Sunteți pe pagina 1din 100

MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

SUPORT DE CURS

Cuprins
1

1.Introducere n management organizaional 1.1.Management: noiuni de baz 1.2.Arhitectura i elementele de identitate ale unei organizaii 1.3.Funciile managementului 1.4.Stilul managerial i decizia 2.Managementul resurselor umane 2.1.Planificarea resurselor umane 2.2.Recrutarea i selecia personalului 2.3.Instruirea i dezvoltarea personalului 2.4.Recompensarea personalului 3.Management financiar 3.1.Concepte de baz 3.2.Bilanul i contul de profit (rezultat) 3.3.Bugetul 3.4.Controlul financiar 3.5.Fluxul de numerar 4.Formarea echipei 5.Atragere de resurse umane i financiare.Fundraising 5.1.Cum atragem resurse umane ? 5.2.Cum atragem resurse financiare ? 6.Scriere de proiecte 6.1.Proiecte: noiuni de baz 6.2.Elementele propunerii de finanare 6.3.Ce trebuie s tim despre finanrile nerambursabile

1.Introducere n management organizaional


2

1.1 Management: noiuni de baz


Managementul este: 2. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaza si conceperii de instrumente care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat intr-o tripla ipostaza: - teoretica - ce studiaza ? (procese si relatii de management) - metodologica de ce ? (pentru a descoperi principii, legitati, instrumente etc. care explica mecanismele de exercitare a functiilor manageriale si a sistemului de management) - pragmatica pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate) 2. practic, n sensul ca elementele de natura teoretico-metodologica sunt operationalizate la nivel de institutie (firma) si componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii si actiuni specifice. Cei care exercita managementul poarta denumirea de manageri, in cea mai mare parte persoane care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabiltatilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopta decizii prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane (numite executanti sau subordonati). Atat ca teorie cat si ca practica, managementul ia in considerare, in masura posibilitatilor, toate aspectele care deriva sau pot deriva la un moment dat, din activitatea in cauza, n scopul prestabilit al obtinerii maximului de randament in domeniu. Distincia dintre management i leadership Managementul i leadershipul sunt dou noiuni adesea confundate.Ele au ns adresabilitate att de diferit, necesitnd o delimitare precisa, nu neaparat din punct de vedere al definitiei, cat mai ales din punct de vedere a ceea ce presupune fiecare in parte, a caracteristicilor si specificului fiecareia dintre ele. n Tabelul nr.1 sunt prezentate comparativ trsturile managerului i ale leaderului, evideniate n comportamentul, reacia, relaionarea acestor dou categorii de persoane. Tabelul nr. 1 Caracteristicile managerului Nu exceleaza in imaginatie, creativitate sau comportament etic Analizeaza situatiile rational, foloseste selectia sistematizata a scopurilor Isi dirijeaza energia catre obiective, resurse, organizatie, pentru a organiza rezolvarea problemelor Caracteristicile leaderului Foloseste charisma personala pentru a influenta deciziile celorlalti Dezvolta intelegere intuitiva si chiar mistica a necesitatilor de moment Isi dirijeaza energia pentru a rezolva problemele celorlalti
3

Creeaza conflicte privind interesele de Militeaza pentru armonizarea relatiilor grup interpersonale Devine anxios daca exista dezordine Lucreaza cumva mai bine in situatii de dezordine Foloseste acumularile experientelor Deseori trage concluzii in absenta unor comune pentru a atinge scopurile fapte concrete Aduce inovatii prin imbunatatirea Aduce inovatii prin perspicacitate sau proceselor deja in derulare intuitie Vede lumea ca pe ceva static si Vede lumea plina de culoare si mereu impersonal (alb sau negru) mai colorata Influenteaza lumea prin utilizarea Influenteaza lumea prin modificarea logicii, a faptelor si a argumentelor starilor de spirit, prin evenimente si asteptari Priveste activitatea ca pe proces in Priveste acvtivitatea d.p.d.v. al unor noi derulare, implicand o combinatie de abordari ale problemelor, sau ca pe idei, aptitudini, sincronizare si oameni descoperirea unor solutii noi la problemele vechi Priveste activitatea ca pe ceva care Priveste activitatea ca pe o provocare trebuie facut sau tolerat Are un instinct al supravietuirii; Uneori reactioneaza emotional la erori incearca sa minimalizeze riscurile si sa si nu tolereaza rutina tolereze erorile Are un nivel scazut al implicarii Percepe semnale emotionale de la emotionale in munca sa ceilalti, actionand in relatie cu indivizii; pune pasiune in munca sa Dezvolta relatii cu ceilalti bazate pe Dezvolta relatii cu ceilalti bazate pe rolul acestora intr-o secventa sau intr- intuitie, empatie un proces de luare a deciziilor Se concentreaza pe modul in care Se concentreaza pe ceea ce trebuie trebuie sa sa se actioneze facut Isi concentreaza atentia pe proceduri Se concentreaza pe luarea deciziilor Comunica indirect cu subalternii, Comunica prin mesaje ce incurajeaza folosind semnale raspunsurile emotionale Viata lui a decurs fara incidente, este Viata lui a fost intotdeauna marcata de previzibila, ia lucrurile asa cum sunt o lupta pentru a atinge sensul dorit Se comporta ca o persoana Se considera o persoana separata conservatoare si in acelasi timp oarecum de anturaj, exista odata cu coordonatoare a unei ordini pre- organizatia dar nu se considera ca existente; crede in organizare, datorie apartinand acesteia in mod obligatoriu si responsabilitate Se considera ca parte integranta a Se considera ca o entitate in structurii lui sociale si respecta permanenta evolutie, concentrandu-se standardul acesteia mai mult inspre interiorul propriu decat spre ceea ce il inconjoara Se dezvolta prin socializare si incearca Se dezvolta in primul rand prin tot timpul sa mentina o balanta in performanta individuala, pregatindu-se relatiile sociale pentru schimbari emotionale si sociale Gaseste armonie in viata alaturi de Gaseste echilibru in propria valoare, societate, organizatie si familie atitudine si opinie Dezvolta relatii de atasament moderat Dezvolta relatii foarte personale, cu un
4

dar foarte divers cu cat mai multi din jurul sau Se simte oarecum amenintat de provocarile neprogramate, este dezorientat de problemele oarecum agresive

numar restrans de persoane, deseori de scurta durata, dar foarte intense Are o deosebita afinitate pentru problemele oarecum agresive, abordandu-le prin implicare emotionala, atat personala cat si alaturi de cei din jur.

Ca o concluzie pentru cele prezentate in paralel, se poate afirma ca un manager se doreste a fi o persoana echilibrata, concisa, ordonata, logica si in directa relatie cu problematica structurii din care face parte, pregatita tehnic corespunzator si care activeza in conformitate cu planificarea specifica pozitiei in care se regaseste. Astfel: - managerul este persoana potrivita pentru a conduce si coordona o organizatie a carei activitate presupune regulamente prestabilite, are obiective precise si mizeaza pe un rezultat pozitiv atat financiar cat si relational (firme, institutii bancare, de invatamant, publice etc...); managementul se invata si se dezvolta in practica nemijlocita, in directa relatie cu specificul ariei de activitate; - leaderul este persoana potivita pentru a initia si conduce structuri cu un specific aparte, cu implicatii in varii domenii, in situatii neprevazute, unde rezultatul final nu este prestabilit integral si nu se urmareste un castig neaparat cuantificabil (state, misiuni de explorare, cercetare); leaderul este persoana inzestrata nativ cu anumite calitati pe care le dezvolta prin exercitarea functiilor sale, in paralel cu dobandirea unora noi (similare cu cele ale managerului). Tendinta de abordare a acestui domeniu (definirea si delimitarea) in zorile mileniului III, este de a obtine personal calificat pentru pozitiile de rang superior in ierarhia oricarei structuri, care sa imbine caracteristicile unui bun manager (rigurozitate, cunostinte tehnice, logica etc...) cu cele ale unui leader (intuitie, creativitate, carisma etc...).

1.2.Arhitectura i elementele de identitate ale unei organizaii


Arhitectura organizatiei este definita de structura si de functionarea acesteia, asa cum sunt ele proiectate de ctre fondatori sau organe de conducere. Structurile organizationale se creeaza in scopul alocarii muncii si autoritatii, pe de o parte si al coordonarii si controlarii activitatilor, pe de alta parte. In stabilirea unei structuri se tine seama de anumite variabile, cele mai importante fiind: 1. Scopul si obiectivele 2. Oamenii 3. Sarcinile/activitatile 4. Tehnologia/aspecte ale mediului intern 5. Mediul extern (conditii economice, sociale, politice etc.) n cadrul organizatiilor se pot distinge doua tipuri de structuri: - structura de conducere cuprinde grupurile/ persoanele implicate la un moment dat in procesul de conducere a organizatiei;
5

structura de prelucrare cuprinde grupurile/ persoanele implicate la un moment dat in procesul de executie. Structura de conducere este cea la nivelul careia se iau deciziile in organizatie, iar structura de prelucrare este cea care asigura realizarea de bunuri si/sau servicii, conform cu obiectul de activitate. Functionarea organizatiei este determinata de dinamica organizationala si de cultura organizationala. Dinamica organizationala reprezinta totalitatea proceselor care au loc intr-o organizatie, atat pe termen scurt (dinamica tactica), cat si pe termen lung (dinamica strategica). Se poate vorbi de o dinamica perceptibila din afara organizatiei (orarul de functionare, sezonalitatea activitatii, ritmul in care se lanseaza noi produse sau servicii pe piata etc.) si de o dinamica interna determinata de fluxurile de materiale si informatii, ritmul angajarilor si al concedierilor etc. Dinamica strategica este conditionata de capacitatea organizatiei de a se alinia la cerintele mediului. Aceasta presupune, in primul rand, o cat mai corecta perceptie asupra evolutiei mediului in care organizatia opereaza si, in al doilea rand, un bun sistem de masurare a performantelor organizatiei, sistem care furnizeaza datele necesare atat conceperii strategiei, cat si corectiilor care se impun pe parcursul procesului de implementare a acesteia. Cultura organizaional defineste identitatea organizatiei si asigura cadrul in care se desfasoara dinamica organizationala. Cultura organizationala este un rezultat al invatarii organizationale, proces care se desfasoara de-a lungul intregii vieti a organizatiei. Ea cuprinde rezultatele vizibile ale activitatii organizatiei (bunuri, servicii, documente, cladiri, ritualuri etc.), valorile, convingerile si mentalitatile acceptate si promovate de aceasta.

Etapele pe care construirea culturii organizationale i presupune sunt, in principal: - recrutarea persoanelor asemntoare fondatorilor; acestea sunt atrase de catre
fondatori in mod instinctiv si vor accepta viziunile primilor in privinta a ce i cum trebuie fcut, realiznd astfel un consens important n primii ani de via ai organizaiei; - stabilirea normelor de grup (ex: a munci n echipa); ele vor fi puternic influenate de fondatori, mai ales la nceput; - declararea valorilor organizatiei (devize de genul clientul este pe primul loc); fondatorii vor avea cea mai mare influen asupra acestor valori, la nceput; ulterior, managementul organizaei trebuie s demonstreze prilor interesate c ceea ce a fost declarat se i respect i se acioneaz n consecin; - declararea misiunii (care este nevoia sociala pe care o satisface organizatia); ea poarta in mod vizibil amprenta valorilor i normelor organizatiei i reprezint platforma de dezvoltare a relaiilor cu diferitele pri interesate (clieni, angajai, furnizori, beneficiari, colaboratori etc.); Aceste etape sunt, de obicei, urmate de activiti de construire a unor obiceiuri i traditi, care transpun cultura n activiti de zi cu zi, cu ajutorul unor msuri procedurale i rituale, precum: - introducerea unui sistem adecvat de comunicare i luare a deciziilor; - instalarea unor proceduri i reguli (cum se vor face lucrurile in aceasta organizatie) care vor ajuta integrarea, prin stabilirea unor standarde de urmat de catre membrii organizatiei; - promovarea simbolurilor organizatiei (logo, sigla, embleme);
6

dezvoltarea unor ritualuri cheie (ritualuri de recrutare, ceremonii de acordare a recompenselor, petrecerea unor sarbatori etc.) - declararea politicii asupra unor aspecte cheie (relatia cu angajatii, relaia cu publicul etc.). n final, acestea vor fi urmate de activiti care au ca scop ncurajarea invrii n cadrul organizatiei prin ntlniri sptmnale/lunare ale membrilor echipei, cursuri, consiliere etc. nvarea organizaional este procesul prin care organizaia ii modific arhitectura astfel nct s-i mbunteasc rspunsul fa de mediul extern i s-i pstreze i s-i mbunteasc, n acelai timp, coerena structural i cultural. Elementele de identitate ale unei organizaii sunt: misiunea scopul valorile cultura organizaional Misiunea organizaiei Misiunea este raiunea de a exista a organizaiei i acioneaz ca o lantern, ca o ancor i ca o contiin a organizaiei Pentru ca misiunea s fie formulat corect trebuie s fie: scurt misiunea scurt i simpl este mai uor de neles i de inut minte. Simplitatea i sintetizarea sunt dovezi ale unei gndiri clare i coerente. Un exemplu ar fi misiunea Fetelor Scouts De a ajuta orice fat s ajung la cel mai nalt potenial al su, flexibil pentru a rezista ct mai mult timp. Misiunea de a asigura necesarul de ap cetenilor comunei X, ar fi valabil doar pn la punerea la punct a sistemului de alimentare cu ap, moment n care organizaia cu o astfel de misiune nu i-ar mai avea rostul i ar disprea. Misiunea Macintosh, spre exemplu, este de a mbunti creativitatea i productivitatea oamenilor. Nu va ceda niciodat. unic pentru a diferenia organizaia voastr de celelalte organizaii. Misiunea Green Peace este de a avea o lume curat. Ce Nu trebuie s conin misiunea? n nici un caz nu trebuie s conin metodele prin care acionm. De obicei, aceast greeal este precedat de cuvntul prin sau este formulat prin gerunzii. Dac misiunea Fetelor Scouts ar fi de a ajuta orice fat s ajung la cel mai nalt potenial al su prin organizarea de tabere la munte, acest lucru ar restriciona practic activitatea respectivei organizaii i, n mod evident, ar mpiedica atingerea scopului. Nu este de dorit ca misiunea s conin conjuncia ipentru a lega dou sau mai multe idei. Misiunea organizaiei Sapiens nu poate fi de a crete nivelul de nelegere al cetenilor Romniei fa de problemele legate de protecia mediului i de a proteja rezervaiile naturale ale Romniei pentru c ar fi evident dou misiuni care ar duce la dou scopuri diferite. Dei, n mod ideal, misiunea, odat stabilit la nfiinarea organizaiei, rmne valabil pe toat durata existenei ei, exist situaii cnd ea poate fi revizuit. Fie c este vorba de faptul ca, la un moment dat, membri organizaiei i dau seama c nu au gsit cel mai fericit enun, fie c lumea n care exist i funcioneaz organizaia se schimb, dac gsesc necesar membrii sau conductorii organizaiei nu trebuie s ezite a revizui misiunea acesteia.
7

Scopul organizaiei Dac misiunea este calea, scopul organizaiei este echivalent cu ceea ce gsim la captul drumului sau, altfel spus, potenialul rezultat al ndeplinirii misiunii. Scopul trebuie s arate rezultatul ntregii activiti a organizaiei, s canalizeze aceast activitate ctre un singur referenial. n general, scopul este uor de definit odat ce cunoatem misiunea organizaiei. Este de subliniat faptul ca, n momentul atingerii scopului, organizaia are dou alternative: se desfiineaz considernd c nu mai exist raiuni suficient de puternice pentru a continua s existe anallizeaz misiunea, pentru a-i da seama dac problema pe care i-a propus s o rezolve a ajuns n starea pe care i-a dorit-o. SCOPUL TREBUIE S RSPUND N MOD DIRECT MISIUNII ! Nu putem avea misiunea de a ridica nivelul informaional al populaiei i scopul o societate romneasc fr omeri. Valorile organizaiei Valorile sunt conceptele care stau la baza ntregii activiti ale organizaiei. Pe baza lor vom aciona n cadrul organizaiei, ele vor fi liantul dintre membrii i structurile organizaiei, ele ne vor reprezenta n afara organizaiei. Fiecare individ are propriile sale valori, ceea ce numim de obicei propria scar de valori. Valorile organizaiei nu sunt egale cu suma valorilor membrilor ci cu intersecia acestor valori, i mai mult, numai cu aceste valori din intersecie care ajut organizaia s-i ndeplineasc misiunea i s-i ating scopul. Valorile sunt principii generale i abstracte despre ce este important i de preuit n via, cum trebuie oamenii s se comporte i s aprecieze (n termeni de bun-ru, drept-nedrept, urt-frumos etc.) situaiile, evenimentele, persoanele precum i obiectele sociale i naturale. O persoana poate atribui o semnificatie particulara fenomenelor, comportamentelor sau contextelor sociale, asociindu-le totodata, o reactie de atractie sau de respingere, de acord sau de dezacord.Valoarea reprezinta in acest context, etalonul, norma de apreciere in raport cu care se efectueaza judecata. n cazul multora dintre organizaii se ntlnesc valori cum ar fi libertatea, solidaritatea, cinstea, altruismul, etc. Cultura organizaional reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de membrii organizaiei, ritualilor a regulilor, procedurilor i normelor pe care acetia consimt s le respecte atunci cnd ader la organizaie. Elementele componente ale culturii organizaionale sunt: - miturile i credinele; - simbolurile, ceremoniile i ritualurile; - sistemul de metafore i limbajul specific; - sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comportamentul. Miturile i credinele Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei pentru a i le putea nsui n vederea adaptrii la organizaie. Sistemul de metafore i limbajul specific
8

Acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe companii pornesc n competiie prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag atenia asupra lor i s monopolizeze piaa. n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se folosete laconic, sintetizat, neles numai de ctre membrii organizaiei. Simboluri, ceremonialuri i ritualuri Acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagurile, sigla companiei .a., relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente. Motourile Sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare a unui moto: s transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib mai mult un apel emoional dect unul raional; s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate i nici la alte obiective organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organizaiei. Exemplu de motto: Calitatea este nr.1. Valorile i normele Sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur, sisteme politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis i ce nu este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informal, de exemplu modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea organizaiei influeneaz semnificaia valorilor. n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la dou niveluri: a) partea mitic (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii; b) drumul pe care ne aflm (prezentul), care este indicat de strategii, structur, sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc. managerul trebuie s nvee s conduc i aceste valori (mprtite).

1.3.Funciile managementului

planificare

control

conducere

organizare

implementare

1. Planificarea Este procesul prin care se stabilesc: scopul, obiectivele, rezultatele asteptate, activitatile, resursele necesare (inclusiv bugetul), desfasurarea activitatilor in timp. Este munca pe care o face un manager pentru a hotari viitorul unei actiuni. 2. Organizarea Este procesul prin care se definesc si se aloca sarcinile intr-un grup sau intr-o organizatie, in vederea realizarii eficace si eficiente a unei anumite activitati. Organizarea consta in: - stabilirea structurii organizatiei in vederea distribuirii oamenilor, muncii si resurselor in mod eficace si eficient. - delegarea autoritatii oamenilor si responsabilizarea lor pentru rezultatele obtinute. 3. Implementarea Este procesul prin care se asigura realizarea in paralel a diferitelor sarcini de catre persoane si/sau grupuri, astfel incat sa se obtina rezultatele intermediare si finale la momentele si in parametrii asteptati. 4.Controlul Este procesul prin care conducatorul se asigura ca activitatile se realizeaza eficace si eficient. Controlul este esential in organizatie, deoarece: - permite adaptarea grupului/organizatiei la cerintele mediului extern; - asigura functionarea eficace si eficienta a organizatiilor complexe; - permite identificarea si rezolvarea problemelor. Controlul poate fi efectuat: - inaintea inceperii actiunii (ex ante); - pe durata actiunii; - dupa terminarea actiunii (ex post). De asemenea, exista: - control general; - control in punctele critice. 5. Conducerea Este procesul prin care managerul formuleaza si transmite decizia catre persoanele sau grupurile care urmeaza sa o puna in practica. Direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor. Luarea deciziilor Este un proces ce cuprinde urmatoarele etape: identificarea problemelor luarea deciziilor aplicarea deciziilor Identificarea problemelor se refera la acele situatii care par anormale in raport cu: - experienta proprie; - planul; - comportamentul altora in conditii similare; - opinii ale altor persoane.
10

Luarea deciziilor este procesul prin care se concepe o succesiune de actiuni care urmareste rezolvarea problemei identificate. Parametrii deciziei sunt calitatea, adica adecvarea la situatie, si durata luarii deciziei. Atenie: - planificarea este inutil fr obiective clare - un lucru neplanificat nu poate fi realizat - implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i organizare - controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate aplica dect n sens negativ i nu ncurajeaz progresul - iar conducerea devine doar o manifestare lipsit de obiect a puterii.

1.4.Stilul managerial si decizia


Prezentm mai jos un model care coreleaza stiluri manageriale cu comportamente de luare a deciziei.

Stiluri de luare a deciziei (Vroom si Yetton)

Autocratic 1 (A1) Consultativ 1 (C1)

Autocratic 2 (A2) Consultativ 2 (C2)

De grup (G)

Managerul autocratic de tip A.1. va lua decizii bazate pe informatii deja disponibile, fara a mai cauta altele; problema este a lui si o va rezolva luand singur decizia. Managerul autocratic de tip A.2. va culege informatii pe care le va adauga celor pe care le detine deja, dar va lua tot singur decizia. Managerul consultativ de tip C.1. va discuta problema cu fiecare dintre subordonati, dar va lua decizia de unul singur, iar aceasta poate sa reflecte sau nu opinia subordonatilor. Managerul consultativ de tip C.2. impartaseste problema cu grupul pe care il conduce si ia decizii singur, care reflecta sau nu opinia subordonatilor. Managerul care conduce prin grup de tip G, impartaseste problema cu grupul, el modereaza discutia grupului si nu apara puncte de vedere, genereaza si evalueaza alternative, cautand consensul grupului.
11

Relatia manager - subordonat


orientare puternica Impartaseste idei faciliteaza decizia Explica deciziile si ofera ocazii de clarificare

D. 3. D. 4.
Deleaga responsabilitatea pentru decizie si implementare orientare slaba

D. 2. D. 1.
Instructiuni si supraveghere a performantei

Comportament fata de sarcina Disponibilitatea subordonatilor

orientare puternica

MARE 4. capabili si doritori sau motivati 3. capabili dar nedoritori sau nesiguri

MODERATA 2. incapabili dar doritori sau motivati

SLABA 1. incapabili si doritori sau nesiguri

Din punct de vedere al importantei indeplinirii sarcinii si al importantei mentinerii relatiei armonioase in grup, managerii au preferinte de comportament, delegand sau trasand sarcini, participand la luarea deciziei in grup sau vanzand decizia, adica convingand grupul sa accepte deciziile luate la niveluri superioare. Aplicarea deciziilor este succesiunea de activitati care conduce la eliminarea anormalitatilor percepute. Decizia manageriala are nevoie de sprijinul subordonatilor care o vor pune in aplicare. Este un factor important de care managerul trebuie sa tina cont in elaborarea continutului deciziei. El va lua in consideratie cat de important este pentru implementare ca subordonatii sa sustina decizia luata, care este probabilitatea ca acestia sa accepte decizia, masura in care subordonatii impartasesc scopurile organizatiei care sunt reflectate si sustinute in decizia respectiva, potentialul de conflict care este continut in decizia adoptata. O a doua dimensiune importanta a implementarii deciziei este disponibilitatea subordonatilor de a-si urma managerul. Disponibilitatea lor variaza si rezida intr-un complex de motive: subordonati cu slaba disponibilitate, incapabili sa aplice decizia, nedoritori, nemotivati sau nesiguri; subordonati cu disponibilitate moderata, incapabili, dar doritori si motivati sa aplice decizia managerului; subordonati cu disponibilitate moderata, capabili, dar nedoritori sau nesiguri pe sine; subordonati cu disponibilitate mare, capabili sa aplice decizia, doresc sa o faca, motivati si increzatori.
12

2.Managementul resurselor umane 2.1.Planificarea resurselor umane


Managementul resurselor umane ale organizaiei consta in conceperea si punerea in practica a unor obiective, politici, strategii si sisteme coerente in domeniul personalului. In domeniul resurselor umane, politicile stabilesc principiile de comportament in organizatie, precum si pe cele care guverneaza relatia organizatie-angajati pe termen lung. Politicile fundamenteaza in mod coerent strategia organizatiei. Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane se realizeaza in fiecare an, prin planuri operative, in vederea atingerii obiectivului strategic stabilit. Prin planificarea resurselor umane se urmareste: recrutarea personalului suficient si corespunzator; pastrarea personalului in organizatie; utilizarea optima a personalului; imbunatatirea performantei personalului; reducerea personalului (daca este necesara). Procesul planificarii resurselor umane are ca baza de pornire obiectivele organizatiei, urmareste cererea de personal in corelatie cu cererea pietei, evalueaza oferta existenta si potentiala de personal de pe piata muncii. Evaluarea fortei de munca Planificarea resurselor umane incepe si se termina prin evaluare. Evaluarea cererii de personal presupune obtinerea de raspunsuri la trei intrebari: Trebuie sa instruim personalul propriu? Trebuie sa angajam personal din exterior? De cat timp si de cati bani avem nevoie? Estimarea necesarului de personal fundamenteaza planurile de resurse umane recrutarea, instruirea, promovarea, disponibilizarea. Cererea bruta de personal la nivelul unei organizatii reflecta necesarul de personal suficient organizatiei pentru a-si atinge obiectivele propuse in conditiile existentei presiunilor factorilor externi. Ea deriva din: obiectivele, strategia si programele organizatiei; cererea pietei privind produsele organizatiei. Cererea neta de personal la nivelul unei organizatii reflecta necesarul de personal suplimentar datorat unor factori aditionali interni sau externi. Ea deriva din: cererea bruta; oferta de forta de munca pe piata; posibilitatile de contractare externa; capacitatea de recrutare a organizatiei.
13

Estimarea numarului de personal necesar se poate face prin: analiza efectuata de conducerea organizatiei pe baza cunostintelor si experientei acestora; analiza comparata pe baza datelor cu caracter tehnic; studiul muncii si analiza statistica. Evaluarea ofertei de forta de munca cuprinde doua categorii de personal, cel existent si cel potential, bazandu-se pe informatii specifice fiecareia: personalul existent (piata interna de munca): numar; categorii; abilitati; performante; flexibilitate; posibilitati de promovare; personalul potential (piata externa de munca): localizare; categorii; abilitati; posibilitati de formare; atitudini; concurenta. Evaluarea ofertei de forta de munca porneste de la analiza pietei de munca interne, avand in vedere ca forta de munca este mobila, ca exista mereu personal care intra si care iese din organizatie. Aceasta analiza raspunde la urmatoarele intrebari: Ce categorii de personal exista in organizaie? Cati angajati sunt in fiecare categorie? Ce abilitati au cei existenti? Care este nivelul de performanta? Cat de flexibili sunt cei angajati? Ce varsta au acestia? Care este distributia lor pe sexe? Care este fluctuatia de personal? Raspunsurile la aceste intrebari pot contura trei posibilitati: oferta se suprapune cu cererea; oferta depaseste cererea in una sau mai multe categorii; oferta este mai mica decat cererea. Plecarile si longevitatea in organizaie sunt masurate prin indicele fluctuatiei, respectiv cel al stabilitatii. Indicele fluctuatiei ofera informatii privind plecarile de personal in cursul unui an. El se calculeaza ca raport procentual intre numarul de salariati care pleaca intr-un an si numarul mediu de salariati in anul respectiv. Un indice al fluctuatiei de 25% este considerat satisfacator pentru cele mai multe organizatii.

