Sunteți pe pagina 1din 29

m Jtt2.

ACADEMIA DE STDII ECONOMICE DIN BUCURETI

Doina I. Ptopescu

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Editura ASE Bucureti 2010

Copyright 2010, Editura ASE Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate editurii.

Editura ASE Piaa Roman nr. 6, sector 1, Bucureti, Romnia cod 010374 www.ase.ro www.editura.ase.ro editura@ase.ro

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei POPESCU, DOINA Comportament organizaional / Doina I. Popescu. - Bucureti: Editura ASE, 2010 Bibliografie ISBN 978-606-505-369-4 65.012.4 316.6:316.354

ISBN 978-606-505-369-4

Editura ASE Redactor: Luiza Constantinescu, Daniela Vorovenci Tehnoredactare: Doroty Ionescu Coperta: Violeta Rogojan

CUPRINS

Capitolul 1 ELEMENTE INTRODUCTIVE - COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL 1.1 Comportament organizaional - concept 1.2 Liderii i comportamentul organizaional 1.3 Studiile Hawthorne 1.4 O abordare a CO 1.5 ncadrarea studiului comportamentului organizaional 1.6 CO - o perspectiv modern 1.7 Concepte-cheie 1.8 ntrebri i discuii Capitolul 2 COMUNICAREA 2.1 Comunicarea 2.1.1 Funciile i scopurile comunicrii 2.1.2 Procesul de comunicare 2.1.3 Tipuri de comunicare organizaional 2.1.4 Factori de influen n procesul de comunicare 2.1.5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici 2.1.6 Bariere n comunicare 2.1.7 Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale 2.1.8 Comunicaia de marketing - form specific de comunicare 2.2 Concepte-cheie 2.4 ntrebri i discuii 33 36 39 41 50 53 56 60 62 66 66 13 17 18 22 24 30 30 31

Comportament

organizaional

Capitolul 3 CULTURA ORGANIZAIONAL 3.1 Conceptul de cultur organizaional 3.2 Bazele culturii organizaionale 3.3 Cultura organizaional i efectele sale 3.4 Crearea culturii organizaionale 3.5 Socializarea i cultura organizaional 3.5.1 Etapele socializrii 3.5.1.1 Socializarea anticipativ 3.5.1.2 Acomodarea 3.5.1.3 Managementul rolului 3.5.2 Caracteristici ale socializrii efective 3.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv 3.5.2.2 Acomodarea efectiv 3.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 3.5.3 Mentori i socializare 3.5.4 Cultura organizaional i valori sociale 3.5.5 Socializarea unei fore de munc tot mai diversificat din punct de vedere cultural 3.6 Cultura naional i cultura organizaional a corporaiilor. Implicaii asupra managementului resurselor umane 3.6.1 Cultura 3.6.2 Planning i Staffing 3.6.3 Evaluare i recompensare 3.6.4 Selectare i socializare 3.7 Globalizarea 3.7.1 Difereniere versus integrare 3.7.2 Control versus autonomie 3.7.3 Limite: naional versus corporaii 3.8 Concepte-cheie 3.9 Tematic pentru dezbatere. Studiu de caz 3.10 ntrebri i discuii 100 101 103 105 107 109 110 111 112 112 113 113 97 ; 69 77 78 81 84 84 86 87 87 88 88 89 91 92 94

Cuprins

Capitolul 4 DIFERENELE INDIVIDUALE I COMPORTAMENTUL N MUNC. PERCEPIA, ATITUDINILE, PERSONALITATEA 4.1 Percepia - concept 4.2 Atitudinile - concept 4.2.1 Schimbarea atitudinilor 4.2.2 Atitudinile i satisfacia n munc 4.2.3 Satisfacia i performana n munc 4.3 Personalitate - concept 4.3.1 Modelul celor cinci mari dimensiuni ale personalitii 4.3.2 Personalitate i comportament 4.3.2.1 Localizarea controlului 4.3.2.2 Auto-eficacitatea 4.3.2.3 Creativitatea 4.4 Concepte-cheie 4.5 ntrebri i discuii Capitolul 5 MOTIVAIA 5.1 Conceptul de motivaie 5.2 Forme ale motivaiei 5.3 Teorii ce privesc coninutul motivaiei 5.3.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow 5.3.2 Teoria bifactorial motivaie-igien a lui F. Herzberg 5.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 5.3.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland 5.4 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare 5.4.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom 5.4.2 Contribuiile lui Porter i Lawler la teoria ateptrii 5.4.3 Teoria echitii 5.4.4 Stabilirea obiectivelor 5.5 Motivaia aplicat 5.5.1 mbogirea muncii 5.5.2 Rotaia locurilor de munc 137 139 141 141 144 146 147 150 150 153 154 157 160 160 161 115 121 124 125 126 127 130 131 131 132 133 134 135

Comportament

organizaional

5.5.3 Scurtarea sptmnii de lucru 5.5.4 Metoda programului flexibil (Flex-time) 5.6 Noi tendine n programarea lucrului 5.6.1 Munca la domiciliu 5.6.2 mprirea muncii 5.7 Concepte-cheie 5.8 ntrebri i discuii Capitolul 6 MANAGEMENTUL STRESULUI 6.1 Definirea stresului 6.2 Stresul organizaional 6.2.1 Factorii de stres ai muncii 6.2.1.1 Factori de stres ai mediului de lucru 6.2.1.2 Factori de stres la nivel individual 6.2.1.3 Factori de stres de grup i organizaional 6.2.2 Consecinele stresului 6.2.2.1 Consecine individuale 6.2.2.2 Consecine organizaionale 6.2.3 Moderatorii stresului 6.3 Managementul i prevenirea stresului 6.3.1 Maximizarea potrivirii individ-mediu 6.3.2 Programe organizaionale de prevenire i management al stresului 6.3.2.1 Programe de asisten a angajailor 6.3.2.2 Programele de binefacere 6.3.3 Abordri individuale ale prevenirii i administrrii stresului 6.4 Concepte-cheie 6.5 ntrebri i discuii Capitolul 7 COMPORTAMENTUL GRUPULUI I ECHIPELE DE LUCRU 7.1 Semnificaia i importana grupurilor de munc 7.1.1 Influenele grupului asupra comportamentului n munc 7.1.2 Modelul munc al organizaiei 12 Grupuri formale i grupuri informale

