1. Introduccin. Descripcin y contenido del programa 2. La planificacin y el control de gestin: marco conceptual y definiciones bsicas 3.

Los indicadores de gestin 4. 5. Indicadores bsicos de un negocio 6. La calidad, sus elementos, principios y herramientas 7. Conclusiones 8. Bibliografa 9. Anexo: casos para trabajar en equipo

INTRODUCCIN A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros. El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visin, misin, objetivos y estrategiascorporativas con base en el adecuado diagnstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el. En esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad,eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin. La gestin moderna de la empresa y la teora de la organizacin tienden a estudiar el microclima social de las empresas ms que los factores econmicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As, aunque el pago por ejecucin y otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales.

Contenido I. LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN II. LOS INDICADORES DE GESTIN Significado del Desempeo. ndice e Indicador. Indicadores de Gestin. Por qu medir y para qu? Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Categoras de los indicadores. Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin. Indicadores individuales. Indicadores globales. III. DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin. Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores. Metodologa para la construccin de los indicadores. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin. Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores. Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores. Errores al establecer indicadores y como evitarlos Presentacin de los indicadores. IV. INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO Alcance del sistema de indicadores. Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado. Indicadores de efectividad. Indicadores de eficiencia. Indicadores de calidad. Indicadores de productividad. Indicadores de apalancamiento. Indicadores de rentabilidad. Indicadores de riesgo. Indicadores de competitividad. Indicadores de liquidez. Diseo de otros indicadores importantes. V. LA CALIDAD, SUS ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA UNIDAD I: LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN: Marco Conceptual y Definiciones Bsicas Cambio Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente. Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como: Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)

Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa) Revolucin Tecnolgica Exigencias del consumidor Conciencia Ecolgica Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo: Sesgo hacia la accin Cercana al consumidor Autonoma y espritu empresarial Productividad a travs de la gente Empuje mediante valores Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor Diseo organizativo simple. Staff econmico Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas Indicadores de Gestin y Gerencia La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:

Planificacin Estratgica Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Everett Adams. La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente: Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse? Cundo y cmo deben realizarse? Quin los llevar a cabo? Qu se har con los resultados? Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, cambiante. Objetivos de la Planificacin Estratgica 1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los dems competidores.

2. Adaptacin al medio ambiente 3. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos. 4. Utilizacin optima de los recursos. Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. 5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambiodeben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes. 6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin. 7. Consecucin de metas. 8. Agregacin de valor a la empresa. Importancia de la Planificacin Estratgica Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran: Aceleracin del cambio tecnolgico. La creciente complejidad de la actividad gerencial. Creciente complejidad del ambiente externo. Un intervalo mayor entre sus resultados futuros. Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor. La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

Control y Gestin Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIN. Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado. El Proceso de Control Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control Por qu es Importante del Control? Existe el cambio El medio ambiente Complejidad de la empresa Errores (el SCG se anticipa a ellos) La delegacin de autoridad Es oportuno Cunto Control?: Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa. Control de Gestin Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia. Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone". El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del desempeo, a travs de indicadores.

Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin Aceptacin por los miembros de la organizacin Exactitud Oportunidad Concentracin en puntos estratgicos de control Objetividad y claridad Flexibilidad Centrase en las zonas primordiales de desempeo Coordinacin con la corriente de trabajo Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente. Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin. Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el futuro evolucionar el sistema. Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestin y las finanzas. Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el cambio necesario. Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que disear. El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa UNIDAD II:

LOS INDICADORES DE GESTIN Significado del desempeo Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeo como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la empresa. El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organizacin. El "perfomance", traducido deficientemente al castellano como desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las afirmaciones son: El desempeo es un fenmeno real. Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc. LaS preguntas son: Qu es el desempeo? Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo? La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeo de una organizacin, grupo o persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una funcin integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)". La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del desempeo. La administracin del desempeo (o performance management, como se conoce en su versin en ingls) "es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial". Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres: Objetivos Competencias Indicadores de gestin

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional. Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas. ndice e Indicador Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.

ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.

Indicadores de gestin Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan. Por qu medir y para qu? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de

transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo. La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces, Por qu medir? Por qu la empresa debe tomar decisiones. Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones ointuiciones). Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil. Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia) Para qu medir? Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada. Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin. Tipos de indicadores En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Categoras de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento delprograma de pedidos. Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella. Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la compensacin con la actuacin. La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin. Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos. Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa. Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos. Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas. El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro. Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos mltiples. Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable. Qu debo esperar de un sistema de indicadores? Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas" Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo. Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano. Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizarequilibrio. Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos,... La productividad y los indicadores de gestin La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el economista francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad. En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la produccin y uno de los factores para obtenerla. El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados. Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado, qu precio se pag y qu premio se recibi. Cmo medir integralmente la productividad de una empresa? Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo beneficio sea el deseable. Por qu medir la productividad? Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable. Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias. Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con ello estimular la cooperacin o construccin colectiva. Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales. Cmo se eleva la productividad? Forjando cultura. Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano. Incorporando mayor valor agregado al producto. Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores servicios - mejores ventas mejores mercados mejores clientes mejores desarrollos -.

Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas, infraestructura. Invirtiendo en capital fsico y capital humano. Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad,velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero. Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de produccin. La competitividad La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado. Los elementos que pueden significar signos de competitividad o caractersticas para lograr un objetivo, en forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin: Un Pas Infraestructura moderna. Recursos humanos preparados. Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc. Una Empresa Alta calidad de los productos y servicios. Alta productividad. Eficiencia. Buena gerencia. Recursos humanos preparados. Insumos de primera calidad. Presentacin inmejorable de sus productos. Excelentes mecanismos de comercializacin. Una Persona Eficiente. Actualizado. Que agregue valor. Productivo en la unidad donde se desempea. Cmo se eleva la competitividad? Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible. Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores. Indicadores individuales e indicadores globales Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del

indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada. UNIDAD III: DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin 1. Los derivados de un plan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos. 2. Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma: Son los considerados tpicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de xito tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se refiere. Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

FUNCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la organizacin. PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea. ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los elementos que la componen para operar. DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.

Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de busurbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin). Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automticamente identificar cambios en la bondad de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar. En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin extrable. Metodologa para la construccin de los indicadores Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos. Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas: 1. Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin. 2. Qu se hace?

A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. 3. Qu se desea medir? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar. 4. Quin utilizar la informacin? En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin. 5. Cada cunto tiempo? 6. Con qu o quin se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar comparaciones. En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender. A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos "hacer lo correcto correctamente". Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega. Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles "ser eficientes". Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no

correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma. Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos. La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos: Gestin estratgica o corporativa Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica. Gestin operativa La metodologa general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin: A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN) Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearn para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son: Atributo: Es el que identifica la meta.

Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida. Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral. Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte. Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta.

Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la meta. B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o labor que se pretende adelantar. Concepcin Monitoreo

 Evaluacin final de la gestin C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE EXITO

Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las metodologas impartidas en la capacitacin. D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin: ESTADO: Valor inicial o actual del indicador. UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el indicador puede tomar. E- DISEAR LA MEDICION Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin. F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol. Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION. Pertinencia del indicador. Valores y rangos establecidos. Fuentes de informacin seleccionadas. Proceso de toma y presentacin de la informacin. Frecuencia en la toma de la informacin. Destinatario de la informacin H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio. I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo.

Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuacin: Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del control. El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa. Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuacin: Subestimacin de metas. Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de los pliegos. Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin estratgica del gasto. Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuacin: Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas? Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? Qu unidades o reas deben generar indicadores? Cmo construir las formulas? Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin de otras varias unidades? Disponibilidad de datos histricos. Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin. Errores al establecer indicadores y como evitarlos

ERORES

COMO EVTARLOS

Los indicadores de gestin que miden la Focalizarse en los objetivos clave de la actividad en lugar del desempeo organizacin, lo cual mantendr proveen data menos til y una laatencin en las metas esenciales. sobrecarga de informacin. Focalizacin en metas de corto plazo a Los modelos de control de gestin expensas de objetivos de largo plazo, es ayudan a asegurar la inclusin de inconveniente, debido a la presin por objetivos de corto y largo plazo. un desempeo inmediato. La falta de conocimiento de las medidas Invertir tiempo en desarrollar buenas de resultados, pueden ocasionar que los medidas de resultados, aun cuando esto indicadores de gestin sean utilizados no es una tarea fcil deficientemente. Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden ocasionar un desempeo no equilibrado y descuidar reas esenciales. La manipulacin de los datos para mejorar el desempeo, sobre todo cuando la recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores. Peligro al especificar los datos, porque puede ser interesantes en lugar de necesarios. Los modelos de control de gestin pueden utilizarse para establecer un balance adecuado.

Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestin equilibrados, verificando la data involucrada en ellos. Focalizar los indicadores de gestin en los objetivos clave, acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber".

Riesgos de medir procesos de trabajo Focalizarse en los objetivos clave y que son fciles de controlar, en lugar de generar un efecto cascada hacia aquellos que tienen mayor valor medidas de mayor valor agregado. potencial. No comparara actividades similares, lo La calidad de los datos debe ser alta y cual puede ocasionar sentimientos de los principios para establecer injusticias y falta de confianza en los comparaciones deben establecerse por indicadores de desempeo. consenso. Presentacin de los indicadores Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Estos se pueden presentar como: Grficas Tablas Grficos con seguimiento Grficos de control UNIDAD IV: INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO Alcance del sistema de indicadores El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin necesaria para tomar decisiones. El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en forma visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos los responsables en la toma de decisiones. La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caractersticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa (Operaciones, Administracin y Finanzas, Comercializacin y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parmetros tuvieron un comportamiento aceptable que permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso. Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la informacin y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la informacin que requiere el sistema de indicadores. Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores bsicos, clave y operativos. El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor. Esquema de Valor de Mercado

Indicadores de efectividad La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden disear los siguientes indicadores de efectividad (no son nicos):

Descripcin del Indicador EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de produccin. Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de produccin, como a los que administran el proceso. El indicador es medido

Variables Fundamentales

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia de los equipos. Efectividad en la logstica y el transporte.

porcentualmente (%). EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Efectividad en el uso de las Es el grado de cumplimiento del plan de instalaciones. ventas, en trminos Eficiencia en la gestin de de volumendespachado, tanto para el comercializacin y ventas. mercado nacional como para exportacin, as como el total. El indicador es medido porcentualmente (%). Indicadores de eficiencia La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente (%). NIVEL DE INVENTARIOS Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relacin a las ventas netas. El indicador es medido porcentualmente (%).

