UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

GESTION HUMANA 1 JULIO SILVERIO 10-2874

CUADRO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES TEORIAS DE MOTIVACION PREDECESORAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.
El mecanicismo de Taylor. Cuando Taylor
public en 1911 su obra "Scientific management" (La organizacin cientfica del trabajo) bsicamente aplic un racionalismo drstico al mundo del trabajo (4) . Segn Taylor, existen dos tipos de trabajadores: los pensantes y los ejecutantes. Cada uno de ellos posee una actitud bsica para realizar su trabajo. Los primeros se encontrarn motivados con un trabajo intelectual y cualificado, los segundos desearn no tener que pensar nada en su trabajo. Exista un tercer grupo que era el encargado de supervisar a los ejecutantes y velar porque hiciesen todo lo que los pensantes haban establecido en las descripciones de puestos de los ejecutantes. Para asegurar la obediencia y buen rendimiento, Taylor considera que el elemento ms motivador es el salario, por ello establece un sistema retributivo variable segn primas. Las teoras de Taylor tuvieron una gran resistencia en la empresa de su tiempo. La dureza de las mismas cre un gran malestar entre los trabajadores, quienes lucharon hasta conseguir restringir al mximo la aplicacin de las mismas.

- Las ciencias del comportamiento. Durante

1920, las investigaciones giran hacia el estudio de la ergonoma en el trabajo. El estudio de las condiciones de confort y bienestar, s que les resultaba agradable a los trabajadores. Las ciencias del comportamiento comienzan entonces a desarrollar estudios sobre la naturaleza humana y, en particular, sobre problemas de personalidad, actitud y conducta. El inters por conocer los sentimientos y preocupaciones del trabajador da origen al problema de las Relaciones Humanas en la empresa, con lo que se produce el salto de la problemtica individual a la social.

- El experimento Hawthorne. Hawthorne es

el nombre de una factora de la Western Electric Company de material telefnico, prxima a Chicago. Tena entonces 29.000 obreros y en sus talleres se puede decir que naci la actual orientacin de la Psicologa y Sociologa Industrial. Se iniciaron estos experimentos con la idea de averiguar la influencia de la iluminacin en el rendimiento en el trabajo. Los resultados fueron desconcertantes y se recurri entonces a la colaboracin del Departamento de Investigaciones de la Universidad de Harvard, dirigido en esos momentos por

- La teora de la motivacin de Maslow.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, continan los estudios acerca de la motivacin laboral. En este momento aparece la figura de Abraham Maslow, cuya teora acerca de la motivacin ha sido y es todava un clsico en las empresas (5) .

Elton Mayo. Las distintas pruebas y experiencias a que fueron sometidos diversos grupos de trabajo vinieron a demostrar que los factores puramente psicolgicos, sociales y humanos, influyen en el rendimiento, al menos tanto como los de orden tcnico, econmicos u organizacionales. Elton

Maslow elabora una pirmide de escaleras de necesidades a travs de las cuales se va subiendo. Segn su teora, un individuo no tiene inters por satisfacer necesidades de un escaln superior cuando no ha satisfecho las necesidades del escaln inferior. Las necesidades fisiolgicas son las que podramos clasificar como bsicas, las que nos permiten sobrevivir: comer, beber, dormir, etc. Satisfechas estas necesidades, se desactivarn y sern sustituidas por la bsqueda de las de seguridad: abrigo, refugio y proteccin contra el peligro. Una vez satisfechas stas, se buscar la necesidad de ser estimado y querido por los dems. Las necesidades de logro significan la preocupacin de la persona por alcanzar la maestra, la competencia, la habilidad en determinada circunstancia. Por ltimo, tenemos las necesidades de autoestima y realizacin, que significan la necesidad de la persona por crecer y desarrollar su potencial al mximo. El afrontar responsabilidades, autonoma, los retos personales estn dentro de este escaln de necesidades. Segn la Teora de Maslow, la necesidad insatisfecha inmediata inferior se convierte en la necesidad ms potente y significativa. Esta teora tambin nos demuestra que la remuneracin no es la principal preocupacin dentro de la escala de necesidades.

