PROGRAMA DE TREINAMENTO

DESENVOLVIMENTO DE LDERES DE EQUIPES PARA O COMRCIO E SERVIOS

GILBERTO COLISSI

INTRODUO
Recebi uma ligao que me deixou pensando por longos e profundos minutos. Nestes tempos de medo-do-que-ser-de-mim-na-velhice, desemprego e tantas outras desgraas espantoso que um brasileiro assalariado resolva deixar de lado sua rea de conforto, alis de completo e absoluto conforto e navegar por guas novas, provavelmente difceis e cheias de muitos bichos. Pois , esse meu amigo (aquele que me ligou no primeiro pargrafo), o lder de equipe dos sonhos de qualquer empresa. Sua rea est constantemente inovando, a preocupao com o cliente sempre levada a srio, tica parte integrante do dia a dia, ele competente, capaz, simptico e bem humorado, sua equipe poderosa, verdadeiramente instigada ao desenvolvimento, reconhecida por resultados e ele nunca teve medo de sombra. Na verdade, ele um super lder da rea de telecomunicaes, experiente e capaz. Assim, nada mais natural do que receber uma montanha de propostas para ir para a concorrncia, para fornecedores, para empresas clientes e tambm para permanecer na mesma empresa em uma posio maior e mais desafiadora. A indstria das telecomunicaes est efervescendo: alguns morrendo de medo de perder o emprego e outros, como ele, sendo procurados por muitas e muitas empresas. Voltei a pensar e a tentar entender: Por que pessoas que trabalham por anos a fio sob as mesmas condies tm desempenho to diferente? Se analisarmos qualquer rea de atuao, encontraremos alguns que se destacam vertiginosamente mais que outros. Claro que o ser humano nico em seu conjunto de atitudes, mas para apoiar a reflexo vou escalar as pessoas em alguns times com caractersticas semelhantes: Podemos encontrar algumas pessoas que fazem parte do time da reclamao estagnada: o entusiasmo passa longe, afinal "a empresa ruim, o salrio baixo, o cliente chato, o chefe intransigente" (mas s reclamam no banheiro - e, se depender delas, permanecem na empresa por muitos anos - afinal, "no existe empresa boa"). Outras compem o time do autoterrorismo: a coragem passa longe, afinal "preciso desse emprego, no posso nem pensar em discordar, melhor nem analisar nada, obedeo e pronto." (o interessante que existem autoterroristas em todos os nveis - mesmo na alta direo. No me perguntem como eles chegam l...) Existe um outro time - esse meu amigo est escalado nele - que o time da integridade: so aqueles que se comprometem dos ps cabea com aquilo que esto fazendo e permanecem, durante todo o tempo, sugerindo e implementando mudanas, procurando meios diversos de aprender e aplicar rapidamente tudo o que pode vir a melhorar o ambiente, o produto, a satisfao dos funcionrios e provocar a surpresa boa no cliente. Correm os riscos de decises ousadas, muitas vezes provocando conflitos, mas, sem dvida, fazem a diferena. Eles tm uma fonte prpria de energia e a nascente est localizada bem no fundo de seu corao. Eles somente se dedicam a empreender coisas que acreditam, que combinam com seus

valores pessoais, que faam com que sua relao com o travesseiro seja absolutamente harmnica. Voltando ao meu amigo - deixando de lado por hora as dezenas de outros times existentes que tm um pouco desta e um pouco daquela caracterstica - quero que vocs saibam que ele recusou TODAS as propostas que recebeu, desperdiando assim a oportunidade de um futuro financeiramente mais seguro. Por qu? Porque, para ele, no existia nenhum desafio nestas possibilidades. E o desafio talvez seja o motor de sua fonte. Assim, com 50 anos de idade e plena energia ele vai comear praticamente tudo de novo. Ao invs de ter um aumento ultra-significativo em sua renda, ele escolheu ganhar muito menos do que ganha hoje e correr o risco de nem mesmo ter tanto destaque quanto tinha at ento. Sua deciso baseia-se na crena de que ele poder fazer diferena em um campo muito, muito importante para todos ns. Ele vai fazer mestrado em Ecologia trabalhando com um grupo onde no existem administradores - que a sua formao acadmica - nem profissionais de telecomunicaes. Provavelmente no sabem o que esperar dele, mas ele sabe o que quer: Ter o desafio de contribuir fortemente para um mundo efetivamente melhor. Nestes novos tempos em que as relaes empregado-empregador vm sofrendo profundas transformaes preciso que as empresas que queiram reter seus talentos ou desenvolver novas lideranas se atentem para este ponto:

Qual a fonte de energia que as move? Nem sempre o dinheiro ou a posio na escala hierrquica que servem como estmulo permanncia.
Existem pessoas - muitas pessoas - que esto escaladas como titulares absolutas do time da integridade e para mexer com elas preciso muito mais do que o presente. imprescindvel um futuro onde possamos melhorar a vida das pessoas as quais nos foram confiadas. Estamos neste mundo para servir!

1- A EVOLUO DAS ORGANIZAES

1.1- A EVOLUO DOS CONCEITOS DA ADMINISTRAO NOS LTIMOS ANOS
Reengenharia, Benchmarking, Qualidade total, Gesto do Conhecimento. Eis alguns dos conceitos, fatos e at enganos que marcaram a trajetria da administrao e dos negcios nas ultimas trs dcadas. Nas ultimas dcadas, homens (muitos) e mulheres (ainda poucas) de todo o mundo vm tentando o que muitos consideram impossvel: transformar a gesto dos negcios numa espcie de cincia. Nestes 32 anos, uma infinidade de teorias e de tericos surgiu. Algumas teorias marcaram poca, mudaram rumos, transformaram a vida das empresas e sobretudo das pessoas que fazem o mundo dos negcios. Muitas se provaram erradas, absurdas. Algumas foram mal compreendidas. Todas, de alguma forma, fazem parte da histria recente das corporaes. Nos anos 70 e 80, essa histria retrata a busca pela melhoria da produtividade. uma era marcada pelo kanban, celebrizado no sucesso da japonesa Toyota, e pelo surgimento de estruturas hoje banais, como as centrais de distribuio. Peter Drucker, o pai da administrao moderna, foi o primeiro a vislumbrar o que viria depois, nos anos 90: as teorias se voltam para bens intangveis, como a gesto do conhecimento e o relacionamento com os clientes. tambm a dcada dos gurus e do culto a grandes executivos, cuja personificao mxima Jack Welch, o homem que durante 20 anos comandou a GE, e do domnio da tecnologia. Para onde olhar daqui para frente? Muito provavelmente, para as pessoas. Os trabalhadores do conhecimento sero avaliados e valorizados de acordo com sua habilidade de criar, imaginar, julgar e construir relacionamentos. A BUSCA DA PRODUTIVIDADE 1970 O conceito da teoria das filas, tcnica criada pela indstria americana para calcular o aumento da capacidade de produo quando a ociosidade se aproxima de 10%, chega ao Brasil. Saldos de caixa negativos so a maior ameaa ao prestgio de administradores financeiros. Para ajud-los, os americanos criaram um mtodo simples, o cash flow. Surge o velho e bom fluxo de caixa. 1975 A primeira entrevista de Exame com Peter Drucker, o Pai da Administrao Moderna, ento um senhor de 65 anos, feita em sua casa, em Claremont, na Califrnia. Um de seus ensinamentos tornou-se uma espcie de mandamento permanente do capitalismo: O mercado definido pela demanda, e no pela oferta. Em outra passagem, ele alerta para o surgimento da globalizao: Todos os homens de negcios tem de estar atentos ao fato de que existe uma economia mundial, por mais local e restrito que seja o mercado de seus produtos. 1977 A diversificao surge como alternativa para o crescimento. Duas dcadas depois, o termo estaria praticamente enterrado. A palavra de ordem passaria a ser o foco. 1978 o incio da disseminao do conceito de Planejamento Estratgico, divulgado pelo consultor americano Igor Ansoff. A OBSESSO PELA QUALIDADE 1981 A Anlise de Valor, um mtodo para eliminar custos suprfluos na elaborao de produtos, torn-se popular entre as empresas brasileiras. 1982 publicado o segundo balano social no pas, numa poca marcada por greves e pela tenso nas relaes entre sindicatos e empresas. Plantava-se a semente do que viria a ser conhecido como Responsabilidade Social Corporativa.

 O desempenho de empresas japonesas como Toyota e Sony ajudam William Ouchi, professor de

administrao da Universidade da Califrnia, a vender mais de 1 milho de exemplares do livro Teoria Z, que prega a criao de Empresas Z nascidas no Ocidente, mas com caractersticas da gesto japonesa, como emprego duradouro e responsabilidades coletivas. Dois obscuros funcionrios da McKinsey, Tom Peters e Robert Waterman, inauguram a era dos gurus da administrao com o lanamento do livro traduzido no Brasil como Vencendo a Crise. Cinco milhes de exemplares foram vendidos em tempo recorde. Os executivos estavam vidos por conhecer as razes do sucesso das companhias mais bem administradas dos Estados Unidos. A IBM, que tempos depois quase iria bancarrota, era onipresente em suas pginas. Quase 20 anos depois, Peters viria a pblico para dizer que havia falseado alguns dados presentes no livro. O que o mais espalhafatoso dos gurus no faz para continuar na berlinda. . .

1983 O artigo O que muda (e o que se ganha) com o kanban apresenta a prtica japonesa do just-in-time, que at hoje ajuda a reduzir estoques nas fbricas. A busca por produtividade se transformaria em febre. 1988 A Qualidade Total surge como uma religio no meio corporativo. O Japo, pas que quase destruiu a indstria automobilstica dos Estados Unidos, sua Meca. E os americanos W. Edwards Deming e Joseph Juran, seus grandes missionrios. Seu mantra, nunca contestado desde ento: Fazer certo desde a primeira vez. O IMPRIO DO CONHECIMENTO 1990 A Administrao Participativa abordada numa reportagem de capa. Aparecem os primeiros sinais de que as fronteiras internas cairiam e de que o poder nas empresas sairia das mos de indivduos para as de grupos de trabalho. 1991 Surge no Brasil o conceito de dowsizing, que pouco tempo depois se transformaria num dos captulos mais dramticos da dcada. Apoiado no avano da tecnologia, na busca por custos reduzidos e no aumento da competitividade, foi o argumento para o genocdio corporativo. O pas entra na onda da ISO 9000, um conjunto de normas mundiais usado para garantir a qualidade de produtos e servios. Num prazo de cinco anos, o Brasil se transformaria num dos recordistas mundiais de certificaes umas para valer, outras nem tanto. 1992 Terceirizao passa a ser o termo do momento. Cunhado na empresa gacha Riocell, foi introduzido e disseminado no meio empresarial pelas pginas de Exame. Cpia sem vergonha. Um artigo de capa sobre Benchmarking apresenta o tema: Uma nova tcnica de gesto ensina s empresas como prosperar copiando o que d certo nas outras. Um dos exemplos a ser copiado no item qualidade a Honda. 1993 O mundo dos negcios jamais seria o mesmo depois que os americanos Michael Hammer e James Champy publicaram seu livro-manifesto Reengineering the Corporation. A apologia destruio e reconstruo dos processos inflamou empresas em todo o mundo. A palavra Reengenharia aparece pela primeira vez no pas numa reportagem de capa da revista Exame de agosto de 1993. Em pouco tempo, o termo passaria a significar simplesmente corte de custos e downsizing. Empresas passariam a sofrer de anorexia corporativa e milhes de pessoas no Brasil e no mundo perderiam o emprego em nome das teorias de Hammer um equvoco brutal segundo o prprio. Empowerment o poder dividido em nome dos resultados. As pessoas, enfim, passam a ser vistas como a diferena entre empresas mais eficientes ou menos eficientes. 1995 Depois da terceirizao, a vez da Quarteirizao: o especialista cuida do especialista. A grande novidade da dcada o conceito de Learning Organization, termo criado pelo americano Peter Senge para mostrar a importncia do aprendizado constante nas empresas.

 A cultura empresarial adquire importncia aps a publicao de Feitas para Durar, livro dos americanos Jim

Collins e Jerry Porras. Para os autores, o que determina a supremacia de algumas corporaes sobre outras o compromisso e a consistncia com seus Valores Bsicos.

1996 Voc se lembra da diversificao pregada na dcada de 70? Pois a esquea. O Foco torna-se o norte das empresas. 1998 O crescimento vertiginoso da alem SAP simbolo do fenmeno dos Softwares de Gesto, capazes de cruzar informaes de diversas reas da empresa. O programa inaugura o bilionrio negcio dos pacotes tecnolgicos de gesto. A responsabilidade social passa a fazer parte da agenda estratgica das empresas. 1999 A economia da internet joga por terra muitos dos valores dados pelo taylorismo ao mundo fsico. Idias valem mais do que mquinas. Conhecimento e talento so sinnimos de capital. preciso gerir o intangvel, administrar o conhecimento. A grande questo, at hoje no respondida, qual a melhor forma de fazer isso. O Seis Sigma revoluciona a GE. John F. Welch, CEO da General Electric, prev que este programa economize de 5 a 10 bilhes de dlares ao longo da dcada seguinte, alm de lucros extras. O sistema que permite reduzir a quase zero os defeitos de uma linha de produo nasceu na Motorola, na dcada de 80, e ajudou a notabilizar Welch como o executivo do sculo. O CRM (customer relationship management) a gesto do relacionamento com o cliente, que toma o lugar do produto como centro da corporao ideal. Tornou-se um nicho quase to rentvel para os fabricantes de tecnologia quanto os softwares de gesto. 2000 Fuses, comrcio global e presses sociais fazem que a Gesto Ambiental ganhe uma importncia sem precedentes. 2001 A Governana Corporativa surgiu nos Estados Unidos nos anos 80 e ganha destaque no Brasil com a nova lei das sociedades annimas e no Novo Mercado da Bovespa. O mercado editorial se volta para as inseguranas geradas por um turbilho de transformaes. Lanado em 1998, Quem Mexeu no Meu Queijo?, livro do mdico americano Spencer Johnson sobre como lidar com tantas mudanas, j vendeu mais de 10 milhes de exemplares em 11 idiomas. 2002 Uma das mais novas siglas do mundo corporativo, o PRM (partner relationship management) pretende trazer a lgica do CRM para as relaes com os canais de venda indiretos. Relacionamento , mais uma vez, a tnica da gesto. 2003 Vai saber?????!!!!!!!!...

1.2 OS NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAO (Peter Drucker)

medida que ns avanamos e nos aprofundamos na economia do conhecimento, os pressupostos bsicos de boa parte do que se ensina e se pratica em nome da administrao vo ficando totalmente desatualizados. Como todo executivo experiente j sabe, poucas polticas se conservam atuais pr 20 ou 30 anos. Tampouco conserva sua atualidade por mais tempo do que isso a maioria das premissas referentes economia, aos negcios e tecnologia. No entanto, a maioria de nossos pressupostos relativos s empresas, tecnologia e organizao data de pelo menos 50 anos. Eles j perderam sua atualidade. O universo social no possui "leis naturais" como as que governam as cincias fsicas. Assim, sujeito a mudanas contnuas. Isso significa que as premissas que eram vlidas ontem podem tornar-se invlidas, ou at mesmo totalmente enganosas, num piscar de olhos. Este o impasse que estamos vivendo dentro das organizaes.

Quais so as premissas que esto conduzindo a administrao no caminho errado? Desde os primrdios da reflexo sobre organizaes - ou seja, desde Henri Fayol, na Frana, e Walter Rathenau, na Alemanha, por volta de 1900, dado como certo que existe uma forma correta de organizao. Fayol ditou os seguintes princpios para as organizaes: (j desatualizados): Existe apenas uma maneira certa de organizar uma empresa.

Os princpios da administrao se aplicam apenas s organizaes empresariais. Existe uma nica maneira correta de administrar pessoas. No passado, a maneira correta era o
controle de cima para baixo - a centralizao. Mais tarde, a descentralizao entrou em voga. Hoje, a abordagem de equipe vista como a ideal.

Tecnologias, mercados e finalidades so fixos e raramente se sobrepem. Ou seja, cada

indstria possui uma tecnologia especfica e um mercado especfico.

O mbito da administrao se restringe aos ativos e funcionrios de uma organizao. O trabalho da administrao e "gerir a empresa", e no centrar sua ateno no que acontece
fora da empresa. Ou seja, o foco da administrao interno, no externo.

As fronteiras nacionais definem o ambiente da empresa e da sua administrao.

At o incio da dcada de 80, todas essas premissas eram suficientemente prximas da realidade para serem teis. Deixar de abandon-las em face da realidade em rpida transformao pode levar sua empresa falncia ou sua carreira ao fracasso.

1.2.1- A nica Organizao Correta?

A preocupao com a administrao e seu estudo comeou com o repentino surgimento de grandes organizaes. Um exrcito permanente foi a novidade do final do sculo XIX. Empresas e rgos pblicos governamentais, empregando quadros de funcionrios pblicos, foram outras grandes organizaes que surgiram mais ou menos na mesma poca. E, desde o incio, h mais de um sculo, o estudo da organizao se baseia em uma premissa: a de que existe ou deve existir uma nica forma "certa" de organizao. Essa idia de que existe um modelo que serve para todas as organizaes persiste at hoje. A estrutura organizacional das empresas foi estudada pela primeira vez na Frana, por volta da virada do sculo, por Henri Fayol, presidente de uma das maiores - mas totalmente desorganizada - empresas da Europa, uma mineradora de carvo (mas ele s publicou seu livro em 1916). O que aconteceu na Europa repetiu-se nos Estados Unidos: os primeiros tericos da administrao foram empresrios praticantes - John D. Rockefeller pai, J.P. Morgan e, especialmente, Andrew Carnegie (que exerceu o impacto mais duradouro e ainda merece ser estudado). Um pouco mais tarde, Elihu Root aplicou a teoria da organizao ao Exrcito americano. No foi coincidncia o fato de Root ter sido assessor jurdico de Carnegie. Era a poca em que as organizaes empresariais em escala realmente grande estavam comeando a aparecer, e seus administradores tiveram de desenvolver sua disciplina medida que as empresas avanavam. No havia textos a consultar, no havia consultores. De certo modo, eles aprenderam uns com os outros. Por volta de 1895, Georg Siemens, fundador, em 1870, do Deutsche Bank, adotou os conceitos organizacionais de seu amigo Fayol para salvar a companhia Siemens Electric. A Siemens tinha sido fundada por seu primo Werner Von Siemens (1816-1892), mas estava acfala depois da morte dele e ia mal das pernas. A Primeira Guerra Mundial deixou clara a necessidade de uma estrutura organizacional formal. Administrar dezenas de milhes de soldados e reorientar economias inteiras em torno da produo para a guerra tornou indispensvel organizao formal. A guerra mostrou, porm, que a estrutura funcional defendida por Fayol (e Carnegie) no era a organizao adequada para empreendimentos enormes. A administrao altamente centralizada que propalavam simplesmente no funcionava nessa escala. O processo decisrio tinha de ser redirecionado para escales mais baixos da organizao. Assim, imediatamente aps a Primeira Guerra Mundial, primeiro Pierre S. Du Pont (1870-1954) e depois Alfred Sloan (1875-1966) desenvolveram a descentralizao. Esta no demorou a transformar-se no mantra da administrao, o nico caminho visto como correto. E agora, nos ltimos anos, passamos a defender a equipe como a organizao correta para praticamente qualquer coisa. Mas j deve ter ficado claro que a organizao certa algo que no existe. Existem apenas organizaes, cada uma das quais possui pontos fortes distintos, limitaes distintas e aplicaes especficas. O que j ficou claro, sim, que a organizao no um absoluto. uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando

trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional adequada para determinadas tarefas em determinadas condies e determinadas pocas. Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o "fim da hierarquia". Isso bobagem pura e simples. Em qualquer instituio preciso que haja uma autoridade final, ou seja, um "chefe" - algum que, numa situao de perigo comum, tome a deciso final e possa esperar ser obedecido. ( provvel que toda instituio enfrente uma situao desse tipo, cedo ou tarde.). Se o navio est afundando, o capito no convoca uma reunio - ele d ordens. E, para que o navio possa ser salvo, preciso que todos obedeam a essas ordens, que todos saibam exatamente aonde devem ir e o que devem fazer, e que o faam sem discusso, sem "participao". A hierarquia deve ser aceita sem ser questionada por todos na organizao, a nica esperana de salvao numa crise. Mas a organizao correta para lidar com crises no a organizao apropriada para lidar com todas as tarefas. s vezes a abordagem de equipe a resposta certa. De fato, na indstria farmacutica a abordagem de equipe foi aplicada com sucesso muito antes do atual entusiasmo por ela. Desde mais ou menos 1950, primeiro na Sua e depois nos Estados Unidos, as empresas farmacuticas vm usando equipes para desenvolver e lanar novos medicamentos. Assim que desenvolvida a cincia bsica, pessoal mdico, de manufatura, financeiro, de marketing e especialistas em patentes trabalham em conjunto, em equipes de desenvolvimento. Depois de atingido seu objetivo a equipe s se desfaz quando o medicamento j est no mercado. Henri Fayol tomou como pressuposto bsico a "empresa manufatureira tpica". Nos anos 20, Alfred Sloan organizou cada uma das divises descentralizadas da GM exatamente da mesma maneira. Trinta anos mais tarde, na macia reorganizao da empresa americana General Electric, o mesmo princpio foi aplicado: o de que existe apenas uma maneira de organizar o trabalho. Uma pequena unidade de algumas dzias de pesquisadores, contratados unicamente para desenvolver projetos para a Fora Area americana, seria organizada quase exatamente do mesmo modo que um departamento enorme que empregava vrios milhares de pessoas e produzia uma torradeira e um gerador eltrico. O pequeno grupo de desenvolvimento chegava a ser onerado com gerentes de manufatura, pessoal, financeiro e relaes pblicas. Em qualquer empreendimento, provavelmente at mesmo na empresa manufatureira tpica de Fayol, existe a necessidade de uma srie de estruturas organizacionais diferentes que coexistam. Considere-se a tarefa cada vez mais difcil de administrar as dvidas em moeda estrangeira. Ela requer centralizao total. Nenhuma unidade da empresa pode ser autorizada a lidar com suas prprias dvidas em moeda estrangeira. Mas, na mesma empresa, o atendimento ao cliente, especialmente em reas de alta tecnologia, requer autonomia local quase total, indo muito alm da descentralizao tradicional. Cada um dos funcionrios que prestam atendimento precisa ser o "chefe", com o resto da organizao seguindo suas orientaes.

Assim, existem diferenas enormes em estrutura organizacional, segundo a natureza da tarefa.

Apesar disso, h princpios de organizao que so universais. Um deles, com certeza, que a organizao deve ser transparente. As pessoas precisam conhecer e compreender a estrutura organizacional na qual vo trabalhar. Isso soa bvio, mas muito freqentemente no respeitado na maioria das instituies, at mesmo na instituio militar. Levou algo como 20 anos, por exemplo, para a Fora Area Americana realmente compreender quem deve dar a ltima palavra sobre quando um novo avio est pronto para voar. Acabou ficando claro que o verdadeiro responsvel era o chefe da equipe de sargentos, no o coronel que comanda as equipes de reparos.

1.2.2- Estruturas Organizacionais Mltiplas

Como j fora mencionado, algum na organizao precisa ter a autoridade necessria para assumir o comando em momentos de crise. Tambm um princpio geral vlido para organizaes de todos os tipos que qualquer membro da organizao deve se submeter a apenas um "senhor". sbio o velho provrbio da lei romana segundo o qual um escravo que tem trs senhores um homem livre. um princpio muito antigo das relaes humanas que ningum deve ser sujeito a um conflito de lealdades - e ter mais de um senhor gera exatamente esse tipo de conflito. um princpio estrutural correto ter o menor nmero possvel de camadas, ou seja, ter uma organizao a mais achatada" possvel - mesmo porque a primeira lei da teoria da informao nos diz que "cada rel dobra o rudo e reduz a mensagem pela metade" (tcnica do telefone sem fio). Uma decorrncia disso que todos os indivduos tero de aprender a trabalhar ao mesmo tempo em diferentes estruturas organizacionais. Para algumas tarefas, tero de trabalhar em equipe. Para outras, vo trabalhar numa estrutura de comando e controle. O mesmo indivduo que chefe em sua prpria organizao parceiro numa aliana ou at mesmo scio minoritrio numa joint venture. Pense nos seguintes termos: o executivo do futuro vai precisar de uma caixa de ferramentas repleta de estruturas organizacionais. Ele ter de selecionar a ferramenta apropriada para cada tarefa especfica. Isso significa que ele ter de aprender a usar cada uma dessas ferramentas e entender qual delas funciona melhor para cada tarefa.

Hoje, a premissa mais generalizada que existe apenas um tipo de equipe - podemos cham-la de "banda de jazz -, em que cada participante faz o que ele, ou ela, sabe fazer, mas, juntos, produzem msica de alta qualidade. Na realidade, existem pelo menos meia dzia - talvez uma dzia - de equipes muito diferentes, cada uma com sua prpria rea de aplicao, cada uma com suas prprias limitaes e dificuldades, cada uma exigindo uma administrao diferente. Eis alguns exemplos de equipe: A equipe funcional de modelo antigo o tipo que prevalece nas lojas de departamentos. As diferentes sees - de compras, vitrines, promoo e publicidade, vendas - no trabalham juntas, e nenhum de seus integrantes jamais desempenha a tarefa de um membro de outra seo, exceto em raros momentos de crise. A vantagem dessa equipe que cada membro pode ser treinado para uma funo especfica, como feito com os cobradores de falta e de escanteio num time de futebol. E cada membro pode ser medido e avaliado em comparao com metas claras e especficas. Seus pontos fracos so: rigidez, demora para modificar qualquer coisa e o perigo de que cada grupo esteja voltado exclusivamente a sua prpria funo. Ele far seu prprio trabalho bem, mas no se preocupar com o desempenho global da organizao. Outro tipo de equipe aquele exemplificado pela alta direo das grandes empresas alems. Normalmente, cada um de seus integrantes tem uma rea de responsabilidade claramente definida, na qual ele (ainda so muito raros os casos em que "ela") o chefe. Essa rea pode ser funcional engenharia - ou geogrfica - por exemplo, a Amrica do Norte. Normalmente, a pessoa encarregada de uma rea desse tipo nem sequer consulta seus colegas sobre as decises que vai tomar em sua rea; ela apenas as relata. Mas existe um "coordenador", freqentemente uma pessoa eleita pelo conselho de administrao. Ele tambm tem uma rea que sua especialidade, mas, alm disso, pode dar a ltima palavra, especialmente quando o grupo apresenta discordncias internas. um pouco como o regente de uma boa orquestra: ele quem d a partitura que ser tocada. Mas cada msico toca seu prprio instrumento. Existem muitos outros tipos de equipe. Mas, a no ser que decifremos, e rapidamente, para qual tipo de trabalho uma equipe adequada e para qual ela no adequada, as equipes passaro a ser desacreditadas, vistas como apenas mais uma tendncia passageira. QUAL O PAPEL DO EXECUTIVO-CHEFE EM TUDO ISSO? Duvido que algum queira afirmar que realmente sabemos organizar o mais alto cargo executivo, quer seja numa empresa, numa universidade, num hospital ou at mesmo numa igreja moderna. Falamos sem parar em equipes, e todos os estudos chegam concluso de que o mais alto cargo executivo requer uma equipe. Mas nesse ponto que a retrica se distancia inteiramente da realidade, e que ns praticamos o mais radical culto personalidade dos executivos-chefes super-homens: Bill Gates, Jack Welch e Ermrio de Moraes. Mas como essas pessoas foram escolhidas, quem vai suceder-lhes - e por meio de que processo? Quais so as salvaguardas que garantem que o sucessor ser a melhor pessoa para ocupar aquele cargo? As pessoas do pouca ateno ao processo sucessrio, mas ele, na verdade, o teste final da boa administrao.

1.2.3- O nico Jeito Certo?