14

Indicele stabilitatii se calculeaza in completarea indicelui fluctuatiei si face legatura intre rata plecarilor si vechimea in cadrul organizatiei. El se calculeaza ca un raport procentual intre numarul de salariati cu mai mult de un an vechime care pleaca si numarul de salariati din anul precedent. De principiu, fluctuatia de personal prezinta unele avantaje: faciliteaza improspatarea personalului; creeaza canale de promovare pentru personalul existent; incurajeaza 'selectia naturala' a personalului. si dezavantaje: implica costuri aditionale ale recrutarii; perturba procesul tactic; implica costuri aditionale ale introducerii si familiarizarii noilor veniti; poate afecta imaginea organizatiei. Evaluarea ofertei de munca de pe piata de munca externa are ca tinta grupuri care satisfac cerintele organizatiei cu privire la abilitati, cunostinte, performanta. Marimea si natura pietei externe de munca este influentata de nivelul economic, politicile guvernamentale, nivelul salariilor, atitudinile sindicale, schimbari ale populatiei, oportunitatile de educatie si de instruire, tehnologia noua, natura competitiei pentru munca.

2.2.Recrutarea i selectia personalului


rincipalul scop al activitatii de recrutare este este acela de a atrage personalul suficient de corespunzator necesar desfasurarii activitatii organizatiei. Politicile i procedurile de recrutare Primul pas in stabilirea planului de recrutare intr-o organizatie este acela de a stabili politicile si procedurile de recrutare. Politica de recrutare a unei organizatii reprezinta un cod de conduita in acest domeniu. In cazul in care activitatea de recrutare se efectueaza sistematic, este necesara elaborarea unor proceduri detaliate pentru fiecare componenta a politicilor de recrutare stabilite. Etapele unei proceduri de recrutare sunt urmatoarele: identificarea nevoii de personal; elaborarea/revizuirea fisei postului vacant; stabilirea conditiilor de angajare (salariu, ore suplimentare, concediu etc.); elaborarea specificatiilor de personal; elaborarea si publicarea anuntului intern; elaborarea si publicarea anuntului extern; elaborarea listei scurte a candidatilor; pregatirea interviului; anuntarea candidatilor de pe lista scurta; anuntarea candidatilor respinsi sau in rezerva; colectarea recomandarilor; anuntarea candidatilor respinsi. Specificatiile de personal Specificatiile de personal (profilul candidatului) cuprind cele mai importante cunostinte, abilitati si caracteristici personale cerute candidatului potential, astfel
15

incat acesta sa corespunda postului vacant in limitele unei performante acceptabile. Informatiile necesare intocmirii specificatiilor de personal sunt furnizate de fisa revizuita a postului vacant. Cel mai cunoscut model de elaborare a specificatiilor de personal este planul in sapte puncte: conditia fizica (care sunt cerintele din punct de vedere al sanatatii, fortei fizice, energiei, aspectului fizic); pregatirea (care este nivelul cerut de educatie, instruire, experienta); conditiile intelectuale (care sunt cerintele privind inteligenta si efortul mental); abilitatile/aptitudinile (care sunt abilitatile ce vor fi utilizate pe post) interesele (ce interese pot fi relevante in obtinerea de performanta pe post) caracteristicile de personalitate (ce tip de personalitate ne intereseaza); conditii speciale de lucru (ore suplimentare, program neregulat, departare de casa). Fisa postului si specificatia de personal stau la baza intocmiri anuntului privind postul vacant, cu importanta majora in procesul de recrutare a personalului. In functie de politica de recrutare existenta in cadrul organizatiei, anuntul poate fi intern sau extern (in ziare locale/nationale, reviste de specialitate, centre de locuri de munca, agentii de recrutare, afise la sediu). Un bun anunt trebuie sa contina informatii referitoare la identificarea organizatiei, caracteristicile postului, caracteristicile persoanei, conditiile de angajare, modul de elaborare a cererii, unde se depune cererea. Eficacitatea aparitiei anuntului referitor la postul vacant se poate judeca dupa numarul de intrebari, numarul de cereri primite (dar un numar exagerat de mare cereri poate fi consecinta unei specificatii prea vagi), calitatea solicitantilor. Procesul de selectie a personalului Spre deosebire de recrutare, care urmareste atragerea unui numar suficient de mare de candidati relevanti, procesul de selectie inseamna alegerea acelor candidati care corespund cel mai bine cerintelor postului si specificatiilor de personal. Principalele stadii ale procesului de selectie sunt urmatoarele: cercetarea atenta a CV-urilor si a cererilor; elaborarea listei scurte a candidatilor; invitarea candidatilor pentru interviu; realizarea interviului si a testelor; luarea deciziei in legatura cu alegerea candidatului; realizarea unei oferte atractive si confirmarea acesteia; anuntarea candidatilor respinsi.

16

P cesu ro l

d selectie e
R mn a eco a d ri

C ererea - cerere -tip -C V - scriso r ae d in tie e ten

P cra relu rea cererilo si r ela o rea b ra listei scu rte

In iu terv l - u in iev to n terv a r - co isie m D ecizie

T este - a titu in p d i - ca a ti p cita -p erso a te n lita

Selectia cererilor Cererile de inscriere pot ajunge la sediul organizatiei prin vizita directa sau prin posta. Ele pot avea forma unei scrisori de intentie, cerere-tip sau curriculum vitae (CV). Cererile primite sunt sortate in trei categorii: candidati acceptabili - care vor fi invitati sa participe la interviu, candidati posibili care sunt tinuti temporar in rezerva, candidati inacceptabili care sunt exclusi. Formatul standardizat de cerere reprezinta cea mai avantajoasa forma, deoarece permite vizualizarea rapida a candidatilor acceptabili pentru postul in discutie. Multe organizatii utilizeaza mai multe formate standard, adaptate la cerintele grupurilor principale de angajati. Formatul standardizat poate fi diferentiat prin tipul de intrebari utilizate: formularul standard cu intrebari inchise : permite obtinerea de informatii de rutina, referitoare strict la cerintele postului; formularul standard cu intrebari deschise : ofera posibilitatea intervievatorului sa afle, inca din faza de selectie a cererilor, informatii referitoare la opinii si judecati ale candidatului. Curriculum vitae reprezinta o alta forma de inscriere a candidatilor, care combina doua elemente: informatii standard despre candidat si informatii personalizate; informatiile standard sunt numele, adresa, numarul de telefon/fax, varsta, situatia familiala, educatia competentele relevante pentru post, afilieri la organizatii profesionale; informatiile personalizate se refera la istoricul posturilor ocupate, la interese personale si la motivare.
17

Recomandarea insoteste de obicei cererea de angajare si are rolul de a sublinia calitatile specificate. Ea este elaborata de o terta parte, de multe ori un sef. Recomandarea cuprinde informatii despre fapte din activitatea cunoscuta a candidatului, opinii privind competenta si caracterul candidatului. Recomandarea poate fi inmanata candidatului in plic sigilat sau in plic deschis. Interviul de selectie Dupa primirea si selectarea cererilor, urmatoarea faza a procesului de selectie este interviul. Interviul de selectie este un schimb de informatii, impresii si puncte de vedere intre candidat si reprezentantul angajatorului. De obicei, un singur candidat este intervievat in cadrul unui interviu de selectie, de catre unul sau doi intervievatori (seful postului vacant si eventual, un specialist) sau de o comisie. Structura unui interviu difera in functie de nevoile intervievatorului: interviul nestructurat urmareste un obiectiv principal, iar conversatia evolueaza spontan; in interviul semi-structurat, intervievatorul are pregatit un set de teme de discutie si intrebari referitoare la profilul candidatului; interviul structurat foloseste o fisa de interviu, iar intervievatorul are pregatit un set de intrebari impreuna cu raspunsurile care satisfac cel mai bine cerintele din fisa postului si specificatiile de personal. Pentru succesul procesului de selectie, sunt foarte importante abilitatile intervievatorului si, in special, modul in care acesta pregateste interviul. In desfasurarea interviului este bine sa se tina cont de urmatoarele aspecte cheie: pregatirea interviului: obtinerea tuturor informatiilor necesare din descrierea postului, profilul candidatului si cererea acestuia pregatirea locului de desfasurare planificarea in ordine a interviurile cu toti candidatii asigurarea faptului ca nu vor exista intreruperi introducerea interviului: intampinarea candidatului explicarea procedurii de interviu in timpul discutiei se recomanda: utilizarea adaptata a tipurilor de intrebari ascultarea activa intreruperea cu tact a candidatului vorbaret sau stimularea celui tacut orientarea discutiei spre obiectivele sale de interes rezumarea punctelor de interes informarea: colectarea informatiilor relevante incheierea discutiei: a multumi candidatului comunicarea pasilor urmatori evaluarea candidatului

18

Testele de selectie sunt folosite in completarea interviului si sunt de cele mai multe ori standardizate. Testul de selectie adauga valoare si acuratete procesului de selectie. Aceste teste trebuie sa permita pregatirea prealabila a candidatului si sa fie confidentiale. Testele de selectie sunt elaborate si conduse de specialisti. Ele pot urmari testarea inteligentei, a aptitudinilor, a capacitatii, a personalitatii sau pot fi construite special pentru o profesie sau o ocupatie. Recrutarea si selectia voluntarilor De ce consilieri LADO voluntari? La aceasta intrebare se poate raspunde in mai multe moduri: - dispun de experienta de care am nevoie - nu imi trebuie angajati permanenti pe anumite specialitati sau care sa lucreze cu anumite grupuri tinta - costurile sunt minime In elaborarea strategiei de recrutare si selectie a voluntarilor este bine sa se tina cont de elementele de mai jos. Ce voluntari doresti? In functie de tipurile de servicii pe care doresti sa le oferi si grupurile tinta, carora se adreseaza aceste servicii, alege-ti voluntarii pe care-i doresti: - tineri/de varsta medie/de varsta a treia

angajati in alta parte, pensionari, studenti

apartinand unei anumite categorii profesionale (jurist, student la drept, economist etc.) nationalitate romana sau apartinand altor nationalitati conlocuitoare femei, barbati avand anumite dizabilitati motorii

Care sunt diferentele? Revizuieste:

profilul clientului (cine utilizeaza serviciile oferite de organizaie);

profilul comunitatii (cine ar trebui sa se adreseze LADO);

profilul voluntarului (cine lucreaza in LADO).

19

O comparatie a celor trei profile te va ajuta sa identifici grupurile de cetateni care nu sunt suficient reprezentate prin voluntari in cadrul LADO. De ce lucreaza voluntarii la LADO? Identificati singuri cel putin trei motive pentru care vountarii se implic n activitatea LADO. Oamenii pot avea o multitudine de motive pentru a lucra in LADO in afara obtinerii unei aure de persoana altruista. Altruismul nu poate fi, de sine statator, o conditie a eficacitatii. Care sunt tintele? S-ar putea sa ai destul de multe tipuri de voluntari care-ti lipsesc si este nerealist sa incerci sa le gasesti pe toate odata. Pentru eficientizarea eforturilor de recrutare este bine sa decizi care sunt diferentele de personal pe care doresti sa le acoeri si apoi sa-ti stabilesti niste tinte: - cine (ex: persoana de varsta medie, de etnie rroma)? - Cati? - pana cand? Cum este vazut LADO de catre oamenii comunitatii? Este important sa stii care este imaginea ta in randul persoanelor din care iti poti selectiona voluntarii. Esti vazut ca: - un loc cu oameni invechiti? - un loc cu oameni binevoitori?

un loc in care nu te duci decat daca ai probleme serioase? un loc unde lucreaza amatori (neprofesionisti)? un loc unde ti se rezolva problemele? un loc in care ti se dau doar sfaturi si nimic altceva?

Pentru a vedea daca biroul are sau nu probleme de imagine, cel mai bine este sa ii intrebi pe:

membrii Consiliului director; consilierii locali/personalul autoritatilor locale; beneficiarii LADO ;

- alte persoane din comunitate. Un astfel de studiu de imagine poate fi facut cu costuri mai mici de catre un voluntar, de cineva de specialitate, in limita timpului disponibil, de un elev la un colegiu local/student, ca si proiect pentru scoala. Daca rezultatele studiului demonstreaza necesitatea de a schimba imaginea filialei LADO, gandeste-te cum ai vrea sa fie vazut aceasta. Modul de perceptie este influentat de orice tip de contact dintre filiala LADO si public: trecerea pe langa
20

cladirea in care este situat sediul filialei, intrarea in sediu ca si client, vederea pliantelor in locuri publice, citirea articolelor din presa etc. Este bine sa schimbi imaginea LADO atat pentru potentialii clienti, cat si pentru atragerea de voluntari. Cum lucreaza concurentii cu voluntarii? Voluntarii ar putea alege sa lucreze in LADO din diferite motive. Inainte de a te uita dupa voluntari este bine sa iti faci o lista a organizatiilor locale care are succes in lucrul cu astfel de personal. Odata organizatiile cunoscute, completeaza lista cu: - tipul de persoane care lucreaza ca si voluntari (varsta, statut economic, statut social, rasa, sex, educatie, profesie etc.); - motivele principale care ii determina sa lucreze pentru acele organizatii ca si voluntari. Alege apoi primele patru organizatii care au cel mai mare succes in utilizarea muncii voluntare si identifica-le metodele de recrutare si factorii de succes in lucrul cu voluntarii. Esti focalizat? O campanie generala de recrutare va atrage intotdeauna niste voluntari. Daca, insa, doresti sa recrutezi personal dintr-un grup anume, trebuie sa te gandesti la ce anume i-ar atrage pe ei. Inceara sa gasesti raspunsul la urmatoarele intrebari: - ce anume i-ar interesa sau motiva pentru a lucra ca si voluntari? - care din lucrurile de mai sus le ofera deja biroul? - ce anume le-ai mai putea oferi? Care este mesajul? Mesajul pe care il dai posibililor voluntari trebuie sa le transmita ideea ca LADO le poate oferi exact ceea ce ei cauta. Poate sa fie: - un lucru practic: ex: castigarea unei experiente care ii va ajuta sa isi gaseasca un loc de munca permanent; - o expresie a valorilor lor: ex: respectarea principiului egalitatii sanselor - o expresie afectiva: ex: certitudinea ca munca lor va fi apreciata, apartenenta la o echipa adevarata etc. Cum ajunge mesajul la grupul tinta? Mai intai, cauta raspunsul la urmatoarele intrebari: Unde sunt oamenii la care doresti sa ajungi? Cu ce se ocupa acesti oameni? Unde se duc? Ce citesc? Ce posturi de radio asculta? La ce fel de evenimente participa? Unde isi fac cumparaturile? Ce fel de panouri informative le plac? Cum isi petrec timpul liber? Ce scoli frecventeaza copii lor? Viziteaza librarii, centre de recreere, cluburi, cursuri pentru adulti, centre culturale, centre de zi, centre comunitare, teatre, lacase de cult, organizatii de binefacere etc?
21

Metoda de transmitere a mesajului va depinde de caracteristicile grupului tinta si de locul in care vrei sa ii accesezi. Poti folosi una sau mai multe din urmatoarele cai: - pliante, postere - discutii/prezentari publice - reclama - expozitii - pancarde - tricouri inscriptionate - alte metode mai mult sau mai putin uzuale, dar care pot avea succes Cat costa transmiterea mesajului? Recrutarea eficace nu trebuie sa coste foarte multi bani. Organizaia poate utiliza anumite resurse:

voluntarii (din personalul biroului, membri ai Consiliului director, studenti/elevi, prieteni). Ei pot: participa la discutii publice, distribui materiale informative, face fotografii pentru expozitii,


Ce Ce -

companiile private care pot se pot oferi sa editeze postere, sa tipareasca pliante. Comunitatea de afaceri este de multe ori mai dornica sa ofere donatii pentru a acoperi nevoi specifice, cum ar fi producerea unui pliant.

liceele sau institutiile de invatamant superior pot oferi elevi care sa conceapa materialele informative (elevi/studenti la arte plastice), sa realizeze cercetari de piata etc.

asteapta biroul de la voluntar? participare regulata asa cum a fost convenit si concedii; note scrise asupra schimbarilor si concediilor; devize corecte pentru cheltuieli; semnarea acordului de confidentialitate; munca nediscriminatorie legata de rasa, sex, handicap, orientare sexuala sau religie, adresata solicitantilor sau colegilor. asteapta voluntarul de la birou? flexibilitate pentru a respecta viata privata a voluntarului; cheltuieli platite (inclusive mese daca asa a fost acordul); asumarea raspunderii privind pastrarea confidentialitatii; nici una din discriminarile mentionate nu va fi indreptata impotriva voluntarului; dreptul la sprijin, participarea in evaluarile comune, audierea in cazul in care depune plangeri sau daca voluntarul da nastere unor probleme; dreptul de a primi instruire.
22

2.3.Instruirea si dezvoltarea personalului


Instruirea si dezvoltarea personalului sunt activitati care sustin strategia fiecarei organizatii. Factorii care determina cantitatea si calitatea instruirii si dezvoltarii personalului sunt: modificarile aparute in mediul extern si in cel intern, necesarul de competente si abilitati impus de exercitarea functiilor organizatiei, adaptabilitatea personalului angajat, politicile de resurse umane, perceptia managementului asupra dezvoltarii personalului. Educatie, instruire si dezvoltare Educatia este o activitate de invatare pe termen lung, cu scopul de a pregati individul pentru indeplinirea unor roluri in societate. Instruirea este activitatea de invatare pe termen scurt, cu scopul de a facilita acumularea de noi cunostinte si abilitati necesare cresterii performantei la locul de munca. Dezvoltarea personalului presupune o activitate de invatare pe termen lung, cu scopul de a sprijini individul si organizatia in realizarea propriilor obiective de crestere. In cadrul procesului de instruire si dezvoltare un loc important il ocupa instructorul. Acesta trebuie sa dovedeasca adaptabilitate la asteptarile si caracteristicile participantilor, indiferent daca este vorba de instruire formala sau informala. Un bun instructor trebuie sa indeplineasca trei cerinte: sa fie specialist in invatare (concepe curricula, elaboreaza metode si materiale de instruire, instruieste, evalueaza); sa fie un facilitator de proces (dezvolta relatii, faciliteaza accesul la suportul logistic, administreaza programe); sa posede abilitatea de a rezolva probleme (sprijina identificarea cauzelor si a naturii problemelor, identifica solutii alternative, faciliteaza implementarea solutiilor). Analiza nevoilor de instruire Intregul proces de instruire incepe si se termina in mod ciclic cu analiza nevoilor de instruire. Fiecare organizatie trebuie sa realizeze o analiza a nevoilor de instruire pentru a putea defini exact necesarul de instruire la un moment dat. Aceasta presupune urmatoarele etape: pregatirea (definirea scopului, a grupului-tinta si a obiectivelor, stabilirea duratei si a resurselor), colectarea datelor (privitoare la organizatie, la grup, la post, la individ), interpretarea datelor (natura nevoilor, tipul nevoilor, alte nevoi de dezvoltare), recomandari (programe, resurse, durata, evaluare, costuri, planul de actiune).

23

Ciclulde instruire
Politicade instruire C rearea capacitatii de instruire Identificarea nevoilor de instruire

Evaluarea instruirii

Planificarea instruirii R ealizarea instruirii

Planul instruirii cuprinde: scopul instruirii, grupul-tinta, descrierea programului (obiective, tematica, continut, metode, materiale), modul de evaluare a programului, logistica necesara si modul de administrare, echipa de instructori. n cazul filialelor LADO analiza nevoilor de instruire i planul de instruire vor fi fcute cu sprijinul asociaiei mam care se va preocupa de asigurarea programelor de instruire necesare dezvoltrii reelei de filiale LADO. Metode de instruire Cand spunem metode de instruire ne gandim la modalitati de transmitere a informatiilor, ideilor, atitudinilor catre cursanti. Pentru a face o alegere corecta in ceea ce priveste metoda de instruire trebuie sa cunoastem foarte bine caracteristicile si nevoile cursantilor, precum si natura, dimensiunea si importanta informatiilor care trebuie transmise. Metodele de instruire se impart in doua mari categorii: in afara postului si in cadrul postului. Metodele in afara postului se folosesc atunci cand se urmareste dezvoltarea intelegerii principiilor generale, imbunatatirea si diversificarea cunostintelor anterioare. Aceste metode presupun realizarea de: prezentari, discutii de grup, studii de caz, exercitii individuale, exercitii de grup, simulari, jocuri de rol. Metodele in cadrul postului se aplica atunci cand se doreste dezvoltarea unor abilitati si cunostinte specifice postului, in conditi reale. Aceste metode se materializeaza in: instructiuni, invatare de la colegi, indrumare, consiliere, delegare, participare la proiecte speciale. Evaluarea instruirii se refera la evaluarea procesului de instruire si la evaluarea rezultatelor instruirii. Evaluarea presupune descoperirea actiunilor nereusite din cadrul procesului de instruire si gasirea unor modalitati de imbunatatire a acestuia.

24

Tintele evaluarii
Personalul de instruire Organizatia Participantii

Contextul instruirii

Evaluare

Schimbarea comportamentului

Metodele de instruire

Continutul

Materialele de instruire

25

2.4.Recompensarea personalului
Politicile de salarizare In stabilirea politicii de salarizare, organizatia urmareste atingerea a cel putin trei obiective: atragerea unui numar suficient de angajati corespunzatori; pastrarea angajatilor performanti; recompensarea efortului, loialitatii, experientei si realizarilor angajatilor. Sistemul de salarizare Sistemul de salarizare intr-o organizatie se poate structura urmand patru modele: salarizarea in functie de timp are ca principiu controlul activitatii de catre conducerea organizatiei si nu de catre salariati. Avantajele sale constau in: simplitate, posibilitatea de a anticipa castigul, posibilitatea de controla costurile salariale, incurajarea colaborarii, flexibilitatea fortei de munca. Aplicarea acestui tip de salarizare poate duce, in timp, la scaderea performantelor angajatilor; salarizarea in functie de rezultate incurajeaza efortul angajatilor si cresterea

Factorii de influenta a salarizarii


Capacitatea de plata a organizatiei Puterea de negociere a sindicatului Costul vietii Productivitatea Cadrul legal Practici curente Niveluri comparabile Situatia pietei muncii Nivelul remuneratiei Actiunea guvernului Schimbarile organizationale si tehnologice

performantelor acestora. Ea presupune existenta unui sistem de normare bine pus la punct, ceea ce-i confera un grad ridicat de obiectivitate, dar si un grad ridicat de complexitate, fapt ce constituie un dezavantaj. Ea nu poate fi aplicata tuturor angajatilor. In cadrul ei, performantele depind numai de indivizi, iar calitatea poate scadea in timp; salarizarea in functie de performantele globale urmeaza principiul ca toti contribuie la obtinerea performantei organizatiei. Avantajele constau in incurajarea cooperarii intre angajati, reducerea costurilor, aplicabilitatea asupra tuturor angajatilor, o productivitate crescuta. Exista doua dezavantaje principale ale acestui sistem: nu permite identificarea contributiei individuale si apare un decalaj in timp intre activitate si recompensa. salarizarea in functie de competenta are ca avantaje simplitatea si costurile de administrare minime. Dezavantajele sale sunt dificultatea stabilirii scalei de salarizare, faptul ca descurajeaza asumarea responsabilitatii si dezavantajeaza muncitorii direct productivi.