162 163 164 165 165 166 166

169 171 173 173 174 177 180 181 183 184 188 188 190 191 191 193 196 196

199 200 201 202

Cuprins

7.3 Caracteristici ale grupului 7.4 Formarea grupurilor i dezvoltarea lor 7.4.1 Formarea grupurilor 7.4.2 Stadii de dezvoltare ale grupurilor 7.5 Unitatea i performana grupurilor 7.6 Dinamica grupului 7.7 Echipa de lucru complex i managementul cooperativ 7.8 T-groups 7.9 Concepte-cheie 7.10 ntrebri i discuii Capitolul 8 CONFLICTUL ORGANIZAIONAL 8.1 Conflictul organizaional - concept i clasificare 8.2 Sursele conflictului 8.3 Prevenirea conflictelor 8.4 Strategii de administrare a conflictului 8.5 Conflictul de munc 8.6 Concepte-cheie 8.7 ntrebri i discuii Capitolul 9 PUTERE I POLITIC N ORGANIZAIE 9.1 Conceptul de putere 9.2 Puterea interpersonal 9.2.1 Puterea legitim 9.2.2 Puterea de recompensare 9.2.3 Puterea de coerciie 9.2.4 Puterea de expertiz 9.2.5 Puterea de referin 9.3 Puterea structural 9.3.1 Resursele 9.3.2 Puterea de decizie 9.4 mputernicirea - a plasa puterea acolo unde este necesar

204 206 206 208 212 215 217 221 224 224

227 234 237 238 243 244 245

247 249 249 251 251 252 252 254 255 255 25 7

10

Comportament

organizaional

9.5 Tactici de influenare - a pune puterea la munc 9.6 Controlul contingenelor strategice - cum obin puterea subunitile 9.6.1 Resursele 9.6.2 Incertitudinea 9.6.3 Centralitatea 9.6.4 Substituibilitatea 9.7 Iluzia puterii 9.8 Aciunea politic n organizaie - uzul i abuzul de putere 9.8.1 Machiavelismul - faa dur a politicilor 9.8.2 Reeaua de relaii - faa blajin a politicilor 9.9 Concepte-cheie 9.10 ntrebri i discuii Capitolul 10 LEADERSHIP 10.1 Definirea i importana leadershipului 10.2 Abordri ale relaiei de leadership 10.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership 10.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership 10.2.3 Abordarea situaional (contextual) 10.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 10.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership 10.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey - Blanchard (SLT) 10.2.3.4 Abordarea de schimb lider - angajat (LMX) 10.2.3.5 Modelul de leadership Vroom-Jago 10.2.4 Abordri contemporane n leadership 10.2.4.1 Leadership tranzacional 10.2.4.2 Leadership transformaional 10.2.4.3 Leadership carismatic 10.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului 10.4 Surse de sporire a puterii liderului 10.5 Leadership multicultural 10.6 Concepte-cheie 10.7 ntrebri i discuii

259 262 264 265 266 266 267 268 271 272 277 277

279 285 285 289 291 292 294 297 299 302 309 310 314 312 317 318 324 327 327

Cuprins Capitolul 11 MANAGEMENTUL SCHIMBRII

11

11.1 Managementul schimbrii - concept, necesitate 11.2 Schimbarea - caracteristici, surse, etape 11.3 Factorii de succes n schimbare 11.4 Reproiectarea unei structuri organizatorice favorabile schimbrii 11.5 Influena culturii organizaionale asupra schimbrilor organizaionale 11.6 Rezistena la schimbare i combaterea ei 11.7 Concepte-cheie 11.8 ntrebri i discuii Capitolul 12 ETICA MANAGERIAL I RESPONSABILITATEA SOCIAL 12.1 Aciunile firmei i reacia social 12.2 Prile interesate i managementul problemelor sociale 12.3 Cele patru faete ale responsabilitii sociale 12.4 Etica managerial i sfera ei de cuprindere 12.4.1 Caracteristicile problemelor eticii manageriale 12.4.2 Forele externe care afecteaz standardele etice 12.4.3 Forele interne care afecteaz standardele etice 12.5 Etica n contextul globalizrii 12.6 Metode de mbuntire a comportamentului etic 12.7 Codurile etice 12.8 Etica n lume 12.9 Concepte-cheie 12.10 ntrebri i discuii 12.11 Anex BIBLIOGRAFIE

329 331 334 340 342 349 351 351

353 355 359 365 367 374 374 376 377 380 393 395 396 396 399

Capitolul 1

l. 1 Comportament organizaional - concept 1.2 Liderii i comportamentul organizaional 1.3 Studiile Hawthorne 1.4 O abordare a CO 1.5 ncadrarea studiului comportamentului organizaional 1.6 CO - o perspectiv modern 1.7 Concepte-cheie 1.8 ntrebri i discuii

13 17 18 22 24 30 30 31

E L E M E N T E INTRODUCTIVE C O M P O R T A M E N T ORGANIZAIONAL
9

1.1 Comportamentul organizaional - concept De ce angajaii se comport ntr-un anumit fel n organizaii? De ce este un individ sau un grup mai eficient dect altul? De ce managerii caut n permanen modaliti de a proiecta posturi de munc i de a delega autoritatea? Acestea i alte ntrebri similare sunt importante pentru domeniul cunoscut sub numele de comportament organizaonal (CO). nelegerea comportamentului oamenilor n cadrul organizaiilor a devenit tot mai important n ceea ce privete managementul (aspectele legate de productivitatea angajailor, calitatea vieii n mediul de munc, stresul la locul de munc i progresul n carier), continund s suscite un imens interes. Prin prisma faptului c domeniul de studiu comportament organizaional (CO) a evoluat din mai multe discipline, vom folosi urmtoarea definiie a CO: Studierea comportamentului uman, a atitudinilor i performanei n mediu organizaional; aceasta se bazeaz pe teoria, metodele i principiile unor discipline precum psihologia, sociologia, antropologia cultural .a. pentru a acumula informaii despre percepii individuale, valori, capaciti de nvare i aciuni n timpul lucrului n grupuri i n cadrul ntregii organizaii; analizeaz efectele mediului extern asupra organizaiei i asupra resurselor sale umane, misiuni, obiective i strategii. Comportamentul organizaional se refer la comportamentul indivizilor i al grupurilor n mediu organizaional. Delimitarea comportamentului organizaional de ceea ce este comportament, dar nu organizaional, este un demers dificil de realizat. Astfel, conflictele familiale nu reprezint comportament organizaional n sens direct, dar astfel de experiene pot avea efecte asupra

