DESAFIO DE LA INDUSTRIA HOTELERA FUENTE : info@marketingdirecto.com.

Este ao, el 25 por ciento de los ingresos en la industria hotelera proceder de internet y otro 25 por ciento de las reservas de habitaciones tambin comenzar en la red, pero finalmente se ejecutar offline. Esta modificacin arrolladora en el proceso de compra de servicios tursticos pone en la misma parrilla de salida a las grandes cadenas y a los pequeos hoteles independientes. Sobre todo en un pas como Espaa, que tiene 10.000 establecimientos hoteleros, probablemente ms de los que es capaz de ocupar con tarifas razonables. A quin pertenece el cliente en este nuevo escenario? Cmo abordar una eficaz estrategia de fidelizacin cuando hay tanta competencia y est a slo un click de distancia? El comienzo del ao, momento tradicional para hacer propsitos, puede ser la ocasin de prepararse para evitar que estos cambios arrollen como un tsunami a buena parte de una industria que en Espaa representa el 12 por ciento del PIB. Aqu van algunas sugerencias para aprovechar la fuerza de esta nueva ola: Hacer de 2005 el ao de la relacin interactiva con los clientes. En este nuevo escenario, un hotelero no se puede permitir el lujo de slo ofrecer satisfactoriamente sus servicios. Para competir con eficiacia, debe fidelizar al cliente estableciendo con l una relacin personal y bidireccional a travs de internet y del correo electrnico. Convertir la construccin de la propia marca en internet en el foco de la estrategia de marketing. El hecho de que el 75 por ciento de los turistas planea su viaje rastreando en internet sita a la pgina web como el principal punto de contacto y para desgracia de muchos hoteleros, como el ltimo- entre los potenciales clientes y la marca. Establecer la venta directa como pieza clave de la estrategia en internet. Librarse de comercializar las propias habitaciones a travs de intermediarios y aglutinadores online permitir ganar en agililidad, aumentar los ingresos, controlar en todo momento el precio y evitar daos en la integridad de la marca provocados por descuentos agresivos. Actualizar permanentemente la propia pgina web, siempre que haya sido construida con unos mnimos estndares de usabilidad y disponga de herramientas de marketing relacional. Las pginas web de los hoteles que han sido desarrolladas por diseadores sin conocimientos sobre cmo funciona la industria turstica y a partir de indicaciones de hoteleros que no son expertos en internet, slo alcanzan la categora de folleto online y no vale la pena mantenerlas. Lanzar campaas originales y creativas de email marketing para aumentar el nmero y la calidad de los puntos de entrada a la propia pgina web y, en consecuencia, lograr el retorno de clientes y atraer a nuevos clientes.

Desarrollar una estrategia sostenida de posicionamiento en buscadores, en la que se asocie a cada hotel de modo individual cuando se trata de una cadena- con servicios y atractivos de la localidad o del destino turstico en el que se encuentra ubicado. Y por ltimo, el requisito previo para poder cumplir el resto de los propsitos: incorporar al equipo directivo perfiles profesionales con experiencia online en otras industrias que sean capaces de liderar el marketing turstico del siglo XXI. lvaro Gonzlez-Alorda Periodista especializado en Marketing Relacional Turstico

MONOGRAFIAS.COM

Aplicacin de herramientas de Marketing en el desarrollo de la industria turstica en la Provincia de Salta (Argentina) (pgina 2)
Enviado por Juan Manuel de la Colina Anuncios Google: Sistema RRHH para Hoteles Sueldos, Administracion, Asistencia Capacitacin. Evaluacin | www.payroll.com.ar Hotel 5 estrellas Bogota Lujosas habitaciones en excelente hotel ubicado en el norte de Bogota | www.santafeboutique.com Tour in pullman Viaggi organizzati in pullman in Italia e Europa | www.bartolinipullman.it

Partes: 1, 2, 3

Determinar el perfil de los turistas. Hiptesis fundamental de la investigacin:

"La aplicacin de herramientas de Marketing permiti el desarrollo de la industria turstica en la Provincia de Salta entre el ao 1998 al 2004"

Marco terico
En el marco terico se incluir todos aquellos aportes relevantes que formularon autores relacionados con el turismo y el Marketing. Dichos aportes resultarn fundamentales para tener en cuenta al momento de iniciar la investigacin de campo y para el anlisis y planificacin de estrategias competitivas que contribuyan al mejoramiento y desarrollo del turismo salteo.

El turismo:

Segn el origen de los viajeros aparecen en escena los denominados turismo domstico (aquel que se realiza dentro del mismo territorio), turismo receptivo (aquel que implica la llegada de extranjeros a un destino), y turismo emisor (aquel que exporta viajeros a otros pases). La acepcin econmica del turismo conlleva la aparicin del trmino "industria del turismo", llamada la industria sin chimeneas, que se define como el "conjunto de industrias y actividades comerciales que producen bienes y servicios total o principalmente para el consumo turstico como alojamiento, transporte, alimentos y bebidas, agencias de viaje, operadores de turismo, atracciones comerciales, merchandising, artesanas y recuerdos, que suceden en el origen y en el destino" ( Boullon 2000: 55) Turismo como actividad econmica: El Turismo es una actividad econmica en crecimiento. En la economa, el Turismo se ubica en el tercer sector porque: Es una actividad netamente de servicios. Es una actividad de prestacin de servicios. Es una actividad de tendencia creciente tanto en los recursos materiales como humanos. Es una actividad que cada vez requiere una mayor tecnologa de servicios. Porque la sociedad tiende cada vez ms al incremento de la productividad, menor tiempo de trabajo, mayor tiempo libre y mayor deseo y motivacin de integracin con el mundo actual y pasado. La actividad econmica turstica permite una captacin de divisas, supone un ahorro interno, un proceso integral redistributivo y es un satisfactor de necesidades psicoeconmico sociales debido a la creacin de puestos de trabajo, desarrollo de los recursos humanos e inversiones, lo que genera un efecto multiplicador en la economa del

sector, es decir, un mayor incremento en el gasto turstico que repercute sobre el ingreso y multiplica sus efectos. Importancia del turismo: Debido a la ubicacin, clima, recursos limitados, tamao y patrimonio cultural, algunas regiones no tienen otra opcin que dedicarse al turismo para crecer, desarrollarse y mejorar su nivel de vida. (Philip Kotler. 1992:189). Beneficios del turismo: El beneficio principal del turismo son los empleos en hoteles, restaurantes, establecimientos de ventas al menudeo y transporte. Estos empleos directos pueden ser calculados sobre una base de gastos por da o por viaje. Los empleos indirectos son creados por el consumo de los empleados del turismo en la economa de un lugar que, a su vez, genera ms empleos. El segundo beneficio del turismo es su efecto multiplicador. El tercer beneficio del turismo proviene de los ingresos por impuestos del estado y municipios que proporcionan los turistas. (Philip Kotler. 1999:191) Corrige el desempleo. Minimiza problemas de carcter social. Suaviza situaciones de conflicto y friccin. Eleva los niveles de consumo va rentas. La creacin de puestos de trabajo por el turismo puede ser: Directa, por el aumento de plazas de alojamiento, restaurantes, transporte, etc. Indirecta, por la necesidad de expansionar sectores que prestan servicios a los sectores productivos tursticos. Efectos del turismo sobre el ingreso nacional: Sobre el producto interno: Los gastos de los turistas generan salarios y otros ingresos en los factores de produccin (reaccin en cadena =restaurantes alimentos agricultura, entre otros). Segn datos del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC), la actividad turstica en su conjunto generar durante el ao 2004, 4.211 billones de dlares en todo el mundo, de los cules solamente el 0.5% corresponden a Argentina. Asimismo, esta actividad crear 72 millones de empleos directos en todo el mundo, siendo de este total 400.000 en Argentina. Esto quiere decir que mientras que en Europa 19 de cada 100 empleos corresponden al turismo, en Argentina esa cifra es de 9 de cada 100.

Evolucin del turismo mundial:

De acuerdo con las previsiones de la Organizacin Mundial del Turismo (OMT, 2001), es probable que las llegadas de turistas internacionales prcticamente se tripliquen en los dos prximos decenios, lo que significara que cerca de 1.600 millones de turistas visitarn pases extranjeros en el ao 2020. Ello aumentar todava ms la presin sobre los entornos competitivos entre diferentes regiones tursticas, impactando los espacios socioeconmicos, naturales y culturales, de los destinos ms solicitados. En estas circunstancias, es necesario intensificar los esfuerzos para alcanzar estadios de competitividad en el desarrollo turstico de la provincia de Salta. Aunque la evolucin del turismo en estos ltimos aos ha sido irregular, la OMT mantiene por el momento sus previsiones a largo plazo, ya que no cree que las tendencias estructurales subyacentes hayan cambiado de manera significativa. La experiencia demuestra que, a corto plazo, alternarn periodos de crecimiento ms rpido (1995, 1996, 2000) con otros de crecimiento ms lento (2001 y 2002). Teniendo en cuenta que el ritmo de crecimiento hasta el ao 2000 fue, de hecho, superior al previsto en Turismo: Panorama 2020, cabe esperar por lo general que la actual ralentizacin se vea compensada a medio y largo plazo. Evolucin del turismo mundial

Fuente: Organizacin Mundial del Turismo (OMT)Grfico n: 1 El estudio de la OMT, Turismo: Panorama 2020, prev que las llegadas internacionales superen los 1.56 millones para el ao 2020. De esas llegadas que se registrarn a escala

mundial en 2020, 1.200 millones sern intrarregionales y 400 millones sern de largas distancias. Las llegadas totales de turistas por regiones muestran que, para 2020, las tres primeras regiones receptoras sern Europa (717 millones de turistas), Asia Oriental y el Pacfico (397 millones) Amrica (282 millones), seguida de frica, Oriente Medio y Asia Meridional. Asia Oriental y el Pacfico, Asia Meridional, Oriente Medio y frica registrarn, segn las previsiones, ndices de crecimiento superiores al 5 por ciento anual, frente a una media mundial del 4,1 por ciento. Todo apunta, adems, a que las regiones ms maduras, Europa y Amrica, tendrn ritmos de crecimiento inferiores a la media. Europa mantendr la cuota ms elevada de llegadas mundiales, pero sta se reducir del 60 por ciento en 1995 al 46 por ciento en 2020.

Fuente: Organizacin Mundial del Turismo (OMT) - Panorama 2020 Tabla n: 1 En 1999, el turismo represent el 6% de la economa global, gener cerca de 200 millones de empleos y 625 millones de viajes de turismo con al menos una noche de pernoctacin (World Travel and Tourism Council). Para el ao 2001, segn fuentes estadsticas de la OMT (Organizacin Mundial del Turismo), Las llegadas internacionales alcanzaron un total de 692,7 millones. Las cifras convierten al turismo en la actividad de mayor crecimiento en el comercio mundial, por encima de la exportacin de petrleo y del sector de los automviles.

La industria del turismo mueve cerca de 350 millones de dlares anuales en el mundo y es considerada como la salida estratgica de diversos pases para obtener recursos y equilibrar su balanza de pagos. La globalizacin ha contribuido a acelerar la expansin del turismo de negocios o de trabajo, estimulando los viajes de incentivo y de placer, desburocratizando fronteras, modernizando estructuras y conduciendo a la competencia a rebajar tarifas areas y de hoteles. Hoy en da las opciones de viaje dan la vuelta al mundo en segundos gracias a Internet. Con el incremento de las computadoras y las bases de datos cada vez ms potentes y completas, el turismo marcha hacia un servicio ms individualizado y personalizado que se centra en las necesidades especficas de consumo. Para valorizar los servicios tursticos, es preciso valorizar a los clientes y ofrecerles servicios orientados a sus necesidades especficas y a sus deseos ocultos, para materializar, si es posible, innumerables fantasas. Por lo anteriormente mencionado, es necesario crear un servicio turstico que convine aspectos tangibles e identificables por los clientes, con factores intangibles e inconscientes por ellos. La calidad de los servicios tursticos, es un factor que resulta esencial para el xito de una empresa que se dedique a esta actividad, por lo que debe estar concebida en funcin de las necesidades y deseos de los clientes. En Amrica latina, el turismo representa un ingreso importante del PBI de servicios. Pero resulta importante destacar, que para que los pases latinoamericanos crezcan en turismo, es necesario invertir en educacin, sobre todo para cualificar la mano de obra dedicada al turismo. El desarrollo de la industria turstica ha alcanzado tal magnitud en los ltimos cincuenta aos que ha incidido de forma importante en la economa de muchos pases, y actualmente, Argentina es un ejemplo de ello. Los niveles crecientes de competencia en el sector, en particular desde el punto de vista de los destinos tursticos, hacen imprescindible profundizar en el conocimiento de los mercados y para introducir mayor grado de profesionalizacin en la comercializacin de los servicios tursticos. Esta obra analiza y describe los elementos que diferencian los productos y servicios tursticos de otros, y las peculiaridades inherentes a su comercializacin. Es importante destacar que el turismo es una actividad de servicios que influye en las economas regionales, comerciales y locales. En su funcionamiento, uno de los principales elementos que lo componen es la planta turstica, dentro de esta se encuentran los atractivos tursticos. Estos ltimos comprenden:

Sitios naturales (montaas, costas, lagos, arroyos, grutas, lugares de observacin de flora y fauna, termas, parques nacionales) Museos y manifestaciones culturales e histricas (incluye ruinas y sitios arqueolgicos) Folclore (ferias y mercados, msica y danzas, grupos tnicos, arquitectura popular, etc.)

Realizaciones tcnicas, cientficas o artsticas contemporneas (explotaciones mineras, explotaciones agropecuarias, etc.) Acontecimientos programados (artsticos, deportivos, ferias y exposiciones, fiestas religiosas y profanas, carnavales, etc.)

A su vez, pueden encontrarse organizados en centros, complejos, unidades, conjuntos o corredores tursticos. Otro de los elementos de la planta turstica es la infraestructura que consiste en los sistemas y redes propias o ajenas que apoyan el funcionamiento del sector. A su vez, los centros tursticos deben tener alojamiento, alimentacin, esparcimiento, agencias de viajes, informacin turstica sobre facilidades y atractivos locales, comercios tursticos, oficinas de telfonos, correos, fax, Internet y un sistema de transporte externo de jerarqua nacional e internacional.

Fines de la actividad turstica

Satisfacer al visitante. Crear nuevas expectativas de conocimiento e inters. Mejorar la calidad de vida. Propiciar la integracin de los pueblos. Crear una estructura socioeconmica slida. Contribuir al desarrollo econmico y cultural de los pueblos. Proporcionar la infraestructura, los medios y las facilidades para su cumplimiento. En el marco de la empresa, el turismo realiza, entre otras, las siguientes actividades: Produccin de tipo perecedero (alimentacin, construccin, infraestructura hotelera, parques nacionales, polos tursticos, etc.). Servicio, a travs de instalaciones puestas a disposicin del turista, como ser: Servicios de hospedaje (alimentacin, hoteles, restaurantes, etc.). Servicios de transporte para personas (tren, avin, bus, etc.). Servicios de diversin (cines, deportes, etc.). Servicios culturales (museos, teatro, arqueologa, etc.).

Servicios complementarios (informacin, prensa, televisin, etc.). Toda actividad econmica requiere de Medios: Riquezas o medios naturales (infraestructura natural). Bienes pblicos (infraestructura vial). Servicios pblicos. Bienes de capital. Estos medios conforman el capital de un pas. Su volumen y calidad depende de la actividad econmica y por ende de la creacin de nuevas riquezas (bienes materiales y servicios).

Segmentacin del mercado turstico

Como ningn mercado es homogneo, el prximo paso ser descubrir los distintos grupos que lo forman y entre ellos a los consumidores potenciales ms sensibles a las bondades del producto turstico, o mix de oferta que se pretende vender. Cada uno de los integrantes de esos grupos, en su calidad de consumidor, guarda entre s una cierta homogeneidad. (Boullon 1998: 59).

Formas de segmentacin:

Por niveles socioeconmicos: En turismo, ciertos servicios como los alojamientos, restaurantes y centros de vida nocturna, se diferencian en el mercado por el ambiente, que es una forma de indicar la clase de clientes que concurren a ellos. El consumo dentro de un mismo nivel socioeconmico cambia con la edad, el sexo y el estilo de vida de cada persona. (Boullon 1998: 59).

1. Por edad y sexo.

Por lugar de residencia: Conocer el origen del turista sirve para adaptar los mensajes destinados a ganar su atencin y despertar su inters por viajar a un determinado lugar. Tambin sirve para ajustar los servicios a sus caractersticas como consumidor. (Boullon 1998: 61). Por tamao y composicin del grupo: Familias, grupos de jvenes con gustos y tendencias similares, profesionales, etc. (Boullon 1998: 62).

2. Por estilo de vida. 3. Por comportamiento: Muchos consumidores son sensibles a las actividades de Marketing a las que son expuestos. Por ejemplo, algunos compran por el precio sin pensar demasiado en lo que pasara con la calidad y otros se guan por los precios

altos, bajo el supuesto que esto les garantiza niveles superiores de atencin. En cuanto a la respuesta a los estmulos publicitarios, hay quienes responden al Marketing directo, algunos caen subyugados por un aviso de TV que ni siquiera otros logran recordar, mientras que para ciertas personas, una carta puede despertar ms curiosidad que los avisos de siempre publicados en la misma seccin del diario de los das domingo. Una localidad puede identificar sus mercados metas naturales, de dos maneras: una forma es reunir informacin sobre sus turistas actuales: De dnde vienen?, Por qu visitan este lugar?, Cules son sus caractersticas demogrficas? Qu tan satisfechos estn? Cuntos son turistas de repeticin? Cunto gastan? Al examinar estas y otras preguntas, el lugar puede determinar que turistas son atrados con mayor facilidad y cules vale la pena atraer. El segundo enfoque es examinar los atractivos del lugar y hacer conjeturas sobre los tipos de turistas que tendran un inters natural en estos. Despus que un lugar identifica su mercado meta natural, los mercadlogos debe investigar donde encontrar a estos turistas. (Philip Kotler, Donald H. Haider, Irving Rein 1992:194) Si el anlisis identifica muy pocos segmentos naturales de turismo, los mercadlogos deben llevar a cabo una mercadotecnia de la inversin. Un mercado natural es atrado por las caractersticas existentes en el lugar; un mercado de inversin es atrado por las caractersticas nuevas que podran aadirse a la localidad. La mercadotecnia de la inversin consiste en destinar dinero a la mejora de la infraestructura (hoteles, transporte, entre otros) y a atractivos que puedan captar potencialmente nuevos turistas. La ganancia de la mercadotecnia de la inversin llega varios aos despus, pero este retraso es necesario si la localidad no puede identificar un nmero suficiente de segmentos naturales de turismo. (Philip Kotler, Donald H. Haider, Irving Rein 1992:196) El atractivo de un lugar puede ser disminuido por la violencia, la inestabilidad social y poltica, catstrofes naturales, factores ambientales adversos y el exceso de poblacin. (Philip Kotler, Donald H. Haider, Irving Rein 1992:198) Las localidades deben estar listas para responder a los cambiantes estilos demogrficos y de vida. (Philip Kotler, Donald H. Haider, Irving Rein 1992:200) Para Roberto Boulln, los puntos fuertes de un espacio turstico son precisamente los centros tursticos. Sin embargo, no son elemento fundamental del sistema, porque antes que ellos, debe existir una materia prima que justifique su existencia. En el caso del turismo, esta materia prima est representada por los atractivos. (Boullon 2002: 10) De hecho, muchas ciudades se han convertido en centros tursticos a partir de los atractivos tursticos con fundamento en los bienes culturales patrimoniales.

