La empresa del

2020
Cumbre de los grandes hacedores empresariales
Poder determinar hoy cmo sern las organizaciones dentro de 25 aos es una cuestin que difcilmente pueda carecer de inters para alguien. Inclusive en la Argentina, donde la fuerza de los hechos llev a cultivar la cultura del presente, se est empezando a aprender que pensar en el futuro es importante porque permite conocer hacia qu escenarios econmicos y sociales se dirige el mundo y actuar en funcin de ello. Cuntas decisiones se habran tomado o dejado de tomar si se hubiera podido prever el presente actual? O lo que es lo mismo, cuntos xitos empresariales de hoy se deben a previsiones acertadas del pasado? En la siguiente nota, destacados ejecutivos de grandes empresas entre ellos un argentino y renombrados especialistas en management dan a conocer su pensamiento sobre cuestiones fundamentales para el futuro de las organizaciones, como la influencia que tendrn la tecnologa y los recursos humanos como factores de cambio, las formas organizativas que se prevn para el ao 2020 y los valores y capacidades que adquirirn preponderancia en ellas.
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El 28 de octubre de 1994, la Sloan School del MIT y Price Waterhouse coauspiciaron una mesa redonda de la que participaron CEO, socios de Price Waterhouse y el cuerpo de profesores de la Sloan. Walter Kiechel, el entonces editor en jefe de la revista Fortune, moder el debate cuyo tema central fue la organizacin del ao 2020, poniendo especial nfasis en su dimensin, estructura, liderazgo y misin. La conversacin se dividi en tres sesiones. En la primera se analizaron las fuerzas del cambio. En la segunda, Thomas Malone, profesor del Sloan, present dos escenarios posibles para el desarrollo de la organizacin. En la

tercera, Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional propuso las caractersticas que, en su opinin, debern alentar las organizaciones de futuro. Durante el debate se intent dar respuesta a preguntas como stas: qu es ms difcil de manejar, la

Los participantes
Edgar Bronfman, Jr., presidente y CEO de The Seagram Company Ltd. Richard A. Goldstein, presidente y CEO de Unilever United States, Inc. Mike Harris, ejecutivo principal de Cable and Wireless Federal Developments. Thomas Malone, profesor del Sloan School del MIT. Jim Manzi, ex Presidente del Directorio y CEO de Lotus Development Corporation. John William Melbourne, ejecutivo principal adjunto del National Westminster Bank PLC. William J. OBrien, ex presidente y CEO de The Hanover Insurance Companies. James Schiro, presidente y socio senior electo de Price Waterhouse. Michael Scott Morton, profesor del Sloan School del MIT. Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Sloan School del MIT. Richard F. Teerlink, presidente y CEO de Harley-Davidson, Inc. Javier Tizado, CEO de Siderar S.A.I.C.-Tecpetrol, Argentina. Paul Turner, socio de Price Waterhouse. Walter Kiechel III, ex editor en jefe de la revista Fortune, moderador.

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En uno de los escenarios previstos por el MIT para el 2020, la mayor parte de la actividad econmica estara en manos de grandes conglomerados. Por su poder y tamao se los denomina pases virtuales

Kiechel:Qu es ms importante, el cam bio tecnolgico o cambiar la manera en la que nos ocupamos de la gente? Harris: La interaccin entre ambos factores es compleja. Sin embargo, los temas humanos son ms importantes que la tecnologa. Las empresas de hoy no son buenos lugares para trabajar y las sociedades de hoy no son necesariamente lugares placenteros para vivir. La polarizacin entre ricos y pobres es cada vez mayor, y quienes tienen no disponen del tiempo para gastarlo. Esto es una fuente de inestabilidad. Kiechel:Edgar en el caso especifico de Sea , gram, que vende productos en todos los mer ados del mundo, percibe usted una c gente o la tecnologa?; qu es ms immarco ms general. La infraestrtura uc mayor segmentacin de esos ados? c mer portante?; continuar la tendencia ha- central de la economa industrial de Bronfman: Si, la fragmentacin es cia la tercerizacin o nos estamos danhoy est cediendo terreno frente a una enorme. do cuenta de que al tercerizar perdenueva economa en la cual conver gen mos control?; es cierto que las organiel poder de la computacin y las teleco Kiechel:Los servicios financieros no han zaciones se van convirtiendo progresimunicaciones. Hacia dnde nos lleva sido inmunes al cambio. En este aspecto, vamente en entornos desagradables este cambio? cules son las fuerzas que impulsan el para el trabajo?; continuar agrandn- Teerlink: Este cambio nos resulta tan cambio? dose la brecha entre pobres y ricos? y, difcil porque estamos acostumbraMelbourn: La industria regulada con si es as, a qu precio? dos al hardware y no al software y, en la que hemos convivido durante cuarealidad, el xito depender de crenta aos se est desintegrando y la Fuerzas del cambio: mo nos ocupemos de la gente. tecnologa nos est distanciando de La tecnologa o la gente? nuestros clientes. Kiechel:Javier, para usted que mira al Kiechel El tema de esta maana es la -or norte desde el hemisferio sur, cul es el Kiechel:Cules sern las organizaciones : ganizacin del ao 2020. Cules sern punto central? ms exitosas? las fuerzas importantes que darn el -per Tizado: Tenemos que lograr que Scott Morton: Evidentemente, las fil de la organizacin? nuestra gente participe ms, por que desarrollen el ingenio y tenManzi: La tecnologa. El poder de los ejemplo, con un proceso firme de ingan mayor poder de adaptacin. microprocesadores se duplica cada die- vestigacin interna que nos permita Pero, en mi opinin, el problema ciocho meses y lo mismo ocurre con la estar a tono con la competencia. serio es la brecha creciente entre velocidad de las telecomunicaciones y OBrien: El motor del cambio no es ricos y pobres que Mike Harris el ancho de banda. Creo que esta comtecnolgico sino humano; por lo tanmencion antes. binacin sustenta los cambios que las to, ser necesario disear organizaSchiro: Las empresas exitosas sern empresas estn experimentando. ciones que sean coherentes con las aquellas que sepan utilizar las esnecesidades de autorrespeto y autotructuras organizativas de una ma25 Kiechel:Pongamos el debate dentro unrrealizacin de la gente. nera creativa para enfrentar el camGestin 1/ enero-febrero 1996