Variables Fundamentales

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones. Eficiencia en el uso de los insumos Determinacin optima de los niveles de reposicin. Efectividad en el pago a proveedores. Eficiencia en el tiempo de compras.

Indicadores de calidad El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas prximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%). CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptacin por parte de losclientes. El indicador es medido porcentualmente (%).

Variables Fundamentales

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones.

Eficiencia en la gestin de comercializacin y ven tas. Atencin y verificacin en los reclamos de los clientes. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de productividad

Descripcin del Indicador Variables Fundamentales PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Mide la contribucin de la mano de obra al volumen de produccin . El indicador es medido en toneladas por hhtrabajadas. COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de produccin. Es un indicador integral de productividad, y es medido en Bolvares por tonelada producida conforme. PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Mide la productividad de

Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad.

Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en el uso de los recursos.

los activos de la empresa, y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolvar de activo.

Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de los activos.

Indicadores de apalancamiento

Descripcin del Indicador RELACIN DEUDA / CAPITAL Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con recursos externos con base en el patrimonio. El indicador es medido porcentualmente (%).

Variables Fundamentales

Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de rentabilidad El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador RENTABILIDAD TOTAL Es la rentabilidad medida en trminos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. El indicador es medido porcentualmente (%). MARGEN NETO Mide la rentabilidad en funcin de las ventas generadas. El indicador es medido porcentualmente (%). ROTACIN DEL ACTIVO Mide las veces que en un ao se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se estn utilizando. MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en funcin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y

Variables Fundamentales

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Control efectivo de los activos y pasivos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

los impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%). Indicadores de riesgo Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con losdatos estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadstica, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y/o financieros. En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:

RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar en las operaciones. RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Tal como se expresa en un Estado de Resultados Bsico Ingresos por Ventas (Q x Pv)

Costos Fijos Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

Costos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT) Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

Descripcin del Indicador RIESGO OPERATIVO Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar. RIESGO FINANCIERO Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Variables Fundamentales

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de competitividad Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de los estudios sealan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeacin, organizacin,direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema deinformacin interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.

La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

Descripcin del Indicador COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO Indica la relacin entre el costo de produccin de la empresa y los de lacompetencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%).

Variables Fundamentales

Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento programa de Ventas. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad.

VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participacin en el mercado. El indicador se mide porcentual (%).

Indicadores de liquidez Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

Descripcin del Indicador CAPITAL DE TRABAJO NETO Mide la reserva potencial de la caja del negocio. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.) SOLVENCIA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo (veces). El indicador es medido en veces. PRUEBA CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias (sin venderlas). El indicador es medido en veces. PRUEBA SPER CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. El indicador es medido en veces.

Variables Fundamentales

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control del nivel de endeudamiento a corto plazo. Control efectivo de los activos circulantes:

o o o

Efectivo Inventarios Cuentas por cobrar

Diseo de otros indicadores importantes Hay algunos indicadores para el control de gestin, que no estn contenidos de forma explcita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos

cuantificables de la misin de la empresa y otros criterios fundamentales de medicin para la empresa, tales como:

Rotacin de Cuentas por Cobrar Rotacin de Cuentas por Pagar Valor Econmico Agregado (EVA) Indicadores de Seguridad Industrial Frecuencia Accidentabilidad Severidad, y Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atencin para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con nfasis particular. Entre estos estn:

Los propsitos estratgicos contenidos en los planes. La ejecucin de inversiones. Plan de compras. Planes de reduccin de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya que tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte. A continuacin se presentan otros indicadores importantes.

Descripcin del Indicador ROTACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad (lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo, este indicador es medido en veces. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas, por concepto de ventas a crdito, este indicador es medido en das.

Variables Fundamentales

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de las cuentas por cobrar. Efectividad en las cobranzas. Control y efectividad en el Plan de compras. Control en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Control efectivo de las cuentas por pagar. Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de

ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. El periodo de pago promedio (antigedad de las cuentas por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar.

VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA) Se expresa como el margen (spread) entre la utilidad neta operativa despus de impuestos y lo que se ganara al

invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)

comercializacin y ventas.

Eficiencia en la gestin de calidad. Nivel de inversiones. Costo de capital.

Indicadores de seguridad industrial

Descripcin del Indicador FRECUENCIA Expresa el nmero de trabajadores con lesiones incapacitantes, relacionando dicho numero con las horashombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un milln de horashombre. SEVERIDAD Est representado por el tiempo perdido, expresado en das, relacionando este tiempo perdido con las horas-hombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un milln de horas-hombre. ACCIDENTABILIDAD Incluye el nmero total de accidentes, con o sin prdida de tiempo y fatales, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa. TASA DE RIESGO

Variables Fundamentales

Control en las Horas hombre trabajadas. Control de los accidentes y de los das perdidos por causa de ellos. Control de la fuerza laboral.

Expresa el nmero de das efectivamente perdidos por reposo, como consecuencia de accidentes, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa.

UNIDAD V: LA CALIDAD, SUS ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS Evolucin de la gestin de la calidad La gestin de la calidad se ha desarrollado durante los ltimos 100 aos, aproximadamente. La primera era de la gestin de la calidad se caracteriz por la aplicacin de tcnicas de inspeccin de la calidad. La direccin cientfica ofreci el teln de fondo para su necesario desarrollo. La produccin en masa cre la necesidad de producir productos de calidad constante y esto se tradujo en unaestrategia eficaz para la inspeccin de la calidad en los rendimientos del proceso. La calidad tambin se introdujo en cada producto asegurando que los trabajadores llevaran a cabo tareas elementales para minimizar los errores. Esto se logr con el desglose de cada trabajo en su tarea ms elemental. En consecuencia, haba un cambio de direccin en el poder del personal de inspeccin del final de lnea. Como corresponde al entorno de la direccin cientfica, incluso los trabajos de inspeccin fueron simplificados, descubrindose as los lmites de la misma. La segunda era de la gestin de la calidad se caracteriz por el control del proceso de fabricacin a travs de la gestin de los datos. Durante esta era, Walter Shewhart desarroll el grfico del control de calidad para facilitar su logro. Shewhart aplic los principios y las prcticas de la probabilidad a los procesos de fabricacin, porque reconoci que la variabilidad en un proceso era inherente, y manejar ese proceso eficazmente requera de compaas que manejaran la variabilidad. La gran diferencia entre la inspeccin y el control se centra en el producto en la primera era y en el proceso en la segunda. Durante esta era tambin tuvo lugar el desarrollo de las tcnicas de muestreo, pero su aplicacin se limit a operaciones de final de lnea. La tercera era de la gestin de la calidad se caracteriz por el desarrollo del sistema que rodeaba al proceso y al producto manufacturado, para el cual se gan ms flexibilidad. Los especialistas ya no eran capaces de gestionar la calidad por s mismos y esto cre el mpetu y la necesidad de incrementar su aplicacin en toda la toda organizacin. Los sistemas de calidad, tales como BS EN ISO 9000 (en Espaa, UNE/EN/ISO 9000), fueron desarrollados y aplicados. La cuarta era de la gestin de la calidad fue el desarrollo de la gestin de la calidad total. La GCT es una filosofa que busca obtener el compromiso global de la

organizacin a travs de la participacin, y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. La GCT necesita el equilibrio de cinco sistemas: proceso, tecnologa, personas, tareas y estructura. Los problemas surgidos al intentar aplicar la GCT son considerables y necesitan ser dirigidos tempranamente en el programa de cambio cualitativo. Los aspectos de su implementacin incluyen consideracin de la estructura de la organizacin, compromiso de la direccin, gestin y cultura del trabajador. Elementos de la puesta en prctica:

Generar el compromiso de la alta direccin y desarrollar la visin de la calidad y los directivos de calidad necesarios. Formar un consejo de calidad, equipos de planificacin y equipos de mejora de la calidad. Recoger datos y estimar el costo de la calidad. Desarrollar una cultura de la calidad por medio de tcnicas efectivas de resolucin de problemas y programas de acciones correctoras.

La aplicacin de la GCT significa esencialmente facultar a los trabajadores ampliando la comunicacin, la educacin y la formacin. Etapas Concepto Finalidad

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bie nes. Obtener beneficios.

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad).

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el Segunda GuerraMundial costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Minimizar costos mediante la Calidad

Satisfacer al cliente Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costos. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Aseguramiento de la Calidad

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000 El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:

Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.

Las normas ISO 9000 Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto oservicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece. En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad. El Ciclo PDCA (plan, do, check & act) Un problema es una desviacin entre lo que se espere est sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debera corregir la desviacin. La mayora de los procedimientos para la solucin de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (tambin conocido como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, comprobar y actuar. Planear (plan) En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeacin, tiene entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para elanlisis es realmente el ms importante en cuanto a su contribucin al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Es conveniente que la altaadministracin defina desde un punto de vista estratgico cuales son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento. Esto incluye: Describir el problema:

Determinar el problema. Recoger datos. Valorar los datos. Determinar causas principales:

Averiguar las causas. Priorizar las causas. Desarrollar soluciones: Averiguar las posibles soluciones. Priorizar las posibles soluciones. Planificar medios

Hacer (do): implantar medios En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al anlisis de las causas que provocaron la aparicin del problema y la bsqueda de alternativas de solucin, para despus poder proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el problema. Comprobar (check): Las mismas tcnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeacin para evaluar y detectar reas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Aqu se miden resultados y se reconocen desviaciones respecto al objetivo Actuar (act) Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificacin. La mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupcin. En esta fase se estandarizan soluciones o se buscan nuevas soluciones al problema, o se contina desarrollando la solucin.

Modelo DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) Es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental. La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de una mejora. Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso. Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variacin. Mejorar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.

Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.