Comportamiento del consumidor de turismo

El punto de partida es la necesidad de viajar (consumo del tiempo libre)

En otro sentido la necesidad genera motivaciones (de orden psicolgico) las que por un lado crean expectativas y por el otro lado condicionan la eleccin del lugar de destino del viaje. Una vez concluido el viaje se produce la satisfaccin- puede ser positiva, negativa o neutray depender de la experiencia del viaje y de los juicios o patrones de calidad que haya elaborado el consumidor. Tambin en la definicin de la calidad intervienen las motivaciones y expectativas. A esto tendremos que sumarle los gustos personales del consumidor, su trayectoria como viajero y el conocimiento de otros hoteles, restaurantes, ciudades y paisajes parecidos al lugar que acababa de visitar (experiencia). Por otra parte, como mencionramos, la motivacin y por lo tanto la expectativa es sensible a las influencias de la publicidad. (Boullon 1998: 30). Quienes elaboran el producto turstico, tanto en su etapa de preparacin (mix de oferta) como de concrecin (mix de prestacin de servicios), se olvidan que un viaje turstico implica el consumo de actividades tursticas y, adems, viajar en avin, autobs o automvil, dormir en un hotel o comer en un restaurante. Estos elementos integran el componente secundario del producto. El componente primario es el atractivo que motivo el viaje. (Boullon 1998: 33).

Razones por las que viajan los turistas: 1. Para descansar 2. Para Cambiar de ambiente 3. Por hedonismo. 4. Para Conocer. 5. Por prestigio. 6. Por cultura o educacin. 7. Para practicar algn deporte. 8. Para comprar. 9. Por trabajo. 10. Por razones de salud.

Factores del liderazgo en la gestin de un destino turstico: (Domnec Biosca Vidal 2005: 86)1. Fomentar el cuidado del medio ambiente.2. Fomentar la calidad de los detalles.3. Tener cuidado con la esttica urbanstica y arquitectnica.4. Poder establecer con cuidado las proporciones entre la naturaleza y los espacios ocupados por el cemento.5. Fomentar la amabilidad en las relaciones con los visitantes.6. Crear la informacin adecuada para facilitar al visitante un mejor conocimiento de los lugares, atractivos y valores del destino.7. Crear soluciones de ocio que se adecuen al perfil de los visitantes.8. Fomentar la formacin profesional continua de los empresarios, polticos, tcnicos y trabajadores.9. Evitar los comportamientos picarescos en todos los mbitos.10. Crear complicidades entre los actores de un destino turstico.

Variables controlables de marketing aplicadas al turismo

En el siguiente anlisis se describir las caractersticas generales de cada variable enunciada bajo los aportes de los tericos del Marketing, principalmente los de Phillip Kotler. El Marketing es un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin y el intercambio de productos y valores con otros. (Kotler 2003: 33). A) PRODUCTO: Desde el punto de vista del Marketing, es la primera y ms importante de las variables de Marketing - mix. Si una empresa no tiene el producto adecuado para estimular la demanda, no puede llevar a cabo de forma efectiva ninguna accin comercial. Se puede decir que el producto es el punto de partida de la estrategia de Marketing. Desde el punto de vista comercial, producto designa un bien o servicio, o la combinacin de ambos, que poseen un conjunto de atributos fsicos y psicolgicos que el consumidor considera que tiene un bien para satisfacer sus deseos o necesidades. El producto turstico es principalmente un conjunto de servicios, compuesto por una mezcla o combinacin de elementos de la industria turstica. Segn Philip Kotler, "un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para la atencin, la adquisicin, el uso o el consumo que podra satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos fsicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas". (Kotler 2003: 55) De lo anterior se colige que el "producto turstico" viene siendo el conjunto de bienes y servicios destinados a satisfacer los deseos del consumidor de turismo sujeto turista-. Sin embargo, el significado de producto turstico puede estar determinado por el punto de vista de quien se refiera a l; as por ejemplo, un prestador de servicios tursticos considerar que es todo aquello (tangible o intangible) que se pueda ofertar, mientras que para un turista, es aquello que "consume" para satisfacer la necesidad que lo motiv a realizar el viaje. De esta manera, (Boulln 1998: 17): "a la acepcin tradicional de producto hay que sumar otra, que a partir del consumidor establece que para ste, el producto turstico es aquel que le permite pasear, visitar los atractivos, hacer deportes y divertirse". A.1) Caractersticas los productos y/ o servicios tursticos: 1. Intangibilidad: Los productos tursticos tienen unas componentes tangibles y otras intangibles. La tangibilidad se observa dado que siempre la prestacin de los servicios est ntimamente ligada a algo material (Boulln 1998: 17), por ejemplo en la cama de un hotel, la calidad de la comida. La parte tangible la constituye el producto turstico en s, tal y como es ofrecido por la empresa de servicios tursticos.

La intangibilidad se deduce del hecho de que las caractersticas de las componentes de un producto turstico no se pueden testar por medio de los sentidos. Los turistas generan expectativas, imaginan cmo es el producto, qu uso le darn, y qu resultados esperan obtener. Este componente de intangibilidad hace que los consumidores no estn seguros de lo que compran, ni del beneficio que realmente van a obtener cundo consuman el producto. Hasta no materializarse, el producto o la oferta turstica no existen. (Boulln 1998: 17) 2. Caducidad. Los productos tursticos no se pueden almacenar. 3. Agregabilidad y sustituibilidad. El producto turstico se forma a partir de la agregacin de varios componentes, alguno de los cules se puede sustituir por otro de forma inmediata. 4. Heterogeneidad. El producto turstico est formado por muchas partes, y condicionado por muchos factores. 5. Subjetividad, individualidad, inmediatez y simultaneidad de produccin y consumo. Es subjetivo porque depende de las condiciones en que estn clientes y prestatario en el momento del consumo. Las satisfacciones que produce son individuales y distintas de unas personas a otras. Su consumo es simultneo a su fabricacin real, de manera que el producto se crea realmente al mismo tiempo que se consume. 6. Otros: Es un producto estacional. Cualquier tipo de servicio turstico tomado individualmente, es un producto turstico en s mismo (un hotel, el alquiler de un jet ski, entre otros) y cada uno de ellos requiere su propio Marketing. Por lo general, el turista que viaja por cuenta propia, elige en el momento el hotel donde piensa alojarse, el restaurante para comer, las excursiones a realizar, entre otros. Esa eleccin puede ser espontnea o influenciarse por acciones de Marketing preparadas para ganar un cliente durante la corta permanencia de la demanda en un lugar turstico. Otra parte de la demanda viaja en tours organizados por empresas operadoras, que se encargan de combinar los distintos componentes de un viaje (transporte, alojamiento, alimentacin y excursiones). As se forma lo que se denomina mix de oferta, que es lo que se publicita. Cundo los interesados concretaron la compra, el viaje se inicia y la empresa operadora comienza a actuar. Esto constituye lo que se conoce como mix de prestacin de servicios. Ambos tipos de mix se presentan al mercado como productos, aunque tcnicamente solo el mix de prestacin de servicios alcanza esa categora. (Boulln 1998: 18 20) A.2) Componentes del producto turstico:

Componente primario: Atractivos Actividades Componte secundario: Alojamiento Alimentacin Transporte A.3) Calidad de los productos tursticos: La calidad debe ser uniforme. No es cuestin que exista un servicio por la maana y otro por la tarde, o que vare de una temporada a otra. (Boulln 1998: 68). Por eso se dice que la calidad es uno de los problemas de la prestacin de servicios tursticos. Las oscilaciones de calidad se den a la ausencia de sistemas de control permanente y a una escasa concientizacin y capacitacin del personal, que lo prepare para atender de la misma forma a todos los clientes. (Boulln 1998: 73) A.4) Indicadores de calidad de un centro turstico:

1. Calidad en los diseos arquitectnicos. 2. Calidad de los revestimientos, baos, ascensores, etc. 3. Calidad en la decoracin de interiores. 4. Calidad en la parquizacin de espacios exteriores 5. Calidad en los elementos de confort (Aire acondicionado, calefaccin, iluminacin, diseo de asientos, entre otros.) 6. Apariencia del personal de servicio. 7. Higiene general.

El modo de medir la calidad de un centro turstico, se hace a travs de conocer la opinin de los visitantes mediante encuestas. A.1.1) ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURSTICO: Tendr que decidir si se dirige a nuevos mercados o hacia los actuales, y por otro lado, las acciones sobre el mercado escogido pueden realizarse con los productos actuales o con nuevos productos. Si se combinan estas opciones, se consiguen cuatro estrategias tursticas: Estrategia de penetracin: Incrementar la cuota global del mercado, ofertando el mismo producto existente sin incorporar ninguna modificacin o mejora.

Estrategia de desarrollo del producto turstico: Actuar sobre los mercados tursticos actuales, incorporando nuevos productos que surjan como variaciones de los productos tursticos existentes. Extensiones en la lnea bsica o con productos sustitutivos que hacen diferente a nuestra oferta turstica. Estrategia de extensin del mercado turstico: Utilizar el mismo producto turstico, intentando atraer nuevos consumidores tursticos, bien por su oferta a regiones poco explotadas hasta el momento, o bien por la identificacin de nuevos segmentos del mercado sobre los que no se haban realizado las acciones adecuadas. Estrategia de diversificacin turstica: Horizontal: Mayor cobertura del mercado turstico con una amplia gama de productos tursticos para clientes con comportamientos similares a los ya existentes. Vertical: Los nuevos productos actualmente desarrollados por las organizaciones logran captar nuevos mercados de forma que las nuevas actividades desarrolladas no se diferencian demasiado de las actuales. Concntrica: Prestacin ms integrada de todos los servicios que componen el producto turstico, dotando de mayor homogeneidad la calidad e imagen de la organizacin turstica en los mercados tursticos, y con ello, innovar y desarrollar su cartera de productos, y atraer a nuevos consumidores turistas. Supone el desarrollo de nuevos productos, basados en la satisfaccin de nuevos clientes, con nuevos destinos tursticos y con la incorporacin de actividades tursticas nuevas, muchas veces con escasa relacin con la actividad principal desarrollada por la organizacin turstica. Vender un servicio de viaje o de turismo incluye cierta magia por que el vendedor vende un sueo, incluso una fantasa. Para vender bien, el vendedor debe crear un clima adecuado y est presto a esclarecer todas las dudas, pues una sola se puede transformar en una objecin de compra y en un rechazo. Al agregar valor a la oferta turstica, las empresas del medio deben identificar si los atributos escogidos por la misma, han sido acertados para lograr el fin propuesto. Imagen del servicio turstico: La imagen de un servicio siempre debe estar asociada a momentos placenteros o encantadores y, si es posible, inolvidables. B) PRECIO: Es el valor monetario establecido para el intercambio de un servicio turstico. El precio es un factor clave en la decisin de compra. El precio que paga el consumidor no debe estar por encima de las posibilidades y expectativas del comprador. (Marcos Cobra 2000: 81)

El precio es un instrumento con el que se puede actuar, dentro de unos lmites, con rapidez y flexibilidad, ms que con otros instrumentos de Marketing. Es un instrumento competitivo con mucha fuerza. Es el nico instrumento que proporciona ingresos. (Kotler 2001: 98). Tiene importantes repercusiones psicolgicas sobre el consumidor o usuario. ste lo utiliza para valorar la calidad del producto. Es la nica informacin disponible en muchas decisiones de compra. Cules pueden ser las razones especficas que impulsan o que influyen en la elevacin de los precios por efecto de la expansin turstica? El intenso aumento de la demanda de bienes y servicios o presin sobre la oferta. Incremento de la oferta monetaria por efecto de la expansin turstica. Por alza de los precios de los bienes y servicios tursticos que indirectamente, por medio de su ponderacin podrn influir en el ndice general. Por la aparicin de efectos psicolgicos sobre el mercado. Aumentos de importaciones, que encarecen los productos. Escasez regional de bienes y servicios disponibles. Aumento de costes por presiones cada vez ms fuertes de la demanda. Supervit de la balanza de pagos. Luego, las causas por las cules se promueve el incremento intensivo de la demanda, se pueden limitar a las siguientes: La incorporacin masiva de los turistas extranjeros que visitan el pas, que aceleran la demanda de bienes y servicios, mediante el gasto. La llegada de nacionales residentes en el extranjero, que se incorporan a la demanda de bienes y servicios. Los nacionales residentes en el pas y que efectan turismo exterior, con gastos extraordinarios, los que repercuten en la demanda. Visto desde otro ngulo, los factores que aminoran el crecimiento de la demanda, se pueden clasificar como:

Disminucin de la demanda en virtud de la ausencia del gasto de los residentes que salen al extranjero. Disminucin de la demanda, por la salida al exterior de los extranjeros residentes en el pas. B.1) TENDENCIAS DE LAS POLTICAS DE PRECIOS: La industria hotelera es uno de los sectores donde el precio tiene una especial trascendencia como instrumento de Marketing. - Constituye un elemento clave en el posicionamiento de la empresa. As, la clasificacin tradicional de los establecimientos hoteleros segn el nmero de estrellas es identificada automticamente por los consumidores con unos niveles determinados de precios. - El precio forma parte de los cinco elementos principales que definen el concepto de producto turstico, integrado adems de por esta variable, por las facilidades, servicio, imagen y localizacin. El precio expresa en la industria hotelera el valor dado por el hotel a travs de esos cuatro elementos y la satisfaccin derivada por sus usuarios a travs de los mismos. - Desde una ptica distinta pero con el mismo fondo conceptual, otro autor incluye a esta variable comercial como un componente de lo que l denomina el "mix de presentacin". Es decir, el precio es uno de los elementos que contribuye en la empresa hotelera a hacer tangible el mix del producto / servicio.

Los efectos a corto plazo de las variaciones de precio y la alta elasticidad de la demanda turstica, hacen de esta variable comercial un instrumento de gran vala para combatir Algunos de los principales problemas estructurales de esta industria, como son la caducidad y la estacionalidad.

Igualmente, la ya aludida diversidad de servicios que puede prestar una empresa hotelera a sus clientes hace que el precio juegue un papel fundamental en la consecucin de otro objetivo importante. Desde un punto de vista prctico, las principales tendencias con relacin al precio dentro del Marketing turstico recaen precisamente en las cuestiones derivadas de los puntos anteriormente destacados. As, la estrategia de precio est presente evidentemente de forma prioritaria en las nuevas tendencias de concepto hotelero, principalmente en el caso de los hoteles funcionales o Express, donde la principal diferenciacin pretende ser la mejor relacin calidad-precio. As mismo se est utilizando como herramienta ms efectiva en las actividades promocionales los descuentos en precios, con el objetivo principal de luchar contra la estacionalidad e incrementar la ocupacin de los hoteles.

B.1.1) Estrategias para la fijacin de precios: (Kotler 2000: 401)

1. Fijacin de precios de productos de prestigio: Los hoteles y restaurantes que traten de posicionarse como lujosos y elegantes ingresaran al mercado con un precio alto que apoye esta posicin. 2. Fijacin de precios por descremacin o tamizado del mercado: esta estrategia consiste en la fijacin de un precio elevado cundo el mercado es poco sensible al precio. 3. Fijacin de precios de penetracin en el mercado: Las empresas establecen un precio inicial bajo para penetrar en el mercado en forma rpida y eficaz, atrayendo a muchos compradores y logrando una importante participacin en el mercado. 4. Fijacin de precios de paquetes de productos: los vendedores combinan varios de sus productos y ofrecen un paquete a un precio reducido. 5. Descuentos por volumen: Los hoteles ofrecen tarifas especiales para atraer a los clientes que pagan por una gran cantidad de habitaciones de hotel, para un solo periodo o todo el ao. 6. Descuentos basados en la temporada de compra: un descuento de temporada es una reduccin de precios para los consumidores que adquieren servicios fuera de temporada, cundo la demanda es baja. Los descuentos de temporada permiten al hotel mantener constante la demanda durante todo el ao. 7. Fijacin de precios discriminatorios: Se refiere a la segmentacin del mercado y a las diferencias de precios basadas en las caractersticas de elasticidad de los segmentos en relacin con el precio. 8. Fijacin de precios psicolgicos: los aspectos psicolgicos como el prestigio, los precios de referencia, las cifras redondas y el hecho de ignorar las cifras finales se utilizan en la fijacin de precios. 9. Fijacin de precios de promocin: Los hoteles establecen temporalmente el precio de sus productos por debajo del precio de lista y, a veces, por debajo del costo en ocasiones especiales, como en una inauguracin o fiestas. La fijacin de precios promocionales proporciona a los huspedes una razn para alojarse en el hotel y fomenta una imagen positiva de este.

Estrategias segn la mezcla de mercadotecnia: El precio es slo uno de los elementos de la mezcla de mercadotecnia que una empresa utiliza para lograr sus objetivos de mercadotecnia. El precio se debe coordinar con el diseo del producto, la distribucin y las decisiones de promocin para crear un programa de mercadotecnia consistente y eficaz. (Kotler 2001: 379). C) DISTRIBUCIN: La distribucin es el instrumento de Marketing que relaciona la produccin con el consumo, siendo su funcin poner el producto a disposicin del consumidor final en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo. (Kotler 2001: 380). CANAL DE DISTRIBUCIN

Dentro del Marketing turstico, los canales o redes de distribucin son la estructura que se forma en un mercado turstico por el conjunto de organizaciones, con el objetivo principal de facilitar y poner a disposicin de los posibles compradores los productos de los diferentes fabricantes realizando la concrecin de la venta, confirmndola y efectuando su cobro. Para que la Distribucin (plaza) del servicio, sea eficiente debe ser entregado con "rapidez y preservando las expectativas del cliente" (Marcos Cobra 2000: 154). C.1) Principales tipos de canales de distribucin: Canal largo: Nmero de intermediarios elevado. Como mnimo intervienen el fabricante, mayorista, detallista y consumidor. Canal corto: Nmero de intermediarios reducido. Est constituido por el fabricante, el detallista y el consumidor. Se elige esta forma cundo el nmero de detallistas es muy reducido o tiene un alto potencial de compra Canal directo: Canal en el que no hay intermediarios entre productor y consumidor final. Se utiliza cundo la produccin y el consumo estn prximos, o el volumen de venta es reducido, por ejemplo un artesano que vende directamente su obra. Estos tres canales son los bsicos, pero continuamente surgen nuevas formas de canal de distribucin cuyo objetivo es lograr mayor eficiencia y eficacia en el sistema de distribucin. C.2) LA FUNCIN DE DISTRIBUCIN EN TURISMO: Si entendemos que la distribucin fsica de los productos, consiste en acercar el producto al cliente, al aplicar al Turismo este concepto, se hace referencia al acercamiento y entrega de documentaciones (bonos, billetes), que justifiquen que se ha adquirido el producto turstico. Para algunos negocios como los restaurantes, cafeteras, y agencias de viaje, la localizacin o punto de venta es lo ms importante. En vez de hablar de distribucin hablamos de localizacin. Para otros negocios la localizacin no es suficiente y es necesario tener una red de ventas que acte lejos del lugar de produccin debido a la distancia entre consumidor y prestatario, al deseo de captar nuevos cliente, a la necesidad de generar ventas anticipadas, es decir, reservas. C.1.1) Estrategias del canal de distribucin:

Existen dos orientaciones alternativas, o bien se puede realizar una combinacin de ambas: Estrategia de empuje (push): El productor planifica que el canal le sirva como instrumento para promover su producto. Estrategia de atraccin (pull): El productor dirige la promocin del producto directamente al consumidor final, encargndose plenamente l de todas las actividades oportunas, con el objetivo de fomentar por s mismo la demanda del producto y atraer al consumidor hacia el canal de distribucin. D) COMUNICACIN: No es suficiente con disponer de un buen producto, y comercializarlo a travs del canal de distribucin ms adecuado, con un buen precio. Adems, hay que comunicar su existencia. D.1) Mix de comunicacin o mezcla promocional: (Kotler 1998: 256).

a. Publicidad: Comunicacin no personal y pagada para la presentacin y promocin de bienes, servicios o ideas, que lleva a cabo un patrocinador identificado.

Cuando decimos que la publicidad es una forma de comunicacin, decimos que cundo ms convincente sea ms eficaz ser. Herramientas: Medios de masas, circulares, cartas, pster, catlogos, adems existen nuevos medios publicitarios que incluyen espacios distintos de los medios impresos: publicidad area, publicidad virtual, publicidad a travs de Banners en Internet y la publicidad de venta directa en televisin y otros medios. Los objetivos son: Informar, persuadir y mantener el recuerdo. Segn Jean Domenach "la publicidad es un intento de influir en la opinin y una conducta determinada".

b. Promocin de ventas: Incentivos a corto plazo para incentivar la compra de un producto o servicio.