14

Comportament

organizaional

performanelor n munc ale salariatului sau asupra relaiilor sale cu ali membri ai organizaiei. De asemenea, comportamentul din cadrul grupurilor informale de prieteni nu reprezint comportament organizaional n sens direct, dar grupurile de colegi pot influena motivele i obiectivele individuale n context organizaional. Comportamentul este organizaional n caracterul su pn la nivelul la care (1) organizaia, sau anumite aspecte ale organizaiei, reprezint ocazia care selecteaz sau faciliteaz comportamentul; (2) comportamentul este, deopotriv, cauza sau rezultatul anumitor procese organizaionale; i (3) ali membri ai organizaiei atribuie o semnificaie organizaional ori relevan comportamentului. Oamenii nva n organizaii cum s fac lucrurile, i formeaz impresii despre alii, se influeneaz unii pe alii i dezvolt legturi cu grupuri. Ei experimenteaz stresul i sunt motivai s acioneze n anumite feluri. Oamenii procedeaz la fel i n afara serviciului. Astfel, comportamentul uman n organizaii prezint multe similitudini cu comportamentul din alte locuri. De aceea, regsim cele mai multe valori n tiinele comportamentului pentru a nelege comportamentul n organizaii. Tabelul 1.1 prezint cteva discipline ale tiinelor comportamentului i felul n care acestea contribuie la comportamentul organizaional. Fiecare din aceste discipline privete o dimensiune semnificativ a comportamentului uman. Aceast viziune multidisciplinar asupra comportamentului organizaional ilustreaz o serie de aspecte. n primul rnd, CO este un mod de gndire. Comportamentul este vzut precum o operaiune la nivel individual, de grup i/sau organizaional. Aceast abordare sugereaz c, atunci cnd studiem CO, trebuie s identificm n mod clar nivelul de analiz pe care-1 folosim individual, de grup i/sau organizaional. n al doilea rnd, CO este multidisciplinar. Aceasta nseamn c utilizeaz principii, modele, teorii i metode preluate din alte discipline. n al treilea rnd, avem de-a face cu o orientare umanist distinct n cadrul comporatmentului organizaional. Oamenii i atitudinile lor, percepiile, capacitile de nvare, sentimentele i obiectivele acestora prezint o importan major n organizaie. n al patrulea rnd, domeniul CO este orientat spre performan. De ce nivelul rezultatelor obinute este sczut sau ridicat? Cum poate fi mbuntit performana? Instruirea la locul de munc poate spori performana? Acestea sunt probleme importante cu care se confrunt managerii n practic. n al cincilea rnd, mediul extern este considerat ca avnd un impact semnificativ asupra comportamentului organizaional. n al aselea rnd, avnd n vedere c domeniul se bazeaz pe discipline recunoscute, rolul metodei tiinifice este considerat important n studiul variabilelor i al relaiilor.

Elemente introductive - comportament organizaional tiinele legate i susintoare ale CO

15

Tabelul 1.1 Disciplina Psihologia experimental Ariile de studiu Percepia; Motivaia; Stresul; Efectul mediului psihologic asupra performanelor psihomotorii Crearea i manipularea unor simboluri; Dinamica de grup; Atitudinile i schimbarea atitudinilor; Personalitate; Leadership Ajustare uman; Stresul emoional; Comportament anormal; Dezvoltarea uman pe durata ciclului de via Clasificarea structurii sistemului social; Procesul de socializare; Satisfacia social; Efectele instituiilor sociale majore - familia, comunitatea, religia, structura organizatoric Interese ale grupurilor; Conflicte; Putere, negocieri; Coaliii, planificare strategic; control. Culturi umane; Valori i credine ale societii; Structuri organizatorice comparative; funcionarea lor n culturi variate; Influene culturale n organizaii; Adaptarea organizaiei la mediu. Condiiile economice ale unei companii n cadrul societii; Planificarea resurselor umane; Schimbri n piaa muncii; analiza productivitii; Analiza cost/beneficiu. Metode de studiu - Observaii, examinri; - Statistici

Psihologia social

- Observaii, examinri - Statistici

Psihologia clinic

- Examinri, observaii; - Statistici

Sociologia

- Interviuri sistemice; - Chestionare; Statistici.

tiinele politice

- Interviuri i observaii;

Antropologia

- Descrieri amnunite; - Interviuri i observaii

Economia

- Statistici - Modele matematice

Odat ce metodele tiinifice au fost folosite n desfurarea cercetrii asupra comportamentului organizaional, un set de principii i orientri cu privire la ceea ce constituie o bun cercetare a aprut. In cele din urm, domeniul are o orientare distinct aplicativ; acesta se concentreaz pe furnizarea de rspunsuri utile la ntrebrile care apar n contextul managementului organizaiilor.

16

Comportament

organizaional

Organizaiile imprim un caracter mai restrictiv asupra comportamentului, spre deosebire de alte locuri. Autoritatea oficial, sarcinile postului i (obiectivele), ateptrile explicite ndeprteaz ceva din variabilitatea natural i spontaneitatea ce se manifest n comportamentuil de acas sau n cel din mediile informale. Organizaiile formale, ntr-un fel, nu sunt naturale. Oamenii creeaz constrngeri asupra lor nii, nu n mod natural, ei trebuie s nvee i s se adapteze la restricii, iar procesul de nvare i adaptare la constrngeri exterioare este prin el nsui interesant intelectual i important pragmatic. De asemenea, organizaiile au permanent eluri i obiective pn la un nivel de extindere ce obinuit nu se ntlnete n locurile neorganizate. De regul, obiectivele reale ale organizaiilor nu sunt ntotdeauna ceea ce a fost stabilit ca ele s fie. Cu toate acestea, firmele de afaceri trebuie s realizeze profit (mai devreme sau mai trziu), ceea ce la rndul su nseamn c ele au de produs bunuri sau servicii cu o rezonabil de eficient folosire a resurselor, spitalele trebuie s trateze bolile, colile trebuie s educe etc. Cu alte cuvinte, organizaiile trebuie s aib o raiune, un motiv de existen. Aceast raiune, indiferent c e natural sau formal, devine punctul de plecare n evaluarea comportamentului ce se manifest n mediul organizaional. Astfel, CO este orientat spre rezultate. n acest context, trebuie manifestat pruden n ceea ce privete emiterea de soluii premature pentru probleme ca stilul de conducere, proiectarea postului, metode de luare a deciziilor n grup, motivarea Studierea acestor probleme reprezint un demers ntreprins n sperana evidenierii modalitilor prin care managerii pot face ca organizaiile s devin mai eficace. In principal, dou criterii ofer baza pentru evaluarea fenomenelor n organizaii, i anume performana (eficacitatea organizaional) i bunstarea individului. Performana (eficacitatea organizaional) este departe de a fi un simplu criteriu. Aproape ntotdeauna ea este de natur complex. Astfel, pentru firma privat, performana poate reprezenta o combinaie a dividendelor ce revin acionarilor, creterea vnzrilor, rata de nnoire sortimental i eficiena utilizrii resurselor. Maximizarea rezultatului pentru oricare din aceste obiective, nseamn un schimb de avantaje cu alii. Anumite criterii de performan, precum contribuia net la o cultur mai mare de exemplu, pot fi att de subiective nct s exclud folosirea lor operaional ca baze de evaluare. Cercettorii n CO, n scopul de a rmne n limitele obiectivitii, evit, n general, evaluarea n termenii unei performane totale, legndu-se obiectiv de aspecte msurabile ale performanei la un moment dat. Stilul de supraveghere poate fi comparat cu productivitatea sau