26

Procesul salarizarii
Stabilirea politicii si a obiectivelor sistemului Analiza & evaluarea posturilor Stabilirea politicii acordarii beneficiilor Cercetarea comparativa a salarizarii

Stabilirea scalei de salarizare si a regulilor de promovare Stabilirea bugetului de salarii Evaluarea performantelor Monitorizarea sistemului

Beneficii non-salariale Sistemul de salarizare al unei organizatii cuprinde, pe langa salariul de incadrare si sporuri, un sistem de beneficii non-salariale.

Beneficii non -salariale


Beneficii de securitate - schem de pe e nsii - asigu rare de viata -asigurare de sanata te -credit pen tru locu inta - schem de cre e dit - crese si gradinite -pen nare sio an ticipata -acompaniere la disp onibilizare

Beneficii de munca - m subventionate ese


- utilizarea m asinii -credite pe ntru ma sina - ratie de ben a zin - instruire speciala - premii speciale

Beneficii de status - masina -scheme de pensionare speciala -indemnizatii de concediu -plata abonamentelor telefonice -scheme de educare a copilului

27

3.Management financiar 3.1.Concepte de baz

Gestiunea si managementul financiar Gestiunea financiara este activitatea specifica prin care se asigura mijloacele banesti necesare functionrii organizatiei. Managementul financiar, parte componenta a managementului organizatiei, se referea la achizitia, finantarea si administrarea bunurilor organizatiei avand in vedere anumite obiective. Managementul financiar, spre deosebire de gestiunea financiara, impune existenta functiei decizionale cu trei componente majore: investitionala, financiara si de administrare a bunurilor. Decizia investitionala este cea mai importanta pentru o organizatie. Ea porneste de la determinarea valorii bunurilor (activelor) pe care organizatia trebuie sa le posede (partea stanga a unei balante), valoare care da marimea firmei. Chiar daca aceasta valoare este cunoscuta, managementul financiar trebuie sa decida asupra structurii bunurilor (activelor). De asemenea decizia investitionala presupune stabilirea volumului de bunuri (active) ce trebuie reduse, eliminate sau inlocuite. Decizia financiar este cea de-a doua decizie majora care intervine in cadrul managementului financiar. In fundamentarea acestei decizii managerul financiar utilizeaza informatii furnizate de elementele din partea dreapta a balantei. Mixul financiar (raportul creante/datorii) difera de la o organizatie la alta. Astfel, unele au un volum mare de datorii, altele nu au datorii. Care mix este bun, si de ce? Managementul financiar este cel care trebuie sa decida ce mix financiar convine cel mai mult organizatiei pe o anumita perioada de timp, astfel incat sa se asigure o putere financiara optima. Odata mixul financiar stabilit, managementul financiar trebuie sa determine modalitatile de atragere a fondurilor necesare (imprumuturi, leasing, donatii, finantare nerambursabila). Cea de-a treia decizie importanta este decizia privind administrarea bunurilor, decizie prin care managerul financiar al organizatiei modifica gradul de utilizare a bunurilor in functie de necesitati. Responsabilitatea managerului financiar in ceea ce priveste administrarea bunurilor presupune acordarea unei atentii deosebite mijloacelor fixe ale organizatiei. Managementul financiar la nivelul unei organizatii este realizat de: directorul economic, contabilul sef, seful departamentului financiar. Pentru a putea lua decizii rationale in concordanta cu obiectivele organizatiei, managerul financiar are nevoie de o serie de instrumente analitice, cum ar fi: balanta, bilantul, contul de venituri si cheltuieli. Tipurile de analize efectuate pe baza informatiilor furnizate de aceste instrumente depind de interesele urmarite si de partile implicate.

3.2.Bilanul i contul de execuie (rezultat)


Bilantul rezuma situatia bunurilor organizatiei, obligatiile acesteia si drepturile proprietarilor la un anumit moment dat (la sfarsitul anului sau la sfarsitul primului semestru). In acelasi timp, bilantul prezinta situatia rezumata a veniturilor si a cheltuielilor ocazionate de obtinerea acestora, pentru aceeasi perioada de timp.
28

Bilantul este structurat in doua mari capitole: activ i pasiv. Valoarea celor doua capitole trebuie sa fie egala. De ce egal? Pentru a raspunde la aceasta intrebare trebuie sa vedem ce reprezinta de fapt cele doua capitole ale bilantului. Activul unui bilant cuprinde elemente ce definesc totalitatea drepturilor de proprietate ale unei organizatii, respectiv modul in care s-au utilizat fondurile acesteia. Activul bilantului este compus din: active imobilizate si active circulante. Pasivul unui bilant este constituit din totalitatea obligatiilor organizatiei, respectiv sursele aducatoare de fonduri. Pasivul unui bilant este compus din: fonduri, credite pe termen lung si pasive curente. Pentru a putea intelege modul de utilizare a datelor cuprinse in bilant la fundamentarea deciziei managementului financiar, vom trece in revista elementele bilantiere, grupate dupa apartenenta lor la activul sau pasivul bilantului. Structura activului 1. Active circulante (pe termen scurt): numerar existent la dispozitia organizatiei, atat in casa cat si in conturi bancare; sume de incasat de la debitori; diverse ( ex. sume virate in plus catre creditori). 2. Active imobilizate (pe termen lung): imobilizari necorporale - know-how; imobilizari corporale - mijloace fixe; imobilizari financiare participatii. Structura pasivului 1. Fonduri compuse din: fondul imobilizarilor, reprezentand sumele din care s-au constituit imobilizarile corporale si necorporale, diminuate cu valoarea neamortizata a acestora; fondurile proprii ale organizatiei; fondul social (in cazul organizatiilor non-profit); rezervele constituite conform prevederilor legale. 2. Credite pe termen lung sunt mai rare in cazul BCC: 3. Pasive curente (pe termen scurt), reprezentand datorii pe termen scurt care se constituite din: sumele datorate creditorilor curenti; sumele datorate drept dobanzi la creditele organizatiei; impozitele datorate catre bugetul statului sau catre bugetele locale; creditele bancare pe termen scurt acordate pentru desfasurarea activitatii curente. Contul de profit si pierdere, spre deosebire de bilant, prezinta informatii referitoare la evolutia in timp a profitabilitatii firmei. Profitul realizat de organizatie trebuie vazut ca un fond la dispozitia acesteia (fond propriu) si ca o datorie pe termen scurt (catre stat), ambele modalitati de abordare a profitului incadrandu-l pe acesta in elementele de pasiv ale bilantului. Pierderea de acoperit se traduce in termeni bilantieri prin reducerea fondurilor proprii organizatiei sau printr-o datorie de rambursat, pe termen lung, fiind deci tot un element de pasiv. Aceasta incadrare a profitul si pierderii in elementele de pasiv ale bilantului asigura existenta echilibrului bilantier care presupune egalitatea
29

activului cu pasivul. Abordarea bilantului prezentata pana acum face referire la ceea ce de obicei denumim bilant contabil, care este instrumentul cel mai cunoscut si utilizat in efectuarea analizei financiare a organizatiei. Informatiile necesare completarii bilantului contabil sunt preluate din datele contabile obtinute din balanta de verificare aferenta perioadei supuse analizei. Bilantul financiar este un alt instrument utilizat in fundamentarea deciziei financiare. Bilantul financiar are la baza bilantul contabil dar, interpreteaza altfel posturile bilantiere. Elementele de activ in bilantul financiar sunt grupate in functie de lichiditatea acestora, cu alte cuvinte in functie de capacitatea lor de a se transforma in disponibilitati (bani lichizi, disponibil in banca, valori mobiliare lichide etc.) Elementele de pasiv in cadrul bilantului financiar sunt grupate in functie de exigibilitatea acestora (cu cat o datorie trebuie rambursata mai repede, cu atat exigibilitatea ei este mai mare). Ca si in cazul bilantului contabil si in cazul bilantului financiar trebuie respectat echilibrul bilantier financiar. Un alt instrument utilizat in fundamentarea deciziei managementului financiar este contul de executie (rezultat), instrument care ofera date analitice privind evolutia in timp a profitabilitatii organizatiei. Informatiile cuprinse in contul de executie (rezultat) reflecta excedentul sau pierderea realizata in exercitiile financiare comparate . Structura contului de executie (rezultat) este aceeasi pentru toate tipurile de organizatii si cuprinde doua capitole: venituri realizate, cheltuieli efectuate. Pentru organizatiile non profit in cadrul capitolului venituri sunt cuprinse veniturile obtinute din derularea activitatilor fara scop lucrativ, economice si speciale (fonduri pentru derularea programelor cu obiective clar definite, cu finantare externa nerambursabila). Capitolul cheltuieli cuprinde cheltuielile ocazionate de obtinerea veniturilor mai sus mentionate. Deficitul / excedentul regasit in contul de executie (rezultat) reprezinta diferenta dintre venituri si cheltuieli. Pornind de la informatiile furnizate de bilant si situatia contului de executie (rezultat) exista mai multe modalitati de abordare a analizei financiare a unei organizatii. Indiferent de modalitatea de abordare aleasa, analiza financiara a organizatiei presupune existenta unui cumul de cel putin trei elemente: analiza necesarului de fonduri la nivelul organizatiei analiza conditiilor financiare si a profitabilitatii organizatiei analiza riscurilor in activitatea organizatiei In urma realizarii celor trei analize se poate determina nevoia financiara a organizatiei si se poate negocia cu finantatorii.

3.3. Bugetul
Definire
30

Bugetul poate fi definit ca un plan operational care previzioneaza, pe o perioda bine determinata, resursele si mijloacele necesare desfasurarii activitatilor planificate a se realiza. Bugetul unei organizatii este un instrument de alocare a resurselor in urma unui proces de stabilire a prioritatilor organizatiei. Exercitiul de stabilire a bugetului presupune planificarea tuturor activitatilor viitoare pe care biroul si le propune sa le realizeze. Bugetul constituie baza pe care se sprijina sistemul de monitorizare si control al activitatilor din cadrul organizatiei. In termeni uzuali, bugetul inseamna bani, iar in termeni economici, inseamna alocare de resurse (materiale, financiare, umane, de timp etc.) cu respectarea unor parametri: strategia organizatiei, mediul financiar, economic si legislativ, responsabilitatea manageriala. Abordari ale bugetului operational Bugetul organizatiei poate fi intocmit atat pe termen scurt (1 an), cat si pe termen lung (3 5 ani). Cele doua tipuri de buget trebuie sa asigure un echilibru financiar permanent intre veniturile si cheltuielile biroului, precum si intre incasarile si platile efectuate de acesta. Procedura de stabilire a bugetului unei organizatii este una iterativa si presupune parcurgerea a patru niveluri de alegere: ce este indispensabil organizatiei; ce este prioritar, dar cu riscuri considerabile; ce se poate amana fara riscuri majore pe termen scurt; ce nu este indispensabil, dar este util sau placut. Din punctul de vedere al modalitatilor de abordare a elementelor de baza in fundamentare, bugetul se clasifica in trei categorii: buget structurat pe tipuri de cheltuieli, in care orientarea generala este spre ce se va achizitiona; buget structurat pe programe/proiecte, orientat spre rezultate; buget structurat pe programe/proiecte, orientat spre eficienta. Elaborarea bugetului Pentru a intocmi un buget realist si echilibrat, in oricare din cele trei variante prezentate mai sus, este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

a) Etapa pregtitoare
In aceasta etapa se fixeaza termene pentru toate activitatile presupuse de elaborarea bugetului, cuprinzand: buget structurat pe tipuri de cheltuieli, in care orientarea generala este spre ce se va achizitiona; stabilirea activitatilor ; estimarea veniturilor si cheltuielilor; Procesul de intocmire a bugetului realizarea proiectului de buget; analiza proiectului de buget; Stabilire Stabilire Estimare inaintarea proiectului spre aprobare; calendar activitati venituri-cheltuieli revizuirea si adoptarea bugetului.
Asamblare document final Analiza bugetului preliminat Adoptarea bugetului Pregatire,supunerea spre aprobarea proiectului Executie si monitorizare

Discutii

31

b) Etapa de elaborare propriu-zisa Elaborarea propriu-zisa a bugetului porneste de la obiectivele strategice si de la obiectivele anuale ale organizatiei. Pentru a asigura o buna gestionare a obiectivelor se elaboreaza un grafic al tuturor activitatilor ce concura la realizarea acestora, cu termene precise de realizare a lor. Graficul poate cuprinde, pentru fiecare activitate, nivelul aproximat al cheltuielilor si posibilele surse de acoperire a acestora. Se obtine astfel o prima forma, a bugetului (proiectul de buget) care este supusa aprobarii consiliului director. Structura bugetului de cheltuieli Cheltuieli curente - salarii - administrative functionale (consumabile) materiale (detergenti etc) transport utilitati (energie electrica, incalzire, apa, telefon) reparatii Cheltuieli de capital - achizitii de mijloace fixe (echipamente, autoturisme etc.)

3.4.Controlul financiar
Controlul financiar urmrete controlul realizrii tuturor bugetelor organizaiei, pe termen lung si pe termen scurt. Controlul financiar este un control al intregii activitati a organizatiei, asa cum aceasta este reflectata in echilibrul dintre resursele financiare si utilizarile acestora la toate nivelurile. Controlul financiar se efectueaza periodic, de cele mai multe ori lunar sau trimestrial. Controlul financiar are un caracter corectiv, informatiile obtinute fiind de obicei utilizate in vederea adoptarii masurilor corective. Tehnicile utilizate in realizarea controlului financiar urmeaza procedurile aplicate in realizarea bugetului: analiza de detaliu a rezultatelor aferente fiecarei sectiuni bugetare;
32

sinteza constatarilor; analiza cauza-efect si propuneri de actiuni corective; propuneri de rectificare a bugetelor. Graficul Gantt Graficul Gantt este atat un instrument de planificare, cat si unul de control. La momentul la care se face controlul pentru fiecare activitate (reprezentat printr-o bara verticala mai groasa sau de o alta culoare) se trece stadiul la care aceasta a ajuns in realizare. Lungimile liniilor sunt direct proportionale cu procentajele realizate din duratele planificate. Astfel, la momentul controlului se poate compara stadiul planificat al proiectului cu cel realizat.

Graficul Gantt instrument de control


Tim p Activitate sau evenim ent START 11 12 13 FINAL 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Planificat Realizat Pentru a completa imaginea asupra implementarii proiectului se controleaza si incadrarea in buget. Urmarirea incadrarii in costurile planificate se face prin compararea curbei costurilor planificate cu curba reala a costurilor proiectului de pana la momentul controlului.

33

Pentru cazul proiectului al carui stadiu de implementare il avem in graficul de mai jos, daca ne uitam numai la curba costurilor, vom observa ca implementarea proiectului, pana la momentul controlului, a costat mai putin decat ne-am planificat. Coroborand aceasta informatie cu intarzierile indicate de Graficul Gantt vom observa ca, de fapt, recuperarile intarzierilor vor face ca proiectul sa coste mai mult decat ceea ce s-a planificat.

Urmarirea costurilor
Tim p Activ ae it t

? 7 8 1 50 9

1 11 1 12 1 13
Cost i /z Cost a ula cum t

1 00

5 0
-

20 10 10 0 0 0 0 20 2 0 0 0 0 20 30 40 4 0 60 8 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0

Cu rba cost ilo ur r

10 0

3.5. Fluxul de numerar


Scopul realizarii fluxului de numerar (cash-flow) este acela de a compara incasarile organizatiei cu platile efectuate intr-o perioada determinata. Incasarile si cheltuielile se impart in trei categorii: curente, de investitii si de finantare. Datele furnizate de situatia fluxului de numerar, impreuna cu cele furnizate de bilant si de situatia contului de executie (rezultat), trebuie sa dea posibilitatea utilizatorului sa identifice: capacitatea organizatiei de a genera in viitor numerar net din incasari, capabil sa acopere plata obligatiilor financiare; necesitatea de finantare externa a organizatiei; motivele existentei diferentelor intre veniturile nete si fluxul net de numerar pentru activitatea curenta;
34

influenta existentei sau non-existentei numerarului in tranzactiile financiare si investitionale. Fluxul de numerar are doua interpretari: diferenta intre intrarile si iesirile de numerar; venitul net plus amortizare. Situatia fluxului de numerar este unul dintre instrumentele obligatorii in realizarea analizei financiare. Ea explica modificarile de numerar prin listarea activitatilor care conduc la cresterea sau descresterea numerarului. Fiecare dintre aceste activitati de crestere sau descrestere a numerarului este catalogata in functie de una dintre cele trei categorii de activitati: curente, de investitii sau financiare. Situatia fluxului de numerar se poate realiza prin metoda directa (cea mai utilizata) sau prin metoda indirecta. Situatia fluxului de numerar (in special prin metoda directa) pune la dispozitia utilizatorului detalii referitoare la tranzactiile curente, investitionale si financiare ale organizatiei, care implica numerar. Metoda directa: Fluxul de numerar pentru activitatea curenta a) numerar incasat de la clienti + b) numerar platit furnizorilor c) dobanzi platite d) taxe platite = total numerar net din activitatea curenta Fluxul de numerar pentru activitatea de investitii a) plati pentru achizitia de mijloace fixe b) incasari din vanzarea mijloacelor fixe + c) plati ptr investitii pe termen lung = total numerar net din activitatea de investitii Fluxul de numerar pentru activitatea de finantare a) cresterea datoriei pe termen lung si scurt + b) rambursari ale datoriei pe termen lung si scurt c) plati dividende = total numerar din activitatea de finantare Analiza celor trei fluxuri de numerar permite stabilirea punctelor tari si slabe, actuale si potentiale, ale organizatiei. O crestere puternica si constanta de numerar din activitatea curenta pe o perioada indelungata reprezinta un semnal pozitiv. In cazul constatarii unei descresteri accentuate a numerarului din activitatea curenta se impune cu necesitate efectuarea unei analize asupra situatiei stocurilor si asupra situatiei incasarilor. Am aratat mai sus ca informatiile din situatia fluxurilor de numerar trebuie corelate cu informatiile din bilant si din contul de executie (rezultat). Acest lucru este necesar pentru ca: elementele de activ ale bilantului sunt direct proportionale cu volumul activitatilor (vanzarilor); pasivele curente se autogenereaza in functie de volumul activelor curente; activul bilantului este format din nevoia de fond de rulment si active pe termen lung;
35

pasivul bilantului este format din datoria pe termen lung si capital propriu; modificarile elementelor de bilant au influente asupra fluxurilor de numerar; cresterea de active necesita numerar suplimentar; scaderea activelor genereaza numerar; cresterea pasivelor reprezinta sursa suplimentara de numerar; scaderea pasivelor reprezinta o diminuarea a numerarului disponibil.

Lista de verificare pentru estimarea fluxului de numerar 1. revedeti conditiile economice 2. previzionati veniturile (sponsorizari, alocari de la bugetul local, finantari diverse) 3. previzionati cheltuielile 4. previzionati rezultatul (profit sau pierdere) 5. anticipati incasarile lunare 6. anticipati platile (identificati momentul cand trebuie efectuate) 7. modificati termenii contractuali / amanati platile, etc. pentru a obtine un flux de numerar pozitiv 8. pregatiti fluxul de numerar 9. comparati rezultatele efective cu cele previzionate 10.revedei periodic previziune planului

4.Lucrul n echip
Echipa este un grup formal constituit, care urmareste un obiectiv bine definit, indeplineste o serie de activitati specifice si ai carui membri actioneaza coordonat si interactioneaza regulat si frecvent. Echipa are un numar bine definit de membri si o structura explicita de roluri interdependente. Echipa are o identitate diferita de cea a membrilor sai, care insa au formulat un obiectiv comun. Echipa are cai de comunicare bine definite si sisteme de evaluare a eficacitatii. Etape in evolutia echipei Ciclul de viata al echipei cuprinde cinci etape: formarea, rabufnirea, normarea, functionarea, dizolvarea. Formarea este etapa in care membrii echipei abia constituite se cunosc reciproc, isi tatoneaza optiunile, valorile, limitele, capacitatea profesionala. Este o perioada caracterizata de nevoia membrilor de a fi ascultati si de a se asculta unul pe celalalt. Cu totii depun efort pentru clarificarea obiectivelor lor. Datorita slabei cunoasteri reciproce, se lucreaza preponderent individual, iar performanta este sub standardul asteptat. Rabufnirea este etapa in care membrii echipei simt nevoia acuta de definire a rolurilor, odata ce obiectivele au fost formulate in prima etapa. De aici deriva si nevoia de afirmare a intereselor personale. Cunoasterea achizitionata in prima etapa este suficienta pentru a considera perceptia celuilalt ca pe o potentiala amenintare. Astfel apar conflictele deschise, care au un rol constructiv atunci cand
36

sunt recunoscute si abordate ca procese de clarificare si stabilire a rolurilor in echipa. Echipa se comporta ca un grup in care fiecare lucreaza individual. Performanta echipei scade in raport cu etapa de formare. Normarea este caracterizata de elaborarea si adoptarea normelor de functionare a echipei. Odata formulate si clarificate obiectivele in primele doua etape, echipa isi formuleaza acum procedurile de actiune. Se lucreaza in grup, performanta este in crestere rapida, dar continua sa fie o performanta individuala. Grupul a evoluat intro echipa potentiala. Functionarea este caracterizata de cresterea vertiginoasa a eficacitatii si eficientei echipei. Performanta este a grupului si este evaluata prin sisteme clare si recunoscute. Cunoasterea reciproca, efectuata in etapele anterioare, stimuleaza increderea reciproca si comunicarea. Aceasta permite aparitia a doua comportamente esentiale: preocuparea pentru dezvoltarea personala si valorificarea creativitatii membrilor. Dizolvarea intervine in cazul echipei de inalta performanta, care isi cunoaste foarte bine resursele si a atins standarde inalte de performanta. Echipa este recunoscuta de catre organizatie si posibil, chiar in afara ei. Echipa este acum expusa riscului gandirii de grup, caracterizata de un comportament prin care membrii se inchid la sugestii venite din exterior, in virtutea recunoasterii pe care o are echipa si a performantei sale. Aceasta lipsa de receptivitate la mediu poate fi unul din motivele dizolvarii ei (in cazul in care ea nu se dizolva datorita incheierii misiunii pentru care a fost constituita). Pentru membrii echipei, perioada este incarcata de stres, datorita socului despartirii, cautarii unei alte echipe, adaptarii la un nou grup.

Eficacitatean etap ele echip ei i


Dizo lvare Functio nare Normare F ormare Rabufnire

E fic aci tate a e ch ip e i

Eficacitatea echipelor depinde de o serie de factori precum: existenta unui lider


37

eficace, intelegerea si asumarea misiunii, mecanismele de functionare, capacitatea de invatare, capacitatea de inovare, cultura grupului, faza de dezvoltare, repartitia rolurilor in echipa si interactiunile dintre ei, adecvarea stilului de conducere la situatie, definitia sarcinii. La acestea, se adauga aspecte specifice fiecarei echipe. Marimea echipei este importanta, data fiind cresterea in progresie geometrica a interactiunilor intr-un grup in raport cu numarul membrilor sai (12 este numarul maxim de membri ai unei echipe, asa cum sugereaza cercetatorii americani). Componenta echipei din punct de vedere al competentelor, dar si al valorilor membrilor este si ea importanta. O echipa multiculturala beneficiaza de creativitatea rezultata din diversitate, dar ea va consuma resurse individuale pentru crearea unei culturi unice. In echipa sunt evidente doua tipuri de interactiune intre membri: procesele legate de indeplinirea sarcinii: repartizarea si gestionarea activitatilor, organizarea si controlul, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor, culegerea si distributia informatiei, negocierea, rezolvarea conflictelor; procesele de mentinere a grupului: stabilirea identitatii grupului, dezvoltarea personala, motivarea membrilor, recunoasterea contributiei personale. In echipa se manifesta trei categorii de comportamente ale membrilor: comportamentele orientate spre indeplinirea sarcinii: rezumarea problemelor si a starii de fapt, initierea de actiuni constructive, diagnosticarea problemelor, culegerea si distributia de informatie referitoare la indeplinirea sarcinii; comportamentele orientate spre mentinerea armoniei relatiilor dintre membri: disponibilitatea pentru nevoia celuilalt, empatia, oferirea de feedback pozitiv pentru a sustine motivatia; comportamentele orientate spre binele personal. Ele sunt comportamente agresive sau defensive, ambele fiind neconstructive in sine. Blocarea propriei contributii in urma unei frustrari personale este un comportament simetric cu diminuarea contributiilor altora pentru a se scoate pe sine in evidenta. Monopolizarea unei activitati este un comportament care apare frecvent sub pretextul devotamentului fa de locul de munc.

Comportamente

in echipa diagnosticare culegere / distributie informatie disponibilitate


Orientate spre sine Orientate spre relatie

initiere rezumare

Orientate spre sarcina

atac / aparare blocare monopol

compasiune feed back pozitiv


38

diluarea contributiilor

incurajare

Avantaje si dezavantaje ale lucrului in echipa Lucrul in echipa presupune conjugarea unor aptitudini si experiente diverse, dar poate genera izolare fata de restul organizatiei. Echipa asigura aprecierea contributiilor membrilor sai, dar exista riscul aparitiei gandirii de grup, ca perspectiva nerealista asupra mediului. Membrii unei echipe au prilejul de a invata unii de la ceilalti si se bucura de sprijin si antrenare reciproca. Pot insa aparea conflicte interne generate de agendele ascunse ale indivizilor, care pot fi distrugatoare pentru intreaga echipa si, uneori, chiar pentru organizatie. Echipa se bucura de un anumit grad de independenta fata de organizatie, insa exista posibilitatea aparitiei concurentei intre echipe in interiorul organizatiei.