Herramientas: Descuentos, mayor contenido por el mismo precio, regalos directos o diferidos, sorteos, muestras, degustaciones.

c. Relaciones pblicas: Conjunto de programas para mejorar, mantener o proteger la imagen de una compaa o producto, y crear una conciencia favorable hacia los mismos.

Herramientas: Publicaciones, acontecimientos, noticias, conferencias, Marketing social, logotipos, smbolos.

d. Fuerza de ventas: Comunicacin verbal con un cliente potencial, cuyo propsito es realizar una adquisicin.

Herramientas: Vendedores, representantes, presentaciones.

e. Marketing directo: Comunicacin de la oferta de bienes y servicios directamente al consumidor potencial sin contar con intermediarios.

Herramientas: Catlogos, correo, TeleMarketing, televisin, radio, revistas, peridicos, ordenador. Es importante reconocer, que la relacin entre el esfuerzo promocional y el incremento de los flujos no es enteramente clara. No se sabe a ciencia cierta en qu medida un incremento del esfuerzo promocional contribuye al aumento de los flujos y la tasa de ocupacin en ese sentido, el nivel de ignorancia es igual al relativo a la relacin entre publicidad y ventas en cualquier empresa. Lo que s se sabe es que existe una relacin y que casi siempre un incremento en los gastos promocionales va aparejado de un aumento de los flujos tal como sucede con la publicidad y las ventas Monografis.com

Propuesta de Estrategia de Marketing para la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A.

Enviado por Katia Cruz Perez Anuncios Google: Estudiar en Argentina Estudia Carrera de Hotelera Inscripcin Abierta, Consltanos! | www.ott.edu.ar Sistema RRHH para Hoteles Sueldos, Administracion, Asistencia Capacitacin. Evaluacin | www.payroll.com.ar Apart Hoteles Mendoza Precio familiar, el mas accesible Descuento para familias y grupos | ApartHotelEnMendoza.com

Partes: 1, 2

1. 2. 3. Generalidades sobre la planificacion estrategica y las estrategias de marketing. 4. Diagnstico Situacional de la Comercializacin del Producto Turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. 5. Propuesta de estrategia de marketing para la empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. 6. Bibliografa. 7. Anexos

1. Introduccin

A partir de los aos 90 se comenz a percibir un aumento creciente del movimiento ambientalista, que llev a buscar destinos tursticos con altos valores ecolgicos, ambientales y sostenibles. A nivel mundial se ha generado una tendencia consumista del producto naturaleza, modalidad que absorbe en la actualidad una gran parte los viajeros (turistas), que desean pasar un tiempo de ocio en reas conservadas con valores histricos, culturales, as como la relacin con las comunidades rurales, sus experiencias, creencias y modos de actuacin. Especficamente, Pinar del Ro posee un amplio potencial para el desarrollo del turismo de naturaleza, as como sus modalidades, , por sus valores naturales y paisajsticos, y por su rica cultura, a pesar de que actualmente los productos tursticos de forma general, slo constituyen una opcional de los polos tursticos de Ciudad de La Habana y Varadero, se considera que con el surgimiento del paradigma " Desarrollo Sostenible " y el aumento progresivo de la demanda, lo que ha influido sobre la demanda turstica, la cual a escala internacional, se inclina por demandar productos tursticos que su desarrollo no dae el medio ambiente, este criterio nos fundamenta que la sostenibilidad deje de ser una opcional de los polos tursticos actuales, para convertirse en un destino valorado por su producto naturaleza o por las modalidades que conforman dicho producto. Frente a esta condicin, y con posibilidades reales por la presencia de un potencial significativo en el territorio para el desarrollo de ofertas ecoturstas, constituye un reto para las entidades tursticas el desarrollo de Estrategias de Marketing, que permitan aprovechar las oportunidades que brinda el mercado y potenciar las fortalezas existentes en el entorno natural. En particular la Empresa Hoteles Horizontes Viales no se encuentra ajena ante tal situacin, por lo que el problema de la presente investigacin se plantea como: La comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales se realiza con un enfoque de producto/ventas caracterizado por la falta de informacin, la improvisacin y el empirismo, lo que afecta el proceso de toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos de la organizacin". En funcin del problema hemos considerado la hiptesis siguiente: "Si se disea y aplica la Estrategia de Marketing adecuada al producto y al mercado turstico de la Empresa Hoteles Horizontes Viales que brinde informacin para la toma de decisiones y desarrolle programas de accin, se contribuir a la implantacin de las estrategias de Producto, Precio, Promocin y Distribucin y al logro de los objetivos de marketing de la organizacin". Para darle solucin al problema, considerando la hiptesis planteada anteriormente, nos trazamos como objetivo fundamental: "Disear y aplicar la Estrategia de Marketing adecuada al producto turstico y al mercado de la Empresa Hoteles Horizontes Viales, que permita a la alta gerencia

estructurar y sistematizar la implantacin de las estrategias y planes para dar cumplimiento a los objetivos comerciales de la organizacin". Para dar cumplimiento al objetivo general se trazaron los siguientes objetivos especficos:

Analizar los elementos generales sobre la Planificacin Estratgica como marco general de la planificacin comercial en las entidades tursticas. Analizar las concepciones y elementos tericos sobre la Estrategia de Marketing, a partir de los modelos establecidos por diversos autores para el diseo de las Estrategias de Marketing. Proponer el modelo de diseo estratgico comercial adecuado en correspondencia con las caractersticas y particularidades de la Empresa Hoteles Horizontes Viales. Realizar el diagnostico situacional de la comercializacin del producto turstico de la Empresa, objeto de estudio. Disear la Estrategia de Marketing adecuada al producto turstico y al mercado de la Empresa Hoteles Horizontes Viales.

Para dar cumplimiento al objetivo general la investigacin se estructur en tres captulos:

Captulo I: Aborda los conceptos terico-metodolgicos sobre la Planificacin Estratgica como marco general de la Planificacin Estratgica de Marketing as como las diferentes metodologas que pueden sustentar el proceso de diseo y formulacin de las Estrategias de Marketing. Captulo II: Ofrece el diagnstico situacional de la comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales. Captulo III: Aborda la metodologa propuesta para el diseo de la Estrategia de Marketing en la empresa objeto de estudio, as como la validacin prctica de la Estrategia de Marketing.

Para la realizacin de la investigacin se utilizaron diferentes mtodos de abstraccin e integracin, mtodos sistmicos, anlisis de estadsticas, consulta de Documentos sobre el Diagnostico y Expediente del Perfeccionamiento Empresarial as como entrevistas y encuestas que se aplicaron a Representantes de Agencias de Viajes y Receptivos Nacionales y clientes de los diferentes mercados emisores. La literatura utilizada fue diversa y en su gran mayora actualizada, teniendo como fuentes principales la consulta de trabajos de diplomas sobre la temtica en cuestin, literaturas de autores internacionales, de los cuales tomamos valiosas experiencias, consulta de estadsticas, entre otras literaturas. Desarrollo CAPITULO 1: GENERALIDADES SOBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING. En el presente captulo se pretende abordar como objetivos especficos:

Analizar los elementos generales sobre la Planificacin Estratgica como marco general de la planificacin comercial en las entidades tursticas. Analizar las concepciones y elementos tericos sobre la Estrategia de Marketing, a partir de los modelos establecidos por diversos autores para el diseo de las Estrategias de Marketing.

1.1.- La Planificacin Estratgica como marco general de la Planificacin Comercial. La evolucin histrica de la planificacin hasta nuestros das ha estado caracterizada por un proceso de socializacin de la produccin y la circulacin donde cada vez ms se concibe la sociedad como un sistema macro, en el cual el sistema empresarial es componente estructural micro que debe y tiene que integrarse a la dinmica de la sociedad (entorno) en su proyeccin futura. Como recurso administrativo, la Planificacin Estratgica no consiste en planificar el futuro, sino las acciones actuales, teniendo en cuenta cmo afectan al futuro; no es previsin de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente, contemplando los cambios esperados del entorno. La planificacin estratgica trata de mantener a la organizacin adaptada de forma ptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al mximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente a la competencia. Teniendo en cuenta los elementos planteados, se asume la Planificacin Estratgica como: "un proceso ininterrumpido de monitoreo, reflexin y sntesis del ambiente externo e interno que se traduce en un conjunto de decisiones que se ponen en prctica y se adecuan flexiblemente para lograr la insercin de la organizacin con su contexto general y especfico . El proceso lgico de la Planificacin Estratgica propone dos momentos fundamentales: Formulacin e Implementacin, como se muestra en la figura 1 Figura 1 La Formulacin

Formular una estrategia entraa, tomar decisiones sobre qu se ha de hacer y se considera como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones individuales claves. Existen varios modelos de diseo, que se asemejan en su contenido terico y donde la aplicacin de un modelo u otro, depende en mucho de las condiciones, tamao, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la organizacin, lo que puede implicar creaciones o modificaciones, siempre que mantengan una estructura lgica pues siempre se llegar de una forma u otra a: La Estrategia La P.E como proceso est ntimamente ligado al concepto de estrategia. Mintzberg, Brian y Ghoshal definen la estrategia como "un proceso organizativo, en muchos aspectos inseparable de la estructura, la actuacin y la cultura de la empresa, que caracteriza:

la lnea de productos y servicios que ofrece o planea ofrecer la empresa los mercados y segmentos de mercado para los que se disearn o se han diseado los productos y servicios los canales a travs de los cuales se llegar a esos mercados medios mediante los cuales se financiar la operacin objetivos de beneficios e hincapi que se har sobre la seguridad del capital frente al nivel de rendimiento polticas de comercializacin, fabricacin, compras, investigacin y desarrollo polticas de relaciones laborales y personal clima organizacional deseado.

Esta definicin, orientada como declaracin, es considerada de mucha utilidad en el plano terico, pero poco concretada en el mbito empresarial. Generalmente, las declaraciones estratgicas se expresan como objetivos, lo cual no agota el contenido de una estrategia. Segn Andrews, R., la estrategia "es el modelo de decisiones de una empresa que determina y manifiesta sus objetivos, fines o metas, que genera las normas de actuacin y los planes para lograr los objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicar, el tipo de organizacin econmica o humana que es o trata de ser, y el carcter de la contribucin econmica y no econmica que pretende hacer para sus accionistas, empleados, clientes y sociedad en general . Una definicin ms genrica la ofrece Portuondo Vlez cuando la define como: "las formas de moverse de la realidad a la visin. Son los mapas en lugar de las carreteras, las direcciones en lugar de los sitios, las recetas en lugar de la comida, son una gua para la ubicacin de los recursos. Las estrategias deben definir las vas para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras. Esta apreciacin terica es altamente ilustrativa, a lo que solo puede adicionrsele que las estrategias no son algoritmos repetitivos o axiomticos, sino creativos y heterogneos. Es un proceso donde se enfrentan realidades actuales y futuras y se interacta con ellas, como plantea Ansoff, I: "es la dialctica de la empresa con su entorno ". La Implantacin.

La implantacin de una estrategia es la continuacin de un proceso organizacional, donde el objetivo se convierte en una actuacin y comprende un conjunto de acciones administrativas encaminadas a movilizar los procedimientos y recursos para el cumplimiento de los objetivos. Muchos autores incluyen en una misma fase la implantacin y el control. El autor considera que el control est en todos los momentos del proceso por cuanto en la propia formulacin se disean y comienzan a aplicar los mecanismos de control. Los procesos estratgicos se desarrollan de forma diferente en funcin del nivel jerrquico donde se desarrolle, por eso es preciso determinar los niveles y las variantes estratgicas que les corresponden. Niveles de la Gestin Estratgica. En la Planificacin Estrategia de una organizacin, debemos tener en cuenta la presencia en la misma de diferentes niveles, cada uno de los cuales se distingue entre otros elementos por: su alcance, funciones, intereses, aspiraciones etc. En general se distinguen tres niveles: corporativo, unidad de accin estratgica y funcionales. A nivel corporativo se toman las decisiones relacionadas con:

La definicin del mbito de actuacin de la organizacin e impacto a lograr. La seleccin de los negocios que piensa poseer y en los que competir, sus entradas y salidas, ampliacin, compra y venta. La asignacin de recursos entre estos negocios Definicin de la Visin de la organizacin. Patrones de desempeo mnimo. Designacin y remocin de la alta direccin de las unidades estratgicas de negocio. Objetivos de la organizacin.

A nivel de las unidades de accin estratgicas se toman las decisiones de "cmo competir en un mercado concreto", dando origen a la estrategia de negocio o estrategia competitiva, elaborada de manera relativamente independiente para cada uno de los negocios en que est subdividida la organizacin, con su propia misin y objetivos, pero dirigidas al logro de los objetivos corporativos. El objetivo primario de una estrategia de marketing es el despliegue efectivo y coordinado de los recursos y acciones funcionales dentro de un producto - mercado especfico, los que se constituyen en el rea donde en definitiva se compulsa el xito o fracaso de cualquier estrategia. Este es el contexto donde se desarrollan los planes de marketing o estrategias comerciales de las organizaciones.

A nivel funcional, lo constituyen las actividades operativas y de apoyo: Investigacin y Desarrollo, etc. cuyas estrategias especificarn como deben contribuir estas funciones al logro de las estrategias de los diferentes negocios y a travs de ellas al logro de la estrategia de UAE y corporativa. Referido a la existencia de estos niveles estratgicos, es muy importante lograr la racionalidad y la integracin, por cuanto en la actualidad uno de los problemas que ms atentan contra el desarrollo de la Planificacin Estratgica es lo diverso y fragmentado de las estrategias dentro de una misma organizacin o sistema. 1.2- La Direccin Estratgica Comercial. Generalidades y particularidades. El marketing que como filosofa presupone hoy da el estudio de las necesidades de los consumidores y la conexin de la produccin con estas necesidades, contribuye de modo efectivo a concretar las exigencias de la planificacin, en su esfuerzo por buscar un mayor acercamiento entre el productor y el consumidor, entre las necesidades de la economa al nivel global y los recursos de la produccin para satisfacer estas necesidades, provocando con ello un considerable ahorro de trabajo social. Plantea Kotler: " La Mercadotecnia es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del hombre por medio de los procesos de intercambio". La planificacin estratgica empresarial define los objetivos que la empresa espera en cada unidad estratgica de negocios. La direccin de marketing de cada unidad de negocios debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto a nivel estratgico como operativo. Lo que constituye el contenido central de los planes de marketing de dichas unidades de negocios. Se pueden tambin desarrollar planes de marketing para unidades inferiores, tales como categoras de producto, producto/rea, producto/mercado o mercado concreto. El plan de marketing o programa comercial es el resultado de la planificacin comercial y esta, a su vez se complementa e integra con la planificacin estratgica de la empresa. Estos programas se formalizan en un plan, cuya elaboracin corresponde al departamento de marketing. Este departamento es, asimismo, el responsable dentro de la organizacin de la ejecucin del plan y del control o supervisin del cumplimiento de los objetivos previstos, con el fin de establecer, en su caso, las acciones correctoras oportunas. El hecho de denominarse departamento no tiene una relacin directa con el concepto cubano de "Departamento", sino con una forma de departamentalizacin bsica, cualesquier que sea el tamao o composicin de la estructura designada para el cumplimiento de las funciones. En el anexo 2 se ilustra la relacin. La finalidad del proceso de planificacin comercial estratgica es el desarrollo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso de accin para las condiciones empresariales y de mercado esperadas, y debe tener en cuenta la relacin con todas las reas relevantes de la organizacin. El plan de marketing consiste en una formulacin de los objetivos y estrategias, junto con la determinacin del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados.

La elaboracin del plan estratgico de la organizacin pone de manifiesto, en definitiva, las prioridades, supuestos, cambios, tendencias y periodos a considerar por la organizacin y que deben constituir su gua de actuacin. El proceso de planificacin estratgica comercial puede resumirse en tres preguntas claves, que indican, cada una de ellas, una fase fundamental del desarrollo del proceso. Estas preguntas clave son las siguientes: Dnde estamos?, Adnde queremos ir? y Cmo llegaremos all? La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un anlisis de la situacin, tanto interna, de los recursos y capacidades de la propia empresa, como externa, del mercado, competencia y entorno, con el fin de determinar las oportunidades y amenazas, as como los puntos fuertes y dbiles, tanto propios como de la competencia. La contestacin a la segunda interrogante supone una definicin de los objetivos que pretende alcanzar la organizacin. Finalmente, la respuesta a la ltima pregunta supone la determinacin de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos que pretende alcanzar la organizacin. En la literatura existen varios puntos de vista y modelos de diseo de las estrategias de marketing. Uno de ellos es el modelo del especialista mexicano Isidor Castro, J.L, que se presenta en la figura 3. Modelo de Plan de Marketing de Isidor Castro.

Este modelo, diseado especialmente para la gestin turstica presenta, a criterio del autor, algunos aspectos que pueden modificarse. En primer lugar se sita la formulacin de objetivos dentro del paso sealado como RECOMENDACIN, cuando los objetivos no deben ser considerados recomendativos, sino de irrestricto cumplimiento, por cuanto de ellos depende el futuro de la organizacin. En segundo lugar, el estado de prdidas y ganancias sirve de base fundamental para la asignacin de presupuestos y estos se deben analizar solo cuando han quedado claros los objetivos y las estrategias, teniendo en cuenta los criterios y magnitudes de asignacin de la competencia, entonces, por qu al principio del modelo? En tercer lugar, los objetivos (llamados recomendaciones) se disean al principio del modelo, cuando an no se ha efectuado la reflexin estratgica, es correcto formular objetivos a nivel de UEN cuando todava no se conoce la incidencia de factores externos? A criterio de los autores, no. Los objetivos solo deben formularse cuando se conocen la situacin interna y externa de la organizacin, sino no es estratgico. Por otra parte el modelo tiene aspectos positivos, como:

Indica una reflexin pormenorizada y esencialmente tcnica de la situacin comercial de la empresa. Establece las investigaciones y las pruebas como mecanismos de retroalimentacin, aspectos que son muy concretos desde el punto de vista mercadotcnico.

De igual forma en la literatura existen otros modelos, entre los cuales el de Philip Kotler es uno de los clsicos. El modelo de Kotler, que se presenta en la figura 4, es una variante de diseo que sigue los cnones clsicos, partiendo de la misin de la organizacin como punto de partida y definiendo la proyeccin de la organizacin en ese sentido. Como insuficiencia coyuntural se le sita que tiene un enfoque marcado hacia los diseos estratgicos para las empresas fabriles (enfoque de producto), lo que no es el caso de que se ocupa esta investigacin (de empresas tursticas) que es un perfil de servicios. Ver Figura 4.

Como aspecto positivo se puede sealar la lgica secuencial de los pasos en funcin del enfoque estratgico y especialmente en el caso de los objetivos y los fundamentos del presupuesto que se ubican despus de haber realizado la reflexin estratgica, cuando ya hay elementos para la toma de decisiones.

En sentido general, y como producto de la revisin bibliogrfica realizada, se puede plantear que la generalidad de los diseos estratgicos comerciales contienen de una forma u otra los siguientes elementos:

DEFINICIN DE LA EMPRESA

El punto de partida de la formulacin de la estrategia es la definicin de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve. La misin de una empresa se configura por cinco elementos: su historia, las preferencias actuales, los factores del entorno, los recursos de la organizacin y las ventajas competitivas que posea. La historia de la empresa delimita una cultura, un modo de hacer especfico que condiciona las actuaciones presentes. Las preferencias actuales evidencian los valores y deseos de quienes dirigen la empresa. Los factores del entorno pueden favorecer o impedir determinados fines. Los recursos de la organizacin pueden hacer posibles unas misiones y otras no. Finalmente, las ventajas competitivas deben servir de gua para la fijacin de objetivos. La definicin del negocio en el que est la empresa debe efectuarse teniendo ms en cuenta las necesidades de los consumidores que satisface, que las caractersticas especficas de los productos que fabrica o comercializa actualmente.