Control y control estadstico de procesos El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos, a travs de la informacin obtenida de la ejecucin del proceso. Esto significa que la informacin del proceso se compara con aquello que fue planificado y se toman decisiones segn los resultados. Diferentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas que tratan de asegurar que la calidad de los materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas; control concurrente, que involucran directamente a los gestores en la gestin del funcionamiento de un proceso dado; y control del feedback, lo cual implica el uso de objetivos y resultados para proporcionar las bases para el cambio, mejoras y acciones continuas. El control implica la eleccin de qu controlar, el desarrollo de caractersticas y tcnicas de medida, medicin, evaluacin y toma de las acciones necesarias como resultado. Control estadstico de procesos (SPC) El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas en un proceso para obtener datos estadsticos sobre ese proceso y aplicar tcnicas de control para gestionarlo. Esto implica la medicin de datos sobre la variacin del proceso. Las tcnicas estadsticas por s mismas no proporcionan la calidad del producto demandada por los clientes, pero proporcionan un medio metdico para asegurar que se cumplen las especificaciones de diseo. Los grficos de control estadstico son medios grficos de mostrar la variacin en el tiempo del proceso examinado. Proporcionan un medio por el cual los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar lmites -superior, central e inferior- del proceso examinado, en trminos de variacin. Los lmites podran ser

diseados (tolerancias) o podran ser calculados a partir de los datos generados por el proceso. Una evaluacin del grfico puede indicar si la muestra es comn (no asignable aleatoriamente), o tiene una causa especial (asignable) la cual puede ser gestionada y minimizada. Los grficos de control se pueden dividir en dos tipos principales -de variables (objetivos) o de atributos (ms subjetivos). Cada uno puede ser aplicado en circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la caracterstica de los datos a ser generados. Los grficos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o desviaciones en la media de la muestra del proceso. Estos se interpretan comparando los puntos trazados con los lmites definidos. La principal ventaja sobre los grficos de control de Shewhart es que grficos de sumas acumuladas consideran toda la informacin de las observaciones hasta el punto de evaluacin. El muestreo de aceptacin implica la evaluacin de una porcin de una agrupacin del producto para tomar una decisin sobre la aceptacin o rechazo de una asignacin del producto. La principal razn para desarrollar esta tcnica es la reduccin de costos, tiempo y la reduccin de la destruccin del producto. El rango de alternativas de muestreo vara desde no realizar muestreos hasta un examen al cien por cien. Los planes de aceptacin son diseados para reducir el riesgo del productor de aceptar un producto defectuoso y reducir el riesgo de un producto que es aceptado por un cliente. La gestin apropiada del plan de muestreo asegurar que se logra un balance eficaz entre esos dos criterios que entran en competencia. La capacidad del proceso es esencialmente la evaluacin de si un proceso genera productos consistentes con las especificaciones de diseo. Puede ser utilizado para proporcionar un refuerzo del estado actual de la ejecucin de un proceso, o puede ser usado para proporcionar una herramienta de planificacin para verificar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado. El control de procesos significa la evaluacin de un proceso dado, determinar las causas de los problemas relacionados con la calidad que afectan a su control, y la erradicacin de estas. El control primario (llevar un proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del proceso) son tcnicas que son consistentes con la filosofa de la mejora de la calidad. La funcin de prdida de la calidad relaciona de una manera directa la economa con la variabilidad del proceso, donde cualquier desviacin del objetivo de diseo significa un desperdicio. Su principal desventaja es que puede provocar unos costos administrativos mayores que el beneficio percibido por el cliente al realizar una seleccin de objetivos ms rigurosa, lo cual puede impedir el uso de recursos en otras partes de la organizacin que podran ser utilizados para protegerse de mayores problemas relacionados con la calidad. Para qu sirve el control estadstico de procesos? SPC es la aplicacin de tcnicas estadsticas en un proceso para:

1. Desarrollar y recoger datos estadsticos sobre el proceso. 2. Aplicar esas tcnicas para proporcionar las bases para la interpretacin de la funcionalidad y desarrollo del proceso. SPC implica la medicin de datos acerca de la variacin en un proceso y puede aplicarse a cualquier parte de este proceso. En este sentido, un proceso implica una combinacin de materiales, tecnologa y mtodos, que afectan a la capacidad de una organizacin para producir mercancas y servicios que satisfacen las necesidades o deseos que exige el cliente. El control estadstico de procesos (SPC) proporciona a los directivos, a travs de los operarios, los medios para administrar y gestionar los procesos de su organizacin, para asegurar que los productos y servicios satisfacen de una manera eficaz aquello que el cliente requiere y necesita. SPC significa la adopcin de tcnicas basadas en una valoracin matemtica para asegurar que el producto es producido y diseado, con el mnimo costo. Herramientas bsicas de la calidad Tcnica de grupo nominal (T.G.N.) Tormenta de ideas Qu es? Es una herramienta que permite la identificacin y jerarquizacin de problemas, causas o soluciones a travs del consenso en grupos o equipos de trabajo. Cundo se utiliza? En situaciones en que las opiniones individuales deben ser combinadas para tomar decisiones, las cuales requieren de la participacin de las personas involucradas y en aquellos caos donde no se dispone de informacin estadstica o no. Cmo se elabora? La T.G.N. Se desarrolla a travs de una actividad que comprende cuatro (4) fases, en las cuales los participantes estn presentes y la sesin es controlada por un facilitador. a. Se expone en forma breve el propsito de la sesin y el tema a tratar, bien sea identificar problemas prioritarios, establecer las causas ms importantes de los mismos, o sealar acciones prioritarias para las mejoras. Se solicita al grupo generar ideas en silencio, trabajando en forma individual, en un lapso de 5 a 10 minutos, de acuerdo con la complejidad del caso. Estas ideas se anotan en una hoja. b. Generacin en Silencio El facilitador llama a cada uno de los participantes para que exponga sus ideas. La nica discusin permitida es entre el participante y el facilitador, y est limitada a la

bsqueda de frases concisas que faciliten el registro e identificacin de las ideas. Los participantes pueden agregar nuevas ideas a su lista si se les ocurre durante la discusin. c. Presentacin de las Ideas y Discusin con el Facilitador Una vez que todas las ideas han sido registradas, el facilitador las revisa una a una, para asegurar que todos los participantes comprendan lo mismo de igual forma. En esta fase se pueden solicitar aclaratorias ms no evaluacin y discusin sobre el fondo de las ideas. d. Clarificacin de las Ideas e. Votacin y Jerarquizacin Los participantes son provistos de hoja de votacin, donde cada uno selecciona un nmero especificado de ideas. A la idea de mayor preferencia le coloca mayor puntuacin segn sea el caso. A la idea de menos preferida le coloca la puntuacin menor y as sucesivamente hasta haber asignado la puntuacin a todas las ideas. Luego el facilitador registra los puntos obtenidos para cada idea, se establece la puntuacin total y se colocan de mayor a menor. Ejemplo: Un grupo de 6 trabajadores encontraron que las reuniones de trabajo diarias se extendan en forma excesiva y eran poco efectivas. A fin de identificar las causas que originan esta situacin se reunieron y aplicaron la Tcnica de Grupo Nominal. Se generaron 10 ideas en total.

Se puede concluir que las principales causas que ocasionan "una extensin excesiva de las reuniones diarias son: 1. Se diluye el tiempo en la discusin de un solo tema (20 puntos / 22,2 %) 2. No se prepara agenda (17 puntos / 18,9 %) 3. Falta de claridad en los objetivos (16 puntos / 17,8 %). Hoja de verificacin

Qu es? Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas, tareas terminadas, asignaciones de trabajo, etc. Estas hojas permiten registrar la informacin conforme se va recopilando, permitiendo en algunos casos la construccin de un histograma. Cundo se utiliza? Cada vez que sea necesario responder a la pregunta Con qu frecuencia ocurren ciertos eventos? Y es til para recopilar informacin que verifique la efectividad de acciones intermedias, analizar causas potenciales y verificar la efectividad de soluciones permanentes. Cmo se elabora?

Se debe definir claramente el proceso o actividad que ser analizada. Definir todas las variables o caractersticas que conforman el proceso al cual se le aplicar la tcnica de hoja de verificacin. Disear una forma clara y fcil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.

Ventajas:

Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin. Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

Utilidades:

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.

Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.

Listas de Chequeo Qu es? Es una lista ordenada de actividades o requisitos que debe cumplir un proceso o producto determinado, y visualiza para asegurar (chequear) que se cumplan. Cundo se utiliza? Cada vez que iniciamos cualquier actividad cuyo xito depende de la consecucin de ciertos requisitos. Normalmente se usa para prevenir que puedan ocurrir errores o defectos. Cmo se elabora?

Definir claramente el proceso o actividad que ser analizada. Definir todas las variables o caractersticas que conforman el proceso al cual se le aplicar la tcnica de listas de chequeo. Disear una forma clara y fcil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.

Flujogramas (Diagrama de Flujo) Qu es? Es la descripcin grfica de cada una de las actividades o pasos de un proceso, las cuales se presentan en forma de secuencial utilizando los siguientessmbolos:

Cundo se utiliza?

Cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo. Para disear procesos nuevos o redisear los existentes. Para identificar reas de oportunidad y actividades crticas (eliminacin de desperdicios). Para identificar qu debe ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado.

Cmo se elabora?

Trabaje con los expertos del proceso. Defina el alcance del proceso donde comienza y donde termina. Especifique cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en que ocurren. Represente cada actividad con el smbolo correspondiente. Revise y asegrese que estn registradas todas las actividades y que el flujo es el correcto

Sugerencias para la elaboracin e interpretacin de flujogramas

Cada actividad debe tener una sola entrada y una salida con la excepcin de las decisiones que tendrn dos salidas (excluyentes). Lo ms recomendable es que las decisiones se tomen con base en una inspeccin. Cuando se utiliza para identificar problemas y mejorar un proceso. Realice un primer flujograma con las actividades que realmente ocurren. Elabore un segundo flujograma con las actividades que deberan ocurrir (el deber ser). Compare los dos flujogramas, analice las diferencias y tome las medidas correspondientes.

Ventajas.

Facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado. Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el diseo de uno alternativo. Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso. Ubica de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean stos internos o externos.

Diagrama de Causa - Efecto (espina de pescado) Qu es? Es una representacin grfica de la relacin entre un efecto y todas las posibles causas que influyen en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su anlisis.

Cundo se utiliza?

Cuando se desee realizar un anlisis en forma grfica y estructurada. Cuando se necesite analizar una situacin, condicin o problema especfico, a fin de determinar las causas que lo originan. Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo (visualizacin positiva).

Cmo se elabora?

Seleccione claramente el efecto que se desea analizar. Rena a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a analizar. Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N. Acerca de las posibles causas del efecto estudiado. Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al final de la misma. Agrupe por categoras las causas identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales, maquinaria, etc. Por cada causa pregunte el por qu? Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas como ramificaciones de la causa. De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para despus tomar las acciones respectivas a cada una de ellas.

Ventajas

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades

Identificar las causas - raz, o causas principales, de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso.

Histograma de frecuencia Qu es? Es un grfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una determinada caracterstica que es objeto de observacin.