Mayo afirma que las necesidades sociales son fundamentales y que los trabajadores no solamente buscan comodidad y salario.

- Los factores higienizantes y motivacionales

de Herzberg. F. Herzberg desarroll la teora de Maslow, creando un modelo de motivacin muy original. Segn Herzberg, la teora de Maslow es correcta, pero considera que no tiene en cuenta la existencia de dos tipos de motivos: los saciables, que son los ms bajos en la pirmide de Maslow (fisiolgicos y de seguridad), y que dejan de ser motivadores en el momento en que estn razonablemente atendidos; y los insaciables, que son los ms altos en la pirmide: afecto, logro, autoestima y autorrealizacin, los cuales nunca estn del todo satisfechos y siempre resultan motivadores para el hombre. Herzberg diferenci entre dos tipos de motivos en el trabajo (6) :

a) Los factores higienizantes, que corresponden a las necesidades bajas de la pirmide de Maslow. Estos factores pueden producir mucha insatisfaccin cuando no estn adecuadamente atendidos, pero por muy bien que se atiendan, nunca llegan a producir excesiva satisfaccin. Herzberg compar estos factores con la higiene, diciendo que si una persona no se cuida caer enferma, pero por mucho que se cuide no est libre de tener enfermedades. Herzberg consider que estos factores eran

- La ponderacin de factores de Ewen. Ewen

(1964) consider que un mismo elemento puede ser factor de satisfaccin para un trabajador y de insatisfaccin para otro, lo mismo que para un individuo un factor puede ser satisfactorio en un momento de su vida e insatisfactorio en otro, es decir, la importancia dada a un factor puede variar segn la categora profesional, la edad, la antigedad, la situacin personal, etc. (7) .

extrnsecos al trabajo, dependen ms del entorno. Ejemplos de factores higienizantes son el salario, las relaciones con el jefe, con los compaeros, horarios, vacaciones.

b) Los factores motivadores se corresponden con los niveles altos de la pirmide de Maslow. Estos factores, si se tienen, son muy motivadores pero, si no se tienen, no pueden producir ningn tipo de insatisfaccin o desmotivacin. Para Herzberg, stos factores son intrnsecos al trabajo, ya que se refieren al contenido del trabajo en s mismo. Son factores motivadores la responsabilidad en el trabajo, la formacin, la iniciativa, la

- El lado humano de las organizaciones,

segn la Escuela Sociolgica. Posteriormente, surgen una serie de figuras que siguen desarrollando las teoras de Maslow y Herzberg. Estas

figuras se agrupan con el nombre genrico de Escuela Sociolgica, en la cual destacan Rensis Likert, Chris Argyris y Douglas McGregor. La Escuela Sociolgica destaca la importancia, para la motivacin laboral, del lado humano de las organizaciones y de los aspectos intangibles asociados al mismo, tales como el clima laboral, los estilos de direccin, las condiciones ergonmicas, etc.

creatividad en el puesto, etc. Para Herzberg, una persona puede estar motivada y al mismo tiempo desmotivada en el trabajo, ya que los factores no son excluyentes entre s. Los factores pueden ser dos caras de una misma moneda. Herzberg atac directamente la concepcin del trabajador motivado solamente por el salario y las primas, atac las bases de la Organizacin Cientfica del Trabajo y tambin a la Escuela de las Relaciones Humanas, donde el nivel de productividad dependa de las normas del grupo y los estilos de liderazgo, considerando que ambos enfoques no eran capaces de reducir la insatisfaccin del trabajador porque no podan enriquecer las tareas a desarrollar.