ANLISIS DEL MERCADO

Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado. Un mercado tiene lmites, que han de conocerse para disear la estrategia comercial. Estos lmites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto. El anlisis del mercado implica la determinacin de diversos aspectos del mismo, como su tamao, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolucin de la demanda y la identificacin de los factores que influyen sobre la misma, as como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

ANLISIS DE LA COMPETENCIA Y DEL SECTOR

El anlisis de la competencia supone la determinacin de aspectos clave como:

Identificacin de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar quines son, cul es su estructura y cmo evolucionan. Objetivos de los competidores. Implica conocer cmo actan los competidores y cmo afectan sus decisiones a la propia empresa. Puntos fuertes y dbiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos dbiles, en cambio, limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por

tanto, ser superados. Los puntos fuertes o dbiles pueden proceder de los productos y servicios ofertados, la penetracin del mercado alcanzada, los costes de produccin, los precios fijados, el sistema de distribucin establecido, la promocin desarrollada, la tecnologa, recursos humanos o financieros, la organizacin o la capacidad directiva disponible, o los beneficios obtenidos. El anlisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se ubique la empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:

Estructura del sector. Identificacin y caractersticas de las empresas que integran el sector, nmero y caractersticas de los proveedores, organizacin del sector (asociaciones, convenios) nmero y tipo de clientes y canales de distribucin. Orientacin del sector. Tecnologa, materiales de fabricacin, procedimientos de fabricacin, tendencias en la innovacin. Barreras de entrada. Las barreras de entrada son dificultades existentes en un sector industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una situacin competitiva desventajosa a las empresas que accedan a l. Estas barreras pueden ser debidas a la existencia de economas de escala, es decir, reduccin en los costes unitarios cuando se alcanzan volmenes de produccin elevados. Tambin pueden ser una barrera de entrada los costes marginales elevados. Tambin pueden ser una barrera de entrada los costes marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas, debido a la experiencia adquirida con la produccin acumulada, y que se reflejan en la curva de experiencia. La inversin necesaria es otra barrera de entrada, as como la diferenciacin del producto, el dominio de los canales de distribucin o la capacidad de negociacin con los suministradores que poseen las empresas existentes en el sector. Finalmente, la tendencia en el crecimiento del mercado y la fase actual del ciclo de vida del producto pueden suponer, asimismo, barreras de entrada. ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin y generales de la organizacin. En la tabla 1 se detallan estos cuatro grupos de factores. El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinar cules son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cules son sus puntos dbiles, que suponen una amenaza o riesgo para conseguir sus objetivos a corto y largo plazo.

Tabla 1.Factores a considerar en el anlisis interno de los recursos Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y dbiles de la competencia y de la propia empresa, se podrn plantear las opciones estratgicas alternativas (vase figura 5)

Figura 5. Formulacin de la estrategia: definicin de los objetivos. Los objetivos pueden ser muy diversos y, en algunos casos, opuestos, por lo que ser preciso establecer prioridades y, en su caso, resolver los conflictos que se presenten. Estos objetivos pueden consistir en innovar (mediante el lanzamiento de nuevos productos y retirada de los actuales), obtener una ventaja competitiva (por diferenciacin en productos, calidad, precios, costes, distribucin o promocin), incrementar la participacin de mercado (en mercados actuales o nuevos), o mejorar la rentabilidad (por reduccin de costes, incremento de los ingresos, integraciones, desinversiones, etc.) Cualesquiera que sean los objetivos, stos deben estar cuantificados, referirse a un tiempo y lugar determinados, ser realistas y consistentes.

DESARROLLO DE ACCIONES ESTRATGICAS.

Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones o estrategias especficas. Estas estrategias tratarn de desarrollar ventajas competitivas en productos, mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecucin de tales objetivos.

EL MARKETING-MIX

El plan de marketing, como parte del plan estratgico de la empresa, propondr estrategias especficas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing: producto, precio, distribucin y promocin, comnmente llamado MIX. Como se ha indicado anteriormente, una de las finalidades de la formulacin de la estrategia de marketing es desarrollar y explotar eficazmente las ventajas competitivas que

posea la empresa. Estas ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los instrumentos del marketing, tal como se expone en los apartados siguientes: a. Para obtener una ventaja competitiva en el producto es necesario partir de un concepto del mismo centrado en las necesidades que satisface y no en las caractersticas especficas del producto o servicio ofertado. La obtencin de una ventaja competitiva en el producto requerir una diferenciacin efectiva con respecto a los productos o servicios ofertados por las dems empresas. La diferenciacin en producto puede obtenerse resaltando algn aspecto real o aparente que haga que se perciba como distinto o nico, con el fin de crear una situacin monopolstica en el mercado. La diferenciacin puede basarse en las caractersticas tcnicas o prestaciones del producto (rendimiento, economa, duracin, mantenimiento, etc.), en los aspectos formales (marca, diseo, etc.) o en los aspectos aadidos (financiacin, garanta.). La marca, adems de constituir un instrumento de identificacin y proteccin, puede ser tambin una forma muy efectiva de diferenciar un producto o servicio. La diferenciacin puede obtenerse tambin con la innovacin, lanzando nuevos productos al mercado, especialmente si no estn comercializados por los competidores. No obstante, es difcil mantener una ventaja competitiva slo con nuevos productos, especialmente si pueden ser fcilmente imitados por los competidores. b. Producto El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por su capacidad de generar ingresos. El precio no es slo lo que se paga, sino tambin el tiempo utilizado para obtener el producto o servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona l conseguirlo. Estas matizaciones sobre lo que es en realidad el precio para el cliente son de gran importancia para determinar una efectiva diferenciacin en el precio, que permita asegurar una ventaja competitiva. Una diferenciacin que consista nicamente en precios ms altos o ms bajos que los de la competencia, que no est justificada por un servicio de prestaciones o calidad distintas, pueden llevar a deteriorar la cuenta de resultados o a una guerra de precios que no beneficie finalmente a nadie. Por otra parte, es importante considerar tambin la relacin que el precio debe tener con la imagen de la empresa. Una empresa que quiera mantener una imagen de prestigio y calidad, no puede fijar precios elevados a sus productos.

c. Precio Mediante una distribucin efectiva la empresa puede lograr la diferenciacin y, por tanto, una ventaja competitiva. No slo se ha de considerar el nmero de puntos de venta disponibles, sino tambin su ubicacin, dimensin y ambientacin. La logstica juega tambin un papel muy importante, sobre todo en aquellas empresas que tienen una distribucin intensiva y que comercializan productos de alta rotacin. d. Distribucin e. Promocin Mediante la promocin, la empresa puede obtener tambin una adecuada diferenciacin, que le permita mantener una ventaja competitiva. No slo se ha de considerar el nmero de puntos de venta disponibles, sino tambin su ubicacin, dimensin y ambientacin. .La diferenciacin puede lograrse, en primer lugar, a travs de la adecuada formacin del personal de la organizacin, que convierta a los colaboradores en autnticos profesionales y vendedores, no slo de sus productos y servicios, sino tambin de la imagen pblica de la empresa.

La diferenciacin puede estar tambin en el mensaje y tono de la publicidad de la empresa, en sus campaas de promocin de ventas y en sus acciones de relaciones pblicas. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Una vez planteadas las opciones estratgicas, debe procederse a su evaluacin, lo que puede hacerse utilizando los criterios de adecuacin, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. Adecuacin. La estrategia formulada ser adecuada si potencia aspectos como:

Ventaja competitiva o mejora la actual Aprovechamiento de las oportunidades del mercado Reduccin de riesgos o amenazas Mantenimiento o mejora de la imagen de la empresa

Validez. Se referir a la informacin utilizada, a los supuestos contemplados y a las previsiones efectuadas. En concreto, requiere satisfacer expectativas sobre:

Realidad de los supuestos sobre el entorno y la competencia en los que se basa Aceptacin de las previsiones sobre los resultados de la estrategia. Validez de la informacin utilizada

Consistencia. Refiere el nivel armona entre objetivos y estrategias, reflejando interrelacin

Posibilidad. Implica considerar restricciones bsicas que puede plantear la organizacin como: disponibilidad de recursos o aceptacin de la responsabilidad. Vulnerabilidad. Supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia referida a:

Riesgos de fracaso Posibilidad de imitacin por la competencia

Resultados potenciales. Los resultados esperados deben superar los mnimos exigidos por la empresa en relacin con la penetracin del mercado esperada, la rentabilidad sobre la inversin superior a la mnima exigida. Una vez evaluadas las estratgicas, se seleccionarn las que hayan superado los distintos criterios y se proceder a su implantacin y control.

ORGANIZACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Una estrategia de marketing, cuidadosamente formulada y evaluada es un requisito para el xito de la accin comercial, pero no constituye una garanta. Las estrategias comerciales pueden fallar porque se ha sobreestimado el potencial del mercado, o porque el producto no satisface realmente una necesidad, o bien por la presencia de barreras socioculturales. Pero tambin pueden fracasar por problemas estructurales y de la organizacin y por falta de capacitacin del personal, tanto directivo como operativo. La organizacin, o disposicin de los medios humanos y materiales, y la implantacin de la estrategia comercial, son las tareas a realizar por la direccin de marketing para alcanzar los objetivos establecidos en el programa comercial. La implantacin de la estrategia supone convertir los planes en acciones especficas con el fin de alcanzar los objetivos previstos. Requiere, por tanto, la asignacin de acciones especficas a los elementos de la organizacin. Esta actividad es dirigir. La direccin, adems de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misin encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la organizacin para obtener los resultados esperados. Para ejecutar los planes establecidos, la direccin necesita disponer de la organizacin adecuada, a la que debe coordinar, motivar, administrar y controlar. En concreto, la direccin de marketing debe tomar decisiones y llevar a cabo las tareas siguientes:

Identificacin de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organizacin. Agrupacin de las funciones que guarden relacin entre s y asignacin de las mismas a las distintas posiciones de la organizacin. Establecimiento del nivel de autoridad de responsabilidades de cada posicin de la organizacin.

Determinacin de los niveles de supervisin necesarios. Clarificacin de las relaciones entre las distintas posiciones de la organizacin comercial.

CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El control de la estrategia comercial tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se estn alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras. Dado que el mercado y el entorno cambian con el transcurso del tiempo, es esencial controlar y reevaluar los resultados obtenidos con la estrategia comercial. Este control ha de incluir el seguimiento regular de aspectos clave para la accin comercial, tales como los siguientes:

Ingresos y costes Participacin de mercado Rentabilidad Necesidades de los usuarios Potencial del mercado Comportamiento de compra y uso Fidelidad de marcha producto Estilos de vida Actitudes Percepciones y preferencias Niveles de conocimiento de la empresa y sus productos Imagen de la empresa Calidad del servicio.

El sistema de control comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y directamente imputables a las gestiones comerciales. Para ello debe contar con un sistema de informacin efectivo. 1.3 Concepciones y elementos tericos sobre las Estrategias de Marketing. El concepto de estrategia es originario del campo militar, donde segn los griegos un buen general no solo deba ganar la guerra con agresividad y valor sino deba planificar las batallas. El entorno de las empresas (o sea el conjunto de elementos que puede ejercer influencia sobre la empresa) se torna cada vez ms turbulento, ya que el grado de incertidumbre y hostilidad aumenta; por ello la competencia entre las empresas impone la aplicacin del marketing por los directivos y especialistas en la materia, a travs de una planificacin de marketing con estrategias especficas para dirigir y coordinar dichos propsitos. (Anexo 1)

Son diversas las definiciones que algunos autores han dado sobre lo que es la Estrategia de Marketing, algunas de ellas son:

La Estrategia de Marketing supone el anlisis y seleccin de los mercados a servir, la definicin de los objetivos a alcanzar y la combinacin de los instrumentos de Marketing (producto, precio, distribucin y promocin) para alcanzar los objetivos propuestos. (Miguel Santesmases Mestre,"Marketing.Conceptos y Estrategias, 1990, pag 231-234). La Estrategia de Marketing es el proceso continuo de establecimiento de objetivos, a partir del anlisis de la situacin interna y externa de la empresa, y de las estrategias comerciales para su consecucin mediante la seleccin de mercados, el presupuesto comercial y su asignacin entre las diferentes variables de marketing.(Ignacio Cruz Roche,"Fundamentos de Marketing",1985, pag 129) La Estrategia de Marketing comprende los principios generales a travs de los cuales la direccin de marketing espera alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado concreto.Supone decisiones bsicas sobre la inversin en marketing, el marketing mix y la distribucin del gasto de marketing. (Philip Kotler,"Direccin de Marketing: Analisis, Planificacin, Gestin y Control, Tomo I, 1990, pag 74). Una estrategia de marketing detalla como se lograr un objetivo de marketing.Mientras que los objetivos son especficos y medibles, las estrategias son descriptivas.Las estrategias sirven como una gua para posicionar el producto, adems sirven como referencia para desarrollar un marketing mix especfico. (Cesreo Hernndez, Ricardo Olmo, Jess Garca,"El Plan de Marketing Estratgico", 1994, pag 70). Es un proceso de concepcin de mando que responde a la necesidad de llegar a un punto y el plan de accin que resulta de ese proceso. La estrategia de marketing es el conjunto de decisiones que definen el enfoque de marketing general a seguir para acceder a las metas que se fij. Entonces, las estrategias sern convertidas en tcticas concretas y planes de accin, ligados a programas de tiempo, tambin concretos. (David Parmerlee,"Desarrollo exitoso de las Estrategias de Marketing", 1998, pag 80). Una Estrategia de Marketing es cualquier solucin, que desde el punto de vista de disposicin y/o dosificacin de medios, se juzga razonable y posible de aplicar, para alcanzar los objetivos de un plan.Es combinar los diferentes medios y lneas de actuacin que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados. (Fernando Muoz Oate,"Marketing Turstico", 1995, pg 759).

El proceso de planificacin, ejecucin y control de la estrategia de marketing (Anexo 2) puede resumirse en tres preguntas claves que indican, cada una de ellas una frase fundamental del desarrollo del proceso. Estas preguntas claves son:

Donde estamos? A dnde queremos ir? Cmo llegaremos all?

Para responder la primera pregunta se requiere de un anlisis de situacin, tanto interna como externa del mercado, la competencia y entorno con el fin de determinar las oportunidades y amenazas, as como los puntos fuertes y dbiles tanto propios como de la competencia. La contestacin a la segunda interrogante supone una definicin de los objetivos que pretende alcanzar, la organizacin. Finalmente, la ltima pregunta supone la determinacin de los mtodos necesarios y el desarrollo de acciones a seguir para alcanzar los objetivos, que se resumen a continuacin: Estrategias de Marketing. Preguntas claves 1. Dnde estamos? 3. Como llegaremos all Fases del proceso Anlisis de la situacin Desarrollo de acciones

2. A dnde queremos ir? Definicin de los objetivos

1.4 Consideraciones para el diseo de las estrategias de marketing en el turismo como un sector de servicios. El sector de los servicios es el de mayor peso y el ms dinmico de las economas desarrolladas, de ah que las empresas dedicadas a esta actividad de comercializacin tengan la necesidad cada vez ms creciente de aplicar el marketing a su gestin. La aplicacin del marketing a los servicios es bastante reciente. Formalmente Phillip Kotler y Sindli Levy fueron los primeros a finales de los aos 60 que propusieron la ampliacin del concepto de marketing a fin de incluir tambin los servicios as como las organizaciones sin fines de lucro. Los servicios son actividades o beneficios que una parte puede ofrecer a otra y esencialmente tienen cuatro caractersticas fundamentales que se deben tener muy en cuenta en los programas de marketing y que son: 1. 2. 3. 4. Intangibilidad. Carcter inseparable. Variabilidad. Carcter persevero.

(A continuacin se explicar brevemente cada una de estas caractersticas). Los servicios son intangibles ya que a diferencia de los bienes fisicos no se pueden experimentar por los sentidos antes su compra. Para reducir la incertidumbre, el comprador buscara signos que evidencien la calidad del servicio, fijndose en el lugar, personas, equipos, material de comunicacin, smbolos y precios de ventas. Por tanto la tarea del suministrador del servicio es "Gestionar la evidencia", o sea, "Tangibilizar lo intangible".

El carcter inseparable de los servicios est dado porque los servicios se producen y consumen al mismo tiempo. Si el servicio lo presta una persona, esta es parte del servicio. Dado que el cliente est tambin presente en la prestacin de servicio, la interaccin suministrador-cliente es una de las caractersticas especiales del marketing de servicio. Los servicios son altamente variables ya que dependen de quien lo suministre, cuando y donde. Los compradores de servicios son concientes de esta alta variabilidad y con frecuencia se informan antes de seleccionar el suministrador de un servicio. Para asegurar el control de la calidad las empresas de este sector pueden en primer lugar invertir en una buena seleccin y formacin del personal; estandarizar el suministro del servicio a travs de una buena organizacin y medir la satisfaccin del cliente para detectar o corregir los servicios ms desarrollados. El carcter perecedero de los servicios se establece porque estos no se pueden almacenar. Esta caracterstica no es un problema cuando la demanda es estable, por ello las empresas deben adoptar estrategias que eviten las fluctuaciones. Las empresas de servicios deben tener en cuenta, por tanto, esta caracterstica diferencial de los servicios, la importancia econmica y el dinamismo del sector, el incremento de la competencia, la demanda ms exigente y segmentada y el desarrollo tecnolgico alcanzado en los ltimos aos que determinan en cada caso el diseo de sus estrategias. Hay varias razones por las cuales las empresas de servicios omitieron utilizar el marketing en el pasado. Muchos de ellos eran de pequea dimensin y no usaban normalmente tcnicas de gestin o de comercializacin; en algunas se crea que no era profesional utilizar el marketing y otras tenan tanta demanda que no vean la necesidad de utilizar tcnicas de mercado, pero esta situacin est cambiando. Segn Christian Gromroos las estrategias de las empresas de servicios requieren usar adems de las cuatro Ps tradicionales (precio, promocin, publicidad y distribucin) otras dos herramientas de marketing; el marketing interno y el interactivo. El marketing interno resume las acciones de marketing que hace la empresa para formar y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que apoya los servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen satisfaccin al cliente "todas la personas de la organizacin deben practicar la filosofa marketing". El marketing interactivo describe la habilidad de los empleados en su trato con el cliente. Este aspecto es de vital importancia por todo lo analizado anteriormente en este trabajo, pues el cliente juzga el servicio no solo por la calidad tcnica (hospedaje, elaboracin de los alimentos, etc.) sino tambin por la calidad funcional (buen trato, respeto, agilidad, etc.) Todo lo analizado apunta que para ser ms eficiente la gestin de marketing en las empresas de servicios, los especialistas de esta rama necesariamente deben enfrentarse a tres tareas fundamentales para lograr el xito:

Incrementar la diferenciacin competitiva. Mejorar la calidad de sus servicios. Superar la productividad.

La diferenciacin de las empresas de servicios con su competencia, es con frecuencia, una preocupacin de los especialistas de marketing del sector. Por ejemplo: En cuanto a precios, en la medida en que los clientes perciben servicios homogneos se preocupan menos del suministrador que del precio. La solucin para evitar la competencia en precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada. La oferta puede incluir caractersticas innovadoras que la distingan de la competencia. El cliente espera lo que se denomina primer paquetes de servicios, y a este se le aaden las caractersticas secundarias del servicio. La entrega de los servicios se puede diferenciar de tres formas: a travs de personas, del medio fsico y del proceso. Una empresa de servicios podra diferenciarse por tener personal de contacto ms capacitado y que ofrezca mayor confianza que su competencia; desarrollar un entorno fsico superior en el cual se preste el servicio y finalmente, disear un proceso de entrega superior. La imagen se puede diferenciar a travs de smbolos y marcas reconocidas en el mercado. En cuanto a la calidad de los servicios puede decirse que esta es una de las principales formas de diferenciar los servicios que una empresa proporcionan en relacin con su competencia. Si la perfeccin de calidad del servicio por parte de los clientes es inferior a sus expectativas, entonces los clientes pierden inters en el suministrador. Por lo tanto, el suministrador de servicios necesita identificar los deseos de su pblico objetivo en cuanto a calidad de servicios que, desgraciadamente es difcil de definir y juzgar. En el ao 1985 los investigadores A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berrit publicaron un libro donde desarrollaron a su percepcin, los principales determinantes de la calidad del servicio. Encontraron que los consumidores utilizan bsicamente los mismos criterios para evaluar este parmetro, con independencia del tipo de servicio. A continuacin mencionamos esos parmetros.