bio, las que mediante una tecnologa interactiva logren acercar al cliente.

Kiechel:Cules fueron los puntos ms difciles cuando se intent promover el cambio? Manzi: Los temas tecnolgicos son fciles de resolver si se los compara con los humanos. Por lo tanto, aprender a relacionarse horizontalmente y no slo jerrquicamente es nuestro escollo ms difcil, desde el punto de vista organizativo. tos y estructuras que ya no funcionan. Bronfman: Es cierto, pero adems esKiechel:Hace muchos aos ya que veni t el problema del contexto, porque mos escuchando hablar del empower nuestra capacidad para enfrentar el ment. Sin embargo, muchas organizaciocambio fue siempre parte de un connes lo siguen mirando con cierto escepti texto social y ste hoy se est desintecismo. Pero venimos de un mundo con fi - grando. Nos estamos convirtiendo en guras que siempre han marcado la autoriuna sociedad fragmentada y es difcil dad, todos tenemos mam y pap, quizsseguir el ritmo del cambio cuando est en nuestros genes. La pregunta es: estn desapareciendo los valores, las aun cuando el cambio resultara necesa costumbres y los comportamientos. rio, es posible cambiar? Goldstein: La cultura norteamericaKiechel:Bill, usted logr cambiar a na se basa en el control y la autoriHanover Insurance. Cmo cambi dad. En Europa es distinto, a Europa usted en ese pr eso? oc no le gusta que le digan lo que tiene OBrien: El trabajo es objetivo y subque hacer y a los gerentes no les gusjetivo. En lo objetivo somos cada vez ta decirles a sus empleados cules mejores, pero hemos ignorado lo subson sus tareas, les gusta que simplejetivo. Yo creo que cuando las empremente se hagan. El objetivo es que la sas valoran la naturaleza subjetiva del cultura de la organizacin no sienta trabajo y tienen una direccin inteliaversin por el riesgo, y nosotros no gente cuadruplican su productividad. somos buenos para eso. Goldstein: Lo que Bill quiere decir Schiro: Con el transcurso del tiempo es que debemos dejar que los gerenla gente fue aprendiendo a resolver tes superiores definan la estrategia y los problemas; por lo tanto, puede luego impulsar esa decisin hacia enfrentar el cambio. La preocupaabajo lo ms posible. cin radica en saber si estamos preMalone: S, pero quizs haya alguna parando a esta gente para un ritmo forma alternativa de dar orientacin tan vertiginoso de cambio. y direccin, puede que no siempre Turner: Parece como que debiramos haya alguien que deba decir lo que des-aprender prcticas, conocimienhay que hacer.

