CAPITULO IV Mercados Potenciales para futuros Emprendedores

4.1definicion de empresario

Empresario: Titular, propietario o directivo de una industria, negocio o empresa (Perez, 2006)

Una persona, entidad o grupo de personas que independientemente o asociadas, por voluntad propia y motivaciones individuales (dichas motivaciones pueden ir desde la satisfaccin de hacer las cosas por si mismas, hasta alcanzar cierto tipo de poder o distincin social), decide asumir un riesgo en la realizacin de una actividad econmica determinada y en la cual aspiran a tener xito (Pallares, Romero, & Herrera, 2005)

El empresario es aquella persona natural o jurdica que generalmente es titular de una unidad de produccin o servicio, y como tal, ste asume el riesgo principal de la misma, siendo la circunstancia que lo diferencia del ejecutivo. (Andrade, 2005)

4.2 Concepto de Mercado

El mercado son los consumidores reales y potenciales de un producto o servicio .Complementando este concepto, ambos autores mencionan que existen tres elementos muy importantes: 1 .La presencia de uno o varios individuos con necesidades y deseos por satisfacer, 2. La presencia de un producto que pueda satisfacer esas necesidades, 3. La presencia de personas que ponen los productos a disposicin de los individuos. (Fisher & Espejo, 2004)

Un mercado est formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo especfico y que podran estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. As, el tamao del mercado, a criterio de Kotler, depende de que el nmero de personas que manifiesten la necesidad, tengan los recursos que interesan a otros y estn dispuestas a ofrecerlos en intercambio por lo que ellos desean. (Kotler,1996)

Considera que los conceptos ms comunes que se tienen de mercado, son los siguientes: 1.Lugar en donde se renen compradores y vendedores, se ofrecen bienes y servicios en venta y se realizan transferencias de ttulos de propiedad, 2. Demanda agregada generada por los compradores potenciales de un producto o servicio, 3.Personas con necesidades por satisfacer, dinero que gastar y de gastarlo. (Romero, 1997).

4. 3 Definicin de segmento de mercado Un grupo de clientes con diferentes deseos, preferencias de compra o estilo de uso de productos. (Stanton, Etzel y Walker., 1996)

La manera en que una compaa decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propsito de lograr una ventaja competitiva. (Hill, Jones ,2005)

Aquella parte del mercado definida por diversas variables especficas que permiten diferenciarla claramente de otros segmentos. A medida que se considera una mayor cantidad de variables para definir cualquier segmento de mercado, el tamao del

segmento se reduce y las caractersticas de este son ms homogneas. (Bonta y Farber, 2002)

4.4 Definicin de Nicho de Mercado

Un nicho de mercado es un grupo con una definicin ms estrecha que el segmento de mercado. Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas. (Kotler, 2002)

Los nichos son pequeos segmentos de mercado que no han sido cubiertos ya sea por que no los haban identificado o por que no les interesa a los otros participantes del mercado. (Melgar, 2000)

Es un segmento del mercado en el que se encuentra una necesidad insatisfecha (Barquero, Fernndez, 2007)

4.5 Criterios importantes para formar un negocio Cualquier empresa que desee crecer, independientemente de su tamao actual, necesita un plan de negocios o business plan para tener xito en la misin. Un plan de negocios que contiene todos los elementos claves es, en realidad, una hoja de ruta a seguir.

Toda emprendedora o emprendedor sabe que la misma redaccin del plan de negocio, es un ejercicio de sensatez. Permite aclarar a una/o misma/o de qu se trata realmente el negocio, sus potencialidades y cmo llevarlo a cabo. En el camino, acta como mapa para guiarnos en la direccin correcta y permite ir haciendo ajustes al comparar los resultados supuestos con los obtenidos.

Una buena presentacin es tambin esencial para comunicar el valor de la proposicin de la empresa a los empleados, eventuales socios, inversores, clientes, medios y hasta para conseguir financiacin. El Plan de Negocios es el documento al que la mayora de los inversores o financistas, prestarn ms atencin; un buen business plan juega un papel significativo a la hora de buscar capital.

Un buen Plan de Negocios contiene las siguientes 10 secciones claves: 1. Sumario Ejecutivo, 2. Anlisis de la Compaa, 3. Anlisis de la Industria o sector de negocios, 4. Anlisis del Cliente, 5. Anlisis de la Competencia, 6. Marketing Plan, 7. Plan Operativo, 8. Equipo de Management, 9. Plan Financiero, 10. Apndice.

Business Plan: Gua para el xito

Una presentacin de negocios debe establecer credibilidad en la empresa y, para lograrlo, debe evitar ciertos errores como subestimar a la competencia o sobre estimar el tamao del mercado objetivo, y enfocarse en planes realistas para la empresa.

Define el Mercado Relevante

A menudo una mala presentacin fallar en definir apropiadamente el tamao del Mercado. Los inversores suelen darse cuenta inmediatamente cuando sobreestimamos el mercado. Una estrategia mucho ms efectiva sera definir claramente el mercado: las ventas deberan alcanzar un x% de este nicho, lo que les provee a los potenciales inversores mejores expectativas que cifras sobreestimadas.