Accesibilidad: Que el servicio sea fcil de obtener, se proporcione en los lugares y momentos convenientes, con poco tiempo de espera. Comunicacin: Que el servicio se describa con precisin y en el lenguaje del cliente. Competencia: Que los empleados posean las habilidades y el conocimiento requerido. Cortesa: Que los empleados sean amables, respetuosos y considerados. Credibilidad: Que la compaa y sus empleados sean dignos de confianza y pongan el mximo inters en satisfacer a los clientes.

Formalidad: Que el servicio se preste con consistencia y precisin. Capacidad de respuesta: Que los empleados respondan con rapidez y creatividad a las solicitudes y problemas de los clientes. Seguridad: Que la prestacin del servicio est exenta de peligro, riesgo o duda. Aspectos tangibles: Que los aspectos tangibles del servicio proyecten la calidad del mismo. Conocimiento/Comprensin del cliente: Que los empleados hagan un esfuerzo para comprender las necesidades de los clientes y proporcionarles atencin individualizada.

Referente a la gestin de productividad las empresas de servicios reciben fuertes presiones, puesto que al tener mucho personal, sus costes crecen rpidamente. Existen varios enfoques para mejorar la productividad de los servicios y se pueden aplicar en correspondencia con las caractersticas de la entidad, pero deben evitarse los excesos en la mejora de la productividad que reeduca la calidad percibida. Son diversos los criterios de los autores en relacin a los elementos que deben tenerse en cuenta en el proceso de diseo y formulacin de las Estrategias de Marketing (Anexo 3).Cualquiera de las metodologas antes expuestas son validas para la formulacin de las Estrategias de Marketing en las Empresas Tursticas. CAPITULO 2: Diagnstico Situacional de la Comercializacin del Producto Turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. El objetivo del presente captulo consiste en realizar el diagnstico situacional de la comercializacin del producto turstico de la Empresa, objeto de estudio. 1. Breve caracterizacin de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. El surgimiento de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A es el resultado del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, a partir del cual se dise una Empresa que unificara los Hoteles Los Jazmines, La Ermita y Rancho San Vicente, pertenecientes al MINTUR. Las referidas instalaciones estn ubicadas en el Polo Turstico Viales, del municipio del mismo nombre en la Provincia Pinar del Ro.La estructura organizativa actual se puede apreciar en el Anexo No 4 El Municipio posee una extensin de 697 km2, con una Cayera Norte que le aporta alrededor de los 10 Km2. Viales est constituido por una compleja geologa, por lo que se encuentran variadas formaciones, razn por la cual se le denomina el mosaico de Cuba, ya que en ella se representan todas las formaciones que existen en el pas. Su Geomorfologa tambin resulta compleja, por entrelazarse desde llanuras marinas hasta montaas bajas, formando un conjunto de Valles que logran planos y visuales

espectaculares, tal es el caso del Valle de Viales, quien nos aporta valores agregados al producto fundamental de este Polo, (Naturaleza) por sus condiciones bien ganadas de:

Monumento Nacional : En Marzo de1980 Paisaje Cultural de la Humanidad : Diciembre de 1999

Un clima agradable, con una vegetacin xeromorfa y siempre verde, con gran endemismo y cierta conservacin, una fauna rica en especies y subespecies de caracoles, excelente cantidad de aves y reptiles. En el territorio de Pinar del Ro, se encuentran presentes un rico caudal de sitios arqueolgicos, hoy tenemos registrados 331 de ellos 56 pertenecen a Viales. Viales transita por similares procesos evolutivos, con alta presencia de esclavos y desarrolla como cultivo principal el tabaco. Estos detalles generales, demuestran el potencial con que contamos para disear una Estrategia de Marketing encaminada a potenciar y desarrollar el Turismo de Naturaleza, modalidad que gana cada da mayor espacio en el mundo del Turismo, complementada por el Turismo de Sol y Playa que aportan los Cayos del Norte. Los Objetivos tienen su base en que tres instalaciones, con similar Producto y Mercado unan sus esfuerzos buscando sinergia para lograr:

Alta Eficiencia. Mayor cuota de participacin en el mercado. Mejor posicionamiento del Producto.

En general crear valor para reforzar la ventaja competitiva de la Empresa. La tarea resulta compleja y de por s un reto debido a:

La distancia entre las instalaciones que van desde 8 a 12 Km. La distancia con la Cabecera de Provincia es de 30 Km. Dificultades con las comunicaciones para el flujo de Informaciones. Estar conformada por Hoteles de un reducido nmero de Habitaciones. No poseer una buena Infraestructura de apoyo en el Polo.

La plantilla cubierta al cierre de Diciembre del 2003 es de 219 trabajadores, tanto Los Jazmines como Rancho San Vicente han alcanzado la Condicin de Vanguardia Nacional durante dos aos consecutivos , con buenos resultados Econmicos. La Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A., tiene como actividad fundamental: Prestar, promover y comercializar de forma mayorista y minorista los servicios de alojamiento, gastronoma, recreacin y otros propios afines a la actividad turstica, en

moneda libremente convertible, y con las autorizaciones correspondientes en moneda nacional. Para complementar la actividad fundamental, la EMPRESA desarrolla las siguientes actividades: 1. Prestar servicios complementarios al alojamiento y la gastronoma, tales como:

Telfono Fax Fotocopia Internet Correo Electrnico Caja de Seguridad Canje de Monedas. Lavado y Planchado Mini Bares Gimnasio Masajes Sauna

1. Prestar servicios de Recreacin y Animacin Socio Cultural, tales como:

Juegos pasivos Juegos electrnicos Sala de fiestas Karaoke. Acceso a Piscina, alquiler de toallas y Cambio de Ropa Exposicin y ventas de obras de arte y literatura Clases de baile Clases de coctelera Iniciacin de buceo Servicios deportivos tales como: tenis de campo, tenis de mesa, voleibol, petanca. Fotografa y vdeo en reas del Hotel Alquiler de espacio para fotos de quince y bodas en Moneda Nacional.

1. Promover, comercializar y vender productos y servicios tales como los siguientes:

Opcionales asociados al producto turstico de la empresa. Recorridos por senderos. Utilizacin de equipos en el Mirador para la observacin del Valle de Viales. Servicios estticos-fisioteraputicos, que incluye baos mineromedicinales y fango terapia.

1. Prestar servicios a actividades y congresos, convenciones, de protocolo, conferencias , celebraciones, eventos y banquetes, tales como:

Alquiler de salones. Actividades gastronmicas (coffee break, desayunos, almuerzos, cenas) Alquiler de medios y equipos audiovisuales y de computadoras. Servicios de oficina, tales como: fotocopiado, escaneado, mecanografa e impresin de documentos.

5. Arrendamiento de locales y espacios para tiendas, buroes de ventas y otras actividades complementarias. 6. Prestar servicios de comedor obrero a empresas y organizaciones econmicas que son arrendatarios de habitaciones, espacios y/o locales del Hotel. 7. Vender, promover y comercializar en forma minorista mercancas, promocionales y artculos propios del producto ofertado. 2. 1.1 Principales Funciones de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. La Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A., realiza sus funciones en el marco corporativo de su organizacin superior de direccin empresarial Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., y segn lo establecido en el Decreto Ley 187/98, sus principales funciones son: 1. 2. Cumplir y hacer cumplir la legislacin vigente. 3. Dirigir y orientar las acciones de las diferentes brigadas, reas y Unidades Empresariales de Base para el cumplimiento eficiente de las misiones asignadas. 4. Garantizar una estrecha colaboracin con el PCC, la UJC y con el Sindicato, as como con la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., Ministerio de Turismo y con otros rganos y organismos del Estado con los que se tenga relaciones. 5. Establecer una adecuada comunicacin entre la Direccin, Unidades Empresariales de Base, las brigadas de trabajo y con los trabajadores en general. Crear las condiciones necesarias para la mayor participacin de los trabajadores en los procesos de direccin, descentralizando la administracin de los recursos y asegurando que se eleve la eficiencia en la gestin econmica. 6. Dirigir y controlar el trabajo de las diferentes Unidades Empresariales de Base, reas y brigadas de trabajo que agrupa. 7. Rendir cuenta a la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., del desempeo de la Empresa y del resultado de su gestin segn plan. 8. Definir el Sistema Informativo Interno de la empresa y de las Unidades Empresariales de Base. 9. Dirigir el proceso de innovacin en la empresa y en las Unidades Empresariales de Base a partir de la estrategia de ciencia e innovacin tecnolgica definida, de tal manera que se garantice un adecuado nivel de gestin tecnolgica que posibilite la adquisicin e incorporacin de nuevos conocimientos cientficos y tecnolgicos a nuestra actividad, con el objetivo de mantener e incrementar los niveles de competitividad y eficiencia. 10. Desarrollar las actividades inherentes a la propiedad industrial, definiendo las medidas y procedimientos que garanticen la proteccin legal de los productos del

intelecto creado, conforme a lo establecido en la legislacin vigente sobre propiedad industrial. 11. Organizar, dirigir y controlar las actividades de mercadotecnia y venta de la empresa y de las unidades empresariales de base. 12. Responder por la calidad de los servicios que presta la empresa, garantizando un alto nivel de competitividad y presencia en el escenario econmico. 13. Establecer el procedimiento interno para la proposicin de nuevos negocios y asociaciones con el capital extranjero, en correspondencia con lo establecido. 14. Organizar, dirigir y controlar la actividad contable y financiera de la empresa. 15. Organizar y establecer los procedimientos generales para el Control Interno de la empresa y de las Unidades Empresariales de Base que agrupa. 16. Organizar y garantizar los procesos de capacitacin de los trabajadores y cuadros, a travs de la determinacin de sus necesidades de aprendizaje. 17. Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la satisfaccin de los trabajadores por la labor que desarrollan, definiendo adems, un sistema apropiado de estimulacin en la empresa y en las Unidades Empresariales de Base. 18. Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud en el trabajo y las medidas que procedan para la conservacin del medio ambiente. 19. Dirigir el proceso de elaboracin de la estratgica y la direccin por objetivos tomando en consideracin las polticas establecidas por la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A. 20. Dirigir, coordinar y controlar los procesos de elaboracin del plan de negocios y los presupuestos de la empresa y de las Unidades a partir de lineamientos y enmarcamientos emitidos por la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., de manera que se cumplan los objetivos bsicos de su funcionamiento y se recojan en el los servicios seleccionados y otros indicadores directivos. 21. Presentar y defender el plan y el presupuesto de ingresos y gastos en divisas y moneda nacional de la empresa ante la Casa Matriz Hoteles Horizontes S.A., y organizar las formas y mtodos que favorezcan su ejecucin en el volumen, eficiencia econmica y calidad prevista. 22. Distribuir en inters de cumplir el pedido estatal los servicios seleccionados entre las unidades empresariales de base, controlar y garantizar su cumplimiento. 23. Evaluar y responder por los resultados obtenidos en el cumplimiento del plan de negocios, del presupuesto de ingresos y gastos, y de los objetivos de trabajo de la empresa y de las unidades empresariales. 24. Evaluar y responder por los resultados econmicos y financieros de toda la empresa en su conjunto y de las Unidades Empresariales de Base que agrupa. 25. Proponer a la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., las reservas a crear, provenientes de las utilidades retenidas y las cuantas de estas para su posterior aprobacin a la Junta de gobierno. 26. Orientar, organizar y ejecutar la creacin de condiciones para la reduccin de costos y gastos. 27. Solicitar crditos bancarios en moneda nacional o divisas. 28. Ejecutar una eficiente gestin de cobros y pagos que permita lograr la liquidez necesaria para cumplir sus obligaciones econmicas. 29. Emitir mensualmente los estados y balances contables establecidos. 30. Desarrollar funciones en el manejo de las finanzas de la empresa en su conjunto.

31. Supervisar y realizar auditorias internas a la Empresa y a las Unidades Empresariales de Base. 32. Asegurar que el personal de la empresa desempee y desarrolle sus actividades de acuerdo a las exigencias de sus funciones y su contenido de trabajo. 33. Evaluar el desempeo de los directores funcionales, directores de las unidades empresariales de base y jefes de brigadas de trabajo. 34. Definir las formas y mtodos de efectuar los diferentes servicios de la empresa. 35. Organizar, de conjunto con el Sindicato, todo el sistema de estimulacin a los trabajadores, en correspondencia con los resultados obtenidos en la prestacin del servicio. 36. Responder ante la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., por los resultados de la empresa. 37. Responder por la seguridad y proteccin de la empresa y de sus Unidades Empresariales de Base. 38. Garantizar la imagen corporativa y la cultura de los servicios. 2.1.2 Principales Indicadores de la actividad comercial de la Empresa Hoteles Horizontes Viales al cierre del 2003. Los resultados de la actividad comercial de la empresa al cierre del 2003 se pueden evaluar de satisfactorio teniendo en cuenta lo planificado en el ao y los resultados alcanzados, los principales indicadores se muestran a continuacin: Indicadores Turistas Fsicos Turistas Das Estancia Madia ndice de ocupacin Ingreso Turstico Plan del 2003 Real del 2003 47137.0 78166.0 1.6 63.4 2357.400 47386.0 79804 1.68 30.85 67.19 2387.800

Ingreso medio por turistas 30.16

Para alcanzar estos resultados se desarrollaron un conjunto de acciones, tales como:

Contrato con Cubanacan de garanta en el Hotel La Ermita, con un cupo de 20 Habitaciones las cuales pagaban ocupadas o no, con vigencia a partir del mes de Mayo y prorrogado hasta Octubre del 2004. Apertura de un Bur de Ventas con representacin de la Agencia de Viajes Horizontes en cada una de las instalaciones. Contrato con Cubanacan Opcionales para recibir grupos de transito a almorzar en el Hotel Rancho San Vicente.

Durante el 2003 el comportamiento de las Agencias de Viajes y Receptivos se puede apreciar en el Anexo No 5 y se puede plantear que las Agencias de Viajes que durante el 2003 operaron el turismo de naturaleza fueron:

Agencia de Viajes Horizonte. Cubanacan Viajes Havanatur S.A Gaviota Tour Cubatur.

El comportamiento de los mercados por Hoteles en el 2003 se puede observar en el Anexo No 6 y el comportamiento de los mercados (Turistas das) y de las Agencias extranjeras por Hoteles durante los ltimos 5 aos se aprecia en el Anexo No 7. Como se puede observar segn las estadsticas antes expuesta continan Francia, Alemania, Holanda e Inglaterra siendo los principales mercados de mayor emisin de turistas a los diferentes Hoteles de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. 1. Diagnostico Situacional de la comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales. La comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales ocupa un lugar primordial y constituye el eje central que puede garantizar mayores niveles de estancia y de ocupacin en Pinar del Ro. La realizacin del diagnostico tiene como finalidad conocer y evaluar la situacin actual del producto turstico, para ello se utilizaron diferentes fuentes de informacin y tcnicas que se reflejan en la figura 2.1

Figura 2.1: Fuentes de informacin y tcnicas utilizadas.

2.2.1 Diagnstico Interno. Tiene la finalidad de conocer y evaluar las capacidades y potencialidades que existen en la empresa para la comercializacin del producto turstico. Para la realizacin del mismo se utilizaron diferentes tcnicas que permitieron la obtencin y recopilacin de toda la informacin, tales como:

Consulta de informes, estadsticas y documentos sobre la actividad de comercializacin de la entidad. Diagnostico y Expediente del Perfeccionamiento Empresarial de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. Estrategia de la Empresa Hoteles Horizontes Viales. Entrevistas realizadas a directivos de la Empresa, y en particular del Departamento Comercial.

La aplicacin de los diversos instrumentos utilizados en este anlisis permite resumir las principales fortalezas y debilidades que posibilitan o limitan el desarrollo de la comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles horizontes Viales S.A: Fortalezas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Entorno Natural Servicios personalizados y familiares Seguridad de los clientes Servicios de la Planta Hotelera. Confiabilidad de la Contabilidad Estabilidad en los cuadros. Somos lderes en el mercado.

8. Experiencia y estabilidad en los trabajadores. Debilidades 1. No existe total participacin de los trabajadores vinculados a la Gestin y Eficiencia. 2. Estructura organizativa actual. 3. Estimulacin Salarial Insuficiente. 4. Insuficiente gestin de venta. a. Alojamiento para minusvlidos. b. Iluminacin. c. Agua (Calidad) 5. Dimensionamiento Habitacional. 6. Nivel Idiomtico. 7. Servicios de Lavandera. 8. Niveles de estancia. 2.2.2 Diagnstico Externo. El anlisis externo tiene la finalidad de conocer y evaluar cuales son las oportunidades y amenazas que favorecen o entorpecen el desarrollo de la comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. En la realizacin del diagnstico se utilizaron tcnicas que permitieron la obtencin y recopilacin de toda la informacin, tales como:

Consulta de Informes y Estadsticas del comportamiento de las Agencias de Viajes y Receptivos Nacionales. Consulta de Informes y Estadsticas sobre el comportamiento de los mercados en los diferentes Hoteles de la Empresa. Encuestas a Representantes de Agencias de Viajes, y a clientes de los principales mercados emisores.

2.2.2.1 Anlisis del Macroentorno y Microentorno. Economa: Los indicadores econmicos del sector han mantenido un notable decrecimiento en los ltimos aos. Varios factores, adems de los atentados del 11 de septiembre de 2001, originaron estas situaciones: La depresin mundial, la guerra en Afganistn, , las amenazas de ataque a otros pases y un comportamiento climtico anormal. Al cierre del ao 2003 el flujo de turistas mundialmente descendi a 1,3%, lo cual no haba sucedido en los 50 aos de previos, y las Amricas fue la regin ms afectada con una cada del 7%, mientras en el Caribe los arribos disminuyeron en un 5%. Esta situacin provoca un decrecimiento en los arribos de turistas al pas y en particular en Pinar del Ro afectndonos de forma considerablemente los niveles de ingresos en divisas.

A principios de los aos 90, el turismo aportaba solo el 4% de los ingresos en divisa a la balanza de ingresos y pagos del Estado y daba empleo a 54 mil trabajadores. Actualmente en apenas una dcada los ingresos crecieron 8 veces y se han convertido en el principal contribuyente a esas balanzas con algo ms del 40%. Actual mente se da empleo a ms de 100 mil trabajadores y las actividades de la industria cubana de la hospitalidad se expanden cada vez ms por todo el pas. Cuando se inicia el despegue del turismo, a principios de los noventa, los productores nacionales solo podan abastecer el 12% de las compras de las entidades tursticas con calidad, competitividad y suministrar a tiempo. El desarrollo se basa en ofrecer a los huspedes precios competitivos y productos importados y apoyar a las empresas nacionales en la recuperacin e introduccin de nuevas tecnologas y el acceso a crditos orientados a financiar producciones para el turismo. Como resultado de esta segunda poltica la produccin destinada al sector creca entre 35 y 40 veces y al cierre del ao pasado los productores nacionales suministraron el 67% de los insumos de las entidades tursticas.. De lo antes expuesto podemos inferir que el sector ha beneficiado de forma considerable a otras ramas de la Economa cubana. El crecimiento en arribo de turistas al pas durante todos estos aos se ha traducido de forma directa en mayores niveles de ingresos en divisas, aportando lo mismo al presupuesto del Estado, que respalda los nuevos inversiones para el desarrollo de la infraestructura turstica dirigida a la ampliacin de la capacidad habitacional. Al respecto al cierre del ao 2003 Cuba cuenta con ms de 39,500 mil habitaciones para el turismo internacional, lo que ha permitido la reanimacin de todas las industrias nacionales puesto que se han ido remplazadas las importaciones por productos nacionales en ms del 67%. El turismo ha generado y sigue generando una importante renta fiscal as como tambin se ha convertido en una importante fuente de empleo. La evolucin de la actividad turstica en Pinar del Ro en los ltimos 5 aos ha evolucionado de forma sostenible, en este periodo el territorio creci a un ritmo de un 14,4% como promedio anual, los ingresos crecieron en un 18,2% y la fluencia de visitantes registra un aumento de un 27,3%. Pina del Ro se ha consolidado como un destino importante, en tanto logra cerrar el ao anterior con poco ms de 200 mil turistas de 55,500 mil que recibi en 1995. Desde el ao 2002 se ha venido trabajando en el incremento de la disponibilidad de alojamiento en dos de las regiones mas visitados de Pinar del Ro la cual beneficiar la prctica del ecoturismo. Este proyecto comprende la ampliacin de 20 cabaas en el CIP Mara la Gorda y cien habitaciones en el valle de Viales en las instalaciones pertenecientes a la cadena Horizontes S.A. En los ltimos cinco aos la cadena Horizontes S.A. en Pinar del Ro logr un crecimiento promedio en los principales indicadores de la actividad econmica, y los

hoteles los Jazmines, la Ermita, Rancho San Vicente, Cayo Leviza* y Soroa albergaron a mas de 180 272 turista de ellas. En sentido general se puede apreciar una recuperacin de la economa en el territorio y en particular en el sector turstico.

