Captulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos Decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen

prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, logramos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Hay una cantidad relativamente pequea de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. Se exponen algunos de ellos. Arquetipo 1: Lmites del crecimiento En los casos de lmites de crecimiento existe un proceso reforzador de crecimiento y luego un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento. Existen innumerables ejemplos de lmites de crecimiento. Por ejemplo el caso de una nueva consultora, que cuando es pequea crece rpidamente brindando importantes oportunidades de promocin. La moral crece y los jvenes talentosos se motivan aspirando a ser socios en cierto plazo. Pero a medida que se ampla la estructura el crecimiento se hace ms lento, tal vez satura su nicho de mercado, o tal vez los fundadores no quieran seguir creciendo. En todo caso, existen menos oportunidades de promocin, crece la rivalidad, baja la moral; y puede darse el caso que el crecimiento decrece, que la espiral reforzadora se invierte:

Otro ejemplo es el de los crculos de calidad. Al principio conducen a una comunicacin ms abierta y a una resolucin compartida de los problemas, generando mayor entusiasmo en propagar este esquema. Pero cuanto ms exitosos son, ms amenazadores se vuelven en la distribucin

tradicional del poder poltico dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposicin entre empleadores y trabajadores, minando la influencia de los sindicalistas, quienes comienzan a erosionar la actividad de los crculos de calidad usando la aprensin de los trabajadores al manipuleo de los gerentes (ten cuidado, que si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costos, sers el prximo en quedarte sin puesto) Los directivos por su parte rara vez estn dispuestos a compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado; aceptan graciosamente las sugerencias pero no las implementan:

Cmo aplicar la palanca La reaccin que se tiene cuando se alcanza el lmite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y presionar ms (se promueve a los jvenes, se defienden los crculos de calidad) Lamentablemente cuanto ms presionamos ms intiles se vuelven nuestros esfuerzos. Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el crculo compensador; identificando y modificando el factor limitativo. Cmo crear nuestra propia historia de lmites de crecimiento? La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. Buscar una situacin de lmite de crecimiento donde: primero se identifique un proceso reforzador qu est mejorando?, luego identificar el factor limitativo y el proceso compensador que ste crea qu accin decreciente o de resistencia comienza a operar para que el proceso no crezca indefinidamente? Por ltimo se busca el punto de apalancamiento. Ver modelo standard.

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga Un problema subyacente genera problemas que a veces resulta difcil abordar por lo engorroso o lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fciles que parecen eficaces, pero que solo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema. El problema empeora y esto pasa inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema subyacente. La estructura del desplazamiento de la carga se compone de dos procesos compensadores. El crculo superior (ver grfico) representa la solucin rpida. El crculo inferior representa una respuesta ms fundamentada pero ms lenta.

Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de lnea estn plagadas de estructuras de este tipo. Por ejemplo, los gerentes atareados llaman a especialistas externos para resolver problemas. El especialista puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un problema nuevo volver a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente. Con el tiempo, la necesidad y costos de los especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les profesa.

Cmo aplicar la palanca Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica (la facilista) Esto requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida. Por ejemplo: en el caso de los gerentes que dependen cada vez ms de consultores, es preciso desarrollar ms sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inversin inicial. Los especialistas deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas ayudando a los gerentes a desarrollar sus aptitudes. Cmo crear nuestra propia historia de desplazamiento de la carga Una estructura de este tipo se manifiesta a travs de tres indicios: primero: un problema que empeora gradualmente en el largo plazo segundo: la salud general del sistema empeora gradualmente tercero: una creciente sensacin de impotencia Para buscar un modelo (ver grfico) comenzar por identificar el sntoma del problema; luego una solucin fundamental, luego una solucin sintomtica y sus efectos laterales negativos.