Elemente introductive - comportament

organizaional

17

calitatea produsului (% rebuturi, de exemplu); diferile metode de organizare a cercetrii i de dezvoltare a activitilor sunt comparate n soopul validrii datelor; trsturile de personalitate ale achizitorilor pot fi testate prin ct de bine prevd economiile la costurile de aprovizionare. Msurarea i combinarea variailor indici ca baz pentru politici solicit elaborarea criteriilor de valoare care trebuie s fie fcute de manager, executiv sau adminiistratorul public, sau cteodat de public prin dorinele exprimate direct sau indirect. Cel de-al doilea criteriu folosit de CO pentru evaluarea practicilor organizaionale este bunstarea individului. Empiric, acesta ia deseori foraia msurrii satisfaciei, n special cnd indivizii sunt angajai cu norm ntreag. Alte aspecte ale mplinirii includ: sigurana personal, creterea psihologic, sntatea fizic i psihic i autostima. Sintagma calitatea vieii n mediul de munc, mult folosit azi, cuprinde esena a ceea ce nelegem prin mplinire individual. 1.2 Liderii i comportamentul organizaional Liderii, managerii i administratorii din organizaii se confrunt cu multe schimbri ce au loc n interiorul i n afara organizaiilor. Termeni precum transformare, diversitate cultural, competitivitate la nivel mondial i reengineering sunt folosii n mod frecvent de ctre experi i nonexperi. Fiecare dintre aceste concepte subliniaz faptul c liderilor li se cere s devin eficieni ntr-o lume n schimbare. Structura forei de munc se schimb. Astfel, din ce n ce mai multe minoriti i femei intr n organizaii i ateapt s fie tratate n mod corect. Diferenele etnice, de sex, ras i de educaie solicit liderilor abiliti n ce privete lucrul cu indivizi ale cror valori, interese i nevoi sunt diferite fa de cele existente la fora de munc din trecut. Importana raporturilor cu diversitatea i gsirea unor modaliti de a valorifica aceast diversitate reprezint provocri cu care se confrunt liderii. La schimbarea structurii forei de: munc se adaug creterea accentului pus de consumatori pe valoare. Astfel, tendina n rndul consumatorilor este s ia n considerare valoarea total a unui produs sau serviciu. Astzi, mai mult dect oricnd, clienii ateapt ca organizaiile s rspund necesitilor lor, s furnizeze servicii i livrare prompte, precum i s asigure produse i servicii de calitate superioar, la cel mai bun pre posibil. mpreun ca o for de munc dan ce n ce mat divers i clieni exigent:, liderii trebuie s lupte cu schimbrile de pe piaa intern i de pe cea global, dar i cu concurena. In prezent, exist o pia global care const n clieni mai bogai.

18

Comportament

organizaional

mai educai i mai exigeni n orice ar competitiv. Piaa mondial vrea o lume cu acces liber la produse i servicii. Liderii trebuie s asigure clienii c produsele sau serviciile lor de nalt calitate vor fi disponibile atunci cnd clientul le dorete i la un pret competitiv. Stabilirea echipei de lucru, a departamentului sau a organizaiilor care pot s rspund i s concureze la nivel global reprezint cerine pe care liderii trebuie s le ndeplineasc. Dezvoltarea circuitului integrat a permis o cretere a cantitii de informaii ce poate fi prelucrat sau stocat pe un singur microcip. Astfel, liderilor din cadrul organizaiilor li se cere s foloseasc i s gestioneze n mod eficient tehnologia informaiei disponibil, astfel nct firma s poat concura la nivel global. Internetul este un exemplu de sistem electronic de partajare a informaiilor. O acoperire naional de reele de mare vitez leag sistemele de calculatoare ale societilor comerciale, statului, universitilor i diverselor regiuni. Informaia este transferat de la o reea la alta. Amploarea rapid a Internetului a avut drept consecin faptul c managerii din ntreaga lume au schimbat idei i preferine cu colegii lor. Durata de timp n care o idee circul sau n care o problem este mprtit colegilor de peste ocean a sczut de la sptmni la ore. Potenialul utilizrii acestei tehnologii pentru a gestiona angajaii, pentru a motiva un individ sau pentru a modifica structura unei organizaii este fr sfrit. Toate problemele cu care se confrunt un lider ntr-o organizaie se afl n micare. Alinierea adecvat a resurselor umane ale organizaiei la schimbrile care au loc necesit o nelegere a unor fenomene, cum ar fi mediul organizaiei, caracteristicile indivizilor, comportamentul de grup, structura organizatoric i proiectarea acesteia, luarea deciziilor i procesele de schimbare organizaional. Impulsul din ziua de azi n ceea ce privete alinierea resurselor umane la factorii organizaionali a fost iniiat de studiile Hawthorne. 1.3 Studiile Hawthorne Intre anii 1900 i 1930, conceptele lui F. W. Taylor cu privire la managementul tiinific au dominat gndirea despre management. Abordarea sa s-a concentrat pe maximizarea produciei pe lucrtor. Accentul pus de Taylor pe producie i pe eficien nu s-a adresat nevoilor angajailor. Sindicatele s-au revoltat mpotriva abordrii lui Taylor, respectiv a concentrrii pe principiile managementului tiinific. Principiile managementului au fost, desigur, n mod implicit aezate pe cteva prezumii privind comportamentul uman.

Elemente introductive - comportament organizaional

19

Aceste prezumii erau totui derivate din viziunea comun a bunului sim, cauzal a comportamentului. Lectura lucrrilor clasicilor managementului tiinific ne permite s afirmm c acestea includ credina c n organizaii comportamentul ar fi raional, bazat pe motive economice i influenat de relaiile de autoritate dintre superior i subordonat. Dincolo de acestea, oamenii erau simple componente ale mainii. Mary Parker Follet s-a opus lipsei ateniei specifice asupra nevoilor oamenilor i a relaiilor la locul de munc din principiile lui Taylor. Ea a fost una dintre primele teoreticiene ale managementului care a promovat luarea deciziilor n mod participativ i descentralizarea. Astfel, Follet a subliniat importana acentului care trebuie pus pe nevoile individuale i de grup. Elementul uman a fost cel accentuat de viziunea lui Follet cu privire la modul de administrare a afacerilor. Cu toate acestea, ea nu a reuit s creeze evidene empirice care s-i sprijine punctele de vedere. Liderii din industrie au solicitat dovezi concrete ale faptului c o concentrare pe resursele umane ar duce la o productivitate mai mare. Dovezile concrete au fost disponibile din datele culese n studiile Hawthorne. Astfel, prima provocare serioas de influenare a doctrinelor managementului revine studiilor Hawthorne, ncepute n anul 1920 (Rezultatele au fost publicate n cartea Management and the Worker" n anul 1939). O echip de cercettori a Universitii Harvard a fost solicitat s studieze activitile grupurilor de lucru de la Western Electric's Hawthorne, o uzin situat n afara oraului Chicago (Cicero, Illinois). nainte ca echipa s soseasc, un studiu iniial realizat la uzin a examinat efectele iluminrii asupra produciei lucrtorilor. S-a presupus c iluminarea" ar putea afecta producia grupului de lucru. Un grup de lucrtoare i-a indeplinit cerinele de lucru ntr-o camer de testare unde nivelul de iluminare a fost constant. Un alt grup studiat a fost plasat ntr-o camer de testare unde fluxul de lumin a fost modificat (crescut i redus). In camera de testare unde iluminarea a fost variat, producia lucrtoarelor a crescut cnd fluxul de lumin a crescut. Acesta, desigur, a fost un rezultat ateptat. Totui, producia a crescut i cnd fluxul de lumin a fost redus. n plus, productivitatea a crescut i la primul grup de control din camera de testare, chiar dac fluxul de lumin a rmas constant pe parcursul studiului. Echipa de la Harvard a fost chemat pentru a rezolva misterul. Aceasta a dedus c ceva mai mult dect stimulentele financiare a mbuntit producia lucrtorilor n cadrul grupurilor de lucru. Cercettorii au efectuat studii adiionale ale impactului pauzelor de odihn, zilelor mai scurte de lucru, stimulentelor i