Propuesta de Estrategia de Marketing para la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A.

Enviado por Katia Cruz Perez Anuncios Google: Estudiar en Argentina Estudia Carrera de Hotelera Inscripcin Abierta, Consltanos! | www.ott.edu.ar Sistema RRHH para Hoteles Sueldos, Administracion, Asistencia Capacitacin. Evaluacin | www.payroll.com.ar Apart Hoteles Mendoza Precio familiar, el mas accesible Descuento para familias y grupos | ApartHotelEnMendoza.com

Partes: 1, 2 1. 2. 3. Generalidades sobre la planificacion estrategica y las estrategias de marketing. 4. Diagnstico Situacional de la Comercializacin del Producto Turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. 5. Propuesta de estrategia de marketing para la empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. 6. Bibliografa. 7. Anexos

1. Introduccin A partir de los aos 90 se comenz a percibir un aumento creciente del movimiento ambientalista, que llev a buscar destinos tursticos con altos valores ecolgicos, ambientales y sostenibles. A nivel mundial se ha generado una tendencia consumista del producto naturaleza, modalidad que absorbe en la actualidad una gran parte los viajeros (turistas), que desean pasar un tiempo de ocio en reas conservadas con valores histricos, culturales, as como la relacin con las comunidades rurales, sus experiencias, creencias y modos de actuacin. Especficamente, Pinar del Ro posee un amplio potencial para el desarrollo del turismo de naturaleza, as como sus modalidades, , por sus valores naturales y paisajsticos, y por su rica cultura, a pesar de que actualmente los productos tursticos de forma general, slo

constituyen una opcional de los polos tursticos de Ciudad de La Habana y Varadero, se considera que con el surgimiento del paradigma " Desarrollo Sostenible " y el aumento progresivo de la demanda, lo que ha influido sobre la demanda turstica, la cual a escala internacional, se inclina por demandar productos tursticos que su desarrollo no dae el medio ambiente, este criterio nos fundamenta que la sostenibilidad deje de ser una opcional de los polos tursticos actuales, para convertirse en un destino valorado por su producto naturaleza o por las modalidades que conforman dicho producto. Frente a esta condicin, y con posibilidades reales por la presencia de un potencial significativo en el territorio para el desarrollo de ofertas ecoturstas, constituye un reto para las entidades tursticas el desarrollo de Estrategias de Marketing, que permitan aprovechar las oportunidades que brinda el mercado y potenciar las fortalezas existentes en el entorno natural. En particular la Empresa Hoteles Horizontes Viales no se encuentra ajena ante tal situacin, por lo que el problema de la presente investigacin se plantea como: La comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales se realiza con un enfoque de producto/ventas caracterizado por la falta de informacin, la improvisacin y el empirismo, lo que afecta el proceso de toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos de la organizacin". En funcin del problema hemos considerado la hiptesis siguiente: "Si se disea y aplica la Estrategia de Marketing adecuada al producto y al mercado turstico de la Empresa Hoteles Horizontes Viales que brinde informacin para la toma de decisiones y desarrolle programas de accin, se contribuir a la implantacin de las estrategias de Producto, Precio, Promocin y Distribucin y al logro de los objetivos de marketing de la organizacin". Para darle solucin al problema, considerando la hiptesis planteada anteriormente, nos trazamos como objetivo fundamental: "Disear y aplicar la Estrategia de Marketing adecuada al producto turstico y al mercado de la Empresa Hoteles Horizontes Viales, que permita a la alta gerencia estructurar y sistematizar la implantacin de las estrategias y planes para dar cumplimiento a los objetivos comerciales de la organizacin". Para dar cumplimiento al objetivo general se trazaron los siguientes objetivos especficos:

Analizar los elementos generales sobre la Planificacin Estratgica como marco general de la planificacin comercial en las entidades tursticas. Analizar las concepciones y elementos tericos sobre la Estrategia de Marketing, a partir de los modelos establecidos por diversos autores para el diseo de las Estrategias de Marketing. Proponer el modelo de diseo estratgico comercial adecuado en correspondencia con las caractersticas y particularidades de la Empresa Hoteles Horizontes Viales.

Realizar el diagnostico situacional de la comercializacin del producto turstico de la Empresa, objeto de estudio. Disear la Estrategia de Marketing adecuada al producto turstico y al mercado de la Empresa Hoteles Horizontes Viales.

Para dar cumplimiento al objetivo general la investigacin se estructur en tres captulos:

Captulo I: Aborda los conceptos terico-metodolgicos sobre la Planificacin Estratgica como marco general de la Planificacin Estratgica de Marketing as como las diferentes metodologas que pueden sustentar el proceso de diseo y formulacin de las Estrategias de Marketing. Captulo II: Ofrece el diagnstico situacional de la comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales. Captulo III: Aborda la metodologa propuesta para el diseo de la Estrategia de Marketing en la empresa objeto de estudio, as como la validacin prctica de la Estrategia de Marketing.

Para la realizacin de la investigacin se utilizaron diferentes mtodos de abstraccin e integracin, mtodos sistmicos, anlisis de estadsticas, consulta de Documentos sobre el Diagnostico y Expediente del Perfeccionamiento Empresarial as como entrevistas y encuestas que se aplicaron a Representantes de Agencias de Viajes y Receptivos Nacionales y clientes de los diferentes mercados emisores. La literatura utilizada fue diversa y en su gran mayora actualizada, teniendo como fuentes principales la consulta de trabajos de diplomas sobre la temtica en cuestin, literaturas de autores internacionales, de los cuales tomamos valiosas experiencias, consulta de estadsticas, entre otras literaturas. Desarrollo CAPITULO 1: GENERALIDADES SOBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING. En el presente captulo se pretende abordar como objetivos especficos:

Analizar los elementos generales sobre la Planificacin Estratgica como marco general de la planificacin comercial en las entidades tursticas. Analizar las concepciones y elementos tericos sobre la Estrategia de Marketing, a partir de los modelos establecidos por diversos autores para el diseo de las Estrategias de Marketing.

1.1.- La Planificacin Estratgica como marco general de la Planificacin Comercial. La evolucin histrica de la planificacin hasta nuestros das ha estado caracterizada por un proceso de socializacin de la produccin y la circulacin donde cada vez ms se concibe la sociedad como un sistema macro, en el cual el sistema empresarial es componente

estructural micro que debe y tiene que integrarse a la dinmica de la sociedad (entorno) en su proyeccin futura. Como recurso administrativo, la Planificacin Estratgica no consiste en planificar el futuro, sino las acciones actuales, teniendo en cuenta cmo afectan al futuro; no es previsin de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente, contemplando los cambios esperados del entorno. La planificacin estratgica trata de mantener a la organizacin adaptada de forma ptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al mximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente a la competencia. Teniendo en cuenta los elementos planteados, se asume la Planificacin Estratgica como: "un proceso ininterrumpido de monitoreo, reflexin y sntesis del ambiente externo e interno que se traduce en un conjunto de decisiones que se ponen en prctica y se adecuan flexiblemente para lograr la insercin de la organizacin con su contexto general y especfico . El proceso lgico de la Planificacin Estratgica propone dos momentos fundamentales: Formulacin e Implementacin, como se muestra en la figura 1 Figura 1 La Formulacin

Formular una estrategia entraa, tomar decisiones sobre qu se ha de hacer y se considera como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones individuales claves. Existen varios modelos de diseo, que se asemejan en su contenido terico y donde la aplicacin de un modelo u otro, depende en mucho de las condiciones, tamao, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la organizacin, lo que puede implicar creaciones o modificaciones, siempre que mantengan una estructura lgica pues siempre se llegar de una forma u otra a: La Estrategia

La P.E como proceso est ntimamente ligado al concepto de estrategia. Mintzberg, Brian y Ghoshal definen la estrategia como "un proceso organizativo, en muchos aspectos inseparable de la estructura, la actuacin y la cultura de la empresa, que caracteriza:

la lnea de productos y servicios que ofrece o planea ofrecer la empresa los mercados y segmentos de mercado para los que se disearn o se han diseado los productos y servicios los canales a travs de los cuales se llegar a esos mercados medios mediante los cuales se financiar la operacin objetivos de beneficios e hincapi que se har sobre la seguridad del capital frente al nivel de rendimiento polticas de comercializacin, fabricacin, compras, investigacin y desarrollo polticas de relaciones laborales y personal clima organizacional deseado.

Esta definicin, orientada como declaracin, es considerada de mucha utilidad en el plano terico, pero poco concretada en el mbito empresarial. Generalmente, las declaraciones estratgicas se expresan como objetivos, lo cual no agota el contenido de una estrategia. Segn Andrews, R., la estrategia "es el modelo de decisiones de una empresa que determina y manifiesta sus objetivos, fines o metas, que genera las normas de actuacin y los planes para lograr los objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicar, el tipo de organizacin econmica o humana que es o trata de ser, y el carcter de la contribucin econmica y no econmica que pretende hacer para sus accionistas, empleados, clientes y sociedad en general . Una definicin ms genrica la ofrece Portuondo Vlez cuando la define como: "las formas de moverse de la realidad a la visin. Son los mapas en lugar de las carreteras, las direcciones en lugar de los sitios, las recetas en lugar de la comida, son una gua para la ubicacin de los recursos. Las estrategias deben definir las vas para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras. Esta apreciacin terica es altamente ilustrativa, a lo que solo puede adicionrsele que las estrategias no son algoritmos repetitivos o axiomticos, sino creativos y heterogneos. Es un proceso donde se enfrentan realidades actuales y futuras y se interacta con ellas, como plantea Ansoff, I: "es la dialctica de la empresa con su entorno ". La Implantacin. La implantacin de una estrategia es la continuacin de un proceso organizacional, donde el objetivo se convierte en una actuacin y comprende un conjunto de acciones administrativas encaminadas a movilizar los procedimientos y recursos para el cumplimiento de los objetivos. Muchos autores incluyen en una misma fase la implantacin y el control. El autor considera que el control est en todos los momentos del proceso por cuanto en la propia formulacin se disean y comienzan a aplicar los mecanismos de control.

Los procesos estratgicos se desarrollan de forma diferente en funcin del nivel jerrquico donde se desarrolle, por eso es preciso determinar los niveles y las variantes estratgicas que les corresponden. Niveles de la Gestin Estratgica. En la Planificacin Estrategia de una organizacin, debemos tener en cuenta la presencia en la misma de diferentes niveles, cada uno de los cuales se distingue entre otros elementos por: su alcance, funciones, intereses, aspiraciones etc. En general se distinguen tres niveles: corporativo, unidad de accin estratgica y funcionales. A nivel corporativo se toman las decisiones relacionadas con:

La definicin del mbito de actuacin de la organizacin e impacto a lograr. La seleccin de los negocios que piensa poseer y en los que competir, sus entradas y salidas, ampliacin, compra y venta. La asignacin de recursos entre estos negocios Definicin de la Visin de la organizacin. Patrones de desempeo mnimo. Designacin y remocin de la alta direccin de las unidades estratgicas de negocio. Objetivos de la organizacin.

A nivel de las unidades de accin estratgicas se toman las decisiones de "cmo competir en un mercado concreto", dando origen a la estrategia de negocio o estrategia competitiva, elaborada de manera relativamente independiente para cada uno de los negocios en que est subdividida la organizacin, con su propia misin y objetivos, pero dirigidas al logro de los objetivos corporativos. El objetivo primario de una estrategia de marketing es el despliegue efectivo y coordinado de los recursos y acciones funcionales dentro de un producto - mercado especfico, los que se constituyen en el rea donde en definitiva se compulsa el xito o fracaso de cualquier estrategia. Este es el contexto donde se desarrollan los planes de marketing o estrategias comerciales de las organizaciones. A nivel funcional, lo constituyen las actividades operativas y de apoyo: Investigacin y Desarrollo, etc. cuyas estrategias especificarn como deben contribuir estas funciones al logro de las estrategias de los diferentes negocios y a travs de ellas al logro de la estrategia de UAE y corporativa. Referido a la existencia de estos niveles estratgicos, es muy importante lograr la racionalidad y la integracin, por cuanto en la actualidad uno de los problemas que ms atentan contra el desarrollo de la Planificacin Estratgica es lo diverso y fragmentado de las estrategias dentro de una misma organizacin o sistema. 1.2- La Direccin Estratgica Comercial. Generalidades y particularidades.

El marketing que como filosofa presupone hoy da el estudio de las necesidades de los consumidores y la conexin de la produccin con estas necesidades, contribuye de modo efectivo a concretar las exigencias de la planificacin, en su esfuerzo por buscar un mayor acercamiento entre el productor y el consumidor, entre las necesidades de la economa al nivel global y los recursos de la produccin para satisfacer estas necesidades, provocando con ello un considerable ahorro de trabajo social. Plantea Kotler: " La Mercadotecnia es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del hombre por medio de los procesos de intercambio". La planificacin estratgica empresarial define los objetivos que la empresa espera en cada unidad estratgica de negocios. La direccin de marketing de cada unidad de negocios debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto a nivel estratgico como operativo. Lo que constituye el contenido central de los planes de marketing de dichas unidades de negocios. Se pueden tambin desarrollar planes de marketing para unidades inferiores, tales como categoras de producto, producto/rea, producto/mercado o mercado concreto. El plan de marketing o programa comercial es el resultado de la planificacin comercial y esta, a su vez se complementa e integra con la planificacin estratgica de la empresa. Estos programas se formalizan en un plan, cuya elaboracin corresponde al departamento de marketing. Este departamento es, asimismo, el responsable dentro de la organizacin de la ejecucin del plan y del control o supervisin del cumplimiento de los objetivos previstos, con el fin de establecer, en su caso, las acciones correctoras oportunas. El hecho de denominarse departamento no tiene una relacin directa con el concepto cubano de "Departamento", sino con una forma de departamentalizacin bsica, cualesquier que sea el tamao o composicin de la estructura designada para el cumplimiento de las funciones. En el anexo 2 se ilustra la relacin. La finalidad del proceso de planificacin comercial estratgica es el desarrollo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso de accin para las condiciones empresariales y de mercado esperadas, y debe tener en cuenta la relacin con todas las reas relevantes de la organizacin. El plan de marketing consiste en una formulacin de los objetivos y estrategias, junto con la determinacin del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados. La elaboracin del plan estratgico de la organizacin pone de manifiesto, en definitiva, las prioridades, supuestos, cambios, tendencias y periodos a considerar por la organizacin y que deben constituir su gua de actuacin. El proceso de planificacin estratgica comercial puede resumirse en tres preguntas claves, que indican, cada una de ellas, una fase fundamental del desarrollo del proceso. Estas preguntas clave son las siguientes: Dnde estamos?, Adnde queremos ir? y Cmo llegaremos all? La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un anlisis de la situacin, tanto interna, de los recursos y capacidades de la propia empresa, como externa, del mercado,

competencia y entorno, con el fin de determinar las oportunidades y amenazas, as como los puntos fuertes y dbiles, tanto propios como de la competencia. La contestacin a la segunda interrogante supone una definicin de los objetivos que pretende alcanzar la organizacin. Finalmente, la respuesta a la ltima pregunta supone la determinacin de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos que pretende alcanzar la organizacin. En la literatura existen varios puntos de vista y modelos de diseo de las estrategias de marketing. Uno de ellos es el modelo del especialista mexicano Isidor Castro, J.L, que se presenta en la figura 3. Modelo de Plan de Marketing de Isidor Castro.

Este modelo, diseado especialmente para la gestin turstica presenta, a criterio del autor, algunos aspectos que pueden modificarse. En primer lugar se sita la formulacin de objetivos dentro del paso sealado como RECOMENDACIN, cuando los objetivos no deben ser considerados recomendativos, sino de irrestricto cumplimiento, por cuanto de ellos depende el futuro de la organizacin.

En segundo lugar, el estado de prdidas y ganancias sirve de base fundamental para la asignacin de presupuestos y estos se deben analizar solo cuando han quedado claros los objetivos y las estrategias, teniendo en cuenta los criterios y magnitudes de asignacin de la competencia, entonces, por qu al principio del modelo? En tercer lugar, los objetivos (llamados recomendaciones) se disean al principio del modelo, cuando an no se ha efectuado la reflexin estratgica, es correcto formular objetivos a nivel de UEN cuando todava no se conoce la incidencia de factores externos? A criterio de los autores, no. Los objetivos solo deben formularse cuando se conocen la situacin interna y externa de la organizacin, sino no es estratgico. Por otra parte el modelo tiene aspectos positivos, como:

Indica una reflexin pormenorizada y esencialmente tcnica de la situacin comercial de la empresa. Establece las investigaciones y las pruebas como mecanismos de retroalimentacin, aspectos que son muy concretos desde el punto de vista mercadotcnico.

De igual forma en la literatura existen otros modelos, entre los cuales el de Philip Kotler es uno de los clsicos. El modelo de Kotler, que se presenta en la figura 4, es una variante de diseo que sigue los cnones clsicos, partiendo de la misin de la organizacin como punto de partida y definiendo la proyeccin de la organizacin en ese sentido. Como insuficiencia coyuntural se le sita que tiene un enfoque marcado hacia los diseos estratgicos para las empresas fabriles (enfoque de producto), lo que no es el caso de que se ocupa esta investigacin (de empresas tursticas) que es un perfil de servicios. Ver Figura 4.

Como aspecto positivo se puede sealar la lgica secuencial de los pasos en funcin del enfoque estratgico y especialmente en el caso de los objetivos y los fundamentos del presupuesto que se ubican despus de haber realizado la reflexin estratgica, cuando ya hay elementos para la toma de decisiones. En sentido general, y como producto de la revisin bibliogrfica realizada, se puede plantear que la generalidad de los diseos estratgicos comerciales contienen de una forma u otra los siguientes elementos:

DEFINICIN DE LA EMPRESA

El punto de partida de la formulacin de la estrategia es la definicin de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve. La misin de una empresa se configura por cinco elementos: su historia, las preferencias actuales, los factores del entorno, los recursos de la organizacin y las ventajas competitivas que posea. La historia de la empresa delimita una cultura, un modo de hacer especfico que condiciona las actuaciones presentes. Las preferencias actuales evidencian los valores y deseos de quienes dirigen la empresa. Los factores del entorno pueden favorecer o impedir determinados fines. Los recursos de la organizacin pueden hacer posibles unas misiones y otras no. Finalmente, las ventajas competitivas deben servir de gua para la fijacin de objetivos.

La definicin del negocio en el que est la empresa debe efectuarse teniendo ms en cuenta las necesidades de los consumidores que satisface, que las caractersticas especficas de los productos que fabrica o comercializa actualmente.

ANLISIS DEL MERCADO

Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado. Un mercado tiene lmites, que han de conocerse para disear la estrategia comercial. Estos lmites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto. El anlisis del mercado implica la determinacin de diversos aspectos del mismo, como su tamao, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolucin de la demanda y la identificacin de los factores que influyen sobre la misma, as como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

ANLISIS DE LA COMPETENCIA Y DEL SECTOR

El anlisis de la competencia supone la determinacin de aspectos clave como:

Identificacin de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar quines son, cul es su estructura y cmo evolucionan. Objetivos de los competidores. Implica conocer cmo actan los competidores y cmo afectan sus decisiones a la propia empresa. Puntos fuertes y dbiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos dbiles, en cambio, limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser superados. Los puntos fuertes o dbiles pueden proceder de los productos y servicios ofertados, la penetracin del mercado alcanzada, los costes de produccin, los precios fijados, el sistema de distribucin establecido, la promocin desarrollada, la tecnologa, recursos humanos o financieros, la organizacin o la capacidad directiva disponible, o los beneficios obtenidos.

El anlisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se ubique la empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:

Estructura del sector. Identificacin y caractersticas de las empresas que integran el sector, nmero y caractersticas de los proveedores, organizacin del sector (asociaciones, convenios) nmero y tipo de clientes y canales de distribucin. Orientacin del sector. Tecnologa, materiales de fabricacin, procedimientos de fabricacin, tendencias en la innovacin. Barreras de entrada. Las barreras de entrada son dificultades existentes en un sector industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una situacin competitiva desventajosa a las empresas que accedan a l. Estas barreras pueden ser

debidas a la existencia de economas de escala, es decir, reduccin en los costes unitarios cuando se alcanzan volmenes de produccin elevados. Tambin pueden ser una barrera de entrada los costes marginales elevados. Tambin pueden ser una barrera de entrada los costes marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas, debido a la experiencia adquirida con la produccin acumulada, y que se reflejan en la curva de experiencia. La inversin necesaria es otra barrera de entrada, as como la diferenciacin del producto, el dominio de los canales de distribucin o la capacidad de negociacin con los suministradores que poseen las empresas existentes en el sector. Finalmente, la tendencia en el crecimiento del mercado y la fase actual del ciclo de vida del producto pueden suponer, asimismo, barreras de entrada. ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin y generales de la organizacin. En la tabla 1 se detallan estos cuatro grupos de factores. El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinar cules son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cules son sus puntos dbiles, que suponen una amenaza o riesgo para conseguir sus objetivos a corto y largo plazo.

Tabla 1.Factores a considerar en el anlisis interno de los recursos

Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y dbiles de la competencia y de la propia empresa, se podrn plantear las opciones estratgicas alternativas (vase figura 5)

Figura 5. Formulacin de la estrategia: definicin de los objetivos. Los objetivos pueden ser muy diversos y, en algunos casos, opuestos, por lo que ser preciso establecer prioridades y, en su caso, resolver los conflictos que se presenten. Estos objetivos pueden consistir en innovar (mediante el lanzamiento de nuevos productos y retirada de los actuales), obtener una ventaja competitiva (por diferenciacin en productos, calidad, precios, costes, distribucin o promocin), incrementar la participacin de mercado (en mercados actuales o nuevos), o mejorar la rentabilidad (por reduccin de costes, incremento de los ingresos, integraciones, desinversiones, etc.) Cualesquiera que sean los objetivos, stos deben estar cuantificados, referirse a un tiempo y lugar determinados, ser realistas y consistentes.

DESARROLLO DE ACCIONES ESTRATGICAS.

Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones o estrategias especficas. Estas estrategias tratarn de desarrollar ventajas competitivas en productos, mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecucin de tales objetivos.

EL MARKETING-MIX

El plan de marketing, como parte del plan estratgico de la empresa, propondr estrategias especficas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing: producto, precio, distribucin y promocin, comnmente llamado MIX. Como se ha indicado anteriormente, una de las finalidades de la formulacin de la estrategia de marketing es desarrollar y explotar eficazmente las ventajas competitivas que posea la empresa. Estas ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los instrumentos del marketing, tal como se expone en los apartados siguientes: a. Para obtener una ventaja competitiva en el producto es necesario partir de un concepto del mismo centrado en las necesidades que satisface y no en las caractersticas especficas del producto o servicio ofertado. La obtencin de una ventaja competitiva en el producto requerir una diferenciacin efectiva con respecto a los productos o servicios ofertados por las dems empresas. La diferenciacin en producto puede obtenerse resaltando algn aspecto real o aparente que haga que se perciba como distinto o nico, con el fin de crear una situacin monopolstica en el mercado. La diferenciacin puede basarse en las caractersticas tcnicas o prestaciones del producto (rendimiento, economa, duracin, mantenimiento, etc.), en los aspectos formales (marca, diseo, etc.) o en los aspectos aadidos (financiacin, garanta.). La marca, adems de constituir un instrumento de identificacin y proteccin, puede ser tambin una forma muy efectiva de diferenciar un producto o servicio. La diferenciacin puede obtenerse tambin con la innovacin, lanzando nuevos productos al mercado, especialmente si no estn comercializados por los competidores. No obstante, es difcil mantener una ventaja competitiva slo con nuevos productos, especialmente si pueden ser fcilmente imitados por los competidores. b. Producto El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por su capacidad de generar ingresos. El precio no es slo lo que se paga, sino tambin el tiempo utilizado para obtener el producto o servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona l conseguirlo. Estas matizaciones sobre lo que es en realidad el precio para el cliente son de gran importancia para determinar una efectiva diferenciacin en el precio, que permita asegurar una ventaja competitiva. Una diferenciacin que consista nicamente en precios ms altos o ms bajos que los de la competencia, que no est justificada por un servicio de prestaciones o calidad distintas, pueden llevar a deteriorar la cuenta de resultados o a una guerra de precios que no beneficie finalmente a nadie.

Por otra parte, es importante considerar tambin la relacin que el precio debe tener con la imagen de la empresa. Una empresa que quiera mantener una imagen de prestigio y calidad, no puede fijar precios elevados a sus productos. c. Precio Mediante una distribucin efectiva la empresa puede lograr la diferenciacin y, por tanto, una ventaja competitiva. No slo se ha de considerar el nmero de puntos de venta disponibles, sino tambin su ubicacin, dimensin y ambientacin. La logstica juega tambin un papel muy importante, sobre todo en aquellas empresas que tienen una distribucin intensiva y que comercializan productos de alta rotacin. d. Distribucin e. Promocin Mediante la promocin, la empresa puede obtener tambin una adecuada diferenciacin, que le permita mantener una ventaja competitiva. No slo se ha de considerar el nmero de puntos de venta disponibles, sino tambin su ubicacin, dimensin y ambientacin. .La diferenciacin puede lograrse, en primer lugar, a travs de la adecuada formacin del personal de la organizacin, que convierta a los colaboradores en autnticos profesionales y vendedores, no slo de sus productos y servicios, sino tambin de la imagen pblica de la empresa.

La diferenciacin puede estar tambin en el mensaje y tono de la publicidad de la empresa, en sus campaas de promocin de ventas y en sus acciones de relaciones pblicas. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Una vez planteadas las opciones estratgicas, debe procederse a su evaluacin, lo que puede hacerse utilizando los criterios de adecuacin, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. Adecuacin. La estrategia formulada ser adecuada si potencia aspectos como:

Ventaja competitiva o mejora la actual Aprovechamiento de las oportunidades del mercado Reduccin de riesgos o amenazas Mantenimiento o mejora de la imagen de la empresa

Validez. Se referir a la informacin utilizada, a los supuestos contemplados y a las previsiones efectuadas. En concreto, requiere satisfacer expectativas sobre:

Realidad de los supuestos sobre el entorno y la competencia en los que se basa

Aceptacin de las previsiones sobre los resultados de la estrategia. Validez de la informacin utilizada

Consistencia. Refiere el nivel armona entre objetivos y estrategias, reflejando interrelacin Posibilidad. Implica considerar restricciones bsicas que puede plantear la organizacin como: disponibilidad de recursos o aceptacin de la responsabilidad. Vulnerabilidad. Supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia referida a:

Riesgos de fracaso Posibilidad de imitacin por la competencia

Resultados potenciales. Los resultados esperados deben superar los mnimos exigidos por la empresa en relacin con la penetracin del mercado esperada, la rentabilidad sobre la inversin superior a la mnima exigida. Una vez evaluadas las estratgicas, se seleccionarn las que hayan superado los distintos criterios y se proceder a su implantacin y control.

ORGANIZACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Una estrategia de marketing, cuidadosamente formulada y evaluada es un requisito para el xito de la accin comercial, pero no constituye una garanta. Las estrategias comerciales pueden fallar porque se ha sobreestimado el potencial del mercado, o porque el producto no satisface realmente una necesidad, o bien por la presencia de barreras socioculturales. Pero tambin pueden fracasar por problemas estructurales y de la organizacin y por falta de capacitacin del personal, tanto directivo como operativo. La organizacin, o disposicin de los medios humanos y materiales, y la implantacin de la estrategia comercial, son las tareas a realizar por la direccin de marketing para alcanzar los objetivos establecidos en el programa comercial. La implantacin de la estrategia supone convertir los planes en acciones especficas con el fin de alcanzar los objetivos previstos. Requiere, por tanto, la asignacin de acciones especficas a los elementos de la organizacin. Esta actividad es dirigir. La direccin, adems de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misin encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la organizacin para obtener los resultados esperados. Para ejecutar los planes establecidos, la direccin necesita disponer de la organizacin adecuada, a la que debe coordinar, motivar, administrar y controlar. En concreto, la direccin de marketing debe tomar decisiones y llevar a cabo las tareas siguientes:

Identificacin de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organizacin. Agrupacin de las funciones que guarden relacin entre s y asignacin de las mismas a las distintas posiciones de la organizacin. Establecimiento del nivel de autoridad de responsabilidades de cada posicin de la organizacin. Determinacin de los niveles de supervisin necesarios. Clarificacin de las relaciones entre las distintas posiciones de la organizacin comercial.

CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El control de la estrategia comercial tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se estn alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras. Dado que el mercado y el entorno cambian con el transcurso del tiempo, es esencial controlar y reevaluar los resultados obtenidos con la estrategia comercial. Este control ha de incluir el seguimiento regular de aspectos clave para la accin comercial, tales como los siguientes:

Ingresos y costes Participacin de mercado Rentabilidad Necesidades de los usuarios Potencial del mercado Comportamiento de compra y uso Fidelidad de marcha producto Estilos de vida Actitudes Percepciones y preferencias Niveles de conocimiento de la empresa y sus productos Imagen de la empresa Calidad del servicio.

El sistema de control comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y directamente imputables a las gestiones comerciales. Para ello debe contar con un sistema de informacin efectivo. 1.3 Concepciones y elementos tericos sobre las Estrategias de Marketing. El concepto de estrategia es originario del campo militar, donde segn los griegos un buen general no solo deba ganar la guerra con agresividad y valor sino deba planificar las batallas.

El entorno de las empresas (o sea el conjunto de elementos que puede ejercer influencia sobre la empresa) se torna cada vez ms turbulento, ya que el grado de incertidumbre y hostilidad aumenta; por ello la competencia entre las empresas impone la aplicacin del marketing por los directivos y especialistas en la materia, a travs de una planificacin de marketing con estrategias especficas para dirigir y coordinar dichos propsitos. (Anexo 1) Son diversas las definiciones que algunos autores han dado sobre lo que es la Estrategia de Marketing, algunas de ellas son:

La Estrategia de Marketing supone el anlisis y seleccin de los mercados a servir, la definicin de los objetivos a alcanzar y la combinacin de los instrumentos de Marketing (producto, precio, distribucin y promocin) para alcanzar los objetivos propuestos. (Miguel Santesmases Mestre,"Marketing.Conceptos y Estrategias, 1990, pag 231-234). La Estrategia de Marketing es el proceso continuo de establecimiento de objetivos, a partir del anlisis de la situacin interna y externa de la empresa, y de las estrategias comerciales para su consecucin mediante la seleccin de mercados, el presupuesto comercial y su asignacin entre las diferentes variables de marketing.(Ignacio Cruz Roche,"Fundamentos de Marketing",1985, pag 129) La Estrategia de Marketing comprende los principios generales a travs de los cuales la direccin de marketing espera alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado concreto.Supone decisiones bsicas sobre la inversin en marketing, el marketing mix y la distribucin del gasto de marketing. (Philip Kotler,"Direccin de Marketing: Analisis, Planificacin, Gestin y Control, Tomo I, 1990, pag 74). Una estrategia de marketing detalla como se lograr un objetivo de marketing.Mientras que los objetivos son especficos y medibles, las estrategias son descriptivas.Las estrategias sirven como una gua para posicionar el producto, adems sirven como referencia para desarrollar un marketing mix especfico. (Cesreo Hernndez, Ricardo Olmo, Jess Garca,"El Plan de Marketing Estratgico", 1994, pag 70). Es un proceso de concepcin de mando que responde a la necesidad de llegar a un punto y el plan de accin que resulta de ese proceso. La estrategia de marketing es el conjunto de decisiones que definen el enfoque de marketing general a seguir para acceder a las metas que se fij. Entonces, las estrategias sern convertidas en tcticas concretas y planes de accin, ligados a programas de tiempo, tambin concretos. (David Parmerlee,"Desarrollo exitoso de las Estrategias de Marketing", 1998, pag 80). Una Estrategia de Marketing es cualquier solucin, que desde el punto de vista de disposicin y/o dosificacin de medios, se juzga razonable y posible de aplicar, para alcanzar los objetivos de un plan.Es combinar los diferentes medios y lneas de actuacin que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados. (Fernando Muoz Oate,"Marketing Turstico", 1995, pg 759).

El proceso de planificacin, ejecucin y control de la estrategia de marketing (Anexo 2) puede resumirse en tres preguntas claves que indican, cada una de ellas una frase fundamental del desarrollo del proceso. Estas preguntas claves son:

Donde estamos? A dnde queremos ir? Cmo llegaremos all?

Para responder la primera pregunta se requiere de un anlisis de situacin, tanto interna como externa del mercado, la competencia y entorno con el fin de determinar las oportunidades y amenazas, as como los puntos fuertes y dbiles tanto propios como de la competencia. La contestacin a la segunda interrogante supone una definicin de los objetivos que pretende alcanzar, la organizacin. Finalmente, la ltima pregunta supone la determinacin de los mtodos necesarios y el desarrollo de acciones a seguir para alcanzar los objetivos, que se resumen a continuacin: Estrategias de Marketing. Preguntas claves 1. Dnde estamos? 3. Como llegaremos all Fases del proceso Anlisis de la situacin Desarrollo de acciones

2. A dnde queremos ir? Definicin de los objetivos

1.4 Consideraciones para el diseo de las estrategias de marketing en el turismo como un sector de servicios. El sector de los servicios es el de mayor peso y el ms dinmico de las economas desarrolladas, de ah que las empresas dedicadas a esta actividad de comercializacin tengan la necesidad cada vez ms creciente de aplicar el marketing a su gestin. La aplicacin del marketing a los servicios es bastante reciente. Formalmente Phillip Kotler y Sindli Levy fueron los primeros a finales de los aos 60 que propusieron la ampliacin del concepto de marketing a fin de incluir tambin los servicios as como las organizaciones sin fines de lucro. Los servicios son actividades o beneficios que una parte puede ofrecer a otra y esencialmente tienen cuatro caractersticas fundamentales que se deben tener muy en cuenta en los programas de marketing y que son: 1. 2. 3. 4. Intangibilidad. Carcter inseparable. Variabilidad. Carcter persevero.

(A continuacin se explicar brevemente cada una de estas caractersticas).

Los servicios son intangibles ya que a diferencia de los bienes fisicos no se pueden experimentar por los sentidos antes su compra. Para reducir la incertidumbre, el comprador buscara signos que evidencien la calidad del servicio, fijndose en el lugar, personas, equipos, material de comunicacin, smbolos y precios de ventas. Por tanto la tarea del suministrador del servicio es "Gestionar la evidencia", o sea, "Tangibilizar lo intangible". El carcter inseparable de los servicios est dado porque los servicios se producen y consumen al mismo tiempo. Si el servicio lo presta una persona, esta es parte del servicio. Dado que el cliente est tambin presente en la prestacin de servicio, la interaccin suministrador-cliente es una de las caractersticas especiales del marketing de servicio. Los servicios son altamente variables ya que dependen de quien lo suministre, cuando y donde. Los compradores de servicios son concientes de esta alta variabilidad y con frecuencia se informan antes de seleccionar el suministrador de un servicio. Para asegurar el control de la calidad las empresas de este sector pueden en primer lugar invertir en una buena seleccin y formacin del personal; estandarizar el suministro del servicio a travs de una buena organizacin y medir la satisfaccin del cliente para detectar o corregir los servicios ms desarrollados. El carcter perecedero de los servicios se establece porque estos no se pueden almacenar. Esta caracterstica no es un problema cuando la demanda es estable, por ello las empresas deben adoptar estrategias que eviten las fluctuaciones. Las empresas de servicios deben tener en cuenta, por tanto, esta caracterstica diferencial de los servicios, la importancia econmica y el dinamismo del sector, el incremento de la competencia, la demanda ms exigente y segmentada y el desarrollo tecnolgico alcanzado en los ltimos aos que determinan en cada caso el diseo de sus estrategias. Hay varias razones por las cuales las empresas de servicios omitieron utilizar el marketing en el pasado. Muchos de ellos eran de pequea dimensin y no usaban normalmente tcnicas de gestin o de comercializacin; en algunas se crea que no era profesional utilizar el marketing y otras tenan tanta demanda que no vean la necesidad de utilizar tcnicas de mercado, pero esta situacin est cambiando. Segn Christian Gromroos las estrategias de las empresas de servicios requieren usar adems de las cuatro Ps tradicionales (precio, promocin, publicidad y distribucin) otras dos herramientas de marketing; el marketing interno y el interactivo. El marketing interno resume las acciones de marketing que hace la empresa para formar y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que apoya los servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen satisfaccin al cliente "todas la personas de la organizacin deben practicar la filosofa marketing". El marketing interactivo describe la habilidad de los empleados en su trato con el cliente. Este aspecto es de vital importancia por todo lo analizado anteriormente en este trabajo,

pues el cliente juzga el servicio no solo por la calidad tcnica (hospedaje, elaboracin de los alimentos, etc.) sino tambin por la calidad funcional (buen trato, respeto, agilidad, etc.) Todo lo analizado apunta que para ser ms eficiente la gestin de marketing en las empresas de servicios, los especialistas de esta rama necesariamente deben enfrentarse a tres tareas fundamentales para lograr el xito:

Incrementar la diferenciacin competitiva. Mejorar la calidad de sus servicios. Superar la productividad.

La diferenciacin de las empresas de servicios con su competencia, es con frecuencia, una preocupacin de los especialistas de marketing del sector. Por ejemplo: En cuanto a precios, en la medida en que los clientes perciben servicios homogneos se preocupan menos del suministrador que del precio. La solucin para evitar la competencia en precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada. La oferta puede incluir caractersticas innovadoras que la distingan de la competencia. El cliente espera lo que se denomina primer paquetes de servicios, y a este se le aaden las caractersticas secundarias del servicio. La entrega de los servicios se puede diferenciar de tres formas: a travs de personas, del medio fsico y del proceso. Una empresa de servicios podra diferenciarse por tener personal de contacto ms capacitado y que ofrezca mayor confianza que su competencia; desarrollar un entorno fsico superior en el cual se preste el servicio y finalmente, disear un proceso de entrega superior. La imagen se puede diferenciar a travs de smbolos y marcas reconocidas en el mercado. En cuanto a la calidad de los servicios puede decirse que esta es una de las principales formas de diferenciar los servicios que una empresa proporcionan en relacin con su competencia. Si la perfeccin de calidad del servicio por parte de los clientes es inferior a sus expectativas, entonces los clientes pierden inters en el suministrador. Por lo tanto, el suministrador de servicios necesita identificar los deseos de su pblico objetivo en cuanto a calidad de servicios que, desgraciadamente es difcil de definir y juzgar. En el ao 1985 los investigadores A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berrit publicaron un libro donde desarrollaron a su percepcin, los principales determinantes de la calidad del servicio. Encontraron que los consumidores utilizan bsicamente los mismos criterios para evaluar este parmetro, con independencia del tipo de servicio. A continuacin mencionamos esos parmetros.

Accesibilidad: Que el servicio sea fcil de obtener, se proporcione en los lugares y momentos convenientes, con poco tiempo de espera.

Comunicacin: Que el servicio se describa con precisin y en el lenguaje del cliente. Competencia: Que los empleados posean las habilidades y el conocimiento requerido. Cortesa: Que los empleados sean amables, respetuosos y considerados. Credibilidad: Que la compaa y sus empleados sean dignos de confianza y pongan el mximo inters en satisfacer a los clientes. Formalidad: Que el servicio se preste con consistencia y precisin. Capacidad de respuesta: Que los empleados respondan con rapidez y creatividad a las solicitudes y problemas de los clientes. Seguridad: Que la prestacin del servicio est exenta de peligro, riesgo o duda. Aspectos tangibles: Que los aspectos tangibles del servicio proyecten la calidad del mismo. Conocimiento/Comprensin del cliente: Que los empleados hagan un esfuerzo para comprender las necesidades de los clientes y proporcionarles atencin individualizada.