Em seu livro O Lado Humano das Empresas (1960), Douglas McGregor afirmou que as direes das empresas tm de optar entre duas, e apenas duas, maneiras diferentes de administrar pessoas: a "teoria X" e a "teoria Y". A primeira parte da premissa de que as pessoas no querem trabalhar - logo, precisam ser coagidas e controladas. A segunda presume que elas realmente querem trabalhar e precisam apenas motivao adequada. McGregor dizia que a teoria Y a nica vlida. A viso prevalecente continua sendo a de que as pessoas realmente precisam ser administradas, quer de uma maneira, quer de outra. Alguns anos mais tarde, Abraham H. Maslow (1908-1970) mostrou em seu livro Eupsychian Management, de 1962 (reeditado em 1998, sob o ttulo Maslow on Management) demonstrou conclusivamente que diferentes pessoas precisam ser administradas de diferentes maneiras. Todas as outras premissas sobre pessoas em organizaes e sua administrao se baseiam nessa premissa fundamentalmente errnea de que existe apenas uma maneira correta de administrar pessoas. Uma dessas premissas que as pessoas que trabalham para uma organizao o fazem em tempo integral e dependem dela para seu sustento. Outra premissa que as pessoas que trabalham para uma organizao so subordinadas, das quais se espera que faam o que lhes mandado e praticamente nada mais. H 70 anos, quando essas premissas primeiro foram formuladas, durante e no final da Primeira Guerra Mundial, elas se aproximavam suficientemente da realidade para ser consideradas vlidas. Hoje em dia, so todas insustentveis. Uma minoria muito grande da fora de trabalho - que cresce sem parar - composta de funcionrios que no trabalham em regime de perodo integral. Eles trabalham para firmas terceirizadas. que podem ser desde firmas de faxina at empresas de processamento de dados. As grandes montadoras de automveis e caminhes montam

veculos que, cada vez mais, so feitos de peas fabricadas por fornecedores, de modo que a maior parte do trabalho embutido em seu produto feita por pessoas que no trabalham diretamente para elas. A mesma coisa se aplica rea dos computadores. Outros integrantes da fora de trabalho da organizao podem ser indivduos que trabalham por perodos contratuais fixos; esse freqentemente o caso das pessoas de maior conhecimento especializado, logo, as que tm maior valor. Mesmo quando empregadas em tempo integral, cada vez menos pessoas so subordinadas, mesmo quando ocupam cargos de nvel bastante baixo. Cada vez mais, so trabalhadores de conhecimento. O trabalhador de conhecimento no pode ser administrado como subordinado: um scio. Pode ser scio jnior ou snior, mas no subordinado ou superior. Essa diferena no superficial. Depois de ultrapassar a etapa do aprendizado, o trabalhador de conhecimento precisa saber mais sobre seu trabalho do que seu chefe sabe - se no, qual seria sua utilidade? A prpria definio de trabalhador de conhecimento a de algum que sabe mais sobre seu trabalho do que qualquer outro integrante da organizao. Por exemplo, o engenheiro que faz o atendimento a um cliente no sabe mais sobre o produto do que o gerente de engenharia. Mas sabe mais sobre o cliente - e isso pode ser mais importante do que o conhecimento do produto. O meteorologista que trabalha numa base area ocupa um cargo muitssimo inferior ao do comandante da base area. Mas sua utilidade vem do fato de ele saber infinitamente mais sobre a previso do tempo do que o comandante sabe. Assim, um executivo no est apenas sendo corts quando se refere a um funcionrio como "scio". Est apenas admitindo um fato real. O diretor de marketing pode ter subido toda a hierarquia de vendas e saber muito sobre o assunto, mas sabe pouco sobre pesquisa de marketing, poltica de preos, embalagem, atendimento ao cliente, previso de vendas. Assim, impossvel para ele dizer aos especialistas do departamento de marketing o que devem fazer. Nesse sentido, esses especialistas so scios, no subordinados. A mesma coisa se aplica ao administrador de um hospital ou ao mdico diretor do hospital com relao aos funcionrios que trabalham no laboratrio clnico ou na unidade de fisioterapia. Em outras palavras, o relacionamento entre eles se assemelha muito mais quele existente entre o regente da orquestra e os msicos que tocam os diferentes instrumentos. O regente pode nem saber tocar um violino, mas o xito de seu trabalho depende da qualidade de seus scios, os msicos. E, assim como uma orquestra pode sabotar o mais capaz dos maestros - especialmente se ele tambm for o mais autocrtico -, uma organizao do conhecimento no ter dificuldade em sabotar at mesmo o mais capaz dos superiores, especialmente se for o mais autocrtico deles. O que isso significa que mesmo os funcionrios em tempo integral precisam ser administrados como se fossem voluntrios. Nesse ponto, a grande empresa tpica tem muito a aprender com o Exrcito da Salvao ou com a Igreja Catlica. A motivao dos funcionrios, especialmente dos funcionrios do conhecimento, a mesma dos trabalhadores voluntrios. Como sabido, os voluntrios ganham mais satisfao com seu trabalho do que os funcionrios pagos, precisamente pelo fato de no receberem salrio. Eles precisam sobretudo de um desafio. Precisam conhecer a misso da organizao e acreditar nela. Precisam de treinamento contnuo. Precisam ver resultados. A concluso implcita que os funcionrios precisam ser administrados como se fossem scios - e no apenas em teoria. A definio de sociedade que todos os scios so iguais. Tambm faz parte da definio de sociedade que os scios no podem receber ordens. Eles tm que ser persuadidos. Cada vez mais, portanto, a administrao de pessoas um trabalho de marketing. E no marketing no se comea perguntando "o que queremos?" Comea-se perguntando: "O que a outra parte quer? Quais so seus valores? Quais so suas metas? O que ela v como sendo resultados?". E isso no a teoria X, nem a teoria Y. Nem qualquer outra teoria especfica de administrao de pessoas. algo que vai alm dessas teorias e que envolve o alinhamento das metas dos funcionrios com as da organizao e vice-versa. Nos pases desenvolvidos, a administrao de pessoas vai ganhar importncia cada vez maior, na medida em que a nica vantagem competitiva que esses pases ainda podem esperar ter a produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. A produtividade do trabalhador do conhecimento ainda baixssima. Ela provavelmente no melhorou nos ltimos 100 ou mesmo 200 anos - pela simples razo de que ningum empreendeu a tarefa de tentar melhor-la. Todo o trabalho que temos feito com a produtividade tem sido feito com o trabalhador manual. Para isso ser preciso, sobretudo, mudar nossos pressupostos relativos ao que constitui administrao. No se "administram" pessoas, como se presumia anteriormente, lideram-se pessoas. Para maximizar o desempenho delas, a soluo capitalizar sobre seus pontos fortes e seu conhecimento, e no procurar for-las a adequar-se a modelos previamente definidos.

1.2.4- O Fim das Fronteiras Tecnolgicas

Nos primrdios da Revoluo Industrial, quando a indstria txtil foi criada a partir de antigas indstrias familiares, presumia-se - e era uma premissa totalmente vlida - que a atividade tinha sua tecnologia prpria e singular. A

mesma coisa se aplicava minerao de carvo e s outras indstrias que surgiram no final do sculo XVIII e primeira metade do sculo XIX. Essas tecnologias no se sobrepunham muito. O alemo Werner Von Siemens (l816-1892) construiu uma das primeiras organizaes industriais em grande escala. Para isso, baseou-se no fato de compreender seu funcionamento. Em 1869, para conquistar uma vantagem na tecnologia utilizada por sua indstria, contratou o primeiro cientista formado em universidade para inaugurar um moderno laboratrio de pesquisas. Desse laboratrio nasceram as indstrias qumicas e eltricas alems, que assumiram a posio de liderana mundial porque desenvolveram a melhor tecnologia. Da compreenso dessa necessidade da indstria - a pesquisa especfica - nasceram todas as outras grandes empresas lderes mundiais em outras reas no ligadas qumica: automotiva, telefnica e, mais tarde, a farmacutica e a dos computadores. Durante o sculo XIX e a primeira metade do sculo XX, era possvel dar como certo que as tecnologias estranhas a uma indstria exerceriam impactos mnimos sobre aquela indstria. Quem conhecesse bem sua prpria tecnologia prosperava. No havia necessidade de tcnicos siderrgicos para se manterem atentos aos avanos na rea da aeronutica, por exemplo, ou grfica. Essa especificidade por indstria formou a base daquele que viria a ser provavelmente o mais bem sucedido de todos os grandes laboratrios de pesquisas dos ltimos 100 anos, o Bell Labs. Fundado no incio da dcada de 20 como parte da AT&T, at o final dos anos 60 o Bell Labs produziu praticamente todos os novos conhecimentos e todas as novas tecnologias de que a indstria telefnica precisou. Mas essa ateno exclusiva a sua prpria indstria acabou custando caro ao Bell Labs - e sua empresa me. A maior conquista cientifica do Bell Labs foi o transistor. As principais utilizaes do transistor estavam fora do sistema telefnico, e a direo do laboratrio tinha pouco interesse ou conhecimento do que se passava fora de sua rea. Resultado: a grande inveno do Bell Labs foi vendida a todos os interessados pela quantia pfia de 25.000 dlares. O fato de a Sony, a Intel e a Compaq serem grandes empresas hoje se deve em grande medida miopia do Bell Labs, j que elas e centenas de outras empresas bem sucedidas ganharam muito dinheiro com o transistor. O Bell Labs simplesmente no percebeu que o mundo havia mudado e que os muros tecnolgicos que antes separavam as indstrias haviam cado por terra. Hoje, se voc quiser sobreviver, tem de esquecer a grande sacada do velho Siemens. A premissa inicial correta hoje que as tecnologias que provavelmente vo exercer o maior impacto sobre uma empresa e suas indstrias so tecnologias externas a seu prprio campo. Assim, as coisas que revolucionaram o sistema telefnico, tais como o sistema de comutadores digitais ou o cabo de fibra ptica, no saram do Bell Labs. Saram de tecnologias que no tinham nada a ver com telefonia. Diferentemente das tecnologias do sculo XIX, as tecnologias de hoje no percorrem caminhos paralelos e distintos. Elas se cruzam a toda hora. Como elas se cruzam, os muros que antes definiam as indstrias caem por terra. Antes, as empresas competiam dentro de um mesmo setor. Hoje, so setores que competem com setores. O ao compete no apenas com o alumnio, mas com o plstico produzido por companhias petrolferas e qumicas. Os computadores comearam como ferramenta de engenharia e mais tarde viraram aparelhos para armazenar dados. Hoje, so tanto parte da indstria das comunicaes quanto a AT&T. Foi s depois da Segunda Guerra Mundial que se tornou claro que as utilizaes finais no esto ligadas exclusivamente a um determinado produto ou servio. Essa tendncia comeou com a invaso do plstico na rea antes ocupada pelo ao e pelo vidro. Acabamos por compreender que a necessidade nica, mas que o meio de satisfaz-la diversificado. A administrao de empresas que se esquecer disso no durar muito neste mundo. At o fim dos anos 20, a notcia era basicamente monoplio do jornal, inveno do sculo XVIII que teve seu crescimento maior no incio do sculo XX, com a alfabetizao universal e a criao de grficas velozes. Hoje, a necessidade de notcias satisfeita no s por tinta impressa sobre papel, mas tambm pela televiso, pelo rdio e pela Internet. Embora o Wall Street Journal domine tranqilamente o mercado de notcias comerciais e de negcios dirios em formato impresso, ningum pode dizer que ele monopolize essa rea. bom que os administradores compreendam as implicaes de tudo isso para eles. A informao no exclusiva de nenhuma indstria ou ramo especfico. Ela tampouco tem uma s finalidade, e nenhuma finalidade requer apenas um tipo especfico de informao. Uma implicao disso que os no clientes so to importantes quanto os clientes, quando no mais, porque so clientes potenciais. Poucas instituies so fornecedoras de uma parcela to grande quanto 30% de um mercado. Em outras palavras, existem poucas instituies para as quais os no-clientes no representam pelo menos 70% de seu mercado potencial. E, no entanto, poucas instituies sabem qualquer coisa sobre os no-clientes algumas delas nem sabem que eles existem, muito menos quem so. E um nmero menor ainda delas sabe por que eles no so clientes. No entanto, com os no-clientes que as transformaes sempre se iniciam. O declnio acelerado das lojas de departamentos americanas nas dcadas de 70 e 80 no foi provocado pelo abandono dos clientes. Os 30% de donas de casa americanas que eram clientes permaneceram fiis s lojas, mas o novo grupo de mulheres trabalhadoras de boa instruo que estava surgindo no pas no adotou o hbito de freqentar as lojas de departamentos. Essas mulheres no tinham tempo para isso. Como no eram clientes, as lojas de departamentos no deram ateno a elas. Mas quando elas passaram a formar a maior parte da classe mdia abastada, j era tarde demais para as lojas de departamentos conquistarem sua lealdade. Ao preocupar-se

apenas em satisfazer a sua clientela constante, essas cadeias varejistas acabaram atendendo a uma clientela em processo de extino. Nossa experincia mostra que o cliente nunca compra o que o fornecedor vende. O valor, para o cliente, sempre algo fundamentalmente diferente daquilo que o fornecedor v como valor ou qualidade. Essa mxima se aplica tanto a empresas quanto a universidades ou hospitais. Considerem-se as megaigrejas evanglicas, que crescem rapidamente nos Estados Unidos desde 1980 e que, com certeza, constituem o mais importante fenmeno social americano dos ltimos 30 anos. Hoje, j existem cerca de 20 000 dessas igrejas. Enquanto as igrejas tradicionais vm decaindo sem parar, as megaigrejas no param de crescer. Elas esto crescendo porque perguntaram O que valor para as pessoas que no freqentam a igreja? e encontraram as respostas que as igrejas mais antigas haviam deixado de oferecer. Descobriram que o valor, para o consumidor de servios de igreja, algo muito diferente daquilo que as igrejas ofereciam tradicionalmente. O maior valor para os milhares de pessoas que hoje lotam as megaigrejas, tanto nos dias de semana quanto aos domingos, uma experincia que, muito mais do que ritual, espiritual. Finalmente, a administrao ter de aprender que a compreenso do mercado comea pela compreenso de como os consumidores distribuem sua renda disponvel - coisa que os economistas vm dizendo h 100 anos. Quando foi lanada a televiso, no incio da dcada de 50, o maior executivo da indstria eletrnica japonesa afirmou (num discurso feito em Nova York em 1952) que "o Japo no ter televiso por muitos, muitos anos ainda; os japoneses simplesmente no tm dinheiro para comprar televisores". Dois anos mais tarde, a penetrao da TV no Japo era quase to grande quanto nos Estados Unidos. Cinco anos depois, toda residncia japonesa, por mais humilde que fosse, j contava com seu aparelho de TV. O fato de no disporem de renda extra no impediu os japoneses de comprar TVs. Para eles, no se tratava de mais um produto qualquer. Eles passaram a destinar uma parte cada vez maior de sua receita compra de televisores, porque a TV lhes dava acesso a um mundo do qual estavam isolados h sculos. No era um produto, e sim todo um novo modo de vida. O aparelho de fax foi inventado nos Estados Unidos, tanto assim que at hoje todos os fabricantes de fax pagam royalties ao inventor americano original. No entanto, essa manufatura dominada por empresas japonesas. Os fabricantes americanos perderam uma chance de faturar com o fax porque no haviam compreendido aquilo que o advento da televiso mostrou aos japoneses. Os americanos fizeram pesquisas de mercado que mostraram que as pessoas no pagariam o alto custo das mquinas de fax originais apenas para poupar dinheiro com o correio. Mas os japoneses, recordando o que acontecera com a TV, compreenderam que os consumidores mostram uma disposio quase infinita de transferir receita disponvel para telecomunicaes, mesmo que isso signifique economizar em outras reas de suas vidas. Eles lanaram o aparelho de fax, e poucas coisas na histria econmica do mundo tiveram uma aceitao to rpida e universal quanto ele. A moral da histria que nem a tecnologia, nem sua utilizao final, constituem bases para uma poltica de administrao. As bases desta devem ser os valores dos consumidores - no caso acima citado, o fascnio e a preferncia deles pela comunicao veloz proporcionada pelo fax, em detrimento do servio postal, o mais lento.

1.2.5- O Fim do Comando e Controle

A administrao, tanto na teoria quanto na prtica, trata da entidade legal, do empreendimento individual, quer este seja uma empresa, um hospital, uma universidade ou uma organizao assistencialista. O conceito tradicional de administrao se baseia no comando e controle, e comando e controle so definidos em termos legais. O executivo-chefe de uma empresa, o bispo de uma diocese, o administrador de um hospital, todos exercem autoridade de comando e controle dentro dos limites legais de sua instituio, mas no fora dela. O presidente da General Motors pode dizer a centenas de milhares de pessoas o que fazer. No pode dar ordens a ningum fora da GM. Foi h quase 100 anos que pela primeira vez ficou claro que a definio legal no basta para administrar um grande empreendimento. Para conseguir rendimento mximo a um custo mnimo, a administrao precisava organizar o processo econmico em toda a cadeia de produo. Precisava exercer autoridade alm dos limites legais de sua prpria organizao. Costuma ser atribuda aos japoneses a inveno do keiretsu, o conceito de administrao pelo qual os fornecedores de uma empresa so ligados a seu cliente principal no que diz respeito ao planejamento, desenvolvimento de produtos, controle de custos e assim por diante. Assim, embora a direo da Toyota possa no exercer autoridade legal sobre um fornecedor de pra-choques, as duas administraes trabalham em cooperao estreita para combinar a produo, o controle de custos e as pesquisas. Na verdade, porm, o keiretsu uma criao muito mais antiga, e americana. Ela remonta a mais ou menos l9lO e ao homem que primeiro percebeu o potencial do automvel de virar uma grande indstria: William C. Durant (18611947). Foi Durant quem criou a General Motors, adquirindo montadoras menores e bem-sucedidas, como a Buick, e fundindo-as em uma nica grande empresa automotiva. Alguns anos depois, Durant se deu conta de que precisava incluir os principais fornecedores em sua corporao. Ele comeou a comprar e fundir com a General Motors um fabricante de acessrios aps outro. Terminou, em 1920, por adquirir a Fisher Body, maior fabricante nacional de carrocerias de automveis.Com essa aquisio, a General Motors passou a ser dona dos fabricantes de 70% dos componentes de seus automveis - e se tornou de

longe a mais integrada das grandes empresas mundiais. Durante vinte e poucos anos, a GM desfrutou de uma vantagem de custos da ordem de 30% em relao a todas as suas concorrentes, incluindo a Ford e a Chrysler. Mas o keiretsu praticado por Durant colocou os fornecedores dentro do contexto legal da GM, sua zona de comando e controle. Durant havia planejado cuidadosamente para assegurar a competitividade das fornecedoras de autopeas de propriedade da GM. Cada uma delas (com a nica exceo da Fisher Body) tinha de vender 50% de sua produo para fora da GM, ou seja, para montadoras concorrentes, como a Packard, a Studebaker e a Nash. Sem contar com um mercado garantido para metade de sua produo, as divises da GM eram obrigadas a se manter sempre atentas a seus custos e sua qualidade. Mas, depois da Segunda Guerra Mundial, muitas das montadoras concorrentes desapareceram - e, com elas, desapareceu o fator de incentivo competitividade das divises de autopeas pertencentes integralmente General Motors. Alm disso, com a sindicalizao dos trabalhadores da indstria automotiva, em 1936-37, os altos custos trabalhistas das unidades montadoras foram impostos s divises de autopeas da GM, colocando-as em desvantagem de custos em comparao com as fornecedoras independentes e no-sindicalizadas. Desse modo, o keiretsu criado por Durant passou de vantagem tremenda para tremendo abacaxi. O erro de Durant foi trazer suas fornecedoras/scias para dentro de sua rbita de comando e controle. A empresa seguinte a aplicar o keiretsu - e provavelmente a mais bem-sucedida nessa rea at hoje - foi a inglesa Marks & Spencer, que, a partir do incio da dcada de 30, integrou praticamente todos seus fornecedores em seu prprio sistema de administrao, mas por meio de contratos, mais do que da posse direta dessas companhias. Foi o modelo da Marks & Spencer que os japoneses copiaram na dcada de 60, e foi esse que deu to certo para eles. O keiretsu, quer seja japons, britnico ou americano, baseado no poder. A Sears, Roebuck, a Marks & Spencer ou a Toyota possuem poder econmico enorme, avassalador. O keiretsu no uma parceria entre iguais. Cada vez mais, porm, a cadeia econmica est juntando parceiros genunos. Isso se aplica parceria entre uma empresa farmacutica e a faculdade de biologia de uma grande universidade de pesquisas. Aplicam-se as joint ventures por meio das quais a indstria americana ingressou no Japo, depois da Segunda Guerra Mundial. Hoje em dia, at mesmo uma empresa minscula pode se tornar parceira genuna de uma empresa maior, e no apenas ser dependente desta. Tome-se o caso das parcerias existentes entre empresas qumicas e farmacuticas e companhias que trabalham com gentica, biologia molecular ou eletrnica mdica. Essas companhias que atuam na rea das novas tecnologias podem ser pequenas - muitas vezes, so pequenas mesmo. Pode lhes faltar capital, mas possuem tecnologia independente e no encontram dificuldade para se colocar em p de igualdade com o parceiro maior. Elas so as parceiras principais quando o assunto tecnologia. Elas, e no a empresa farmacutica ou qumica muito maior, podem escolher com quem se aliar. A mesma coisa se aplica em grande medida informtica e tambm rea financeira. Quando essas companhias formam parcerias, a maior no necessariamente traz a menor para dentro de sua rea de comando e controle. O que preciso, portanto, uma redefinio do mbito da administrao. A administrao precisa englobar o processo inteiro. Para empresas, isso significa o processo econmico inteiro. na rea da sade nos Estados Unidos que avanamos mais na administrao do processo inteiro. A Organizao do Atendimento Sade (HMO -Health Maintenance Organization) constitui uma tentativa - uma primeira e, por enquanto, no muito bem-sucedida - de colocar o processo inteiro de atendimento sade sob uma administrao em sistema de parcerias. Essa administrao no "dona" de mdicos. No "dona" de hospitais ou clnicas. Mas supervisiona todos eles, enquanto elementos que integram o fornecimento de atendimento sade em grande escala. A mesma coisa que a HMO est fazendo na rea de atendimento sade ter de ser feita em muitas outras reas (incluindo, imagino, a educao), sobretudo no campo das empresas. O que tanto o keiretsu quanto a HMO nos ensinaram que a administrao do futuro ter de ser operacional, e no apenas legal, em seu mbito de ao.

1.2.6- Tirando o Nacional do Multinacional

Ainda se presume, de modo geral, na disciplina da administrao - e quase sempre se d como certo em sua prtica - que as fronteiras nacionais ainda definem o ambiente no qual as empresas operam. Essa premissa subjacente at mesmo para a "multinacional" tradicional. Multinacional no chega a constituir novidade. Antes da Primeira Guerra Mundial, a produo mundial de bens manufaturados e servios financeiros era multinacional em uma parte to grande quanto a que hoje. Em 1913, a maior empresa de um setor, quer este fosse manufatureiro, quer financeiro, tinha uma parcela to grande de suas vendas feitas fora de seu pas quanto as que obtinha vendendo dentro dele. O que mudou no mundo real, mesmo que ainda no tenha mudado nas premissas com as quais operam as administraes, o fato de essas fronteiras nacionais terem perdido sua relevncia. Examinemos a multinacional mais antiga. Na medida em que produzia fora de suas prprias fronteiras nacionais, ela produzia dentro das fronteiras nacionais de outro pas. Simplesmente possua uma empresa em outro pas. Por exemplo, a maior fornecedora de material de guerra para o Exrcito italiano durante a Primeira Guerra Mundial foi uma companhia jovem e em rpida ascenso chamada Fiat, de Turim. A Fiat produzia os automveis e

caminhes de que o Exrcito italiano precisava. A maior fornecedora de material de guerra do Exrcito austrohngaro na Primeira Guerra Mundial tambm era uma companhia chamada Fiat - em Viena. Ela fornecia todos os automveis e caminhes usados pelo Exrcito austro-hngaro. Subsidiria de propriedade integral da empresa italiana, a Fiat austraca era uma rplica da Fiat italiana, embora fosse vrias vezes maior do que esta. Seus projetos vinham de Turim. Tudo o mais era fabricado ou comprado na ustria. Todos os produtos eram vendidos na ustria. E todos os funcionrios, incluindo o executivo-chefe, eram austracos. Quando a ustria e a Itlia tornaram-se inimigas na Primeira Guerra Mundial, tudo o que a Fiat austraca precisou fazer foi mudar sua conta bancria. Fora isso, continuou funcionando como sempre funcionara. Era, na verdade, uma empresa separada. Hoje em dia, as multinacionais j no so organizadas dessa maneira. At pouco tempo atrs, as duas subsidirias europias da General Motors, a Opel, na Alemanha, e a Vauxhall, no Reino Unido, eram empresas separadas. Hoje, a GM tem uma companhia europia que desenha, produz e vende em toda a Europa e tambm dirigida a partir de uma sede europia. A GM Europa tambm produz na Amrica do Sul e na sia - e vende nos Estados Unidos. A GM Estados Unidos, por sua vez, desenha e fabrica cada vez mais produtos para a GM Europa, a GM Brasil, e assim por diante. Os motores podem ser produzidos em um pas, as carrocerias em outro, a parte eletrnica num terceiro. Hoje, no apenas a empresa mas tambm os prprios carros so multinacionais As seguradoras mundiais - a maior de todas elas hoje a alem Allianz - esto, cada vez mais, transferindo suas principais atividades, tais como o atendimento de pedidos de pagamento e, sobretudo, os investimentos, para instalaes centrais que fazem o trabalho para todas as companhias do grupo, onde quer que estas se localizem. Cada vez mais, as indstrias posteriores Segunda Guerra Mundial, tais como a farmacutica e a de informtica, nem sequer so organizadas em unidades nacionais e internacionais, como a GM e a Allianz ainda so. So administradas como um sistema mundial no qual cada uma das tarefas distintas - pesquisa, projeto, engenharia, desenvolvimento, testes e, cada vez mais, manufatura e marketing - organizada de maneira transnacional. E claro que essa nova realidade causa srios problemas. Qual a nacionalidade de uma transnacional? Isso est se tornando, cada vez mais, um problema tambm para algumas universidades, j que muitas delas, especialmente as americanas, formam parcerias com universidades europias ou asiticas, ou abrem filiais nesses continentes. As universidades europias e asiticas (especialmente japonesas), por sua vez, abrem filiais nos Estados Unidos ou formam parcerias com universidades americanas para trabalhar em conjunto em uma srie de campos. Existem problemas novos e muito reais relativos a investimentos, impostos e propriedade. Em caso de guerra, essas questes criariam problemas tremendos relacionados ao tratamento de instituies estrangeiras. O que voc faria se seu laboratrio de pesquisa estivesse em um lado na guerra e a fbrica que produz aquela linha de produtos estivesse do outro? Tambm para a administrao, as novas realidades criam problemas que ainda no foram resolvidos. Cada vez mais, as empresas - e no apenas as grandes - se organizam por reas de trabalho, mais do que geograficamente. Quais so os relacionamentos entre essas diferentes unidades? Como elas trabalham em conjunto? Qual a jurisdio de cada uma? Quem resolve os conflitos entre elas? So, todas, perguntas para as quais ainda no temos respostas satisfatrias. Mas sabemos qual a nova realidade: a administrao j no se pauta por fronteiras nacionais. O mbito da administrao no pode mais ser definido politicamente. As fronteiras nacionais vo continuar sendo importantes, mas como limites impostos prtica da administrao, no como fatores que definem essa prtica.

1.2.7- Colocando o Mundo Dentro da Organizao

Todas as premissas tradicionais que examinamos aqui se baseiam numa premissa ainda maior: a de que a rea de atuao da administrao dentro da empresa; que o principal trabalho da administrao gerir a organizao. Hoje em dia isso tampouco verdade. Essa premissa leva a uma distino entre administrao e esprito empreendedor, quando este sem aquela seria incompreensvel. Ela traa uma distino artificial entre as funes de administrao e inovao. Essa diviso no faz sentido nenhum. Um empreendimento que no inova, quer se trate de uma empresa ou de qualquer outra instituio, no sobrevive por muito tempo. Isso se aplica at mesmo a mais antiga instituio do mundo, a Igreja Catlica Romana. Ela vista como a mais conservadora, e se orgulha de no ser dada a mudanas rpidas. Mas tambm ela j inovou com freqncia e mudou para acompanhar as transformaes do mundo. Ela gerou os beneditinos, no sculo V, quando os brbaros invadiram o Imprio Romano; os franciscanos e dominicanos, sete sculos mais tarde, quando as cidades ressurgiram na Idade Mdia; os jesutas no sculo XVI, como resposta Reforma Protestante, e assim por diante. A implicao disso tudo para a administrao muito clara: as foras que exercem maior influncia sobre as organizaes vm de fora delas, no de dentro. As novas ordens catlicas surgiram no porque a organizao catlica precisava delas, mas porque os acontecimentos advindos na sociedade as tornaram necessrias. O movimento Metodista no protestantismo explodiu quase espontaneamente em meados do sculo XVII, no por razes teolgicas, mas como resposta carncia social das classes mais pobres na Gr-Bretanha e nos Estados Unidos. Essas religies sobreviveram, em suma, porque inovaram em reao s transformaes sociais. Deveria ter sido bvio desde o incio que administrao e esprito inovador constituem apenas duas dimenses diferentes da

mesma tarefa. Um empresrio inovador que no aprender a administrar no vai durar muito tempo. Uma administrao que no aprender a inovar, tampouco. Toda instituio - e no apenas as empresas - precisa embutir em sua administrao cotidiana quatro atividades empreendedoras que percorrem caminhos paralelos: O abandono organizado de produtos, servios, processos, mercados, canais de distribuio e assim por diante que no mais constituam uma alocao tima de recursos. Essa a primeira disciplina empreendedora em qualquer situao dada. Organizar-se em vista do aperfeioamento sistemtico e contnuo (o que os japoneses chamam de kaizen). Ter em vista a explorao sistemtica e contnua, especialmente, de seus xitos. preciso construir um amanh diferente, baseado num hoje j testado e comprovado. Organizar a inovao sistemtica - ou seja, criar um amanh diferente, que torne obsoletos os produtos hoje bem-sucedidos e os substitua por outros. Saliento que essas disciplinas no so apenas desejveis. So condies para a sobrevivncia nos dias de hoje. As ferramentas que moldamos originalmente para levar o exterior para o interior foram todas penetradas pelo foco interno da administrao. Transformaram-se em ferramentas usadas para capacitar a administrao a ignorar o exterior. Pior ainda, so usadas para fazer a direo acreditar que pode manipular o que exterior e direcion-lo para as finalidades da organizao. Tome-se o caso do marketing. Esse termo foi cunhado h 50 anos para enfatizar que o objetivo e os resultados de uma empresa esto inteiramente fora dela. O marketing ensina que so necessrios esforos organizados para levar uma compreenso do ambiente externo - da sociedade, da economia e do cliente - para o interior da organizao e para transform-la numa base para estratgia e polticas. No entanto, o marketing raramente desempenhou essa tarefa grandiosa. Em lugar disso, transformou-se numa ferramenta de apoio s vendas. Ele no comea perguntando "Quem o cliente?", mas sim "O que queremos vender?". direcionado a conseguir que as pessoas comprem as coisas que voc quer produzir. Isso significa virar as coisas pelo avesso. Foi assim que a indstria americana perdeu o ramo dos aparelhos de fax. A pergunta deveria ser: "Como podemos produzir as coisas que os consumidores querem comprar?". A ascenso da tecnologia de informtica, nas ltimas dcadas, veio agravar essa focalizao para dentro da administrao, e no abrand-la. At agora, bem possvel que a informtica tenha prejudicado seriamente a administrao, porque ela to boa para conseguir informaes adicionais do tipo errado. Baseada no sistema de contabilidade criado h 700 anos para registrar e reportar dados internos, a informtica gera mais dados sobre o lado interno. Ela praticamente no produz informaes sobre qualquer coisa que acontece fora da empresa. Praticamente todas as conferncias sobre informao tratam exclusivamente de como obter mais dados internos. Ainda no tive notcia de nenhuma que tenha sequer levantado a pergunta: "De que informaes externas precisamos, e como podemos consegui-las?". A administrao no precisa de mais informaes sobre o que est acontecendo internamente. Precisa de mais informaes sobre o que est acontecendo l fora. Ningum at agora criou uma maneira sistemtica de conseguir dados externos significativos. No que diz respeito s informaes externas, ainda nos encontramos, em grande medida, na etapa embrionria. Podemos prever que o principal desafio da informtica nos prximos 30 anos ser organizar o fornecimento sistemtico de informaes externas significativas.