- El balance de roles de Kahn. Otra

perspectiva diferente en los estudios de satisfaccin y motivacin en el trabajo es la enunciada por Kahn (1964), quien seala que la satisfaccin es el balance de la relacin existente entre el rol que el trabajador quiere jugar en la empresa y la definicin de rol que la empresa da a quien desempea el trabajo. Un ejemplo es la insatisfaccin de los trabajadores que tienen expectativas desarrolladas por roles relativos a la creatividad, mientras que a la empresa lo que le interesa es la productividad (13) .

- La teora X e Y de McGregor. McGregor es

el creador de la teora X e Y. Dicha teora podra ser una sntesis entre las teoras de Taylor, Elton Mayo, Maslow, Herzberg y la propia Escuela Sociolgica (8) . La teora X considera que los hombres son vagos por naturaleza, no les gusta trabajar, aborrecen el trabajo de forma innata. La teora Y seala por el contrario, que a los hombres les gusta trabajar, les gusta hacer cosas y transformarlas. Por ello, saber motivar significa derribar los obstculos que establece la empresa, que al mismo tiempo son necesarios para canalizar los esfuerzos de muchas personas y dejar al ser humano que libere su potencial, creatividad e inters por el trabajo bien hecho. Las teoras de McGregor son dos conjuntos extremos y opuestos de suposiciones que pueden hacerse sobre las personas. Segn l, en la medida que aceptemos las suposiciones de la teora X sobre las personas y nos comportemos con arreglo a ellas, las personas con las que interactuamos sern perezosas, irresponsables y desmotivadas. En la medida que aceptemos las suposiciones de la teora Y, esas mismas personas sern autodirectivas, ambiciosas, responsables y motivadas. Las conclusiones del enfoque de McGregor son coherentes con las de Maslow. Para aumentar la motivacin hay que utilizar y aplicar ms los supuestos de la Teora Y. La aplicacin debe suponer un incremento de la responsabilidad, una mayor delegacin de autoridad y la concesin de oportunidades para realizar un trabajo ms exigente y estimulante.

- Los cuatro elementos de la estructura del

rol profesional. Gowler y Legge (1972) destacan cuatro elementos en la estructura del rol profesional y que influyen en la satisfaccin de los trabajadores; por un lado, las exigencias de la organizacin y de los grupos (que todo puesto de trabajo exige) y las experiencias del pasado. Por otro lado, las expectativas del trabajador con relacin al salario, promocin y el grado de cumplimiento en el rea que su rol profesional le exige. En resumen, dicho autor seala que para medir la satisfaccin hay que relacionar no slo las expectativas y las contribuciones con las exigencias de la organizacin, sino tambin con las experiencias del pasado (14) . Otros anlisis sealan que, para poder entender las motivaciones y satisfacciones de los trabajadores, no solamente hay que analizar las condiciones de trabajo o las expectativas de los trabajadores, sino que es necesario analizar los grupos de pertenencia y de referencia de los mismos. Es decir, se considera que el origen social junto con los grupos a los que todava no se pertenece (y que a lo mejor no se llega

Estos fines se alcanzarn de un modo ms eficaz incidiendo en el puesto de trabajo.

nunca, pero el trabajador se compara con ellos), son factores clave en la satisfaccin de los trabajadores.

- La teora de las necesidades de Emery.

Emery (1964) identific seis caractersticas intrnsecas que deben acompaar a todo puesto de trabajo, para que ste sea motivante. Estas caractersticas se pueden definir como la

- Maier: El peso relativo del salario. Norman

Maier (1963) destaca cmo en los aos treinta las investigaciones llevadas a cabo por Chant, Wyat, Langdon y Stock confirmaban la importancia de los factores no econmicos y el relativo peso de la remuneracin. El estudio realizado por Chant (1932) a partir de 100 empleados de un departamento de almacn y 150 trabajadores, demostr que en una lista de doce factores el sueldo ocupaba el sexto y sptimo lugar, respectivamente. Hersey (1936) comprob que los trabajadores afiliados a sindicatos, ante una lista de catorce elementos, situaban el salario en cuarto lugar y en segundo, los que no estaban afiliados. En una encuesta realizada por Wyat, Langdon y Stock (1937) entre 325 operarios de una fbrica, result que el salario se valoraba en sexto lugar, por debajo de la seguridad y las condiciones de trabajo (9) .

necesidad (15) :

De que el contenido de un puesto de trabajo plantee exigencias razonables que impidan su mero padecimiento y de que proporcione una cierta variedad (no necesariamente novedad).

