LO QUE SE VA A EXPONER

Significado de las siglas CPM-PERT

Aunado a ello igualmente encontrada en fuente bibliogrfica a Taha quin hace referencia a la connotacin de las siglas de CPM como: Mtodo del Camino Critico, siendo este segn lo citado, Uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costos al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior al PERT. De acuerdo a las definiciones consultadas referente al mtodo PERTCPM, se puede entender dicho mtodo como: La fusin de dos mtodos, PERT y CPM, creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en una tcnica muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener un buen manejo o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que pasara a ser ejecutado. El CPM determina cuanto se puede tardar la actividad dentro del proyecto sin retardar las otras actividades.

Holgura
Hillier y Liberman, en su publicacin editorial Investigacin de operaciones, ao 2001 afirman que la holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de determinacin ms lejana y su tiempo de terminacin ms cercanaPg. 484; Segn la perspectiva del autor, antes mencionada, se debe tener el tiempo mnimo de ejecucin del proyecto, y el tiempo mximo en el que se culminar el objetivo establecido con la finalidad de dar un tiempo estimado en que se ejecutara dicho proyecto o actividad, con el objetivo flexibilizar el modelo

matemtico que se desee implementar, cuya finalidad nica es lograr los objetivos organizacionales. En publicacin electrnica del portal de Monografa se plantea que Una holgura en el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del proyecto total es decir el margen de tiempo disponible entre los tiempos mas prontos posibles en alcanzar su suceso final excluyendo el tiempo de la actividad. De acuerdo a esta informacin es vital que todo empresario, tomador de decisiones, o director de proyecto, plantee una holgura para dicho objetivo no solamente en el factor tiempo de las actividades , si no tambin recursos humano y financiero (costo), teniendo en cuenta que la ejecucin del objetivo establecido con va realizar pueden presentar dificultades o complicaciones imprevistas.

Relacin con las Ciencias Econmicas

De acuerdo a la siguiente definicin encontrada en un documento en lnea de la pgina Web de gestiopolis.com, la relacin que se le dio al mtodo Pert-Cpm con las ciencias econmicas es el siguiente: Los avances producidos en las ultimas dcadas en el campo de la informtica, han puesto al alcance del empresario aplicaciones que le facilitan la utilizacin de la programacin lineal Estas tcnicas operativas contribuyen muy positivamente a la toma de decisiones relacionadas con problemas de optimizacin; El Pert es una derivacin de la teora de los grafos El anlisis del Pert revela la existencia de una ruta crtica que define el mtodo Cpm. Son coordinar las diversas actividades de un proyecto complejo, reduciendo las incertidumbres que resultan del tomar decisiones que tiene que tomar la direccin. El mtodo Pert pretende la reduccin del camino crtico, es decir, el acortamiento del tiempo de ejecucin del proyecto. De ah que el Pert analiza la duracin de todas y cada una de las actividades que integran el proyecto basndose en el nivel de los costes, mientras que el Cpm relacionas las posibles duraciones de aquellos con el coste correspondientes. Con respecto a la teora observada, se ha podido notar la estrecha relacin entre el modelo Pert- Cpm con las ciencias econmicas. Por medio del desarrollo que este ha tenido con el pasar de los aos; El

empresario a adquirido cierta seguridad y confianza en el modelo. Influyendo as de una manera positiva para la toma de decisiones que tiene cierta concatenacin con los problemas de optimizacin. El Pert de una manera u otra define al Cpm, ya que el Pert muestra el camino crtico que caracteriza al cpm, y con ello se pueda programar, planificar, dirigir y controlar las actividades de un proyecto. Dichos mtodos permiten que el tiempo que se establece para la ejecucin del plan se acorte, tomando en cuenta los costos y el cpm las posibilidades del mismo.

reas de Aplicabilidad del Mtodo PERT - CPM

Segn Waynel en su libro Investigacin de operaciones ao 1994, empezando con que: Los modelos de red se pueden utilizar como una ayuda en la programacin de proyectos complejos de gran tamao que consisten de muchas actividades. Pg. 415 El autor describe en esta misma publicacin editorial hace mencin tambin al papel que desempea cada mtodo (siendo estos uno solo), de acuerdo a la necesidad, definiendo al respecto que: El CPM, tambin se utiliza para determinar cuanto se puede retardar cada actividad del proyecto, sin retrasar la terminacin del mismo. Pg. 415

El autor Waynel la obra Investigacin de operaciones 4ta edicin menciona en su obra anteriormente citado la diversa aplicabilidad que ha tenido el mtodo, a continuacin CPM-PERT, se ha utilizado con xito en muchas aplicaciones, entre otros. Pg. 431-432

1.- Programacin de carreteras y albercas.

proyectos

de

construccin

como

edificios,

2.- Programacin del movimiento de un hospital. 3.- Desarrollo de un procedimiento de conteo regresivo y procedimiento de reserva de un lanzamiento de vuelos especiales.