1.2.8- A Administrao Orientada para Fora

A primeira tarefa da administrao definir quais os resultados existentes no empreendimento a seus cuidados. Como pode testemunhar qualquer pessoa que j se engajou nessa questo, ela uma das mais difceis e polmicas, mas tambm uma das mais importantes. Portanto, funo especfica da administrao organizar os recursos da organizao visando obter resultados fora dela. Assim, o novo paradigma no qual deve se basear a administrao, tanto enquanto disciplina como enquanto prtica, que a administrao deve definir os resultados que espera alcanar e depois organizar os recursos da organizao visando obter esses resultados. A Kyocera, empresa japonesa que se tornou lder mundial na criao e desenvolvimento de novos materiais inorgnicos, define resultados como liderana em inovaes. Mas sua maior concorrente mundial, a alem Metallgesellschaft, define resultados principalmente em termos de posio no mercado. Ambas so definies racionais, mas geram estratgias muito diferentes. O paradigma se aplica no apenas a empreendimentos comerciais (empresas), mas tambm a universidades, igrejas, organizaes humanitrias e governos.

1.2.9- A Importncia da Administrao

H um insight muito simples e bvio subjacente s perguntas anteriores: que o centro de uma sociedade, de uma economia e de uma comunidade moderna no a tecnologia, no a informao, no a produtividade. O centro da sociedade moderna a instituio administrada. Hoje em dia, a instituio administrada a maneira usada pela sociedade para conseguir que as coisas sejam feitas. E a administrao a ferramenta especfica, a funo especfica, o instrumento especfico para tornar as instituies capazes de gerar resultados. Em suma: a instituio no existe simplesmente dentro da sociedade e para reagir sociedade. Ela existe para produzir resultados dentro da sociedade e para modific-la.

1.3 - SIGNIFICADO DO TRABALHO NAS ATUAIS ORGANIZAES

"No reino dos fins, tudo tem um preo ou uma dignidade." (Fundamentos da Metafsica dos Costumes, Kant (1724-1804)) O sistema de trocas global revolucionou as comunicaes, as viagens e a indstria, criando milhes de postos de trabalho no mundo e assim dando a chance a muitas pessoas de produzirem riqueza. Mas muitos desempregados ao redor do mundo hoje culpam esse mesmo sistema pela sua sorte. Essa afirmao de ningum menos do que os lderes mundiais reunidos em Genebra, Sua, na semana de 25/05/98, para celebrar os 50 anos da abertura dos mercados mundiais atravs do GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) e de sua sucessora, a OMC (Organizao Mundial do Comrcio). O presidente dos EUA, Bill Clinton, discursou para os 132 lderes de pases membros da OMC, dizendo que a dinmica da nova economia global oferece a possibilidade de elevar bilhes de pessoas a uma classe mdia mundial. O primeiro-ministro da Inglaterra, Tony Blair, afirmou que as regras e acordos iniciados com o GATT contriburam para a prosperidade global. Por outro lado, o prprio presidente Clinton admitiu, nesse encontro de trs dias, que esse sistema contm as sementes da sua prpria ruptura. Do lado de fora do encontro, nas ruas de Genebra, manifestantes protestaram contra a globalizao, destruindo vitrines de lojas e danificando os carros na rua. Os protestos apontavam o sistema econmico atual como responsvel pela pobreza ao negligenciar as necessidades dos pases menos desenvolvidos. Um grupo no-governamental de abrangncia mundial, o People's Global Action, presente aos protestos, exibia uma faixa com os dizeres : "Queremos uma economia feita para as pessoas e no as pessoas servindo economia".

1.3.1- A Rediscusso do Trabalho

O trabalho est atualmente sendo rediscutido enquanto valor fundamental, enquanto obrigao e enquanto fonte de satisfao pessoal. E o papel do trabalho na vida do indivduo e da sociedade um dos aspectos no qual a sociedade moderna est mais confusa. Traduzido na forma de emprego, o trabalho um centro de referncia da civilizao e se confunde tanto com ela que, ao mesmo tempo em que se volatiliza, seu enraizamento e mesmo sua necessidade no so claramente discutidos . No entanto, a questo do trabalho est fortemente associada segurana individual, confiana no futuro e ao prprio senso de valor pessoal e de utilidade social. O trabalho est sendo discutido no contexto das mudanas globais. Vistas na tica do presente, as mudanas so descontnuas e no parecem seguir um padro. Essas mudanas so particularmente incisivas no mundo do trabalho. A tecnologia est automatizando cada vez mais atividades, reduzindo as necessidades de pessoal. As empresas esto "terceirizando" cada vez mais atividades. Os servios pblicos esto sendo privatizados. Nessas novas condies, o emprego est desaparecendo e as pessoas esto buscando novas maneiras de trabalhar. A organizao est se transformando de uma estrutura composta de cargos em um campo de "trabalho que precisa ser feito". Por outro lado, o desemprego uma questo central - associada da excluso social - no momento atual, e no ter soluo "natural" no curso normal dos acontecimentos. O trabalho est sendo profundamente afetado. Uma das transformaes mais importantes ligadas revoluo industrial se refere realidade do tempo de trabalho. Nos sistemas industrializados ocidentais, o quadro temporal do trabalho nas empresas est no centro das questes econmicas, culturais e tecnolgicas, numa tendncia flexibilizao e reduo do tempo de trabalho. A situao atual dessas questes fruto de uma tendncia, iniciada na dcada de 70 com a crise do petrleo, de novas relaes entre a organizao e o meio externo, e de mundializao da economia e dos mercados. As mudanas recentes na gesto de recursos humanos nas organizaes, remetem Teoria do Capital Humano, que se apresenta sob duas perspectivas. Primeiro, na perspectiva de uma mo-de-obra mais qualificada. E segundo, no autodesenvolvimento pelo trabalhador de um capital pessoal levando empregabilidade. Essa teoria se deve redefinio das relaes de trabalho e do papel do sistema educacional. A idia de que o aperfeioamento da fora de trabalho eleva a eficincia do trabalho e do capital remete s obras de Adam Smith e Karl Marx. A ofensiva neoliberal de 1980 a 1990 retomou a Teoria do Capital Humano, reforada

pelo trabalho de Gary Becker, professor da Universidade de Chicago e Prmio Nobel de Economia em 1992. Becker usou essa teoria para explicar que as diferenas de salrio so responsabilidade dos prprios trabalhadores. Nessa linha, o ser humano j espremido pela insegurana no emprego, a queda de poder aquisitivo e a falta de perspectivas de futuro, ainda vem a culpa por tudo isso lhe ser incutida. Outro ponto de conflito marcante, no contexto atual da rediscusso do trabalho, o desemprego tecnolgico. As inovaes tecnolgicas historicamente so responsveis por desemprego, por vrios motivos. Um aspecto a se considerar o do aumento da produtividade com as novas tecnologias e a conseqente racionalizao dos processos e reduo da necessidade de mo-de-obra. Naturalmente, existem efeitos compensatrios, como a criao de novos produtos, servios e mercados. Assim sendo, no trivial determinar-se o impacto da tecnologia no emprego. Outro elemento a ser considerado a mudana na estrutura ocupacional e no perfil da fora de trabalho. Quando a tecnologia elimina posies de trabalho de um determinado perfil profissional, geralmente cria outras posies - em maior ou menor quantidade - em outro ponto da indstria, para empregar trabalhadores com outro perfil profissional.De qualquer forma, constata-se que os trabalhadores menos qualificados, ou com qualificaes obsoletas, so mais atingidos pelo desemprego tecnolgico. Por outro lado, tendncias recentes na organizao dos processos de trabalho tm incorporado estratgias de reduo da diviso tcnica do trabalho, da individualizao das tarefas e da rgida separao entre concepo e execuo, buscando o enriquecimento das tarefas e abrindo espao para a interveno dos executores na modificao dos prprios processos de trabalho com maior autonomia. Sob a proteo do mercado, da inovao e da competio, um intenso debate tem-se travado em torno das implicaes desse processo para o trabalhador. H um conflito de vises. De um lado, uma viso pessimista em que o homem substitudo pela mquina, com a conseqente reduo do emprego. De outro lado, numa posio otimista em relao s aplicaes das novas tecnologias, aponta-se para a liberao do ser humano das tarefas menos nobres (braais e repetitivas) e sua dedicao s funes mais elevadas (culturais e de lazer), em virtude do aumento da produtividade e do tempo livre. importante observar que, enquanto varivel social, a tecnologia pressupe formas de aplicao diversas a partir de condicionantes que presidem sua introduo, podendo gerar efeitos diferenciados, dependendo de fatores como regime poltico onde se inserem as empresas, tradies culturais , desempenho econmico e formas de organizao dos trabalhadores. Para as organizaes, o fato que produtividade e tecnologia convergem. Mais ainda, segundo pesquisas recentes, essa convergncia mais incisiva em pases que investem adequadamente em educao e pesquisa. E num ambiente globalizado, a dimenso internacional da difuso tecnolgica muito maior. Isso se reflete, por um lado, numa perspectiva aumentada de oportunidades, mas tambm, por outro lado, numa imensa frente de ameaas para os indivduos num mercado globalizado. Graas tecnologia e s conexes eletrnicas entre clientes e fornecedores, est havendo uma reduo de custos de negociao e uma facilidade maior para otimizao das transaes, numa nova abordagem de parceria nas cadeias de valor agregado . Alm disso, o desenvolvimento de novas tecnologias de transporte e telecomunicaes est constantemente redefinindo as fronteiras efetivas entre o local, o nacional e o internacional. Os desenvolvimentos recentes em Informtica e Telecomunicaes esto viabilizando o trabalho a distncia, o que ir afetar a oferta de mo-de-obra no nvel local e internacional, seu preo e sua capacitao. Os avanos da Tecnologia da Informao e da Comunicao e as novas formas e tcnicas organizacionais, em um contexto capitalista global, colocam em questo a centralidade do trabalho. Aps trs sculos de sociedade industrial, o trabalho est passando a assumir um contedo crescentemente intelectual, com o aumento da importncia da informao. Isso est levando a uma reviso das correlaes entre trabalho, emprego, identidade social e individual, e ao surgimento de novas formas de construo de identidade e de socializao.

1.3.2- O Contexto Socioeconmico

A m distribuio das riquezas e das oportunidades um trao fundamental do contexto das organizaes e do mundo do trabalho. Segundo dados da United Nations Conference of Trade and Development, em relatrio de setembro de 1997, as 100 maiores empresas transnacionais tm juntas 2 trilhes de dlares em ativos (cerca de 20 % do total mundial) e empregam apenas 6 milhes de pessoas. Isso d uma idia inicial impactante sobre a concentrao de ganho e a reduo geral do emprego de mo-de-obra. No Brasil, a rediscusso do trabalho se d sob a sombra de taxas alarmantes de desemprego. A taxa de desemprego em So Paulo em abril de 1998 chegou 18.9 %, depois de meses de crescimento expressivo. O contexto da produo industrial de queda , com o PIB industrial em queda de 2 %. Estudos demonstram que de cada 100 desempregados brasileiros, 40 permanecem nessa condio, 14 vo para a "economia informal" e apenas 10 conseguem recolocao em empregos formais, com carteira de trabalho regularizada. Os nmeros recentes sobre emprego no Brasil parecem indicar um retrocesso social de trs anos : 24 milhes de trabalhadores com carteira assinada em 1996, o mesmo nmero de 1993. O fato de que , nesse meio tempo, 5 milhes de pessoas chegaram a idade produtiva , vindo a pressionar ainda mais o mercado de emprego formal, d uma dimenso da situao. S em 1995, o nmero de postos de trabalho com carteira assinada foi reduzido em cerca de 400 mil, e houve cerca de 4,6 milhes de demisses. Como conseqncia, o seguro desemprego

aumentou mais de 43%, e o FAT - Fundo de Amparo ao Trabalhador, que o financia, registrou um dficit de quase 800 milhes de reais. O Ministrio do Trabalho indica que 45% das pessoas que trabalham no Brasil tem carteira assinada, e os 55% restantes atuam no setor informal. Por si s, o setor informal - que a banda que mais cresce na economia brasileira - j pe em cheque o conceito de desemprego no Brasil. Talvez fosse melhor falar em desemprego formal, pois os nmeros do Governo so baseados na RAIS e no acompanhamento dos sistemas criados com a lei 4923/65, mecanismos esses que retratam exclusivamente o setor formal. A pessoa que perde o emprego formal, e passa a trabalhar no setor informal, contabilizada oficialmente como um desempregado, embora esteja ainda trabalhando de alguma forma. Tendo em vista esta questo , no Brasil no parece ser verdade que desemprego signifique destrabalho. A economia informal difcil de radiografar. No existem nmeros confiveis, s estimativas. Existe o problema da qualificao do trabalho, tambm. As empresas esto cada vez mais usando pessoas externas (terceirizadas e temporrias), em diferentes tipos de prestao de servios. Isso tambm trabalho, embora cada empresa conte com um nmero cada vez menor de pessoas diretamente contratadas. Muitos profissionais qualificados - no Brasil como nos Estados Unidos - saem de seus postos de trabalho nas empresas e montam negcio prprio, muitas vezes prestando servios para seus antigos patres. O jogo tem regras diferentes para cada tipo de qualificao profissional. E a idia corrente de empregabilidade impacta psicologicamente de forma diferente cada categoria de trabalhadores. Se o emprego formal no cresce, se chegam milhes de novos braos e crebros - e, principalmente, estmagos ao mercado a cada ano, e se a onda de migrao para o setor de servios no d conta de zerar os dbitos dessa equao social, parece difcil encontrar outra sada que no a camelotagem no setor informal .Ou a misria. Mas a economia informal - povoada por aqueles sem salrio fixo, sem carteira, e sem crdito - vem se saindo bem na era do Real. Segundo dados recentes, os rendimentos dos sem-carteira , com dois anos de Plano Real, subiram 36%. Isso parece indicar que desemprego no , necessariamente , destrabalho e nem , principalmente, desdinheiro. O problema do desemprego no exclusivo de economias em desenvolvimento como a do Brasil. Na Frana, s em 1995, o Governo acionou 60 tipos de incentivos e subsdios, no valor total de 21 bilhes de dlares, visando a criao de empregos. Apesar disso o desemprego aumentou. Uma comisso parlamentar de inqurito considerou os mecanismos ineficientes, dispendiosos e complicados, concluindo pelos limites da postura voluntarista de criao de empregos. Quando o custo do emprego alto, o empreendedor muda de idia... ou de pas. Isso parece indicar que mais investimento governamental para criao de empregos no resulta necessariamente na efetiva criao de postos de trabalho. O trabalho nas ruas, como camels e ambulantes, tornou-se a sada mais visvel para os desempregados do setor formal. Embora existam controvrsias sobre o tamanho exato da economia informal, tanto a Receita Federal como os rgos da rea social do Governo concordam que significativo. Segundo Mrio Lus Eleotrio, presidente da CETBRAS - Central dos Trabalhadores Ambulantes, Camels e Diferenciados do Brasil - cerca de um tero do PIB movimentado na economia informal, ou seja, 200 bilhes de dlares. Ele estima que o contingente de trabalhadores nessas condies de 30 a 35 milhes de pessoas. Comparando este nmero com os 12 milhes de desempregados, contabilizados com a pesquisa do IBGE, novamente nos defrontamos com a questo do destrabalho versus desemprego. Mas existe tambm o caso do trabalhador do setor formal que complementa sua renda com atividades do setor informal. O curioso que a lei parece obsoleta para enquadrar esse tipo de pessoa, e as atividades que desenvolve. No so ambulantes, no so autnomos, nem microempresrios. Apesar da melhoria de renda que talvez tenham auferido aps o Plano Real, sua condio representa um retrocesso social, uma conta que no fecha em seus diversos aspectos. Nesse tipo de ocupao, no custa lembrar, a rede de proteo social - conquistada por dcadas de embate pelos sindicatos e empresas - no existe. Na economia informal no existe imposto, mas no existe Previdncia, Seguro-Desemprego, Fundo de Garantia, aposentadoria, seguro sade nem subsdios para educao e reciclagem profissional. E nesse tipo de atividade que se pode hoje encontrar metalrgicos, bancrios, professores, e at recm-formados que no conseguiram colocao na economia formal. Curiosamente, tambm, o programa do Governo para criao de empregos enfatiza a reciclagem profissional e a desregulamentao do emprego. Isso pode se demonstrar um erro poltico grave. H mais coisas em jogo. Se por um lado os direitos trabalhistas clssicos atraem as pessoas para empregos formais, por outro lado a competio global torna a estabilidade uma fantasia cada vez mais difcil de manter. Se por um lado benefcios como seguro mdico e aposentadoria so encarados como vantagens de uma posio regular em uma empresa, hoje no incomum encontrar um vendedor de refrigerantes, em uma grande cidade como o Rio de Janeiro, que lucre 50 reais (1/4 do salrio mnimo ) por dia. Essas questes parecem indicar que a economia informal no vai se formalizar , nem de uma hora para outra, nem a qualquer preo. Outra discusso sobre gerao de emprego vem dos encargos trabalhistas. O Governo est, como mencionado anteriormente, buscando alavancar um plano de desregulamentao do emprego. H o temor de que a tentativa de resolver o problema do desemprego passe, desastradamente, pela perda de conquistas sociais histricas , como repouso semanal, frias anuais, e 13. salrio. A controvrsia nesse caso que talvez no se deva olhar a questo dos encargos apenas pela linha dos benefcios, mas tambm pela dos baixos salrios . Estudos da Booz-Allem & Hamilton mostram que os encargos no Brasil so de US$ 1,66 para cada US$ 1 de salrio. Comparativamente, na Itlia so US$ 1,12 , na Frana so US$ 0,88 , na Alemanha so US$ 0,76, nos EUA so US$ 0,34 e no Japo so

US$ 0,31. Mas existe o outro lado do problema. Por exemplo, o salrio-hora nas montadoras brasileiras de US$ 3, US$ 12 na Inglaterra, US$ 13 no Japo, US$ 15 nos EUA, US$ 16 na Itlia e US$ 21 na Alemanha. Num mundo globalizado, os investimentos iro gerar emprego onde essa relao salrios / encargos for mais vantajosa. Quando a GM fecha uma fbrica de 10 mil trabalhadores nos Estados Unidos, a um salrio mdio de 2 mil dlares, e passa a produzir mais numa fbrica de 4 mil funcionrios na Indonsia, a um salrio mdio de mil dlares, no nos Estados Unidos que os trabalhadores saem ganhando. Nem na Indonsia, ao contrrio do que se pensa. Com o salrio que se paga l, as pessoas no tem acesso ao nvel de consumo mnimo para adquirirem os produtos da GM que saem daquela fbrica. A deciso daquela unidade ser instalada l tem tudo a ver com a fraqueza do sindicato local, as frias reduzidas, e os encargos menores. Essas condies trabalhistas foram criadas pelo governo da Indonsia, atravs de desregulamentao do emprego, justamente para atrair esse tipo de investimento. E a GM manter esse tipo de investimento apenas enquanto essas condies lhe forem favorveis. verdade que nas fbricas de empresas locais o salrio mdio menor do que o da GM. Mas a competio vai fazer com que no prximo ano a GM opere l com 3 500 pessoas, e no ano seguinte com 2 800. Isso sem contar que, em outros pontos do globo, algumas montadoras esto usando mo-de-obra infantil , por ainda menos da metade daquele custo. Dados da ONU indicam que, hoje, cerca de 70 milhes de crianas entre 10 e 14 anos trabalham em todo o mundo. Isso pode ser parte da explicao do alto desempenho e baixos custos de algumas economias emergentes. A situao est sendo reconhecida de fato pela OMC - Organizao Mundial do Comrcio , que pretende apoiar a OIT - Organizao Internacional do Trabalho, nas suas deliberaes sobre o assunto. O Brasil reconhece, por exemplo, que cerca de 17% das crianas brasileiras, entre 10 e 14 anos, j trabalham. Mais um ponto em que muito trabalho - o infantil - no computado como emprego formal. Pelo exposto at aqui, fica claro que preciso contextualizar o trabalho para poder discutir o seu significado. Dependendo da situao - trabalho formal, informal, emprego, filantropia, terceirizao, etc. - o significado do trabalho para a pessoa ser diferente. Mas nos diferentes estratos sociais, a crise das motivaes ter outra configurao. de se esperar que, dadas as condies de vida da pessoa, sua atividade v estar mais ligada sobrevivncia ou auto-realizao.

1.3.3- Gesto de Recursos Humanos, Trabalho e Motivao

Num ambiente social em que o trabalho representa sobrevivncia, em que a Seguridade Social tem abrangncia restrita, e os investimentos de capital privado esto totalmente dissociados de uma poltica de gerao de emprego, qual o espao para discutir motivao nas organizaes? curioso fazer uma anlise comparativa da posio de Recursos Humanos nas empresas num momento como este. Fala-se muito em viso estratgica, em misso e valores. Muitos consultores de administrao falam em motivao, entusiasmo e liderana. Muito do que publicado defende a identificao de um projeto comum para as empresas e seus colaboradores, que teria como resultado a satisfao, o crescimento e a sensao de plenitude das pessoas que trabalham na empresa. Segundo essa corrente, todo o trabalho de identificao da misso e dos valores da empresa deve estar coerente com a misso e os valores individuais. Uma proposta que no se encaixa to facilmente nesse quadro atual de desemprego e destrabalho. Pelo contrrio, a insegurana gerada por toda essa era de reestruturao e ajustes , nas empresas e no mercado, parece mais facilmente levar a um aumento do individualismo do que da sinergia de equipe. A competio parece ser mais aguada do que a cooperao. O medo e a insegurana parecem acionar mecanismos de defesa individualistas, e at mesmo alavancar maiores nveis de depresso. Como abordar entusiasmo e motivao, tendo como base o nvel de auto-estima de um virtual desempregado? A reeducao de uma imensa populao adulta que, no mundo inteiro, est perdendo postos de emprego tidos como seguros e estveis, no um processo simples. Os governos no parecem estar com o enfoque claro sobre o problema. E h algo de dissonante no discurso de muitos profissionais de Recursos Humanos, quando se trata de lidar com guerreiros sem tribo, isto , trabalhadores sem emprego. H muita teoria tambm a respeito de organizaes participativas, com administrao de conflitos, liderana compartilhada e distribuio de resultados. Mas hoje a conjuntura de desemprego e mudanas estruturais nas empresas parece vir complicar, ainda mais, essas iniciativas de gesto mais democrtica das empresas, no bastassem j os obstculos tradicionais, como cultura conservadora, educao deficiente, m comunicao e dificuldades na conciliao de interesses. Um raciocnio, nem muito sofisticado, pode levar ao seguinte quadro: a globalizao est levando as empresas a montarem seus negcios onde o capital investido mais bem remunerado. Pases mais desenvolvidos, em que as condies sociais so mais avanadas, e cuja relao trabalhista implique em salrios e encargos maiores, esto vendo suas empresas migrarem suas unidades de negcio para outras fronteiras, onde essa relao lhes mais favorvel. Assim, h um desemprego nos pases desenvolvidos, que onera a rede social de segurana desses pases, e indiretamente se reflete nos impostos e em retrao do consumo, eventualmente at em insatisfao do eleitorado. Nos pases em que as condies sociais so piores, e em que a relao de salrios e encargos mais vantajosa para investimentos estrangeiros, novas empresas vm se instalando, implantando unidades de produo voltadas para o mercado global, e muitas vezes no local. O nvel de automao atual gera produo em muito maior escala do que gera empregos.

Como com a globalizao qualquer mercado um mercado local, a competio muito mais complexa e acirrada. As empresas locais dos pases nessas condies precisam tambm se reorganizar e reduzir custos. Isso leva a maior automao e, novamente, a desemprego. S que justamente nesses pases no existe uma rede social de proteo que amortea esses impactos. Assim sendo, o desemprego desgua em misria, ou no caso brasileiro, na economia informal. Esse raciocnio leva a entender que as empresas esto, dessa forma, demitindo o seu futuro. Quem ir comprar tudo isso que mirabolantemente produzido, atravs de fronteiras globalizadas, se cada vez menos gente trabalha? E onde se situa o ponto de inflexo dessa situao? Assistimos a uma crescente proletarizao de uma grande parte das ocupaes, um verdadeiro nivelamento por baixo. A promessa de crescimento neoliberal parece se concretizar, na verdade, como um grande movimento de ajuste na economia, e redistribuio de riquezas, dentro dos estreitos limites de mais ou menos os mesmos grupos dominantes. Assim, tudo o que foi exposto parece indicar uma relao delicada entre globalizao e desemprego ( e/ou destrabalho) no Brasil,e no mundo, de hoje. A face mais visvel da globalizao a econmica, mas as transformaes mais radicais parecem vir da cultura. Assim tambm, o temor do desemprego est mais imediatamente relacionado com a sobrevivncia.