De poder aprender sobre el puesto de trabajo y de seguir aprendiendo. Una vez ms, se trata de una cuestin en la que no hay que pecar por exceso ni por defecto.

De un espacio para la toma de decisiones a disposicin del individuo.

De un cierto grado de apoyo social y de reconocimiento en el lugar de trabajo por el valor de lo que se hace.

- McClelland y la gestin por competencias.

Centrndonos en estudios ms contemporneos, nos encontramos a McClelland, a quien le debemos el inicio de la gestin por competencias, as como la teora de la motivacin de logro. Este autor utiliz para sus teoras de la motivacin los descubrimientos de dos escuelas muy diferentes: la psicoanaltica de Freud y la conductista de Hull. Realiza la unin de dos teoras, una orientada hacia la persona y otra orientada hacia la situacin (10) . McClelland basa sus estudios en la existencia de "incentivos naturales", es decir, en la existencia de actividades que son en s mismas satisfactorias para las personas. La satisfaccin se produce o bien por la realizacin, o bien por el placer que produce no realizar determinadas

De poder relacionar lo que se hace y lo que se produce con la vida social, para que cobre significado y proporcione dignidad.

De sentir que el puesto de trabajo conduce a alguna suerte de futuro deseable (no necesariamente una promocin).

- La influencia del hbitat, segn Turner,

Lawrence y Karpik. Turner y Lawrence (1965) y Karpik (1966) se apoyaron en la incidencia del grado de urbanizacin y en el hbitat como factores de influencia en las orientaciones del individuo. stos encuentran diferencias de satisfaccin entre los trabajadores provenientes de

actividades. Por tanto, la motivacin de logro es el gusto por hacer algo mejor y las personas que buscan la variedad y se arriesgan, suelen tener un mayor motivo de logro. Para McClelland, el rendimiento no se basa solamente en la motivacin personal, sino en la interaccin de esta motivacin con el entorno y con las motivaciones de otros (la poltica de la empresa, los compaeros, los jefes...) que nos rodean en el trabajo. As, define tres motivos sociales como los causantes de los comportamientos de las personas. Dichos motivos son: logro, afiliacin y poder. Con los motivos de logro se trata de alcanzar o superar un estndar de desempeo. Con los motivos de afiliacin se trata de generar y mantener buenas relaciones con las personas que nos importan, y con los motivos de poder se trata de influir en otras personas, conseguir que hagan cosas gracias a nuestras influencias. Son conductas asociadas al logro establecer objetivos retadores, asumir riesgos o responsabilidades y son resultados relacionados con el logro, los xitos en trabajos que suponen un reto frente a estndares o la resistencia al estrs. Conductas asociadas a la afiliacin, es la necesidad de mantenerse en contacto con otros o el tratar de simpatizar con los dems y darles apoyo cuando lo precisen. Son resultados relacionados con la afiliacin, la efectividad de la persona como consejera o la creacin de un buen clima de trabajo. Son conductas asociadas al poder el dar consejos a otras personas sin que lo soliciten, intentar que los dems hagan cosas siguiendo una pauta, o influir sobre los dems para que consigan resultados. Son resultados relacionados con el poder, el conseguir que las personas hagan cosas o conseguir cambios en las organizaciones en las que la persona est. De acuerdo con el profesor Castillo, "el trabajo podra ser ms eficiente y creativo si estuviera organizado de tal manera que los individuos pudieran disponer de un