20

Comportament

organizaional

tipului de supraveghere asupra rezultatelor/produciei. Acetia au descoperit, de asemenea, ceea ce este denumit efectul Hawthorne", ntlnit n cadrul grupurilor studiate: lucrtorii au considerat important faptul c cineva i-a observat i studiat la locul de munc. n consecin, ei au produs mai mult pentru c erau observai i studiai. Elton Mayo, Fritz Roethlisberger i William Dickson au fost liderii echipei de studiu de la Harvard. i-au continuat munca la uzina Hawthorne din anul 1924 pn n 1932. Opt ani de studiu au presupus observarea i studierea a peste 20.000 de angajai. Cercettorii de la Harvard au descoperit c modul de comportare al indivizilor s-a modificat n cadrul i ntre grupurile de lucru. Intr-un studiu referitor la camera instalaiei electrice", cercettorii de la Harvard s-au confruntat din nou cu nite rezultate contradictorii. Grupul studiat a executat dou terminale electrice pe lucrtor zilnic. Acesta a fost considerat un nivel sczut de producie. Lucrtorii din camera instalaiei electrice au prut c i limiteaz producia. Membrii grupurilor de lucru au fost prietenoi, s-au comportat bine n timpul i n afara serviciului i s-au ajutat ntre ei. Prea c la ei exist o practic de aprare a lucrtorilor mai leni. Lucrtorii rapizi nu doreau s-i depeasc pe cei mai leni. Lucrtorii leni erau parte din echip i cei rapizi parc erau instruii s lucreze ncet. Grupul a format o norm de producie neoficial, de doar dou terminale pe zi. Cercettorii de la Harvard au realizat c recompensele economice nu explic n totalitate comportamentul lucrtorilor. Lucratorii erau ateni, respectau normele i respectau structura social informal a grupului lor. Ei au aflat, de asemenea, i c presiunile sociale pot restrnge producia. Interviurile realizate cu civa ani mai trziu n cadrul studiilor Hawthorne cu un numr mic de participani ai studiului actual i cu reanalizarea datelor, au ridicat n mod evident unele ndoieli cu privire la o serie a concluziilor originale. Concluzia conform creia managerii participativi au contribuit la creterea productivitii este considerat incorect de critici. n schimb, teama de a pierde locul de munc din timpul marii crize economice mondiale, nu practicile managerilor de susinere, sunt considerate responsabile pentru marele grad al productivitii ansamblului experimentelor cu echipele din camera de testare. Totui, studiile Hawthorne sunt considerate n continuare ca avnd impactul major n ce privete accentul pe nelegerea i abordarea resurselor umane.

Elemente introductive - comportament

organizaional

21

Studiile Hawthorne sunt poate cele mai citate cercetri n domeniul tiinelor aplicate comportamentale. Studiile Hawthorne subliniaz faptul c angajaii reprezint un subiect mai complex dect teoriile economice propuse ale timpului. Astfel, angajaii rspund normelor de grup, presiunilor sociale i observrii. Acestea au fost principalele revelaii care au schimbat viziunea managementului n legtur cu modalitatea de a trata angajaii. Leciile studiilor Hawthorne, cu toate limitele lor, au avut ca efect realizarea faptului c o teorie complet a managementului trebuia s se adreseze sentimentelor, atitudinilor, liderilor informali i nevoilor de ordin psihic. Cu alte cuvinte, teoria managementului trebuia s construiasc anumite legturi cu tiinele sociale i ale comportamentului. Desigur i alte evenimente tiinifice (Raportul Gordon Howell 1959, Pierson 1959 etc.) au exercitat o influen enorm asupra direciei luate de colile de afaceri ncepnd cu anii '60 n pregtirea managerilor. coala relaiilor umane (sociologic, a relaionitilor) a aprut n urma criticilor aduse colii clasice i mai ales lui F. W. Taylor. Astfel, preocuprile reprezentanilor colii clasice au fost canalizate, n special, n domeniul funciunii de producie i al funciei de organizare a managementului, aceast abordare formal neglijnd resursa uman a ntreprinderii, aspectele informale ale managementului. Reprezentanii acestei coli acord cea mai mare importan resursei umane, grupurilor de munc i a comportrii lor. Ei promoveaz ideea potrivit creia omul ar putea s munceasc mai productiv dac sunt analizate i nelese aspecte cum sunt: atitudinea fa de munc i fa de management, motivaia n munc, satisfacia profesional, atitudinea fa de grupul de munc, integrarea n grup etc., adic tot ceea ce ine de climatul organizaional. n viziunea relaionitilor, principala sarcin a managementului const n coordonarea eforturilor umane care trebuie realizat n condiiile studierii, cunoaterii i satisfacerii necesitilor psiho-sociale ale oamenilor. Acetia trebuie studiai i tratai ca oameni, capabili de disciplin liber consimit, de autocontrol. Douglas McGregor este cel care a elaborat cele dou teorii total opuse i anume teoria X i teoria Y. In elaborarea acestor teorii, Douglas McGregor a pornit de la premisa c managerii, n exercitarea funciilor manageriale, se bazeaz pe anumite prezumii asupra naturii i comportamentului uman. Astfel, adepii teoriei X pornesc de la prezumia c fiina uman medie (omul obinuit) este inevitabil predispus la delsare n munc, munc pe care ar evita-o dac ar putea. De asemenea, ei consider c oamenii nu sunt capabili de