1.3.4- O Significado do Trabalho

Qual a perspectiva psicolgica do indivduo nesse contexto? Os tempos de agora pertencem Racionalidade e Objetividade. A Administrao est povoada de fantasmas positivistas que reduziram, ao longo dos anos, o problema complexo das organizaes a um emaranhado de problemas simples. O racional e o objetivo tornaram-se categorias dominantes no aparente triunfo da Razo sobre a Mente. A promessa da Razo tem sido a conquista do Conhecimento e o raciocnio o instrumento maior da Razo. Embora, contraditoriamente, muitas vezes o cotidiano das organizaes nada mais do que a materializao de inquietaes de seus membros, muitas vezes inconsciente. Ns tendemos - nas asas da Racionalidade e da Objetividade - a subestimar a influncia do inconsciente na Administrao. Para Freud, o inconsciente e criado na medida da represso dos desejos. Ele defendia que, para viver em harmonia na civilizao, o ser humano precisava moderar e controlar seus impulsos. Para Freud, Jung e outros, as pessoas vivem como prisioneiras de suas histrias pessoais, e sua liberdade pode advir da conscientizao sobre como o passado influencia o presente atravs do inconsciente. Trata-se aqui de entender o "outro" inconsciente em cada um de ns. Explorando mais a metfora psicanaltica para o entendimento do outro em ns, Wilhelm Reich alertava para a relao entre as formas de organizao e a famlia patriarcal. Ele indicava que a influncia dominante do macho tem razes nas relaes hierrquicas encontradas na famlia patriarcal, origem de ideologias autoritrias. Por outro lado, devemos lembrar tambm da inquietao da mortalidade. O ser humano aparentemente o nico animal que, tendo capacidades de transcendncia espiritual, tem conscincia da sua estrutura corprea finita e de sua prpria morte, e vive essa permanente angstia. Assim sendo, muitos dos atos e construes simblicas so como fugas de nossa prpria mortalidade. No prprio processo de criao cultural estamos tentando engajar-nos em algo maior e mais duradouro que ns mesmos e nossas vidas. Estamos lidando com nossa inquietao com a morte , consciente em maior ou menor grau. Essa iluso de realidade disfara nosso medo inconsciente de que tudo seja transitrio. E essa realizao no mundo se d em muitas sociedades, como a nossa, principalmente atravs das diversas formas de trabalho. Assim sendo, muito do comportamento em uma organizao busca da imortalidade, busca por significado e permanncia, onde fazemos dos nossos papis a nossa realidade. Ao tentarmos gerir o mundo, buscamos gerir a ns mesmos. Buscamos tornar o complexo mais simples, dividir as coisas em componentes bem controlados. Criamos assim a iluso de controle. Grande parte de nossa viso de mundo nos protege da idia de que, na verdade, ns controlamos muito pouco. Assim, ao estabelecermos objetivos pessoais ou organizacionais, reafirmamos uma confiana no futuro. Ao investirmos nosso tempo e energia em um projeto, convertemos o tempo que passa em algo concreto e duradouro, numa luta da vida contra a morte. Para completar essa reflexo, Jung, ao seu ver, diz que a neurose humana se origina da inabilidade de lidar com o entendimento de ns mesmos. Nas organizaes, Max Weber observou que a burocracia progride na medida em que reprime as qualidades humanas que escapam ao racionalismo tcnico. Jung sugere que essas qualidades no conseguem ser eliminadas, ficando apenas afastadas para ressurgir em algum ponto. Assim como o inconsciente do indivduo luta por se unir ao ego, tambm o inconsciente sombrio de uma organizao clama por reconhecimento, alertando-nos que o desenvolvimento de um aspecto humano - a racionalidade tcnica - freqentemente violenta outros aspectos. Desde a Revoluo Industrial o trabalho , em sua maior parte, realizado dentro de organizaes. Isso hoje est mudando. Ao mesmo tempo em que o trabalho est saindo da empresa e indo para a rua e as casas

(terceirizao, home-office, tele-trabalho, organizaes virtuais, etc.), tambm a centralidade do trabalho est sendo rediscutida na vida do indivduo. Surgem as discusses relativas ao fanatismo pelo trabalho ("workhaholic") , o desenvolvimento integrado da personalidade, a relao entre trabalho e prazer, entre trabalho e lazer. Na Grcia antiga o trabalho era desprezado pelos cidados livres. Plato considerava o exerccio das profisses vil e degradante. Na Roma antiga s duas profisses eram consideradas dignas: a agricultura e as armas. Para Ccero, ao trabalhar por dinheiro, o homem se colocava no nvel dos escravos. Por direito legal, na Roma antiga, os homens livres podiam viver as custas do tesouro pblico. Com a Reforma, surgiu nos pases protestantes uma nova tica do trabalho, e o exerccio das profisses passou a ser visto como um caminho religioso para a salvao. Calvino julgava que mesmo os ricos deviam trabalhar. Contudo nos pases catlicos, como Portugal e Espanha, o trabalho continuava como um fato prprio das classes inferiores, e um fidalgo podia perder seu direito de nobreza caso se dedicasse indstria ou ao comrcio. Cabe lembrar a herana do significado do trabalho que chegou at ns atravs da prpria lngua. O verbo trabalhar, na lngua portuguesa, assim como o travailler, do francs, e trabajar, do espanhol, origina-se do latim tripiliare, que derivado de tripalium, um instrumento de tortura formado por trs hastes. A sociedade industrial veio transformar o homem num apndice da mquina, que dita seu ritmo de trabalho. Os movimentos operrios de cem anos atrs comearam a criar a conscincia do direito e da necessidade do lazer. Mas hoje a sociedade de consumo parece opor o "trabalho compulsivo" ao "divertimento compulsivo", e de novo a, como no tripalium, o prazer e a abordagem criativa das atividades fiquem de fora. Em meio s diversas presses externas, do contexto socioeconmico, e internas , de integrao, desenvolvimento e expresso da personalidade, o homem globalizado se angstia com o significado do trabalho. Em nosso mundo, a ociosidade transformou-se em desocupao, em frustrao. O desocupado - desempregado, ou outro nome que se lhe d - se aborrece, se frustra, e est em constante busca do movimento que lhe falta.

1.4- OS DESAFIOS DA GESTO

Este um momento complexo no ambiente de negcios e na sociedade. Fenmenos econmicos e sociais de alcance mundial esto reestruturando o ambiente de negcios. A globalizao da economia, alavancada pela tecnologia da informao e da comunicao, uma realidade. No ambiente de negcios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas esto sentindo o reflexo dessas transformaes. Seja pelas mudanas introduzidas internamente pela reengenharia, como a descentralizao, o empowerment ou a terceirizao, seja pelas transformaes no cenrio externo, como o declnio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos. Toda vez que acontece uma mudana radical de cenrio, torna-se crucial repensar as prticas, os processos, a forma de resolver os problemas, pelos quais as pessoas agem, tanto na esfera privada como na pblica. Na medida em que a percepo do mundo se acelera, em que as pessoas so cada vez mais bombardeadas com informaes por diversas mdias, que cada indivduo encarna a profecia da aldeia global, conectado ao resto do mundo por telefone, televiso, fax e internet, tambm cresce a perplexidade em relao ao ritmo das mudanas. O ambiente de trabalho, tanto nas empresas privadas quanto na esfera pblica, e ainda nas organizaes nogovernamentais, tem se transformado drasticamente. A noo de trabalho, como modo de produo de riquezas para a Humanidade, hoje poltica e economicamente crucial. Por um lado, neste final de sculo, a face do mundo est sendo desenhada muito mais pela ao das empresas do que pelos governos. Por outro lado, na medida em que atingimos hoje o patamar do 1 bilho de desempregados em todo o mundo, a questo da diviso do espao de trabalho motivo at de crises de estabilidade poltica. O administrador de empresas, seja ele um executivo estratgico, um gerente funcional ttico, um gerente de projetos ou um coordenador de equipes, est mais do que nunca no olho desse furaco, no centro da turbulncia, independente de sua nacionalidade, ramo de atividade, nvel hierrquico, ou rea de especialidade. Por isso, para todos neste momento fundamental repensar a gesto.

1.4.1- O Que a Gesto Hoje?

Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. Conseqentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes do que antes. O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade complexa: Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvem equipes de diferentes reas, perfis profissionais e linguagens ; Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de variveis;

Rapidez - o processo decisrio est cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de ao/reao so cada vez mais curtos; Multiculturalidade - o gestor est exposto a situaes de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; Inovao - tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da informao e da comunicao, esto a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaas; Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais competitivo, no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.

1.4.2- Por Que a nfase na Gesto?

Nesse ambiente, a diferena entre sucesso e fracasso, entre lucro e falncia, entre o bom e o mau desempenho est no melhor uso dos recursos disponveis para atingir os objetivos focados. Gerir a aplicao dos recursos crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de informao, humanos, de comunicao ou tecnolgicos. A nfase na gesto vem da necessidade de aperfeioar continuamente os processos de negcio, pelo aprendizado e inovao permanentes. Novos mtodos de gesto, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informao, tudo isso representa o esforo por aperfeioar a gesto.

1.4.3- Quem o Gestor Hoje?

Aquele que exerce funo gerencial hoje, em geral, no foi preparado para a posio. Isso vale mesmo aqueles que tiveram formao acadmica em Administrao, ou que passaram por programas de desenvolvimento gerencial, ou ainda que ocupam esse tipo de cargo h mais tempo, contando assim com mais experincia. As universidades formam pessoas com conceitos bsicos, dando ferramental terico para que continuem o seu desenvolvimento posteriormente. Ningum sai pronto para o ambiente real atual de negcios. Por outro lado, a pura experincia, se no for acompanhada por modelos de raciocnio que permitam uma reflexo consciente, no vai alm da repetio sistemtica de frmulas que um dia, eventualmente, foram bem sucedidas. Mas nada garante que a experincia anterior se aplique ao que vem pela frente. No h sofisticao que mude o fato de que todos os nossos conhecimentos so sobre o passado, mas todas as nossas decises so sobre o futuro. Assim sendo, para estar apto aos desafios do ambiente de negcios atual preciso aperfeioamento constante, para manter uma organizao de aprendizado permanente, como defende Peter Senge.

1.4.4- Como Melhorar a Gesto?

No ambiente de negcios atual, como j ensinava Tom Peters, alguns fatores so fundamentais: inovao, qualidade, agilidade e ateno ao cliente, esto, com certeza entre os principais. Na Administrao estamos na era da nfase no talento dos indivduos e na sinergia do trabalho em equipe. preciso dar elementos s pessoas em posio de responsabilidade pela gesto dos processos, para que elas possam atingir seus objetivos organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente: Estratgia e transformao organizacional - trabalhando a capacidade de viso prospectiva e sistmica, atravs de um pensamento total da organizao; Arquitetura organizacional e orientao a processos - revendo sempre as estruturas mais adequadas como meio para a excelncia nos processos de negcio; Aprendizado organizacional - desenvolvendo as habilidades necessrias para o aprendizado coletivo permanente; Processo de deciso - repensando os fatores envolvidos na tomada de deciso e os estilos gerenciais; Qualidade e Marketing - atentando para as expectativas e a percepo dos clientes, internos e externos, quanto aos produtos e servios oferecidos; Gesto de projetos - otimizando a utilizao dos recursos e do tempo; Controle oramentrio - entendendo e acompanhando o valor financeiro agregado em cada operao para os resultados da organizao; Cultura organizacional - tomando conscincia e repensando os valores e prticas adquiridas e/ou inerentes s pessoas que trabalham na organizao, e Stress e qualidade de vida - revendo o papel do indivduo e seu espao de realizao atravs do trabalho, buscando a harmonia de objetivos entre a pessoa, a equipe e a organizao. difcil, no ritmo atual do ambiente de negcios, abrir um espao para repensar a gesto. Mas embora possa no parecer urgente, isso de fundamental importncia. O mundo dos negcios , por excelncia, o mundo da Ao, como o ambiente do conhecimento o mundo da Reflexo. Mas a distncia entre ambos tem se estreitado cada vez mais, principalmente na rea de Administrao.

Alm do mais, pensar mais do que o concorrente melhor poltica do que gastar mais.

1.5- CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (T.Q.C.)

O Controle da Qualidade Total um sistema administrativo aperfeioado no Japo a partir de idias americanas ali introduzidas logo aps a Segunda Guerra Mundial. O T.Q.C. baseado em elementos de vrias fontes: aproveita muito o trabalho de Taylor; utiliza o controle estatstico de processos, cujos fundamentos foram lanados por Shewhart; adota os conceitos sobre o comportamento humano lanado por Maslow; e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente o trabalho de Juran. O T.Q.C. um modelo administrativo montado pelo grupo de pesquisa do controle de qualidade da JUSE(Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses).

1.5.1- Significado do T.Q.C.

As Organizaes Humanas (empresas, escolas, hospitais etc.), so meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organizao humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados no alcanados (que so os problemas da organizao), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar os resultados. Qualidade Total so todas aquelas dimenses que afetam a satisfao das necessidades das pessoas e por conseguinte a sobrevivncia da empresa. Estas dimenses tem o seguinte significado: Qualidade esta dimenso est diretamente ligada satisfao do cliente interno e externo. Custo o custo aqui visto no s como custo final do produto ou servio, mas inclui tambm os custos intermedirios. Entrega sob esta dimenso da qualidade total so medidas as condies de entrega dos produtos ou servios finais e intermedirios de uma empresa. Moral esta uma dimenso que mede o nvel mdio de satisfao de um grupo de pessoas. Segurana sob esta dimenso avalia-se a segurana dos empregados e a segurana dos usurios do produto. Componentes da Qualidade Total

1.5.2 Mtodo de Controle de Processos no T.Q.C.

O controle de processo exercido atravs do ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) de controle de processos que composto pelas quatro fases bsicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. Os termos do Ciclo PDCA tm o seguinte significado: Planejamento (P) Consiste em: a) Estabelecer metas sobre itens de controle; b) Estabelecer a maneira (o caminho, o mtodo) para se atingir as metas propostas. Esta a fase do estabelecimento da diretriz de controle. Execuo (D) Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento. Verificao (C) A partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta planejada. Atuao Corretiva (A) Esta a etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer correes definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.

1.5.3 Papel e Responsabilidade

Alocao dos trabalhos de manuteno, melhoria e desenvolvimento da estrutura hierrquica segundo Itoh aplicada na Toyota.

A B

- MANUTENO: Cumprimento das operaes padronizadas e eliminao da causa fundamental de

problemas (desvios). Manuteno do nvel de controle.

- MELHORIA: Eliminao das causas fundamentais que causam resultados indesejveis.

Estabelecimento de novos nveis de controle. novas idias.

C - DESENVOLVIMENTO: Desenvolvimento de novos produtos, processos, mercado etc..

1.5.4- O Que No Qualidade NO SABER OUVIR; SER PERDULRIO; SER PREGUIOSO; SER OCIOSO; REFAZER TAREFAS; SER CONIVENTE COM O ERRO DOS OUTROS; NO TER INICIATIVA; NO TER SENSO DE URGNCIA; FAZER AS COISAS PELA METADE; DAR UM JEITINHO; TER MEDO DE MUDAR; TER MEDO DE SE EXPOR; SER MARIA VAI COM AS OUTRAS; ISOLAR-SE; MARGINALIZAR COLEGAS; NO SABER ELOGIAR; TER MEDO DE EXPOR SUAS IDIAS; ACHAR QUE QUALIDADE BESTEIRA

2- O Ser Humano a Procura de Si Mesmo

2.1- O QUE NOS GUIA PELA VIDA?
As diferenas entre ns podem ser substanciais. Para comear, temos diferenas nas posses, nos bens materiais que temos nossa disposio. Tambm somos diferentes nas preferncias alimentares. Uns gostam de polenta e fgado, enquanto outros detestam. Voc provavelmente no tem medo de escuro, pelo menos no da maioria deles. Mas h pessoas que tm. H tambm pessoas que tm medo de altura ou fobia de barata. H pessoas que tm mais iniciativa, e outras menos. Outras tm mais iniciativa sob certas condies. H pessoas mais obedientes e outras mais rebeldes, mais ou menos sensveis forma de falar, mais ou menos persistentes, mais ou menos afetuosas, mais ou menos corajosas. A forma como vemos e nos sentimos a respeito das pessoas pode ser tambm muito diferente. Voc, por exemplo, tem alguma experincia de gostar muito de algum, enquanto outro acha a mesma pessoa uma chata? Ou viceversa? Tambm j presenciei casos de alguns funcionrios apreciarem muito um chefe, enquanto outros o hostilizam. Somos capazes de direcionar nossa ateno, mas prestamos ateno em coisas diferentes. Ao olhar para outro ser humano, por exemplo, um olha cabelos e outro olhos. Um olha a aparncia geral enquanto outro se fixa na roupa. Somos diferentes tambm nas regras que usamos para nos guiar: enquanto um no mataria uma mosca, outro no se importa com a vida dos outros. Enquanto um pensa primeiro em si mesmo, outro pensa nos outros, enquanto um terceiro busca um equilbrio. Um quer ter sucesso na profisso em que atua, enquanto outro quer mudar de profisso. Podemos tambm ser diferentes na resposta s situaes da vida. Dois jogadores de futebol vivem a mesma experincia, quebrar a perna em uma disputa de bola. Entrevistados, um reclama do azar que teve, enquanto o outro (mostrado na televiso) aceita melhor o ocorrido, dizendo que Deus tem algo melhor para mim no futuro. Outro exemplo: duas crianas de 5 anos esto em uma mesma situao, em um clube, a vrios metros da me. De repente, descalas, elas esto pisando em cimento quente. Uma comea a chorar e chamar pela me. A outra, primeiro caminha at a sombra mais prxima. Em seguida, olha em volta e descobre uma passagem com sombra e gramada, e caminha por ali at onde est a me. Enfim, somos diferentes. E o que nos torna diferentes? O que faz com que duas pessoas, diante da mesma situao, percebam e se comportem de maneiras diferentes? Por que somos to parecidos e ao mesmo tempo podemos ser to diferentes? Bandler e Grinder, em A Estrutura da Magia, expressaram a resposta assim: Ns como seres humanos no operamos diretamente no mundo. Cada um de ns cria uma representao do mundo em que vivemos isto , criamos um mapa ou modelo que usamos para gerar nosso comportamento. Nossa representao do mundo determina em grande escala o que ser nossa experincia do mesmo, como perceberemos o mundo, que escolhas teremos disposio enquanto nele vivermos". Peter Senge e outros, por sua vez, em A Quinta Disciplina, o disseram assim: Modelos mentais so imagens, pressupostos e histrias que trazemos em nossas mentes, acerca de ns mesmos, outras pessoas, instituies e todo aspecto do mundo. Como uma vidraa que emoldura ou distorce sutilmente nossa viso, os modelos mentais determinam o que vemos. Os seres humanos no podem navegar atravs dos ambientes complexos do nosso mundo sem mapas mentais cognitivos (...). Diferenas entre modelos mentais explicam porque duas pessoas podem observar o mesmo acontecimento e descrev-lo de modo diferente; elas esto prestando ateno a detalhes diferentes. Os modelos mentais tambm determinam a nossa forma de agir. Por exemplo, se cremos que as pessoas so basicamente confiveis, podemos conversar com novos conhecidos de modo bem mais livre do que se acreditamos que no se pode confiar na maioria das pessoas. Portanto, ns, para nos conduzirmos pela vida, temos que ter em nossa mente modelos de como e est o mundo, de como so e esto as pessoas e cada pessoa, de quem somos e o que queremos. Quando falamos, por exemplo, em auto-imagem, estamos nos referindo a um modelo que temos de ns mesmos. Quando voc tem uma impresso sobre algum, isto significa que est mantendo um modelo sobre a pessoa. Com base nos nossos modelos, definimos nossos objetivos, as estratgias para atingi-los e resolvemos o que fazer quando estas no do certo. Somos modeladores por excelncia.

2.2- INTELIGNCIA EMOCIONAL, A TROCA DO QI POR QE

Por muito tempo se acreditou no QI (Quociente de Inteligncia) como a nica medida vlida de inteligncia, sendo esta determinada geneticamente e sem condies de ser modificada. Hoje, no entanto, j desenvolvem-se pesquisas que vo mais alm daquela estreita forma de ver a inteligncia. A Teoria das Inteligncias Mltiplas, de Howard Gardner prope sete tipos de inteligncia, que so: Lingstica, Lgico-matemtica, Corporal-cinestsica, Espacial, Musical, Interpessoal e Intrapessoal, estando ainda em estudo a Naturalista, a Pictrica e a Existencial. Os novos enfoques enfatizam a qualidade e a diversidade ao invs da quantidade. Tambm se via a emoo como algo inconveniente e at inaceitvel, em certos ambientes, como a escola e o trabalho, tanto que no se sabia lidar com isto. A expresso da emoo no era vista como um ato inteligente. A nica coisa que importava era a aprendizagem ou a eficincia. Hoje, este enfoque mudou bastante e a emoo passa a ter um papel preponderante, at mesmo no trabalho. A partir dos trabalhos de Daniel Goleman, a Inteligncia Emocional ganhou uma importncia muito pronunciada. A Inteligncia Emocional pode ser desenvolvida ao longo da vida, conforme demonstram vrias pesquisas, diferentemente do postulado conceito de QI. Passa-se a valorizar mais o desenvolvimento de atitudes e competncia emocional, ao invs do desenvolvimento unicamente da parte racional. As inteligncias interpessoal e intrapessoal, citadas na Teoria das Inteligncias Mltiplas so as mais importantes na composio da inteligncia emocional, apontada hoje como responsvel por grande parte do sucesso pessoal e profissional. Tanto, que cada vez mais a seleo de executivos leva em conta este novo conceito de inteligncia, que tambm passa a ser um referencial de importncia crescente em qualquer atividade relacionada s empresas. As pessoas que desenvolveram uma inteligncia emocional maior sabem lidar melhor com seus sentimentos, so mais produtivas, se automotivam, relacionam-se melhor, vivem melhor, sabem controlar os nveis de tenso e stress, so mais felizes e contribuem mais para o sucesso da sua empresa ou do seu negcio. O QE (Quociente Emocional) est provocando um forte impacto na educao, uma vez que se constata que aspectos como aprender a superar frustraes e persistir, automotivar-se, ter conscincia das emoes e sentimentos e saber lidar com eles, empatia, cooperao e capacidade de relacionar-se de maneira harmnica, ou seja, desenvolver as habilidades bsicas que constituem a inteligncia emocional, essencial ao sucesso na vida. Pensando nisto, preocupados com as novas geraes que esto por vir, psiclogos e educadores de vrios pases esto desenvolvendo programas de alfabetizao emocional visando desenvolver nas crianas essas habilidades desde cedo para que tenhamos adultos mais saudveis e mais integrados. A Inteligncia emocional lana nova luz sobre a questo da educao dos filhos, visto que nos primeiros anos de vida so desenvolvidas as habilidades emocionais bsicas para o estabelecimento dos fundamentos de uma escolaridade mais humanizada e equilibrada. Muitas instituies esto desenvolvendo cursos e workshops para escolas, empresas e pblico em geral visando levar as pessoas a conhecer, vivenciar e desenvolver as habilidades que compe a inteligncia emocional. Para isto se servem de muitas abordagens da psicologia que prope exerccios e dinmicas capazes de possibilitar ao indivduo uma conscincia mais ampla dos seus sentimentos e uma melhor administrao dos mesmos. Desta forma, com um treinamento adequado, podero solucionar uma srie de conflitos internos e interpessoais e ter relacionamentos mais produtivos, saudveis e gratificantes, alm de uma atuao muito mais criativa e eficaz em todas as reas da vida. Isso ajudar as pessoas a desenvolver e incorporar novos padres de excelncia pessoal e profissional, onde possam expressar melhor os sentimentos, lidar melhor com eles, aprender a se motivar e a desenvolver a empatia e a solidariedade. No h dvidas de que o reconhecimento da inteligncia emocional representa um avano enorme em nossa evoluo, pois enfatiza a qualidade da vida interior e das relaes entre as pessoas, propondo formas de desenvolver estas habilidades. A inteligncia deixa de ser vista como um elemento dissociado dos sentimentos e da tica, para ser vista como algo integrado prtica de vida da pessoa, no apenas ligada ao conhecimento racional, mas sabedoria, que o uso adequado e correto do conhecimento para o benefcio de todos. Desta maneira estaremos construindo para ns e para nossas futuras geraes uma sociedade mais humana, mais justa e mais feliz.

2.3- AUTO-ESTIMA
Nunca se falou tanto em auto-estima, mas poucos compreendem realmente no que ela consiste. Auto-estima o conjunto de crenas e atitudes que voc tem e que aceita como verdade em relao a si mesmo, nossa capacidade e do que podemos fazer. a vivncia de sermos apropriados vida e s exigncias que ela faz. Inclui: A confiana em nossa capacidade para pensar e enfrentar os desafios da vida; A confiana em nosso direito de ser feliz; A sensao de sermos merecedores, dignos, qualificados para expressar nossas necessidades e desejos e desfrutar os resultados de nossos esforos;

 O amor prprio, a forma como cuidamos de ns mesmos, de nossa sade e de nossos

relacionamentos e como administramos nossa vida;

A capacidade de termos vnculos sadios com as pessoas e com as coisas.

Nossa auto-estima se forma nos primeiros oito a dez anos de vida e reforada ou diminuda medida que ocorrem os acontecimentos em nossa vida. Assim, quando fazemos coisas que nos sentimos culpados, quando temos ressentimentos, perdas ou traumas, ou nos sentimos abandonados ou carentes de afeto, nossa auto-estima tende a sofrer com isto. Por outro lado, a cada realizao em que nos sentimos mais confiantes, em que nossa vida passa a fazer mais sentido, quando amamos ou somos amados ou quando damos alguma contribuio significativa para as pessoas ou sociedade nossa auto-estima recebe um reforo adicional. Atitudes de comodismo, rigidez, inflexibilidade, alienao e falta de vontade de crescer denotam baixa auto-estima, o que implica em deficincia de sade, no aspecto psicolgico. Quando a pessoa percebe que no consegue auxiliar-se sozinha a superar as suas dificuldades e a manter uma auto-estima saudvel, muito importante que a pessoa busque ajuda adequada, atravs de um terapeuta competente e de boa formao, que pode auxili-la com um assessoramento individual ou com um trabalho de grupo voltado a desenvolver este aspecto. Certamente este pode ser um dos investimentos mais importantes e rendosos que uma pessoa pode fazer em benefcio de si mesma e de sua sade e felicidade. Hoje muitas empresas investem em programas de desenvolvimento da autoestima de seus funcionrios, pois sabem que um investimento com retorno certo, com lucros, em todos os sentidos, desde o mais material ao mais espiritual.

2.3.1- Como se Manifesta a Auto-estima Saudvel em Ns? Uma expresso de rosto, um gesto e um modo de falar e andar que projetam o prazer que
se tem em estar vivo.

A simplicidade e facilidade em comentar a respeito de realizaes ou fracassos, de maneira

direta, com honestidade, uma vez que se tem uma relao amistosa com os fatos.

A tranqilidade ao dar e receber elogios, manifestaes de afeto, de apreo, etc... A abertura a crticas e a serenidade ao reconhecer os prprios erros, porque a auto-estima
no est vinculada a uma imagem de perfeio.

A graa e a espontaneidade das palavras e dos movimentos com que a pessoa tende a se
expressar, porque ela no est em guerra consigo mesma.

A harmonia entre o que a pessoa diz e faz, e entre suas palavras, gestos e olhares. A atitude de abertura e curiosidade diante de novas idias, experincias e possibilidades de
vida.

Os sentimentos de ansiedade e insegurana, quando acontecem, tero menos chance de

intimidar a pessoa e tom-la de assalto, porque aceit-los a lidar com eles e super-los no parece, seno raramente, algo difcil ou impossvel.

A capacidade para gozar os aspectos engraados da vida, em si e nos outros. A flexibilidade nas reaes a situaes e desafios resultante de um esprito de inventividade
e at de brincadeira, porque a pessoa confia na sua capacidade de pensar e no enxerga a vida como algo funesto ou uma derrota.

A segurana diante de comportamentos firmes (no-agressivos) em si e nos outros. A capacidade de preservar a harmonia e a dignidade sob condies de estresse. Atitude fsica relaxada, expressando vivacidade com os olhos, maxilares soltos, mos e
braos soltos e descontrados, postura certa e equilibrada, jeito de andar direcionado e voz que tende a ser melodiosa, com intensidade apropriada a cada situao e pronncia clara.

2.3.2- Prosperidade
Se quisermos ser prsperos, saudveis e felizes, devemos olhar para nossa criana interna e perceber se ainda sofre por antigas dores, carncias, ressentimentos e mgoas. Devemos permitir que a "m-gua" v embora e deixe lugar para a gua lmpida da cachoeira de Luz Divina, que tudo sabe e tudo coloca em seu devido lugar. Ver se existem conflitos e pedir com toda nossa humildade que o Ser Infinito integre todas as diferenas e nos permita dar um passo a cada dia em direo Luz de onde viemos. Devemos ento, encontrar uma forma de dar a nossa criana internalizada tudo o que precisa para que possa se sentir amada e ser feliz. To feliz que queira intensamente ajudar os outros a serem felizes e construir um mundo de paz onde todos se queiram bem. Se existem inibies, medo da desaprovao ou de no sermos aceitos, medo do ridculo ou de no satisfazermos determinadas expectativas de outros ou padres rgidos ou limitantes, devemos perceb-los e nos libertar pouco a pouco, reencontrar nossa identidade e resgatar nossa espontaneidade e alegria de viver. E indo mais na raiz, em nosso inconsciente, perceber quais so as crenas limitantes que ainda trazemos do passado e que ainda nos impedem de alcanar a excelncia e a plenitude. Caso no consigamos fazer isto sozinhos, devemos ento pedir auxlio a quem pode nos auxiliar. O Universo rico de recursos. O que precisamos uma atitude aberta para receb-los. Se realmente quisermos ser prsperos, saudveis e felizes, devemos olhar para nossos pensamentos e perceber a cada momento sua natureza, separar o joio do trigo, e sabedores que somos de sua fora criativa dos pensamentos, estarmos cientes do que estes esto criando. E mais, conscientemente recriar nossas atitudes e uma forma de pensar mais positiva, aberta, amorosa e construtiva. Para sermos realmente prsperos, saudveis e felizes, podemos, com um corao limpo e uma mente livre abrigar uma imensa gratido por sermos filhos da Fora Infinita que tudo criou e que tudo nos d, para aprendermos com o que podemos fazer ou ser at agora e sabermos que a cada dia Ela nos presenteia com as experincias que nos permitem crescer como seres humanos em evoluo que somos. Para sermos realmente prsperos, saudveis e felizes, devemos nos lembrar de quem verdadeiramente somos, de nossa verdadeira natureza essencial. Saber de onde viemos e para onde vamos. Conhecermo-nos a ns mesmos e descobrir qual nosso lugar no Universo e qual a nossa misso para que o mundo fique melhor com nossa passagem por este planeta. Perceber que recursos j temos e que parcerias temos que fazer para, juntos, construirmos algo grandioso e harmnico. E nos equilibrarmos, manifestando atravs de nossos pensamentos, palavras e atitudes criativas e saudveis, as sementes do mundo que tanto sonhamos, pleno de paz, de harmonia, de luz e de amor. Dr. Deroni Sabbi

2.3.3- Renascimento, a Terapia da Respirao

"Em 50 anos de vida profissional, com inmeras buscas e experincias, o Renascimento me parece a melhor tentativa para resolver problemas emocionais de qualquer natureza. Sua prtica freqente vai estimulando um processo contnuo de mudana, bastante semelhante ao de uma psicoterapia bem dirigida e bem sucedida. J. A. Gaiarsa O Renascimento uma tcnica simples, mas com extraordinrios efeitos sobre a sade e a qualidade de vida. Foi desenvolvido cientificamente em meados da dcada de 70, na Califrnia, por Leonard Orr, que se baseou, para desenvolv-lo, na sabedoria e nos conhecimentos orientais milenares de antigos sistemas, como o Yoga, integrando-os a novos conhecimentos da psicoterapia Ocidental. Stanislaw Groff tambm fez milhares de pesquisas a respeito e desenvolveu uma tcnica bastante semelhante, que denominou respirao alotrpica. Stanislaw Groff expoente mais importante da Psicologia Transpessoal, a quarta e mais avanada fora da Psicologia Moderna, que integra a cincia e a espiritualidade. Utiliza uma combinao de tcnicas respiratrias, de relaxamento e msica evocativa, com uma abordagem corporal e energtica, combinados de forma a potencializar os seus efeitos, hoje respeitado e utilizado por profissionais do mundo inteiro, como uma tcnica simples, mas muito poderosa e eficaz. COMO ATUA? Atuando sobre os padres respiratrios, que traduzem com exatido os bloqueios emocionais e as limitaes a nvel de comportamento e expresso que desenvolvemos a partir do nascimento, o renascimento(rebirthing) tem a capacidade de ir gradualmente intensificando o espao de contato da pessoa consigo mesma, a partir da, ampliar suas possibilidades criativas. Atua tanto no plano biolgico quanto no emocional e no espiritual. Situado no espectro de terapias holsticas, que visam no apenas o sentido de cura, em termos corporais e psicolgicos, mas que propem uma expanso do nvel de conscincia do indivduo, sendo portanto, um agente de integrao, centramento e vitalizao.