mbitos poco urbanizados (lo que denominan town) frente a los que vienen de entornos ms urbanos (lo que denominan city). Segn ellos, los trabajadores de la city tienen una actitud ms instrumental hacia el trabajo, considerndolo como un medio para alcanzar determinadas aspiraciones, mientras que en los trabajadores de la town este tipo de actitud se da ms entre los trabajadores con salario ms bajo. Por tanto, los trabajadores de la town le dan ms importancia al contenido del puesto, buscando ms variedad, autonoma o responsabilidad. Los autores concluyen que los trabajadores ms satisfechos de la city son los que tienen los puestos ms bajos, al contrario de lo que ocurre con los de la town (16) . Karpik, utilizando tres variables (nivel de instruccin, antigedad y proyectos de referencia), analiza la influencia que ejerce el hbitat y su sistema cultural sobre la valoracin que dan los trabajadores a los diferentes aspectos de su trabajo. El autor concluye con tres situaciones distintas segn el hbitat (17) .

La cultura urbana, caracterizada por el hedonismo y por la poca importancia que se le da al trabajo.

La cultura obrera, caracterizada por una cierta valorizacin de la profesin unida a una voluntad de promocin y reivindicacin.

La cultura tradicional, caracterizada por la valoracin del oficio y de los aspectos tcnicos y humanos de la profesin que van muy unidos.

- Las relaciones sociales de produccin de

Friedmann. Un nuevo enfoque, basado en las orientaciones de los trabajadores a partir de las relaciones sociales de produccin, es el seguido por Friedmann, quien afirma que el trabajo no puede ser considerado un fin en s mismo, ya que la valoracin de ste no puede separarse de los grupos sociales y culturales en los que se encuentra inmerso. Friedmann seala que la revalorizacin del trabajo, el desarrollo de la iniciativa y la responsabilidad del trabajador estn

criterio de referencia (resultados) y tomar decisiones acerca del modo de trabajar mejor. Es probable que la motivacin de rendimiento sea uno de los mayores recursos sin explotar en la productividad. Por ello podemos decir: "El trabajo tiene que ser ms agradable (debe ser absorbente, fascinante, estimulante), porque, en otro caso, es posible que la motivacin slo rinda una porcin de su beneficio potencial (11) "

condicionadas por el sistema de produccin y que por tanto, la produccin y la tecnoestructura se enfrentan directamente a los esfuerzos del enriquecimiento del trabajo.

El poder motivador de la autodeterminacin

personal de Touraine. Siguiendo con el mismo enfoque, A. Touraine considera que la satisfaccin del trabajador es el resultado de su capacidad en crear sus propias obras y en poder controlarlas. Un trabajador estara insatisfecho cuando encontrase alguna barrera en su autodeterminacin personal, en su autoevaluacin, autoremuneracin, etc. (18) .

- Las expectativas de Morse. Morse (1953)

introduce el trmino de expectativas y considera que la satisfaccin es el resultado de lo que el individuo espera obtener y lo que obtiene realmente. Inicialmente, Morse consideraba que la satisfaccin dependa nicamente de lo que el trabajador reciba como ventajas de empresa, lo que l denominaba enviromental return (respuesta del medio); sin embargo, esto no explicaba el porqu empleados de alto status y con un salario elevado estaban menos satisfechos que otros que no posean esas ventajas. Por ello, Morse lleg a la conclusin de que la satisfaccin est unida a las aspiraciones de un individuo y en la medida que stas se realizan (12) .

- Las necesidades de orden superior de

Hackman y Lawler. Ambos (1971), en base a sus estudios, aseguran que los empleados con cierto deseo de satisfacer necesidades de "orden superior" rinden ms y se sienten ms seguros cuando sus puestos de trabajo valoran unas dimensiones bsicas similares a las de Emery. Aquellos trabajadores cuyo patrn motivacional no se orienta especialmente a satisfacer necesidades superiores no establecen una asociacin tan fuerte (19) .