Concntrate en los logros anteriores

El historial de la compaa ser el indicador ms preciso del xito en el futuro. Es importante para tu plan de negocios demostrar los hitos que se han logrado con los fondos anteriores disponibles, as como tambin presentar los logros del equipo de gestin para mostrar cmo sern superados los retos futuros.

Cntrate en las necesidades del cliente

La relacin entre una empresa y sus clientes es absolutamente crucial para los inversores. El plan de negocios debe demostrar claramente cmo nuestros productos y servicios responden a las necesidades de los clientes, y debe incluir los detalles especficos que mejor demuestran estas necesidades. Mostrar por medio de una clara hoja de ruta cmo la empresa va a servir a sus clientes es tambin una parte importante del plan de negocios.

Barreras de entrada

En el entorno de financiacin actual no es suficiente reclamar simplemente tener la ventaja de ser el primer jugador, esto no es motivo suficiente para atraer a un inversor.

En cambio, un plan de negocio eficaz y convincente debe probar la existencia de barreras de entrada mediante la demostracin de estrategias claras que muestran cmo la empresa va a construir barreras alrededor de sus clientes.

Supuestos financieros realistas

La seccin financiera de la presentacin del negocio es a menudo la primera seccin que los inversionistas potenciales miran. Por esta razn una empresa debe abstenerse de asustarlos con supuestos y proyecciones poco realistas. Cualquier plan que resalte ndices de penetracin de mercado poco realistas, ingresos o mrgenes operativos inconsistentes o mal razonados, puede daar la credibilidad del plan de negocio.

Hacer proyecciones realistas y precisas ser mucho ms eficaz para demostrar la madurez y la credibilidad de funcionamiento de la empresa. | Max Peter | 27 Junio 11

1. Establece metas realistas

El primer paso que cada empresaria/o debe dar para la puesta en marcha de una nueva actividad es determinar correctamente el alcance y tamao de su negocio.

Muchos empresarias/os simplemente se lanzan a la idea de iniciar un negocio, sin comprender lo que la empresa realmente implica: las necesidades financieras, los conocimientos de gestin, y conocimientos tecnolgicos, necesidades de recursos humanos. Finalmente se quedan cortos con lo que realmente puede hacer.

Estudia nuevamente la empresa que tienes en mente y determina si est dentro de un rango que realizable y deseable.

2. Planifica tus gastos correctamente

Muchos empresarios inician un negocio sin la menor idea de los costos. O bien sobreestiman el costo, o peor, subestiman los recursos financieros necesarios para capitalizar correctamente el negocio. Esto es especialmente evidente en la preparacin de las proyecciones financieras en el plan de negocios.

Algunos empresarios preparar las proyecciones financieras con nmeros que no cuadran con otras secciones del plan de negocios (ej. La seccin de Comercializacin habla de las campaas televisivas con un presupuesto de $200!). Algunos ni siquiera incluyen

una lista de suposiciones para explicar en que basaron sus nmeros. De la nada sienten que sus negocios pueden crecer un 20% el primer ao y un 40% el segundo, sin explicar como se puede conseguir ese crecimiento.

3. Financia tu negocio con inteligencia

Para muchos emprendedores no hay una sola fuente que le permita financiar toda la operacin. El dinero proveniente de una fuente (por ejemplo: la madre) puede ser suficiente para adquirir las materias primas pero an as necesitar dinero como capital de trabajo.

Los emprendedores necesitan ver el financiamiento como la suma de las partes de su negocio: lo que tu financias son los activos individuales que necesitas para el negocio.

Te debe preguntar siempre: Cul es la mejor forma de financiar este activo usando la menor cantidad de dlares por adelantado? La fuente ideal de financiamiento es la que provee el mayor perodo de pago, al menor inters, requiere poca o ninguna garanta y no demanda responsabilidad personal. Ay, casi un cuento de hadas. Lo siguiente mejor opcin es elegir, dadas sus prioridades, lo que tiene ms sentido para t y tu negocio.

4. Pon tu dinero donde fructifique

Los emprendedores de escasos recursos tienen una cosa en comn: les falta dinero y a menudo luchan por conseguir capital para su empresa. El capital para la puesta en

marcha de una empresa va a una de estas inversiones: "activos fijos" (muebles, mobiliario y equipo), o "activos de trabajo" (inventario y capital de trabajo).

A pesar de la falta de capital, muchos emprendedores invierten la mayor parte del dinero en equipamiento elegante y unas oficinas muy chick (gastos que una empresa que est luchando por surgir puede muy bien obviar). Este es un error comn en la toma de decisiones. Los emprendedores exitosos invierten todo lo posible en capital de trabajo lo que trae cash y ventas- y lo menos posible en activos fijos.

5. Es este el momento adecuado?

El momento oportuno puede ser clave para el xito de una puesta en marcha. Hay un tiempo apropiado y un mal momento para abrir un negocio, especialmente si tu negocio es de naturaleza cclica o de localizacin estacional. La apertura de un espacio minorista en tu shopping mall favorito, o tu propia conveniencia no deberan ser sus razones para iniciar un negocio. Por el contrario, debes planificar detenidamente los meses en que la cresta de la demanda de su producto termina.