RESPIRAO, VIDA E SADE. Respirao vida, e atravs do controle respiratrio acontece a reduo do potencial vital e espontneo: atravs do bloqueio e tensionamento da musculatura envolvida na respirao que se estabelecem os padres repressivos e limitantes sobre a criana livre e natural. Recuperar a liberdade respiratria significa, em ltima anlise, recuperar o contato com o ser original,com a essncia do Ser Interior. A partir da liberao de uma srie de bloqueios emocionais, atravs de uma autntica limpeza psquica, experincias de um nvel mais profundo, ligadas ao espao espiritual, tornam-se acessveis ao indivduo, que nesta tcnica encontra tambm uma ponte entre a sua prpria realidade e a realidade maior, universal. Podemos dizer que uma chave para a plenitude do aqui e agora. Muitos psicoterapeutas de mente aberta, mesmo seguidores de linhas tradicionais tem recomendado a seus clientes o uso eventual desta tcnica pela capacidade que tem de trazer a tona material do inconsciente. Eles declaram que freqentemente o renascimento d um novo impulso a alguns processos teraputicos estagnados e acelera os resultados de qualquer processo de psicoterapia. A pessoa retorna com uma energia redobrada. Benefcios referidos por pessoas que utilizaram o renascimento (relatos de cerca de 12.000 casos de renascimento acompanhados pelo ministrante deste curso desde 1984 e em referncias bibliogrficas a respeito do assunto). A maior parte dos benefcios so notados aps um conjunto de 10 a 12 sesses, mas algumas pessoas j os obtm, pelo menos em parte, desde as primeiras experincias:

Autoconhecimento e expanso da Conscincia Desenvolvimento da criatividade, da concentrao e da intuio Limpeza psquica e desintoxicao orgnica Revitalizao e Rejuvenescimento celular, perceptvel inclusive na pele Superao do stress, da fadiga, da tenso, ansiedade, angstia e depresso Superao de inibies, medos, ressentimentos e rigidez afetiva, traumas,
bloqueios emocionais

Sensvel melhora e at superao de distrbios psicossomticos como asma,

bronquite, lceras, obesidade, enxaqueca e outros

Superao do trauma do nascimento Remoo de couraas e tenses crnicas Reenergizao e disposio renovadas. Melhora da qualidade do sono Profundo relaxamento (diminuio do nvel de adrenalina) Maior equilbrio interno e autodomnio emocional Insight sobre a soluo de conflitos e problemas pessoais e sociais Aumento da capacidade de realizao e do desempenho profissional Diminuio dos conflitos a nvel afetivo e interpessoal. Re-harmonizao com o nosso Ser Original, resgatando sua espontaneidade e
alegria natural

2.3.4- Hipnose
Um instrumento eficaz para superar limitaes, desenvolver habilidades e melhorar a qualidade de vida. Demonstraes sensacionalistas e filmes espalharam muitos medos e preconceitos a respeito do mtodo, que na verdade muito seguro e eficaz, quando utilizado por profissionais qualificados (existe uma lei no Brasil, que limita seu uso a psiclogos, mdicos ou odontlogos). ALGUNS MITOS.

 O hipnotizador exerce algum poder mgico sobre o cliente. Isto no acontece, uma vez que o cliente s entra em estado hipntico com sua prpria colaborao. O hipnotizador controla o desejo do paciente. Ao contrrio, o cliente s faz o que est em harmonia com o seu cdigo moral interior. Existe o risco de no retornar. Isto nunca acontece, uma vez que em caso de interrupo da experincia, o cliente entra simplesmente em estado de sono normal, acordando posteriormente. Somente alguns tipos de pessoas podem ser hipnotizadas. A maior parte das pessoas entra em estados muito profundos, alguns imediatamente, outros necessitam de um treinamento um pouco mais prolongado, mas tambm podem se beneficiar com esta tcnica. Todos ns entramos em estado de transe no dia a dia, ao assistirmos um filme, escutando uma msica, vendo televiso. As pessoas que entram em transe tem a mente fraca. Ao contrrio, s entram em transe facilmente por possurem uma concentrao focalizada muito especial. A pessoa fica inconsciente em transe, ou dorme. Isto s ocorre do ponto de vista fsico. Do ponto de vista mental, a pessoa est relaxada, mas alerta. A pessoa pode se tornar dependente da hipnose. Atravs da hipnose pode-se ensinar a auto-hipnose para atingir os seus objetivos e restabelecer sua independncia e segurana. ORIGEM E DESENVOLVIMENTO. Tem-se conhecimento da utilizao da hipnose desde a antiga ndia e a antiga Grcia. Hipcrates, o pai da medicina, a utilizou para anestesia e aprendizado acelerado. A partir do sculo passado multiplicaram-se as pesquisas a respeito do assunto e se desenvolveram diversas escolas, e, especialmente a partir da dcada de 70, com o desenvolvimento da psicoterapia Ericksoniana, o mtodo tem alcanado um grande desenvolvimento com aplicaes cada vez mais freqentes na psicoterapia e tambm na medicina, como auxiliar em cirurgias, parto sem dor e no tratamento dentrio, pois possibilita o domnio da dor. RESULTADOS. Resultados muito eficazes tem sido alcanado num curto espao de tempo, numa grande variedade de distrbios e doenas, dependendo da maior ou menor sensibilidade hipnose da pessoa em questo. Isso inclui casos de ansiedade, angstia, depresso, stress, medos, fobias, pnico, traumas, bloqueios emocionais e na sexualidade. Tambm pode ser utilizada para reforar a auto-estima, a autoconfiana e no desenvolvimento de habilidades de toda espcie. tambm muito eficaz no tratamento de doenas psicossomticas, ou seja, se originam da interao do corpo, da mente e das emoes. Isto inclui distrbios e doenas como a asma, bronquite, gagueira, lceras, enxaquecas, vcios de drogas, cigarro e lcool. Tambm tem sido usada como instrumento na recuperao de doenas graves, como o caso de Cncer e outras, uma vez que tem a condio de reforar o sistema de defesa do organismo. Pesquisas muito convincentes tem sido realizadas pelo Dr. Simonton, na Califrnia, utilizando estados de relaxamento profundo e visualizao. NOS ESTUDOS E NOS ESPORTES. Muitos estudantes se preparam intensamente para as provas, mas no momento dos exames ficam bloqueados por ansiedades, pnico e os famosos "brancos". A hipnose tem alcanado resultados excepcionais, bastante comprovados por milhares de estudantes, especialmente nos EUA onde a tcnica mais conhecida e utilizada. Muitas pessoas se impressionam com o nmero de medalhas recebidas nas olimpadas pelos EUA e Rssia. O que a maioria no sabe que alm do intenso treinamento, estes pases usam e abusam de hipnose e outras tecnologias afins. REGRESSO DE MEMRIA Muitas dificuldades das pessoas se originam em acontecimentos traumticos ocorridos nos primeiros anos de vida, na vida intra-uterina ou mesmo a nvel de vidas passadas e memria gentica. A hipnose, propicia um contato mais direto com a mente inconsciente e um acesso mais direto memria subliminar, possibilitando a realizao de regresses a nvel consciente ou inconsciente atravs da qual se pode superar e eliminar bloqueios de diversos tipos, como citado acima, fortalecendo as qualidades positivas da pessoa.

2.3.5- Programao Neurolingstica (PNL)

A Programao Neurolingstica uma nova e potente tecnologia de transformao humana que est se espalhando rapidamente pelo mundo inteiro, sendo buscada por empresrios, profissionais liberais, funcionrios e pessoas que buscam o autodesenvolvimento. Sempre existiram pessoas que conseguiram aquilo com que outras pessoas apenas sonham. Eles aprenderam a usar suas capacidades de maneira excepcional. O que h de novo na Neurolingstica a capacidade de estudar a excelncia humana de uma maneira sistemtica, de forma a torn-la disponvel e utilizvel por qualquer pessoa. DEFINIES - A PROGRAMAO NEUROLINGSTICA ... ... a arte de utilizar eficientemente a sua prpria mente para atingir os objetivos desejados. Permite compreender e modelar a forma e a seqncia dos estados e processos internos, as crenas e os critrios que mantm a congruncia do sistema. ... o estudo da estrutura subjetiva do ser humano, e inclui tcnicas especficas para organizar e reorganizar a sua prpria experincia ou a de outra pessoa para definir e alcanar mudanas comportamentais. um conjunto de ferramentas especficas que podem ser aplicadas eficientemente em qualquer interao humana: relacionamento, educao, vendas, rea profissional. ... o estudo de como nos comunicamos conosco mesmos, com os outros e como estruturamos nossa maneira de pensar, nossas emoes e nossos sentimentos e como podemos transform-los em estados internos mais desejados. o manual de instrues do crebro humano. ... um modelo, no uma teoria, com um conjunto de tecnologias cujo resultado determinam o seu valor. Um instrumento para revelar padres de realidade subjetiva. ALGUNS BENEFCIOS E APLICAES DA PNL

curar fobias, estados de choque, trauma e pnico em apenas algumas sesses. superar o medo de falar em pblico, a ansiedade, bloqueios, conflitos e compulses. tornar-se mais firme e determinado: aprender a motivar-se e tomar decises. aumentar a segurana e a habilidade de se relacionar bem. aprender a estabelecer metas claras e alcan-las. desenvolver novas habilidades, a flexibilidade e a criatividade. aprender a usar o poder da palavra com preciso e eficcia. desenvolver a persuaso, a empatia e o poder pessoal.

A Neurolingstica ensina as pessoas como utilizarem suas mentes para atingir seus objetivos, de uma maneira simples e com resultados surpreendentemente rpidos, o que propicia a cada ser humano a possibilidade de obter melhoria na sua qualidade de vida. Isto s se consegue com a superao de velhos comportamentos inadequados, atravs do desenvolvimento de atitudes e habilidades mais flexveis e criativas. A Programao Neurolingstica nos mostra que possvel aprender sempre, superando velhas limitaes e transformando as experincias do passado em fontes de ensinamento e recursos para uma vida melhor hoje e no futuro. PRESSUPOSTOS BSICOS DA PNL As experincias possuem uma estrutura. Nossos pensamentos e recordaes possuem um padro. Quando mudamos este padro ou estrutura, nossa experincia muda automaticamente. Podemos neutralizar lembranas desagradveis e enriquecer outras que nos sero teis. Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a faz-lo tambm. Podemos aprender como o mapa mental de um grande realizador e faz-lo nosso. Muita gente pensa que certas coisas so impossveis, sem nunca ter se disposto a faz-las. Faa de conta que tudo possvel. Se existir um limite fsico ou ambiental, o mundo da experincia vai lhe mostrar isso. Corpo e mente so partes do mesmo sistema. Nossos pensamentos afetam instantaneamente nossa tenso muscular, respirao e sensaes. Estes, por sua vez, afetam nossos pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles, aprendemos a mudar o outro.

 As pessoas j possuem todos os recursos de que necessitam. Imagens mentais, vozes interiores, sensaes e sentimentos so os blocos bsicos de construo de todos os nossos recursos mentais e fsicos. Podemos us-los para construir qualquer pensamento, sentimento ou habilidade que desejarmos, colocando-os depois nas nossas vidas onde quisermos ou mais precisarmos. impossvel NO se comunicar. Estamos sempre nos comunicando, pelo menos no-verbalmente, e as palavras so quase sempre a parte menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar so formas de comunicao. At nossos pensamentos so formas de nos comunicarmos conosco, e eles se revelam aos outros pelos nossos olhos, tons de voz, atitudes e movimentos corporais. O significado da sua comunicao a reao que voc obtm. Os outros recebem o que dizemos e fazemos atravs dos seus mapas mentais do mundo. Quando algum ouve algo diferente do que tivemos a inteno de dizer, esta a nossa chance de observarmos que comunicao o que se recebe. Observar como a nossa comunicao recebida nos permite ajust-la, para que da prxima vez ela possa ser mais clara. Todo comportamento tem uma inteno positiva.Todos os comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo impensados tiveram um propsito positivo originalmente. Gritar para ser reconhecido. Agredir para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro. Em vez de tolerar ou condenar essas aes, podemos separ-las da inteno positiva daquela pessoa para que seja possvel acrescentar novas opes mais atualizadas e positivas a fim de satisfazer a mesma inteno. As pessoas sempre fazem a melhor escolha disponvel para elas. Cada um de ns tem a sua prpria e nica histria. Atravs dela aprendemos o que querer e como querer, o que valorizar, e como valorizar, o que aprender e como aprender. Esta a nossa experincia. A partir dela, devemos fazer todas as nossas opes, isto , at que outras novas e melhores sejam acrescentadas. Se o que voc est fazendo no est funcionando, faa outra coisa. Faa qualquer coisa. Se voc sempre faz o que sempre fez, voc sempre conseguir o que sempre conseguiu. Se voc quer algo novo, faa algo novo, especialmente quando existem tantas alternativas.

3 Desenvolvendo a Liderana de Equipes

3.1- ERROS MAIS COMUNS DA LIDERANA
No dia 11 de setembro de 2001, a agncia de notcias Reuters perdeu alguns funcionrios no atentado ao World Trade Center, nos Estados Unidos. Um dos executivos da empresa, que tem escritrio em Nova York, estava trabalhando em outro estado quando foi informado que um de seus subordinados havia morrido. Ele lembrou sem dificuldade o nome do profissional e os trabalhos que tinha realizado, mas, curiosamente, no conseguiu se lembrar de seu rosto. O executivo ficou consternado ao se dar conta do absurdo da situao afinal, tratava-se de uma pessoa com quem convivia. Por isso, sua primeira providncia quando voltou ao escritrio foi dedicar parte do tempo a uma conversa cara a cara com os outros funcionrios. Fez isso para ter certeza de que no iria mais esquecer a fisionomia de nenhum deles. Essa histria faz parte de uma das palestras do americano Robert Pasick, psiclogo organizacional e professor da Escola de Negcios da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, e um triste retrato de como anda a relao entre chefes e subordinados em pleno sculo 21. No que esse executivo seja um mau chefe, mas fundamental que um lder se preocupe de verdade com sua equipe, diz Pasick. Na maioria das vezes, quando algum diz que fulano incompetente, est se referindo s habilidades tcnicas daquela pessoa. Acontece que saber fazer bem o trabalho apenas uma das muitas competncias que se exigem de um profissional hoje em dia, ainda mais de quem est no comando. A consultoria Price Waterhouse Coopers fez um estudo com 12 empresas do porte da Alcoa, Algar, Natura e BankBoston sobre as dez qualidades mais valorizadas em um executivo que ocupa porto-chave. Entraram na lista: pensamento estratgico, criatividade e inovao, e gesto de projetos e de mudanas. Liderana, trabalho em equipe e gesto de pessoas tambm fizeram parte do pacote e exatamente nessas competncias que os chefes costumam escorregar. Tenho a impresso de que as empresas se preocupam apenas com a excelncia tcnica de seus lderes e no os preparam para se relacionar com as pessoas, diz a mdica do trabalho Margarida Barreto. Outro estudo, feito pela consultoria KPMG no incio de 2002, chegou seguinte concluso: mais da metade dos 100 profissionais pesquisados deixou seu emprego por problemas de relacionamento com os superiores. Quando o assunto manter o funcionrio na empresa, um bom chefe vale mais do que um salrio compensador, afirma Pasick. PODEROSOS E IMATUROS. Sempre houve chefes incompetentes. Talvez eles tenham aumentado em nmero porque a guerra por talentos criou um problema muito srio nas empresas: na tentativa de reter seus funcionrios mais competentes, muitas comearam a acelerar as promoes. O resultado que vrios profissionais despreparados chegaram ao poder, diz a consultoria Irene Azevedo, da KPMG. O conceito de empregabilidade tambm deve ser levado em conta para analisar o desempenho de quem est no topo: muito positivo que cada um se julgue responsvel pela prpria carreira, mas existem muitos profissionais que so promovidos e ficam merc da prpria sorte, sem nenhum tipo de apoio da empresa. como se o simples fato de virar chefe tornasse a pessoa apta a exercer o cargo, diz a consultora Maria Aparecida Rhein Schirato, da Rhein Schirato Consultores, e autora do livro O Feitio das Organizaes Sistemas Imaginrios (Editora Atlas). Alm disso, os chefes costumam ter responsabilidades demais e autonomia de menos acabando por ficar engessados. Eles principalmente os gerentes vivem um papel ambguo. Tm de defender os interesses do dono da empresa, mas so empregados como qualquer outro funcionrio, observa Maria Aparecida. CAADORES DE AUTO-ESTIMA Eis o cenrio ideal para o surgimento dos torturadores psicolgicos, aqueles chefes que tratam seus subordinados como inferiores. Esses maus lderes, cada um no seu patamar da pirmide organizacional, se valem do antigo bordo eu mando, voc obedece, e aniquilam a auto-estima das pessoas, diz Margarida. De 1996 a 2000, ela fez um levantamento sobre os casos de humilhao no trabalho e chegou a uma triste concluso: o assdio moral uma realidade nas empresas brasileiras (para saber mais sobre o assunto, acesse o site www.assediomoral.org). Uma das muitas prolas corporativas que a mdica coleciona o e-mail que o gerente regional de um conhecido banco brasileiro mandou a outros 19 gerentes, seus subordinados: Basta! Quem no entregar a lio de casa no vai passar de ano. . . Se tivermos outro fracasso neste ms, os culpados sero vocs, que no souberam levar seus subordinados a realizar as metas. . . Margarida conta tambm o caso do gerente de uma companhia area que tm o hbito de subir na mesa e chamar a equipe de cambada de incompetentes e o de empresas que demitem seus funcionrios por telegrama ou em reunies coletivas.

DONOS DA VERDADE. Errar humano e lderes tambm podem cometer erros, certo? Certssimo, mas muitos deles erram, sabem disso e mesmo assim se recusam a dar o brao a torcer, com medo de perder a autoridade sobre os subordinados. O que eles perdem o respeito da equipe. As pessoas sabem quando esto sendo enganadas, diz Irene, da KPMG. Se voc quer sinceridade dos seus funcionrios, deve dar o mesmo a eles. Discurso e ao tm de ser rigorosamente iguais. Seno, pode dizer adeus confiana da equipe. NADA DE FEEDBACK. Deixar para dizer tudo depois um pecado mortal porque torna a comunicao truncada e afeta o moral e a produo da equipe. As coisas devem ser ditas na hora sejam elas boas ou ruins. Se o comentrio no for feito logo depois do ocorrido, no surte o efeito desejado, afirma Maria Aparecida. Voc deve elogiar ou chamar a ateno de seus subordinados quando os fatos ainda esto frescos na memria e na emoo deles. S no vale fazer comentrios atravessados, que humilhem o funcionrio. Se no gostar de alguma coisa, chame-o para conversar a ss, em tom firme, mas sem deixar a delicadeza de lado. SUPERVISORES E NADA MAIS. Muitos gestores agem como inspetores de qualidade, ou seja, s se manifestam depois que o trabalho est pronto, quando no h mais nada a fazer. O correto acompanhar o processo, interferir e dar palpites enquanto as tarefas ainda esto sendo realizadas afinal, estamos falando de um time. O lder deve coordenar o trabalho e no apenas supervision-lo, como se estivesse parte do processo , diz Maria Aparecida. INDISPENSVEIS E INSUBSTITUVEIS. Grande parte dos gestores no acredita que formar pessoas faa parte de suas atribuies, imaginando que, assim, vai garantir sua cadeira de chefe. Eles confundem formar com adestrar, diz o consultor Pedro Mandelli no livro Gesto Alm da Hierarquia (Editora Campus). E formar pessoas d trabalho, principalmente se a equipe foi treinada apenas para executar tarefas. O pior que essa histria de dar o peixe em vez de ensinar a pescar acaba se propagando para todos os nveis da hierarquia e deixa em evidncia outra falha muito comum nas empresas: elas geralmente no preparam sucessores para o alto comando. H um ditado perfeito para mostrar os riscos de agir assim: No seja insubstituvel. Quem no pode ser substitudo no pode ser promovido. Se at Jack Welch, o ex-todo-poderoso da GE, preparou um sucessor, por que voc no pode fazer o mesmo? MOTIVAO ZERO. Chefes que s esto preocupados com a competncia tcnica da equipe deparam com um problema serio: a falta de entusiasmo do grupo. Tambm pudera! Como voc quer envolvimento e criatividade se est sempre pedindo s pessoas que se limitem a cumprir suas ordens? seu papel fazer os funcionrios se sentirem parte fundamental do processo. Caso contrrio, prepare-se para viver cercado por um bando de alienados. Chefes que privatizam o sucesso e socializam os fracassos tm um time desanimado, comenta Irene, da KPMG. Vnia Ferrero, presidente da 3Com, diz que no costuma conversar com a equipe logo depois de uma reunio com seus prprios chefes, principalmente se a pauta do encontro foi a definio de metas e estratgias. Vnia prefere refletir um pouco antes de falar com seus funcionrios. Assim, evita passar tenso ao grupo, Vnia um exemplo a ser copiado! Um bom chefe sempre se preocupa em filtrar as informaes de seus superiores, diz Irene. Considerando que, exceto o dono da empresa, todos tm um superior e algum para chefiar, j pensou se voc simplesmente se limitar a repassar as broncas que recebe? Trabalhar vira um verdadeiro inferno, e, com o tempo, pode ter certeza de que sua produo e a da equipe vo ficar comprometidas. O segredo aprender a falar a lngua dos superiores e a dos subordinados. UM POUCO DE PSICOLOGIA. Alguns psicanalistas vo buscar na infncia, na relao com os pais ou com quem assumiu esse papel, a explicao para a maneira como um profissional lida com a autoridade seja na posio de chefe, seja na de subordinado. No livro The Practical Coach Management Skulls for Everyday Life (Editora Prentice Hall), Paula Caproni cita o trabalho de William Kahn e Kathy Kram, dois pesquisadores da Universidade de Boston, nos estados Unidos. Eles descrevem trs comportamentos bsicos que as pessoas tm em relao ao poder:

Interdependente aparece em indivduos que foram criados por pais que,desde cedo, se preocupavam

com suas necessidades. Para esse profissional, a autoridade boa, at prova em contrrio. Eles confiam em si mesmos e nos outros. Lderes assim costumam ter um timo relacionamento com seus subordinados.

 comum ouvir deles as seguintes frases: No se preocupem, estamos juntos nessa e O que vocs acham que podemos fazer para ajudarmos uns aos outros?

Dependente pais que alternam perodos de carinho com outros de indiferena criam insegurana nos
filhos, que ficam sem saber quando podem ou no contar com eles. Ao se tornar chefes, essas pessoas tero a convico de que devem cuidar da equipe e, com isso, provavelmente mantero seus funcionrios sempre dependentes. Caso sejam subordinados, sua marca registrada ser a submisso. So daqueles que acham que o chefe est sempre certo.

Contradependente esse comportamento tpico de pessoas que tiveram pais fsica ou

psicologicamente ausentes na infncia. Essas pessoas tm uma alta dose de autoconfiana e uma descrena total no mundo que as cerca. Para elas, o chefe absolutamente dispensvel. Quando esto no comando, no se comprometem com seus subordinados e no do a eles nenhum apoio, diz.

Para corrigir padres negativos de comportamento, encare a convivncia entre chefe e subordinado como a relao entre dois seres falveis. Quando mais um profissional sobe na hierarquia, mais dependente se torna dos outros, afirma. Ou seja, voc no ningum sem sua equipe e eles precisam do seu apoio para crescer profissionalmente. Como diz Mandelli: preciso ser um gestor alm da hierarquia.

3.2- DEFININDO A LIDERANA

Hoje em dia o esprito de liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser lder no ser o "chefe" ou o "gerente", muito diferente disto. Logo abaixo temos uma interessante viso do que seja liderana. O QUE LIDERANA, POR PETER KOESTENBAUM. Os lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de liderana ampla. Ela tem espao para as ambigidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idias contraditrias. Segundo Koestenbaum, o atributo principal da liderana a capacidade de administrar as polaridades. Elas so inevitveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas no podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente famlia e tambm ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes so partes da vida. Toda interao comercial ou de trabalho uma forma de confronto um conflito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de idias. No se trata de um convite para voc travar uma batalha pica entre bem e mal, certo e errado. preciso tomar cuidado para no bater com a cabea na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades assim que a grandeza se diferencia da mediocridade. Isso no significa que no sejamos obrigados a tomar decises. Tomar decises difceis exigncia diria da liderana. Os lderes precisam contratar e demitir, lanar novas estratgias e arriscar investimentos, e tudo isso pode gerar estresse e sentimento de culpa. A presena de culpa no conseqncia de ter tomado a deciso errada, mas da prpria escolha. E essa a condio humana: voc um ser que faz opes. Administrar polaridades nos ensina que no existem solues, apenas mudanas de atitude. Quando confronta as polaridades em sua vida, voc perde suas iluses arrogantes e auto-indulgentes e percebe que o alvo da piada voc mesmo. A compreenso dessa mensagem imediatamente o transforma num ser humano mais digno de crdito. A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, nomeadamente no que se refere sua gesto. Apesar da liderana ser uma caracterstica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela est de certo modo relacionada com a delegao. Eu penso, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma para a liderana. O que delegar? O que liderar? So algumas questes cuja resposta mltipla e para a qual eu espero contribuir com este trabalho. A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da gesto de uma organizao, tal como mostra a figura seguinte:

3.2.1- Que Liderar?

O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o socilogo Max Weber identificava lderes burocrtico detentores de patrimnio e carismticos. Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o apoio do exrcito do EUA que os utilizaram na seleo dos seus oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas cincias comportamentais, levando a abordagem da liderana para outros mbitos e outros grupos. Atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a realizar as atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa."

OS LDERES Devem ter

Viso e valores Integridade Vontade de assumir riscos

Devem ser
Agentes de descentralizao Agentes de mudana

A LIDERANA COMO UM TESTE: resposta adequada nas situaes de crise. desempenhar o papel de lder quando tudo est bem fcil, pior quando comea o "tiroteio", onde a que se v at que ponto os lderes so bons. necessrio ter viso e valores bem enraizados e consistentes, para que as pessoas ganhem confiana em si. Um lder no pode ficar circunscrito ao seu gabinete, deve-se deslocar pelo seio da organizao tentando mostrar sempre um ar simptico.

O lder toma a iniciativa, emerge com uma idia que seguida pelos outros, um pouco talvez por conhecer mais sobre o campo em debate especfico. Os outros seguem-no vigorosamente. Deve ter classe e carisma, conseguir se libertar das dificuldades. Possivelmente dominou o encontro desde o incio e apenas esperava a oportunidade certa para avanar e defender a sua idia.

3.2.2- Teorias Sobre Liderana

Warren Bennis "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas" John Adair "as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino" John Kotter "as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes"

3.2.3- Tipos de Liderana

No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana: a liderana autoritria e a liderana participativa, podendo no entanto haver lderes intermedirios. Assim com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder normalmente toma as decises e anuncia-as, enquanto que numa liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade de ao pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de deciso e mais conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos intermedirios, por exemplo, o gestor pode comear por tentar "vender" as suas decises.

Quadro 1 O quadro 2 mostra a seqncia das formas e estilos de liderana mais adequadas na evoluo do pessoal - Teoria Situacional da Liderana. A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a maturidade (de responsabilidades) dos empregados e a sua experincia. Normalmente, na integrao de novos empregados na organizao, o comportamento por parte do lder mais adequado deve ser Telling (eficiente), em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas. Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas tarefas Selling (venda). Quando os empregados comeam a procurar novas responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o estilo de liderana ser Participating (participativo). O estilo Delegating (delegativo) ser indicado quando se tm empregados mais confiantes, autodirecionados e experientes, pois necessitam menos apoio e encorajamento.

Quadro 2

3.2.4- A Arte da Delegao

Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas. Se disser ao porteiro: "-Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras", de certeza que ele o descarregar nesses dias, mas se disser antes: "-Descarrega o lixo conforme seja necessrio", ele, se for responsvel, vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia, conforme a necessidade (at lhe podemos ensinar algo sobre gesto de tempo), mas ele quem decide.