5.Atragerea de resurse umane i financiare.Fundraising 5.1.Cum putem atrage resurse umane n organizaie?
Motivarea Motivarea este procesul prin care oamenii adopta un anume comportament in vederea atingerii unor scopuri personale. Este o forta pozitiva prin care individul isi poate implini o nevoie sau o asteptare. Piramida in cinci trepte a nevoilor umane, definite de Maslow, este interpretata pe trei niveluri de nevoi de catre Alderfer si sintetizata de catre Herzberg in doua grupe de factori de motivatie care actioneaza asupra angajatului.

Motivarea
fenomen individual sub controlul persoanei comportament multi-dimensional
NEVOI sau ASTEPTARI

Forta pozitiva prin care individul si poate implini o nevoie sau o asteptare.
FORTA POZITIVA TELURILE DORITE

rezulta in

pentru a atinge

IMPLINIRE

39

Factorii motivarii / Herzberg

implinire personala

de crestere

motivatori

recunoastere

de relatie
dragoste

siguranta

de igiena
de existenta

fiziologice

Nevoile ca un continuum / Alderfer

implinire personala

de crestere

recunoastere dragoste siguranta

de relatie

de existenta
fiziologice

40

Modelul propus de Hertzberg priveste motivatia din perspectiva satisfactiei postului. El identifica factori de insatisfactie potentiala si factori de satisfactie care influenteaza motivatia si satisfactia postului. Factorii de insatisfactie sunt numiti si factori de igiena (relatia cu seful direct, conditiile de munca, salariul, relatia cu colegii, viata personala, relatia cu subordonatii, pozitia in organizatie, securitatea personala). Factori motivatori sunt cei care, atunci cand exista, genereaza satisfactie. Ei sunt legati de aducerea la indeplinire a sarcinilor, de recunoasterea meritelor, de continutul in sine al activitatii, asumarea responsabilitatii, promovare si dezvoltare

siguranta postului salariu relatii interpersonale factori de IGIENA / de MENTINERE factori de INSATISFACTIE

conditii de munca nivelul, calitatea supervizarii

MOTIVATIA SI SATISFACTIA POSTULUI sentimentul implinirii crestere personala recunoasterea factori de SATISFACTIE responsabilitatea factori de MOTIVARE / de CRESTERE natura muncii

personala. Deziderate ale posturilor si sarcinilor Angajatii si candidatii evalueaza posturile ca fiind bune sau rele in functie de criterii precum: venitul postului, varietatea muncii, obiectivele muncii si libertatea de decizie, abilitatile folosite pe post si posibilitatile de dezvoltare personala, tensiunea psihica ceruta de post, siguranta pe termen lung, contactul interpersonal si pozitia sociala pe care o confera. Posturile trebuie sa ofere oportunitati de invatare. Ele trebuie sa conduca spre un viitor atragator, sa ofere oportunitati de dezvoltare relevanta pentru individ. Ele trebuie sa permita participarea la decizia care afecteaza postul si obiectivele individuale. Scopurile si asteptarile de la post trebuie sa fie clare si sa constituie o provocare. Postul trebuie sa ofere resurse corespunzatoare si sa permita utilizarea contactelor personale ca pe un suport adecvat. Sarcinile posturilor trebuie sa fie coerente, semnificative pentru ansamblul postului. Ele trebuie sa fie variate, sa difere ca localizare si sa apeleze la abilitati diferite. Este necesara oferirea de feedback pe post si a posibilitatii de control al executiei in timp. Procesul de motivare a subordonatilor trebuie sa aiba la baza informatii - cheie
41

despre recompensele dorite, despre performantele urmarite si despre felul in care se pot atinge aceste performante. Este esential de cunoscut felul in care se vor corela recompensele cu performantele dorite. Trebuie estimati factorii ce pot afecta negativ functionarea mecanismului de motivare si stabilita modalitatea de evaluare a functionarii mecanismului de evaluare a performantei. Recompensarea performantei Recompensarea poate fi: - financiara: - salarizare - prime - promovari - instruire - nefinanciara: - aprecierea calitatii activitatii - acordarea unor premii intr-un cadru formal - mentionarea in publicatiile organizatiei - libertate in privinta sarcinilor si/sau a orelor de lucru - munca variata, interesanta - indatoriri importante - implicare in luarea deciziilor. Conditiile in care salarizarea poate fi facuta in raport cu performanta sunt urmatoarele: - performanta poate fi precis masurata - partea variabila a salariului este semnificativa - relatia intre salariu si performanta este clara - exista oportunitati de crestere a performantei.

5.2.Cum putem atrage resurse financiare ?


Strngerea de fonduri Sursele de finanare ale organizaiilor neguvernamentale din Romnia Legislaia n vigoare (n prezent, asociaiile i fundaiile i desfoar activitatea n baza ordonanei 26/2000 i 284/2005) permite organizaiilor neguvernamentale romneti s utilizeze urmtoarele surse de finanri (art. 46) A cotizaiile membrilor; activitile economice directe sau indirecte (prin nfiinarea unor societi comerciale); cobnzile i dividendele rezultate din plasarea sumelor disponibile, n condiii legale; dividendele societilor comerciale nfiinate de asociaii i federaii. B donaiile (din aceast categorie fcnd parte i finanrile); legatele; sponsorizrile; subveniile obinute de la bugetul de stat i /sau de la bugetele locale.
42

Singura diferen ntre asociaii i fundaii, n ceea ce privete sursele de finanare ce pot fi utilizate, o constituie cotizaiile care se pltesc doar n cazul primei categorii de organizaii (asociaiile). Nu ntmpltor am dispus aceste surse pe dou coloane. Pe coloana A sunt menionate ceea ce numim modaliti interne de strngere de fonduri, n timp ce n coloana B sunt incluse sursele externe de finanare. Am putea aduga la aceast list, la B, finanrile, pe care legislaia romneasc le asimileaz donaiilor, dar care comport unele proceduri diferite n comparaie cu donaiile. ASEMNRI SI DEOSEBIRI NTRE SPONSORIZARE SI DONATIE SPONSORIZARE cadru legal :Legea sponsorizrii, Cod fiscal transfer de proprietate sau drept de proprietate asupra unor mijloace materiale sau financiare scop precizat plata n bani sau natur ctre un ONG/FUNDATIE presupune contrapartida(promovarea sponsorului, invitatii la evenimente) existenta unui contract in form scris, cu mentionarea obiectului, valorii, duratei, drepturilor si obligatiilor prtilor DONATIE cadru legal: Codul civil art.971 transfer de proprietate sau drept de proprietate asupra unor mijloace materiale sau financiare scop nu neaprat precizat plata n bani sau natur ctre un ONG/fundatie nu presupune contrapartid contractul in forma scrisa nu este obligatoriu

PRINCIPIILE N ATRAGEREA DE FONDURI Lumea nu este un loc unde guverneaz numai dreptatea. Cei mai de treab oameni nu au tot norocul din lume, cei cu intenii bune nu sunt ntotdeauna ascultai i tu nu eti bogat. Vezi, pur i simplu nu e drept. Iar acestea se aplic i n obinerea de fonduri, mai ales n sectorul non-profit. Cele mai bune i justificate cauze nu atrag ntotdeauna banii necesari pentru susinerea lor. Mai degrab, cei care tiu s-i vnd mai bine produsul dect alii sunt cei care atrag banii mai uor. 1. Oamenii dau bani pentru c doresc s-i dea Acest concept este elementar. Cnd solicitai bani nu forai mna nimnui dac vrea s dea bine, dac nu, ce poi face? Ceea ce le ceri este colaborarea pentru o cauz comun. Gndete-te la tine: te supr cnd i se cer bani? n fond nu dai dect dac doreti. Desigur c modul cum se solicit este important. Cel mai bine este s solicii cuiva care s se gndeasc dac nu poate oferi ceva. A cere cuiva s se gndeasc la o propunere nu jignete pe nimeni. 2. Oamenii nu dau bani dac nu sunt solicitai s o fac. Ei nu vor oferi sume mari dac nu li se cer sume mari. Nu poi s stai n fotoliu i s atepi s curg banii. Trebuie s ceri! 3. Oamenii nu dau bani unor oameni. Nu subestima importana contractului personal n oferirea sau primirea de donaii. Nimeni nu dorete s dea bani unui concept vag cum ar fi o instituie sau o organizaie. Mai degrab, ei dau unui reprezentant al organizaiei care le inspir
43

ncredere i respect. Aici, membrii Consiliului de Administraie, ca voluntari, au un rol important, mai ales dac sunt renumii n comunitate. 4. Oamenii dau bani mai ales pentru a produce o schimbare n bine. Cei care dau bani sau obiecte o fac pentru mai multe motive: pentru a fi popularizai, pentru c se simt responsabili sau din altruism. Dar, indiferent de suma dat, ei o fac pentru a mbunti ceva. Cel mai bine este s le cerei pentru o activitate concret cu impact asupra comunitii. Rareori v va da bani pentru a putea plti telefonul. 5. Oamenii dau bani celor care au succes. Tuturor le plac cei care reuesc. Un rol important n atragerea fondurilor l are imaginea organizaiei i modul n care convinge c activitatea pentru care solicit banii va fi un succes. RESPONSABILITI N ATRAGEREA DE FONDURI Cine se ocup de atragerea de fonduri pentru programele i proiectele organizaiei? Asigurarea existenei resurselor necesare pentru programele i proiectele organizaiei este una din responsabilitile majore ale Consiliului Director (CD) n nici un caz aceast responsabilitate nu poate fi ndeplinit de unul sau mai muli dintre acetia. Pentru organizaiile la nceput de drum, fr personal angajat sau care i salarizeaz predominant membrii CD, ei fiind i cei mai activi, aceast responsabilitate a CD este de obicei mai bine ndeplinit de unul sau mai muli dintre acetia. Uneori, ea este ncredinat unui director executiv care supervizeaz civa manageri de proiecte alei cu predilecie dintre membrii CD n aceste cazuri, frecvent obinerea fondurilor este realizat de ctre directorul executiv mpreun cu managerul proiectului respectiv. Pe msur ns ce organizaiile se dezvolt i evolueaz spre o structur cu personal angajat (supervizat de un director executiv) i un CD format din voluntari, deseori cei care obin banii sunt: un responsabil sau o echip specializat pe obinerea de fonduri (eventual un departament cu acest nume condus de un coordonator), cu sprijinul sau consultana directorului executiv. Chiar i n aceste cazuri, rolul membrilor CD este deosebit de important i este necesar colaborarea acestora cu echipa de obinere de fonduri. Am prezentat aceste cazuri pentru c organizarea activitii de obinere de fonduri este direct influenat de structura organizaiei i de relaiile dintre diversele categorii de factori interesai. Dou aspecte vor fi tratate aici: - rolul membrilor CD n obinerea de fonduri pentru organizaie; - sugestii pentru organizarea activitii de obinere ce fonduri la nivelul personalului / voluntarilor. Rolul membrilor CD n obinerea de fonduri Aa cum artam la nceput, asigurarea existenei resurselor necesare pentru programele i proiectele organizaiei este una din responsabilitile majore ale membrilor CD. CD este responsabil pentru asigurarea de venituri suficiente i stabile pentru propria organizaie. Dei poate delega parte din activitile de rutin a angajailor, obinerea de fonduri rmne o funcie de baz a CD. Pe de alt parte, membrii CD sunt voluntari i ei rareori pot lucra cot la cot cu angajaii pentru a pune la punct toate detaliile legate de obinerea fondurilor colaborarea cu acetia este esenial.
44

Ceea ce se ateapt de la CD este: 1. S decid principiile de obinere de fonduri pentru organizaie, asigurnd orientarea necesar pentru angajaii care i vor implementa: ce trebuie urmrit, care sunt prioritile, care sunt procedurile, ce principii trebuie respectate, spre ce surse de fonduri s se orienteze. 2. S contribuie la pregtirea argumentaiei pentru obinerea fondurilor de la posibili donatori sau finanatori i s fie capabili s explice acestora ntr-un mod convingtor. Acest aspect, mai ales partea care ine de pledarea motivelor pentru a obine bani pentru un anume proiect este adesea n mod greit considerat ca fiind doar responsabilitatea angajailor (noi supervizm ei muncesc). Asumarea acestei responsabiliti nu trebuie privit ca: Ce s obinem noi bani ca s aib ce cheltui angajaii?, ci ca modul prin care un membru al CD i justific poziia pe care o ocup. Nu uitai c un membru al CD care este voluntar n organizaie prezint mai mult credibilitate cnd solicit fonduri pentru unul din programele organizaiei dect un angajat care poate fi adesea suspectat c cere bani ca s aib de unde s-i ia salariul. 3. Cei care dau bani trebuie s fie tratai cu respect i n acest sens ei prefer s stea de vorb cu cineva din conducerea organizaiei, nu cu un angajat. Ei doresc s discute cu o persoan care poate angaja organizaia ntr-un contract, nu cu cineva lipsit de putere n luarea deciziilor n organizaie i care nu rspunde direct pentru ndeplinirea obligaiilor contractuale. Aceasta nseamn c preedintele sau nlocuitorul su este adesea solicitat pentru acest rol, dar el poate fi ndeplinit de oricare dintre membrii CD. Una dintre principalele funcii ale preedintelui sau a altei persoane din conducere n asumarea acestui rol este aceea de a asigura credibilitatea organizaiei. 4. Membrii CD sunt ateptai s se utilizeze de relaiile, cunotinele i renumelor pentru a atrage fonduri pentru organizaie. 5. Membrii CD pot contribui la meninerea relaiilor cu cei care dau bani pentru activitile organizaiei trimind scrisori personale de mulumire n numele organizaiei anual i cu ocazia diverselor evenimente. 6. S contribuie la asigurarea fondurilor necesare desfurrii activitilor organizaiei prin implicare n planificare, prin asigurarea transparenei, etc. Echipa de strngere de fonduri Cel mai bine este s existe o persoan specializat responsabil pentru aceast activitate, supervizat de ctre directorul executiv. Acest responsabil de obinerea fondurilor poate apoi s-i selecteze o echip cu care s lucreze. Dei poate prea un salariu n plus de pltit (de ce nu ar face asta managerii de program sau proiecte, dac tot doresc s aib un salariu?), alocarea acestei atribuiuni unui departament distinct are cteva avantaje importante: Asigur implementarea corect a planului i principiilor de obinere a fondurilor stabilite de CD; Permite evaluarea mai uoar a performanei n implementarea planului de obinere de fonduri a angajailor; Evit incoerena n prezentarea n faa finanatorilor sau donatorilor i / sau apariia de lupte interne privind proiectul cui poate fi trimis spre finanare finanatorului X, eventual chiar suprapunerea de cereri din cauza unei slabe comunicri; Redactarea cererilor de fonduri de ctre o persoan diferit de iniiatorul / managerul de proiect asigur un audit intern al propunerii, cel care scrie propunerea punnd ntrebrile necesare astfel ca proiectul s fie bine justificat n faa cuiva din afara organizaiei; Nu orice manager de proiect este priceput i la obinerea de fonduri.
45

n organizaiile mai mici, n mod tipic, parte din responsabilitile i sarcinile pe care le are implic activitatea de obinere a fondurilor nu sunt desprite i adesea ele sunt preluate de persoane cu alte roluri n organizaie. Uneori, activitatea de relaii publice i de obinere de fondurieste realizat de aceeai persoan. Pentru organizaiile mai mici, directorul executiv este cel care are ca responsabilitate i obinerea de fonduri sau diverii manageri de proiecte / programe. n sfrit, n organizaiile care nu-i permit personal angajat dect cel mult pentru anume proiecte finanate (salarizare temporar), membrii CD mpart ntre ei nu doar atribuiile menionate mai sus la Rolul membrilor CD, ci i pe cele de implementare (care aparin n mod normal personalului) de exemplu redactarea cererilor de finanare, eventual din care vor fi ei nii salarizai ca manageri de proiect. Elementele cheie pentru aceste organizaii este stabilirea de proceduri corecte i a unui control obiectiv al acestor activiti, dat fiind c adesea cei care implementeaz vor fi i cei care sunt ateptai s conttroleze / supervizeze procesul. De exemplu, este bine ca un membru CD care va fi angajat ntr-un anumit proiect s nu aib dreptul de a participa la edina n care se aprob proiectul i trimiterea unor cereri de finanare pentru acesta. Zece pai pentru succesul n atragere de fonduri 1. Cunoatei principiile de baz ale marketing-ului O abordare profesional a procesului de atragere de fonduri ncepe prin a realiza c relaia donator-beneficiar este reciproc. Finanatorul trebuie s primeasc ceva n schimbul donaiei sale. Cnd un finanator ofer fonduri pentru un proiect sau cheltuieli operaionale, el se ateapt la recunotin, pe lng alte recompense intangibile cum ar fi sentimentul de apartenen. 2. Luai n considerare mediul i climatul n care se desfoar atragerea de fonduri. Dac legislaia, factorii economici, indicii demografici i ali factori nu sunt luai n consideraie, unei organizaii i poate fi dificil s-i ating obiectivele propuse n campania de strngere de fonduri. Disponibilitatea organizaiei de a strnge fonduri poate influena succesul sau eecul. Exist personalul necesar? Exist un sistem de management financiar adecvat? A trecut organizaia printr-un proces de planificare strategic? 3. Creai i examinai cazul Cazul trebuie s prezinte motivele pentru care se va face donaia. Trebuie descrise misiunea, scopurile, obiectivele, nevoile i oportunitile asociaiei, descrierea programelor i a metodelor de evaluare, raportarea financiar, structura de conducere i personalul care implementeaz proiectele. Trebuie s ne asigurm c organizaia este prezentat n cea mai bun lumin posibil.

4. Implicai structura de conducere i personalul


Membrii structurii de conducere sunt n mod egal rspunztori de activitatea unei organizaii, de modul de administrare a fondului, ei trebuie s fie implicai de la nceput n procesul de planificare i strngere a fondurilor. Membrii consiliului de conducere i voluntarii sunt persoanele cele mai n msur s solicite donaii, fiinc ei simbolizeaz implicarea n cauza organizaiei. n plus consiliul de conducere are responsabilitatea de a supraveghea procesul de atragere de fonduri.
46

5. Cunoatei i dezvoltai piaa Printre potenialii finanatori se numr fundaii, firme, guverne, biserici i persoane particulare. Care sunt posibilitile de obinere de finanare de la fiecare dintre acetia? 6. Alegei proiectele i strategiile Cum vei aborda fiecare finanator potenial i pentru ce proiect? Vei cere bani pentru bugetul de baz, pentru un proiect, pentru investiii sau echipamente? Printre strategiile de abordare se numr solicitrile directe, cererile de finanare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare. 7. Studiai finanatorii poteniali Trebuie identificate grupurile int ale organizaiei, iar dintre aceti finanatorii poteniali. Este nevoie de un minim studiu al celor mai interesani finanattori poteniali. 8. Elaborai, utilizai i comunicai un plan O parte a planului trebuie s abordeze elementele programului de atragere de fonduri, o alta trebuie s demonstreze o conducere i un control eficient al organizaiei. Grupurile int trebuie informate despre activitatea organizaiei, despre problemele i succesele ei. 9. Solicitai finanarea Cerei finanarea. O bun pregtire, care poate varia n funcie de intensitate, timp acordat i grad de detaliu poate mbunti ansele de succes. 10.Renoii solicitarea Cele mai mari anse le avei de acolo de unde ai primit deja bani. ansa de a dona din nou trebuie oferit tuturor finanatorilor anteriori.

BAZELE STRANGERII DE FONDURI Solutii pentru reusita strangerii de fonduri Plan de strangere a fondurilor redactat in scris Solicitarea donatiilor Surse de fonduri diferite Timp alocat pentru obtinerea fondurilor Persoane angajate in obtinerea de fonduri Pregatire personala in vederea strangerii de fonduri Daca nu planificati, nu veti strange fonduri! Daca nu solicitati, nu veti strange fonduri! Formula pentru o strangere reusita de fonduri este 80% planificare si 20% solicitare. Necesarul de fonduri Organizatiile non-profit depend de strangerea de fonduri pentru a-si reliza obiectivele. Fondurile necesare pot fi impartite in patru categorii: fonduri generale de functionare, fonduri pentru derularea programelor sau fonduri de proiectare, fondurile capitale si fondurile pentru donatii. Fiecare categorie necesita un effort
47

diferit de strangere a fondului deseori denumit instrument (vehicul) de strangere a fondurilor. Fonduri generale de functionare Prima si ce mai importanta conditie pentru oricare organizatie non-profit este obtinerea de fonduri pentru lansarea organizatiei (fonduri initiale) sau pentru acoperirea costurilor de functionare a organizatiei, de exemplu salarii, chirii, asigurari, lumina, caldura, formare, etc. Cand veniturile din programe si servicii nu acopera aceste costuri, cele mai bune instrumente pentru asigurarea fondurilor necesare sunt fie o campanie anuala fie un eveniment special (serbare, competitie etc.) Dar, raspunzand cererilor de fonduri, un numar crescand de corporatii si fundatii acorda fonduri pentru cheltuieli de functionare. Fonduri pentru desfasurarea programelor (proiectelor) Fondurile necesare pentru desfasurarea programelor sau pentru programe noi sunt deseori reunite sub forma de fonduri pentru proiecte. Adesea aceste proiecte sunt ulterior introduse in bugetul de functionare al unei organizatii, marind in acest fel necesarul de fonduri de functionare al organizatiei pentru viitor. Cel mai bun instrument (vehicul) pentru aceste fonduri sunt cererile de fonduri (subventii) adreste fundatiilor, societatilor comerciale, agentiilor guvernamentale si agentiilor non-profit care acorda fonduri. Fondurile capitale Aceste fonduri sunt necesare pentru cladirea si repararea constructiilor sau pentru achizitionarea de teren si echipament. Cel mai bun instrument (vehicul) pentru acest gen de fonduri este o campanie de obtinere a capitalului care sa includa donatii importante. Fonduri pentru dotatii O dotatie este un numar de fonduri investite pentru a produce venit in vederea operatiilor si proiectelor speciale. Cel mai indicat instrument in acest sens este donatia planificata.

Sursele de obtinere a fondurilor Sursele de obtinere a fondurilor pot fi impartite in cinci categorii: Individuale (inclusiv mosteniri) Fundatii Societati comerciale Agentii guvernamentale (fonduri publice) Agentiile non-profit care acorda subventii Persoane individuale In medie, contributiile individuale din SUA au acoperit in ultimii trei ani 90% din fondurile donate pentru scopuri caritabile. Aproximativ 6 % din aceasta suma provine din mosteniri (fonduri donate prin testament). Persoane individuale dau bani campaniilor anuale si campaniilor pentru strangere de capital, raspund
48

favorabil apelurilor prin telefon sau scrisori directe, acorda fonduri pentru donatii, evenimente speciale, proiecte, solicitari personale pentru fonduri generale de functionare.

Fundatii In medie, contributiile de la fundatii din SUA in ultimii trei ani reprezinta 6% din fondurile donate pentru cauze caritabile. Fundatiile contribuie la toate cele patru categorii de fonduri necesare. Societati comerciale (inclusiv firme mici) In medie, contributiile de la corporatiile din SUA in ultimii trei ani reprezinta 4% din fondurile donate pentru cauze caritabile. Corporatiile dau pentru evenimente speciale si ca raspuns la apelurile pentru proiecte speciale si asistenta generala de functionare. Agentiile guvernamentale Fondurile publice depend de fluctuatiile politice si economice. Agentiile guvernamentale acorda fonduri pentru desfasurarea de programe, inclusiv cercetare, si pentru fonduri capitale ca parte a unui proiect.Datorita faptului ca fondurile guvernamentale nu sunt considerate donatii pentru cauze caritabile, ele nu sunt incluse in statistica de mai sus ca tipuri de baza de donatii.