Cundo se utiliza? Cuando se requiere mostrar la distribucin de los datos y representar la variacin propia de un proceso. El histograma de frecuencia es una fotografa de lo que sucede en el proceso de anlisis. El histograma de frecuencia se debe analizar siempre en equipos de trabajo y se deben considerar en el anlisis los lmites de especificaciones requeridos por el cliente (no los lmites de control determinados estadsticamente). De igual forma el porcentaje de confianza del proceso debe ser el establecido por el grupo de trabajo. Cmo se elabora? Esto se visualiza con un ejemplo:

Los resultados de 125 mediciones del espesor de una banda (mm) son los siguientes

Las especificaciones del cliente son las siguientes: Lmite Inferior de Especificacin (L.I.E.) = 3,4 mm Lmite Superior de Especificacin (L.S.E.) = 4,4 mm Se ha establecido que el proceso es aceptable, o est bajo control, si el 90 % de los datos estn entre las especificaciones dadas por el cliente. El Rango (R) es de 1,7 mm (4,7 - 3,0), o sea Valor Mayor menos Valor Menor del la muestra. El nmero de intervalos de clase (k), se establece de acuerdo a la recomendacin de la siguiente tabla:

En este caso el n = 125, lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre 7 y 12, para el ejemplo se tomar k = 9 y con este valor se determina el intervalo de clase (Ic)

Con este intervalo de clase se determinan los lmites de clases y se construye la tabla de frecuencia.

En este caso la distribucin de los datos tienen una tendencia central entre 3,40 mm y 4,40 mm y siguen una distribucin normal, sin embargo aproximadamente el 87 % de los datos estn entre los valores de especificaciones establecidas por el cliente (3,40 mm y 4,40 mm), por lo tanto el proceso no es aceptable. Ventajas

Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.

Utilidades

El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible. Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones. Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

Diagrama de Pareto Qu es? Es un grfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las causas de estos por su importancia e impacto, siguiendo un orden descendente de izquierda a derecha.

Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un problema, slo hay pocas de importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del problema) y muchas de poca importancia (alrededor de un 80 % que contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud del problema) Cundo se utiliza? Cuando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones, a fin de seleccionar el punto de inicio para la solucin de estos o la identificacin de la causa fundamental. Cmo se elabora?

Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y ordnelos por categora utilizando una tormenta de ideas o T.G.N. Seleccione la unidad de medicin para comparar las categoras y defina el perodo de tiempo a ser estudiado. Rena los datos necesarios de cada categora en una tabla y calcule las frecuencias relativas y acumuladas. Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo). Los datos correspondientes a las frecuencias de las categoras se representan en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho. Colocar en el eje horizontal las diferentes categoras, en orden de mayor a menor, segn la frecuencia. En forma de barras se grafican para cada categora del eje horizontal la frecuencia que le corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la anterior. Trace una curva de frecuencia acumulada.

Una fbrica que produce bolgrafos, se han encontrados varios defectos de fabricacin que obligan a su rechazo. De un total de 742 muestras, el nmero de defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 11; rigidez inaceptable 18; punta defectuosa 52; curvatura del cargador 6. Con esta situacin se quiere hacer un anlisis utilizando Pareto.

Grfico de Corridas

Qu es? Es una representacin grfica mediante lneas del comportamiento de una variable de un proceso durante un perodo determinado. Cundo se utiliza? Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos observados en un perodo de tiempo especificado. Cmo se elabora?

Determine la variable a medir y establezca la escala a utilizar en los ejes. En el eje horizontal se representa perodo de tiempo y en el eje vertical los valores de la variable del proceso. Graficar los puntos y calcular el promedio, representndolo en la misma grfica. Interpretar el grfico resultante.

Grfico de Corridas

Grficos de Control Qu es? Es una grfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos lmites de control determinados estadsticamente, lo cuales se denominan Lmite Superior de Control (L.S.C.) y Lmite Inferior de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos lado de la lnea que indica el promedio del proceso.

Cundo se utilizan? Se utiliza para establecer si un proceso est bajo control estadstico y conocer si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto permite determinar si el proceso es consistente en el tiempo. Tambin es til para identificar las mejoras obtenidas en el proceso. Tipos de Grficos de Control: Los grficos de control dependen del tipo de caracterstica de calidad.

Si la caracterstica es cuantitativa por ejemplo dimensiones, temperaturas, presin, horas de demoras, horas de sobretiempo, etc. Se utilizan grficos de control por variables, entre los ms importantes se encuentran los grficos X y R. Si la caracterstica es cualitativa por ejemplo apariencia, color, textura, etc. Se utilizan grficos de control por atributos, entre los ms importantes se encuentran los grficos p y np.

Los grficos de control por variables muestran las caractersticas de calidad que son medidas y expresadas en unidades mediante nmeros. Los grficos de control por atributos tratan con las caractersticas de calidad que son observadas solamente porque se ajustan o no a los requerimientos especificados y se expresan por dos palabras opuestas, tales como s o no, bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. El grfico p (fraccin defectuosa, grfico np (nmero de defectuosos) y la grfica c (nmero de defectos). Ventajas

Permite distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los procesos, como gua de actuacin de la direccin. Los grficos de control son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso.

Utilidades

Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia. Proporcionan un lenguaje comn para el anlisis del rendimiento del proceso.

Grficos X y Grfico R El grfico X-R nos ayuda a conocer si nuestro proceso se encuentra dentro de las especificaciones. La medicin de las variables y de los rangos de estas nos indican si nuestro proceso es constante o no. Si hay una gran variacin en nuestros valores significa que el proceso esta fuera de control o en otras palabras que existen variables asignables o atribuibles que estn ocasionando una variacin. Proceso de Implantacin del Grfico X y R 1. Definir caracterstica de calidad (Variable). Seleccin de la caracterstica que se deba controlar: longitud, rea, dureza, etc. 2. Controlar condiciones de proceso. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles.

3. Toma de muestras y tamao de muestra. Tomar K muestras, deben ser ms de 25 muestras (K > = 25), el tamao de muestra es el nmero de piezas que se van a tomar en cada muestra (n). 4. El tamao de todas las muestras debe ser constante. Las muestras deben tomarse a intervalos regulares de tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en que sean seleccionadas y medidas. 5. Clculo del valor promedio y de la amplitud de la muestra. Clculo de los promedios X y del rango de las muestras R. 6. Calcul de X y R 7. Establecer los lmites de control. Lmite superior de Control (LSC), Lmite Central de Control (LCC) y lmite Inferior de Control (LIC). 8. Graficar. 9. Analizar los datos y modificar los lmites en caso de que haya puntos fuera de los lmites. Analizar los promedios y las amplitudes de cada muestra con relacin a los lmites de control. Ajustar los lmites eliminando los puntos que se encuentran fuera de los lmites y volviendo a calcular estos ltimos. 10. Comparar el proceso con los lmites de especificaciones. Analizar los datos para ver si no existe un punto fuera de los lmites de control y revisar si existen variables asignables o atribuibles en el proceso. Grficos X Para afianzar ms el concepto del Grficos X, un ejemplo es lo mejor. Los resultados de diez (10) muestras del espesor de una banda (mm), donde para cada muestra se tomaron nueve mediciones, son los siguientes:

Se desea realizar un grfico de control X. Para resolver el ejercicio se debe proceder de la siguiente forma: a. Se determina la sumatoria de los elementos (Xi) de cada muestra. b. Calcular la media de cada muestra.

c. Se determina la varianza y la desviacin estndar de cada muestra. d. Se calcula la media de las muestras (la media de las medias de cada muestra X) e. Se calcula la varianza de las muestras (la varianza de las varianzas de cada muestra)

f.

Determinar el Lmite Inferior de Control (L.I.C.) y el Lmite Superior de Control (L.S.C.).

g. Se grafican las medias de cada muestra y los lmites inferior y superior de control.

Tambin se pueden determinar los lmites de control utilizando el RANGO (R) o sea Valor Mayor menos Valor Menor de cada muestra y luego se determina el promedio de los rangos para cada muestra.

Grficos R El grfico R, se puede visualizar mejor analizando el mismo ejemplo anterior:

a. Se determinan los rangos de cada una de las muestras. b. Se toma la sumatoria de los rangos de cada una de las muestras, para determinar la media de los rangos. c. Con los factores de la tabla se determinan los lmites inferior y superior de control.

Grficos np Caractersticas:

Se lleva el control del nmero de unidades o artculos defectuosos en la muestra en lugar de la proporcin o porcentaje. Tiene como base la distribucin binomial. El tamao de muestras (nmero de unidades inspeccionadas) debe ser constante. Se usa en procesos de montajes complicado y la calidad del producto se mide en trminos de la ocurrencia de disconformes. Como solo se requiere un conteo, los clculos son ms sencillos. Los resultados de una inspeccin se pueden llevar directamente a la grafica sin necesidad de hacer clculos muy complicados. Si vara el tamao de la muestra, la lnea central y los limites de control tambin varan, deben ser recalculados.

Usos:

Los operarios controlan las causas atribuibles y es necesario reducir el rechazo del proceso. El proceso de una operacin de montaje complicada y la calidad del producto se mide en la cantidad de procesos disconformes del funcionamiento exitoso o fallido del proceso.

Supongamos que tenemos las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np).

Grficos p Objetivos:

Calcular el nivel promedio de la calidad Llamar la atencin del rea administrativa siempre que se produzca cualquier desviacin respecto del promedio. Mejorar la calidad del producto, puesto que le da las herramientas, tanto a los operarios como al personal administrativo para tener un poder absoluto de esta. Evaluar el desempeo del personal, de operacin y administrativo. Sugerir posibles aplicaciones de las graficas X y R Definir el criterio de aceptacin de un producto antes de enviarlo al cliente.

Usos:

En fabricacin de productos manufacturados. Lneas de ensamble de piezas elctricas y electrnicas (chips de semiconductores). Para controlar caractersticas de calidad. Para controlar un grupo de caractersticas de calidad del mismo grupo o de la misma parte. Para controlar un producto en su totalidad. Para medir la cantidad de un centro laboral, en un turno o en toda la planta. Para dar cuenta del desempeo de un operario o de un grupo de operarios o del rea administrativa.

Supongamos que tenemos el mismo ejercicio anterior sobre las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np).