Delegar conferir a minha autoridade a outros. O objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso e autoridade. Quando se delega algo a algum, devemos nos certificar que a pessoa: compreendeu o que foi pedido tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que lhe concedam) Saber como satisfazer esse pedido (padro) da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara: as cautelas a tomar as fontes de informao a recorrer necessrio conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor possvel. necessrio que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem ter de a acompanhar permanentemente. A delegao vista por quem delega pode diferir da delegao vista por quem delegado. A DELEGAO VISTA POR QUEM DELEGA. Quem delega deve fornecer acesso total e rpido informao relevante: Encontro entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando idias sobre o que se vai passando. Existe grande ajuda nos sistemas de informao distribudos e disponibilizados. Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controle? NO, porque estamos treinando pessoas segundo um critrio nosso, ao nosso estilo e forma de pensar. Assim as pessoas acabam por praticar um controle que o meu estilo, aquele que me permite controlar. Deve-se primeiro conhecer as pessoas. No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas. Existem umas com mais e outras com menos experincia e autoridade, alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser. Delegar gradualmente. Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivaes nela para desempenhar tarefas de maior responsabilidade. Se apresentarmos uma tarefa difcil e assustadora , que a pessoa no se sinta segura para resolver, ela pode no ser feita, e a pessoa ficar desmotivada. Barreiras e comentrios desastrosos: i) "Eu posso fazer melhor" ii) "Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente iii) "Demoro muito tempo a explicar-lhe" Ganhar confiana na pessoa delegada. Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajud-lo caso necessrio.

Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele faz; pode-se sentir perseguido. A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada. i) Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu. ii) Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e aproveitar para sugerir algumas modificaes. Disponibilidade para com a pessoa delegada. Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro. Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro. Resultados e responsabilidades na delegao. Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser efetuada de diversas maneiras, e no como ns a pensamos. As falhas devem ser detectadas antes de causarem grandes problemas, porque o problema tambm de quem delega. Quando ocorrem erros?! Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa soluo, sendo timo que fosse a pessoa que errou a encontr-la, em vez de pensar nas causas. Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais do estilo: "Foi uma autntica bobice que fizeste" Assegurar que a pessoa: i) Compreendeu o problema ii) Sente-se segura para o enfrentar iii) Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia O que se deve delegar? Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia antes de ser promovido. reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm se as tarefas esto sendo bem ou mal executadas. Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique com mais tempo livre para outras tarefas. Depois de tudo delegado, o que sobra? muito importante e necessrio controlar as tarefas delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exerccio de autoridade. Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as responsabilidades pessoais, que so: i) de motivao ii) de treino iii) de organizao iv) de repreenso v) de promoo A DELEGAO VISTA PELO DELEGADO. O que deve ser feito? Compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a atingir, tudo o que deve realizar. Qual o seu grau de autoridade? At onde vai a sua autoridade e responsabilidade Como deve ser realizada a tarefa? A tarefa deve ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos sugerir idias. Quando deve a tarefa ser concluda? Existem prazos Possveis problemas que podem atrasar Administrao do tempo Prioridade nas tarefas atravs da informao adequada. Preocupao em obter toda a informao necessria. Ordens contraditrias. Certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum para dar outras ordens, possivelmente at contrrias. Feedback. Rena-se com o gestor para o informar das suas atividades, de modo a certificar-se de que tudo est correndo bem. Qualidade.

Crie o seu prprio controle de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho antes de o entregar. Maior responsabilidade. D feedback positivo para o gestor para que este lhe delegue funes de maior responsabilidade. AS TENDNCIAS QUE FAVORECEM A DELEGAO E A AUTODIREO Os computadores esto descentralizando cada vez mais a informao. O desaparecimento da gesto intermediria. Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado trabalho quem o deve realizar. As novas estruturas empresariais: equipes multidisciplinares, clulas de trabalho.

3.2.5- Caractersticas que Norteiam as Aes de um Lder

Um Lder de Equipes rene caractersticas nicas e inconfundveis que o credenciam a exercer posio de comando, seja de um pequeno grupo, seja de uma corporao. A posio de Lder de Equipes est reservada apenas queles que conhecem a frmula secreta e a maneira de combinar os desejos e ansiedades de diversas pessoas com diferentes realidades e formaes em torno dos mesmos objetivos. Quando procuramos entender a personalidade dos grandes lderes, podemos at dizer que teremos a frmula com os ingredientes que desenham estas pessoas. No entanto, a frmula apenas no basta, pois ainda nos falta saber a dose certa de cada ingrediente para assim termos a combinao perfeita, aquela que estimular cada um da equipe a dar o melhor de si. Permito-me descrever alguns elementos que caracterizam e norteiam as aes de um Lder de Equipes: Respeito: um Lder sempre nutre grande respeito por todos a sua volta independente de qual seja o seu cargo ou posio. Esta sem duvida a forma de conquistar o respeito mtuo e coletivo. Humildade e capacidade de ouvir: ouvindo o qu as pessoas tm a dizer, um Lder de Equipes sempre estar apto a aprender coisas novas e preciosas. Esta postura vale para colaboradores, clientes e fornecedores. Somente ao agir com humildade pode-se praticar a empatia com todos. Segurana: a convico e a firmeza dos propsitos de um Lder devem ser transmitidas com transparncia ao grupo. Isto leva segurana a todos que retorna em forma do apoio de que todo Lder necessita. Diretriz: fundamental em qualquer processo de liderana, que os liderados saibam para onde e porqu esto indo. S assim, se sentiro entusiasmados a trilhar qualquer caminho... At mesmo os difceis. Intuio e poder de deciso: um Lder de Equipes deve ser capaz de tomar decises difceis, mesmo que estas possam (eventualmente) contrariar pessoas e circunstncias do dia a dia. Em momentos assim, a intuio aguada pode fazer grande diferena. Capacidade para criticar e elogiar: ele reconhece o momento certo para exercer sua autoridade de forma sbia, criticando de forma construtiva e elogiando em toda oportunidade. Sabe tambm que a obedincia e a colaborao do grupo devem ser espontneas, no apenas pela posio hierrquica, mas sim pela confiana depositada neste lder. Amor pelo que faz: esta sem dvida a mais marcante das caractersticas dos grandes Lderes de Equipes. A paixo e a dedicao com que sinceramente se entregam a uma causa tendem a ser contagiantes, trazendo os demais para este estado de nimo. Capacidade de formar: Um Lder de Equipes s pode ampliar sua liderana se estiver cercado de pessoas competentes sua volta. Quanto maior o objetivo a conquistar, mais preocupado um facilitador deve estar em formar novos facilitadores, empreendedores e com capacidade de realizar. Sei que os elementos fundamentais da liderana aqui descritos, to raros e complexos a muitas pessoas, so para alguns simplesmente naturais. Aja sempre na busca do saber, no viva na incerteza das sementes, mas sim com a solidez de rvores robustas e frutferas.

3.2.6- Expectativa dos Liderados

O texto a seguir, mostra a carta entregue por um grupo de funcionrios ao gerente de uma empresa, recentemente contratado. No texto, esto as expectativas que os colaboradores liderados fazem de seu novo lder. No custa refletir e por que no acreditar que as reivindicaes a seguir (se atendidas), podem melhorar a conquista dos objetivos da empresa e das pessoas que dela fazem parte.

Prezado Sr. Marcelo,

Conscientes de nossa responsabilidade para com a empresa e clientes e sabendo que o senhor exigir o melhor de ns, com o objetivo de poder atend-lo em sua gesto, gostaramos de poder apresentar algumas reivindicaes. Desde j, e por ter certeza que no estamos pedindo demais, agradecemos a ateno. 1. Procure nos tratar, acima de tudo, como pessoas e colaboradores, muito mais do que funcionrios com uma matrcula. 2. Faa-nos crer que temos muito mais do que um trabalho a realizar. Quem sabe e por que no, uma causa a acreditar. 3. Procure conhecer melhor cada um de ns individualmente, nossas expectativas e anseios individuais e certamente, ter todo o grupo. 4. Convide-nos tambm a comemorar os resultados positivos e no apenas quando precisar chamar a ateno em nossos erros. 5. Ah!... e por falar nisso, quando algum de ns errar, por favor, jamais chame a ateno em pblico ou ainda falando alto. Alm de no ficar nada bem, isso pode afetar sua prpria imagem. 6. Como est chegando agora, por favor, no imponha respeito. Conquiste-o. 7. Consideramos que voc est nesta posio por saber mais do que qualquer um de ns individualmente. Portanto, no se zangue se precisarmos do seu auxlio em algumas informaes e diretrizes. 8. Temos convico de que podemos dar o melhor de ns se tivermos um bom clima interno de trabalho. Voc o principal responsvel por este clima. Portanto, se no for pedir muito, gostaramos de ser tratados como o antigo "Lder" tratava os clientes da empresa. 9. Sabemos que suas responsabilidades no so pequenas. Portanto, procure administrar a presso, no a descarregando toda em ns. Para contar conosco, fundamental que acreditemos que podemos contar contigo. 10. De vez em quando, nos faa uma surpresa que fuja das paredes da empresa. Ver que os resultados so fantsticos e duradouros. 11. Ao querer que nos sintamos parte de um time, no custa demonstrar sua confiana em cada um de ns. 12. Que tal escolhermos alternativas de treinamento e reciclagem de forma conjunta. Acreditamos que os resultados podem ser melhores para todos. 13. Por falar em treinamento, s vezes nos sentimos um pouco ilhados e sabemos que as coisas l fora esto mudando muito rpido. Gostaramos de saber se o assunto "Internet" poderia circular por mais departamentos da empresa, alm do Marketing, Informtica e Diretoria. Alis, algum da empresa poderia explicar melhor para todo o grupo o que esse tal de "e-commerce?". De fato, esta carta d o que pensar...

3.2.7- O Marketing pessoal do Lder

Para conquistarmos nossos objetivos, fundamental que antes conquistemos as pessoas e para isso necessrio desenvolvermos um "bom marketing pessoal". A aplicao de seus conceitos cria um ambiente favorvel ao desenvolvimento de bons relacionamentos pessoais e profissionais. A seguir apresento alguns deles:

ATITUDE:
Voc quer realizar grandes mudanas em sua vida? Comece tendo grandes atitudes que conduzam a esta direo. No desanime diante das dificuldades e encare as adversidades corajosamente. Isto faz parte da vida e constitui um interminvel processo de aprendizado.

 POSTURA E COMPORTAMENTO:
Sua postura e comportamento traduzem seus pensamentos. As pessoas percebem se voc esta triste, indisposto, ansioso, irritado ou nervoso. O que elas devem perceber o melhor de voc e no seus problemas ou dificuldades. ENTUSIASMO: Combata o baixo-astral e o pessimismo procurando agir com um entusiasmo contagiante. Mantenha o otimismo e o estado de esprito elevados. Sua energia e vigor aumentam e voc se aplica melhor a tudo que deseja. EDUCAO: Ela "abre ou fecha as portas". Trate a todos usando palavras mgicas como: "por favor...", "muito obrigado...", "com licena...", "por gentileza...", "bom dia, boa tarde, boa noite...". Estas palavras tm timo efeito sob as pessoas. VISUAL: Cuide do Visual. A primeira impresso e a que fica e nunca teremos uma segunda chance de causar uma boa primeira impresso. Uma entrevista de emprego, por exemplo, pede cuidados especiais. Unhas, cabelo e barba devem estar bem cuidados. A cor das roupas e calados devem estar em harmonia. Cuidado com maquiagem, acessrios ou decotes. Procure saber mais sobre o estilo da empresa ou o perfil do cargo que pretende ocupar. TICA e RESPONSABILIDADE: A tica e responsabilidade devem nortear suas aes, que jamais podero prejudicar as pessoas a sua volta. Devemos ter responsabilidade por atos, palavras e pensamentos. A diviso entre a tica e a falta dela, pode ser muito clara, muito tnue e at mesmo invisvel. Depende de cada um. PREPARAO CONSTANTE: Sua capacidade igual ao conhecimento mais a motivao que voc tem de realizar. Preparese, constantemente, aprenda coisas novas e faa bom uso disso. Quantas novas informaes a humanidade acrescentou nas mais diversas reas do conhecimento nos ltimos 10 anos? E voc... O que aprendeu de novo hoje?

3.2.8- A Convivncia em Grupo

Que o ser humano o mais socivel dos seres vivos isso ningum duvida. Nossa necessidade de viver em grupo maior do que se imagina e essa "com" vivncia, nos traz referenciais que seriam impossveis de se ter se vivssemos simplesmente sozinhos e isolados. Alm disso, esses mesmos referenciais so a prpria expresso do nosso desejo de ver, de sentir, de mostrar, de dar e de receber, enfim, de viver. A questo que mesmo diante de tanta necessidade da convivncia em grupo e por mais sociveis que possamos ser, muitas vezes sentimos muita dificuldade em dividir e compartilhar nosso tempo, nosso trabalho e nossa vida com outras pessoas. Ocorre que quando em grupo, muitos agem de uma forma e isoladamente de outra. Alm disso, todos somos diferentes: cada qual com sua personalidade, realidade, modo de ver o mundo e encarar a vida. Em todo tipo de ambiente a boa convivncia de um grupo, depende de uma srie de fatores fundamentais a sustentao deste grupo. Se at mesmo em famlia ou no convvio social no simples, no ambiente corporativo no diferente: os elementos de um grupo manifestam os mais variados tipos de sentimentos e pensamentos, tudo de acordo com a educao, formao tica, intelectual e at religiosa de cada um. Quanto maior o grupo, mais complexa pode ser sua convivncia. Por isso mesmo muitas empresas s vezes tm dificuldades para administrar suas equipes, que em muitas situaes no so equipes ainda, mas na verdade um agrupamento de pessoas trabalhando muito mais em prol de si mesmos do que do prprio grupo. No incomum ainda que o prprio responsvel por uma equipe ser aquele que mais atrapalha seus resultados, agindo de forma inadequada com pessoas e situaes. A falta de liderana por parte daquele que responsvel (ou deveria ser) pela equipe, causa tantos males quanto um "colaborador" que no colabora com os demais. Diferenas entre as pessoas, sempre existiro. No entanto, estas no podem ser to fortes a ponto de desestabilizar a estrutura do grupo. Se por um lado mistura de idias, pensamentos e culturas, pode at alimentar atritos e intrigas, por outro deve servir de combustvel (a debates e discusses que ampliem o conhecimento comum a todos e sobre todos). Nos dias de hoje, em um ambiente de forte presso por resultados, todos dedicamos um tempo empresa e ao trabalho maior do que o que seria saudvel ou ideal. nesse mesmo ambiente que podemos perder a capacidade de entender e respeitar as diferenas de cada um. Situao perfeita para que os nimos estejam sempre em "p de guerra", por motivos muito mais fteis do que realmente srios. E a conquista dos objetivos individuais e coletivos fica mais distante. Todos saem prejudicados. 0 verdadeiro esprito de equipe no surge em um ambiente de egosmo ou falta de tica e respeito. Pequenas" barreiras individuais devem ser vencidas para que o clima de cooperao seja efetivo. Todos devem ceder um

pouquinho para que as engrenagens fiquem ajustadas. Principalmente o lder... Este sim, para poder administrar e combinar todos numa diretriz pretendida deve realizar muito mais "concesses" em prol do time. 0 estado de esprito, a integrao e entusiasmo da equipe sero muitas vezes reflexo do posicionamento e da atuao deste mesmo lder. s vezes no vamos "com a cara de algum" (sem motivo nenhum ou pelo menos sem motivo aparente). Passamos um tempo "implicando" com a forma de ser e de se expressar desta pessoa. E mais uma vez, a maneira de combatermos esse pr-conceito em ns, ser em muitos casos, realizar mudanas em nosso posicionamento e no no posicionamento alheio. Alm disso agindo assim, aprenderemos a ceder naquilo que possvel ceder. E mesmo com pessoas que parecem difceis, estaremos facilitando o caminho para a instalao da boa convivncia.

3.2.9- Os 10 Pecados Mortais do Lder Sofrvel

Todos j passamos ou conhecemos um chefe medocre - algum que acha que um lder mas na verdade atrapalha mais do que ajuda. Brian Azar, consultor, organizou as 10 caractersticas do chefe medocre. O texto encaixa-se como uma luva na realidade de muitas empresas brasileiras. Este texto direcionado queles profissionais que precisam aprender, crescer e mudar... ou ser demitidos, por causa do seu ego, arrogncia, vaidade ou falta de inteligncia emocional. Infelizmente, teremos que continuar convivendo com muitos medocres por um bom tempo na organizao. 1) TM QUE ESTAR SEMPRE CERTOS: A maioria dos chefes medocres usar seu cargo e autoridade para dar suporte a este defeito de carter. Eles precisam sempre ganhar as discusses, forar as pessoas a concordarem com elas e fazer tudo do seu jeito. Seu ego nunca permite que eles aceitem que esto errados ou que cometeram um erro. Acabam atraindo um bando de puxa-sacos - gente que s diz sim e faz tudo que mandam. Isso acaba destruindo qualquer possibilidade de criatividade ou inovao dentro da equipe. 2) PERDEM A CALMA POR QUALQUER COISA: A maioria dos chefes medocres usar sua raiva e temperamento explosivo para controlar ou intimidar os outros. Parecem ter um prazer especial em discutir e insultar as pessoas, usando muitas vezes 'piadinhas' de conotao sexual, tnica ou religiosa para diminuir os colegas/subordinados. Muitos deles podem at se desculpar depois, mas no sem antes acusar o outro de ter comeado e provocado. 3) EXTERNAM SEUS PROBLEMAS JOGANDO A CULPA NOS OUTROS: A maioria dos chefes medocres prefere apontar e culpar os outros a assumir seus prprios erros. Ao fazer isso, ao invs de ajudar a resolver o problema e evitar que ele ocorra novamente, s conseguem aumentar os ressentimentos e a desmotivao dentro da equipe. 4) TM POUCA TOLERNCIA E NENHUMA PACINCIA: Embora falem muito de tolerncia e pacincia, para a maioria dos chefes medocres na prtica o que acontece o contrrio, principalmente em relao a pessoas, lugares, projetos e idias que no se encaixam com seus preconceitos. Enquanto tentam manter a fachada, estes medocres tendem a desrespeitar e diminuir sua equipe, tornando bastante desagradvel o ambiente de trabalho, matando a paixo e a energia de todos. 5) TM SRIOS PROBLEMAS PARA CONTROLAR-SE: A maioria dos chefes medocres tm que estar permanentemente no controle. Sentem-se perdidos ou desconfortveis quando algum outro est no comando. Acreditam que tm todas as respostas, e acham que so pagos por isso. Dentro das suas cabecinhas, imaginam ser perfeitos e que todo mundo est olhando para eles como modelos, gurus, mestres. Se eles no controlarem o Universo, acreditam que o caos e a confuso tomaro conta de tudo, quando na realidade, justamente o contrrio: eles que so o centro do problema. 6) TM MEDO DE DELEGAR: Muitos chefes medocres rodeiam-se de pessoas parecidas com eles na forma de pensar, acreditar, comportar e mesmo de vestir. Depois tratam essas pessoas como se fossem escravos sem crebro, que existem apenas para seguir suas ordens e produzir os resultados adequados. Obviamente, isso acaba matando a liberdade de expresso, a diversidade e qualquer possibilidade de mudana! 7) NO TM UM PROPSITO MAIOR NA VIDA: A maioria dos chefes medocres apia oficialmente a filosofia atual de um local de trabalho alegre e saudvel, onde o cliente quem manda. Isso na fachada, porque na hora da verdade eles obrigam seus vendedores a fazer cada vez mais visitas e chamadas, vender mais a qualquer custo, deixam a tica de lado, etc. - qualquer coisa que traga resultados rpidos com o mnimo necessrio de tempo. E as pessoas que se danem - "eu quero resultados". 8) NO TM A HABILIDADE DE RECONHECER SINCERAMENTE: J que a maioria destes medocres s se interessa mesmo com os resultados finais e aumentos de produtividade, esquecem de cuidar da sua equipe. No conhecem as pessoas pelo que elas so - somente pelo que produzem. Ao serem questionados sobre o assunto, j que existem benefcios comprovados em cuidar do lado humano da equipe, os medocres sentem-se altamente desconfortveis, pois se so incompetentes em lidar com suas prprias emoes, imagine ento com a dos outros. 9) TM BAIXSSIMA INTELIGNCIA EMOCIONAL: Enquanto muitos medocres tm nveis altos de inteligncia e treinamento, com formao em Universidades famosas e muito conhecimento tcnico,

tendem tambm pobreza nas qualidades pessoais, de personalidade e carter fundamentais para liderar e inspirar uma equipe. Este defeito acaba provocando reflexos em outras reas, como por exemplo recrutando e contratando inadequados, o que cria um ciclo vicioso de demisses e alto turnover. 10) NO TM AUTENTICIDADE E HONESTIDADE: A maioria dos chefes medocres acha que pode enganar seus subordinados e s vezes at clientes com pequenas mentiras, meias verdades e falsas promessas, esquecendo-se que com estes pequenos detalhes na verdade esto cavando sua prpria cova. As pessoas aprendem rapidamente quando algum no totalmente honesto, no veste a camisa e quando sua tica a tica apodrecida de buscar resultados a qualquer custo. Muitas pessoas ficam deprimidas ao trabalhar num lugar assim - se esse o seu caso, caia fora rpido! O mercado est cheio de oportunidades, e a vida curta demais para desperdiar com um chefe medocre e desonesto. Lembre-se do que diz Brian Azar: As pessoas podem at esquecer-se de algo que voc tenha feito ou dito mas nunca se esquecero de quem voc , como e como as tratou. O mundo pequeno - trate-as bem!

4- Lder Vencedor
Lder um ser humano especial, um ser capaz de levar multides a novos rumos. Desde Moiss, um lder sempre muda ou faz a histria; uns para o bem, outros para o mal. Alguns receberam dons, outros so ungidos mas a maioria se forma. Um lder pode ser edificado, portanto, vamos projetar e gerenciar nosso desenvolvimento. Como todo projeto, iniciaremos pelas necessidades e expectativas que daro as diretrizes para a concepo desse ser chamado lder. PARA QUE PRECISAMOS DE LDERES? A maioria das pessoas precisa de orientao desde o nascimento. Mesmo os que nascem com talentos especiais, desenvolvem seu carter, moldam suas personalidades, aprimoram suas habilidades e elevam suas competncias em diversos estgios: no seio da famlia, nas escolas, nas igrejas, nas comunidades e no trabalho. Em todos esses estgios h sempre a figura de lderes que polarizam as idias e arregimentam massas, extraindo enorme energia do grupo. Os valores, as crenas, os padres comportamentais, a busca do conhecimento e as conquistas, transmitidas coletivamente, caracterizam a cultura de um grupo ampliando-se para a sociedade. Nem sempre evidente, mas a influncia de lderes permanente. Os pais, os professores, os amigos e os chefes precisam exercer o papel de lderes a todo instante. Quando uma liderana enfraquece, os liderados ficam desnorteados at que aparea um outro lder que coloca nova ordem nas coisas, s vezes at em direo oposta, criando nova fora de massa. Portanto, precisamos de lderes fortes, com valores, idias e coragem, capazes de influenciar positivamente e com persistncia aqueles que no possuem a viso clara para ver as melhorias aps as mudanas. O maior cuidado est na seleo de lderes para evitar que os fanticos, os mentirosos, os falsos, os corruptos e os de mau carter sejam promovidos ou eleitos. Um lder tem de ser absolutamente ntegro. OS ALICERCES DA LIDERANA. Uma vez definido o tipo de lder que queremos, precisamos estabelecer as bases slidas desse majestoso edifcio que Ser Lder. Existem pelo menos doze talentos requeridos como estacas profundas: Viso, Carisma, Carter, Responsabilidade, Planejamento, Talento Social, Impulso de Realizao, Estabilidade Emocional, Tolerncia Ambigidade, Capacidade de Deciso, Delegao e Panorama Positivo. Todos esses talentos devem ser intertravados pela integridade e autoconfiana para que uma das escoras no ceda e desestabilize o conjunto. CARACTERSTICAS DO LDER. Com slidos alicerces, nem sempre aparentes, a estrutura se eleva de forma mais perceptvel resplandecendo trs caractersticas: Cabea, Corao e Coragem. Esse triplo "C" o incio da Competncia do Lder, requisito essencial nas organizaes modernas: Cabea Rigor intelectual, compreenso da organizao e idias que possam vencer no mercado, e ainda, habilidade para conceituar, conhecimento do negcio e uma viso; (conhecimento tcnico) Corao Compaixo, empatia e justia acrescida de amor e absoluta franqueza, e ainda, sinceridade, integridade e piedade; (inteligncia emocional) Coragem Capacidade de fazer os apelos difceis, assumir posies impopulares, correr riscos e ter autoconfiana para ser simples, e ainda, realidade, autoconhecimento, simplicidade e velocidade. (motivao) Ser lder ter autoconfiana para tomar iniciativas, a coragem para avanar quando muitos j se entregaram, a lucidez para apontar direes quando tantos ficaram mopes por seu egosmo, a serenidade para buscar a paz enquanto muitos buscam espalhar a desordem e a violncia. O revestimento dessa estrutura permeado de muita comunicao escrita, verbal, corporal, mental, praticada "fulltime", 24 horas por dia, o tempo todo, tanto na vida profissional quanto pessoal. FUNCIONALIDADE DO LDER. O ser lder funciona como catalisador e promotor da felicidade. Ele estabelece a harmonia da orquestra, como um maestro, o estmulo para a vitria, como um "coach", a educao para o futuro, como um mentor, a disciplina confiante, como um pai, e a produtividade elevada como um conselheiro.

Automotivado permanente, est sempre preparado para motivar sua gente, mesmo nos momentos mais difceis. Enfrenta a realidade como ela , no como ela foi ou gostaria que fosse. Seus atos, decises e posturas so dirigidos por um conjunto de Crenas e Valores Bsicos que o tornam um ser desejado e enaltecido, sem arrogncia nem prepotncia. Todos os lderes tm oportunidades, mas sero escolhidos apenas aqueles que se engajarem na construo de um mundo melhor, os que se comprometerem com os valores comuns e tiverem a audcia de liderar para o engrandecimento de todos que o cercam. Essa audcia alimentada pela confiana em si mesmo, pela coragem de assumir riscos, de errar e corrigir, de criticar e aceitar crticas com naturalidade, de ter medo sem padecer de ansiedade, de amar e ser amado, de ser sincero, de enfrentar a realidade, de manter suas metas mesmo diante de fracassos, de pedir ajuda, de rir e chorar, mas manter sempre seu alto astral e extravasar seu interior atravs do sorriso. DISPONIBILIDADE E PROCURA DO LDER. Ser lder dispor de uma fora maior, exclusivamente sob seu controle, que potencializa ao extremo as foras de um indivduo: a vontade. O mais talentoso lder fica inerte se no tiver vontade de usar seu potencial. Um menos talentoso pode superar em muito a si mesmo e aos demais com o exerccio da vontade. Procuram-se lderes capazes de ampliar a produtividade tanto das empresas como das pessoas. fundamental a reconstruo do Compromisso, do Desempenho e da Produtividade dos Colaboradores para que haja sucesso nas organizaes. Atualmente, essa a maior competncia exigida de um lder um grande desafio quando a "anomia" instalou-se na sociedade. Anomia foi o termo cunhado pelo filsofo francs Emile Durkheim em 1893, aps a Revoluo Industrial, causada por falta de normas e valores distintos que guiam as aspiraes individuais e os comportamentos grupais. QUE TIPO DE LDER VOC ? Voc pode projetar sua carreira de executivo com base nos critrios de liderana de Jack Welch e a obsesso por valores da General Electric, classificando os lderes em quatro tipos:

Um - o que se baseia em compromissos financeiros e outros e compartilha os valores de nossa empresa. Seu futuro garantido. Em frente e para cima. Dois - o que no atende compromissos e no compartilha nossos valores. Um futuro no to agradvel, mas igualmente previsvel. Trs - o que no atende os compromissos mas compartilha os valores. Normalmente, consegue uma segunda chance, de preferncia em um ambiente diferente. Quatro - o mais difcil de tratar para muitos de ns. Esse lder cumpre os compromissos, alcana todos os nmeros, mas no compartilha os valores que precisamos ter. Esse o indivduo que em geral obriga as pessoas a um desempenho, ao invs de inspir-las o autocrata, o chefo, o tirano. Com muita freqncia todos ns fingimos que no vemos tolerando esses gerentes "tipo 4" porque "eles sempre cumprem as metas" pelo menos em curto prazo. Talvez o tipo 4 tenha sido o mais aceitvel nos tempos mais fceis, mas, em um ambiente onde preciso ter todas as boas idias de todos os homens e mulheres da organizao, no podemos pagar o preo dos estilos de gerncia que suprimem e intimidam. RECONHECIMENTO. Na complexa e gratificante tarefa de ser lder, destaco alguns aspectos para seu autodesenvolvimento e o de sua gente: 1. Lder a posio melhor remunerada do mundo, no importa qual seja o ttulo gerencial; 2. Se voc quer ser um lder de fato, saiba tambm que uma atividade "full-time", ou seja, ser lder no estar lder, viver em todos os instantes sua plenitude; 3. Nada mais tranqilizador do que a sua integridade absoluta honesto sempre, em tudo e em quaisquer circunstncias; 4. Lder tem um ponto de vista educativo impregnado de Idias, Valores, Energia Emocional e Edge termo que engloba as qualidades de coragem, ousadia, determinao, energia, tmpera, garra, eficcia, fibra, pulso firme, fora moral, vitalidade, realismo e entusiasmo; 5. Lder articula e mentaliza sempre o sucesso; uma eventual derrota serve de trampolim para novas vitrias; 6. Um grande lder tem a humildade de valorizar sua equipe e formar novos lderes e substitutos; 7. Um lder completo sabe equilibrar os domnios de sua vida pessoal trabalho famlia;

8. Um lder exemplar comunica-se por palavras, aes e sentimentos refletindo uma energia emocional positiva, sempre coerente; 9. Um lder um missionrio que tem o foco no futuro, sem perder a presso de vencer hoje, e 10. O grande lder fica feliz ao ver seus liderados serem tambm vencedores. Autogerencie o progresso para superar suas metas com este ciclo:

REVER AVANAR REVISAR RECICLAR.

