Investigacion de Las 6 Unidades de Cultura Empresarial

Cultura Empresarial
INSTITUTO TECNOLOGICO DE TAPACHULA
INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES
CULTURA EMPRESARIAL
INTEGRANTES DE EQUIPO: DOMINGUEZ DE LEN JORGE HUMBERTO GONZALEZ PEA ANAHI OCHOA RODRIGUEZ DANIEL ISAIA ROBLERO AGUILAR GERSON MERARI RODRIGUEZ PEREZ JONATHAN DE JESUS VELAZQUEZ TRUJILLO JORGE LUIS VERDUGO RUIZ JOSE ANTONIO TAPACHULA CHIAPAS A 09 DE DICIEMBRE DEL 2011
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SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACION DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES. La idea de un negocio surge cuando se detecta una necesidad insatisfecha en un mercado especifico, luego entonces habr que determinar los factores que le dan viabilidad o posibilidad de xito a ese nuevo negocio que se tiene en mente, un negocio se integra bsicamente por los siguientes elementos: 1. Los recursos humanos.
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2. Los recursos financieros. 3. Los recursos tecnolgicos y operativos. La Administracin moderna identifica bajo esta conjuncin de elementos lo que se conoce como sistema-empresa, y la complejidad en que sta se integra y organiza ya corresponde a las necesidades de eficiencia y eficacia. Actualmente, segn el crecimiento de las empresas, y bajo el contexto de la competitividad se habla de unidades estratgicas de negocios. En esta primera unidad, se especificarn los elementos que corresponden a un sistema de negocios o unidades de negocios y la interaccin de la administracin de los mismos, precisamente como una consecuencia de la eficiencia en la combinacin de los tres elementos antes mencionados.
1.1 CONCEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIO Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que estn soportadas por los sistemas de informacin. En el mbito empresarial y tecnolgico actual, los procesos de negocio suelen realizarse a travs de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados En el sentido ms amplio, un sistema es simplemente un conjunto de componentes que interactan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un sistema. 1.2 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Elementos Bsicos de un Plan de Negocios
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Un plan de negocios define su empresa con precisin, identifica sus metas y sirve como currculo de la compaa. Los componentes bsicos incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaracin de ingresos, y un anlisis de flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de prstamo, porque proporciona informacin organizada y especifica de su compaa y de cmo pagar el dinero que le prestaron. Adems, informa al personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas. Planifique su Trabajo Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crdito de los proveedores, la administracin de sus operaciones y finanzas, la promocin y el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos. El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un pequeo negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas, dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los ngeles. A pesar de la importancia crtica de un plan de negocios, a muchos empresarios se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el mercado cambia tan rpidamente que un plan de negocios no les resulta til, o que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberan apresurarse a comenzar un negocio sin un plan de negocios. Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes preguntas importantes: Qu producto o servicio proporciona su negocio y qu necesidades satisface? Quines son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qu se lo compraran a Ud.?
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Cmo llegara a sus clientes potenciales? Dnde obtendr los recursos financieros para comenzar su negocio?
1.3 REAS DE UN PLAN DE NEGOCIO El Plan de Negocios abarcar las siguientes reas: 1. LA EMPRESA: Se debe aclarar, Qu estamos formando?, Qu pretendemos? Se debe aclarar tambin de quin es la propiedad de la empresa, cmo est estructurada y bajo qu modelo funciona. Es aconsejable incluir una resea histrica del inicio de la empresa. Seale la ubicacin de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione. 2. EL PRODUCTO: Haga la descripcin de los productos y realice una comparacin competitiva. Aqu puede incluir la literatura de las ventas de su compaa. Tambin puede sealar la fuente de los productos y la tecnologa que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lgica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; adems de haber identificado la tecnologa del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta funcin como algo dinmico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y d a conocer sus alianzas estratgicas con sus proveedores. 3. ANLISIS DEL MERCADO: En esta seccin del documento incluya un anlisis industrial, es decir, evalu cuntos participantes tiene la industria y qu patrones de distribucin se manejan en el sector. Debe incluir las caractersticas de la competencia y los patrones de compra de los consumidores. As mismo, identifique especficamente a sus competidores principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentacin y accin sobre el mercado
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objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento. 4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIN: Explique en dnde est, dnde va y a dnde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente, seale de forma clara sus ventajas competitivas. Aqu puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijacin de precios, de promocin, de distribucin, y cmo aprovechar sus alianzas estratgicas. 5. LA ADMINISTRACIN: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo ms importante es que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y as crear una relacin de confianza con el cliente, inversionista o socio. 6. PLAN FINANCIERO: Incluye los supuestos ms importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el anlisis del punto de equilibrio, una proyeccin de prdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los ndices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aqu todo ser ms fcil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume. 7. RESUMEN EJECUTIVO: En un mximo de dos pginas redacte un resumen coherente con los objetivos, la funcin y las claves del xito de su negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetracin de nuevos mercados. Suministre la mayor cantidad de informacin, pero sea conciso. No use el lenguaje tcnico de los procesos de produccin, sino el lenguaje de los negocios con el que proyecte solidez. Este captulo debe ser provocador ante todo, para que el inversionista sea atrado hacia l ya que es la puerta de entrada al resto del documento.
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8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rpidamente en un primer acercamiento a la propuesta. ALGUNAS RECOMENDACIONES PRCTICAS ADICIONALES: a. La redaccin de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al azar y asegrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles tcnicos. b. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe manejar escenarios hipotticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones. c. Cuando realice su presentacin ante una junta sea estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposicin. d. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y til, pero usted decide a quien se lo presentar; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Piense en un inversionista estratgico. e. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada informacin es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su decisin. Esto le dar un toque de inteligencia a su exposicin. f. No descuide la esttica. La primera impresin es la misma presentacin fsica del plan de negocio. Personalice el documento y dele un estilo ms sofisticado. 1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte al contenido del plan de negocios.
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En lo posible conviene evitar una gran informacin en los anexos, al menos que sea indispensable. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resulta oportuno agregar informacin para quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal. Se recomienda anexar la siguiente informacin que sea necesaria. Informes de auditorias. Contratos. Currculums vital del equipo gerencial (si son extensos). Folletos o catlogos de muestra. Planos de planta. Detalles del proceso de manufactura y maquinaria. Otros documentos importantes. No anexar: Resultados de investigaciones de mercado. ndices econmico-financieros (incluir en el captulo respectivo). Fotografas de productos o instalaciones (incluir en el captulo de produccin o marketing). Organigramas (incluir en el captulo Recursos Humanos). 1.5 PRESENTACIN ESCRITA Y VERBAL DE UN PLAN DE NEGOCIO
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Es imprescindible que la presentacin del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentacin realizada con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, adems de facilitar los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redaccin y presentacin del Plan de Negocios:
No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensin de 25 a 35 pginas, incluyendo los anexos, es adecuada.
Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para incluir una cartula de presentacin. Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de informacin cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura. Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones del plan. Comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y facilita la bsqueda de temas. Utilizar ilustraciones y grficos, pero sin abusar de este recurso. Los grficos ayudan a la mejor comprensin de la informacin, pero en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente la informacin que se utiliza en cada grfico, incluyendo referencias y epgrafes. Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete. Por un lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite identificar las hojas si stas se desprendieran de la carpeta. Es necesario explicitar todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada captulo en forma de listado.
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El plan debe ser consistente. Los captulos deben guardar coherencia entre s. Por ejemplo, si en la seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la rapidez de respuesta, la investigacin de mercado deber demostrar que ste es un factor determinante para la compra, y el captulo de Recursos Humanos deber mostrar cunta gente habr que contratar para asegurar la rapidez de respuesta. EJEMPLO DE UN PLAN DE NEGOCIO Despus de haber considerado cuidadosamente el negocio, usted est preparado para organizar sus ideas por escrito. Esto implica la preparacin de un plan de negocio, un documento formal que explique detalladamente sus planes para lograr el xito financiero de su negocio. La preparacin de un plan de negocio le obliga a pensar en cada aspecto de su negocio. Si necesita capital externo, el plan de negocio es una de las primeras cosas que el prestamista o inversionista querr ver. El plan de negocios sirve como instrumento de medida para el propietario. Mientras vaya completando los puntos del plan, tendr que evaluar de nuevo la viabilidad de sus ideas. En la medida que desarrolla su negocio, un plan le ayudar a controlar los detalles y asegurarse de que el negocio se desarrolle como usted lo desea. 1.6 EL EMPRENDEDOR Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolucin, acciones difciles. Especficamente en el campo de la economa, negocios o finanzas, es aquel individuo que est dispuesto a asumir un riesgo econmico. Desde este punto de vista, el trmino se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este trmino para designar a una persona que crea una empresa o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el ser emprendedor es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con la innovacin y la capacidad de organizacin y gestin.
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Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con trminos como innovador, flexible, dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el trmino con la capacidad de iniciar y operar nuevas empresas. 1.6.1 PAPEL SOCIAL DEL EMPRENDEDOR El emprendedor social representa un nuevo tipo de empresario que integra en su actuacin el beneficio social y el econmico, entendiendo la actividad empresarial como la mejor herramienta de desarrollo y una respuesta eficiente a la falta de eficiencia de la administracin pblica. Ya que as se puede mejorar todas las actividades del emprendedor. 1.6.2 CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR. En la parte de motivacin: 1. Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como con los dems. 2. Vocacin por el trabajo: Todos los das, casi todo el da hasta sacar las iniciativas adelante. 3. Constancia: Que se puede juntar a la perseverancia y a la fe. Si el emprendedor no cree en s mismo y en su proyecto, est destinado a fracasar. 4. Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante, el nivel de sacrificio y entrega y las ganas por cumplir los sueos. 5. Coraje fsico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: La pasividad no es una caracterstica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento continuo s. En cuanto al saber:
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1. Conocimiento: Ser emprendedor, requiere conocimiento en los temas que se van a desarrollar en los proyectos o actividades, sea cuales sean. 2. Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las diversas situaciones y saberse comportar ante las circunstancias. Existen otras capacidades no tan evidentes: 1. Capacidad de asociacin: Una idea grande, difcilmente se desarrolla por una persona, la capacidad de asociarse (bien) es clave en el xito. 2. Capacidad de mando: Ser el jefe no es sinnimo de poder, ser el gua o lder si lo es. 3. Visin: Donde otras personas ven un problema o una dificultad, un verdadero emprendedor ve una oportunidad 4. Generacin de Ideas: Es necesario tener ideas, replantearlas e implementarlas constantemente. 5. Capacidad de asumir riesgos: El que no arriesga No gana. 6. Capacidad de medir el riesgo: Saber exactamente a que estoy jugando y cuales son mis oportunidades, debilidades y fortalezas. 7. Capacidad de autocrtica: Nadie es perfecto, aprender de los errores y ser consciente de ellos es fundamental. 8. Independencia: Para tomar decisiones y dar mandatos: Es la idea de emprender, conseguir metas propias. Otras caractersticas: Muy importante: Inteligencia y capacidad de anlisis. 1.7 EVOLUCION DE LOS NEGOCIOS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN EN LOS MERCADOS LOCAL REGIONAL NACIONAL Y MUNDIAL.
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Evolucin De Los Negocios Pequeos De Tecnologas De Informacin En Los Mercados Local, Regional, Nacional y Mundial Evolucin de los Negocios Electrnicos Aunque la revolucin de los negocios electrnicos se deshizo tambin con la cada del boom del punto com, la evolucin de las prcticas de negocios basadas en la Web ha continuado su curso. Se han presentado muchos cambios en la forma como las empresas han abordado el tema de los negocios electrnicos, impulsando su evolucin. Los objetivos de los negocios con su incursin en el comercio electrnico han cambiado. Los que estn participando de este nuevo canal estn tomando una posicin ms pragmtica para las inversiones. Aunque las empresas todava esperan eliminar costos excesivos en la cadena de suministro y en las relaciones con canales y socios de negocios, el mayor nfasis est en facilitarle a los proveedores, clientes corporativos, socios de negocios y socios en la manufactura el hacer negocios con la empresa. Tambin han cambiado los participantes en este nuevo negocio. Inicialmente la innovacin en los negocios-e fue liderada por empresas de la elite tecnolgica como Intel, Microsoft, y General Motors entre otros. Varias empresas pequeas, que eran muy pequeas para incursionar y administrar las complejidades del EDI, estn dando el salto directo del papel por fax al proceso digital, teniendo acceso a cambios radicales en procesos de negocios que las grandes empresas obtuvieron hace una dcada con el EDI. Tambin se presentan cambios en las tecnologas disponibles. Ya cada proveedor de sistemas est ofreciendo, incorporado en sus sistemas tradicionales, facilidades para efectuar este tipo de relaciones de negocios, e inclusive interactuar con sistemas antes considerados competidores. Se esperan todava mayores desarrollos en las interacciones persona a sistema y sistema a sistema, que permitirn integrar an ms los procesos de negocios.
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El fracaso percibido de la revolucin de los negocios electrnicos estuvo causado por las empresas dejndose llevar por nuevos modelos de negocios en vez de ver la Internet como un medio para proveer conveniencia, reducir tiempos de espera en comunicacin y procesos y aumentando las capacidades de distribucin. Algunos han aplicado mejor la tecnologa que otros, pero tratar los negocios como una simple moda ser ms peligroso para una organizacin en el largo plazo que la sobre inversin por optimismo. Esta visin del negocio se refleja en la tipologa diferente de los contenidos que crean/distribuyen. (Ver seccin Opinin). Audio, vdeo, informacin en espaol y portugus as como adaptacin a dispositivos wireless son parte de su oferta Las empresas de Mxico se volcaron a la incorporacin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs) para impulsar su desarrollo. Se trata de un crdito fiscal de hasta el 30% del impuesto de la inversin en ciencia y tecnologa. Como podemos ver las tecnologas de la informacin son muy indispensables y las encontramos en todos lados. Las empresas antes de lanzarse al mercado deben primeramente hacer un estudio de mercado para saber la situacin actual y as mismo saber si es el momento oportuno para lanzar su producto al mercado y obtener los resultados esperados para la empresa y principalmente cubrir las necesidades del cliente.
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CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD.