Capacidad de un proceso La capacidad del proceso se refiere bsicamente a la evaluacin de si un proceso produce producto de manera consistente con las especificaciones fijadas por el diseador del proceso del producto o servicio. Se refiere a la determinacin de una prediccin cuantificable del desarrollo del proceso. La evaluacin del proceso se realiza normalmente para verificar si un proceso puede producir un producto dado con las especificaciones. Por ese motivo, es una herramienta que est siendo usada cada vez ms frecuentemente en las planificaciones de la calidad. Juran y Gryna (1993) indican que la capacidad del proceso es la variacin inherente medida en el producto resultante de cualquier proceso. La capacidad, por lo tanto, se refiere a la capacidad de un proceso de entregar un producto consistente con las especificaciones. Usos de la capacidad del proceso Los usos de la capacidad de un proceso incluyen: 1. La provisin de datos sobre un proceso a los diseadores para comprender las limitaciones con las que tienen que trabajar. 2. Elegir el proceso ms adecuado para generar un producto o servicio. 3. Asegurar que las mquinas se utilizan en los procesos ms apropiados en relacin con su capacidad. 4. Evaluar los procesos secuenciales y evaluar su eficacia en relacin con los requisitos de todo el proceso. El amplio rango de aplicaciones y el enfoque orientado a la accin del mtodo proporcionan una base para una herramienta eficaz que asegura que losprocesos son verificados y asignados de manera apropiada de acuerdo a las necesidades y requerimientos de diseo. Se asume que la capacidad deproceso abarca 3. En este sentido, las tolerancias y 6 son inherentemente similares y esta similitud segn contexto proporciona la base para una

comparacin equitativa. Es con respecto a esto que los diseadores pueden, a travs de la comprensin del funcionamiento de los procesos en la vida real, determinar los lmites de diseo que crean. Capacidad del proceso y Especificacin del producto La principal razn para cuantificar la capacidad de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para mantener dentro de las especificaciones delproducto. Para procesos que estn bajo control estadstico, una comparacin de la variacin de 6 con los lmites de especificaciones permite un fcilclculo del porcentaje de defectuosos mediante la tolerancia estadstica convencional. El ndice de capacidad del proceso es la formula utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir con las especificaciones y se expresa:

Donde: ICP: ndice de Capacidad del Proceso LSE: Limite superior Especificado LIE: Limite inferior Especificado : Desviacin estndar de los datos individuales El ICP puede asumir varios valores, que los analistas clasifican entre valor 1 y valor 4 segn sea la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones: ICP Clase de proceso 1 Decisin

ICP>1,33

Ms que adecuado, incluso puede exigirse ms en trminos de su capacidad. Adecuado para lo que fue diseado. Requiere control estrecho si se acerca al valor de 1 No es adecuado para cumplir con el diseo inicial. No es adecuado para cumplir con el diseo inicial.

1<ICP<1,33

0,67<ICP<1 ICP<0,67

3 4

Anlisis de la capacidad del proceso

a) b) c) ICP < 1 ICP > 1 ICP = 1 En la Figura anterior, se muestran los tres casos para valores de ICP, en (a), cuando es menor a uno, significa que se estn obteniendo valores fuera del rango especificado. En (b), se ve que la variacin del proceso es menor a la especificada, pero se puede dar el caso de que se encuentre lejos del valor deseado. Cuando el valor de ICP es igual a uno (c), implica que coincide la variacin con los lmites especificados. La capacidad del proceso en proyectos Un proyecto se evala y se controla de alguna forma, y existen diferentes formas de evaluar cmo se desarrollan uno o ms proyectos; un criterio generalizado es tomar en cuenta las variaciones en relacin al tiempo y costo en trminos de

programado, realizacin y presupuestado, algunasorganizaciones le llaman a esto avance fisco y financiero y, en general, se consideran variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica, en donde se tienen ndices y siempre se tiene un valor deseado. La variacin entre los valores reales y los programados, presupuestados o deseados debe ser cero, por lo que, en teora, la variacin puede ser un nmero negativo o positivo, con un significado que haga sentido como por ejemplo, gastar ms o menos de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que se observa es la variabilidad, de tal forma que se puede llegar a establecer una carta de control bajo una relacin dada, asumiendo desde luego que dicha variabilidad se comporta atendiendo a una distribucin normal. Al obtener el clculo del CPK, cero sera el valor deseado. El CPK se determina de la siguiente forma:

Por ejemplo, en la tabla, se muestran datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto en diez perodos, con los correspondientes egresos y desviaciones.

En la siguiente figura se muestra la grfica correspondiente a las desviaciones:

La media resulta ser 0,5057 y la desviacin estndar = 2,0256 y el valor deseado es cero.

Si se establece el LSE como 8 y LIE como 8, entonces el ICP es:

Por lo tanto el CPK es 1,2333 De donde se concluye que la variacin del proceso es menor a la especificada. En este caso el proceso corresponde al gasto del rubro I del proyecto. Herramientas administrativas de la calidad Las herramientas administrativas de la calidad son un conjunto de tcnicas que siguen un procedimiento sistemtico y estandarizado para la solucin de situaciones y/o problemas. Diagrama de Afinidad El Diagrama de Afinidad, referido a veces como mtodo KJ (debido a que fueron desarrollados y popularizados por Kawakita Jiro). Se asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos, al trazar conexiones entre ideas, pero intenta realizar

un mapa cognitivo construido en grupo. Es un proceso asociativo-creativo ms que lgico. Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama. Utilidades

Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso. Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos. Promueve la "apropiacin" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales.

Ventajas

Se pretende abordar un problema de manera directa. Se quiere organizar un conjunto amplio de datos. El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

Cmo se construye? 1. La comunicacin en el proceso puede estructurarse segn la tcnica del grupo nominal. 2. Formular todos los puntos o temas a tratar de forma global, algo vaga y sin descender a detalles (la construccin conceptual-verbal del sistema deconocimiento debe adecuarse a la dimensin lgica del objeto, que si es complejo y multidimensional es la lgica de los conjuntos). Por ejemplo: Se plantea la cuestin "Cules son los puntos clave que debe tratar la Alta Direccin en referencia a la introduccin de una metodologa deGestin de la Cadena de creacin de Valor?", o "en referencia a la introduccin de un concepto de Gestin Total de la Calidad?". Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas individuales 3. Traducir respuestas del equipo a formulaciones escritas de forma accesible y visible. Debe procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado. Captar lo esencial de la respuesta. Por ejemplo: Escribir las

respuestas en un Rotafolio y transcribirlas luego a pequeas fichas (una idea por ficha). 4. El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa. 5. Se realiza una agrupacin de fichas por el equipo, o un subgrupo:

Buscar dos fichas que parezcan tener alguna relacin de afinidad. Situarlas a un lado. Buscar otras fichas que sean tambin afines. Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las fichas. Procurar no rebasar la cifra de 10 agrupaciones. No forzar la pertenencia de fichas agrupos con los que no se ve clara afinidad. Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin hogar".

1. 2. Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca reflejar mejor el contenido de la agrupacin. Esta se situar a la cabeza. Si no existe habr que escribirla para dar una etiqueta comn al conjunto. Escribirla concisamente. 3. Transferir la informacin en fichas al papel, con lneas circundando cada agrupacin de ideas. Procurar situar cerca los clusters similares o que sean ms afines, y trazar lneas de conexin. 4. Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan lneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, subgrupos, etc. indicando la relacin existente. El resultado final se asemejar bastante a un diagrama organizacional.

Diagrama de Relaciones El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos

encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente ms de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su totalidad. El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lgicas que existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de polticas de calidad, la introduccin y promocin del control total de calidad, mejoras a diseos con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promocin de actividades en grupo, cambios administrativos, etc. El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa ndole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para despus representarlas en un diagrama causa - efecto o de Ishikawa. De la lista de causas reales se deben seleccionar las ms importantes y viables para pensar en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementacin de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa. La aplicacin de esta herramienta est justificada por los siguientes motivos: 1. El tema es lo suficientemente complejo como para que la interrelacin entre ideas (causas y efectos) sea difcil de determinar, clasificar y priorizar. 2. La secuenciacin correcta de las actividades llevadas a cabo por la direccin es crtica en la resolucin del problema. 3. El nmero de causas y las relaciones entre estas es significativo y difcil de analizar por separado. Caractersticas principales A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta.

Creatividad: El mtodo seguido para su construccin permite expresar opiniones libremente y fomenta el desarrollo de ideas nuevas. Impacto visual: Presenta problemas o situaciones complejas de forma clara, concisa y ordenada, facilitando una visin global del conjunto de elementos implicados y sus interrelaciones. Facilita el consenso: El carcter participativo e iterativo del proceso de construccin ayuda a la eliminacin de prejuicios y a la obtencin de consenso.

Diagrama de rbol El Diagrama de rbol, o sistemtico, es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear. Ventajas

Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones. Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y sub metas generales de una tarea. Mueve al equipo de planificacin de la teora al mundo real.

Utilidades

Descomponer cualquier meta general, de modo grfico, en fases u objetivos concretos. Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

Diagrama Matricial El diagrama matricial permite representar e identificar, a travs de grficos, la relacin existente entre varios factores (procesos-causas-resultados, causasefectos, mtodos-objetivos, etc.). Para ello, es preciso colocar ordenadamente los factores sobre las filas y columnas de una matriz, de tal modo que, la representacin o identificacin de las relaciones entre unos factores y otros, se realiza a travs de la interseccin de las filas y columnas. Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de diagramas, es determinar la intensidad o grado de fuerza de la relacin existente entre los aspectos concretos que configuran cada uno de los factores. Para medir dicha intensidad, se utilizan diversos smbolos a los que se asocia un valor concreto, tal como se expone a continuacin:

Teniendo en cuenta que por medio de estos diagramas es posible representar e identificar la clase de relacin existente entre varios factores y, adems, analizar y expresar la intensidad de dicha relacin a travs de smbolos, es aconsejable utilizar cualquiera de los formatos posibles, en funcin del nmero de factores que se deseen relacionar. Los tipos de diagrama matricial ms empleados son: en forma de L, en forma de T, en forma de Y, y en forma de X. El uso de este tipo de matrices es muy recomendable, entre otras razones, porque es posible representar y analizar a la vez todas las posibles relaciones existentes entre los factores que intervienen. En general su utilizacin resulta adecuada en los casos siguientes:

Cuando es necesario escoger o clasificar asuntos u opciones que han sido identificadas con anterioridad mediante otras herramientas. En el supuesto de necesitar determinar la existencia de relaciones entre diversos factores, y el nivel o grado de afectacin existente entre ellas; por ejemplo, para conocer quines son las reas o aspectos con problemas y, de este modo establecer las prioridades de actuacin.