4.1- A FUNO MAIS ESTRATGICA DAS ORGANIZAES
Voc lembra daquela famosa expresso? "O que aquilo no cu? um pssaro? um avio? No, o Super Homem". Parece que foi ontem e como o tempo passa e quantos de ns sonhvamos em ter aqueles poderes sobre humanos. Mas, hoje esse "Super Homem", na minha opinio, existe ou na pior das hipteses tentam criar ou reviver esse personagem dentro das organizaes. Qualquer livraria que visitamos, encontramos diversos autores brasileiros que escrevem com muita propriedade sobre esse Super Homem ou fazem tradues de autores internacionais. Todas as revistas brasileiras especializadas ou no sempre trazem em suas matrias, referencias sobre esse personagem, garantia de leitura e vendas. Vou revelar a voc, o nome desse personagem: "O que aquilo no cu? um pssaro? um avio? o Super Lder!" Alguns os chamam de Chefe, Coordenador, Gerente, Patro, Dono do Capital, Encarregado, Mestre, Empresrio, Superintendente, Capito, Monitor, e h tambm outros nomes como: Feitor, Tirano, Puxa-saco, Matador, Olheiro, Dedo-duro, Pelego, Leva e trs, Guarda-costa, e tantos outros adjetivos, tanto para o bem como para o mal. Odiado ou no, na minha opinio, esse ou essa personagem dentro das organizaes so os verdadeiros "Super Homens ou Super Heris". Hoje, o "LDER" a funo mais estratgia da organizao. Dele emana a sade e a energia da organizao pois, organizao as pessoas, lider-las no mundo de hoje requer um "SUPER HOMEM ou mais precisamente, um SUPER LDER". Mas, por que estou chamando-os de Super Lder? Porque simplesmente essas pessoas so responsveis pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da organizao. E para ser um Super Lder, nosso heri deve conhecer e praticar as seguintes gestes:

Ajudar os funcionrios a gerenciar o seu trabalho Dar feedback Saber avaliar com razo e no com a emoo Conhecer toda a organizao Desenvolver a equipe Tomar decises Contratar pessoas Demitir pessoas Premiar e atender pessoas Manter todos no mesmo barco e correr riscos Pensar positivamente Ser um ator, ser leal, saber delegar Ser tico Aberto s inovaes Ter coragem Ser criativo, proativo e talentoso Administrar conflitos Acompanhar resultados Desenvolver pessoas Motivar as pessoas Ensinar, conhecer e saber o que esta acontecendo a nvel global Fortalecer a misso e os valores da organizao

Fazer acontecer a Poltica de Qualidade Desenvolver a empatia Saber como tirar resultado sem o uso do poder Conhecer tecnicamente todos os produtos da organizao Saber comprar, conhecer os custos e saber controlar despesas Saber planejar Reconhecer os erros Desenvolver sua intuio Saber vender Dar exemplos Ser profissional Representar a direo da organizao Ser justo Ser comprometido com a organizao e com sua equipe Ser humorado e trabalhar com alegria Saber sorrir Saber agradecer, elogiar e usar o ns ao contrrio do eu Ser respeitoso e parceiro Praticar autoconhecimento Viso preocupada com o futuro

 Fazer com que seus liderados se tornem capazes Manter a moral da equipe

Saber ouvir as pessoas Motivar as pessoas a dar idias e execut-las

fcil ser um Super Lder? claro que no. Se voc hoje responsvel por algum, necessita obrigatoriamente desenvolver os tpicos citados acima caso contrrio, estar prejudicando a organizao, o desenvolvimento das pessoas, a voc mesmo e claro, ao seu Cliente. Qualquer Liderana dentro da organizao, comunica-se com a parte racional das pessoas, portanto antes de nomear algum para algum tipo de Liderana, certifique-se que a mesma possui conhecimentos e perfis para o cargo, caso contrrio o prejuzo poder ser fatal para sua organizao. Tem perfil, ento proporcione a ele muito treinamento e apoio, e assim, voc ter um Super Lder altura de sua organizao. Lembre-se: o Lder desenvolve as pessoas, focando sempre os Valores e Misso da organizao, se no h foco, cada um desenvolve a sua maneira, da...

4.2- LIDERANA E VISO: POTENCIALIZANDO A FORA HUMANA

A fora humana s potencializada quando todos os colaboradores da empresa sabem, com preciso, o que a organizao est buscando construir. Uma equipe insegura obviamente nunca est inteira para atuar com seu potencial mximo. Mesmo em termos de turbulncia e transio, h segurana/confiana quando a empresa possui valores/filosofia que, sempre preservadas em nveis acima das mudanas de curto prazo, definem para todos as ncoras nas quais devem apoiar as inovaes e ajustamentos necessrios. A fora humana da empresa s efetivamente potencializada quando todos acreditam no potencial ilimitado do ser humano. Em tempos difceis, as convices que prevalecem na empresa so postas prova. At que ponto efetivamente as pessoas tem potencial para superar com inovao, engenhosidade e eficcia os problemas, muitas vezes, inditos que surgem a cada dia? O "exemplo que vem de cima" exerce uma influncia extraordinria na equipe, podendo potencializar ou destruir a fora de uma empresa. Em momentos de crise principalmente, a consistncia da atuao dos lderes da empresa fica em evidncia: o discurso era mesmo "pra valer" ou era mera figura de retrica? S h efetiva otimizao da fora humana quando h coerncia entre discurso e ao, ao longo do tempo. Potencializar a fora humana exige tambm real disponibilidade dos lderes, principalmente em tempos de mudana/transio. "Lderes ausentes" podem at penalizar a empresa em momentos de incerteza e ambigidade. Os lderes deveriam estar efetivamente acessveis quando necessrio e estarem preparados, informados e em sintonia com a filosofia da empresa e as demandas dos novos tempos. A fora humana s liberada em seu potencial mximo quando h confiana total e irrestrita nos lderes. Toda a energia fica liberada para a realizao dos objetivos maiores da empresa, em vez de ser desperdiada em boatos, fofocas e dvidas/questionamentos constantes. Lderes que focam a importncia da conexo idia-ao (no se contentam com ao sem idias ou com idias sem ao) asseguram objetividade na busca de realizao da fora humana. Isso especialmente crtico em pocas de mudanas e inovaes constantes. A fora humana somente se potencializa totalmente quando cada colaborador exerce iniciativa mxima, buscando aperfeioamentos constantes e inovaes/mudanas necessrias. Hoje, mais do que nunca, tempo de iniciativa mxima. Os lderes de sua empresa promovem cada vez mais essa fora de ao independente ou limitam a fora das pessoas? O que a empresa tem feito para o desenvolvimento de lderes competentes que efetivamente tenham condies de potencializar a fora das pessoas? Resumindo, para que a Liderana e a Viso sejam fatores potencializadores para as organizaes, necessita-se refletir sobre os itens abaixo: Alta expectativa: ter f/convico no potencial das pessoas fazendo todos crescerem. Filosofia/valores: a liderana deve conhecer as "regras do jogo" e como atuar liberando a fora humana de suas equipes. Viso/alinhamento: viso cristalina do que se busca construir, alinhando e focando a energia de todos. Presena: real disponibilidade dos gestores exponenciando a qualidade e o rtimo do fazer acontecer. Coerncia: fora do exemplo dos lderes reforando diretrizes e potencializando a motivao. Iniciativa: abertura do lder levando as pessoas a buscar inovaes e melhorias espontaneamente.

 Impulso ao: foco do lder na gerao de resultados efetivos conectados viso maior,
otimizando a conexo idia-ao na organizao.

Integridade: confiana nos lderes liberando a energia de todos para a consecuo dos objetivos
maiores.

4.3- AS COMPETNCIAS DO LDER DE EXCELNCIA

Existem algumas relevantes competncias que devem possuir aqueles que exercem, ou desejam, exercer a funo de liderana frente equipe. Trata-se de competncias que so fundamentais para se tornar um lder de excelncia, na busca de eficcia em sua performance, bem como na performance de sua equipe. Como se sabe, a liderana pode ser desenvolvida e dessa forma, pretendo aqui estimular um despertar para esta realidade. Uma das competncias mais importantes a chamada Atuao Estratgica. Sua prtica busca o estabelecimento de conexo com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Na medida em que o lder desenvolve um olhar focado nesses dois ambientes, atua de forma a antever oportunidades e ameaas, tendncias e inovaes possibilitando o agir, ou seja, empreender esforos para a excelncia na performance de sua equipe. A falta de atuao com foco sistmico acarreta perda no rendimento e baixa performance na equipe. O adequado planejamento com estratgias bem definidas e a no adoo de sistemas de improvisos, os chamados "apagar incndios", podero gerar impactos positivos nos resultados da gesto. A segunda competncia a ser comentada a Iniciativa. Atravs dela busca-se solues viveis para a produo de melhores resultados para a gesto, considerando a atuao do lder de forma pr-ativa na conduo/soluo de problemas. Destaca-se, portanto, que nem sempre esta competncia observada e praticada por alguns profissionais em posies de liderana. Como no poderamos deixar de abordar, o Compromisso com Resultados uma competncia bastante relevante. Quando observada e praticada pelo lder, trar credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o lder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitao, a prtica de tal competncia servir como modelo a ser seguido e poder gerar estmulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas. O lder dever estar comprometido com sua equipe e atento s suas necessidades e, dessa forma, certamente sua equipe estar comprometida com suas propostas. fundamental que o lder atue de forma a viabilizar os devidos recursos, estimular a criatividade e potenciais atravs da gerao de desafios e incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal, implementando aes que venham a criar um ambiente motivador e agradvel para o adequado desempenho de seus colaboradores. Quanto ao Relacionamento Interpessoal, uma competncia que merece uma ateno especial, pois o principal pilar de sustentao da gesto por excelncia. atravs das relaes e interaes que tudo acontece, quer seja no sentido positivo ou negativo. Um lder de excelncia cultua uma boa relao com seus colaboradores, tanto nas questes voltadas ao dia-a-dia de trabalho, atravs de orientaes em relao aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoo faz-se presente. preciso que o lder esteja atento s atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuao frente aos acontecimentos. Outra competncia que se deve buscar desenvolver e praticar a todo o momento a Coerncia. Esta competncia muito observada e valorizada pelos liderados. Lembramos que o discurso no deve ser diferente da prtica e isso um ponto de relevncia que deve ser sempre observado na gesto. preciso que o lder seja coerente em suas atitudes, com sua Misso e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradio, certamente se comportar da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do no comprometimento, ameaando os resultados produzidos. E quanto tica? Como fica esta competncia, hoje to valorizada nos meios empresariais? preciso que a atuao do lder esteja sustentada em valores ticos e morais, gerando credibilidade e confiana na sua gesto por aqueles que fazem parte do seu convvio dirio: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores. A Competncia Tcnica sempre dever ser desenvolvida, considerando que todos os profissionais devem estar adequadamente preparados para os desafios em suas reas de atuao, advindos de mudanas constantes, atravs da insero de novas tecnologias e tendncias. Busquem conhecer cada dia mais suas equipes, estejam atentas s suas expectativas de crescimento e suas necessidades. Incentivem as potencialidades dos seus colaboradores, valorizem a prtica das competncias que norteiam a gesto de excelncia e certamente colhero bons frutos.

4.4- O QUE O LDER DEVE SABER

1 - Viso Global: Conhecer a cultura de sua empresa, como ela est posicionada no mercado e o que fazer para, cada vez mais, tornar-se melhor. 2 - Viso sistmica: Todos os setores da organizao so importantes. Valorizar cada servio realizado na organizao. 3 - Diagnosticar contextos: Saber o que a equipe precisa, at mesmo de capacitao para o desenvolvimento ou pr-requisitos bsicos para exercer funes. 4 - Planejar: Estabelecer objetivos e ser um gestor para atingir os resultados. Observar como estes resultados foram atingidos e se existe necessidade de rev-los. Tem que ser mensurvel e especfico para que voc possa ter um gabarito dos resultados. Deve ser atingvel, assim como sua evoluo deve ser progressiva. 5 - Agente de mudana: O lder deve provocar mudanas e no ser um reagente a ela. Deve estar atento e propor inovaes atravs de uma leitura de necessidades (equipe,cliente e mercado). Deve dinamizar-se para que a organizao caminhe para frente e para cima do podium. 6 - Prever e no apenas reagir: A liderana deve tomar atitudes preventivas, elencar obstculos e estabelecer alternativas. 7 - No empurrar os problemas com a barriga: Nada se resolve sozinho, cada vez que o tempo passa o problema cristaliza-se. Por exemplo, ao ver um profissional de cara feia, de cara amarrada pergunte o que houve. 8 - Busque gesto participativa: Isto gera comprometimento. Neste tipo de gesto pergunte sempre a forma de ao, para que no joguem sobre voc simplesmente idias soltas e sem um raciocnio de praticidade. 9 - No responsabilize sua equipe: O sucesso da equipe. A falta dele significa que voc no administrou bem sua equipe ou, no mnimo, no tomou a deciso necessria sobre um comportamento inadequado ou no elogiou aquele profissional capaz. 10 - Possua estabilidade para se comunicar: Coloque-se no lugar de seu profissional e do seu diretor tambm. seu papel estabelecer esta fuso e equilbrio entre estes dois patamares. 11 - Tenha habilidades para correr riscos: Enfrente os desafios. Cada desafio superado acompanhado de crescimento e ampliao de seu repertrio de respostas at s solues de problemas. Voc cresce a medida em que se expe. 12 - Saiba buscar informaes: Tudo modifica. Leia, investigue e converse com outros profissionais de sua rea. Amplie sua fonte de informao. importante que o lder canalize os tipos de informao e direcione o que vai fazer com elas para que no fique apenas no grau informativo e passe para o grau de conhecimento, ou seja, a liderana deve adaptar as informaes sua realidade e coloc-las em prtica. Tenha uma boa rede de contatos. INFORMAO PODER: QUANTO MAIS SABE, MAIS PODE CONHECER E SER RESPEITADO. 13 - Seja eficiente: Ser eficiente cumprir o dever e a rotina de trabalho. Verifique se a metodologia adequada. acompanhar todo o processo e fazer com que funcione. Tenha em mente que sua atividade principal orientar a forma correta de trabalho. 14 - Seja eficaz: Ser eficiente no basta em seu papel de lder. fundamental que a liderana esteja frente de seu tempo, pois isso enriquecer as funes. 15 - Desenvolva suas habilidades bsicas: fcil. Faa as seguintes perguntas: O que voc tem como pontos fortes? O que prejudica estes pontos fortes? No vale responsabilizar os outros. Pense naquilo que depende de voc. O que preciso desenvolver? O que posso fazer para realizar este desenvolvimento? Eu possuo os pr-requisitos bsicos para esta funo? Lembre-se que quando temos oportunidades, devemos nos preparar para sermos compatveis com tais expectativas. Pea a sua equipe que escreva quais os pontos voc precisa melhorar e filtre aqueles que esto sob o grau emocional. Isso j uma boa oportunidade para verificar o tipo de relao interpessoal que voc mantm com sua equipe. Nunca, em tempo algum, v junto pessoa que fez a colocao e se justifique. Veja o que pode fazer para adequar sua atitude s necessidades da organizao, da equipe e s suas prprias. Deve existir a comunho deste tringulo: voc, organizao e sua equipe e logo, lado a lado, est o mercado. 16 - tica: Saiba como lidar com os valores humanos. Existe lder que detm a informao para manipular sua equipe e quando ela percebe isso, inicia-se o jogo de manipulao entre equipe e liderana. Quem vence? Voc j sabe a resposta. Quantos tcnicos timos, cuja equipe no os aprovaram, esto em seus times? importante utilizar a informao como instrumento de crescimento, desenvolvimento e orientao. 17 - Tenha uma logstica: Saiba de onde vem e para onde vai seu trabalho e a conseqncia de sua boa elaborao.

4.5- OS SETE PECADOS CAPITAIS DE UM LDER

Liderar nada mais do que trabalhar em equipe, comunicar, administrar o tempo (o seu e dos outros) e ter a conscincia de que todas as atitudes, as decises do lder tm que estar coerentes com a misso da empresa, sua viso, seus objetivos, suas metas, seus valores e seus fatores-chave de sucesso (estes ltimos, puro Planejamento Estratgico). Durante muitos anos observei comportamentos de lderes, alguns bons e outros ruins. Alguns que surpreenderam e outros que decepcionaram ou desesperaram. Alguns compreensveis e outros incompreensveis. E neste mar de informaes, de tcnicas, de conhecimentos que um lder tem que ter, nem tudo sai perfeito. E a vem o perigo: profissionais insatisfeitos no compreendendo o comportamento do lder e da empresa, problemas na comunicao e no trabalho em equipe resultando em dificuldades em se atingir as metas organizacionais, e muitas vezes a perda de grandes talentos por problemas com os seus lderes. Atravs das minhas observaes, anlises e leituras ao longo dos anos, descobri uma teoria de competncias bsicas de um lder, uma espcie de cartilha da Liderana, sete requisitos bsicos para uma eficaz liderana. Contraposto a estas sete competncias, observei que cada uma delas possui uma relao direta com um dos sete pecados capitais. Um lder que no consegue desenvolver e aplicar uma competncia bsica estar cometendo um Pecado Capital na Liderana, um comportamento mortal que dificultar a liderana eficaz. Quais so estes comportamentos mortais, seus sintomas, efeitos e suas possveis razes? Quais so as tcnicas e/ou conhecimentos que o lder no est sabendo aplicar e que, conseqentemente, devem ser aprimorados por ele? Conhea os comportamentos abaixo e confira. Espero que ajudem... 1 COMPETNCIA BSICA: A DEMOCRATIZAO DO CONHECIMENTO (Pecado Capital relacionado: a Luxria) A luxria, a vontade de ter tudo para si, evidencia um lder que no democratiza a maior riqueza de uma empresa e de seus funcionrios: o conhecimento. *Comportamento tpico -O lder detentor do poder da informao/ A sndrome de Pink e o Crebro *Sintoma -O lder faz de tudo para deter o conhecimento e as informaes da empresa e do mercado. tpico, por exemplo, no lder que recebe os informativos e no repassa para a equipe ou que faz assinaturas de revistas para o departamento, mas somente ele as l. Normalmente este tipo de lder no apura e no tem capacidade e competncia tcnica preocupando-se somente em fazer com que outros membros no tenham acesso ao conhecimento o que, na sua cabea, poria em risco a sua posio. *Efeito -A equipe nota rapidamente este comportamento detentor do lder o que faz com que ele perca rapidamente a confiana da equipe. Nos fracassos, a equipe tende a culpar o lder por no fornecer as informaes e conhecimentos importantes e necessrios. *Possveis razes do comportamento Medo de perder o "poder" e o "controle" da situao. Medo de ver algum membro de sua equipe com capacidade e competncia maior do que a sua. *Tcnicas e/ou conhecimentos a aprimorar Gesto do Conhecimento. Tcnicas de Trabalho em Equipe 2 COMPETNCIA BSICA: A CONFIANA (Pecado Capital relacionado: a Gula) Um dos maiores pecados a gula pelo poder da deciso, evidenciando um lder centralizador, que no confia ou que no quer confiar em sua equipe. *Comportamento tpico -O lder detentor do poder da deciso. A sndrome do Capito Kirk (Jornada nas Estrelas). *Sintoma -Todas as decises tm que partir do lder. Ele precisa estar a par de todas as informaes que saem do setor (Ele precisa ter as cpias de todos os e-mails). Os documentos banais tm de ter sua assinatura ou visto.

*Efeitos -A equipe passa a no decidir e fazer questo de no decidir nada. Todos os trabalhos so incompletos, pois o lder ainda dar a opinio final. Ento, intil conclu-los. *Possveis razes do comportamento -Insegurana e desprezo pela capacidade alheia. *Tcnicas e/ou Conhecimentos a aprimorar -Liderana situacional, administrao do tempo, coaching e trabalho em equipe. 3 COMPETNCIA BSICA: A COMUNICAO (Pecado Capital relacionado: a Avareza) Um lder "varo" em relao comunicao, torna seu trabalho pouco orientativo, sem detalhes importantes, sem assertividade e sem ordenao lgica. *Comportamento tpico -O Lder introvertido. A sndrome da Ema. *Sintoma -O lder no consegue comunicar-se com a equipe. Tem dificuldades de se expressar e organizar a exposio das idias. Em situaes de conflito ele tende a se calar e perder o controle da situao. *Efeitos -A equipe no compreende claramente as idias e instrues, provocando deturpaes e conflitos nas tarefas do dia-a-dia e entre os membros. A equipe tende a perder a confiana nas decises e atitudes do lder. *Possveis razes do comportamento -Medo de se expressar em pblico. Falta de domnio em conflitos. *Tcnicas e/ou Conhecimentos a aprimorar -Programao Neurolingstica (PNL). Tcnicas de Comunicao. 4COMPETNCIA BSICA: A UTILIZAO DE METODOLOGIAS (Pecado Capital relacionado: a Preguia) A preguia de planejar, de ordenar as idias, de se preparar e pensar no futuro evidencia um lder que no utiliza metodologias no trabalho. *Comportamento tpico -O lder confuso. A sndrome de Pateta. *Sintoma -O lder muda constantemente as decises e os planos para o departamento ou para a equipe. O lder no consegue precisar quais as misses, objetivos e metas do departamento e dos membros da equipe. *Efeitos -A equipe passa a trabalhar em "marcha lenta", pois sabe que aquele pedido que o lder, ir mudar em breve. A equipe no consegue relacionar os planos, objetivos e projetos do departamento com o planejamento estratgico e objetivos organizacionais. *Possveis razes do comportamento -Falta de conhecimento da metodologia de planejamento estratgico e administrao de projetos. M administrao do tempo, pois as prioridades mal definidas fazem com que ele faa mudanas constantes nos planos. *Tcnicas e/ou Conhecimentos a aprimorar -Planejamento Estratgico. Administrao de Projetos. Administrao do Tempo. 5 COMPETNCIA BSICA: O RECONHECIMENTO (Pecado Capital relacionado: a Cobia) A cobia pelo seu destaque dentro da empresa faz com que o lder despreze as idias e decises da equipe no reconhecendo a capacidade dessa. *Comportamento tpico- O lder repartidor de derrotas. A sndrome de Dr. Smith. * Sintoma- O lder toma as decises, muitas vezes sozinho, e na hora de reconhecer o fracasso diz que a deciso foi em equipe. No sucesso ele diz que a "sua" idia foi muito boa. Tpico de lderes que, no momento de decidir com a equipe, utilizam mtodos como "- Temos a opo X e a opo Y. Eu prefiro a X. Algum tem alguma coisa que desabone a opo X?" No momento de reconhecer a m escolha ele diz que a deciso foi em equipe j que ningum falou nada contra a opo X, mesmo que a equipe tenha recomendado a opo Y. Quer ter sempre o destaque nas boas idias e nos grandes projetos.

*Efeitos- A equipe passa a no participar de decises, sabendo que so "voto vencido". As chacotas tendem a crescer em relao a este comportamento e a liderana cai no ridculo. A equipe passa a ter uma postura defensiva, preocupando-se no com as decises, mas em no absorver culpas. *Possveis razes do comportamento- Necessidade de auto-afirmao. No aceitao da inteligncia alheia. *Tcnicas e/ou Conhecimentos a aprimorar- Tcnicas de negociao, coaching e trabalho em equipe. 6 COMPETNCIA BSICA: O TRABALHO EM EQUIPE (Pecado Capital relacionado: a Inveja) A inveja um dos maiores entraves na vida de um profissional. Um lder invejoso no consegue perceber o esprito de um trabalho em equipe que leva todos aos objetivos comuns. *Comportamento tpico- O lder ladro de idias. A sndrome do Professor Pardal *Sintoma- O lder escuta a idia de um membro da equipe, faz de conta que no escutou ou a subestima. Depois surge com a "sua" grande idia que nada mais do que a idia do outro maquiada. Em estgios mais graves este tipo de lder capaz de, na "cara-de-pau", escutar a idia e lan-la como sua apenas alguns minutos depois. *Efeitos- A equipe fica tolhida e passa a no desenvolver mais idias, prejudicando o seu lado criativo e inovador. Grande desmotivao do membro da equipe quando ele v a sua idia com o nome de outro autor. Quando isto se torna pblico e constante, o lder tende a cair no ridculo perante toda a equipe. *Possveis razes do comportamento- Falta de criatividade e esprito inovador. Inveja, medo de perder o "poder" das grandes idias, conseqentemente perdendo o destaque no departamento ou na empresa. *Tcnicas e/ou Conhecimentos a aprimorar- Desenvolvimento da criatividade e poder de inovao. Trabalho em Equipe. 7 COMPETNCIA BSICA: O EQUILBRIO EMOCIONAL (Pecado Capital relacionado: a Ira) A ira o maior exemplo de sentimentos expostos pelos lderes sem equilbrio emocional. *Comportamento tpico- O lder apelativo. A sndrome do Baixo-Astral. *Sintoma- aquele lder que apela para tcnicas pouco usuais e pouco eficazes como mexer com o lado emocional. do tipo que, quando voc vai reclamar sobre o seu aumento salarial, ele diz que voc um ingrato e que voc no imagina como foi difcil convencer a diretoria a lhe dar o ltimo aumento. Ou quando ele no concorda com algo que voc fez, ameaa o seu emprego, s vezes com frases sutis como "- O mercado de trabalho est difcil, n?". Ou ainda, quando voc debate empolgado com ele sobre sua brilhante carreira, ele diz algo como "- Voc tem ainda muito que aprender..." *Efeitos- A equipe tende a no discutir os problemas com o lder, pois sabe que ele ir utilizar algum artifcio emocional para "escorregar" no assunto. *Possveis razes do comportamento- Dificuldades para argumentar fatos. Falta de transparncia. Medo em falar a verdade. *Tcnicas e/ou Conhecimentos a aprimorar- Tcnicas de negociao. Tcnicas de comunicao (Feedback). Programao Neurolingstica (bvio x imaginrio). Inteligncia Emocional.

4.6- CAMINHOS A SEREM TRILHADOS

4.6.1- O Caminho do Viajante
"Cheguem at a borda, ele disse. Eles responderam: Temos medo! Cheguem at a borda, ele repetiu.

Eles chegaram. Ele os empurrou... e eles voaram". Voar, para muitos de ns, significa ter de superar limites, ir alm do horizonte, enfrentar o desconhecido, ir em busca do sonho. Parece uma tarefa fcil e ao alcance do todos. E deveria, se no estivssemos sob a gide de mandatos e padres que, na maioria das vezes, nos paralisam frente aos desafios. Os modelos de gesto, ainda em fase de realinhamento, conservam paradigmas que, no lugar de estimular as pessoas aventura e ao risco, fazem com que tenham medo do novo. O Caminho do Viajante, tem como funo bsica, estimular os gerentes a ajudar suas equipes a alar novos vos. Empurrar as pessoas, quando estas estiverem prontas para voar! Descobrir a mgica da liderana. Para que saiba o momento certo, o lder precisa passar pelo caminho do viajante e aprender, ele prprio, a conviver com o medo e o domnio, o risco e a confiana, a certeza e a incerteza, com o alvo e o caminho. Graziela Aldana, autora do livro Travessia Criativa, apresenta os principais componentes da metfora da viagem, na qual cada pessoa assume a travessia como um caminho interno de auto-renovao e desenvolvimento. AS ESTRATGIAS DO VIAJANTE. * O olhar do viajante: O viajante tem o corao aberto ao desconhecido, supera medos, preconceitos e certezas. Desfruta a viagem, valorizando o caminho. Est aberto a novos pontos de vista e se mistura nas formas de vida, culturas e maneiras distintas que encontra pelo caminho, tornando a viagem mais agradvel e desafiante. * A postura do viajante: O turista delega sua viagem a uma agncia e segue a programao feita por outros. O viajante tem sua prpria meta, um verdadeiro explorador, deixa-se seduzir pelo encanto do inesperado. Enganase, refaz sua rota. Leva pouca bagagem. Cresce com a caminhada. Faz do estranho o conhecido. Assume a vida como uma aventura que vale a pena ser vivida, sem nunca perder o entusiasmo, a capacidade de aprender e de se surpreender. O viajante est sempre disposto a enfrentar de tudo: o programado e o inesperado. Se cai ou se machuca, no lugar de parar e reclamar, levanta-se e procura a cura para seguir a viagem, sem buscar culpados. * O perfil do viajante: Explora o mundo externo e tambm interno, trabalhando na construo permanente de sua identidade. Cultiva a paixo pelo conhecimento, tem esprito pioneiro e abraa as causas que valham a pena lutar. Escuta seus sentimentos, enfrenta seus temores, identifica suas necessidades e descobre seus sonhos e dons. COMPETNCIA DE LIDERANA.