- El ndice genrico de satisfaccin de

Marn. Centrndonos en las investigaciones de satisfaccin laboral realizadas en Espaa, podemos sealar a A. Lucas Marn quien, en la dcada de los setenta, llev a cabo un estudio a partir de 753 encuestas realizadas en 30 empresas industriales y de servicios, llegando a establecer un ndice genrico de satisfaccin, teniendo en cuenta variables como el sexo, edad, antigedad, categora profesional, etc, relacionndolas con otras variables como el tamao de la empresa, el sector productivo y lugar donde se encuentra la empresa (20) . Es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como nmero de ellos. No se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos para cada individuo, sino de averiguar las pautas comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores y de esta forma, reducir o eliminar esos deseos insatisfechos. En general, y de acuerdo a los estudios citados en este artculo, los deseos ms comunes de los empleados se pueden resumir en

- - La conciencia sindical de Tezanos. J.F.

Tezanos realiz en 1980 una investigacin sobre el tema de la conciencia sindical y poltica entre los trabajadores industriales del rea de Madrid, estudiando sectores de actividad, tamao de la empresa y el grado de mecanizacin. Sus conclusiones fueron que el grado de insatisfaccin de una persona dependa del tamao de la empresa, del grado de libertad en la tarea, de la posibilidad de comunicarse y hablar con los compaeros durante la jornada de trabajo, del nmero de horas de trabajo y del grado de mecanizacin de la tarea. Tambin corrobor que el grado de insatisfaccin era mayor entre los que nunca haban sido promocionados y entre los que llevaban menos tiempo en la empresa
(21)

- El contenido del trabajo, segn Bordas. De

acuerdo con un estudio realizado por Julio Bordas Martnez, profesor de la UNED, en

Fasa-Renault desde 1995 hasta 1998, se concluye que las facetas con ms peso a la hora de configurar la satisfaccin laboral son aquellas que hacen referencia al contenido del trabajo que se desempea, y al ambiente de trabajo de la Seccin o Unidad Elemental de Trabajo. El salario y la falta de reconocimiento de la labor realizada por cada trabajador por su jefe inmediato se sealan como elementos generadores de insatisfaccin pero no como los principales elementos portadores de la misma (22) . Un directivo no puede motivar indefinidamente a travs de recompensas externas, es decir, no puede incrementar los salarios todos los meses ni tampoco penalizar constantemente cualquier tipo de error cometido en el trabajo, ya que esto crear resentimiento, absentismo laboral, sabotajes, etc.

(no necesariamente por este orden):

- Reconocimiento: Al trabajo bien hecho, a

los logros, a las mejoras, a las posibilidades presentes y futuras.

- Seguridad: Necesitan saber si en el futuro

seguirn contando con su puesto de trabajo.

- Progreso. Necesitan sentir que evolucionan

profesionalmente, que tienen una meta y que cada da dan un paso ms para alcanzar su destino final.

- Retribucin: Necesitan sentir que reciben

un salario justo acorde a las tareas y responsabilidades que desempean.

- Comunicacin: Desean saber cmo les

valoran sus jefes, saber si la tarea que estn realizando sigue el camino correcto.

- Sentimiento de pertenencia. Desean

conocer cul ser el futuro de la empresa, saber que decisiones se han tomado.