6. Controla el efectivo

Dicen que el cash-flow o flujo de fondos es el alma de una pequea empresa. Y con razn. Tu negocio sobrevivir slo mientras tenga dinero en efectivo para pagar sus obligaciones financieras. Con un capital limitado, el flujo de efectivo controla cada

decisin en empresas con pocos recursos, y puede ser la nica manera de navegar durante su fase inicial.

Una regla clave para emprendedores: slo cuando tienes suficiente dinero en efectivo puedes siquiera empezar a pensar de los beneficios. Muchas empresas fallan no porque no tienen suficiente capital, sino porque fracasan en planificar apropiadamente la etapa de escasez de capital.

7. Impulsa las ventas

Hacer crecer las ventas depende de varios factores: la naturaleza de la empresa, su ubicacin, el nivel de la competencia, y la intensidad de la comercializacin y promocin que lleve adelante.

El objetivo de todo emprendedor escaso de recursos debe ser conseguir ventas inmediatamente. Si tienes un prstamo bancario o te financiaste con tu tarjeta de crdito, por ejemplo, tus acreedores no te permiten retrasar sus pagos simplemente porque t estas todava en el proceso de desarrollar sus ventas. Quieren cobrar ahora!

Por lo tanto necesitas impulsar la comercializacin de tu empresa, quizs con unos volantes esta semana, un pequeo anuncio en el diario local la siguiente, o mediante el envo de gacetillas y contribuir con artculos en revistas, blogs o sites que tu mercado objetivo visita.

La regla clave es dedicar al menos 2 horas diarias al marketing. Conoce los pasos que dar antes y despus de abrir para maximizar las ventas y ayudar al negocio a apurar el crecimiento de las ventas.

8. Equilibra tus objetivos de ventas y beneficios

Las ventas y los beneficios no siempre van de la mano. Algunos emprendedores estn dispuestos a recortar sus beneficios en un esfuerzo por mejorar las ventas. A menudo el volumen por si slo no ser capaz de compensar la prdida de beneficios. Trata de mantener la ganancia bruta al menos igual que los promedios de esa actividad. Esfuzate por encontrar el equilibrio entre una slida poltica de capturar ventas sin sacrificar los mrgenes de beneficio necesarios.

9. Se delgada/o y miserable

Una empresa que lucha por arrancar no necesita pesos muertos. Mantiene tus costos fijos bajos y gasta slo en las cosas que pueden contribuir a mejorar sustancialmente lo esencial (o sea, invierte, no gastes...). Si todava puedes funcionar adecuadamente desde la oficina que tienes en tu casa, no hay necesidad de arrendar un espacio de oficinas en la zona cntrica. Evita contratar a un empleado permanente si todava puede arreglarse con personal temporal y estacional.

Cada dlar gastado debe estar directamente vinculado con los ingresos: gasta un nquel (5 ctvs) slo cuando usted est segura/o que obtendr 10 centavos de retorno :-).

10. Domina las herramientas financieras

Como propietaria/o de su negocio, t eres responsable por la vida y crecimiento de tu empresa. Eso implica saber, no slo el marketing o los aspectos productivos de su negocio, sino las herramientas financieras que necesitas para gerenciar tu empresa efectivamente. La comprensin de las finanzas de tu negocio te dar el control de su direccin.

Aunque esto puede resultar intragable para algunos emprendedores, conocer el aspecto econmico del negocio te dir donde ha estado, a donde se dirige y cun rpido llegar. Por supuesto que puedes contratar un contador o alguien que le lleve los libros, pero TU misma/o DEBES entender tu flujo de fondos (cash flow), ingresos, estados de ganancias y prdidas y el punto de equilibrio (break-even-point). | Isabel Isidro | 4 Octubre 07

Referencias

Prez J., 2006. Evolucin del emprendedor, al empresario, a la empresa. pg. 3

Pallares Z., Romero D. y Herrera M., 2005. Hacer Empresa: Un Reto, Pg. 42.

Andrade S., 2005. Diccionario de Economa Pg. 258

Fisher L., Espejo J., 2004 Mercadotecnia, Pg. 84.

Kotler P., 1996, Direccin de Mercadotecnia, Pg. 11.

Romero R., 1997. Marketing, Pg. 55.

Stanton W., Etzel M., y Walker B., 1996. Fundamentos de Marketing, Pg. 167

Hill G., Jones C., 2005, Administracin Estratgica un Enfoque Integrado, Pg. 171.

Bonta P., Farber M., 2002. 199 Preguntas sobre Marketing y Publicidad, Pg. 30.

Kotler P., 2002, Direccin de Marketing Conceptos Esenciales, Pg. 144.

Melgar J., 2000. El nichlogo y los nichos de mercado como nuevos elementos de mercadeo del siglo XXI.

Barquero D., Fernndez F., 2007. Secretos del protocolo, las relaciones pblicas y la publicidad, pg.311