Autoconfiana. Interesse pelo novo. Crena nas possibilidades de alcanar resultados atravs das pessoas. Flexibilidade para lidar com as diferenas individuais. Entusiasmo com projetos em andamento. Capacidade para enfrentar as dificuldades com coragem, persistncia e energia. Explorao e identificao de oportunidades onde os outros enxergam o caos. Reconhecimento dos erros e facilidade em refazer planos sempre que necessrio. Capacidade para aprender com sua equipe. Habilidade para correr riscos calculados. Senso de explorao. Constante busca do autoconhecimento como fonte de fortalecimento da auto-estima. Identidade forte. Sensibilidade para identificar suas prprias necessidades, sonhos e medos. Conscincia de que o responsvel pela prpria vida, pela liderana pessoal.

ETAPAS DESTE CAMINHO. Quando adotamos a estratgia do viajante, passamos pelas etapas que se seguem: Postura de estabilidade: caracterizada pela aceitao da rotina e pela ausncia do esprito explorador. Sinal de alerta: causada por algum acontecimento que nos tira da zona de conforto. Por exemplo, uma perda ou uma mudana inesperada na vida pessoal ou profissional. Agindo como elemento alavancador para a ao.

 Encontro com as sombras e drages: frente ao desconhecido, emergem os temores. Medos oriundos da
perda de estabilidade aparecem nesta etapa, como sombras e drages, tentando paralisar nossa ao.

Encontro com aliados: na travessia do viajante, sempre h aliados. Eles se manifestam atravs de

pessoas, do resgate de crenas, de personagens do mundo mtico ou o do encontro com o lado espiritual. Despertar da conscincia: nesta etapa, comeamos a descobrir uma nova conscincia de nossas reais possibilidades, da misso e dos desafios que teremos que enfrentar. o momento do clic, do acordar para novas possibilidades. A luz no fim do tnel. Celebrao: ao assumir a travessia como uma aventura de descobrimento, o viajante finalmente v-se livre dos drages e encontra o seu heri interior, ala seus prprios vos. CONSTRUINDO O CAMINHO DO VIAJANTE. Para superar as dificuldades do caminho, o desafio escrever uma carta a um amigo distante (real ou imaginrio) contando como foram seus ltimos anos e como espera que sejam os prximos. A idia deixar voar a imaginao, usando as perguntas a seguir como guia. A descrio da carta conter a realidade vivida e as imagens visualizadas do futuro. Que mudanas enfrentei em minha vida nos ltimos anos? Que mudanas gostaria de promover em minha vida nos prximos anos? Que fatores internos podero dificultar estas mudanas: medos, crenas, preconceito, autocrtica exagerada? Que fatores externos relacionados famlia, amigos ou trabalho, podero bloquear as mudanas desejadas? Que aspectos em minha vida se tornaram rotina e j no se constituem em um desafio? Quais os ltimos riscos que assumi em minha vida e o que aprendi com eles? Que mudanas importantes pretendo realizar em minha vida profissional? Com que aliados posso contar? A que concluses posso chegar aps refletir sobre as questes anteriores: preciso mudar aspectos da vida pessoal ou profissional? Qual meu prazo para efetivar as mudanas necessrias e como vou celebrar as vitrias? Aquele que j conhece o caminho, estimula as outras pessoas a seguir viagem.

4.6.2- O Caminho do Mentor

Estamos no tempo do lder mentor: aquele que prepara seus colaboradores para assumir novas responsabilidades, cuida de seu desenvolvimento, acompanha seus progressos e torna-os senhores de seus destinos. A prtica do mentoring no novidade e vem se repetindo atravs da histria. Na antiguidade, discpulos disputavam a ateno dos mestres e os nobres de famlias mais abastadas, contratavam mentores para cuidar do aprendizado e educao dos seus filhos. De uns tempos para c, o papel de mentor saiu do mbito familiar e vem sendo valorizado no ambiente organizacional. importante ressaltar que o mentoramento uma das prticas que sempre existiu, no momento em que empresrios e gerentes focam seu agir na preparao de seus sucessores. Falar sobre o perfil e as responsabilidades do mentor, como ele poder atuar de forma a ampliar o domnio de competncias de seus mentorados, da confiana, da delegao, das crenas (Teoria X e Y) da capacidade de enxergar valores nos outros, da humildade, da evitao da inveja e competio, etc. AS ESTRATGIAS DO MENTOR. * Parte positiva e s que equilibra nossa capacidade em ajudar e receber ajuda, de maneira consciente, dando liberdade aos outros. * Faz ver que a vida um intercmbio: dar, receber e pedir. * O mentor ajuda a administrar o nosso crtico, mediando quando h perigo de uma guerra civil interior. * O mentor est disposto ao sacrifcio consciente quando elege quem ajudar, sem cair na tentao de manipular ou converter-se na figura do mrtir. * Permite escutar nossas prprias necessidades (fsicas, afetivas e sociais). * Ajuda-nos a acessar nossa criana interior.

* Mobiliza os recursos internos e externos que nos orientam para a luz, quando estamos na sombra de um modelo. * Permite-nos confiar no outro, delegar, trabalhar de forma coletiva. * Junto com o artista o mentor nos ajuda a transformar em realidade a nossa misso vital. COMPETNCIAS DE LIDERANA.

Capacidade de lidar com o paradoxo de liderar e ser liderado, ajudar e ser ajudado, pedir e oferecer
ajuda. Crena de que as organizaes funcionam como um sistema de trocas, onde a cada contribuio segue-se um ganho para todas as partes. Empenho e disponibilidade para descobrir potenciais, orientando e favorecendo o desenvolvimento de outras pessoas, sem usar manipulao ou exigir algo em troca. Permanente busca do autoconhecimento como fonte de fortalecimento da auto-estima. Uso da delegao, como forma de demonstrar confiana nos liderados.

4.6.3- O Caminho do Mago

Como aquele que abre e anima o espetculo, no ser o mago, na verdade, seno um ilusionista que se burla de ns? Ou ser que ele esconde uma profunda sabedoria e o conhecimento dos segredos essenciais? Geralmente ele designa o consulente e pode indicar a vontade,a habilidade e a iniciativa pessoais. (Cheevalier, Jean e Cheerbrant, Alain) Lidar e conviver com a diversidade de contextos, onde processos, produtos, servios e pessoas se misturam no emaranhado de situaes do cotidiano, exige das lideranas um agir baseado na sabedoria quase um ato de magia. Para a maioria dos seres humanos, a palavra sbio est associada s pessoas que se destacaram e marcaram suas vidas. Em recente enquete, foi perguntado a um grupo de participantes de um seminrio sobre comportamentos de liderana, quais as pessoas que, em suas opinies, consideravam sbias. Algumas respostas, se no surpreendentes, foram no mnimo curiosas: "- Meu pai, minha me, meu av, minha av, meu professor de Matemtica da poca de ginsio, Jesus Cristo e Ghandi, dentre outros." Ao justificar suas escolhas, convergiram em alguns pontos: as lembranas recaram em pessoas que se destacaram pelo amor indiscriminado que demonstravam pelo prximo, pelo forte poder de usar a empatia e o investimento pessoal em transformar a realidade para melhor. Na seqncia das discusses, ao analisar a figura do mago como ponto de analogias, concluram que seus componentes poderiam ser de grande valia na liderana de pessoas, servindo como um referencial de aes para melhoria das suas performances. AS ESTRATGIAS DO MAGO. * Poder baseado na sua capacidade de fluir com os acontecimentos e no se deixar descontrolar por acontecimentos externos. * Capacidade de enxergar o que est alm do bvio, contatar com a essncia das pessoas e das situaes. * Sabedoria para lidar com situaes conflitivas, encontrando maneiras de referir-se a elas, nomeando fatos, apresentando dados, promovendo reflexes, sensibilizando para as conseqncias, respeitando posies e reafirmando as suas. * Uso da intuio como ferramenta bsica, quando se v diante de impasses. * Capacidade para descobrir as oportunidades por trs dos problemas. COMPETNCIAS DE LIDERANA.

Tranqilidade para atuar em momentos caticos, sem perder o foco, mantendo o controle emocional. Forte tendncia a ouvir as pessoas, entrar em seu mundo interior, compreend-las e descobrir sua
essncia. Domnio da arte de administrar conflitos. Valorizao do conhecimento externo tanto quanto das impresses internas, nas situaes de indeciso intuio aguada. Sagacidade na descoberta de possibilidades, onde os outros s enxergam problemas.

CONSTRUINDO O CAMINHO DO MAGO. queles que decidirem percorrer o caminho do mago, deixo uma ferramenta de auto-reflexo que permite identificar o estgio em que se encontram. A pessoa no sabe que no sabe e desconhece suas dificuldades - estgio da incompetncia inconsciente. Hora em que surge um "clic" interno, tornando claro para algum a sua ignorncia: "agora eu sei que no sei!" estgio da incompetncia consciente. Resultado do aprendizado, o que leva ao reconhecimento das prprias capacidades e talentos: "Agora, eu sei que sei!" - estgio da competncia consciente. Momento do sbio, onde as pessoas no sabem que sabem, mas o aprendizado j ficou armazenado competncia inconsciente.

4.6.4- O Caminho do Guerreiro

"Para converter-se em um sbio necessrio transitar pelo caminho do guerreiro. Um guerreiro no algum que vai guerra matar pessoas e sim aquele que demonstra integridade em todas as suas aes e um controle sobre sua prpria pessoa. Um guerreiro vive cada momento de sua vida, sem orientar-se pela complacncia ou pelo lamento, sem ganhar ou perder, est sempre alerta e lcido a tudo o que o rodeia. Age com abandono de si mesmo de maneira impecvel. A impecabilidade do guerreiro evoca uma atitude interior, uma luz que se aproxima notavelmente da humildade e a aceitao de viver imerso na eternidade, transformando cada circunstncia vital em um desafio vivo e sincero. Ningum nasce guerreiro. O caminho continua at o final de nossas vidas". (Carlos Castaeda) Ao tomar contato com este texto de Castaeda, imediatamente surge em nossa mente a figura do lder, considerado a pessoa-chave no processo organizacional. J presenciamos depoimentos de alguns gerentes que, com dificuldades em assumir seu papel de liderana, afirmaram no saber por onde comear a sua trajetria de desenvolvimento. A resposta sempre a mesma: "Voc j comeou. O ser humano s muda quando percebe a necessidade e demonstra querer ser melhor do que hoje". Uma das condies para o gerente se tornar lder desenvolver e ampliar cada vez mais sua competncia de relacionamento. Um lder s lder se olhar para trs e enxergar seguidores. Ningum lidera sozinho. Administrar coisas fcil. Liderar o grande desafio! Tudo se inicia pela prpria pessoa. Somos por natureza imperfeitos. Entretanto, estamos em constante evoluo. Carregamos em nossa bagagem toda uma estria de vida, construda por valores, crenas, preconceitos, experincias e aprendizados, que precisam ser renovados. Imaginem um viajante que por toda a sua vida, carrega um ba sem trocar seu contedo. Provavelmente, ao final de um determinado tempo, estar carregando objetos obsoletos ou que j no so mais essenciais. Alguns podero at pesar e dificultar sua trajetria. A atitude mais adequada do viajante seria retirar estes objetos e renovar com outros mais importantes. Assim como o viajante, de tempos em tempos, precisamos parar e avaliar o que estamos carregando - realinhar nossa "bagagem". AS ESTRATGIAS DO GUERREIRO. O comportamento guerreiro pode se manifestar de forma intolerante ou construtiva. A ltima conduz sabedoria e referenda as aes de liderana. Como age o guerreiro? * Fomenta o esprito de luta para atingir resultados significativos. * Age como os guerreiros picos, colocando limites e preparando-se para proteger seu reino das ameaas externas. * Arma-se de coragem, lealdade, integridade, disciplina e perseverana na busca de seus sonhos. * Consegue alianas e parcerias atravs de um comportamento tico, pautado pela sensibilidade no trato e na convivncia com as pessoas sua volta. * Alia os interesses coletivos aos individuais. * Trata com justia os seus soldados. * Canaliza sua energia e agressividade, com coerncia e habilidade, para objetivos construtivos. * Toma decises orientando-se pelo corao e pela razo.

COMPETNCIAS DE LIDERANA.

Capacidade de auto-motivao, de energizar pessoas obtendo adeso e resultados dos liderados,

sensibilizando-os para lutar por um projeto coletivo. Habilidade estratgica, percepo de oportunidades e ameaas atravs do monitoramento das variveis de mercado. Capacidade empreendedora, iniciativa e construo de times de alto desempenho. Formao e fidelizao de uma rede de relacionamentos. Viso sistmica aliada a uma misso pessoal. Reconhecimento de potenciais e talentos dos colaboradores e pares. Flexibilidade e assertividade nas aes. Equilbrio e bom senso.

4.6.5- O Caminho da Coerncia

Crianas quando se dispem a brincar, apresentam uma coerncia impressionante. Elas se respeitam, dizem o que pensam, montam seu prprio cdigo de tica, praticam o feedback aberto. O envolvimento de cada uma com o brinquedo faz com que o compromisso com o ldico seja o lema de todos. Divertem-se ao perseguir suas metas, envolvem-se de tal maneira que se esquecem do tempo. J notaram como difcil um adulto obter a ateno de crianas quando brincam? Ser possvel aprender com as crianas? Adotar atitudes coerentes e espontneas na funo de liderana um trunfo que favorece o sucesso da gesto e estimula a adeso dos liderados nos projetos e metas propostos. H alguns meses, atravs do relato de um profissional, pude perceber que a falta de coerncia pode prejudicar, e muito, o desempenho de uma organizao. Por no receber feedback durante oito anos, esta pessoa acreditava estar dentro do perfil desejado pela empresa e que seu desempenho era bom. S foi tomar conhecimento de suas dificuldades atravs de uma consultoria, que em um projeto de identificao de talentos, apontou-lhe seus pontos fortes e aspectos que mereciam uma reviso. O profissional externou aos nossos consultores sua indignao, queixando-se do tempo que perdeu por no saber de suas carncias, o qual poderia ter investido em seu desenvolvimento. Se estamos na era dos talentos, no seria coerente que os lderes acompanhassem o desempenho de suas equipes, orientassem e estimulassem seu desenvolvimento? Constatamos que, muitas vezes, mais fcil administrar coisas do que gerenciar pessoas. Este fato leva-nos a refletir sobre as misses institucionais, os credos propagados, os valores divulgados e a coerncia das aes gerenciais frente a estes discursos. Sabe-se que nem sempre o que est no papel o que se pratica verdadeiramente. Muitas vezes fala-se em gerncia participativa e sequer abrem-se espaos para idias e sugestes das equipes de colaboradores. Em outros casos, menciona-se que "a maior riqueza que possumos so as pessoas" e adotam-se polticas que atendem somente aos interesses da organizao, em detrimento das necessidades dos seres humanos. H situaes extremas em que o posicionamento da liderana de tal forma incoerente que passa a ser motivo de crticas no seu grupo. AS ESTRATGIAS DO COERENTE. Um dos padres de Jung, traz tona a inocncia da criana, com um "qu" de lealdade e espontaneidade, que vem reforar a tese de que lderes coerentes tm mais facilidade em obter a adeso dos liderados. * Mantm a f e a esperana diante da adversidade. * Demonstra autoconfiana e otimismo. * Age com transparncia. * Age de acordo com suas crenas e convices. * Apresenta capacidade para romantizar o mundo, ver o lado amvel que os outros no vem. * Tem esperana mesmo quando as coisas no esto boas. * Carrega pontos de referncia que fazem perceber o mundo como um "lugar seguro". * Faz o que fala, de forma respeitosa e natural. * Apresenta capacidade de brincar com seriedade. COMPETNCIAS DE LIDERANA.

Acredita em mudanas e que pode colaborar na construo de uma realidade melhor.

Postura de otimismo. Capacidade para correr riscos calculados. Facilidade para energizar pessoas. Transparncia e coerncia nas relaes interpessoais. Atitude de reverncia s pessoas, vida. Admirao e qualificao do que realizado pela sua equipe e colegas de trabalho. Espontaneidade nas relaes. Capacidade de brincar e usar a espontaneidade nas aes do cotidiano.

4.6.6- Como Alinhar o Desejo Ao?

* Constante reviso das crenas pessoais. a partir delas que formamos nossos valores e nos comportamos desta ou daquela maneira. * Identificao das fontes de crenas: muitas delas, vm de uma educao preconceituosa, impedindo-nos de flexibilizar o pensamento. * Avaliao dos valores de sada, a partir das crenas pessoais: at que ponto esto alavancando ou impedindo meu crescimento como pessoa e como profissional? * Compreenso e conscientizao de que as mudanas so necessrias e implicam em reciclagem permanente. * Anlise do estado motivacional interno: o quanto estou satisfeito com minha vida atual? O que desejo melhorar? * Espelhamento na criana interior que faz da vida um eterno aprender. Podemos nos reinventar e nos inspirar nas crianas, que vivem um dia aps o outro, em toda a sua plenitude.

Cada um de ns constri a prpria estria e cada ser em si carrega o dom de ser capaz, de ser feliz!
4.7- GESTO POR COMPETNCIAS
No cenrio atual, onde as empresas buscam maior competitividade e distino no mercado, o foco as pessoas e suas competncias. Que inovaes ainda viro por ai? A prxis das empresas brasileiras suficiente para enfrentar um mercado competitivo e globalizado? Qual a chave da sobrevivncia com sucesso? O que as empresas podero agregar ao seu negcio? Um modelo vem se delineando como um dos mais adequados aos novos tempos: a gesto por competncias. Trata-se de uma maneira de lidar com o cotidiano, de forma a possibilitar a formao do capital intelectual de uma instituio. Desde o sculo XV o verbo "competir" significou "rivalizar-se com", gerando substantivos como competio, competidor e competncia e o adjetivo competitivo. No atual contexto, COMPETNCIAS so "repertrios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situao." (Levy-Leboyer). Podemos tambm design-las com a sigla CHAI - reunio de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que, em ao, diferenciam umas pessoas das outras. As competncias so observveis na situao cotidiana de trabalho e/ou em situaes de teste, quando evidenciam de forma integrada as atitudes assertivas, caractersticas pessoais e conhecimentos adquiridos. Uma pessoa apresenta um perfil de competncias alto quando demonstra as qualidades requeridas para levar a cabo determinadas misses. Est provado e constatado que o ser humano tem capacidade para adquirir novas competncias por toda a vida, desde que haja estmulos e acesso aos recursos necessrios. Voc, quantas competncias adquiriu nos cinco ltimos anos? Provavelmente j sabe operar seu micro, lidar com a Internet, aprendeu mais uma lngua, maneja melhor os conflitos em sua equipe, enfim, so pequenos aprendizados que se agregam a cada dia em nosso rol de competncias pessoais. Os gerentes que se ativerem a este fato e se ancorarem na gesto por competncias estaro frente, constituiro a vanguarda abrindo caminhos primeiro que os outros.

4.7.1- Premissas Bsicas do Modelo.

Ao estabelecer um modelo de gesto por competncias, faz-se necessrio adotar algumas premissas bsicas que balizaro as aes gerenciais: 1. Conscientizao de que cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis especficos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competncias. 2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes gerenciais so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias. 3. Crena de que sempre haver a demanda para o desenvolvimento de novas competncias e o que hoje exigido para a boa execuo de um trabalho, poder agregar novas exigncias amanh. Estas premissas devem ser difundidas at que faam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.

4.7.2- As Etapas da Implantao do Modelo

A gesto por competncias um programa que se instala atravs de etapas que se sucedem de forma simultnea ou passo-a-passo. Para que tenha sucesso, o envolvimento e a adeso das pessoas-chave da administrao e dos postos de trabalho fundamental. A sensibilizao deste pblico na busca do comprometimento a primeira etapa do processo. Esta sensibilizao poder ser realizada atravs de intervenes variadas: - reunies de apresentao e discusso do modelo, para provveis adaptaes cultura da empresa; - fruns de discusso com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente; e - participao em palestras e em cursos especficos que tratam do tema. A partir do momento em que a alta administrao e as pessoas-chave aderirem idia, passa-se segunda etapa. Duas aes so fundamentais neste momento: - verificar se as misses setoriais esto compatveis com a misso da empresa; e - checar as atividades de cada posto de trabalho. A terceira etapa consiste em listar as competncias necessrias a cada grupo de funes e delinear os perfis. A partir da, o corpo gerencial treinado para acompanhar o desempenho de suas equipes, identificando os pontos de excelncia e os pontos de insuficincia.

4.7.3- As Vantagens do Modelo de Gesto por Competncias

A maioria das empresas investe de forma tmida no desenvolvimento de suas equipes, por motivos que variam desde a inexistncia de estratgias sistematizadas de verificao do desempenho, at o desconhecimento da importncia da formao de um capital intelectual como fator diferencial. A gesto por competncias, alm de suprir estas lacunas, traz para o grupo gestor inmeras vantagens:

a possibilidade de definir perfis profissionais que favorecero a produtividade; o desenvolvimento das equipes orientado pelas competncias necessrias aos diversos postos de
trabalho; a identificao dos pontos de insuficincia, permitindo intervenes de retorno garantido para a empresa; o gerenciamento do desempenho com base em critrios mensurveis e passveis de observao direta; o aumento da produtividade e a maximizao de resultados; a conscientizao das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a empresa quanto os colaboradores tm suas expectativas atendidas; e quando a gerncia por competncias se instala, evita-se que gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e desenvolvimento que nada tm a ver com as necessidades da empresa e que no atendem s exigncias dos postos de trabalho.

4.7.4- As Competncias Universais (McCauley 1989)

Que competncias voc domina e quais aquelas em que deve investir mais?

1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanas e situaes ambguas, ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decises acertadas mediante presso; liderar sistemas de trabalho complexos e adotar condutas flexveis na resoluo de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gesto. 2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar mediante obstculos, assumir, saber o que necessrio e seguir adiante; ser capaz de trabalhar s e tambm aprender com os demais, em caso de necessidade. 3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias. 4. Ter esprito de deciso: atuar com rapidez de forma aproximativa e com preciso. 5. Administrar equipes com eficcia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justia ante seus feitos. 6. Criar um clima propcio ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favorea o desenvolvimento de sua equipe. 7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com deciso e equidade quando tratar colaboradores com problemas. 8. Estar orientado para o trabalho em equipe. 9. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada. 10. Estabelecer boas relaes na empresa: saber como estabelecer boas relaes trabalho, negociar quando houver problemas, conseguir cooperao. 11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos demais e sensibilidade ante as necessidades de seus colaboradores. 12. Enfrentar os desafios com tranqilidade: apresentar atitude firme, contrapor com base em dados, evitar censurar os outros pelos erros cometidos, ser capaz de sair de situaes constrangedoras. 13. Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa. 14. Autoconhecer-se: ter a idia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir em si mesmo. 15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afvel e dar mostras de bom humor. 16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a princpio, podem parecer opostos exercer liderana e deixar-se liderar, opinar e aceitar opinies dos demais etc. No momento em que o mercado est em crise e as empresas necessitam maximizar resultados para sobreviver com sucesso, faz-se necessrio repensar modelos de gesto e adequ-los a uma nova realidade. A gesto por competncias uma opo para formar equipes motivadas, voltadas para resultados, fortalecidas e com alto desempenho. Contando com estas pessoas certamente sua empresa far o diferencial no mercado.

4.8- FEEDBACK
Neste exato momento, alguns milhares de gerentes esto, certamente, praticando o PREPARAR, APONTAR ... FOGO! Para simplificar esta prtica, vamos adotar a sigla PAF. O PAF pode ser compreendido como feedback, comentrios, observaes, perguntas e orientaes que dirigimos a outras pessoas (direta ou indiretamente). Ele tem o poder avassalador de interferir no humor da equipe, dependendo da mensagem emitida. Pode elevar o moral, fazendo com que as pessoas se sintam importantes e qualificadas ou deix-las beira de um ataque de baixa-estima. Curioso que, mesmo tendo dois ouvidos e uma boca (e no deve ter sido por acaso esta nossa estrutura corporal), adoramos usar o PAF. A preferncia nacional o PAF de desqualificao - conseqncia de nossa estria de vida. Desde crianas fomos estimulados competio, o que tornou mais fcil para ns a prxis do PAF destrutivo (j que no posso ser o melhor, o jeito ignorar ou penalizar aqueles que se sobressaem). No entanto, o momento empresarial brasileiro sinaliza novas direes, aponta a necessidade de mudana de paradigmas e exige a aquisio de maneiras mais assertivas na convivncia profissional. O modelo vigente precisa ser substitudo pela cultura da qualificao. Sem sombra de dvidas, bem mais gratificante participar de equipes com moral elevado, compostas por pessoas empreendedoras, criativas, entusiasmadas, colaboradoras, que gostam do que fazem, vibram com seus sucessos e se apiam em momentos de crise. O gerente um ponto de referncia, a figura de poder que influencia sobremaneira no movimento e na dinmica de seus colaboradores. Dependendo da forma como usa o PAF, ter adeptos ou algozes ao seu lado. Como ponto de reflexo, seguem algumas dicas sobre os dois tipos de PAF, seguidos de frases ilustrativas.

PAF PARCERIA: Vamos resolver o problema juntos. PAF ENERGIA: Vamos somar foras e vencer o desafio. PAF SEGURANA: Conte comigo. PAF CRESCIMENTO: Acredito em voc PAF INCENTIVO: Est fantstico. Parabns! V em frente! PAF PERCEPO: Voc precisa de ajuda? Estou disposio. PAF CONFIANA: Faa do seu jeito. Voc tem nosso aval. PAF ORIENTAO: Que tal tentar desta forma? Procure-me se precisar de ajuda. PAF APROVAO: Perfeito. Vamos em frente. PAF CONSISTNCIA: Vamos tentar melhorar neste ponto e no item X. PAF ASSASSINO (mata qualquer um de raiva): Est bom, mas... ; Vou analisar...; e J tentamos e no deu certo. PAF ANNIMO: "Veio uma ordem de cima que probe isto. PAF PROMESSA: Amanh te dou uma resposta. PAF DISSIMULADO (de inveja): ... pode ser que d certo, mas... PAF SUPER HOMEM: "Para falar a verdade, eu j tinha pensado nisto. PAF TRATOR: "De hoje em Diante, tudo deve ser feito do meu jeito. PAF DEBIE E LOYD: No estou entendendo bem. Faa-me um relatrio por escrito. PAF DE TABELA: "Diga para o fulano que no desta forma. Est tudo errado! PAF BUROCRTICO: (Via fax ou qualquer outro documento oficial). PAF GUA FRIA: No sei... falta algum detalhe. Acho que no vai dar certo... PAF NOSTALGIA: Isto j foi feito antes. ou No meu tempo era feito assim. PAF BURACO NEGRO: "No se preocupe que eu resolvo. PAF PAREDE: " No vai funcionar. PAF ARQUIVO: No d para usar agora, vou guardar para mais tarde. PAF CERCA: Isso assunto da minha rea. OUTROS PAF DESTRUTIVOS: - Pode ter certeza que no vai dar certo. - Sempre foi desta forma. Por que mudar? - No fez mais que sua obrigao. - T... vou verificar. - Sua idia boa, mas... - Vamos fazer diferente. - Deve ser feito assim. Esquea o resto. Poderia listar inmeros PAF construtivos e destrutivos, que ocupariam pginas e pginas. Mas esta no a proposta bsica deste treinamento. , antes de tudo, um grito de alerta dirigido a todos os profissionais, chamando-os reflexo. Qualquer pessoa saudvel e preocupada com seu autodesenvolvimento reconhece suas fraquezas e escorregadelas. Cometemos, no nosso dia-a-dia, algumas injustias, pois somos seres humanos e, como tais, ambivalentes. Parte de ns forte e segura. Outra parte fraca e duvida. Parte de ns cooperativa, e outra parte egosta. Parte de ns confiante e orgulhosa, e a outra humilde. Reconhecer e descobrir o lado fraco e magoado, aquele que comanda as aes pouco estimuladoras dirigidas aos que fazem parte de nosso crculo, passo fundamental para a mudana. Para facilitar este processo, podemos substituir alguns de nossos hbitos, sabendo que, normalmente, s incorporamos um novo comportamento se o praticarmos diariamente, no mnimo durante 6 meses. Exige um grande esforo pessoal detonado por forte motivao.

4.9- REFLEXES SOBRE SUA PROFISSO

A sua profisso privilgio e aprendizado. Se voc puser amor naquilo que faz, para fazer os outros felizes, a sua profisso, em qualquer parte,
ser sempre um rio de bnos.

O seu cliente, em qualquer situao, semelhante a rvore que produz, em seu favor, respondendo
sempre na pauta do tratamento que recebe.

Toda tarefa corretamente exercida degrau de promoo. Aquele que realmente ensina aquele que mais estuda.

 Em tudo aquilo que voc faa, na atividade que o Senhor lhe haja concedido, voc est colocando o seu
retrato espiritual.

Se voc busca melhorar-se, melhorando o seu trabalho, guarde a certeza de que o trabalho lhe dar
vida melhor.

O essencial em seu xito no tanto aquilo que voc distribui e sim a maneira pela qual voc se decide
servir.

Ningum procura ningum para adquirir condenao ou azedume. Sempre que algum se queixe de algum, est criando empecilhos na prpria estrada para o sucesso. Toda pessoa que serve alm do dever, encontrou o caminho para a verdadeira felicidade. Orientar devotar-se.

"No somos o que falamos, nem o que pensamos; somos o que fazemos."