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Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a cabo sus asuntos. Expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Los siguientes pasos se usan a menudo como gua para dirigir una cultura empresarial: Identificar el tipo de cultura requerido Establecer la cultura existente Identificar los vacos existentes entre la cultura actual y la requerida Describir los mtodos que se utilizarn para llenar vacos Ejecutar las alternativas escogidas Repetir todo el proceso con regularidad Pautas para crear una nueva cultura corporativa. Dar ejemplo Modernizar el sistema de gerencia Articular explcitamente el sistema de valores Hacer que el adiestramiento y la capacitacin apoyen los valores Culturales Reestructurar los mtodos y objetivos del reclutamiento Modificar los smbolos Mejora la productividad una cultura participativa? Cules son los valores de una cultura abierta y participativa? Cules son las limitaciones de la participacin? Crculos de calidad. Es una tcnica mediante la cual se conforman pequeos grupos de empleados que se renen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas Enriquecimiento del puesto. Mtodo que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas de los puestos Calidad de vida en el trabajo. Representa el grado de satisfaccin de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella Anlisis transaccional. Ensea a las personas a enviar mensajes claros y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hbitos destructivos de la comunicacin Entrenamiento de sensibilizacin. Los grupos se denominan TGroups, conformados por cerca de diez participantes orientados por un lder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales Administracin de calidad total. Es un planteamiento sistemtico y probado de la planificacin y de la gestin de actividades. Hacer las cosas correctas. Esto supone que solo son aceptables las actividades que solo contribuyen a que la empresa satisfaga los requerimientos de los clientes la finalidad del empleo de consultores en desarrollo organizacional. Aportan una metodologa de trabajo orientada a educar a los integrantes de la organizacin para identificar sus problemas y buscar soluciones ms adecuadas, promoviendo la comunicacin y el
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compromiso de todos los niveles Etapas de la consultora del D.O.: Exploracin Entrada Contrato de cambio Diagnstico Planificacin del cambio 2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA La cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implcitos que se dan por sentados en un grupo el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos. Expresa los valores y las ideas sociales, as como las creencias que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. 2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA Las funciones de la cultura corporativa dentro de una organizacin empresarial son principalmente las siguientes: 1.- brindar una identidad a la organizacin. 2.- generar un compromiso colectivo entre los miembros de la empresa u organizacin. 3.- proporciona una estabilidad del sistema social que se ha creado. 4.- sirve como dispositivo para dar un sentido a la organizacin. Otra forma de representacin seria la siguiente:
1. Adaptacin La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos.
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2. Cohesin El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores manifestaciones de la cultura corporativa. La comunicacin corporativa se utiliza para hacer sentir a todos los miembros de la organizacin como parte de la misma. Esto es ms difcil cuanto ms grande sea la empresa, y por tanto ms estamentos laborales tiene. En estos casos es vital una buena comunicacin corporativa. Cuando una empresa est muy cohesionada se establece un lmite muy claro entre los miembros que estn dentro y los que estn fuera. 3. Implicacin de la persona en la organizacin En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente ms implicado en la organizacin. Pero sta implicacin es difcil y para que se de, el individuo debe conocer los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores. 2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura: 1 La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de acuerdo con la distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la influencia es bsico en la toma de decisiones, que actan con rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las que, adems, el organigrama no representa el poder real. 2 La cultura de la funcin, es una cultura estereotipada como lo es la burocracia, con valores determinados por la lgica y la racionalidad, que operativamente se sustenta sobre la formalizacin de las funciones profesionales y en la que la descripcin exacta de esas funciones es ms importante que las personas que las ejecutan. La posicin en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura es fcil predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta.
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3 La cultura de la tarea enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura muy transversal, en la que algunos de sus miembros pueden reunirse en grupos ad hoc para la realizacin de un proyecto y, cuando ste concluye, retornan a sus reas de origen. Es una cultura de equipo, muy flexible, en la que slo se reconoce la experiencia y el conocimiento como fuente de poder. 4 La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de estructura, o que su estructura es una suerte de constelacin de profesionales muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es tpica de empresas de consultora, bufetes 2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACION Y MENTORIA Para que dichos cambios sean eficaces deben: Motivar el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados e intentar superar la resistencia. Crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la organizacin. Desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios. Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de energa para el cambio. Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que existir la disposicin para cambiar las normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos. El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:

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Tarea Diseo Estrategia Diagnstico Organizacional
Desarrollo Organizacional Conflicto y negociacin. Existen cuatro formas bsicas de conflictos:

Conflicto de Metas Conflicto Cognoscitivo Conflicto Afectivo Conflicto de Procedimiento
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3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO Cambio Planeado, 4est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total.
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En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situacin, que permita identificar qu aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar. As mismo, se vuelve ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para:

Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras. el
Para establecer la relacin del proceso del cambio con procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:
Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnstico y se termina evaluando el proceso. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado. 5 "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." 6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." 7 "Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia."
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8 "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos." 9 "Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin." 10 "Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:
De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen. De un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da".
3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO El porqu de un proceso de cambio? El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos pueden variaren funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.
El clima ptimo para el cambio. Sus elementos:

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Sentido de identificacin e influencia en la organizacin. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visin comn.
Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin. Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. Apertura a la actitud creativa. En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organizacin un conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin de cambios culturales en la organizacin. Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa ms clara al cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin.
Reconocimiento. Aun cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organizacin, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformacin y cambio, ya que el propsito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal. Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones.
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Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Visin comn. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos. 3.2.1 Factores de cambio. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente:
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El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por la necesidad de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para su ejecucin, estableciendo las necesidades de apoyo tecnolgico, as como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesoras es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y caractersticas.
Razones de Oposicin al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia. Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control.
La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.
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Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.
3.2.2 Proceso de cambio. Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos ptimos de la organizacin. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional (figura 3.3).
En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas. Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas. Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
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gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional. Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de transformacin, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. El Proceso de Cambio Planeado. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la Situacin. Est basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visin ms clara en cuanto a la situacin que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnstico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada. Es aqu donde se compara la situacin actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnstico, y as mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir. En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos ptimos para realizar la transformacin con respecto a la situacin en la empresa, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
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Establecimiento de un plan de accin. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
Ejecucin de las Acciones. La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados.
3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo. Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa. Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente.
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La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil. La conducta del grupo y los cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma menos tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca pro actividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.
Gestin para el cambio planeado. El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser: Mediante el poder. La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejercer una relevante influencia en la organizacin. Mediante la razn. La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por s sola no bastara para generar el cambio.
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Mediante la reeducacin. Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional. Tres categoras de cambio. 3.3.1 Cambio en la estructura. Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, aun cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.
3.3.2 Cambio en la tecnologa.