Forma de solicitare a fondurilor (propunere, scrisoare, RFP, cerere directa) este determinate mai curand de sursa de unde obtinem fondurile decat de destinatia fondurilor
Conceptia de marketing Conceptele de marketing, cum ar fi conceptual schimbului de valori, segmentarea pietei, prospectarea pietei si pietele tinta pot fi aplicate si procesului de identificare a donatorilor potentiali. Prospectarea pietei In materie de strangere de fonduri, studiul donatorului potential seamana cu prospectarea pietei. Faza care urmeaza identificarii donatorilor posibili este sa se afle cat de multe detalii despre fiecare dintre ei, spre a identifica categorii mai mici de donatorii potentiali. Aceste noi categorii vor forma piata tinta pentru dv. Folositi instrumentele de prospectare, cum ar fi contactul direct, linii directoare pentru donatori, datele privitoare la donatii din trecut Pietele tinta Acestea sunt reprezentate de donatorii potentiali cu probabilitatea cea mai mare de a beneficia sau de a aprecia cel mai mult produsele si serviciile dv. Dirijati eforturile dv de strangere a fondurilor preponderent spre pietele tinta si in plus, elaborate strategia pentru intretinerea relatiilor si solicitarea lor.
49

Segmentarea pietei Segmentarea pietei este divizarea pietei totale in mai multe sub-piete sau segmente care tind sa aiba caracteristici similare. In sensul strangerii de fonduri, aceasta operatie se numeste identificarea donatorilor posibili.Identificati donatorii posibili in cadrul multimii de surse donatoare, care sa corespunda la cel putin doua din urmatoarele trei criterii: Interes pentru domeniul dv. de asistenta (cum ar fi locuinte, consiliere, problemele femeii), in zona dv. de implementare (ca de ex. Arad) si in structura demografica a clientilor dv. (ca de exemplu in cazul violentei impotriva femeilor si copiilor din familie); Capacitate financiara de a acorda suma care va este necesara; Legatura cu misiunea si scopurile organizatiei dvs. Conceptul schimbului de valori Marketing este procesul de planificare si executare a unui schimb de valori care satisface doi parteneri. Conform lui Kotler acest schimb necesita patru conditii: Sa existe doi parteneri Fiecare sa posede ceva care sa aiba o valoare pentru celalalt Fiecare sa fie capabil sa comunice si sa livreze Fiecare parte este libera sa accepte sau sa respinga oferta. Valorile sunt atat materiale, cat si non-materiale. De exemplu, o valoare materiala pentru particpantul la un atelier unde se discuta redactarea unei propuneri este exemplarului oferit gratuit din Ghidul Participantului; o valoare non-materiala este mai multa incredere in capacitatea sa de a se asterne pe hartie o propunere care sa merite finantare. In procesul de identificare a donatorilor potentiali, va trebui sa identificati valoarea pe care o oferiti unui donator in schimbul valorii (de obicei bani) pe care o ofera donatorul. Pregatirea interna Folositi chestionarul de mai jos pentru a evalua gradul de pregatire a agentiei dv. in vederea strangerii de fonduri. Cu cat este mai completa aceasta pregatire, cu atat vor fi mai reusite eforturile dv. Zonele de slaba pregatire trebuie considerate ca zone care trebuie imbunatatite in mod constient. 1. Documentarea cazului Ati elaborat in scris materialele care sa prezinte cazul convingator in vederea acordarii de asistenta organizatiei dv.? Persoanele cheie implicate le cunosc si sunt de accord cu ele? 2. Aprobarea (validarea) necesitatilor Consiliul de conducere si/sau conducerea superioara au aprobat necesitatile declarate ale agentiei dv.? 3. Planul de strangere de fonduri Aveti un plan realist, redactat in scris, in care sa fie cuprinse scopurile si obiectivele strangerii de fonduri, precum si metodele pe care le veti aplica pentru a reusi? Planul arata clar cine sunt persoanele responsabile pentru fiecare obiectiv? 4. Bugetul pentru strangerea fondurilor Au fost alocate si aprobate fonduri pentru acoperirea costului activitatilor de strangere a fondurilor?
50

5. Identificarea donatorilor potentiali S-a efectuat cercetarea, identificarea, segmentarea si cultivarea donatorior potentiali? 6. Colectori de fonduri competenti si angajati Dispuneti de colectori de fonduri competenti, devotati care sa fie sufficient de interesati de agentia dv. pentru a efectua donatii si a indemna sip e altii sa doneze? 7. Sistem de evidenta a datelor Dispuneti de un system de inregistrare a datelor pentru a stoca si consulta informatii privitoare la donatori, donatori potentiali, donatii, date de raportat etc? 8. Planul de marketing Implementati in mod current un plan de marketing in scris pentru a ridica interesul pietei asupra necesitatilor, serviciilor si realizarilor organizatiei dvs? Procedura de strangere de fonduri in 12 faze 1. Aplicati conceptele de marketing 2. identificati nevoile financiare 3. determinati obiectivele dorite ca rezultat 4. prezentati cazul astfel incat sa reiasa clar nevoia de sprijin 5. studiati donatorii posibili, donatorii potentiali si donatorii curenti efectivi 6. identificati piata (pietele) tinta pentru viitor 7. evaluate pregatirea interna pentru strangerea de fonduri 8. redactati un plan de strangere a fondurilor 9. Obtineti aprobarea pentru planul de strangere a fondurilor (inclusive bugetul) 10.Organizati personalul si voluntarii 11.Solitati. 12.urmariti actiunea TEHNICI DE STRANGERE DE FONDURI 1. Apeluri directe prin corespondenta Avantaje: Modalitate de prezentare a agentiei dv. unui numar mai mare de persoane Modalitate de reinnoire a donorilor Modalitate de cooptare de noi donatori Modalitate de testare a unei piete mai largi Modalitate de a implica alte persoane in ocupatii ca de exemplu redactarea corespondentei etc. Listele de adrese Liste inactive Liste active Liste in asteptare Corespondenta va cuprinde : Plicul exterior Scrisoarea Formularul de raspuns Plicul de raspuns Alte anexe Solutiile pentru success Existenta unui sistem computerizat adecvat pentru inregistrarea datelor
51

Alcatuirea si tinerea la zi a listei proprii computerizate de expeditie a corespondentei Grupuri de presiune pentru a se obtine taxe postale pentru organizatiile nonprofit

2. Apeluri telefonice Avantaje Mai personale decat corespondenta Modalitate de a aminti donatorilor care au neglijat sa expedieze contributia sad ea din nou, de a obtine donatori noi, reinnoiri Se obtin rezultate immediate Modalitate de a obtine si da informatii Utilizare usoara pentru diferite scopuri, cercetari etc. Mod de a implica persoanele in alte activitati ca de ex. redactarea scrisorilor Relativ usor de aplciat cu ajutorul voluntarilor entuziasti Inainte de apel Pregatiti scenariul de solicitare sau cazul Pregatiti listele de donatori potentiali, nr. de telefon, date privitoare la donatii din trecut Pregatiti informatii despre buget si obiective Recrutati si formati voluntar Apelul Cheia Introducere Prezentarea cazului Solicitarea Discutarea obiectiunilor Sfarsitul apelului succesului consta in a avea: Persoane corespunzatoare pentru a face apelul Liste corespunzatoare Proceduri corespunzatoare de urmarire a rezultatelor O persoana respunsabila pentru actiune Telefoane

3. Manifestari speciale Avantaje Poti fi distractive Implica un numar mare de persoane Formeaza o baza de voluntari Este o ocazie pentru a multumi public unor persoane Ofera experienta repetarii si a unei curbe de instruire Ofera ocazia unei publicatii gratuite in mediile de comunicatie Promoveaza o imagine pozitiva agentiei Ofera ocazia implicarii unor noi donatori potentiali
52

Este un mod de diversificare a bazei de donatori Procedura de planificare Incepeti planificarea cel putin sase luni inainte de manifestare Definiti obiectivele manifestarii Organizati un comitet de planificare Alegeti manifestarea potrivita Alegeti data potrivita Calculati un buget Intocmiti un plan de lucru (organigrama de sus in jos) Elaborate desfasurarea in timp a sarcinilor (diagrama pe coloane) Impartiti sarcnile si responsabilitatile Plan de munca dupa manifestare

Solutia succesului: Alegeti persoane cu influenta ca co-presedinti de onoare Incredintati detaliile unei persoane cu bune capacitate de organizare Numiti o persoana competenta in domeniul relatiilor ca sa colaboratorii voluntary Numiti voluntari devotati capabili sa urmareasca sarcina propusa Cultivarea donatorului Definitie: Cultivarea donatorului este o parte din procesul colectarii de fonduri, care trebuie sa pregateasca donorul sa dea. Reluand o veche zicala a unui fundraiser America, A cere ceva este pentru colectarea de fonduri ceea ce este recolta pentru un fermier care cultiva grau. In consecinta, inainte de a i se cere ceva, donorul trebuie sa fie pregatit. Brian OConnell sugereaz chiar ca donorii s fie pregtii de cinci ori nainte de a cere o dat, dar aceasta nu este o regul. Dezvoltarea i ntreinerea relaiilor cu donorii este un lucru critic pentru supravieuirea organizaiei. Donorii care sunt informai i cunosc activitile pot: S promoveze i s fac publicitate programelor organizaiei ctre prieteni sau n comunitate S educe comunitatea cu privire la nevoile sociale sau medicale pe care organizaia dvs le poate sprijini S dovedeasc experienele de succes ale organizaiei dvs S realizeze o reea mpreun cu ali membri din comunitate pentru a recruta voluntari S solicite la rndul lor donaii pentru programe organizaionale i pentru evenimente speciale S creasc suma pe care s-au gndit iniial s o ofere
53

dirijeze

S ncurajeze colegii sau prietenii s creasc suma la care acetia s-au gndit iniial S se asocieze cu ali donori pentru a putea oferi o sum mai mare S devin voluntari in organizaia dvs S devin clieni ai serviciilor pe care organizaia dvs le ofer

n continuare vor fi prezentate strategii diferite pentru recrutarea de donori i pentru dezvoltarea relaiilor cu acetia, n cazul n care aceste relaii exist deja.

CREAREA UNUI CENTRU DE DEZVOLTARE A DONORILOR (CDD) Organizaia dvs poate s dezvolte un Centru de Dezvoltare a Donorilor (CDD) prin crearea unei baze de date computerizate care s cuprind informaii despre donori sau corporaii de donori (fundaii, alte organizaii etc.). Prin folosirea unei astfel de baze de date computerizate, vei putea: S creai uor i la un cost redus o baz de date central n care s fie cuprinse informaii referitoare la donori i la corporaii de donori; S avei trecute date referitoare la interesele i nevoile manisfestate de donori S avei o imagine asupra corespondenei inute cu donorii sau corporaiile de donori, a datei exacte la care a fost sau urmeaz aceasta s fie transmis Organizaia dvs are 80% anse s creasc interesul unui donor sau a unei corporaii de donori de a sprijini campania de strngere de fonduri nceput, de a face voluntariat sau de a oferi bunuri n natur ( Gifts in Kind), deoarece putei adapta corespondena pe care o avei cu acetia n funcie de interesul si de nevoile manifestate. CDD poate sprijini de asemenea urmtoarele activiti de strngere de fonduri: 1. CDD poate ine sub control donorii sau potenialii donori prin contractele repetate cu acetia i prin stadiile intermediare ale procesului de solicitare de fonduri; 2. CDD poate s stabileasc o prietenie ntre organizaia dvs i donorii sau corporaiile de donori 3. CDD poate s colecteze i s utilizeze baza de date ntr-un mod eficient din punct de vedere al costurilor i al timpului necesar pentru a crea oportuniti pentru creterea contribuiilor iniiale 4. CDD poate s transfere donorul unui voluntar implicat n procesul de strngere de fonduri ntr-un anumit moment al procesului de solicitare 5. CDD poate oferi informaii precise i consistente n orice moment legate de stadiul colaborrii cu fiecare donor sau corporaii de donori n parte PAII PENTRU CREAREA UNUI CDD Exist 5 pai eseniali care trebuie parcuri pentru crearea unui CDD: PASUL 1: Alcatuirea echipei CDD CDD are nevoie de personal, de unul sau mai multe calculatoare, de un telefon, i de un loc linitit n care i poate desfura activitatea PASUL 2: Stabilirea bazei de date a CDD Definii tipul de informaii pe care le vei colecta pentru a alctui baza de date i determinai dac este nevoie s alcatuii baze de date diferite, pentru grupuri sau pentru interese specifice PASUL 3: Identificai grupurile int ale CDD
54

Avei n vedere variate grupe de donori i identificai donorii i potenialii donori PASUL 4: Determinai ce informaie este util Determinai ce informaii vei colecta referitoare la donori sau la corporaiile de donori PASUL 5: Strategii pentru colectarea de informaii Datele pot fi compilate pentru a fi introduse in CDD prin strategii de abordare variate. PASUL 1: Alctuirea echipei CDD Centrul de dezvoltare al donorilor are nevoie de sprijin i de echipament, dup cum urmeaz: 1. Reprezentantul CDD sau voluntarii trebuie s fie orientai asupra unui scop, concii n abordare, sociabili, inteligeni, cu ncredere n forele proprii, entuziati, cinstii, s aib abilitatea de a lucra cu un calculator, s vorbeasc clar i s poat lucra pe cont propriu atunci cand este nevoie. 2. Spaiul n care va lucra echipa CDD trebuie s fie gndit astfel nct s poat face fa gradului mare de stress, n comparaie cu restul personalului sau cu ceilali voluntari, sub care echipa va trebui deseori sa lucreze. Camera va trebui s fie special rezervat acestui scop, linitit i confortabil, cu mobilierul, lumina si ventilaia adecvat. 3. Computerul utilizat va trebui s fie dotat cu un modem i cu programe specializate care s in evidena contactelor i care s poat utiliza n acelai timp i modemul (Adress Book, Schedule+, Contact Manager etc.) 4. Software-ul utilizat pentru inerea bazei de date trebuie s poat stoca date legate de marketing, scrisori tip cre pot fi modificate dupa nevoie i filtre de date pentru a putea tipri rapoarte i diferite rezultate pariale din baza de date. Partea de software este critic pentru simplificarea inerii n eviden a datelor donorilor i pentru a adapta corespondena la fiecare donor n parte. 5. O imprimant cu jet de cerneal sau lasser pentru a tipri clar i curat corespondena ctre donori trebuie s fie uor accesibil oricnd. 6. Telefonul (de preferat cu taste i opiune de formare automat a ultimului numr ) trebuie s fie aezat n apropierea calculatorului. PASUL II : Stabilirea bazei de date a CDD CDD poate stoca date numerice, dar poate compila informaii specifice referitoare la donori individuali sau corporaii donatoare pentru a crete volumul de donaii sau sponsorizare oferit. Atunci cnd planificai colectarea de informaii pentru baza de date, putei colecta informaii despre donorii individuali, corporaii donatoare i voluntari ntr-o singur baz de date sau putei crea baze de date separate pentru fiecare grup n parte. Dac v decidei s colectai informaiile despre toate grupurile ntr-o singur baz de date, programul de calculator pe care l utilizai poate fi realizat astfel nct s aleag conturile individuale n functie de o caracteristic specific sau o combinaie de caracteristici. Caracteristicile pot include: Grupul int Nivelul de donaii actual Nivelul de donaii proiectat Tipul afacerii
55

Nivelul de implicare la nivel comunitar Zone specifice de interes Interes specific n activitatea de strangere de fonduri a organizaiei Interes specific n programul i activitile organizaiei Interes specific oportunitilor acordate voluntarilor din cadrul organizaiei Participarea curent n cadrul organizaiei Participarea viitoare anticipat n organizaie n exemplele prezentate n anexe s-a considerat cazul n care va fi creat o singur baz de date pentru toate grupurile int. PASUL III: Identificarea grupurilor int ale CDD Donorii i corporaiile donatoare pot fi definite ca oricine din cadrul comunitii care poate dona, resurse sau servicii pentru organizaia pe care o reprezentai. Atunci cnd planificai baza de date a donorilor dvs, este bine s avei n vedere urmtoarele grupuri pentru actualizarea i colectarea datelor: Persoane individuale sau corporaii care au donat i nainte fonduri sau resurse organizaiei dvs Persoane individuale sau corporaii care au solicitat sau au primit informaii despre organizaia dvs Clieni sau clieni poteniali Servicii locale sau grupuri din comunitate Comerciani locali Organizaii de interes public i angajaii acestora Toate asociaiile profesionale sau neprofesionale care au legatur cu organizaia Persoanlul scolii, universiti i licee Studenii i stagiarii din licee i coli comerciale Grupuri de tineri Lideri comunitari Sindicate Lideri mass media Preoi Grupuri de vrstnici Companii dedicate proiectelor de servicii n comunitate Companii de la care achiziionai diverse servicii Putei adauga i alte grupuri pe care organizaia dvs le poate considera ca donori: ....................................... .......................................

PASUL IV: Identificarea informaiilor utile Atunci cnd v creai baza de date, vei dori sa avei in vedere tipuri de informaii care pot fi valoroase pentru dvs n dezvoltarea unei relaii cu donorii pe care i avei n vedere. Vei dori s determinai care sunt cei mai buni donori pe care i avei, astfel nct s putei acorda mai mult timp cultivrii relaiilor pe care le avei cu acetia. Vei dori probabil s colectai si informaii despre donator care s v permit s v purtai cu aceasta o coresponden special adaptat. Informaia
56

trebuie organizat ntr-un mod care sa v permit clasificarea uoar i generarea de rapoarte. Este bine s avei n vedere urmtoarele informaii despre donori sau corporaii donatoare: Date generale referitoare la donori Nume, adres, nr de telefon, numar de fax verificat Ocupaia de baz sau titlul donorului Relaia existent pn n prezent ntre donor i organizaie Contribuiile anterioare sau donaiile facute organizaiei Aprecierea potenialului donorului pentru o contribuie financiar Tipul de personalitate al donorului Activitile n serviciul comunitii desfurate de ctre donor Interesul manifestat de donor n legtur cu serviciile umane Afilierile profesionale ale donorului Alte resurse pe care donorul le poate oferi.

Date generale referitoare la corporaiile donatoare Numele companiei, adresa, numar de telefon, numar de fax, numar de fax verificat Tipul afacerii Mrimea companiei Persoana de contact a companiei (nume i titlu) Nivelul decizional contactat Relaiile anterioare ale companiei cu organizaia Contribuiile financiare precedente sau donaiile acordate organizaiei Aprecierea potenialului corporaiei donatoare pentru o contribuie financiar Ritmul prezent de cretere al activitilor companiei Principalii clieni i furnizori ai companiei Tipul de personalitate al companiei Cum este comunicat politica companiei propriilor angajai Profilul comunitar dorit de catre companie Activitile comunitare ale companiei Programele de educaie pentru sntate desfurate de catre companie Percepia persoanei de contact referitoare la serviciile umane de care ar putea beneficia cel mai bine angajaii companiei Verificai daca compania are un comitet pentru evenimente sociale sau un comitet pentru activitile salariailor Profilul anual mediu al companiei Cerei ultimul raport anual al companiei

PASUL V: Strategii pentru colectarea de informaii Dupa ce ai proiectat modul n care vor fi nregistrate informaiile n baza de date, putei colecta rspunsurile prin:
57

Interviuri telefonice Pot Personal, dup primirea unei donaii Interviurile telefonice pot fi cele mai eficiente atunci cnd n prealabil ai creat un format de inetrviu. Acest format va trebui s cuprind: o Introducere o Fraz care s sintetizeze beneficiile pe care le poate avea sponsorul o Scurt explicaie a interviului pe care l realizai o Determinare a nevoilor posibilitilor sponsorului Dup completarea paginii din baza de date corespunztoare sponsorului, i putei trimite acestuia informaii suplimentare prin pot. Urmtoarele pagini cuprind cteva formate de convorbiri telefonice pe care le putei utiliza i o serie de strategii de folosire a telefonului. FORMAT DE CONVORBIRE TELEFONIC Introducere ................................. ................................. .................................. Beneficiul donorului ................................... .................................. ................................... Intrebri din baza de date ................................... .................................... ................................... Explicatie pentru telefonul dumneavoastr ................................... ................................... ................................... Intrebai despre nevoile pe care le are donorul n prezent, n special: .................................... .................................... nainte de a termina conversaia: Spunei donorului c se poate atepta la o scrisoare de la organizaia dvs, n care vor exista explicaii suplimentare referitoare la serviciile organizaiei i la beneficiile care pot fi primite din partea centrului de Dezvoltare al Donorilor. Mulumii-i pentru timpul acordat. FORMAT DE CONVORBIRE TELEFONIC PENTRU CORPORAIILE DE DONORI-FIRME Introducere ........... ........... ........... Beneficiul donorului: ............ ...........
58

........... Confirmai: Adresa Principalul numr de telefon Orice alte date care trebuie confirmate .......... ......... ........ Solicitai Numrul de fax Numele celui care are putere de decizie Rspunsurile la ntrebrile din baza de date .......... ......... ......... nainte de a termina conversaia: Cerei nc o dat numele persoanei cu care ai discutat Mulumii-i pentru timpul acordat Rugai pe cel cu care ai discutat s v sune pentru orice alte informaii. CENTRUL DE DEZVOLTARE AL DONORILOR - CONDUITA LA TELEFON Este bine s inei cont de urmtoarele sugestii referotoare la conduita pe care trebuie s o avei la telefon nainte de a contacta donorii pentru a v completa baza de date sau pentru a le solicita ceva. Vorbii zmbind si plini de entuziasm atunci cnd sunai pe cineva Folosii numele donorului de cel puin trei ori n primul minut al conversaiei Nu bei sau mncai niciodat atunci cnd vorbii la telefon ntrebai ntotdeauna dac donorul poate atepta i folosii butonul HOLD al telefonului (dac acesta exist) de fiecare dat cnd prsii telefonul pentru a cuta o informaie Respectai timpul donorului Evitai regionalismele i greselile gramaticale Nu ntrerupei niciodat i fii ateni la sentimentele i gndurile donorului ncercai s v adaptai tonul vocii n funcie de persoana cu care stai de vorb Pe ct posibil, ncercai s nu vorbii prea mult Avei n vedere importana potrivirii limbajelor Punei ntrebri clarificatoare dac considerai ca nu ai neles cee ce s+a spus Punei ntrebri deschise care ncep cu Cine? Ce? Unde? Cand? De ce ? sau Cum? Pentru a putea afla ct mai multe informaii Nu pasai donorul altcuiva atunci cnd acesta se plnge de ceva fr o prealabil explicaie Nu transferai niciodat un donor frustrat unui coleg care nu are nici o idee despre ce este vorba Rmnei curtenitor (oare) i plin de consideraie n orice moment. Nu conteaz att ceea ce spunei ci modul n care spunei ceva.
59

Cercetarea donatorului potenial CUM S TRECEI DE UN SCREENING TELEFONIC Screening-ul telefonic apare atunci cnd un donor sau o persoan cu putere de decizie din cadrul unei firme decide c are puin timp la dispoziie i de aceea d instruciuni secretarei s i fac legtura numai pentru convorbirile importante. Este bine s avei n vedere urmtoarele sugestii pentru a putea trece peste acest screening telefonic: Facei un plan nainte de a da telefon. Este bine s tii ct mai multe informaii posibil despre donor i s dezvoltai un plan despre ceea ce dorii s aflai. Creai o legtur prietenoas cu secretara sau cu cel/cea care rspunde la telefon. Cerei ajutorul, explicai de ce trebuie s vorbii direct cu cel care ia deciziile i de ce v ateptai s reuii. Revedei sfaturile de baz legate de conduita la telefon i nu v facei niciodat un inamic n persoana secretarei. Folosii numele mic ( prenumele) al donorului sau a persoanei cu putere de decizie atunci cnd cerei s vorbii cu acesta/aceasta. Folosii numele mic ( prenumele) recepionistului sau al secretarei. Folosii o voce prietenoas i care-ateapt-legtura. Folosii-v de numele organizaiei pe care o reprezentai, n cazul n care tii c organizaia este important pentru donor. Meninei controlul pe toat durata convorbirii. Sunai nainte sau dup orele de vrf sau n jurul prnzului. Rupei regula de a nu spune secretarei cine suntei. Spunei secretarei despre toate avantajele care ar putea s apar dac v va face legtura cu donorul sau cu persoana cu putere de decizie i cerei ajutorul. Identificai intervalul de timp disponibil i fixai o or la care vei reveni cu un telefon. Facei-v disponibil i identificai intervalele de timp cnd suntei disponibil. Apreciai momentul n care este bine s renunai. Cnd toate mijloacele eueaz, scriei o scrisoare donorului sau persoanei cu putere de decizie i rugai s fii sunat. tergei nregistrarea din baza de date n cazul n care nu exist nici un rspuns. IMPLEMENTAREA SEGMENTRII I A STRATEGIILOR PRIORITARE Segmentarea i strategiile prioritare v ajut s v stabilii prioritile de timp pentru fiecare donor n parte, n funcie de potenialul de a da al fiecruia. Strategiile v pot ajuta de asemenea n a dezvolta o coresponden cu mesaje specifice pentru variatele segmente de donori. Putei implementa segmentarea donorilor i a corporaiilor de donori, precum i prioritizarea strategiilor din momentul n care ai nceput colectarea informaiilor pentru baza de date despre un grup de donori. Donorii i corporaiile de donori pe care i avei n baza de date pot fi segmentai i ordonai dup: Interesul fa de serviciile oferite oamenilor Tipul de implicare i contribuia adus pentru serviciile comunitare
60

Serviciile pe care donorul le poate oferi organizaiei dumneavoastr Relaiile anterioare avute cu organizaia Contribuiile financiare sau donaiile fcute anterior organizaiei Afilierile profesionale

Procedura de selectare a donatorilor poteniali Pentru a reui strngerea fondurilor nu trebuie s pierdei timp i bani alergnd dup donatori poteniali care foarte probabil nu vor acorda fonduri organizaiei dv. Noi sugerm o procedur de selectare n ase trepte, care v va ajuta la alegerea donatorilor poteniali cei mai indicai pentru ntreinerea de relaii i solicitare i la eliminarea unor donatori puin probabili din raza dv. de aciune. Procedura n ase trepte 1. Date privind organizaia Obiectivul organizaiei Programele organizaiei Valorile organizaiei Capacitile organizaiei Contactele organizaiei Poziia competitiv a organizaiei Programele i proiectele organizaiei schimbul de valori al organizaiei 2. Date privind donatorul potenial interesele donatorului potenial schema donaiilor donatorului potenial capacitatea de a dona a donatorului potenial valorile donatorului potenial motivaiile donatorului potenial legturile personale ale donatorului potenial cu organizaia dumneavoastr 3. Matricea de date complete a donatorului potenial 4. Elaborai criteriile pentru un donator care s se potriveasc cu agenia 5. Clasai donatorii poteniali conform gradului de potrivire cu organizaia. 6. Alegei donatorii corespunztori cei mai potrivii. Interesele donatorilor poteniali Pentru a reui n strngerea de fonduri trebuie s aflai n ce este interesat donatorul potenial. Iat cteva domenii de interes posibile: sntate femei copii controlul populaiei mediul nconjurzor Africa Europa Central i de Est religie educaie ( precolar, elementar, universitar) dezvoltare economic
61

asisten social ntreprinderi private persoane handicapate ajutorarea sracilor zone rurale

Donaia tipic a donatorului potenial Pentru a reui n strngerea fondurilor va trebui s aflai structura donaiilor unui donator potenial. Pentru a descoperi aceast structur va trebui s studiai ce a dat donatorul potenial n trecut, precum i ce nu a dat. Structura acordrii de donaii Aflai ce sume de bani au fost donate n trecut de ctre un donator potenial. Studiai domeniile de proiecte crora le-au fost acordate fonduri, tipurile de organizaii crora li s-a acordat fonduri, valoarea subveniilor/donaiilor, distribuia geografic a subveniilor, precum i orice fel de alte date interesante. Apoi studiai structurile tipice de donaie a donatorului potenial. n sfrit, determinai dac organizaia dv. corespunde structurii de donaii a acestui donator potenial. Structura neacordrii de donaii Donatorii menioneaz domenii specifice pentru care NU vor acorda donaii? NU acord donaii partidelor politice sau organizaiilor religioase, de exemplu? Interzic folosirea fondurilor de subvenii pentru construcia sau achiziionarea de cldiri? Ce fel de alte limite specifice impun donatorii poteniali? Sursele de informaie Instruciunile de finaare Biblioteca Fundaiei Centrele de Resurse teritoriale Registrele organizaiei De la om la om

Motivaiile donatorului potenial Spre a reui n strngerea de fonduri trebuie aflat ce motiv l determin pe un donator potenial s dea. Iat n continuare o list de motive posibile pentru ca o persoan particular, o fundaie sau o corporaie s acorde o donaie unei ONG.