El motor del cambio no es tecnolgico sino humano; por lo tanto, ser necesario disear organizaciones que sean coherentes con las necesidades de autorrespeto y autorrealizacin de la gente. (William OBrien)
Goldstein: Motivar a la gente no sustituye a una estrategia empresaria coherente. Malone: Est bien, pero pensemos en el mercado. Es un contexto descentralizado pero coherente, nadie est a cargo y no existe control ni una visin clara desde arriba y, sin embargo, funciona. Ese es otro milagro de la mano invisible. Escenarios del 2020: Empresas o pases virtuales? Kiechel:Estamos en el ao 2020. Le voy a pedir a Tom Malone que nos cuente c mo es la organizacin pr e r esentativa del ao 2020. Malone: En primer lugar, no son predicciones. Esto puede suceder. Al primer escenario lo hemos llamado en el MIT Pequeas Empresas, Grandes Redes. En l habra muchas compaas muy pequeas que se combinaran para encarar proyectos diversos. Esto ya existe hoy en el mundo del cine, la organizacin de eventos y la construccin de grandes obras. Habra joint ventures y coaliciones en competencia que intercambiaran informacin en tiempo real a travs de telecomunicaciones por computadora. Las funciones de la empresa deberan realizarse de otra manera, por medio de organizaciones independientes de la estructura de la tarea en s, quizs asociaciones profesionales, clubes o uniones de servicios. Manzi: Histricamente, el tamao de la organizacin dependi de las economas de escala. Hoy depende del costo que significa coordinar la tecnologa de redes. Malone: S, y lo ms importante es que la informtica puede abaratar los

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Las empresas de hoy no son buenos lugares para trabajar y las sociedades de hoy no son necesariamente lugares placenteros para vivir. La polarizacin entre ricos y pobres es cada vez mayor. Esto es una fuente de inestabilidad. (Mike Harris)

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costos de la coordinacin y, en ese sentido, la contratacin externa se torna ms factible. Melbourn: Pero se no es un escenario del ao 2020. Eso est sucediendo hoy. Malone: S, quizs el cambio an no sea todo lo radical que debera ser. Kiechel:Sera una especie de economa free-lance. Pero, valdra la pena? Senge: Mi problema es otro. Dado el contexto de desintegracin social en el que vivimos, no sera insostenible la presin psicolgica que tendra que soportar la gente? En el escenario que plante Tom la cuestin tiene que ver con la produccin colectiva y no individual. Tomando como ejemplo la revista For tune, sera suficiente con tener un grupo de escritores free-lance talentosos, o existe un estilo, un calidad de investigacin colectiva, sin los cuales ni el ms talentoso podra producir un buen artculo? Melbourn: Bueno, pero la gerencia superior es un factor de control. En Fortune, el editor elige y decide. Como grandes empresas o como trabajadores free-lance, estamos aqu para crear riqueza. Lo que a m me mueve es la recompensa econmica y las perspectivas de una recompensa aun mejor. Senge: La verdad es que usted es la primera persona a la que le escucho decir eso. Melbourn: Quiz porque soy la persona ms honesta que ha conocido. No se pueden obtener resultados sin control, sea a travs de la intervencin del gobierno, o del editor o del diseador. Por ejemplo, tercerizamos el servicio de comida, pero la comida es mala y no tenemos a quin quejarnos, entonces volvemos a ocuparnos nosotros internamente. Kiechel:Tom, hay algn otro escenario? Malone: S, un escenario opuesto, al que hemos denominado Pases Virtuales. En l, la mayor parte de la actividad econmica estara en manos de grandes conglomerados globales, que tendran subsidiarias operativas, con fuertes alianzas al estilo keiretsuPor su poder y tamao, . cumpliran algunas de las funciones que hoy competen a los pases. Estas grandes empresas se ocuparan de
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Javier Tizado, nico argentino presente en la cumbre que analiz el futuro de las organizaciones.

Mi mayor preocupacin es que podamos aumentar la productividad sin crear desempleo, porque necesitamos proteger el bagaje de conocimiento que hemos acumulado en nuestra organizacin. (Javier Tizado)

todo: proveer trabajo y salario, educacin, atencin mdica, de la identidad individual y social de sus empleados, y estos pases virtuales perteneceran a los empleados, quienes adems elegiran a sus gerentes. Schiro: Esto lo vi en las dcadas del 50 y 60 en la actividad minera. Si uno trabajaba para Anaconda tena que ir a Chile y ah haba un hospital de la empresa, una escuela de la empresa y lo ms seguro es que su esposa terminara enseando all. Tizado: En ocasiones, depende del entorno. En Venezuela tenemos un yacimiento petrolfero y nos ocupamos del hospital, las viviendas y el supermercado porque esto es una necesidad. Kiechel:Les gustara vivir en un mun do as? Senge: No veo cmo se puede crear un sentido de afiliacin en una organizacin de cinco millones de personas si las grandes empresas de hoy ya son entornos despersonalizados y despersonalizantes. Harris: Esto va en contra de lo que est sucediendo hoy, pero quiz sea la reaccin extrema a una situacin