22

Comportament

organizaional

autocontrol, nu vor s-i asume responsabiliti, nu doresc s-i afirme creativitatea n munc. De aceea, ei trebuie supravegheai, controlai, sancionai n caz de nerealizare a sarcinilor. Adepii teoriei X sunt cei care adopt stilul de management autoritar (managerul ia singur deciziile). Managerii autoritari sunt persoane foarte dinamice, avnd n vedere faptul c, pe lng exercitarea atribuiilor ce le revin, trebuie s aloce un timp mult mai mare controlului i supravegherii personalului. La polul opus, adepii teoriei Y pornesc de la premisa c fiinei umane medii i este la fel de necesar munca precum odihna sau distracia. De asemenea, ei consider c oamenii sunt capabili de control, de autondrumare. Adepii teoriei Y consider c oamenii doresc s-i afirme creativitatea i imaginaia n munc. Adepii teoriei Y sunt cei ce adopt stilul de management generic denumit democratic, cu cele dou forme ale sale: participativ (managerul implic subordonaii n luarea deciziilor) i permisiv (laisser-faire) - subordonaii iau decizii. Reprezentanii colii sociologice au pus pe primul plan resursa uman i creterea eficienei activitilor economice i a eficacitii muncii managerului prin satisfacerea nevoilor psiho-sociale ale oamenilor, respectiv identificarea i aplicarea stimulentelor adecvate, promovarea comportamentului participativ. De asemenea, ei au subliniat importana cunoaterii i folosirii elementelor de natur informal a organizaiei. Jack Welch, CEO la General Electric, n urma experienei sale a devenit un manager cu orientare asupra resurselor umane. El considera c talentele angajailor sunt foarte mult subestimate, iar abilitile lor sunt utilizate ntr-o msur foarte mic. De asemenea, el consider c cea mai important sarcin pentru manageri este aceea de a restructura fundamental relaiile lor cu angajaii, iar obiectivul este acela de a crea un loc unde angajaii s aib libertatea de a fi creativi, unde s se simt mplinii. 1.4 O abordare a CO In trecut, muli manageri ignorau dimensiunile conceptuale i umane ale posturilor lor sau faceau anumite supersimpliste prezumii. Cu toate c au existat cu certitudine excepii, concepiile multor manageri i muli le mai au i acum, sunt acelea potrivit crora salariaii lor sunt, n esen, lenei, c ei sunt interesai numai de bani i c, dac i putei face fericii, ei vor fi productivi. Astfel, tot ceea ce managementul avea de fcut era s instrumenteze planuri monetare stimulative, s ofere securitate i s asigure condiii bune de munc. Moralul salariailor va fi astfel ridicat i va conduce la o productivitate maxim.

Elemente introductive - comportament

organizaional

23

Aceast abordare ns nu a mers n practic. Cu toate c nu s-au produs daune reale i efectiv au fost obinute rezultate bune n fazele iniiale ale dezvoltrii organizaionale, acum este evident c o astfel de abordare simplist a euat n mod clar n asigurarea unor soluii deplin acceptabile problemelor umane complexe care confrunt managementul contemporan. Prezumiile au fost puse sub semnul ntrebrii i n cea mai mare parte invalidate de cercetare i practic. Noua abordare a CO presupune c salariaii sunt extrem de compleci i c este necesar nelegerea teoretic fundamentat pe cercetri empirice riguroase, nainte ca aplicaiile s poat fi fcute, pentru a conduce eficace oamenii. Abordarea tradiional a relaiilor umane nu mai are rolul dominant n abordarea comportamentului pentru management. Puini oameni vor pune sub semnul ntrebrii abordarea CO, cu prezumiile ce o acompaniaz, dominana abordrii comportamentului pentru management acum i n viitorul previzibil. Acum, c CO a ajuns o abordare larg acceptat, a nceput s se dezvolte i s se maturizeze ca o disciplin academic, avnd de nfruntat ns i capcane n dezvoltarea sa. In spatele unor controverse academice sntoase asupra abordrilor teoretice sau a rezultatelor cercetrii, probabil problema major pe care CO a avut-o de nfruntat a fost criza de identitate. ntrebrile care au aprut au fost: ce semnific comportamentul organizaional? Este el o ncercare de nlocuire a ntregului management cu conceptele i tehnicile tiinelor comportamentului? In ce msur, dac nu deloc, se difereniaz de practicile bune, vechi sau de psihologia industrial? Din fericire, aceste ntrebri au primit acum rspunsuri ample care s satisfac pe cei mai muli teoreticieni ai managementului, cercettori ai comportamentului i manageri practicieni. Larry Cummings, fost ef al diviziei CO al unei prestigioase academii de management, a fcut distincia ntre comportamentul organizaional i alte discipline nrudite. El a subliniat, de asemenea, c CO este un mod de gndire, respectiv o cale de a conceptualiza problemele. Cummings a sugerat cteva caracteristici ale CO, i anume: > problemele i ntrebrile sunt tipic formulate printr-o relaie de independen-dependen. Modelele ncearc s caute cauza relativ la efect; > domeniul este orientat n direcia schimbrii, ca o rezultant dorit pentru organizaii i pentru persoanele din organizaii; > domeniul are valen umanistic distinct, reflectat de preocuparea de autodezvoltare, de cretere personal i autorealizare.

24

Comportament

organizaional

> >

domeniul devine tot mai mult orientat spre performan. Cele mai multe studii includ variabile dependente orientate spre performan; domeniul este puternic influenat de norme de scepticism, precauii, replici i expuneri publice ale cunotinelor bazate pe fapte. Astfel, el urmeaz metoda tiinific.

Concluzionnd, CO este direct preocupat de nelegerea, predicia i controlul comportamentului uman n organizaii. El reprezint abordarea comportamental a managementului i nu ansamblul managementului, alte abordri recunoscute ale managementului includ abordarea procesual, cantitativ, sistemic i contextual. Cu alte cuvinte, CO nu are intenia s portretizeze ansamblul managementului. Imputaia c CO reprezint psihologia aplicat sau industrial ntr-un ambalaj nou s-a dovedit a fi nentemeiat. Cu toate acestea, este cu certitudine adevrat c tiinele comportamentului au adus o contribuie major att teoretic, ct i ca fundamente de cercetare a comportamentului organizaional, dup cum este la fel de adevrat c psihologia aplicat sau industrial nu trebuie echivalat cu CO. De exemplu, structura organizatoric i procesul managerial (luarea deciziilor i controlul) joac un rol integrat direct n comportamentul organizaional, dar au cel mult un rol indirect n psihologia aplicat sau industrial. Acelai lucru este adevrat pentru multe aplicaii i dinamici ale CO. Totui, probabil nu va fi niciodat o acceptare general asupra unui neles exact al CO - care nu este necesar ru, pentru c face domeniul mai incitant - existnd o mic ndoial c CO a intrat n domeniul su de studiu, cercetare i aplicaii. 1.5 ncadrarea studiului comportamentului organizaional Studierea mediului, a influenelor individuale i interpersonale, a structurii grupurilor i a proceselor de proiectare sunt realizate inndu-se cont de conceptul de eficacitate. Managerii i liderii trebuie s gndeasc i s conceap sarcinile organizaionale cu care se confrunt n termenii implicrii i ndeplinirii acestora cu eficacitate. Cu excepia cazului n care eficacitatea se realizeaz n timp, existena nsi a ntreprinderii este n pericol. Mediul organizaiei Organizaiile exist n societate i sunt create de ctre societate. n cadrul societii, mai muli factori au efect asupra eficacitii unei organizaii, iar managementul trebuie s fie receptiv la aceti factori. Fiecare organizaie trebuie s