4.- Instalacin de un nuevo sistema de computadora. 5.- Diseo y comercializacin de un nuevo producto. 6.- Completar una fusin corporativa. 7.- Construccin de una nave.

Estas son una de las aplicaciones del mtodo.

En la recopilacin de los datos se pudo encontrar a otro autor mencionando la aplicabilidad del mtodo.

Segn Hillier, en su obra Investigacin de operaciones ao 2001, PERTCPM, se han aplicado en una gran variedad de proyectos, entre ellos se cuentan los siguientes tipos:

1.- Construccin de una nueva planta. 2.- Proyecto de exploracin del espacio en la NASA. 3.- Produccin de pelculas. 4.- Proyectos patrocinados por el gobierno para el desarrollo de nuevos sistemas blicos. 5.-Construccin de un barco. 6.- Relocalizacin de una instalacin grande. 7.- Mantenimiento de un reactor nuclear. Con estas definiciones se puede observar que la gran aplicabilidad que tiene el modelo PERT-CPM, es muy extenso y aplicable de diversas maneras. De acuerdo a esto, se puede decir que el crea confiabilidad, seguridad y concertacin de todo aquel que lo emplea en sus planes. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de

caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, econmicos regionales, auditorias, movimientos planeacin de de colonizacin, carreras estudios universitarias,

distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

GLOSARIO. Para lograr una adecuada comprensin del tema a desarrollar se consider prioritario desarrollar un glosario que sirva como gua para comprender la terminologa empleada. PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM. CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costosse pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT. Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto. Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.

Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto. Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto. Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal. Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado con a. Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b. Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas. Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada. Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo: PERT Probabilstico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. CPM Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

NOTIKS (REGLAS):
siguientes reglas:

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones

de predecisin, se puede construir una representacin grafica de acuerdo a las

1. El nodo 1, representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades

que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.

2. El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de

todas las actividades incluidas en la red.

3. Dos actividades que salen del mismo nodo, no pueden llegar al mismo nodo.

Para no violar esta , es necesario introducir una actividad artificial o dummy que posee tiempo de duracin nulo. 4. No pueden haber nodos o actividades flotantes o sueltos. 5. No pueden haber crculos cerrados en la red.

LIMITACIONES DEL CPM El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.

OTRA INFORMACION
De acuerdo a las definiciones consultadas referente al mtodo PERT-CPM, se puede entender dicho mtodo como: La fusin de dos mtodos, PERT y CPM, creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en una tcnica muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener un buen manejo o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que pasara a ser ejecutado. Basndose en redes muy bien diseadas que ayuden a controlar, dirigir, programar y

ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de canales razonables para las actividades programadas. Segn las definiciones citadas el mtodo PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben tomarse y el mtodo CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran los hechos. El CPM tambin determina cuanto se puede tardar la actividad dentro del proyecto sin retardar las otras actividades.

3.2 IMPORTANCIA Y VENTAJAS Los diagramas PERT tienen grandes ventajas, dentro de las cuales las ms importantes son las siguientes: Permiten una visin clara del proceso, con detalles precisos de las relaciones entre diversas actividades, reas para alcanzar el objetivo del proyecto. Al destacar las actividades esenciales, que son las que forman las rutas criticas del proyecto, se pueden encontrar la atencin y las acciones en las actividades logrando un rendimiento efecto e inmediato de las mejoras que se introducen al proyecto. El conocimiento de las holguras disponibles permiten una planificacin ms econmica evitando un intil y desordenado derrocho de recursos, en mejorar actividades innecesariamente. La sencilla actualizacin del diagrama, por los cambios de prioridades que se introduzcan, permite actuar inmediatamente, para corregir desviaciones permisiosas que se produzcan.

http://manuelgross.bligoo.com/content/ view/324407/El-metodo-del-Camino-CriticoCPM-tiene-ventajas-e-inconvenientes.html