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Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnolgico sea ms visible en los aos recientes es el uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de mquinas y personal de red local).
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Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema.
Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.
Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.
Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico.
3.3.3 Cambio en las personas. Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:
Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos.
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Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin. Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar cmo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.
El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.
3.4 Desarrollo organizacional (DO). Algunas definiciones. "Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento. "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.
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Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin. El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo. El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse. Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea. Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia delante. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin. El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo.
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El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse. Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea. Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia delante.
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Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que proporciona el desarrollo organizacional dentro de las empresas modernas. 3.4.1Conceptos bsicos. Punto de partida de un desarrollo organizacional. Es la credibilidad o confianza que la organizacin debe tener, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. Finalidad de un programa de desarrollo organizacional. Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo o efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto: 13 "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". Caractersticas del desarrollo organizacional La parte directiva de la organizacin est enterada del programa y comprometida en la administracin de ste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos. El DO se basa en la experiencia, porque se basa en que la mejor forma de hacer las cosas es hacindolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotticos, las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organizacin. El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al hacerlo intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
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3.4.2 Tipos de actividades del DO. Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3) etapas: Recoleccin y Anlisis de datos: Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques. Un modelo de desarrollo organizacional. Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin (figura 3.7).
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Figura 3.7 Referencia: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
1.- Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, cuando la comunicacin es pobre o inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. 2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger
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datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semis estructuradas entrevistas, y es completada con Cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos inciales del diagnstico. 4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no est preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5.- Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En esta fase se puede notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o a aceptar la prescripcin. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg a ser obvio que l no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema. 6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.
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7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos Cultura Empresarial Producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.
3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la construccin del sentido de la humanidad, as como para la produccin del conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la Era de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconmicas locales e internacionales. En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abierto expectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de magos y encantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo que se hace indispensable definir con precisin qu es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan. 1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, cientfico, funcionales. 2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin entre lo creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas. 3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso. 4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno. En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el
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mundo. 3.5.1 Creatividad individual. El fenmeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con mltiples y diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicolgica, su componente artstica o su carcter en ocasiones nico o genial, hasta la mecnica ms o menos rutinaria facilitadora de la resolucin de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, adems, constituye una parte esencial del proceso de innovacin, por lo que la actividad creativa es tambin imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. La creatividad individual es una condicin necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta ms fcil ser creativo en una compaa con una poltica que invite a ello, la poltica corporativa no es un requisito indispensable para la expresin de la creatividad individual (Ray, 1987). Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual Aquella persona que representa rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en reas que abarcan desorden e incertidumbre.
3.5.2 Creatividad e innovacin en la organizacin. Creatividad en la organizacin. Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin.
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En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada. En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer de ciertas opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, de la cual deben conocer sus principios. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por
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desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones. El valor de la creatividad en la empresa. El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos aos, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmacin, no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado. La creatividad es valiossima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente muy cotizado. El Proceso General de Innovacin. La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.
1. Funcionar esta Idea? 2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla? 3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos? 4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Est en el marco de nuestra estrategia general? 6. El costo beneficio es positivo?
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En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de produccin o servicio. Innovacin Incremental y Radical. Incremental. Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente. Ejemplos:

Pentium III vs. Pentium IV. Uso de sistemas de navegacin satelital (GP) en automviles de superflujo.
Radical. Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo conoca o haca. Innovacin en la Organizacin. La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores. 3.5.3 Tipos de planeacin. Concepto de Planeacin.
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Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. Tipos de Planeacin. Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son: 1. Planeacin operativa. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. 2. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. 3. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
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4.1 INTRODUCCION Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el xito en cualquier mbito, es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisin la meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orgenes desde mediados del siglo XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de los conocimientos, donde fue utilizado ms que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la organizacin.
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Para muchas organizaciones resulta desafo el conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica est estrechamente ligada con el proceso completo de direccin, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y realizacin, esta tcnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planeacin estratgica, est expuesta a caer en un desastre total ,Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla.
4.1.1 Planeacin tradicional. Una de las principales areas en toda empresa es la llamada administrativa, ya que en ellas se inverta mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfeccin dentro de todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de mtodos para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos ltimos se volvieran automticos y repetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y autmatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en coordinacin con el alto mando se conjuntaran para lograrla evolucin y crecimiento de la organizacin. Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no haba forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operacin de maquinarias y realizacin nicamente de sus tareas. Los directivos (rgano dentro de una institucin encargado de la administracin y planeacin de las actividades) se encargaban de llevar un control total dentro de la organizacin, tanto de resultados como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el mximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de la planeacin. En aquella poca entre las empresas no haba tanta competencia, y por tal motivo para las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo haba comunicacin entre las empresas cundo se requera y por relaciones amistosas. De tal forma que la rivalidad entre empresas no era un factor muy importante para los mandos directivos, ms que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y dedicacin de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traera
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como consecuencia que la organizacin, ofreciera un producto o servicio ptimo. Para consolidarse dentro del mercado y as por si solos conseguiran ganarse el gusto dentro de los clientes. Debido a esto la planeacin ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en un principio fue conocida como planeacin estratgica, la cual se encargaba de la direccin y coordinacin de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta ningn factor o mbito externo a esta. La planeacin tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al control y administracin de la direccin que es la autoridad ya que intenta que todas las actividades realizadas, estn controladas y dirigidas por los altos mandos. De tal forma que la autoridad ejercer el control total de todos los procesos que estarn estrechamente ligados con los subordinados, que acataran rdenes. Pero, Cules eran los motivos por los cuales no se planeaba en relacin al entorno y ambiente fuera de la empresa? Haba un sin nmero de causas y sobre todo formas de pensar propias de la poca.
En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados haca el perfeccionamiento de los procesos y mxima eficiencia por parte de los trabajadores. En segundo lugar, la poca competitividad que haba entre las empresas haca nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque haca la planeacin externa a las instituciones.
4.1.2 Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y efectos ante alguna situacin, que se est viviendo en la empresa o que se pretenda establecer dentro de la misma. De tal forma que la planeacin estratgica, es de gran ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente, los efectos ante alguna situacin y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La planeacin estratgica. Realiza un estudio completo de las caractersticas. Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las consecuencias ante cualquier situacin, dndonos a conocer todas las ventajas y peligros que podrn surgir a futuro, lo cual permitir a la empresa tomar las mejores decisiones y evitar los peligros, esto significa que sirve de gran apoyo para planear a futuro y alcanzar los objetivos. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
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La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que