Motive posibile pentru a dona

Persoan particular

Fundaie

Corporaie
62

Reduceri de impozit mbuntirea imaginii Crete n proprii ochi Ajutorarea nevoiailor Sprijin pentru cauze demne Face un lucru corect Slujete pe Dumnezeu Obine ceva din aceasta Se elibereaz de un sentiment de vin Are sentimentul de a face parte din comunitate Relaie personal cu solicitantul Face plcere solicitantului Aplicarea la un studiu de caz Domeniile de interes principale sunt prezentate mai jos: 1. Srcia urban Revitalizarea colectivitii Servicii pentru copii, tineret i familii Cercetri despre srcie 2. Srcia rural i resurse Strategie rural Productivitatea n agricultur Amenajri de teritoriu i ape Crearea de locuri de munc Dezvoltarea comunitii rurale 3. Drepturile omului i Dreptatea social Drepturile omului Refugiai i emigrani Drepturile minoritilor Drepturile femeii Servicii juridice
63

4. Guvernare i Strategie Public Guvernare- ntrirea instituiilor democratice Strategia public- promovarea democraiei i egalitii 5. Educaie i cultur Evaluare i egalitate Predare, specializare, dezvoltarea programei de studii Susinerea creativitii artistice Conservarea i vitalitatea culturii 6. Probleme internaionale Economie internaional i dezvoltare Pace, securitate i controlul armamentelor Refugiai i emigrare la nivel internaional Relaii internaionale Organizaii i drept internaional Studii internaionale

Strategii de cultivare a donatorilor Cum putei interesa un donator potenial pentru a-l face s devin donator propriu-zis? Iat cteva strategii. V putei gndi i la altele? Cerei sfaturi donatorilor poteniali Cerei asisten donatorilor poteniali pentru o problem specific Rugai donatorii poteniali s-i ofere voluntar serviciile Numii donatorii poteniali n comitate Numii donatorii poteniali n consilii consultative Alegei donatorii poteniali n Consiliul dv. de conducere Acordai donatorilor poteniali premii i informai publicul despre ei Mulumii donatorilor poteniali pentru asistena acordat Invitai donatorii poteniali s viziteze organizaia dv. n orele de program Dai donatorilor poteniali buletine informative, prospecte, brouri despre organizaia dv. Artai donatorilor poteniali c ai studiat activitatea lor

Notai i alte strategii Evidena donatorilor poteniali Dup strngerea datelor despre donatorii poteniali, trebuie s dispunei de un sistem bun de acces la date. Aceasta nseamn c, pe msur ce v pregtii s cultivai donatorii poteniali, vei putea avea acces rapid la informaiile referitoare la ei din sistemul dv. de nregistrare. La fel de uoare trebuie s fie informaiile despre persoanele contactate, cnd au fost contactate i n ce fel. ( Singura raiune de a nregistra date este posibilitatea de a avea acces la ele. Dac nu le mai putei gsi n fiierele sau dosarele dvs. Nu vor servi la nimic).
64

Dei exist pe pia unele programe de calculator n domeniul strngerii de fonduri, este mai indicat s dispunei de propriul dv. sistem informatic. Dac nu avei un specialist n calculatoare n organizaia dv. angajai unul ( sau i mai bine, gsii un voluntar) pentru a realiza o baz de date sau formulare pentru nregistrarea informaiilor despre donatorii poteniali i donatori. De exemplu, un formular pentru nregistrarea informaiilor privitoare la o Fundaie Donatoare Potenial ar putea include urmtoarele: Numele Fundaiei Adresa potal Numerele de telefon, fax i pot electronic Persoana de legtur ( contact) i funcia acesteia Persoana creia i se adreseaz propunerea ( dac nu este cea de mai sus) Linii directoare pentru propunere- dac exist Formularul de cerere- dac exist Sub ce form trebuie naintat propunerea: scrisoare, propunere, altele Ce documentaie auxiliar este necesar Data limit a propunerii Relaia personal cu organizaia Cine a fcut propunerea iniial i n ce moment Cine a urmrit ntreinerea relaiilor ( cultivarea), cnd i n ce fel Cnd se poate atepta un rspuns la solicitare NU UITAI! nainte de a solicita fonduri de la persoanele care ofer cea mai mare posibilitate de reuit, trebuie s le cultivai. Cultivarea este definit ca pregtirea donatorului potenial pentru a dona. ntocmai precum un fermier trebuie s-i pregteasc pmntul, s-l semene i s cultive recolta sa de gru nainte de seceri, tot astfel o persoan angajat n strngerea de fonduri va trebui s-i pregteasc donatorul, s arunce smna pentru solicitare i s cultive un donator potenial nainte de a putea s recolteze banii. John Cook, fondatorul organizaiei The support Centers of America, obinuia s spun: Daca vrei bani, cere sfaturi Dac vrei sfaturi, cere bani. Mesajul su era: Nu ncepei prin a cere bani. nainte de aceasta donatorul potenial trebuie s fie: Informat Interesat Implicat n organizaie Colectorii de fonduri care reuesc declar c implicarea donatorilor poteniali n organizaie reprezint calea cea mai bun pentru a trezi interesul i angajamentul lor.
65

Yankelovich, un sociolog american, a descoperit c n SUA, 60% din donatorii importani au fost voluntari n organizaiile crora le-au fcut donaii. Un donator potenial Nu trebuie s fie niciodat Luat prin surpridere Cnd i se cer bani. Prospectarea solicitrii Utilizarea metaforelor Metaforele comunic rapid ideile importante. Marii conductori folosesc metafore pentru a convinge, a explia concepte abstracte, a da mai mult vigoare masajelor transmise. Folosind metaforele, ei mbogesc i n acelai timp concentreaz mesajul lor. Definiia O metafor este o figur de stil n care un cuvnt sau o fraz desemnnd un obiect sau o idee sunt folosite n locul alteia pentru a sugera o analogie sau o asemnare ntre ele. O metafor ne invit s privim dou lucruri neasemntoare ntr-un fel nou. Surse Cea mai bun surs de metafore este propria dv. experien, cum ar fi reparaia unei maini, cererea de credit, orgaizarea unui cmin, cltoriile, grdinritul. Alte surse de metafore sunt sporturile, armata, agricultura, mainile, calculatoarele, corpul uman, animalele, instituiile, manifestrile, personalitile publice, jocurile, afacerile, educaia, filmele, cntecele populare, reclamele, naterea, moartea, obiectele i natura etc. Procesul de creare a unei metafore 1. Identifcai cei doi parteneri. (un copil cu cheia casei de gt i prinii si) 2. Identificai relaiile ntre cei doi parteneri. (copilul crete fr o supraveghere suficient din partea prinilor) 3. Alegei o surs metaforic care se potrivete cu donatorul potenial. (de ex. Armat, sporturi, agricultur) 4. Cutai o experien corespunztoare n sursa de metafore care este asemntoare cu relaia dintre cei doi parteneri. ( n rzboi trupele au nevoie de un comandant, n sport, sportivii au nevoie de antrenori, n agricultur, seminee au nevoie de munca atent a agricultorului) 5. Scriei metafora: Aceti copii se afl pe cmpul de btaie al vieii fr general. Acest copil cu cheia de gt este un Gheorhe Hagi n devenire fr antrenor. Aceti copii cu cheia de gt sunt ca seminee aruncate pe un sol stncos. Pregtirea mental pentru solicitare Pentru a obine succes n solicitarea de donaii, gndii-v la cele ce urmeaz nainte de a cere:
66

O solicitare reuit nu necesit un gen special de persoan, ci un gen special de cunoatere. Oamenii dau rareori dac nu sunt solicitai. Amintii-v ce ai simit dvs. Cnd ai fost solicitat. Amintii-v ce ai simit cnd ai dat. Amintii-v c solicitarea acord donatorului potenial oportunitatea de a lua parte la soluionarea problemelor care frmnt omenirea. Donatorii devin mai buni cnd preiau o parte de responsabilitate pentru alt fiin uman de pe planeta noastr. Solicitarea dv. va ajuta la aceast transformare. Donatorii doresc s dea fiindc li se restituie ceva mai important dect donaia lor. Nu vei reui ntotdeauna, dar reuita dvs. Va fi mai probabil dac donatorul potenial a fost contactat de cel puin cinci ori nainte de a fi solicitat. Prevedei solicitarea propriu-zis mai curnd ca un dialog dect ca un monolog. Gndii-v la ntrebrile ce le vei pune donatorilor. n cazul n care ntrevederea se ncheie cu un refuz, ai obinut totui informaii interesante pentru o urmtoare solicitare. Dac ai fost refuzat, nu nseamn c suntei o persoan ratat. nseamn doar c concordana necesar pentru un schimb de valori nu a existat n condiiile n care s- fcut solicitarea. Stabilirea relaiilor amicale

Prin stabilirea relaiilor se comunic mesajul suntem asemntori. Comunicarea este reprezentat prin 7% cuvinte, 38% ritm i 55% limbaj al gesturilor. n consecin, cele dou moduri mai importante de stabilire a relaiilor de simpatie sunt limbajul gesturilor i ritmul vorbirii noastre. Comunicarea ideii c suntem asemntori se face prin imitarea gesticii i ritmului de vorbire ale donatorului potenial. Limbajul gesturilor Nu ncercai s interpretai gesturile donatorului potenial ci imitai-le. Dac donatorul potenial se apleac spre dv., aplecai-v i dv. spre el. Dac st n picioare sau se reazem de birou, rmnei i dv. n picioare sau rezemai-v de birou etc. Asumarea unei poziii similare transmite mesajul: avem un interes comun n problema pe care o discutm. Ritmul de vorbire Potrivii ritmul vorbirii dv. cu ritmul vorbirii donatorului potenial. Dac donatorul potenial vorbete repede vorbii i dv. repede. Dac vorbete rar, vorbii rar. Stabilirea de relaii de prietenie se nva cel mai uor prin practic. Scenariul de solicitare Un Scenariu de solicitare bun face apel la procesul subcontient de luare de decizii a donatorului potenial (procesul intuitiv), susinut n continuare de raiune. Un scenariu de solicitare bun urmeaz formula urmtoare: 40% problem
67

30% rezultate 20% metode 10% oportunitate Un scenariu de solicitare bun face apel la subcontientul donatorului potenial folosind numrul cel mai mare posibil de descrieri vizuale, auditive i cinetice. Exemplul urmtor arat cum se pot utiliza descrierile vizuale, auditive i cinetice pentru a prezenta problema fetiei Maria, care moare de foame i rezultatul rezolvrii problemei. Descrieri Vizual Auditiv Cinetic Problema Maria are faa trist, obrazul supt, ochii rugtori, e singur ntrun col. Plnsul tcut al Mariei Mna rece, moale a Mariei cnd d mna Rezultatele Maria are faa vesel, obrazul trandafiriu, ochii veseli, se joac cu ali copii. Rsetele Mariei Mna ferm, cald a Mariei cnd d mna

Alte exemple Problem: n pdurea tropical a Amazonului, arborii sunt dobori n ritmul de un hectar la fiecare dou minute, adic un teren de mrimea Moldovei pe lun ( Sierra Bound). Rezultate: Cnd un tnr neglijat de prini a trit o lun ntr-o zon slbatic, problemele de acas i se vor prea minore fa de problemele pe care lea nvins. ( Outward Bound). Metoda: Profesorii special formai ai colii conduc o program colar individulizat, care asigur progresul echilibrat al minii, corpului i spiritului fiecrui copil ( colile Waldorf) Oportunitatea: Dac acionai imediat, exist ocazia real de a se determina schimbri fundamentale. Indignarea public fa de abuzurile sistemului de finanare a campaniei actuale atinge o cot nalt i continu s creasc susinerea unei reforme a campaniei (Common Cause). ncercai s redactai un scenariu de solicitare n zece propoziiuni, folosind formula d epe pagina precedent. Includei numrul cel mai mare posibil de descrieri vizuale, auditive, cinetice. Problema (4 propoziiuni) 1. 2. 3. 4. Rezultate ( 3 propoziiuni) 5.
68

6. 7. Metode ( 2 propoziiuni) 8. 9. Oportunitate ( 1 propoziiune) 10. Concluzii /Evaluri Reuita strngerii de fonduri In 12 faze Folosii solutiile pentru reuita strngerii de fonduri Urmrii procedura de strngere a fondurilor

tii cum/cnd s folosii tehnicile de strngere a fondurilor

tii cum s studiai donatorii poteniali

tii cum s cultivai donatorii poteniali.

tii cum s solicitai donatorii poteniali

69

CONCEPTELE DE MARKETING

Zece motive care pot conduce la eecul unei campanii de strngere de fonduri

7 70

1) Organizarea i conducerea campaniei de strngere de fonduri nu corespunde celor ase cerine ale acestui proces. 2) Consiliul de administraie al organizaiei este ineficient. 3) Conducerea este incompetent. 4) Scopul organizaiei/aciunii de strngere de fonduri este nerealist. 5) Nu este folosit i cultivat la maximum potenialul organizaiei. 6) Alegerea unor persoane de suport necorespunztoare, implicate n strngerea de fonduri. 7) Nu este implicat un numr suficient de persoane n campanie. 8) Nu este estimat corect valoarea financiar a contribuiei bneti posibile din partea donatorilor. 9) Liderii nu ntocmesc un plan de aciune. 10) Solicitrile de training sunt inadecvate.

71

Colectarea de fonduri este doar o parte a procesului:

INTRRI

Banii de la donatori

Efort/ Deprinderi/ Resurse (ale solicitantului)

ACTIVITI

Proiect/ Program de lucru reprezint un parteneriat ntre donatori (care furnizeaz mijloacele de lucru) i solicitant (care utilizeaz i aplic n munc oferta)

Rezultatele muncii

PRODUCIE

REZULTATE

Impactul rezultatelor poate fi imediat/pe termen lung la nivelul beneficiarului/al comunitii i al societii

72

MODEL DE FORMULAR PENTRU BAZA DE DATE A CORPORAIILOR DONATOARE Numele firmei/companiei........................................ Telefon.................................................................... Adresa...................................................................... Fax............................................................................. Oraul, judeul............................................................. Numele persoanei de contact................................... Titlul........................................................................... Bifai mai jos informaiile care se potrivesc cel mai bine cu rspunsul firmei: 1. Tipul de activitate desfurat: ......agricultur ......imobiliare .....calculatoare ......medical ..administraie public .....manufactur .....hotelier ......comer .....alimentaie ......nvmnt .....financiar ......spectacole 2. Mrimea firmei/companiei: ......1-25 ......26-50 ......51-100 ......101-200 .....201-500 ....501-1000 ....1001-2500 ....2501+ ......construcii ......asigurri .......juridic ......alta .................. ..................

3. Nivelul decizional contactat: .......Persoan care poate lua decizie......Persoan care poate influena o decizie .......Colector de informaii ......screener 4. Relaia anterioar existent ntre firm i organizaie: .......donaie n bani .......donaie n munc .......recomandat ........donaie n obiecte() ........contractare anterioar ........sponsor de activiti

73

6.Scriere de proiecte 6.1.Proiecte: noiuni de baz


PROIECTUL : DEFINITII POSIBILE Set de activitati desfasurate intr-o perioada de timp determinata, planificate si controlate si care au drept scop producerea unei schimbari in bine a situatiei beneficiarilor institutiei. Proiect un ansamblu de activiti planificate care se adreseaz unei probleme specifice, i propune s ating obiective specifice, n limite de timp bine definite (are un nceput i un sfrit bine determinate) i beneficiaz de fonduri limitate. PROGRAMUL este : Ciclu sau set de activitati care este planificat si controlat, in general fara un termen de incheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrata pentru indeplinirea misiunii si obiectivelor organizatiei. Spre deosebire de proiect, un program: vizeaza mai multe schimbari concomitente sau succesive; nu este in mod obligatoriu delimitat precis in timp; are o durata in general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte PROPUNEREA DE FINANARE este : Un document scris prin care solicitantul cere fonduri de la finantator pentru un proiect. Propunerea de finantare (aplicatie, cerere) trebuie sa contina elementele esentiale ale proiectului cat si acele elemente care pledeaza in favoarea solicitantului. FINANATORUL este o persoan sau o instituie (guvernamental sau privat) care ofer sprijin financiar unor organizaii, instituii sau persoane pentru a rezolva o problem, n baza unui contract, fr a urmri n schimb alte avantaje dect o schimbare spre binele comunitii. FINANAREA reprezint oferirea n administrare a unor fonduri n scopul realizrii unui program/proiect ale crui specificaii sunt agreate n comun de ctre finanat i finanator. Finanrile pot fi: nermabursabile (grant-uri); rambursabile (credite sau mprumuturi). A NU SE CONFUNDA FINANAREA CU SPONSORIZAREA I DONAIA Sponsorizare o afacere de interes reciproc ntre o organizaie, persoan i un agent commercial, n care organizaia ofer promovarea sponsorului (publicitate), n schimbul banilor primii.

74

Donaia primirea de fonduri financiare sau n natur nereturnabile a cror utilizare o decide cel care le primete, eventual cu limitri de utilizare impuse prin contractul de donaie. Grup int grup de populaie, numit grup dezavantajat, la care se refer proiectul, i din care un anumit numr este posibil s fie selectat ca beneficiari direci. Beneficiari acei indivizi asupra crora proiectul are un impact direct; ei particip n cadrul proiectului. Beneficiarii proiectului trebuie cuantificai. Beneficiarii pot fi: direci cei pentru care sunt activitile proiectului; indireci care beneficiaz n mod indirect de pe urma proiectului, prin schimbarea pe care o facem beneficiarilor direci. Caracteristicile proiectelor

Proiectele au un scop proiectele au scopuri bine definite si sunt facute


pentru a produce rezultate masurabile, clare. Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate anterior. Proiectele sunt realiste scopul ar trebui sa fie realizabil tinand seama atat de cerintele pietei cat si de disponibilitatile umane si fianciare existente.

Proiectele sunt limitate in timp si spatiu au inceput si sfarsit bine


determinat in timp si se desfasoara intr-un loc concret. Proiectele sunt complexe implica abilitati variate de planificare si implementare si diversi parteneri sau sustinatori. Proiectele sunt colective sunt produsele unei munci colective ale unei echipe de proiect. Proiectele sunt unice se nasc din idei noi, contin o solutie specifica la o problema specifica intr-un anumit context; Proiectele sunt o aventura fiecare proiect este diferit, implica riscuri si incertitudini. Proiectele pot fi evaluate contin obiective masurabile care pot fi evaluate; astfel se poate aprecia daca am facut ce ne-am propus la calitatea dorita.

Structurarea proiectelor Capitole importante Definirea scopului, obiectivelor, contextului i grupurilor int Coninut ntrebri n ce context va fi acest proiect? Ce schimbri va produce? De ce s facem acest proiect? Ce rezultate am obine? Pentru cine este acest proiect? Care ar fi metodologia, abordarea aleas? Ce activiti sunt necesare? Ce este nevoie pentru ca proiectul s mearg?
75

Unde, cnd Aspecte practice Finanare

Parteneri

Mijloace de aciune

Comunicare

Evaluare i continuare

Unde va fi implementat? Ct va dura? Cnd va ncepe i cnd se va termina? Ce logistic este necesar? Care este costul total? De unde obin finanare? Care este modul de abordare al finanatorului i ce condiii sunt? Am nevoie de parteneri? Cine sunt? Care este rolul lor? Ce trebuie fcut pentru coordonarea lor? Proiectul are nevoie de asisten tehnic? De alt sprijin financiar? Putem folosi facilitile existente? Comunicare intern: cum va circula informaia n cadrul echipei de proiect? Comunicare extern: are proiectul nevoie de acoperire media? (De ce? Cum? Sub ce aspecte?) Cnd i cum va fi evaluat? Ce aspecte vor fi evaluate? De ce? Ce continuare va avea proiectul?

Dac am rspuns la majoritatea ntrebrilor, putem spune c ne-am sistematizat ideile i avem o baz de la care s plecm. Urmtorul pas ar fi s vedem ce ne ofer piaa: finanri, parteneri, alte resurse. Ce tipuri de finanare putei gsi? Surse de finanare publice: Comisia European-Instrumentele Structurale sau alte Programe Comunitare Ministere, Agenii guvernamentale, etc. Fiecare dintre acestea pot derula mai multe programe de finanare. Surse de finanare private: fundaii particulare (Soros, Charles Stewart Mott Foundation, Rockefeller Brothers Fund, etc.); fundaii ale unor companii (Conex, McDonalds, Sensi Blu, Fundaia Dinu Patriciu); fundaii cu scopuri speciale (Fundaii pentru ajutorarea victimelor inundaiilor, cutremurelor, etc.) Avantaje Surse publice Surse private Sume mari de bani Pot fi mai flexibile n legtur cu nevoile i circumstanele specifice. Mai uor de identificat i de Mai puin formale. actualizat. Probabil acoperire a unei mari Au candidai puini. pri din proiect, dac nu toate costurile. Asigur personal pentru asisten Asigur diferite tipuri de support.
76

tehnic. Dezavantaje Surse publice Birocratice. Propunerile trebuie s fie mai elaborate. Mai multe rigori de respectat dup alocarea fondurilor. Continuitatea lor este influenat politic.

Surse private Fonduri relativ reduse. Prioritile se pot schimba rapid. Personalul restrns diminueaz ocazia unor vizite preliminare. Pot s nu motiveze respingerea propunerii, ceea ce ngreuneaz mbuntirea calitii propunerilor viitoare.

Unde poi obine informaii despre finanatori? o la centrele de resurse ale organizaiilor neguvernamentale; o la Ageniile de Dezvoltare Regional; o la ministere; o pe internet; o la alte organizaii finanate; o din ziare Solicitanii de finanare nceptori vd n scrierea propunerilor o art a propoziiilor bine ticluite i a bugetelor detaliate, cnd de fapt cea mai mare parte nseamn planificare n timp, relaii i credibilitate. (Cronica Filantropiei, 1994) Persoanele cu experien n alctuirea propunerilor de finanare i a obinerii de fonduri n general, tiu c o organizaie/instituie poate petrece o perioad ndelungat de timp construind relaiile cu fundaiile sau ageniile finanatoare, nainte de a primi vreo finanare de la acestea. Colectarea de date privind nevoile comunitii, dezvoltarea de idei de proiecte, cultivarea relaiilor i obinerea de informaii edificatoare despre finanator, contribuie la succesul finanrii. Probabil c cel mai important element al sistemului de cutare de finanare este contactarea preliminar a potenialului finanator. Se estimeaz c ansele dvs. cresc dac stabilii un contact cu finanatorul nainte de a scrie proiectul. Ce informaii ar trebui s aflai de la finanator, nainte de a scrie propunerea de finanare? care sunt domeniile de interes ale finanatorului? ce criterii de eligibilitate are? ce tipuri de proiecte a mai finanat? care sunt sumele allocate i pe ce perioad de timp? ce tipuri de cheltuieli finaneaz i ce nu? ct dureaz procesul de evaluare a propunerii? (Cnd voi primi rspuns? Dar cnd voi primi banii?) care sunt termenele de depunere a cererilor? care sunt modalitile de contact? Fiecare instituie finanatoare are setul ei propriu de reguli interne i proceduri. Unele au un formular de aplicaie standard, altele nu, dar doresc s afle anumite lucruri despre proiect. Ce NU trebuie s uite solicitantul de sprijin financiar: s spun mulumesc;
77

s nu manifeste interes pentru sursa de finanare numai n preajma datelor limit de depunere a cererilor; s nu devin revendicativ i agresiv atunci cnd este refuzat. Cum interpretai ghidul de finanare? Cea mai frecvent greeal este citirea sau tratarea cu superficialitate a detaliilor, explicaiilor din acest ghid. Consecina este o descalificare din start pentru c propunerea nu a ntrunit criteriile de eligibilitate, sau pierderea de puncte la evaluare pentru c nu s-a inut cont de indicaiile specifice. Orice ghid de finanare are scopul de a furniza ct mai multe i mai detaliate informaii despre programul de finanare anunat. El nu trebuie privit ca pe un material scris oarecare pe care este bine s-l avem, ci ca pe un instrument ce ajut la elaborarea unei propuneri ct mai bune. Acolo putem s ne dm seama de ariile de interes ale finanatorului (obiectivele programului, prioriti, domenii), de cum dorete s arate propunerea (seciuni/elemente ale propunerii) i cum va judeca calitatea ei (criterii de eligibilitate i evaluare). Remarcai termenii speciali, cuvintele cheie folosite i cercetai cu atenie condiiile cerute. Condiiile de eligibilitate sunt primul lucru pe care trebuie s-l citim cu atenie i s verificm c ntrunim toate aceste condiii. Aceasta este prima etap de selectare a propunerilor dvs. Criteriile de eligibilitate se pot referi la: - domenii de interes (mediu, instruire, servicii sociale, tineret, cultur, etc.); - natura aplicantului (ONG, APL, IMM, Universiti, coli, persoane, etc.); - zone geografice (anumite judee, ri, arii geografice); - tipuri de activiti agreate; - condiii de buget (sume limit maxime/ minime, contribuii proprii, etc.); - costuri; - parteneri. Verificai, nainte s v apucai s scriei propunerea de finanare, c problema pe care o abordai dvs. se nscrie n sfera de interes a programului de finanare (obiective, prioriti ale programului de finanare). De asemenea verificai c avei toate actele necesare, n forma dorit (copii, originale, autentificate, etc.) i la zi, ns nu trimitei actele originale ale organizaiei. Ar fi de dorit, pentru evitarea problemelor i neclaritilor ulterioare, ca semnturile originale s fie cu cerneal albastr, pentru a se putea distinge de copii. Citii ghidul pn la capt, inclusiv condiiile de contractare, raportare i de comunicare cu finanatorul. Dac ndeplinii cerinele ghidului, numai atunci are rost s v apucai s construii o propunere de finanare.