Elemente introductive - comportament

organizaional

25

rspund necesitilor consumatorilor sau clienilor si, constrngerilor legale i politice, schimbrilor economice i tehnologice, precum i evoluiilor acestora. Individul n organizaie Performana individului reprezint fundamentul performanei organizaiei, nelegerea comportamentului individului este, aadar, decisiv pentru exercitarea unui management eficace. n acest sens, managerii trebuie s cunoasc i s neleag anumite faete ale comportamentului individual n organizaii, cum sunt: trsturi individuale, motivare individual, recompense i stres. Caracteristici individuale. Deoarece performana organizaional depinde de performana individual, managerii trebuie s aib mai mult dect cunotine pasagere despre ceea ce determin performana individual. Psihologia social contribuie cu o mare cantitate de cunotine relevante referitoare la relaiile dintre atitudini, percepii, personalitate, valori i performana individual. Managerii nu pot ignora necesitatea dobndirii i interpretrii cunotinelor privind caracteristicile individuale n ceea ce-i privete pe subordonaii lor i chiar pe ei nii. Motivaia individual. Motivaia i abilitatea de a lucra interacioneaz pentru a determina performana. Teoriile motivaiei ncearc s explice i s prezic modul n care comportamentul individual este trezit, creat, sprijinit i stopat. Nu toi oamenii de tiin din domeniul comportamental i cu att mai mult nu toi managerii sunt de acord asupra a ceea ce ar reprezenta cea mai bun" teorie a motivaiei. De fapt, motivaia este att de complex, nct e aproape imposibil s existe o teorie atotcuprinztoare n ceea ce o privete. Totui, managerii trebuie s ncerce n continuare s o neleag. Ei trebuie s se concentreze asupra motivaiei, deoarece trebuie s se concentreze asupra performanei. Recompense. Una dintre cele mai puternice influene asupra performanei individuale o are un sistem organizaional bazat pe recompense. Managementul poate fofosi recompense (sau sanciuni) pentru a crete performana actualilor angajai. Managementul poate folosi, de asemenea, recompense pentru a atrage angajai calificai n organizaie. Mrirea salariilor i bonusurile reprezint

26

Comportament

organizaional

elemente importante ale sistemului de recompense, dar nu sunt singurele. Astfel, obinerea performanei n sine poate asigura angajailor recompense, n special dac executarea muncii conduce la responsabilitate personal, autonomie i satisfacie personal. Stresul. Stresul este un rezultat important al interaciunii dintre locul de munc i individ. In acest context, stresul reprezint o stare de dezechilibru interior al individului, care de cele mai multe ori se manifest prin simptome ca insomnia, transpiraie excesiv, nervozitate i iritabilitate. Dac stresul este pozitiv sau negativ depinde de nivelul de toleran al individului. Oamenii reacioneaz diferit la situaiile din exterior care induc cerine fizice i psihice. Unii indivizi rspund pozitiv datorit motivaiei crescute i angajamentului de a-i duce treaba la bun sfrit. Alii rspund cum este mai puin de dorit, derapnd chiar n alcoolism i abuz de droguri. Responsabilitatea managementului de a gestiona stresul nu a fost definit n mod clar, dar exist dovezi din ce n ce mai multe c organizaiile concep programe de lupt mpotriva stresului indus de munc. Influena interpersonal i comportamentul grupului Influena interpersonal i comportamentul grupului sunt, de asemenea, fore puternice care afecteaz performana organizaional. Comportamentul grupului i ateptrile au un impact puternic asupra comportamentului individului i asupra influenei interpersonale. Aspectele importante legate de influena grupului i influena interpersonal asupra comportamentului organizaional sunt cele referitoare la leadership, comportamentul grupului, comportamentul intergrupuri i conflictul i puterea i politica organizaional. Comportamentul grupului. Grupurile se formeaz datorit aciunii manageriale i datorit eforturilor individuale. Managerii formeaz echipe de munc pentru a ndeplini munci i sarcini nrudite. Anumite grupuri create prin decizii manageriale sunt denumite grupuri formale. De asemenea, se formeaz grupuri i ca urmare a aciunilor angajailor. Aceste grupuri, denumite grupuri informale, se dezvolt n jurul intereselor comune i prieteniilor. Dei nu sunt sancionate de ctre conducere, grupurile de acest fel pot afecta performana individual i organizaional. Efectul lor poate fi pozitiv sau negativ, asta depinde de intenia membrilor grupului. Managerii eficieni

Elemente introductive - comportament

organizaional

27

recunosc nevoilor indivizilor de a se afilia. Echipele de lucru sunt n vog n ntreaga industrie i nu numai. Totui, unii manageri nu tiu cum, unde i cnd s foloseasc grupurile de munc aa cum se cuvine. Managerii fr cunotinte legate de echipele de lucru i comportamentul organizaional pot crede c se confrunt cu o problem, atunci cnd formeaz echipe pentru tipuri diferite de posturi de munc. Doar s spui c o firm folosete echipe nu este de ajuns. Echipa i oamenii care o formeaz trebuie s se potriveasc cu munca solicitat a fi prestat. Sunt totui muli muncitori lupi singuratici" sau individual creativi. A-i face pe aceti angajai s ncerce s ajung la un consens le tranguleaz ideile. Cheia formrii echipelor este studierea muncii care trebuie prestat. Sarcina de munc necesit ntr-adevr din partea oamenilor interaciunea cu colegii? Poate o singur persoan s execute munca mai bine i mai repede? Aici intervine i problema plii. Echipa ar trebui s fie pltit ca o unitate? Dar cei care au performane individuale? Aceste tipuri de ntrebri trebuie s fie analizate din perspectiv individual, de grup i organizaional, nainte ca mutarea ctre formarea echipelor s fie fcut. Chiar dac echipele nu sunt o reet pentru a dobndi succes i eficien, acestea prezint potenial pentru creterea productivitii, pentru ridicarea moralului i chiar pentru ncurajarea inovaiei. Un studiu Fortune pe 1000 de firme, a artat c 67% dintre companii foloseau echipe. Cele mai populare dou tipuri de echipe sunt: echipele de lucru supravegheate, care servesc la rezolvarea problemelor care sunt legate de postai de munc, i echipele de lucru care se autoconduc. Un manager far cunotine adecvate poate crea echipe care nu se potrivesc. Pe de alt parte, echipele pot fi de ajutor n a face fa schimbrilor dinamice cu care se confrunt organizaia. Operarea n lipsa cunotinelor adecvate despre cum, cnd i unde s foloseti echipe nu este o practic managerial specific micrii rapide, lumii competitive. Comportamentul dintre grupuri i conflicte. Ca urmare a funciei grupurilor de a interaciona cu alte grupuri, acestea i dezvolt propriul set unic de caracteristici, incluznd structura, rolurile, regulile i procesele. Ca un rezultat, grupurile pot coopera sau concura cu alte grupuri, iar competiia dintre grupuri poate genera conflicte. n timp ce conflictul dintre grupuri poate avea rezultate benefice pentru o organizaie, prea multe feluri sau tipuri greite de conflicte n cadrul grupului pot avea rezultate negative. Aadar, gestiunea conflictelor din cadrul grupului este un aspect important al gestiunii comportamentului organizaional.