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paas, las races de sus valores son lo opuesto de los males que infectan su cultura. Una vez que se logra identifiLos valores del maana car esos males, no se crea un nuevo valor, se vuelve a las verdades que Kiechel:Pete,rcules sern las cuestiones son parte de cualquier religin. humanas ms importantes en el ao 2020? Senge: Cuando comenzamos con Kiechel:Cuando miran hacia adelante, nuestro Centro de Aprendizaje hace en qu piensan ms? tres aos nos dedicamos a investigar el Melbourn: En cmo mantener los pies terreno del dilogo. Creamos que era sobre la tierra, recordar los valores traimportante pero no pensbamos que dicionales y preservar a las 90.000 perlas empresas con las que trabajbamos sonas que trabajan conmigo. podran considerarlo como primera Scott Morton: A m me preocupa la prioridad. As fue. Por eso estamos sin- enorme brecha que nos separa del tiendo la inmensa necesidad de recrear el arte de la conversacin. Si esto es as, ste es un punto relevante en el debate de hoy, porque no puedo imaginarme que seamos capaces de lograr los cambios de los que hablamos en forma individual o unilateral. Kiechel:Cmo se hace para que la con versacin fluya? Schiro: Hablando de aquello que a la gente le interesa. Cuando se implementa un cambio la gente no est preocupada por lo que puede significar para la compaa, sino por lo que puede significar para ellos personalmente. El cambio crea miedo. Manzi: En Lotus hemos realizado muchos cambios y existe una enorme necesidad de que el equipo gerencial, y especialmente la persona a cargo, den forma al comportamiento. Pero si hay abuso de autoridad, aparecer el miedo y el proceso se descarrilar. Senge: La brecha entre las ideas que abrazamos y lo que producimos es enorme, porque nadie se opondra a una comunicacin abierta y, sin embargo, si los gerentes describen la realidad que perciben con aire de autoridad se crea un manto de gran ineficacia, porque todos recurrirn a ellos para resolver los problemas y desarrollar las ideas.

de desintegracin social e institucional. Yo no trabajara all.

Mi gran esperanza es que podamos disear organizaciones que satisfagan otros valores fuera de los econmicos. Mi gran temor, que la hipocresa termine por subvertir la bsqueda de estos valores. (Thomas Malone)

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mundo en el que nos tocar vivir dentro de 20 aos. Goldstein: Yo pienso en el liderazgo, porque en l se combinan la integridad, el carcter y un criterio slido. Si logramos reunir y preservar a las personas que tienen estos valores bsicos, no tendremos nada de que preocuparnos. Kiechel:Qu valores necesitan las orga Senge: Yo creo que el sistema indusnizaciones? trial de hoy est comprometido con Harris: No creo que haya un conjunla mediocridad. Hay una profunda to genrico de valores aplicables a tosensacin de frustracin y creemos das las organizaciones. Algunos, coque podemos ocultar todo esto tras la mo la integridad, son universales. retrica del cambio y el compromiso Otros estarn relacionados con la micon las ganancias, y es una tontera. sin y direccin de la empresa. Bronfman: Toda empresa tiene dos OBrien: Para la mayora de las comactivos: sus productos y su gente.

Siempre nos hemos preocupado ms por el primero que por el segundo y el futuro CEO tendr que comprender que el tema clave es la gente. Schiro: Nuestro producto es capital intelectual. Debemos crear un entorno que atraiga y nutra a la gente talentosa para que nuestros clientes se anticipen y adapten al cambio. Manzi: Me motiva tanto lo que hacemos como organizaciones como lo que le aportamos al mercado. Mis dos grandes temores son no poder mantener el equilibrio entre lo que hago para vivir y lo que hago con el resto de mi vida, y segundo que no s qu es lo que no s. Malone: Mi gran esperanza es que podamos disear organizaciones que satisfagan otros valores fuera de los econmicos. Mi gran temor, que la hipocresa termine por subvertir la bsqueda de estos valores. Tizado: Mi mayor preocupacin es que podamos aumentar la productividad sin crear desempleo, porque necesitamos proteger el bagaje de conocimiento que hemos acumulado en nuestra organizacin. Turner: Me impresiona la brecha que existe entre el ritmo de progreso tecnolgico y el ritmo de desarrollo de nuestros recursos humanos. Esto tiene que ver con la diferencia entre management y liderazgo. Lo primero es una limitacin, lo segundo una evolucin. OBrien: Me mueve la necesidad de disear las organizaciones en torno de los valores, para que podamos lograr dos cosas: dispersar el poder pero mantener el orden y la disciplina. Comparto el temor de Tom Malone de que la cultura basada en los valores termine traicionndonos. Harris: Vienen a mi mente dos cuestiones. La primera es conseguir el equilibrio correcto entre impulsar el desarrollo de todo el potencial y asegurarse de que la empresa cambie a medida que cambia la industria. El segundo es ms personal. Creo que estamos convirtiendo a las empresas en lugares donde no es grato trabajar. Y esto no tiene sentido. Espero que este contexto no se termine derrumbando a nuestras espaldas. q Gestin / Sloan Management Review

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