Utilidades

Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribucin pareja y apropiada de las tareas. Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relacin a pequeas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisin final. Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran nmero de factores de decisin importantes.

Ventajas

Establecer la relacin entre distintos elementos o factores, as como el grado en que sta se da. Hace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la distribucin de tareas.

Diagrama de Flechas Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo ms pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la tcnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crtica).

Diagrama de Decisiones El Diagrama del Proceso de Decisin (DPD.) es similar al Diagrama de rbol, tanto en su estructura como en su propsito. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilizacin con anticipacin suficiente a que sucedan los problemas. El DPD es la herramienta que permite, ante un proceso planificado para conseguir un objetivo, contestar a preguntas del tipo:

Cules son los posibles caminos para conseguir este objetivo? Qu obstculos pueden presentarse? Cmo podemos prevenir la aparicin de estos obstculos? Cmo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstculo especfico?

Construccin del Diagrama del Proceso de decisin. El tema o asunto principal que desencadena el proceso de construccin del DPD provendr de la utilizacin de las otras herramientas. Se puede partir por ejemplo del Diagrama de rbol (DA), de la siguiente manera: 1. Una vez construido el DA., se toma la fila de la derecha (objetivos previsibles) y una por una se realiza la pregunta Qu podra ir mal en este paso? o Qu otro camino podra tomar este paso? Este proceso ser sencillo porque estn registrados estos elementos en tarjetas. 2. Se registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la fila de los ltimos objetivos en color. 3. Se registran en otro color y a la derecha de las respuestas las acciones/contramedidas que deberan tomarse.

4. Se contina el proceso hasta agotar el camino principal y con cada rama.

Herramientas avanzadas de la calidad Benchmarking El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una

perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. El Benchmarking es un proceso de mejora continuo de gestin y auto-mejora. Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin.

Qu no es? Benchmarking

Copiar o plagiar lo que est de moda. Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea. Buscar a la empresa "Sper Brillante" en todo lo que hace y en cmo lo hace y no encontrarla nunca en ningn lado. El objetivo de desempeo o estndar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes. Hacer Benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdticos.

Benchmarking Interno

Plan del Proceso de Benchmarking

La Reingeniera de Procesos La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente

La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos. Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).El cambio y el liderazgo en la reingeniera de procesos S la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin. Como toda revolucin sta es guiada por lderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros lderes conservadores. Lderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron deutilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los lderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniera como revolucin permanente. Ello no implica la generacin del caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelacin de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.

En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no slo fundamental sino crucial. Y es en sta gestin del cambio que juega una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos. Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han propuesto para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesora comprenden:

Habilidad de contacto y empata. Habilidad para aconsejar. Habilidad para impulsar a otros. Habilidad como formador. Habilidad para confrontar y retar.

As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los dems; hablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeo de otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el cual interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo. Aspectos esenciales en la reingeniera de procesos A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se debern tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniera los siguientes aspectos fundamentales:

Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios. Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo ms elevado.

Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporacin. Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversin de recursos. Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales. Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de susproductos y servicios, y a quienes actan como proveedores. Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan. Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad,productividad y flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo. Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovacin. Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la participacin, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos. Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas. Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que stas acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.

El mtodo de la reingeniera de procesos El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta direccin explora el proceso de reingeniera a los efectos de:

Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar.

Crear un comit de direccin de reingeniera. Y, desarrollar un plan inicial de accin.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y una misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de misin, determinando por ltimo losprincipios rectores que la han de guiar. Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseo de los procesos. Redisear los procesos implica

Primero: identificar los procesos actuales de la empresa. Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin. Tercero: combinar y analizar el proceso. Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias. Quinto: probar el nuevo proceso. Sexto: implantar el nuevo proceso.

Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseado, como a los procedimientos de reingeniera puestos en prctica. Conclusiones

Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de medicin de desempeo. Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y adems ser necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema. El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables. Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organizacin; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeo de la organizacin. Queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnologa. El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organizacin. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversin, sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado. El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su ptima aplicacin, teniendo en cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que estn trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayora de las organizaciones. El otro aspecto importante a tener en consideracin es que la mayor parte de las Herramientas son rediseables, son modificables en su formato, propsito o mecnica de implantacin, o son aplicables con finalidad

diferente a la que en principio propone la herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado la versin original de algunas herramientas con resultados altamente satisfactorios.

Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del personal y directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que adems contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en marcha.

BIBLIOGRAFA

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ANEXO Casos Para Trabajar en Equipo CASOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO CASO N 1: Cul de los dos preferira conducir? Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las mismas caractersticas mecnicas; En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores estn desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfeccin y sus instrumentos estn completamente calibrados cul de los dos ganar la carrera?, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero Cul de los dos vehculos preferira conducir? CASO N 2: Laboratorio farmacutico Multinacional El laboratorio farmacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para su fuerza de ventas, la cual tiene una labor especfica; o sea un grupo de personas que se dedican a vender un mismo tipo de producto. A continuacin se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:

Se trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana. Cada vendedor tiene capacidad para realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas semanales. Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se esperan cincuenta ventas semanales por vendedor. Cada visita tiene un costo de $12.000.oo Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio de venta de $19.000.oo El grupo est compuesto de cinco vendedores

Con esta informacin el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestin que servirn de apoyo y gua para cada vendedor y para el grupo. La gestin del grupo ser la resultante de conjugar la gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el lder del equipo los indicadores de grupo sern sus propios indicadores. Se han establecido los siguientes factores clave de xito: Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas). Para cada factor clave o crtico de xito se debe definir un indicador, y para cada indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales. Forma de establecer los rangos: Valor mximo 120% del Umbral Valor sobresaliente 105% del Umbral Valor satisfactorio 100% del Umbral Valor aceptable 95% del umbral Valor mnimo 90% del Umbral Recurdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener (puede ser el estndar normalmente el valor satisfactorio). La informacin que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la cantidad de visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre. CASO N 3: Prez & Prez distribucin y ventas Durante el ao pasado, las ventas de esta empresa fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales se obtuvieron $ 283.000 de utilidades antes de impuestos. El seor Prez, presidente de la empresa, decidi tornar providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades. Despus de hablar con varios amigos ntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por el cual tena gran respeto, el seor Prez formul sus planes para colocar a su empresa en una mejor posicin financiera. Cit a todos sus 42 vendedores para una reunin especial sobre estrategia de ventas. En varias sesiones de esta asamblea, el seor Prez anunci lo siguiente: 1. La empresa necesita ms ventas y son imperativos esfuerzos ms agresivos por parte de los vendedores. 2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de investigacin de mercados, a cargo del Dr. Ral Gonzlez, investigador experimentado en el rea de ventas en la cual opera la empresa.

3. La actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser ajustada. Esto es necesario debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en otros casos, se pondrn en vigor ciertas reducciones en cargos. 4. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecer intacto. La empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado). Especficamente, los vendedores continuarn negociando el precio pagado por el cliente. En el cual el margen recibido por el vendedor permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente, depender del precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se mencion antes, se facturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados productos. 5. Se aadir una nueva lnea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva lnea es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos. Requerir un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y ms intensos esfuerzos de venta. Esta nueva lnea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es ms vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos de la empresa. Las ltimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los vendedores. Despus de esto, se clausur la asamblea. Seis meses despus los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades haban declinado seriamente. Esta situacin era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la investigacin de mercado y a los esfuerzos de promocin para el nuevo producto. Recientemente, el seor Prez habl con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en ltimo anlisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran ms ventas. Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses despus, para hacer la compilacin de un manual, la empresa pidi a cada vendedor que describiera por escrito una experiencia que mostrara cmo se logr un nuevo cliente, cmo se venci una objecin de venta o cmo se reconquist a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa slo haba recibido una respuesta. El Dr. Gonzlez opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que no sabe qu hacer. El seor Prez indic que si no se mejoraba la situacin pronto, se vera obligado a hacer algunos cambios drsticos. CUESTIONARIO 1. Cul es el problema al que se enfrenta la empresa?

2. Cules son sus reacciones respecto al seor Prez? Disctalo. 3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa. CASO N 4: Envos por correo, C.A. Los negocios eran buenos para la Envos Por Correo, C.A., empresa relativamente nueva, pequea, especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien recibidos, y este alto grado de aceptacin del mercado haba llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan grande, que su capital de trabajo pareca insuficiente para soportar tal carga. Los funcionarios no estaban dispuestos a solicitar ms prstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. Tambin necesitaba ms espacio para manejar este mayor volumen de negocios. El presidente saba que se poda tomar en alquiler un galpn para almacenamiento cerca de ocho Km. de distancia de la actual ubicacin de la empresa. El arrendamiento podra ser por tres aos con un costo inicial de $ 110, ms pagos mensuales de $590. Esto podra proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de espacio del almacn actual. Tambin se le indic que se podra manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo fsico ordinario de los pedidos. Actualmente, la mercanca que llega se lleva al almacn en mltiples formas, y se ubica dondequiera que hay espacio en el piso del almacn. Los medios usados para el manejo de las mercancas varan considerablemente; algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de montacargas. No es raro que el mismo modelo y nmero de artculos sean almacenados en varias reas distintas del almacn. Las cantidades que se embarcan varan desde un pequeo artculo hasta una gruesa (doce docenas) de artculos grandes y voluminosos. Muchos de los pedidos son por una mezcla de artculos, aunque se cree que la mayora son por un solo artculo. El gerente de ventas estima que las ventas continuarn creciendo y sugiere que se adopten los medios ms expeditos para manejar los negocios crecientes. Tomando en cuenta todo, el presidente decidi alquilar el nuevo espacio. Las ventas continuaron siendo buenas. Siete meses despus, al final del aofiscal de la empresa, los estados financieros mostraron que las utilidades haban descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. La empresa an tiene muy poco capital de trabajo. CUESTIONARIO 1. Cul es el problema? 2. Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa. 3. Justifique la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio.