Planes estratgicos. Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo. Planes operativos.
En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. 4.1.2 Elementos de la planeacin estratgica. Metodologa de la planeacin estratgica. La planeacin estratgica se basa en el anlisis estratgico de dos reas fundamentales:

El anlisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas. Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se enfoca a las fortalezas o debilidades.
La idea principal del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las

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oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias fortalezas o debilidades, en otras palabras, se trata de disear la mejor insercin de la empresa dentro del medio ambiente (sistema).
Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboracin de la planeacin estratgica:

Establecer la misin y visin. Anlisis estratgico (FODA). Establecimiento de los objetivos estratgicos. Establecimiento de estrategias.
4.2 MISION 4.2.1 Concepto. Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Direccin de la misin.
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La planeacin de la misin significa algo ms elevado para la empresa, aunque la misin no ocupa ms de cinco lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin especialmente cuando una empresa la formula por primera vez. La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misin inspira el trabajo en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite si est bien establecida y comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca, es la razn de ser de la empresa.
4.2.2 Responsables de formulacin. Los principales responsables de la formulacin de la misin indudablemente es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes en la organizacin, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misin sea conocida por todos los miembros de la organizacin, ya que sirve como elemento de identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin entre todos los participantes. 4.2.3 Como se construye la misin. La definicin de la misin suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:

La definicin de productos que ofrece la compaa. La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir. La definicin del mercado o mbito de actividad. La tecnologa base en la que se apoya el sistema de produccin o prestacin del servicio. Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos. La competencia distintiva de la empresa o el activo estratgico fundamental. Las creencias o los valores compartidos.
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Las actividades entre en crecimiento descentralizacin y la innovacin.
el
financiamiento
la
La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de la Misin.

Que est escrita en una sola hoja por una sola cara. Cuanto ms simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo. Que no sea genial ni imaginativa o fantstica. Que otorgue direccin a todo el mundo, cuanta ms mejor. Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de cosas. Que sea operativa y fcil de estar en la cabeza de todos. Que la gente sepa qu se debe considerar. Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar. Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo. Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla grficamente. Que pueda ser enriquecida. Que sea prctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales del tipo seremos el n 1, mxima calidad, gran orientacin al Cliente, los mejores precios, etc. Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los profesionales de la empresa.
4.2.4 Aplicacin de la misin. Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. 4.2.5 Ejemplo practico Empresa lder en el mbito de telecomunicaciones en Mxico DF. Crecer sustancialmente por encima de la industria a travs de recursos propios y alianzas estratgicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del mejor equipo humano. 4.3 VISION
4.3.1 Concepto. La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un

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sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad.
4.3.2 Quien la construye. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.
4.3.3 Como se construye la visin. La visin se elabora preguntndonos como empresa:
Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivacin organizacional a futuro. en qu aspectos estratgicos debemos centrar nuestros esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro? Cmo sabemos que vamos por el camino correcto? Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratgicos para alcanzarla, hay que ver la relacin entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.
4.3.4 Caractersticas de la visin.

Amplia. Concreta. Motivadora. Posible.
4.3.5 La utilidad de la visin. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
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4.4 VALORES
4.4.1 Concepto. Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. 4.4.2 Caractersticas.

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa.

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se logra una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
4.3.3 Valores ms relevantes. Los valores ms relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:
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Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestacin de los servicios que ofrecen. Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes. Alto Desempeo: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos para crear importancia a lo que se est desarrollando. Orientacin al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son la razn de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora continua.
4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 4.5.1 Propsito. Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. Para la realizacin del diagnstico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. 4.5.2 Identificacin de nuestros clientes y servicios. Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente. Por qu esto es importante? Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vnculo oferta comunicacin - valor (sentido) - cliente.
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Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal? Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentracin posible? Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar? Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta?
Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente en la gestin de esta relacin es la clave para la fidelizacin de clientes. Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Adems, la calidad en la atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn permanentemente satisfechos con nosotros, si no es as, se irn. 4.5.3 Investigacin de las necesidades. En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: porque es importante impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin. Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas. De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia. Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la conduccin-trayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin general. (Contreras 1999). La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.

Ser ms competitivos. Tener organizacin de tienda. Saber cmo dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.
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Desarrollo y comunicacin. Sistema Informativo. Administracin general. Administracin optima de recursos.
De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la direccin, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las lneas de desarrollo, establecer los canales de comunicacin y los sistemas informativos. Tambin existe casos de la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni planeacin, ni organizacin. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de direccin, se requiere conocimientos tcnicos en las decisiones. En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuracin. La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras, enfoques y sistemas de administracin y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinin es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organizacin y para ello requiere la planeacin estratgica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente). En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones. En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo. Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobre todo los dueos), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio. Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso.
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En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de puestos, reduccin de rotacin de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores. La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:

Mano de obra. Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitacin en general. Contratar ms personal. Incrementar la ocupacin.
Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero.

Mayor inversin. Obtencin de recursos econmicos. Tener ms recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtencin de recursos econmicos. Crdito. Presupuesto.
La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de recursos econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evale la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulacin de capital. Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar nuevos socios o de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera, etctera. Habra que considerar su solvencia econmica.
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Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeacin en las organizaciones, sobre todo en las actividades operacionales bsicas. Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados o amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones. Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la elaboracin de proyectos de inversin. La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

Incremento de ventas. Atraccin de clientes. Ventas mayores. Ms clientes. Contratacin de clientes. Vender la produccin que sale. Contar con ms cliente.
4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). El Anlisis FODA o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Durante la etapa de planeacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede explotar cada oportunidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?
Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tienen la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:
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Anlisis Externo (Tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de Porter). Anlisis Interno. Confeccin de la matriz FODA. Determinacin de la estrategia a emplear.
Anlisis Externo. Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislacin y gobierno. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:
Oportunidades.

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas.