Referente a la gestin de productividad las empresas de servicios reciben fuertes presiones, puesto que al tener mucho personal, sus costes crecen rpidamente. Existen varios enfoques para mejorar la productividad de los servicios y se pueden aplicar en correspondencia con las caractersticas de la entidad, pero deben evitarse los excesos en la mejora de la productividad que reeduca la calidad percibida. Son diversos los criterios de los autores en relacin a los elementos que deben tenerse en cuenta en el proceso de diseo y formulacin de las Estrategias de Marketing (Anexo 3).Cualquiera de las metodologas antes expuestas son validas para la formulacin de las Estrategias de Marketing en las Empresas Tursticas. CAPITULO 2: Diagnstico Situacional de la Comercializacin del Producto Turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. El objetivo del presente captulo consiste en realizar el diagnstico situacional de la comercializacin del producto turstico de la Empresa, objeto de estudio. 1. Breve caracterizacin de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. El surgimiento de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A es el resultado del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, a partir del cual se dise una Empresa que unificara los Hoteles Los Jazmines, La Ermita y Rancho San Vicente, pertenecientes al MINTUR. Las referidas instalaciones estn ubicadas en el Polo Turstico Viales, del municipio del mismo nombre en la Provincia Pinar del Ro.La estructura organizativa actual se puede apreciar en el Anexo No 4 El Municipio posee una extensin de 697 km2, con una Cayera Norte que le aporta alrededor de los 10 Km2.

Viales est constituido por una compleja geologa, por lo que se encuentran variadas formaciones, razn por la cual se le denomina el mosaico de Cuba, ya que en ella se representan todas las formaciones que existen en el pas. Su Geomorfologa tambin resulta compleja, por entrelazarse desde llanuras marinas hasta montaas bajas, formando un conjunto de Valles que logran planos y visuales espectaculares, tal es el caso del Valle de Viales, quien nos aporta valores agregados al producto fundamental de este Polo, (Naturaleza) por sus condiciones bien ganadas de:

Monumento Nacional : En Marzo de1980 Paisaje Cultural de la Humanidad : Diciembre de 1999

Un clima agradable, con una vegetacin xeromorfa y siempre verde, con gran endemismo y cierta conservacin, una fauna rica en especies y subespecies de caracoles, excelente cantidad de aves y reptiles. En el territorio de Pinar del Ro, se encuentran presentes un rico caudal de sitios arqueolgicos, hoy tenemos registrados 331 de ellos 56 pertenecen a Viales. Viales transita por similares procesos evolutivos, con alta presencia de esclavos y desarrolla como cultivo principal el tabaco. Estos detalles generales, demuestran el potencial con que contamos para disear una Estrategia de Marketing encaminada a potenciar y desarrollar el Turismo de Naturaleza, modalidad que gana cada da mayor espacio en el mundo del Turismo, complementada por el Turismo de Sol y Playa que aportan los Cayos del Norte. Los Objetivos tienen su base en que tres instalaciones, con similar Producto y Mercado unan sus esfuerzos buscando sinergia para lograr:

Alta Eficiencia. Mayor cuota de participacin en el mercado. Mejor posicionamiento del Producto.

En general crear valor para reforzar la ventaja competitiva de la Empresa. La tarea resulta compleja y de por s un reto debido a:

La distancia entre las instalaciones que van desde 8 a 12 Km. La distancia con la Cabecera de Provincia es de 30 Km. Dificultades con las comunicaciones para el flujo de Informaciones. Estar conformada por Hoteles de un reducido nmero de Habitaciones. No poseer una buena Infraestructura de apoyo en el Polo.

La plantilla cubierta al cierre de Diciembre del 2003 es de 219 trabajadores, tanto Los Jazmines como Rancho San Vicente han alcanzado la Condicin de Vanguardia Nacional durante dos aos consecutivos , con buenos resultados Econmicos. La Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A., tiene como actividad fundamental: Prestar, promover y comercializar de forma mayorista y minorista los servicios de alojamiento, gastronoma, recreacin y otros propios afines a la actividad turstica, en moneda libremente convertible, y con las autorizaciones correspondientes en moneda nacional. Para complementar la actividad fundamental, la EMPRESA desarrolla las siguientes actividades: 1. Prestar servicios complementarios al alojamiento y la gastronoma, tales como:

Telfono Fax Fotocopia Internet Correo Electrnico Caja de Seguridad Canje de Monedas. Lavado y Planchado Mini Bares Gimnasio Masajes Sauna

1. Prestar servicios de Recreacin y Animacin Socio Cultural, tales como:

Juegos pasivos Juegos electrnicos Sala de fiestas Karaoke. Acceso a Piscina, alquiler de toallas y Cambio de Ropa Exposicin y ventas de obras de arte y literatura Clases de baile Clases de coctelera Iniciacin de buceo Servicios deportivos tales como: tenis de campo, tenis de mesa, voleibol, petanca. Fotografa y vdeo en reas del Hotel Alquiler de espacio para fotos de quince y bodas en Moneda Nacional.

1. Promover, comercializar y vender productos y servicios tales como los siguientes:

Opcionales asociados al producto turstico de la empresa. Recorridos por senderos.

Utilizacin de equipos en el Mirador para la observacin del Valle de Viales. Servicios estticos-fisioteraputicos, que incluye baos mineromedicinales y fango terapia.

1. Prestar servicios a actividades y congresos, convenciones, de protocolo, conferencias , celebraciones, eventos y banquetes, tales como:

Alquiler de salones. Actividades gastronmicas (coffee break, desayunos, almuerzos, cenas) Alquiler de medios y equipos audiovisuales y de computadoras. Servicios de oficina, tales como: fotocopiado, escaneado, mecanografa e impresin de documentos.

5. Arrendamiento de locales y espacios para tiendas, buroes de ventas y otras actividades complementarias. 6. Prestar servicios de comedor obrero a empresas y organizaciones econmicas que son arrendatarios de habitaciones, espacios y/o locales del Hotel. 7. Vender, promover y comercializar en forma minorista mercancas, promocionales y artculos propios del producto ofertado. 2. 1.1 Principales Funciones de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. La Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A., realiza sus funciones en el marco corporativo de su organizacin superior de direccin empresarial Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., y segn lo establecido en el Decreto Ley 187/98, sus principales funciones son: 1. 2. Cumplir y hacer cumplir la legislacin vigente. 3. Dirigir y orientar las acciones de las diferentes brigadas, reas y Unidades Empresariales de Base para el cumplimiento eficiente de las misiones asignadas. 4. Garantizar una estrecha colaboracin con el PCC, la UJC y con el Sindicato, as como con la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., Ministerio de Turismo y con otros rganos y organismos del Estado con los que se tenga relaciones. 5. Establecer una adecuada comunicacin entre la Direccin, Unidades Empresariales de Base, las brigadas de trabajo y con los trabajadores en general. Crear las condiciones necesarias para la mayor participacin de los trabajadores en los procesos de direccin, descentralizando la administracin de los recursos y asegurando que se eleve la eficiencia en la gestin econmica. 6. Dirigir y controlar el trabajo de las diferentes Unidades Empresariales de Base, reas y brigadas de trabajo que agrupa. 7. Rendir cuenta a la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., del desempeo de la Empresa y del resultado de su gestin segn plan. 8. Definir el Sistema Informativo Interno de la empresa y de las Unidades Empresariales de Base. 9. Dirigir el proceso de innovacin en la empresa y en las Unidades Empresariales de Base a partir de la estrategia de ciencia e innovacin tecnolgica definida, de tal

manera que se garantice un adecuado nivel de gestin tecnolgica que posibilite la adquisicin e incorporacin de nuevos conocimientos cientficos y tecnolgicos a nuestra actividad, con el objetivo de mantener e incrementar los niveles de competitividad y eficiencia. 10. Desarrollar las actividades inherentes a la propiedad industrial, definiendo las medidas y procedimientos que garanticen la proteccin legal de los productos del intelecto creado, conforme a lo establecido en la legislacin vigente sobre propiedad industrial. 11. Organizar, dirigir y controlar las actividades de mercadotecnia y venta de la empresa y de las unidades empresariales de base. 12. Responder por la calidad de los servicios que presta la empresa, garantizando un alto nivel de competitividad y presencia en el escenario econmico. 13. Establecer el procedimiento interno para la proposicin de nuevos negocios y asociaciones con el capital extranjero, en correspondencia con lo establecido. 14. Organizar, dirigir y controlar la actividad contable y financiera de la empresa. 15. Organizar y establecer los procedimientos generales para el Control Interno de la empresa y de las Unidades Empresariales de Base que agrupa. 16. Organizar y garantizar los procesos de capacitacin de los trabajadores y cuadros, a travs de la determinacin de sus necesidades de aprendizaje. 17. Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la satisfaccin de los trabajadores por la labor que desarrollan, definiendo adems, un sistema apropiado de estimulacin en la empresa y en las Unidades Empresariales de Base. 18. Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud en el trabajo y las medidas que procedan para la conservacin del medio ambiente. 19. Dirigir el proceso de elaboracin de la estratgica y la direccin por objetivos tomando en consideracin las polticas establecidas por la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A. 20. Dirigir, coordinar y controlar los procesos de elaboracin del plan de negocios y los presupuestos de la empresa y de las Unidades a partir de lineamientos y enmarcamientos emitidos por la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., de manera que se cumplan los objetivos bsicos de su funcionamiento y se recojan en el los servicios seleccionados y otros indicadores directivos. 21. Presentar y defender el plan y el presupuesto de ingresos y gastos en divisas y moneda nacional de la empresa ante la Casa Matriz Hoteles Horizontes S.A., y organizar las formas y mtodos que favorezcan su ejecucin en el volumen, eficiencia econmica y calidad prevista. 22. Distribuir en inters de cumplir el pedido estatal los servicios seleccionados entre las unidades empresariales de base, controlar y garantizar su cumplimiento. 23. Evaluar y responder por los resultados obtenidos en el cumplimiento del plan de negocios, del presupuesto de ingresos y gastos, y de los objetivos de trabajo de la empresa y de las unidades empresariales. 24. Evaluar y responder por los resultados econmicos y financieros de toda la empresa en su conjunto y de las Unidades Empresariales de Base que agrupa. 25. Proponer a la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., las reservas a crear, provenientes de las utilidades retenidas y las cuantas de estas para su posterior aprobacin a la Junta de gobierno.

26. Orientar, organizar y ejecutar la creacin de condiciones para la reduccin de costos y gastos. 27. Solicitar crditos bancarios en moneda nacional o divisas. 28. Ejecutar una eficiente gestin de cobros y pagos que permita lograr la liquidez necesaria para cumplir sus obligaciones econmicas. 29. Emitir mensualmente los estados y balances contables establecidos. 30. Desarrollar funciones en el manejo de las finanzas de la empresa en su conjunto. 31. Supervisar y realizar auditorias internas a la Empresa y a las Unidades Empresariales de Base. 32. Asegurar que el personal de la empresa desempee y desarrolle sus actividades de acuerdo a las exigencias de sus funciones y su contenido de trabajo. 33. Evaluar el desempeo de los directores funcionales, directores de las unidades empresariales de base y jefes de brigadas de trabajo. 34. Definir las formas y mtodos de efectuar los diferentes servicios de la empresa. 35. Organizar, de conjunto con el Sindicato, todo el sistema de estimulacin a los trabajadores, en correspondencia con los resultados obtenidos en la prestacin del servicio. 36. Responder ante la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., por los resultados de la empresa. 37. Responder por la seguridad y proteccin de la empresa y de sus Unidades Empresariales de Base. 38. Garantizar la imagen corporativa y la cultura de los servicios. 2.1.2 Principales Indicadores de la actividad comercial de la Empresa Hoteles Horizontes Viales al cierre del 2003. Los resultados de la actividad comercial de la empresa al cierre del 2003 se pueden evaluar de satisfactorio teniendo en cuenta lo planificado en el ao y los resultados alcanzados, los principales indicadores se muestran a continuacin: Indicadores Turistas Fsicos Turistas Das Estancia Madia ndice de ocupacin Ingreso Turstico Plan del 2003 Real del 2003 47137.0 78166.0 1.6 63.4 2357.400 47386.0 79804 1.68 30.85 67.19 2387.800

Ingreso medio por turistas 30.16

Para alcanzar estos resultados se desarrollaron un conjunto de acciones, tales como:

Contrato con Cubanacan de garanta en el Hotel La Ermita, con un cupo de 20 Habitaciones las cuales pagaban ocupadas o no, con vigencia a partir del mes de Mayo y prorrogado hasta Octubre del 2004. Apertura de un Bur de Ventas con representacin de la Agencia de Viajes Horizontes en cada una de las instalaciones. Contrato con Cubanacan Opcionales para recibir grupos de transito a almorzar en el Hotel Rancho San Vicente.

Durante el 2003 el comportamiento de las Agencias de Viajes y Receptivos se puede apreciar en el Anexo No 5 y se puede plantear que las Agencias de Viajes que durante el 2003 operaron el turismo de naturaleza fueron:

Agencia de Viajes Horizonte. Cubanacan Viajes Havanatur S.A Gaviota Tour Cubatur.

El comportamiento de los mercados por Hoteles en el 2003 se puede observar en el Anexo No 6 y el comportamiento de los mercados (Turistas das) y de las Agencias extranjeras por Hoteles durante los ltimos 5 aos se aprecia en el Anexo No 7. Como se puede observar segn las estadsticas antes expuesta continan Francia, Alemania, Holanda e Inglaterra siendo los principales mercados de mayor emisin de turistas a los diferentes Hoteles de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. 1. Diagnostico Situacional de la comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales. La comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales ocupa un lugar primordial y constituye el eje central que puede garantizar mayores niveles de estancia y de ocupacin en Pinar del Ro. La realizacin del diagnostico tiene como finalidad conocer y evaluar la situacin actual del producto turstico, para ello se utilizaron diferentes fuentes de informacin y tcnicas que se reflejan en la figura 2.1

Figura 2.1: Fuentes de informacin y tcnicas utilizadas.

2.2.1 Diagnstico Interno. Tiene la finalidad de conocer y evaluar las capacidades y potencialidades que existen en la empresa para la comercializacin del producto turstico. Para la realizacin del mismo se utilizaron diferentes tcnicas que permitieron la obtencin y recopilacin de toda la informacin, tales como:

Consulta de informes, estadsticas y documentos sobre la actividad de comercializacin de la entidad. Diagnostico y Expediente del Perfeccionamiento Empresarial de la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. Estrategia de la Empresa Hoteles Horizontes Viales. Entrevistas realizadas a directivos de la Empresa, y en particular del Departamento Comercial.

La aplicacin de los diversos instrumentos utilizados en este anlisis permite resumir las principales fortalezas y debilidades que posibilitan o limitan el desarrollo de la comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles horizontes Viales S.A: Fortalezas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Entorno Natural Servicios personalizados y familiares Seguridad de los clientes Servicios de la Planta Hotelera. Confiabilidad de la Contabilidad Estabilidad en los cuadros. Somos lderes en el mercado.

8. Experiencia y estabilidad en los trabajadores. Debilidades 1. No existe total participacin de los trabajadores vinculados a la Gestin y Eficiencia. 2. Estructura organizativa actual. 3. Estimulacin Salarial Insuficiente. 4. Insuficiente gestin de venta. a. Alojamiento para minusvlidos. b. Iluminacin. c. Agua (Calidad) 5. Dimensionamiento Habitacional. 6. Nivel Idiomtico. 7. Servicios de Lavandera. 8. Niveles de estancia. 2.2.2 Diagnstico Externo. El anlisis externo tiene la finalidad de conocer y evaluar cuales son las oportunidades y amenazas que favorecen o entorpecen el desarrollo de la comercializacin del producto turstico en la Empresa Hoteles Horizontes Viales S.A. En la realizacin del diagnstico se utilizaron tcnicas que permitieron la obtencin y recopilacin de toda la informacin, tales como:

Consulta de Informes y Estadsticas del comportamiento de las Agencias de Viajes y Receptivos Nacionales. Consulta de Informes y Estadsticas sobre el comportamiento de los mercados en los diferentes Hoteles de la Empresa. Encuestas a Representantes de Agencias de Viajes, y a clientes de los principales mercados emisores.

2.2.2.1 Anlisis del Macroentorno y Microentorno. Economa: Los indicadores econmicos del sector han mantenido un notable decrecimiento en los ltimos aos. Varios factores, adems de los atentados del 11 de septiembre de 2001, originaron estas situaciones: La depresin mundial, la guerra en Afganistn, , las amenazas de ataque a otros pases y un comportamiento climtico anormal. Al cierre del ao 2003 el flujo de turistas mundialmente descendi a 1,3%, lo cual no haba sucedido en los 50 aos de previos, y las Amricas fue la regin ms afectada con una cada del 7%, mientras en el Caribe los arribos disminuyeron en un 5%. Esta situacin provoca un decrecimiento en los arribos de turistas al pas y en particular en Pinar del Ro afectndonos de forma considerablemente los niveles de ingresos en divisas.

A principios de los aos 90, el turismo aportaba solo el 4% de los ingresos en divisa a la balanza de ingresos y pagos del Estado y daba empleo a 54 mil trabajadores. Actualmente en apenas una dcada los ingresos crecieron 8 veces y se han convertido en el principal contribuyente a esas balanzas con algo ms del 40%. Actual mente se da empleo a ms de 100 mil trabajadores y las actividades de la industria cubana de la hospitalidad se expanden cada vez ms por todo el pas. Cuando se inicia el despegue del turismo, a principios de los noventa, los productores nacionales solo podan abastecer el 12% de las compras de las entidades tursticas con calidad, competitividad y suministrar a tiempo. El desarrollo se basa en ofrecer a los huspedes precios competitivos y productos importados y apoyar a las empresas nacionales en la recuperacin e introduccin de nuevas tecnologas y el acceso a crditos orientados a financiar producciones para el turismo. Como resultado de esta segunda poltica la produccin destinada al sector creca entre 35 y 40 veces y al cierre del ao pasado los productores nacionales suministraron el 67% de los insumos de las entidades tursticas.. De lo antes expuesto podemos inferir que el sector ha beneficiado de forma considerable a otras ramas de la Economa cubana. El crecimiento en arribo de turistas al pas durante todos estos aos se ha traducido de forma directa en mayores niveles de ingresos en divisas, aportando lo mismo al presupuesto del Estado, que respalda los nuevos inversiones para el desarrollo de la infraestructura turstica dirigida a la ampliacin de la capacidad habitacional. Al respecto al cierre del ao 2003 Cuba cuenta con ms de 39,500 mil habitaciones para el turismo internacional, lo que ha permitido la reanimacin de todas las industrias nacionales puesto que se han ido remplazadas las importaciones por productos nacionales en ms del 67%. El turismo ha generado y sigue generando una importante renta fiscal as como tambin se ha convertido en una importante fuente de empleo. La evolucin de la actividad turstica en Pinar del Ro en los ltimos 5 aos ha evolucionado de forma sostenible, en este periodo el territorio creci a un ritmo de un 14,4% como promedio anual, los ingresos crecieron en un 18,2% y la fluencia de visitantes registra un aumento de un 27,3%. Pina del Ro se ha consolidado como un destino importante, en tanto logra cerrar el ao anterior con poco ms de 200 mil turistas de 55,500 mil que recibi en 1995. Desde el ao 2002 se ha venido trabajando en el incremento de la disponibilidad de alojamiento en dos de las regiones mas visitados de Pinar del Ro la cual beneficiar la prctica del ecoturismo. Este proyecto comprende la ampliacin de 20 cabaas en el CIP Mara la Gorda y cien habitaciones en el valle de Viales en las instalaciones pertenecientes a la cadena Horizontes S.A. En los ltimos cinco aos la cadena Horizontes S.A. en Pinar del Ro logr un crecimiento promedio en los principales indicadores de la actividad econmica, y los

hoteles los Jazmines, la Ermita, Rancho San Vicente, Cayo Leviza* y Soroa albergaron a mas de 180 272 turista de ellas. En sentido general se puede apreciar una recuperacin de la economa en el territorio y en particular en el sector turstico.