6.2.Elementele propunerii de finanare


1.Problema Orice propunere de finanare conine anumite elemente de baz, miezul proiectului, fr de care nici proiectul, respective nici propunerea de finanare, nu ar avea sens. Acestea sunt : problema/scopul, obiectivele activitile, bugetul i evaluarea. Pe lng acestea, n funcie de fiecare program de finanare, de specificul i cerinele lui mai exist alte elemente care completeaz cererea de finanare (pagina de titlu, rezumatul, cadrul logic, durabilitatea, descrierea partenerilor i a aplicantului, anexele, etc)
78

Orice proiect ar trebui s reflecte nevoile grupurilor int crora se adreseaz i s fie coerent cu acestea. Adesea anticipm nevoile i fcnd legturile, vedem oportunitile i nevoia proiectuluiTotui multe idei bune eueaz pentru c nu-i gsesc ecou n realitatea care ne nconjoar. Noi vrem ceva, iar grupurile noastre int au nevoie de altcevaFolosin o lege a pieei, nu te obosi s furnizezi ceva, dac nu este cerere. Analiza nevoilor poate rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt nevoile grupurilor int? Ct de prioritare sunt? Proiectul este dorit de grupurile int? Este diferit de ceea ce s-a mai fcut? Are sens n contextual social-economic-politic-educaional? Ce schimbri va provoca? Identificarea, analiza i justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect, i, implicit al unei propuneri de finanare. n multe formulare de aplicatie analiza nevoilor este imprtiat n mai multe seciuni, sau se regsete sub mai multe ntrebri. Totui, ea exist n orice formular de aplicaie (n general la nceput) pentru a pune proiectul n context i a vedea dac este necesar i relevant. Dar ce este problema? Problema poate s consiste, n general, ntr-o nevoie, o stare de fapt negativ ce trebuie nlturat, etc. Pentru toate formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o situaie sau un complex de situaii cu conotaii negative care afecteaz un grup de oameni, o comunitate, sau ntreaga societate la un moment dat. Modul cum este aleas problema i cum este formulat enunul ei are o importan covritoare asupra anselor de a primi finanare pentru rezolvarea problemei respective. Ce facem? Primul pasIDENTIFICAREA PROBLEMELOR Exist mai multe proceduri, tehnici de a identifica problemele, problema unui proiect. n principiu ns, toate se rezum la paii urmtori: 1. Gndete-te la grupul tu int, la aceia de care i pas. Aterne pe hrtie ct mai multe probleme cu care acest grup se confrunt. Problema trebuie definit att de clar i specific astfel nct i alii s o poat nelege i reine. De exemplu: "rata omajului n rndul tinerilor provenii din casele de copii este n cretere", "crete numrul de copii nou nscui abandonai n spital", "numrul tinerilor care merg la biseric a sczut", "puine locuri de munc pentru femei peste 45 ani", etc 2. Odat identificate problemele, ncearc s le prioritizezi n funcie de urgena lor sau de prioritile organizaiei. Astfel, te vei opri asupra unei probleme care necesit maxim atenie. 3. Acum, listeaz cauzele i efectele produse de aceast problem, rspunznd la intrebrile "de ce se ntmpl problema mea?" (cauze) i "ce dac se intmpl aceast problem?" (efecte)

79

Mai eficient i de dorit ar fi ca la acest proces al identificrii problemei s participe ct mai muli din factori interesai de aceast problem (membrii ai echipei de proiect, specialiti, autoriti publice, parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai larg i mai complet a situaiei. Al doilea pasEXPUNEREA / JUSTIFICAREA PROBLEMEI Nu este suficient s identifici o problem, este important s convingi pe alii s se aplece asupra problemei propuse i s te ajute s o rezolvi. Pentru ca s convingi, ar trebui s te asiguri c ai toate elementele care s justifice c:

Problema este real, orientat spre nevoi, nu spre ofert nu este o invenie de a voastr problema, ci chiar exist, exist dovezi. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atest "negru pe alb" c grupul vostru int este afectat de problema abordat. Evitati astfel suspiciunea c v indreptai proiectul spre beneficial personal, sau certitudinea c susinei o ide fantezist, neancorat n realitate. Problema este concret, nu abstract generalitile, afirmaiile filozofice sau abstracte nu impresioneaz. Oferii fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De exemplu sunt de evitat exprimri de genul: "Se tie c muli omeri cad n patima alcoolului sau devin infractori"; mai concret ar fi: "n cartierul X, unde ponderea omerilor este de a%, s-a observat o cretere a fenomenului infracional de b%, conform sondajului fcut de YZ". Problema este rezolvabil justificai c suntei n msur s abordai aceast problem, c se pot gsi soluii de ameliorare sau rezolvare a problemei. Nu spunei: "vrem s eradicm srcia n Romnia", ci "prin activitatea organizaiei noastre de n ani, am contribuit la imbuntirea vieii familiilor aflate sub pragul srciei, din oraul X, astfel c 50 din aceste familii vor avea un standard decent de via, " Problema are efecte negative serioase efectele negative arat c problema necesit o atenie sporit, i cu ct vom amna rezolvarea/ameliorarea ei, cu att consecinele vor fi mai grave pentru grupul ales, pentru comunitate.

Cu ct vom strnge din timp mai multe dovezi ale existenei problemei, cu att ne va fi mai uor s sintetizm ce este esenial pentru a expune problema. Putei s aternei pe hrtie "o poveste" concis a problemei (nu mai mult de o pagin), s revenii dup un timp cu amnunte i clarificri, s o citii n faa cuiva care nu tie despre ce este vorba. Acesta ar trebui s neleag clar i fr echivoc ce problem abordai, de ce este o problem, de unde tii c este o problem i ce efecte are nerezolvarea ei. 2.Scopul proiectului

80

Scopul proiectului este rspunsul direct la problema identificat, el arat o situatie pozitiv, ameliorat a problemei, ca urmare a proiectului propus. Scopul proiectului trebuie atins, de aceea trebuie s fie cuantificabil, evaluabil. Vom ntlni in literatura de specialitate care este n mare parte n limba englez, mai multi termeni, care in romnete pot fi tradui prin cuvantul scop. (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totui, aceti termeni au semnificaii diferite, chiar dac apropiate, dar din pcate, adeseori aceste semnificaii depind de context i interpretri. Ceea ce trebuie reinut este c scopul unui proiect, indiferent cum este denumit n alt limb, este unul singur si este direct legat de problema identificat. Adesea scopul proiectului este definit ca reprezentnd beneficiile pe care le are grupul int ca urmare a proiectului. Recomandari: enunul scopului trebuie s fie scurt i concis. nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjucia i pentru a despri doua propoziii. Daca se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri. de asemenea, folosirea cuvntului prin atrage dup el explicaii cu privire la modul n care va fi atins scopul proiectului. Nu este cayul a se face acest lucru n aceast seciune. Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: scaderea numarului de omeri din zona Y sau copiii instituionalizai pn ntr-un an, din oraul X, sa fie reintegrai n familii. 3.Obiectivele proiectului Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Imaginndu-ne prpastia care exist ntre stadiul situaiei nainte ca proiectul s inceap i stadiul final (ca n imaginea de mai jos), obiectivele reprezint elementele prin care construim puntea peste prpastie, pai n atingerea scopului.

Stadiul actual al situaiei (Problema) se

Stadiul final la care dorete a se ajunge (Scopul Proiectului)

81

PROIECT

O b i e c t i v 3

O b i e c t i v 4

Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrsit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmatoarea: Dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune. ntotdeauna, obiectivele le cutm printre cauzele problemei. Dac rezolvm din cauzele ce au generat problema, n mod sigur proiectul este viabil i durabil. O alt metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu, este folosirea iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste): S specific, M msurabil, A abordabil, R realist, T ncadrabil n timp. Nu trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea fi evaluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele? Exemple de obiective SMART: - Reducerea cu 1-3 a numrului de acte delicvente n rndul elevilor de liceu din zona Y, a oraului X, ntr-un an - Organizarea activitilor culturale de week-end pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an - Informarea a 200 de familii nevoiae cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o lun.

82

Tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheia n care ne uitm pentru a vedea schimbrile sau mbuntirile produse de proiect pentru populaia int. Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii sunt unitile de msur cu ajutorul crora sunt msurate performanele obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct de aproape suntem de rezultate. Pasul 3: Determinarea standardelor de performan. Ne arat care ar trebui s fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul. Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adic intervalul de timp n care ne propunem s atingem standardul de performan maxim. Este bine s indicm timpul relativ la data de ncepere a proiectului. Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adic a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respective. Acest pas va fi reluat n secinea de concepere a bugetului. Pasul 6: Scrierea obiectivelor. n acest pas sunt combinate informaiile generate de paii fcui pn acum. O reet general pentru un obiectiv ar putea fi: S (un verb de aciune i o stare care s reflecte indicatorul de performan) al (grup int) pn la (standard de performan) ntr-un timp de (peroad de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ). Exemplu: S creasc gradul de integrare n munc al omerilor din Bucureti cu 30% fa de numrul actual n ase luni cu un cost total aproximativ 200.000 lei. Pasul 7: Evaluarea obiectivului . Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la o ntrebare de genul: reflect obiectivul respectiv "cantitatea" de schimbare pe care o dorim n cadrul rezultatului vizat? Dac da, ai un obiectiv realist. Dac nu, probabil c indicatorii de performan sunt alei greit sau standardele de performan sunt prea mici. Cu toate c este o tehnic mai laborioas i pare "teoretic", ea clarific i uureaz mult munca, att celor care scriu propunerea, ct i celor care citesc. Cu nite obiective clare vei ti ntotdeauna ce avei de fcut i vei putea spune n orice moment ce ai fcut din ceea ce ai spus c facei. Obiectivele pot fi ntlnite, ca formulare, i sub form de rezultate (cci am spus c sunt rezultate intermediare n atingerea scopului). Atunci ar suna cam aa: Numrul sczut de acte delicvente n rndul elevilor de liceu din zona Z, a oraului X Activiti culturale desfurate n week-end, pentru tinerii din comunitatea X 200 de familii nevoiae informate cu privire la serviciile centrului Se observ, n acest caz, folosirea verbelor la participiu, pentru a arta o stare la care s-a ajuns, spre deosebire de tehnicile prezentate anterior care folosesc verbe active, dinamice la modul infinitiv sau conjunctiv. Obiectivele generale ale proiectului Am nceput s ntlnim tot mai des, demunirea de "obiective generale". Ele se refer la obiectivele pe scar mai larg, de interes general, n care se nscrie proiectul. Sunt foarte uor de identificat prin raportarea la obiectivele programului de finanare la care am aplicat. Dac obiectivele specifice ale proiectului se pot adresa cauzelor problemei identificate, obiectivele generale se pot adresa efectelor problemei. Exemplu:
83

Obiectivele generale:Prevenirea dependenei de droguri a tinerilor din zona X mbuntirea strii de sntate a familiilor nevoiae din oraul Y Creterea capacitilor ONG-urilor din Z de a furniza servicii sociale Scopul i obiectivele specifice ale proiectului trebuie s se subscrie obiectivelor generale. 4.Activiti Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce organizaia urmeaz s intreprind pentru atingerea obiectivelor. Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n practic a mai multor metode (activiti). Aa cum s-a menionat i la capitolul "obiective", dac pentru un obiectiv nu se poate defini dect o metod de a fi atins, nseamn c obiectivul respective este, de fapt, o activitate. Acest capitol trebuie s cuprind: enunarea fiecrei activiti n parte (doar cele eseniale) specificarea responsabilului activitii respective specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp) descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei la urmtoarele ntrebri: ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie aciunile ce trebuie ntreprinse); ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie sub-activitile ce trebuie ntreprinse); ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? (rspunsul la aceast ntrebare v ajut s determinai secvenele n timp); cum se vor selecta participanii? (rspunsul v ajut s v dai seama dac vei avea oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit). Recomandri Resursele specificate la seciunea activiti trebuie s corespund cu resursele cerute n buget. Fiecare resurs menionat (personal, echipament etc.) va trebui tradus n bani i regsit n buget; Explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ntreprins; Facei o scurt discuie despre riscul punerii n practic a metodelor respective. Artai de ce metodele pe care le-ai ales implic o probabilitate mare de atingere a obiectivelor; Dac n formularul de aplicaie vi se cere o ealonare a activitilor n timp, nu trecei doar numrul activitilor (A1.1, A1.2, etc.); sunt greu de urmrit i evaluat. Pe lng num trecei i denumirea activitii (Ex: A1.1 Achiziionarea de materiale pentru construcie; A1.2 Lucrri de amenajare, etc.); Avei grij s punei toate activitile relevante i realiste pentru ndeplinirea obiectivelor i pentru nevoile griupurilor int (De exemplu: pentru a informa
84

persoanele fr adpost despre serviciile medicale oferite, nu este potrivit ca activitate/metod organizarea unui seminar cu aceste familii, sau informarea prin pliante pentru persoanele ce nu tiu s citeasc); n enumerarea i descrierea activitilor nu intr activiti de genul: solicitarea primei trane din finanare, sau plata salariailor; La ealonarea n timp, nu trebuie trecute liniile reale (ianuarie, februarie, etc.) cci trebuie avut n vedere timpul ndelungat dintre depunerea cererii i nceperea activitilor (uneori aceasta poate fi chiar de un an). De aceea este necesar colectarea informaiilor la nceput pentru a ti ct dureaz procesul de evaluare, contractarea i ct timp este necesar pn intr prima tran n contul dvs. Punei luna 1, luna 2, etc. pentru a v permite o anumite flexibilitate. Procesul de planificare a activitatilor presupune parcurgerea urmatorilor pasi: 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideti strategia optima si activitatile pe care le implica. 2. Lista tuturor activitatilor proiectului. Elaborati o singura lista pentru toate activitatile planificate. 3. mpartiti activitatile n sub-activitati si sarcini realizabile. mpartiti activitatile mai nti n sub-activitati si apoi n sarcini. Principala consideratie este obtinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventa greseala este mpartirea activitatii n prea multe detalii. Cei care planifica trebuie sa mparta activitatile doar pna la un nivel la care au destule informatii pentru a deduce resursele necesare. 4. Pentru fiecare activitate, estimati durata si resursele necesare. Pentru aceasta e bine sa utilizati o foaie separata pentru fiecare activitate. 5. Clarificati secventa si dependenta. Acum ordonati activitatile n succesiunea lor logica. Unele activitati pot avea loc n paralel. Legati activitatile unele de altele pentru a le determina secventa si dependenta. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activitati? De exemplu, construirea unei case consta ntr-un numar de actiuni separate dar interrelationate: mai nti se sapa si se face fundatia, apoi se ridica zidurile, etc. Sunt si activitati ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale si ridicarea fundatiei. 6. E momentul sa evaluati dependenta activitatilor de resurse. Unele activitati care, teoretic, pot avea loc oncomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesita aceeasi resursa (umana sau materiala). Acestea vor trebui reordonate n succesiune. 7. Stabiliti termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie sa aiba o data de ncepere, o durata si o data de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmata ct mai ndeaproape. 8. Alcatuiti agenda activitatilor principale. Dupa ce ati specificat termenele sarcinilor individuale, urmatorul pas este sa planificati termenele pentru ntreaga activitate principala. 9. Utilizati repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofera o masura a progresului proiectului si obiective catre care sa se ndrepte echipa proiectului. 10. Avnd aceste date stabileste drumul critic: succesiunea de activitati ntre care nu exista pauze datorate dependentei unei activitati de realizarea concomitenta a altora. n acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activitati va duce la ntrzierea terminarii proiectului. El reprezinta drumul cel mai lung (ca durata) din ntregul proiect. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparata cu termenul limita pentru proiect. Daca se termina nainte, e bine. Daca nu, trebuie luata n considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor
85

activitati prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limita sau oportunitatea realizarii proiectului respectiv. 11. Definiti expertiza n cadrul echipei. Nivelul si tipul expertizei necesare trebuie hotarte separat pentru fiecare sarcina. 12. Alocati sarcini n cadrul echipei. Distribuiti responsabilitati n consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcina este atribuita unui individ care si-o asuma ca un scop pe termen scurt.
Exemplu de planificare a activitilor: Denumire Perioada de Mod de realizare activitate desfurare Elaborarea 12-14 iunie Adaptarea suportului de curs 2009 suporturilor pentru instruirea existente la staffului din filiale nevoile grupului int Resurse alocate 1 specialist n management organizaional 20 ore 1 specialist n management de proiect 20 ore 1 PC 1500 coli de hrtie dosare 1 cartu imprimant laser

5.Matricea logic (Cadrul Logic) Ce este matricea logic (cadrul logic) a proiectului? Cadrul logic este un instrument de abordare a unui proiect (program) i a fost creat n anii 70, ajungnd s fie folosit pe scar larg, la nivel mondial, n elaborarea proiectelor i programelor. El sintetizeaz rezultatele analizei unei situaii problematice i include toate elementele eseniale ale unui proiect, legate ntre ele ntr-o manier logic. Astfel, cadrul logic este rezultatul care se obine urmrind paii indicai de tehnica Project Cycle Management, de la analiza problemei, pn la identificarea costurilor, indicatorilor i supoziiilor. Dac v uitai la cadrul logic, fr s citii deloc propunerea de finanare, ar trebui s v dai seama de ce se va ntmpla n proiect, i unde scrie ceva.

Ce conine cadrul logic? Logica interveniei Indicatori de verificare ai obiectivelor Surse de verificare Supoziii

86

Obiective generale Scopul proiectului Rezultate Activiti

Mijloace

Costuri

Partea haurat cu gri se completeaz de solicitant. Matricea logic este alctuit din patru coloane i patru linii cu ajutorul crora vom defini dou concepte: Logica vertical care evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile (aspecte exterioare ale proiectului, care nu pot fi controlate de echipa de proiect). Logica orizontal care urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit identificarea acestora. Prima coloan: logica interveniei Prima coloan stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul (intervenia), astfel: Activitile se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane (intrri=inputs); Urmare a desfurrii integrale a activitilor se obin rezultatele; Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea scopului; Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea obiectivelor generale. n practica PCM (Project Cycle Management), rezultatele, scopul i obiectivele generale sunt denumite generic obiective. Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) IVO descriu n termini cantitativi i calitativi n ce msur vor fi (au fost) ndeplinite: - Obiectivele generale; - Scopul; - Rezultatele. Pentru activiti nu exist indicatori. n dreptul activitilor sunt plasate mijloacele materiale i umane necesare desfurrii lor (rndul 4, coloana 2). IVO se exprim SMART. Coloana a treia: Surse de verificare Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea obiectivelor generale, a scopului i rezultatelor proiectului. Costurile i sursele de finanare sunt plasate n rndul de la baza coloanei a treia. Coloana a patra: supoziii i pre-condiii Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi ar putea influena implementarea i durabilitatea proiectului? La nivelul obiectivelor generale nu exist supoziii, cci acestea au un grad foarte mare de generalitate i se ndeplinesc prin conlucrarea mult mai multor proiecte i programme, iar numrul factorilor externi ar fi prea mare i nu toi au legtur cu proiectul propus.
87

Pre-condiiile reprezint condiiile iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie ndeplinite nainte de nceperea activitilor i fr de care implementarea proiectului nu este posibil. Ele rspund la ntrebarea Ce trebuie s existe pentru ca proiectul s poat ncepe? De exemplu, n cazul unui proiect care propane reabilitarea unei cldiri ce urmeaz a primi o destinaie social, pre-condiiile ar putea fi: - existena cldirii n patrimonial Consiliului Local, posibil de reamenajat i dotat conform scopului; - existena unei Hotrri a Consiliului Local prin care cldirea este destinat scopului propus; - existena resurselor financiare pentru co-finanarea reabilitrii cldirii. Logica vertical din Matricea Logic se poate descrie n felul urmtor: - dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe; - dac activitile au fost desfurate integral i supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute; - dac rezultatele propuse au fost obinute i dac supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite, scopul este ndeplinit; - dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a obiectivelor generale. 6.Bugetul proiectului Bugetul este practica partea cea mai sensibil a unui proiect, din dou puncte de vedere. n primul rnd, aplicantul care face bugetul este tentat s fie furat de val i s completeze toate rubricile posibile din formular, pentru a cere ct mai mult, sau s umfle costurile, rotunjind mult preuri i necesiti. Deseori, mai ales din cauz c beneficiaz de facilitile programului Excell, uit s verifice procentele admise, sumele maxime si minime. Ba chiar suma totalurilor de la diferite seciuni a bugetului detaliat nu corespunde cu totalul proiectului. n al doilea rnd, evaluatorii acord o atenie special bugetului, cutnd explicaiile costurilor n descrierea proiectului, i ncercnd s determine eficiena i eficacitatea proiectului. De aceea, bugetul trebuie s reflecte resursele reale estimate pentru activitile desfurate n proiect. Etape n realizarea bugetului: 1. planifica activitatile proiectului 2. estimeaza cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimeaza posibilele surse de venit 4. reconciliaza eventualele diferente ntre cheltuieli si venituri 5. realizeaza o planificare n timp a cheltuielilor si veniturilor 6. gaseste solutii pentru evitarea potentialelor crize de lichiditati; daca deficitul temporar nu oate fi suportat de organizatie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate 7. supune bugetul spre aprobare institutiei si, daca e cazul, finantatorului 8. stabileste proceduri de supraveghere permanenta n timpul implementarii a cheltuielilor comparativ cu bugetul Tipuri de bugete A. Bugete pe categorii de cheltuieli Exemplu
88

Categorie de cheltuieli Resurse umane coordonator de proiect asistent Transport lunar Echipament PC imprimant TOTAL

Unitate lun lun lun buc. buc.

Nr.unit i 10 10 10 2 3

Cost unitate 400 200 50 1000 500

Costuri (Euro) 4000 2000 500 2000 1500 9000

B. Bugete pe categorii de cheltuieli si activitati Categoria Activitatea Activitatea Activitatea de 1 2 3 cheltuieli Resurse umane Transport Echipamen t ... ... C. Bugete pe surse de finantare Finanator A Finanator B 15 % 50%

Activitatea n

Total

Contribuia solicitantului 25%

Contribuie partener 10%

Costurile eligibile si formularele de buget difer de la un program la altul, ns n mare pot fi urmtoarele categorii de costuri: Costuri de personal Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultan, onorariile pentru personalul inclus n proiect. Aceste costuri includ taxele i impoyitele legale ce trebuie s fie pltite ctre stat. Tot aici intr diurna salariailor proiectului. Se recomand sa aceste costuri s nu depaeasca sumele practicate n mod curent n organizaie, sau pe pia intern. Adesea se pune ntrebarea, mai ales de ctre cei care sunt la nceput: cum tiu ct s-i dau lui Z?Recomandarea este ca salariuk s reflecte contribuia, responsabilitile i competena necesare pentru a desfaura o anumit munc n cadrul proiectului. Bine ar fi de discutat nainte cu toate persoa nele implicate, pentru a vedea care sunt ateptrile lor i posibilitile care li se ofer. Costuri de transport
89

Acestea includ toate cheltuielile legate de cltorii (bilete de avion, tren, autobuz), care trebuie s se regseasc n activiti. Cheltuielile de transport n localitate nu se admit dect dac sunt pe deplin justificate. Costuri echipamente-bunuri Include toate cheltuielile pentru achiziionarea sau nchirierea echipamentelor (bunurilor n valoarea de peste 15 milioane lei i cu durat mai mare de 1 an): calculatoare, imprimant, scanner, fax, telefon, camer video, copiator, etc. Tot aici, la unele programe de finanare sunt incluse costurile pentru mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate programele de finanare finaneaz costuri pentru echipament. Unele finaneaz doar parial aceste costuri, ca i cum ar fi vorba dde nchiriere temporar. Costuri directe legate de proiect Depinde foarte mult de la un program la altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. n principiu, sunt acelea care nu se regsesc n nici o alt categorie, i sunt strns legate de activiti specifice ale proiectului. De exemplu pot fi (dac nu au o rubric separat): cazare / mas participani seminar, nchiriere sli, consumabile, publicaii. Costuri indirecte legate de proiect Acestea includ o cot parte din cheltuielile curente ale organizaiei, necesare bunei desfurri ale proiectului (lumin, ntreinere, telefon, secretar, curenie, etc.). n general se accept un procent din costurile directe eligibile ale proiectului 7% maximum. Alte tipuri de costuri posibile: costuri legate de construcii i teren; costuri pentru servicii (conferine, seminarii, traduceri, evaluare, audit, publicaii, etc.) aceste costuri se refer la sub-contractare (adic plata ctre o firm pentru a livra anumite servicii); costuri neprevzute (maxim 5%). Deci, bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor financiare pentru proiectul respectiv. Concluzii Bugetele cuantifica activitati adica ele confera valoare n bani; Bugetele dirijeaza cheltuielile astfel nct resursele sa fie cheltuite numai pentru activitati care sprijina obiectivele proiectului; Bugetele identifica ce resurse sunt necesare si cnd sunt solicitate; Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de vedere al costului actual; Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului. Se poate ntmpla ca finantatorul sa nu ofere suma totala pe care o consideram necesara atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea mai multe motive: fie nu am explicat actiunea si costul ei destul de clar, fie ca nu am calculat corect fondurile necesare, fie a considerat ca propunerea este buna dar suma prea mare pentru fondurile sale alocate.