Que no nos engae el camino crtico

Por Adrin Muio

En la gestin de tiempos del proyecto, el mtodo del camino crtico o CPM se utiliza a fin de detectar las tareas que, de atrasarse o adelantarse, atrasan o adelantan la finalizacin del proyecto. La sucesin de todas las tareas crticas determinarn el plazo de ejecucin del proyecto. Las tareas que no estn dentro de esta cadena (las tareas no crticas) poseen una holgura que les permite atrasarse (un poco) sin retrasar el proyecto. Si queremos entonces mejorar los plazos de un proyecto, debemos mejorar primero los plazos de las tareas del camino crtico, ya que mejorar plazos de tareas no crticas no adelanta la finalizacin. Con igual criterio al realizar el seguimiento de tiempos, ser condicin necesaria cumplir con los plazos de las tareas crticas para cumplir con el plazo total. De all el rtulo de tarea crtica que poseen todas aquellas actividades que no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio y finalizacin. Lejos de ser nueva, Critical Path Method es una herramienta clsica con ms de 50 aos de historia, que fue desarrollada en conjunto por DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para gestionar proyectos de mantenimiento de plantas industriales. Para la misma poca la Marina de Guerra de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris, crea la el mtodo PERT (en Ingls Program Evaluation and Review Technique), que es un modelo para la administracin y gestin de tiempos en proyectos con muchos puntos de contacto con CPM, pero diferente en su filosofa de aplicacin. CPM induce naturalmente a enfocarse en las tareas del camino crtico, pero nada aporta sobre las tareas con ms probabilidades de atrasarse o sobre aquellas de mayor importancia estratgica. Y esto puede constituir un problema ya que nadie nos puede asegurar que estos diferentes conjuntos, tareas crticas; tareas de atraso muy probable; y tareas de importancia estratgica; sean iguales. De hecho sera casual que lo fueran. En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse un poco sin atrasar al proyecto, no quiere decir que no sea la que ms probablemente termine atrasndolo, o que no tenga una importancia estratgica particular. Si nos enfocamos entonces solo en las tareas del CPM seguramente estaremos pronto con un proyecto en problemas. Aclaremos adems que, cualquier tarea no crtica con un atraso mayor a su holgura se transformar en crtica, y puede adems cambiar toda la secuencia de tareas por donde pasa el camino crtico. Esto de seguro afectar la

estrategia de ejecucin del emprendimiento y las prioridades en la gestin de tiempos y recursos. Cito aqu dos casos triviales a modo de ejemplo. La certificacin y facturacin de los avances realizados no debera ser una tarea crtica ya podramos seguir trabajando sin hacer estas tareas administrativas que no frenan automticamente la ejecucin, pero es difcil pensar en estas actividades como secundarias o de baja relevancia para cualquier proveedor. Los permisos de obra pueden que no pasen por el camino crtico, ya que puede adelantarse su ejecucin, pero como depende de factores que no controlamos e inhabilita el inicio de los trabajos son tareas de alto riesgo a seguir con especial atencin. El peor escenario lo constituye aquel proyecto que luego de severos atrasos en tareas no crticas, termina teniendo varios caminos crticos en paralelo. En esta condicin el riesgo de terminar atrasados se multiplica por la cantidad de rutas crticas y por la complejidad de la coordinacin al tener mayor cantidad de tareas sin margen de atraso (holgura nula). Mas an, una posible estrategia de finalizacin temprana implicar invertir recursos sobre mas tareas adems de redoblar el esfuerzo de gestin. Por otro lado, en mi experiencia, es comn usar CPM a la hora de comunicar prioridades a la gerencia. Suena importante decir se debe aprobar de inmediato esto o aquello porque est en el camino crtico, y como dice crtico y est en rojo en el cronograma, en general la respuesta es rpida y nos dan el visto bueno para proceder. En esencia esto es correcto y beneficioso para el proyecto. El problema es que cuando inducimos a la gerencia a enfocarse solo en una visin parcializada del proyecto, les hacemos perder perspectiva y estamos aumentando el riesgo del emprendimiento, ya que los inconvenientes pueden surgir en las actividades menos monitoreadas o no informadas. Un problema adicional es que si la gerencia no posee el vocabulario de proyecto, y en general no lo posee, decir que una tarea es crtica induce a pensar que es importante, clave o que est en problemas. En resumen, esta importante y ya clsica herramienta de gestin de tiempos en proyectos en manos inexpertas, sin un criterio ms amplio, o como nica herramienta de gestin de tiempos, es un instrumento potencialmente peligroso. Como Project Managers deberamos siempre ver el cuadro completo, usar inteligentemente CPM y evaluar no solo holguras sino tambin riesgos de atrasos en todas las tareas. Y a la hora de informar hablar a la gerencia de las tareas crticas como tareas claves para terminar a tiempo, trabajos sin

margen de atraso. Estas definiciones estn alineadas con la de tarea crtica y no inducen a error. Como gerentes dudemos si solo se nos presentan las actividades del camino crtico al momento de tomar una decisin, y exijamos un marco informativo mayor que nos permita ver el contexto, detectar los factores clave de xito y ser pro-activos con los riesgos que afronta el cronograma. Una forma de hacerlo es preguntar que tareas tienen mayor probabilidad de atrasarse, sean crticas o no, y que se est haciendo para mitigar estos riesgos.