A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Los requerimientos de productos estn cambiando? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?
El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. Poder de negociacin de los proveedores.
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Poder de negociacin de los compradores.
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5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO
Legislacin federal de Mxico (Instituto de Investigaciones Jurdicas) Consulta Secuencial o Textual de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Cdigos y Leyes. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada (Instituto de Investigaciones Jurdicas). Evolucin de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos (Instituto de Investigaciones Jurdicas). Otras Constituciones de Mxico (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes).
Poder Ejecutivo.
Repblica: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias, comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de inters. Estado: Vnculos a las diversas secretaras que actualmente estn colaborando en la administracin pblica federal. Organismos Autnomos, Descentralizados y Desconcentrados. Enlaces a diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de proporcionar un servicio rpido y eficaz en cuanto a materia de administracin pblica se refiere. Organismos Autnomos Constitucionales. Otros Sitios gubernamentales de inters, enlaces a programas, servicios, subsecretaras de la administracin pblica. Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en diversos Pases, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro Pas.
Poder Legislativo
Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin. Mesa Directiva, Organizacin, Administracin, Directorio de Diputados, Junta de Coordinacin Poltica, Comisiones y Comits, Grupos Parlamentarios, Constitucin Poltica, Marco Jurdico del Congreso, Leyes Federales, Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histrico y TV, Centros de Estudios, Servicios Parlamentarios, Partidos Polticos, Gaceta Parlamentaria, Archivo de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo, Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios de Inters. Senado de la Repblica: Estructura y Organizacin, Proceso Legislativo, Breve Historia, Marco Jurdico, Funcin Territorial, Control Constitucional,
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Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes y Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates, Estenografa, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histrico y Memoria Legislativa, Comisin Permanente, Grupos Parlamentarios, Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta, Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios, Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Inters. Canal del Congreso: Administracin del Canal, Cobertura, Comisin Bicameral, Barra Programtica, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de Discusin, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vnculos a Sitios de Inters.
Poder Judicial
Suprema Corte de Justicia de la Nacin Historia, Organizacin, Legislacin Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno, Asuntos Relevantes, Informes, Compilacin de Leyes, Acervo Documental, Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados de Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vnculos a Sitios de Inters. Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia, Organizacin, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos, Lista de Sesiones, Licitaciones Pblicas, rganos Auxiliares, Secretaras Ejecutivas, Nuevos rganos, Carrera Judicial, Comunicados, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters. Instituto Federal de Defensora Pblica (IFDP) Antecedentes Histricos, Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensora, Supervisin y Evaluacin, Convenios, Informe, Capacitacin, Noticias.
Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).
Informacin General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos, Pizarra de Concursos Mercantiles, Artculos, Estudios, Especialistas, Conferencias, Noticias y Eventos, Vnculos a Sitios de Inters. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin Antecedentes, Estructura Orgnica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesin Pblica, Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnacin, Organismos Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca, Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Inters. Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa Quines somos?, Antecedentes, Misin, Polticas Estratgicas, Marco Normativo, Estructura Orgnica, Atribuciones, Informacin Procesal, Acuerdos y Ordenes del Da de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters. Tribunal Superior Agrario origen, Fundacin y Perspectivas, Legislacin y Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados,
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Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Vnculos a Sitios de Inters.
Licitaciones, Convocatorias,
5.2 DERECHOS DEL AUTOR DE INFORMACION DIGITAL Cuando el internet, inicio su apogeo, la informacin no estaba contralada, nadie se preocupaba, por respetar, quien haba escrito esa informacin, ni quien la haba publicado, entonces, la mayora de las personas, quera subir informacin a la red. Peridicos, revistas, noticieros, investigadores, escritores y dems generadores de informacin publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos. Conforme los usuarios de internet, fueron creciendo y explotando la informacin, que descargaban de la red, los autores y editores, comenzaron a limitar el contenido de sus obras, ya que se gener mucho el plagio. Hoy en da, uno de los principales obstculos, para poder publicar en la red, es realmente los derechos del autor. Como suele suceder, la tecnologa ha rebasado las leyes de la informacin y an no se tiene un control absoluto en cuanto a la reproduccin, copia, distribucin y uso de la informacin digital. Qu es el derecho de autor? El derecho de autor es un trmino jurdico que describe los derechos concedidos a los creadores por sus obras literarias y artsticas. Qu es el Derecho Informtico de Autor? Es el conjunto de normas jurdicas que van a regular los derechos de autor en el mbito de la informtica. Qu abarca el derecho de autor? Existe una gran variedad de obras que comprende el derecho de autor, tales como: poemas, dibujos, novelas, composiciones musicales, obras de teatro, mapas ,documentos de referencia, peridicos y programas informticos; bases de datos; pelculas, pinturas, fotografas y escultura; obras arquitectnicas; publicidad. Qu derechos confiere el derecho de autor?
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Los creadores originales de obras protegidas por el derecho de autor y sus herederos gozan de ciertos derechos bsicos.
Detectan el derecho exclusivo de utilizar o autorizar a terceros a que utilicen la obra en condiciones convenidas de comn acuerdo. El creador de una obra puede prohibir u autorizar: Su reproduccin bajo distintas formas, tales como la publicacin impresa y la grabacin sonora; Su interpretacin o ejecucin pblica, por ejemplo, en una obra de teatro o musical; Su grabacin, por ejemplo, en discos compactos, casetes o cintas de vdeo; Su transmisin, por radio, cable o satlite; Su traduccin a otros idiomas, o su adaptacin, como en el caso de una novela adaptada para un guin.
La proteccin por derecho de autor tambin incluye derechos morales los cuales son: el reivindicar la autora de una obra y al derecho de oponerse a modificaciones de la misma que pueden atentar contra la reputacin del creador. El creador, o el titular del derecho de autor de una obra, puede ejercer sus derechos mediante procesos administrativos y a travs de los tribunales de justicia, un ejemplo podra ser , ordenando el registro de un establecimiento para demostrar que en l se produce o almacena material confeccionado de manera ilcita, es decir, "pirateado", relacionado con la obra protegida. El titular de la obra puede obtener mandamientos judiciales para detener tales actividades y solicitar una indemnizacin por prdida de retribucin financiera y reconocimiento. 5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRACTICAS DESLEALES Sabes que es la propiedad intelectual? La propiedad Intelectual se puede considerar como la unin de derechos patrimoniales de carcter nico, que es otorgado por medio del estado, para darle uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o fsicas que llevan a cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio. En Mxico las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son:
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI)

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Secretara de Educacin Pblica, a travs del Instituto Nacional de Derechos de Autor.
A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicacin industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado. Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotacin comercial del mismo si no cuenta con su autorizacin. La proteccin en nuestro pas solo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figura jurdica para la cual se solicita su proteccin. Qu es el IMPI? El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseos industriales, marcas y avisos comerciales; la publicacin de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulacin de secretos industriales as como prevenir cualquier acto en contra de ellos. Principales atribuciones de IMPI.

Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial. Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, as como aplicar las sanciones correspondientes. Promover la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejoras tcnicas y la difusin de los conocimientos tecnolgicos dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnologa para contribuir a la actualizacin tecnolgica de las empresas, mediante la divulgacin de acervos documentales de informacin tecnolgica.
Prcticas desleales. Las prcticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretara de Economa existe un departamento encargado a este tipo de prcticas. Incluye la jefatura de unidad tcnica jurdica de investigacin de dumping y subvenciones, investigacin de dao y salvaguarda, procesos jurdicos internacionales. Los incentivos para incurrir en prcticas desleales son varios y significativos, como por ejemplo penetrar a mercados difciles, maximizar utilidades o fulminar a la competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la produccin o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera; algunos mediante los comportamientos mencionados.
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5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES La privacidad es un trmino que va ms all de la intimidad, que es un trmino ms conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por un sinfn de facetas del individuo, que tratadas de manera conjunta, mxime por medios informticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla. Esta transformacin tecnolgica propicia a que el derecho de autor tenga que reaccionar de tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la proteccin de sus datos, que es un derecho fundamental ,inevitable, para que la informacin se encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extrada, para usos ilegales. A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurdico est en el artculo 16 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos: nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones. La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental (LFTAIPG) garantizar el acceso de toda persona a la informacin en posesin de los Poderes de la Unin, los rganos constitucionales autnomos o con autonoma legal, y cualquier otra entidad federal. El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el nico que tiene derecho a decidir quin, cmo cundo y para qu se tratan sus datos, se articula tambin en el captulo cuarto, artculos 21 y 22, de la LFTAIPG. Este principio no se encuentra detallado, sino que se define slo en relacin con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la cesin o comunicacin de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, an ms el control sobre su informacin personal. De acuerdo al artculo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de transparencia y acceso a la informacin pblica gubernamental, que prev: Los sujetos obligados no podrn difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de informacin, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticacin similar, de los individuos a que haga referencia la informacin. La informacin, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, deben ser exactos, mantenida al da, apropiada para el fin para
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el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y as se dispone en el artculo 20 de la LFTAIPG. En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales:
Para evitar el desvo de la informacin, mal intencionadamente o no, hacia sitios no previstos, adems de para garantizar el tratamiento de datos dentro de los lmites permitidos por la norma y con respeto a los derechos del afectado, asegurando la confidencialidad y la integridad de los datos personales evitando su alteracin, prdida, transmisin y acceso no autorizado.
Derechos. La normativa prev la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos en los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el responsable del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, as como a conocer qu informacin se est tratando sobre su persona. 5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR Qu es la comisin de proteccin al consumidor? Es el rgano administrativo competente y especializado para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Proteccin al Consumidor, as como para imponer las sanciones administrativas y medidas correctivas establecidas en dicha norma, salvo que su competencia sea negada por norma expresa con rango de ley. En el caso que un consumidor considere que sus derechos se han visto vulnerados, cuenta con dos vas para poder ver amparados sus derechos y as dar solucin a su reclamo. La primera consiste en un servicio de atencin gratuita de reclamos, a cargo del Servicio de Atencin al Ciudadano, en el cual las partes, consumidor y proveedor, pueden llegar a un acuerdo conciliatorio, procurando, mediante procedimientos sencillos y rpidos, atender y resolver con carcter vinculante y definitivo para ambas partes los reclamos de los consumidores. La segunda va corresponde al procedimiento formal de denuncias por presuntas infracciones a las normas de proteccin al consumidor, para cuyo inicio debe
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cumplirse con los requisitos establecidos Procedimientos Administrativos del INDECOPI. Quines son consumidores?
por
el
Texto
nico
de
Las personas naturales o jurdicas que adquieren, utilizan o disfrutan productos o servicios como destinatarios finales. Quines son proveedores? Aquellas personas naturales o jurdicas que realizan operaciones de venta de bienes o prestacin de servicios de manera habitual o en establecimientos abiertos al pblico. Qu productos o servicios? Productos o servicios colocados en el mercado con la expectativa de una retribucin econmica.
5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS Claramente no existe un Gobierno de Internet, ni Internet es gobernable como un todo. Existen muchsimos y muy diversos aspectos relacionados a Internet, que se discuten en distintos mbitos y organizaciones y otros que estn condicionados por regulaciones y legislacin local. Una somera enumeracin de algunos de los diversos aspectos relacionados a Internet, podra incluir: comercio electrnico, propiedad intelectual, gobierno electrnico, comunicaciones, derechos humanos, educacin, privacidad y muchos otros. No hay una organizacin o un nico mbito donde estos temas se discutan y canalicen, ni un nico organismo donde se tomen decisiones o se fijen estndares, y por lo tanto, no existe el tan famoso Gobierno de Internet. Sin embargo el trmino Gobierno de Internet tiene su propia fuerza de existencia por el mero hecho de la repeticin constante del mismo. As que por ms que muchos entendamos que es una expresin muy poco adecuada, tenemos que aceptar que el trmino es utilizado, y con l se hace referencia a la Administracin y Coordinacin Tcnica de los Recursos de Internet. Tendencias regulatorias.
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La regulacin del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas, todas ligadas a los avances tecnolgicos del sector y a la introduccin de los nuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Inicialmente, la regulacin tena una fuerte dependencia de la tecnologa debido a la relacin existente entre la tecnologa y el servicio especfico. Los desarrollos tecnolgicos hicieron posible que una misma tecnologa pudiera ser utilizada para prestar varios servicios, por lo cual, la regulacin en el proceso de adaptacin a esta realidad, pasa de una regulacin por tecnologa a una regulacin por servicios, modelo que se mantiene hasta el da de hoy. Las tendencias tecnolgicas actuales, ms exactamente la convergencia de las redes, entre otros aspectos, obliga a hacer un replanteamiento tanto de las polticas como de las metodologas regulatorias tradicionales. Al respecto, existe un gran debate a nivel internacional sobre cmo y cundo regular los nuevos mercados sin caer en extremos que, por un lado, puedan desincentivar la inversin en nueva infraestructura convergente por exceso de regulacin y, por el otro, puedan permitir la creacin de nuevos monopolios por la falta de regulacin. Los reguladores estn abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales como econmicos y tcnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulacin de redes de prxima generacin. En este sentido son muy pocas las posiciones polticas adoptadas. Un aspecto importante es la promocin de la interoperabilidad o interconexin de mltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se estn enfocando en la resolucin de problemas de interoperabilidad y estandarizacin de IP.
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6.1 CONSEJOS Y EVOLUCION DE LA CALIDAD A continuacin mencionaremos algunos conceptos de calidad.
la calidad no es otra cosa ms que 24"Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".
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la calidad es: "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". calidad: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor. "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede decir que la calidad es un proceso de mejora continuo, en donde todas los departamentos y reas de la organizacin, se ven involucradas en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello un alto grado de productividad. Evolucin del concepto.
El concepto de calidad conforme el tiempo ha pasado ha sufrido diversos cambios, hasta llegar a lo que hoy conocemos como: Calidad total, que significa crear productos o servicios, que satisfagan las necesidades de los clientes en un 100%, en donde estn involucrados, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en un sentido ms amplio. Ms recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos de la empresa y as actualmente se define como:
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Todas las formas a travs de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general
Etapas de la Evolucin de la Calidad.
Control de calidad. El control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Autocontrol de la calidad. La idea de que la calidad se auto controla se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje. Aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Gestin de la calidad. En trminos generales asociamos el concepto de gestin al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas tcnicas y herramientas que podamos aplicar a otras reas funcionales como puedan ser las finanzas, los recursos humanos, etc. Calidad total. La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc.
6.2 AUDITORIA INFORMATICA

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La auditora de la calidad es un proceso mediante el cual, se busca, obtener evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad, en base a declaraciones de hechos o cualquier informacin, para evaluarlas de manera prctica, su objetivo es determinar si realmente se estn cumpliendo polticas y los procedimientos previamente establecidos. La auditora informtica es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evala todo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Informacin, trabaja adecuadamente, con los parmetros establecidos, mantiene la integridad y seguridad de los datos, llevando eficazmente los fines de la organizacin. Objetivos.