28

Comportament

organizaional

Putere i politic. Puterea reprezint abilitatea de a face pe cineva s fac ceea ce tu vrei sau s faci lucrurile s se ntmple aa cum i doreti. Muli oameni, din societatea noastr, se simt inconfortabil cnd vine vorba de conceptul de putere, iar alii sunt foarte ofensai de acesta. Asta se ntmpl deoarece esena puterii const n controlul exercitat asupra altora. Pentru muli nord-americani, de exemplu, controlul asupra altora reprezint o ofens. Totui, puterea este o realitate n organizaie. Managerii obin puterea din surse organizaionale i individuale. Ei controleaz evalurile i creterile de salariu. Totui, managerii pot avea putere i deoarece colegii si respect i admir abilitile i capacitatea de expertiz pe care acetia le posed. Prin urmare, managerii trebuie s se obinuiasc cu conceptul de putere ca i cu o realitate n organizaii i cu rolurile de conducere. Structura i proiectarea organizatoric

Pentru a lucra eficient n organizaii, managerii trebuie s beneficieze de o nelegere clar a structurii organizatorice. Astfel, atunci cnd vizualizeaz organigrama, o persoan vede doar o configuraie a poziiilor, ndatoririle posturilor i liniile de autoritate dintre compartimentele unei organizaii. Totui, structurile organizatorice pot fi chiar mai complexe dect att. Aspectele importante ale structurii organizatorice se refer la structura actual a organizaiei n sine i la proiectarea postului. Structura organizaiei. Structura organizaiei se refer la componentele organizaiei i la modul n care acestea merg" mpreun. Astfel, poi renuna la structura de baz, n favoarea unei noi structuri de ranguri i relaii de autoritate, n sperana de a canaliza comportamentul indivizilor i grupurilor ctre niveluri mai nalte de performan. Proiectarea postului. Acest aspect al structurii se refer la procesele prin care managerii precizeaz coninutul, metodele i relaiile de munc i specific sarcinilor de lucru pentru a satisface att nevoile i cerinele organizaionale, ct i pe cele individuale. Procese organizaionale. Anumite procese comportamentale dau via organizaiei. Cnd aceste procese nu funcioneaz bine, pot aprea probleme nedorite. Procesele comportamentale pot contribui la performan n ce privete leadershipul, comunicarea, luarea deciziilor, schimbarea i dezvoltarea organizaional.

Elemente introductive - comportament

organizaional

29

Leadership. Liderii exist n toate organizaiile. Liderii pot fi manageri sau nonmanageri. Importana leadershipului eficient pentru a obine performan individual, de grup i organizaional este att de critic nct a solicitat un mare efort pentru a determina cauzele unei asemenea conduceri. Unii oameni cred c un leadership eficient depinde de caracteristici i de anumite comportamente - separat i n combinaie. Alii cred c un anumit stil de conducere este eficient n orice situaie. Cu toate acestea, unii cred n continuare c fiecare situaie necesit un stil de conducere specific. Procesul de comunicare. Supravieuirea organizaional este legat de abilitatea managementului de a primi, transmite, interpreta i transforma n aciuni informaiile primite. Procesul de comunicarte leag organizaia i forele din cadrul acesteia. Informaiile integreaz activitile organizaiei cu cererile mediului nconjurtor. De asemenea, informaiile integreaz activitile interne ale organizaiei. Procesul de luare a deciziilor. Calitatea lurii deciziei ntr-o organizaie depinde de selecia obiectivelor adecvate i de identificarea mijloacelor de a le atinge. Cu o bun integrare a factorilor comportamentali i structurali, managementul poate mri probabilitatea de a fi luate decizii de nalt calitate. Organizaiile mizeaz pe deciziile individuale la fel de mult ca pe cele de grup, iar managementul eficient necesit cunotine cu privire la ambele tipuri de decizii. n zilele noastre este obinuit s citeti despre deciziile manageriale considerate imorale. Este acceptat n momentul de fa, faptul c cele mai multe decizii luate ntr-o organizaie sunt etice. Managerii sunt puternici, iar acolo unde puterea exist, exist potenial i pentru bine i pentru ru. Subiectele de prim pagin recente subliniaz natura etic a lurii deciziilor: o cas mare de brokeri pltete bonusuri mari managerilor de vrf cu multe luni nainte de a-i declara falimentul"; Avocaii i arbitrii schimburilor comerciale n interiorul informaiilor" i Cum i spioneaz companiile angajaii". Puterea managerilor este conturat clar n luarea deciziilor cu privire la bunstarea angajailor, la distribuia resurselor organizaionale i la proiectarea i implementarea regulilor i politicilor. De asemenea, managerii i angajaii trebuie s ia n fiecare zi decizii care s aib o component etic, iar majoritatea deciziilor etice au efecte mixte, conducnd la dileme etice.

30

Comportament

organizaional

Procesele de schimbare i dezvoltare organizaional. Uneori managerii trebuie s ia n considerare posibilitatea c eficiena funcionrii organizaiei poate fi mbuntit fcnd schimbri semnificative n ntreaga organizaie. Schimbarea i dezvoltarea organizaiei reprezint ateptri planificate de mbuntire a performanei individuale, de grup i organizaionale. Eforturile concertate, planificate i evaluative de a mbunti funcionarea organizaiei prezint un mare potenial pentru a avea succes. 1.6 CO - o perspectiv modern Managementul este generic considerat ca avnd trei dimensiuni majore tehnic, conceptual i uman. Dimensiunea tehnic privete experiena managerului n calculatoare, contabilitate, inginerie sau marketing. Se pare c sunt puse puine ntrebri privind managerii zilelor noastre dac sunt competeni tehnic sau nu. mbuntirea eficacitii n producerea bunurilor i serviciilor are nevoie de un management mai bun. Astfel, abordrile manageriale conceptual umane pot conduce la ctiguri nu numai n industriile manufacturiere tradiionale, unde rata creterii productivitii s-a redus drastic de-a lungul timpului, ci i n industria serviciilor cu o cretere rapid, unde rezultatul direct este mai dificil de cuantificat. n timp ce muli lideri n afaceri recunosc importana productivitii, nu sunt fcui pai explicii n concentrarea asupra productivitii - msurare, stimulare, cooperare n managementul muncii i implicare a salariailor. Este de domeniul unei abordri noi, care aduce CO n prim plan. Astfel, CO este direct preocupat de partea conceptual i uman a managementului i de tehnicile de aplicare despre care cei mai muli experi n productivitate vorbesc. 1.7 Concepte-cheie

> > > > > > > > >

Comportament organizaional Atitudini n cadru organizaional Performan n cadru organizaional Psihologie Sociologie Antropologie Economie Studiile Hawthorne Managementul resurselor umane

Elemente introductive - comportament

organizaional

31

1.8 ntrebri i discuii 1. Definii comportamentul organizaional. 2. Ce tiine comportamentale au contribuit la dezvoltarea domeniului de studiu CO? 3. Ce cunotine despre comportamentul uman n cadru organizaional au fost descoperite de studiile Hawthorne? 4. Globalizarea impune necesitatea ca organizaiile de orice dimensiune s fie adaptive. Ce presupune globalizarea pentru firme ca Procter&Gamble, Coca-Cola sau Dacia Groupe Renault?