4. Qu accin debe emprenderse ahora? Por qu? CASO N 5: Tiendas superior S.R.L. Una de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el pas, es la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa est ubicada en la Costa Oriental. Es del tipo de autoservicio y tiene doce empleados: el gerente de la tienda, su ayudante, tres cajeras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un mensajero. Durante varios aos, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de $ 185.000 por mes. Ha estado operando con un margen del 0,5% de las ventas para prdidas que no se pueden contabilizar directamente. Estas incluyen las prdidas por merma, deterioros y robos. Hace aproximadamente cuatro meses, el total de estas prdidas aument al 1 %. El gerente de la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree que este aumento es anormal. Pidi al gerente de la tienda que hiciera una investigacin de la situacin para determinar la causa de este aumento y eliminarlo. En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. Durante varias semanas comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de caja, pero todo lo encontr en orden y correcto. Adems, hizo esfuerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo que posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas reas. Sin embargo, no encontr ni mermas ni deterioros excesivos. Simultneamente formul el reglamento de que todos los empleados tenan que ser revisados por l antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda crea que esta medida impedira que los empleados se llevaran mercanca por la que no haban pagado. No se descubri ninguna irregularidad. Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el da observ a los clientes por toda la tienda para descubrir a cualquier posible ladrn; nada se encontr. Despus de todo esto, el gerente inform al gerente de la zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona decidi ocuparse personalmente de la situacin. Revis los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente informacin adicional. 1. El gerente de la tienda era el nico empleado que tena llaves para esta tienda. Abra y cerraba diariamente la tienda. No tena fianza. 2. Haba existido cierta friccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos aos. 3. El actual gerente de la tienda haba sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L. haca doce aos, y durante ese tiempo haba trabajado en otras tres tiendas de Tiendas Superior. Su historial era altamente satisfactorio. 4. Esta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos aos. El actual gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses.

5. Todos los dems empleados de la tienda tenan un mnimo de un ao de servicios en esta tienda. Algunos tenan cinco, y uno tena casi ocho aos. El gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y lo que hasta la fecha se haba hecho. Al da siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no haba decidido qu hacer. CUESTIONARIO 1. Evale los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda. 2. Qu informacin adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso? 3. Qu accin cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Disctala entre el equipo. CASO N 6: Seguros infalibles, C.A. Durante los ltimos cinco meses, se han tenido dificultades para que las plizas de seguro sean mecanografiadas con precisin y dentro de los lmites de tiempo requeridos por el departamento de ventas o el cliente. Al principio se crey que la situacin se rectificara por s misma, pero en vez de mejorar parece que est empeorando. "Redaccin de Plizas A" es la designacin oficial para la unidad orgnica cuyo trabajo es el mecanografiado de las plizas empleadas en conexin con la venta de seguros de vida de $ 75.000 o ms. En la mayora de los casos, estas plizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado para el prospecto. Estas plizas tienen aceptacin entre una clientela seleccionada y sumamente buscada. El gerente de ventas insiste en que estas plizas deben ser de ejecucin perfecta, que causen una impresin favorable y que reflejen la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ha prohibido a todos sus vendedores que utilicen una pliza cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos. Un clculo general demostr que un 22% de las plizas eran regresadas por el departamento de ventas a Redaccin de Plizas A para que se volvieran a escribir. Las quejas ms comunes incluan: Porcentaje de Remecanografiado Total Faltas de ortografa . 34 Inserciones de tipo no centradas 23 Falta de uniformidad en el tecleo ... 32 Borraduras 11

La seora Luisa Martnez, supervisora de Redaccin de Plizas A, ha estado tratando de producir la calidad del trabajo que se exige, pero la dificultad se ha agudizado durante los ltimos cinco meses. Ha trabajado con la empresa 16 aos, 5 de ellos como supervisora de la "Unidad A". Est considerada por el Director de Personal como una supervisora "superior al promedio". En una poca, la supervisora de Redaccin de Plizas A revisaba el trabajo buscando posibles errores, pero se haba descontinuado esta prctica haca ocho o nueve meses porque la supervisora no tena tiempo de hacerlo y los que formaban parte del departamento de ventas parecan s tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de revisin. Adems, ciertas partes de la redaccin eran un tanto tcnicas y siempre haban sido revisadas por los vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del personal de la unidad de Redaccin de Plizas A. Desde hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada mecangrafa revise su propio trabajo. En opinin de la supervisora, se deba permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al mecanografiado de plizas de seguro. La seora Martnez cree que los errores y descuidos son causados por la presente especializacin de trabajo, que hace que ste sea demasiado limitado y montono. Al ser confrontada con el hecho de que las plizas de seguro siempre haban sido mecanografiadas por un grupo designado, que no haca ningn otro tipo de trabajo, y que no haba presentado serias dificultades sino hasta ahora, la seora Martnez afirm que las necesidades del empleado y las condiciones de trabajo haban cambiado con el tiempo. Las cosas no son como eran antes. En parte, la seora Martnez se refera al aumento en el nmero de plizas que se esperaba hiciera cada empleada diariamente. El aumento ascenda al 12% Y era el resultado de un programa de reduccin de costos que la empresa haba iniciado haca unos seis meses para mantener en competencia a Seguros Infalibles. Al mismo tiempo que se hizo efectivo el aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron aumentados de un promedio de $95 a la semana a $100 por semana. Juana Rodrguez, que trabaja en Redaccin de Plizas A, comunic a su hermano, Jos Rodrguez, uno de los vendedores de la empresa, que su mquina de escribir estaba casi inservible y no poda hacer mejor trabajo con ella. Al comunicrselo a la seora Martnez, Juana haba recibido como respuesta que la empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las mquinas de escribir y que todas estaban en buenas condiciones de operacin. Tambin se inform que la seora Martnez haba indicado a Juana: "No puedes excusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. No hay nada malo con nuestras mquinas de escribir". Jos Rodrguez inform lo que le haba comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas. Tambin mencion que no entenda por qu no se usaban mquinas de escribir automticas o computadoras. As, las plizas podran uniformizarse y se impulsara el uso de equipo de oficina moderno. El nico comentario de ste fue: "Muy bien, gracias, Jos. Quiero decirte algo. Recuerda solamente que nuestro trabajo es hacer la venta. Hacer que la pliza sea mecanografiada correctamente no es nuestra responsabilidad. Concentremos

nuestros esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer. Entendido?" -S, seor-, respondi Jos Rodrguez". CUESTIONARIO 1. Quin cree que tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso? Justifique su respuesta. 2. Qu tipos de control probablemente ayudaran a Seguros Infalibles? 3. Cul es su opinin general de la seora Martnez? Del gerente de ventas? Disctalo. 4. Qu acciones recomendara que se tomaran? Por qu? CASO N 7: Un equipo de ftbol (Las guilas F. C.) Antecedentes La directiva de un equipo de ftbol puntero - Las guilas F. C.- ha tenido algunos problemas importantes para enfrentarse a las ltimas tres temporadas. Una sucesin de directivos y entrenadores ha llevado a un clima de trabajo desfavorable. Los contratos de los trabajadores han sido revisados a la baja, en una liga de ftbol en la que los contratos medios son de tres aos y medio, a un contrato revisado anualmente. En 2006, el club (el primero) se lanz al mercado de valores en medio de un gran entusiasmo y expectativas. Sin embargo, el descenso de posiciones, inicialmente en la Primera divisin, descenso la pasada temporada, y ahora al final de la Segunda divisin han dado como resultado que el apoyo de los aficionados ha cado en picado. El presidente ha vendido todas sus acciones y ha cortado cualquier relacin con el club. La mayor preocupacin de los directivos son los resultados deportivos, ya que estos determinan lo que el club puede lograr a corto plazo. Unos buenos resultados llevarn a un mayor apoyo en las gradas, y esto ayudar a satisfacer tanto al palco directivo como a otros interesados, por ejemplo los accionistas. Se piensa que su posicin en el negocio llegar a ser muy comprometida si el equipo desciende de nuevo. Situacin El nuevo director provisional est interesado en la gestin de la calidad, y ha asistido a seminarios cortos. El director provisional llev a cabo una sesin de brainstorming (T.G.N. o Tormenta de Ideas) con todos los miembros de la plantilla, tanto jugadores como dems personal. El objetivo de la sesin fue determinar: Por qu no podemos ganar un partido de ftbol? Por tanto, esto se ha tomado como el objetivo final del ejercicio para asegurar que: 1. Se han identificado todas las posibles causas que podran contribuir al fracaso del equipo en el pasado reciente.

2. Estas causas y sus efectos sintomticos han sido analizados, de forma que los datos resultantes proporcionan un medio para indicar las reas generales donde se podran hacer las mejoras ms beneficiosas. Los Resultados de la sesin de brainstorming Una exposicin de los sntomas generales que apoyaban la cuestin anterior fue: 1. El equipo no es bastante rpido. 2. El equipo no est suficientemente en forma. 3. El equipo no est suficientemente comprometido. 4. La direccin del Club no est suficientemente organizada. 5. Los miembros del equipo tienen una reducida habilidad tcnica, formacin y capacidad. 6. Los miembros del equipo tienen un conocimiento insuficiente de las reglas del Juego. 7. Motivacin insuficiente de los miembros del equipo. 8. El proceso de la eleccin de los miembros del equipo es dudoso. 9. Capacidad insuficiente del personal de apoyo. 10. Los mtodos de entrenamiento no son efectivos. 11. Conocimiento insuficiente de las tcticas defensivas. 12. Facilidades insuficientes. 13. El tiempo dado para la formacin del equipo es insuficiente. 14. Actitud de amateurs. 15. Nivel de la experiencia de los jugadores. El prximo paso El director no sabe cmo proceder. El Secretario del Club ha sugerido que debera contratarse a un consultor de calidad para ayudar a orientar el esfuerzo en la mejora de la calidad. Actividades 1. Determinar qu grficos y qu datos adicionales necesitara, si fuera el consultor de calidad. 2. Elaborar un diagrama de causa-efecto que responda a: caractersticas de un equipo de ftbol.