- Trato equitativo. Necesitan sentir que son

tratados y valorados de forma ecunime y justa. El directivo del siglo XXI deber armonizar los valores establecidos en el entorno personal y profesional del individuo, as como el estilo de la organizacin en la que se encuadra. Sonnenberg, en su artculo "La era de los intangibles" (1994), afirma que la era de la informacin se caracteriza por los intangibles, y como su palabra indica son difciles de cuantificar. Por ello, parece que la satisfaccin de los trabajadores en la empresa moderna depende cada vez ms de que la direccin sea capaz de integrar a su personal en un proyecto empresarial de futuro, a travs de la participacin en los procesos de direccin. La motivacin y la satisfaccin de los trabajadores no depende nicamente de la capacidad de la direccin en dar recompensas, existen muchos factores subjetivos que hacen que una persona est o no motivada o satisfecha. La empresa ha de propiciar la creacin de un clima de trabajo abierto mediante relaciones basadas en la transparencia, creando un entorno fuertemente basado en el respeto a las personas. En este sentido, es necesario dar a los trabajadores un trato correcto, conforme a su condicin humana, y anteponiendo la consideracin de persona a la de recurso necesario para la produccin. Para ello resulta necesario realizar un uso intensivo de los sistemas de comunicacin potenciando la informacin y fomentando la comunicacin interna a todos los niveles, especialmente a nivel interdepartamental (23) .

Planificacin estratgica de los recursos humanos

QU ES PLANIFICACIN ESTRATEGICA DE RRHH? Proceso en el que los que toman decisiones clarifican el propsito central de la organizacin, selecciona objetivos a cumplir, identifican puntos fuertes y dbiles, analizan los futuros riesgos y oportunidades, comparan esos riesgos con los puntos fuertes y dbiles, deciden una estrategia a largo plazo, implantan la estrategia y la evalan.

La planificacin estratgica posee niveles de planificacin: 123456Global o estratgico: define el propsito esencial de toda organizacin Tctico o de coordinacin: planes que cada organizacin concreta Estrategia funcional de cada unidad: para servir al plan de coordinacin La planificacin es un proceso continuo, sujeto a adaptacin y cambios. 2. La planificacin en el sistema de gestin estratgica de RRHH A travs de la planificacin, la gestin estratgica de RRHH opera el numero y tipo de gente adecuado que esta disponible para realizar las actuaciones que resultaran de mximo aprovechamiento par ala organizacin. 7- En el sector publico ese numero y tipo de fuente depende de un criterio de medida: 8- Produccin individualizada por ocupante de puesto de trabajo 9- Cumplimiento de los objetivos de los programas presupuestarios 10- Cumplimiento de objetivos estratgicos del propio rea de RRHH 11- En la administracin se produce mezcla de los tres, pero con carcter previo es necesario cubrir una serie de pasos que permitan evaluar su correccin en trono a criterios medida. As la gestin estratgica de RRHH conlleva a: 12- Identificar los objetivos y planes de la organizacin 13- Identificar las amenazas y oportunidades del entorno, puntos fuertes y dbiles en materia de RRHH de al organizacin 14- Definir las polticas esenciales de RRHH para servir a dichos objetivos

LOS OBJETIVOS DEL A GESTION DEL TALENTO HUMANO Los objetivos de la gestion de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a traves de los siguentes medios: 1234567Ayudar a la organizacion a alcanzar sus obejtivos y realizar su mission Proporcionar competividad a la organizacion Suministrar a la organizacion empleados bien entrenados y motivados Permitir el aumento de la autorealizacion y la satisfaccion de los empleados Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo Administrar el cambio Establecer politicas eticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables

La Administracin de recursos humanos como responsabilidad de Staff. Administrar personas es una responsabilidad de linea y una function de staff.El gerente o supervisor es quien debe administrar a las personas. Por esta razon existe el principio de unidad de mando: cada persona tiene un solo y solo un jefe o gerente. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomia esta responsabilidad de administrar su personal debe recibir asesoria y consultoria del organo de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientaciondel staff respecto de las politicas de procedimientos adoptados por la organizacion.

DISTINGUIDA LICENCIADA

ESTE RESUMEN DE LA UNIDAD I FUE REALIZADA EN CONJUNTO CON LA JOVEN ALTAGRACIA MARIBEL NUNEZ. LAS PROXIMAS SERAN REALIZADAS DE MANERA INDIVIDUAL