90

7.Evaluarea proiectului nainte de a vorbi despre cum facem planul de evaluare pentru proiect, plan ce trebuie trecut n orice propunere de finanare, ar trebui s clarificm ce ntelegem prin evaluarea proiectului. Nu trebuie fcut confuzia cu evaluarea propunerilor de finanare (fcut de ctre finanator), nici cu evaluarea proiectului de ctre persoane abilitate de finanator s o fac, atunci cnd am ncheiat deja proiectul. n propunerea de finanare trebuie trecut un plan care s reflectece vom face noi, ca iniiatori ai proiectului, pentru a ti dac am realizat proiectul cum am zis, la calitatea pe care am dorit-o. Evaluarea repezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Motivele pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului este evaluat, sunt diverse. O analiz simpl a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul instituiei: membrii echipei, consiliul de conducere, angajai) i factori externi (beneficiari, finanatori, contractani, ONG, publicul general). Atfel, la ntrebarea de ce evalum? putem identifica cauze interne si cauze externe: CAUZE INTERNE CAUZE EXTERNE pentru a vedea dac facem pentru c finanatorii ceea ce trebuie doresc s se asigure de faptul c instituia pentru a obine informaii cheltuiete banii aa cum i reacii privind ceea ce a prevzut n cererea de facem necesare n luarea finanare deciziilor pentru c instituia dorete pentru aprecierea s dovedeasc faptul c performanei echipei n deruleaz proiecte i raport cu standardele de asigur servicii de care performan interne, n este nevoie, acoper scopul mbuntirii nevoile beneficiarilor i performanei acesteia este capabil s fac ceea ne ajut s nvm din ce afirm c poate face greeli i astfel s pentru a arta c suntem pregtim succesele competitive prin prisma viitoare cost-beneficiu pentru aprecierea performanei instituiei n raport cu standardele de performana externe pentru a ne compara activitatea cu alii Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale: resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, beneficii realizate.
91

Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toata perioada derulrii proiectului, adic monitorizarea proiectului. Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizre a informaiilor cu privire la activitile echipei instituiei. Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent; informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Dac nu colectm date pe parcursul desfaur[rii proiectului, cum vom aprecia la sfsit dac am facut bine sau nucum vom dovedi c am fcut ce am zis? Dac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim, sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena noastr va avea de suferit. Planul de evaluare trebuie s cuprind deci, referiri la modul cum vor fi culese informaiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) i la felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiectivele i s-au obinut rezultatele preconizate. Pentru a face mai uor un plan de monitorizare, luai n considerare urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt obiectivele masurabile ale proiectului? 2. Ce tip de msurtori (metode) se vor folosi pentru a determina dac obiectivele au fost atinse? 3. Cine va rspunde de activitile de monitorizare? 4. Care sunt factori critici de success ai proiectului? 5. Ce informaii sau date vei avea nevoie iniial :I pe parcursul proiectului pentru a msura succesul? Ce informaii vor dori beneficiarii sau finanatorii? 6. Ce rapoarte financiare sau de progress vor fi solicitate i la ce interval de timp? 7. Avei un calendar al proiectului cu detalii suficiente pentru a fi folosit ca instrument de monitorizare? Pentru a putea spune c facei o evaluare corect a proiectului, trebuie s v facei un plan i s v gndii la urmtoarele aspecte: 1. In ce msur proiectul i-a atins obiectivele propuse? Cum msor? Ce msor? Ce informaie suplimentar va fi necesar? 2. In ce masur atingerea acestor obiective poate fi atribuit direct proiectului Dvs.? 3. Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? 4. In ce msur proiectul s-a desfurat conform planificrii propuse n cerere? 5. Ce ai nvat pe parcursul desfaurrii proiectului? 6. Cum vei utiliza informaia pe care ai acumulat-o n acest proiect pentru proiecte viitoare? 7. Cnd se vor face evalurile? 8. Ai prevazut bani n buget pentru evaluri? (bugetul pentru evaluare depinde mult de metodele i resursele folosite n acest proces) 9. Ce tipuri de evaluatori folosii? (interni, externi, ambele) 8.Durabilitatea proiectului Durabilitatea (sau sustenabilitatea) este exprimata prin posibilitatea ca beneficiile de proiect sa continue dupa ncetarea finantarii.
92

Orice finantator este interesat sa vadaca v-ati gndit la posiibilitati ca proiectul sa continue si dupa ncetarea finantarii, astfel nct beneficiarii si grupurile voastre tinta sa aiba continuitatea n servicii, si beneficii de durata. De aceea, atunci cnd solicitati fonduri n propunerea de finantare) trebuie sa va gnditi: _ Cum voi sustine activitatile demarate prin proiect (daca este cazul)? _ Care va fi pasul urmator n rezolvarea problemelor grupului meu tinta? _ Ce voi face concret? _ Ce resurse am nevoie? (umane, materiale, financiare) _ De unde voi lua fonduri? Cand? Ideal ar fi sa aveti un plan de activitate, pe cel putin un an, care sa cuprinda si o planificare de fonduri. Cercetnd piata, veti sti ce fonduri exista pentru voi, astfel ca veti fi pregatiti. Proiectul vostru se va ncadra ntr-un ansamblu planificat, si nu va fi ca o barcuta luata de curentul apei Daca veti avea mai multe surse de fonduri, veti avea mai multe sanse sa realizati ce v-ati propus si veti avea o acoperire mai mare financiara.

6.3.Ce trebuie s tim despre finanrile nerambursabile


De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri? Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati importante pentru anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic si social din domenii pentru care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista resurse financiare suficiente accesibile in mod curent (de exemplu, reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare profesionala, sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de partener al autoritatilor publice) sau din domenii in care exista in mod traditional o nevoie de resurse financiare mai mare decat disponibilitatile (de exemplu, activitatile cu caracter social). Cele mai multe finantari de acest tip sunt acordate Romaniei de alte state sau institutii internationale. Sistemul finantarilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avand caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvarii unor situatii exceptionale in care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane si materiale necesare pentru a incerca o rezolvare eficienta pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt insotite de o intreaga metodologie specifica care trebuie respectata in procesul de acordare a finantarilor si prin care se urmareste implementarea unor elemente de filosofie sociala care si-au dovedit validitatea in situatii similare intalnite in alte state. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile? Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de finantare nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale acestuia: A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze din resursele sale. In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin
93

licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului. B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte. Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care contine un ghid al programului (explicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6, 12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita data calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub forma unui formular standardizat); in cazul anumitor programe de finantare, pachetul informativ include si alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului. C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv. D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila. E. Etapa finala este cea de evaluare. Care sunt principalii finantatori? Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea Europeana, Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state straine, bancile si institutii financiare internationale (de ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola). Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume. Ce doresc finantatorii? Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane. Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare. Am nevoie de parteneri? Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si sociala pornind de la complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali. Ca un indiciu in acest sens, puteti observa
94

printre criteriile de evaluare a proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj acordat special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod obligatoriu acest lucru. In anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita. In toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla existenta a unei organizatii partenere este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime. Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia care realizeaza proiectul. Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate o organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si atinga scopul. In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe categorii de persoane. Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui selectati in asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale finantatorului principal. Cum pot construi un parteneriat viabil? Pentru a construi o relatie de parteneriat viabila ar trebui sa aveti in vedere urmatoarele aspecte: A. Alegeti activitati care raspund cat mai bine obiectivelor programului de finantare asa cum sunt ele prezentate in cadrul ghidului programului. B. Acordati timp suficient analizei activitatii/activitatilor pentru care doriti sa organizati un parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari si punctele slabe, avantajele si dezavantajele pe care le inregistreaza organizatia solicitanta in desfasurarea acestor activitati, tinand cont de contextul economic si social de ansamblu in care functioneaza ea. Partenerul/partenerii trebuie sa compenseze punctele slabe si dezavantajele solicitantului, astfel incat sa se raspunda si unor necesitati manifestate in mediul social in care va functiona activitatea (crearea de noi locuri de munca, atragerea unor categorii sociale defavorizate, difuzarea mai larga a informatiilor despre proiect etc. dupa caz). C. Selectati cu atentie organizatiile care pot indeplini aceste conditii si care raspund criteriilor de eligibilitate din ghidul programului (ghidul solicitantului etc.) alegand, in masura posibilului, parteneri cu care ati avut colaborari anterioare cat mai reusite - pe care va trebui sa le prezentati pe scurt in proiect - si cu care sunteti cat mai siguri ca puteti colabora si in activitatile pentru care solicitati finantare. Partenerii participanti in proiect trebuie sa participe inclusiv la realizarea proiectului care va participa la licitatie. Ce pasi trebuie intreprinsi in vederea participarii la licitatii de proiecte? Dupa ce v-ati hotarat sa apelati la o finantare de acest gen, trebuie sa parcurgeti urmatoarele etape: A. Alegeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul activitatilor dorite de dumneavoastra. B. Procurati-va pachetului informativ al programului de finantare. Descrierea detaliata a programului trebuie studiata cu atentie, astfel incat sa puteti stabili cu certitudine ca programul va poate fi de folos si ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a putea participa la licitatie.
95

C. Completati documentatia solicitata de finantator si colectati documentele necesare ca anexe obligatorii in cadrul proiectului. O atentie speciala trebuie acordata informatiilor anexe suplimentare - nesolicitate expres de finantator - care pot fi utilizate ca argumente in favoarea proiectului dumneavoastra (studii, date statistice, scheme, strategii guvernamentale in domeniile vizate de proiect etc.). Este recomandat sa incheiati aceasta etapa cu cel putin cateva zile inainte de data limita de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru verificarea finala. D. Depuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data limita. In general, aceasta data limita se refera la ziua si ora la care proiectul este primit si inregistrat in evidentele finantatorului ca participant la licitatie si nu la data expedierii lui de la sediul solicitantului catre finantator (data postei). Aceasta situatie trebuie avuta in vedere de la inceput in planificarea realizarii proiectului, tinand cont de faptul ca serviciile de curierat (Posta Romana sau firmele private) au nevoie de cel putin 24 de ore pentru transportul coletelor intre localitati aflate in judete diferite. E. Analizati rezultatul licitatiei, comunicat de finantator fiecarui solicitant in parte.Pentru proiectele castigatoare, urmeaza implementarea propriu-zisa a proiectului, prin semnarea contractului de finantare intre finantator si solicitantul care a depus proiectul castigator. Pentru proiectele necastigatoare, este momentul analizei punctajului obtinut de proiect, etapa esentiala in cazul in care intentionati sa depuneti un alt proiect. Intre anumite limite, aceste concluzii sunt utile si atunci cand sunteti interesat ulterior de un alt program de finantare, chiar oferit de alt finantator. Aici mai pot fi adaugate cateva sfaturi utile: 1. Acordati tot timpul necesar pentru realizarea proiectului de finantare. De regula, in faza de inceput a proiectului este posibila aparitia unor situatii de subapreciere a efortului necesar, inclusiv ca urmare a capacitatii reduse de identificare clara si completa a tuturor informatiilor si documentelor necesare si utile pentru proiect. In plus, licitatiile de proiecte sunt lansate, uneori, cu putin timp inainte de termenul limita de depunere a proiectelor, iar centralizarea informatiilor necesare poate solicita un volum de munca suficient de mare pentru a justifica acordarea unui interval important de timp pentru realizarea proiectului. 2. Porniti de la o idee de activitate identificata in prealabil ca fiind necesara pentru dumneavoastra (achizitia unui echipament mai performant, dezvoltarea unor activitati existente, initierea de noi activitati etc.) si care poate fi adaptata pentru cerintele specifice ale finantatorului, in loc de a imagina o activitate pornind de la cerintele ghidului de finantare. Astfel, veti economisi din timpul si efortul uman necesar pentru documentarea activitatii vizate care, fiind bine cunoscuta de dumneavoastra, poate fi prezentata si argumentata complet si convingator. 3. Stabiliti o persoana care sa aiba in responsabilitate realizarea proiectului de finantare si un grup de colaboratori - in particular o persoana pentru legatura cu partenerul/partenerii din cadrul proiectului (de regula, este nevoie de mai multe persoane pentru a aduna in timp util toate informatiile necesare). 4. Acumulati din timp toate informatiile semnificative care pot argumenta avantajele proiectului realizat de dumneavoastra. 5. Clarificati in detaliu care sunt informatiile solicitate in cadrul cererii de finantare, inclusiv prin realizarea unor contacte si discutii cu persoanele special desemnate in acest scop de catre finantator. Ce contine pachetul informativ? Pachetul informativ contine, in general:
96

A. Ghidul programului (ghidul solicitantului); B. Formularul cererii de finantare; C. Formularele documentelor anexe, care pot diferi functie de finantator si programul de finantare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus in corpul cererii de finantare), matricea logica a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, modelul de CV acceptat pentru membrii echipei proiectului, nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care urmeaza sa fie incheiat intre finantator si organizatiile castigatoare ale licitatiei de proiecte, anuntul de lansare a programului de finantare etc. Pentru a realiza un buget cat mai realist aveti in vedere urmatoarele aspecte: A. Includeti toate cheltuielile absolut necesare. Bugetul trebuie sa fie fezabil trebuie sa asigure functionarea activitatii in economia reala, nu doar pe hartie - deci trebuie stabilite si estimate cat mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activitatilor respective, in conditiile de calitate necesare in proiect. Orice omisiune esentiala duce, in faza de implementare efectiva, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate, de multe ori echivalenta cu anularea proiectului, fie la solicitari de modificare a bugetului, acceptate de finantatori in mod exceptional si doar intre anumite limite. B. Nu supradimensionati cheltuielile peste strictul necesar. Rezervele pentru situatii neprevazute, atunci cand pot fi incluse in buget, au limite maxime acceptate de finantator. In afara de cheltuielile strict necesare, finantatorii nu sunt dispusi sa finanteze decat cheltuieli derivate sau legate de functionarea programului de finantare in ansamblu - cheltuieli de publicitate ale fiecarui proiect, cheltuieli de evaluare periodica a stadiului implementarii fiecarui proiect castigator etc., iar finantatorul nu ezita sa solicite modificarea bugetului atunci cand considera nejustificat de mari anumite cheltuieli (un posibil efect secundar al acestor modificari poate fi diminuarea contributiei proprii a solicitantului pana la un nivel la care proiectul devine neeligibil) sau decide sa acorde o suma mai mica decat cea solicitata initial prin proiect. C. Nu va stabiliti ca obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofera finantatorul unui proiect. Pentru ca organizatia dumneavoastra sa obtina sume mai mari sub forma de finantari nerambursabile, depuneti mai multe proiecte, in cadrul aceluiasi program de finantare (dar pentru alte proiecte) sau in cadrul altor programe (totusi, finantatorii nu acorda sume pentru activitati care sunt finantate in paralel din sumele obtinute de la alt finantator sau din sursele solicitantului). D. Asigurati co-finantarea (contributia proprie), dovedind cu documente ca dispuneti de bunurile materiale si personalul (asa-numita "contributie in natura") precum si de resursele financiare care reprezinta, ca valoare totala in bugetul proiectului, cel putin procentul minim solicitat de finantator. Incercati sa asigurati un nivel al acestei co-finantari mai mare decat procentul minim solicitat; o contributie proprie mai mare poate indica finantatorului interesul si seriozitatea cu care solicitantul trateaza activitatile din proiect (solicitantul este dispus sa riste o parte mai mare din propriile resurse in proiect) si asigura o marja de siguranta in cazul cand bugetul trebuie modificat la solicitarea finantatorului. E. Este posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de finantator (de regula, aceasta suma se acorda in mai multe transe) sa soseasca. Contributia proprie a solicitantului trebuie sa poata acoperi cheltuielile de functionare ale proiectului in aceasta perioada. F. Tineti cont de faptul ca intregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitatie, incheiere a contractelor de finantare si incepere efectiva a finantarii prin acordarea sumei solicitate dureaza cateva luni. Acest interval poate influenta unele categorii de cheltuieli; estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie sa
97

tina cont de modificarea conjuncturii economice care poate interveni in aceasta perioada. G. Finantatorul aminteste, uneori, in cadrul prezentarii proiectului posibilitatea solicitantilor de a achizitiona pentru proiect echipamente din tara de origine a finantatorului. Este recomandat sa apelati la aceasta solutie atunci cand dispuneti de oferte competitive. Ce se intampla dupa castigarea unei finantari nerambursabile (grant)? Dupa ce proiectul depus de organizatia solicitanta este aprobat spre finantare, vor avea loc urmatoarele actiuni: A. Se semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de informare detaliata a beneficiarilor (castigatorii licitatiei de proiecte) organizate de finantator. B. Se acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare nerambursabila (dupa eventualele modificari ale bugetului) si se incepe activitatea proiectului. C. Beneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre analiza si aprobare finantatorului. D. in urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte transe din suma totala. E. Finantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a proiectului; informatiile obtinute astfel vor fi utilizate in evaluarea proiectului. F. Dupa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia; la aceasta activitate participa atat beneficiarul cat si finantatorul. Trebuie tinut cont de anumite aspecte: 1. Suma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care finantatorul a solicitat modificarea bugetului. 2. Finantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de finantare intre finantator si beneficiar (castigator al licitatiei). 3. De obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare este stabilita in contractul de finantare. Prima transa este obtinuta dupa semnarea acestui contract (in baza unui dosar de plata, pe principiul rambursarii); fiecare transa suplimentara se acorda numai dupa aprobarea de catre finantator a unor rapoarte periodice realizate de catre beneficiar. 4. Nerespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la intreruperea platilor efectuate de finantator, contributia acestuia poate fi diminuata, sau finantatorul poate solicita plata partiala sau in totalitate a sumelor deja platite. Cum aleg un program de finantari? Trebuie parcurse mai multe etape: 1. Stabiliti o lista de idei generale de proiect legate de activitatea organizatiei dumneavoastra pentru care doriti sa solicitati finantare. Puteti incepe sa discutati ideile cu oamenii politici, functionarii si alte personalitati-cheie din zona dumneavoastra. Asemenea persoane vor fi in mod particular dispuse sa sustina un eventual proiect daca obiectivele lui au o legatura cu interesele acestor persoane si daca proiectul pare bine conceput si susceptibil de reusita. Chiar daca aveti destule resurse financiare pentru a va conduce proiectul spre realizare, un sprijin local este binevenit; uneori se poate dovedi chiar vital. Veti avea nevoie de bunavointa si influenta altor persoane daca lucrurile merg rau sau daca doriti sa lansati un alt proiect in aceeasi zona. 2. Consultati sursele de informatii privitoare la programele de finantari nerambursabile aflate in desfasurare sau in pregatire pentru lansare.
98

3. Analizati obiectivele si prioritatile diferitelor programe de finantare, criteriile de eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor; evitati sa interpretati nejustificat de favorabil aceste criterii, pentru ca analiza comisiei de evaluare - singura care conteaza, in cele din urma - este neutra. 4. Analizati tipurile de proiecte finantate anterior in cadrul programelor de finantare (atentie: de multe ori, finantatorul modifica unele caracteristici ale licitatiei curente de proiecte fata de licitatiile anterioare organizate in cadrul aceluiasi program de finantare). 5. Analizati conditiile financiare: suma minima si maxima care poate fi solicitata, nivelul si structura contributiei cofinantarii care trebuie asigurata de solicitant. 6. Identificati termenul limita de depunere a proiectelor de finantare. Pentru o eficienta maxima a procesului de cautare de finantari, se recomanda dezvoltarea unui dialog cu finantatorii inainte de a incepe realizarea propriu-zisa a proiectului de finantare. Utilizati adresele la care pot fi solicitate informatii suplimentare (de obicei, prin intermediul email-ului sau fax-ului) pentru a clarifica nelamuririle care apar pe parcursul procesului de realizare a proiectului de finantare. Puteti avea in vedere mai multi finantatori pentru acelasi proiect, modificand partial proiectul pentru a raspunde solicitarilor specifice ale fiecaruia dintre ei. In plus, unii finantatori doresc sa finanteze proiecte in colaborare cu alti finantatori. Aveti permanent in vedere data limita de depunere a proiectelor. Realizarea unui proiect de calitate presupune o coordonare destul de complexa; in plus, de foarte multe ori apar diverse situatii neprevazute care pot prelungi foarte mult finalizarea proiectului.Calitatea proiectului depinde esential de calitatea persoanelor si resurselor utilizate, iar identificarea si atragerea in proiect a persoanelor cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor vizate poate necesita un timp destul de mare. In alegerea programului de finantare trebuie sa tineti cont de planificarea interna a dezvoltarii organizatiei, adica activitatile pentru care solicitati finantare, tinand cont de faptul ca procesul de evaluare a proiectelor de finantare dureaza, de regula, cel putin 1 luna (pentru unele programe de finantare acest interval de timp putand fi chiar de mai multe luni).In plus, in cazul castigarii licitatiei de proiecte, formalitatile legate de semnarea contractelor specifice necesare pentru inceperea efectiva a finantarii pot dura o perioada de cel putin inca 1 luna. Cea mai importanta sarcina este realizarea cererii de finantare. Conceptul care sta la baza acestei abordari este acela ca prin fragmentarea procesului in etape mici se simplifica rezolvarea sarcinii. Atentie: NU pierdeti din vedere imaginea de ansamblu! Ordinea in care este citita o propunere tipica nu este aceeasi cu cea in care ea trebuie elaborata. Ordinea in care vi se cere sa va prezentati proiectul va poate conduce adesea pe o pista falsa. Ordinea uzuala a partilor unei propuneri este construita pentru a creste acuratetea si intelegerea sa atunci cand este evaluata si este ineficienta daca este aplicata in procesul de scriere a propunerii. Ordinea tipica a propunerii atunci cand este citita: scrisoarea de intentie (separata de dosar); pagina de titlu; rezumat; introducere; problema vizata si scopul stabilit; justificarea problemei;
99

obiective; . activitati; evaluare durabilitate / finantari ulterioare; buget anexe. Ordinea in care sunt abordate elementele propunerii atunci cand aceasta este elaborata: "Elemente principale" problema vizata si scopul stabilit; obiective; activitati; evaluare; buget. "Elemente suplimentare" justificarea problemei; durabilitate / finantari ulterioare; introducere; pagina de titlu; rezumat; anexe. Functie de experienta anterioara a solicitantului, activitatea de stabilire si obtinere a anexelor poate fi desfasurata in paralel cu activitatea de redactare a diferitelor componente ale proiectului. In cazul finantarilor nerambursabile acordate prin programe ale Uniunii Europene, un proiect de finantare are, de regula, urmatoarele componente: cererea de finantare, bugetul proiectului (uneori inclus in formularul cererii de finantare), matricea logica a proiectului (uneori), CV-uri ale persoanelor care vor lucra in activitatile din proiect, documente doveditoare ale statutului juridic al solicitantului si partenerilor, anexe facultative (date statistice, grafice, studii, elemente ale unor strategii aflate in derulare sau in proiect, rezultate ale altor activitati relevante pentru proiect - in general, informatii care pot fi utilizate ca argumente pentru proiect).

BIBLIOGRAFIE

Ingram, R.; Petersen, R.; Martin, S.- Accounting and Financial Reporting for Governamental and Nonprofit Organizations, McGraw-Hill,2001 Lewis, T.-Practical Financial Management for NGOs, MANGO (Management Accounting for Non-governamental Organizations), 2003 Neagu, O., Teodoru, M., Duma, D.-Marketing, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2008 Neagu, O.-Tehnici promoionale, Editura Risoprint Cluj Napoca, 2008 Neagu, O.-Managementul proiectelor europene, Editura Risoprint Cluj Napoca, 2007 Sayer, Kate-Financial Management for Charities & Voluntary Organisations, 1998 *** Manual de atragere de fonduri pentru organizaiile neguvernamentale, World Learning Democracy NETWORK Program Romania, 1998 ***Management Financiar, CODECS Business School, 2000 www.finanare.ro
100