3. Elaborar un diagrama de causa-efecto de un rea en la que hayan identificado problemas. 4. Describir lo que usted prevera como problemas de implantacin del diagrama resultante de los dos puntos anteriores. CASO N 8: Ejercicio para resolver en clase Las medidas individuales, hechas en 5 muestras de cuatro elementos, tomadas al azar de un proceso manufacturero, figuran en las columnas en la siguiente tabla: Clculo de los Lmites de Control (Unidad de medida: cm.) Muestra Nmero 1 2 3 4 5 Medida de cada Elemento en una Muestra X 12 5 3 20 4 14 9 13 18 5 16 8 5 18 1 5 10 7 16 10

a. Calcular los lmites de control superior e inferior de la grfica de X, usando la frmula b. Construir la grfica de X. CASO N 9: Problema / Ejercicio Se tomaron cien muestras de tamao 5 en la cadena de produccin de rodamientos en la industria de componentes del automvil. Cada rodamiento fue medido y clasificado como aceptable o defectuoso. Los resultados indicaron: Nmero de muestra 1 % defectos 5 2 2 12 2 3 7 13 4 4 3 14 1 5 1 15 8 6 5 16 6 7 8 17 3 8 2 18 6 9 1 19 1 10 4 20 8

Nmero de muestra 11 % defectos 6

1. Dibujar un grfico de control mostrando los lmites de control. 2. Analizar cualquier implicacin con la calidad. CASO N 10: Problema / Ejercicio

Se acaba de poner en servicio una nueva cadena de produccin y usted ha sido requerido evaluar su rendimiento relacionado con la calidad. La especificacin de diseo para la caracterstica medida del proceso es 100 mm 12 mm. Se ha utilizado una prueba de pre produccin para formular los datos usando diez muestras, cada una de cinco unidades. Los resultados de esta prueba son: Nmero de muestra 1 92 95 Datos de Cada Muestra 107 104 97 2 106 111 100 95 109 3 88 103 106 98 102 4 97 101 103 96 98 5 100 103 108 99 96 6 114 106 94 92 97 7 108 103 109 105 111 8 93 95 106 109 113 9 109 101 115 114 106 10 89 85 103 107 102

1. Elaborar un grfico de control X y uno R para los datos anteriores. 2. Qu se debera hacer a continuacin?

Ing. Cruz Lezama Osan Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas Magster en Gerencia, Mencin Finanzas Especialista en Operaciones y Produccin - Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente ASESORA TCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIN

LOS INDICADORES DE GESTIN Autor: Carlos Mario Prez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permite n evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales so n conocidas como indicadores de gestin. Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y

desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn. Al principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los Objetivos Estratgicos. Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa. Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros . Y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy Los Indicadores de Gestin 2 Prohibida su reproduccin y venta corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y

en forma oportuna. No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades especficas entre otros. 1. BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la implementacin de un sistema de indicadores de gestin, se tienen: Satisfaccin del cliente La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones. Benchmarking Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia. Gerencia del cambio

Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien. Los Indicadores de Gestin 3 Prohibida su reproduccin y venta 2. CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN: Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser: Simplicidad Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. Adecuacin Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado. Validez en el tiempo Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado. Participacin de los usuarios Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. Utilidad Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. Oportunidad Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.

3. LOS INDICADORES DE GESTIN Y LA PLANEACIN ESTRATGICA. Los indicadores de Gestin resultan ser una manifestacin de los objetivos estratgicos de una organizacin a partir de su Misin. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integracin entre los resultados operacionales y estratgicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es ms que el plan o camino a seguir para lograr la misin. Los Indicadores de Gestin 4 Prohibida su reproduccin y venta 4. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN Para la construccin de indicadores de gestin son considerados los siguientes elementos: La Definicin Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser controlado. El Objetivo El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola direccin. Los Valores de Referencia El acto de medir es realizado a travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de referencia: - Valor histrico: Muestra como ha sido la tendencia a travs en el transcurso del tiempo. Permite proyectar y calcular valores esperados para el perodo. El valor histrico seala la variacin de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso est, o ha estado, controlado.

El valor histrico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial

alcanzable. - Valor estndar: El estndar seala el potencial de un sistema determinado. - Valor terico: Tambin llamado de diseo, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en Cuanto a produccin, consumo de materiales y fallas esperadas. El valor terico de referencia es expresado muchas veces por el Fabricante del equipo. - Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atencin al cliente Que se propone cumplir en un tiempo determinado. Los Indicadores de Gestin 5 Prohibida su reproduccin y venta - Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por Benchmarking); es necesario tener claridad que la comparacin con la Competencia slo seala hacia dnde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar. - Valor por poltica corporativa: A travs de la consideracin de los dos niveles anteriores se fija una poltica a seguir respecto a la competencia y al usuario. No hay una nica forma de estimarlos se evalan posibilidades y Riesgos, fortalezas y debilidades, y se establecen. - Determinacin de valores por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de informacin que muestren los Valores histricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener Valores estndar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o Estudios sobre la competencia, una forma rpida de obtener niveles de Referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo

Involucrado en las tareas propias del proceso. La Responsabilidad Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el indicador y su Posible desviacin respecto a las referencias escogidas. Los Puntos de Medicin Define la forma cmo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quines hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtencin de las muestras. Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisin, oportunidad y confiabilidad en las medidas. La Periodicidad Define el perodo de realizacin de la medida, cmo presentan los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios. El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones El sistema de informacin debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de histricos o lecturas, sea n presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones.Los Indicadores de Gestin 6 Prohibida su reproduccin y venta Un reporte para tomar decisiones debe contener no slo el valor actual del indicador, si no tambin el nivel de referencia.

5. SELECCIN DE INDICADORES

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso est alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misin de la organizacin, para lograr la efectividad de los objetivos estratgicos propuestos. Tabla 1. Dimensiones de los Indicadores de Gestin Tipo Revisin Enfoque Propsito Planeacin Estratgica Desempeo global de la organizacin Largo plazo (Anuales) Alcances de la Visin y la Misin Planeacin Funcional Desempeo de las reas funcionales Corto y mediano plazo

(Mensuales o Semestrales) Apoyo de las reas funcionales para el logro de las metas estratgicas de la organizacin Planeacin Operativa Desempeo individual de empleados, equipos, productos, servicios y procesos. Cotidiano (Semanales, diarias, horas) Alineamiento del desempeo de empleados, equipos, productos, servicios y de los procesos con las metas de la organizacin y de las reas funcionales Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son circunstanciales, as su utilidad es limitada a un momento especfico, debido a que apoyan la solucin definitiva de algn problema o proyecto de la organizacin, tienen un inicio y un fin bien establecidos. Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su

monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la organizacin). De esta manera, el control se centra slo donde es necesario, Los Indicadores de Gestin 7 Prohibida su reproduccin y venta pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una atencin continua. Proceso Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern monitorearse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no est soportado por un verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas bsicas: - Es fcil de medir? - Se mide rpidamente? - Proporciona informacin relevante en pocas palabras? - Se grafica fcilmente? Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta est asegurada. 6. MEJORAMIENTO CONTINUO Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que continuamente mejoran la calidad y la productividad. Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto; siendo necesario un proceso de innovacin, el cual no va acompaado por una retroalimentacin oportuna, por ello al comenzarse con ste la mejora se sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovacin iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado. Trabajar con la filosofa del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios

como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarizacin, servicios de preventa y postventa a los clientes y competitividad en un futuro. Adems hay reduccin en: Los inventarios Los tiempos de respuesta a los clientes Los costos unitarios El tiempo de diseo por la estandarizacin y procesos definidosLos Indicadores de Gestin 8 Prohibida su reproduccin y venta El espacio o la energa requerida. Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la excelencia y sta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas. La aplicacin continua y sistemtica del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el logro de superiores niveles de desempeo. El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 1.

Figura 1. Ciclo PHVA El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una

empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se Los Indicadores de Gestin 9 Prohibida su reproduccin y venta planee, se tome una accin, se verifique si los resultados eran los esperados y se acte sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso. El P.H.V.A. es una concepcin gerencial que dinamiza la relacin entre las personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora de estndares, tarea que se logra mediante la definicin de especificaciones de proyectos (estndares de calidad), especificaciones tcnicas de proceso y procedimientos de operacin. La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste bsicamente en: PLANEAR: entendido como la definicin de las metas y los mtodos que permitirn alcanzarlas. HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber pasado por un proceso de formacin (educar y entrenar). VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificacin de los problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formacin, planeacin). ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.Los Indicadores de Gestin 10 Prohibida su reproduccin y venta 7. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE GESTIN El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeo organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento. Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, las circunstancias y las unidades estratgicas de negocio, entre otras. La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).

La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente (participacin en el mercado, nmero de quejas o devoluciones, y otros). La perspectiva Interna de la Organizacin o de Procesos Internos, es expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de produccin, y otros). La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento , es expresada como metas de aprendizaje e innovacin (nmero de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro, perodo entre rotaciones de trabajo, nmero de innovaciones en productos o procesos al ao, y otros).

Balanced Scorecard Las compaas deben basar sus sistemas administrativos y de medicin dentro de sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el desempeo de la gente slo a travs de indicadores financieros. El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestin considera la perspectiva

financiera como un punto crtico del desempeo organizacional y de negocios, pero hace nfasis en un conjunto ms general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de desempeo que garantice el xito a largo plazo. El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la visin y la estrategia de una compaa dentro de un juego coherente de medidas de desempeo. Las mediciones no slo pueden ser concebidas como herramientas de medicin y de desempeo; deben ser usadas para: Definir la estrategia del negocio Comunicar la estrategia del negocio Lograr que los empleados y la organizacin marchen en la bsqueda de una meta comn. En general, el Balanced Scorecard es usado, ms como un sistema de comunicacin, informacin y aprendizaje, que como un sistema de control. Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeo de esos resultados, y entre medidas de objetivos difciles y medidas de objetivos ms fcilmente alcanzables. Los Indicadores de Gestin 12 Prohibida su reproduccin y venta 8. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INDICADORES El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una organizacin: 1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR). 2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR). 3. Establecer en un procedimiento de medicin (Objetivo, asignacin de responsabilidades preparacin de administracin del sistema) (PLANEAR). 4. Ejecucin del proceso (HACER). 5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas

(VERIFICAR). 6. Ampliar razonablemente el nmero de indicadores (ADMINISTRAR). Cualquier metodologa que permita implementar un sistema de indicadores de gestin debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir una adecuada retroalimentacin, y adems presentar informacin clara y complementarse con otras herramientas de gestin que ayuden a analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar as la decisin a tomar. Si es posible, debe mostrarse la relacin que presenta con otros indicadores. Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto. Definicin. Debe ser simple y clara, e incluir adems slo una caracterstica. Responsabilidad. Indica el rea duea del indicador y por lo tanto la responsable de las acciones que se deriven del mismo. Recursos. De personal, instrumentos, informticos, entre otros. Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestin. Nivel de referencia. Pueden ser datos histricos, un estndar establecido, un requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por consenso en el grupo de trabajo. Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qu punto se llevar a cabo la medicin, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.Los Indicadores de Gestin 13 Prohibida su reproduccin y venta 9. BIBLIOGRAFA Rincn Bermdez, Rafael David. Los indicadores de Gestin Organizacional. Artculo, Una Gua para su definicin. Prez Jaramillo, Carlos Mario. Curso ndices de Gestin.