El control total de todo lo relacionado con la informtica empresarial. El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informticos. La verificacin del cumplimiento de los parmetros que se establecieron. La revisin de la eficaz gestin de los recursos informticos.
6.2.1 Conceptos de auditoria informtica. Es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si los sistemas de la organizacin trabajan adecuadamente en base a los parmetros, previamente establecidos, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organizacin y utiliza eficientemente los recursos. Dicho en otras palabras, la auditoria informtica es un examen que se realiza a los sistemas de informacin, con el fin, de evaluar la eficacia y eficiencia de los mismos. Esta se lleva a cabo en base a diferentes, tcnicas, procedimientos y herramientas, que son de gran apoyo para, analizar, evaluar , verificar y recomendar posibles mejoras, trayendo consigo seguridad y un trabajo informtico de calidad en la empresa. 6.2.2 Mtodos, tcnicas y herramientas de auditoria. Metodologa De trabajo.

Alcance y Objetivos de la auditora Informtica. Estudio inicial del entorno auditable. Determinacin de los recursos necesarios para realizar la auditora. Elaboracin del plan y de los programas de trabajo. Actividades propiamente dichas de la auditora. Confeccin y redaccin del Informe Final.
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Redaccin de la carta de Introduccin o carta de presentacin del Informe final.
Plan de trabajo:

Toma de contacto. Planificacin. Desarrollo de la auditora. Fase de diagnstico. Presentacin de conclusiones. Formacin del plan de mejoras.
Tcnicas de Trabajo:

Anlisis de la informacin recabada del auditado. Anlisis de la informacin propia. Cruzamiento de las informaciones anteriores. Entrevistas. Simulacin. Muestreos.
Herramientas:

Cuestionario general inicia Cuestionario Checklist. Estndares. Monitores. Simuladores (Generadores de datos). Paquetes de auditora (Generadores de Programas). Matrices de riesgo.
6.2.3 Certificacin (ISO 9000 9000-3, 12207 y modelo CMM). ISO 9000. ISO 9000 es un conjunto de estndares internacionales para sistemas de calidad. Diseado para la gestin y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos bsicos para el desarrollo, produccin, instalacin y servicio a nivel de sistema y a nivel de producto.

La norma ISO 9001 cubra las reas de diseo y produccin, instalacin y mantenimiento de un producto. La ISO 9002 cubra slo las reas de produccin e instalacin. La ISO 9003 cubra nicamente el aseguramiento de la calidad
desarrollo,
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En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y a organizaciones de desarrollo software. ISO/IEC 12207
Modelo
CMM.
El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las organizaciones de desarrollo de software en el desempeo de sus diferentes procesos, proporcionando una base para la evaluacin de la madurez de las mismas y una gua para implementar una estrategia para la mejora continua de los mismos. El modelo CMM consta de cinco niveles:

Nivel 1.- Inicial. Nivel 2.- Repetible. Nivel 3.- Definido. Nivel 4.- Gestionado. Nivel 5.- Optimizado.
Tabla comparativa.
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6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software. Normas que describen buenas prcticas de ingeniera del software y sistemas, as como otras normas para evaluar prcticas organizativas de ingeniera del software y sistemas. Normas clave:

ISO/IEC 15288 System Life-cycle Processes. ISO/IEC 12207 Software Life-cycle processes. ISO/IEC 15504 Series Process assessment. ISO/IEC 90003 Guidlines for the application of ISO 9001 to Software.
El proceso de desarrollo de software.

Especificacin del software. Desarrollo del software. Validacin del software. Evolucin del software.
Estndares para la ingeniera de software. Tipos de Estndares:

Estndares para datos. p.ej., SQL2, SQL1999, ODMG 2.0. Estndares de codificacin. Estndares estructurales. Polticas de divisin del software en mdulos. Estndares de documentacin. Estndares de proceso software.
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BIBLIOGRAFA: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm http://www.brokermaster.com.ar/los-tres-tipos-de-sistemas-de-negocio http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/21-fundamentos-de-lacultura.html http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm
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http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/62-auditoriainformatica.html
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INSTITUTO TECNOLOGICO DE TAPACHULA

INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD.

Tarea Diseo Estrategia Diagnstico Organizacional

Desarrollo Organizacional Conflicto y negociacin. Existen cuatro formas bsicas de conflictos:

Conflicto de Metas Conflicto Cognoscitivo Conflicto Afectivo Conflicto de Procedimiento

El clima ptimo para el cambio. Sus elementos:

Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente:

Establecimiento de un plan de accin. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

3.3.2 Cambio en la tecnologa.

Figura 3.7 Referencia: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

La idea principal del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las

Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboracin de la planeacin estratgica:

Las actividades entre en crecimiento descentralizacin y la innovacin.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de la Misin.

4.3.1 Concepto. La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un

4.3.3 Como se construye la visin. La visin se elabora preguntndonos como empresa:

4.3.4 Caractersticas de la visin.

Amplia. Concreta. Motivadora. Posible.

Importancia de los valores en una empresa.

Desarrollo y comunicacin. Sistema Informativo. Administracin general. Administracin optima de recursos.

Poder de negociacin de los compradores.

5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO

Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).

Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Vnculos a Sitios de Inters.

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI)

Secretara de Educacin Pblica, a travs del Instituto Nacional de Derechos de Autor.

6.1 CONSEJOS Y EVOLUCION DE LA CALIDAD A continuacin mencionaremos algunos conceptos de calidad.

Etapas de la Evolucin de la Calidad.

6.2 AUDITORIA INFORMATICA

Redaccin de la carta de Introduccin o carta de presentacin del Informe final.

El proceso de desarrollo de software.

Estndares para la ingeniera de software. Tipos de Estndares:

BIBLIOGRAFA: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm http://www.brokermaster.com.ar/los-tres-tipos-de-sistemas-de-negocio http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/21-fundamentos-de-lacultura.html http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

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