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MODIFICAO DE ARRANJO FSICO NA EMPRESA VEDAMOTORS

Andria Pasqualini, Charles Roberto Hasse, Daniel Petry Schmitz, Fbio Alexandrini, Vander Claudio Sezerino. RESUMO
Este trabalho aborda o estudo do arranjo fsico da produo da empresa Vedamotors Indstria e Comrcio de Juntas Ltda. O trabalho identifica a produo como uma das trs funes centrais de uma organizao. A Pesquisa Operaciona. surgida de grupos multidisciplinares formados por engenheiros, matemticos e fsicos, com a misso de resolver problemas incluindo os de mbito logsticos, a Pesquisa Operacional trouxe tona a preocupao dos gerentes de produo em dispor as mquinas e equipamentos dentro do parque fabril de forma a otimizar o tempo do processo produtivo. A esta disposio de equipamentos conveniou-se dar o nome de arranjo fsico ou layout, cuja importncia suscitou o surgimento de vrias obras na literatura da Administrao da Produo que tratam a respeito.. Alm da pesquisa sobre arranjos fsicos em geral, foi objeto de pesquisa o detalhamento sobre o processo produtivo da Vedamotors Indstria e Comrcio de Juntas nos dias de hoje. A apreenso deste conjunto de conhecimento deu possibilidades ao autor da pesquisa identificar qual o melhor layout a ser implantado no processo produtivo desejado e quais os ganhos de produtividade que essa mudana possibilitaria.

Palavras-chave: administrao da produo; arranjo fsico; layout. INTRODUO A globalizao tem um impacto muito positivo no mbito comercial das organizaes, pois possibilita que as empresas ampliem suas reas de atuao a nvel mundial. Entretanto, da mesma forma que as organizaes locais tm estas portas abertas para sua expanso, empresas do mundo todo tm a mesma abertura, e atravs dela que empresas estrangeiras vm atuar no nosso mercado nacional. Caso comum, e de provvel conhecimento de todos, a invaso dos produtos asiticos no mercado mundial, principalmente oriundos da China, um economia ascendente, com disponibilidade de mo-de-obra a custos impraticveis em nossa realidade. O grande desafio dos administradores , portanto, produzir os produtos com qualidade cada vez mais alta e a custos cada vez menores. O grande desafio dos administradores de produo consiste justamente fazer mais com menos: produzir mais produtos com menos material, com estoques menores, com menos recursos humanos, com menos refugos, com menores setups, em menos tempo, enfim, a busca geral na reduo de custos. A estratgia de um departamento produtivo h tempos que no mais somente entregar o que foi vendido. Assim como o departamento de vendas tem as metas para aumento de faturamento, a produo, alm de atender aos pedidos de venda, precisar buscar incessantemente a reduo dos custos produtivos. A combinao de xitos em ambos resulta no aumento da lucratividade da empresa. Com maior lucratividade, h maior disponibilidade para novos investimentos, novas tecnologias, novos produtos. A busca constante por investir mais em novas tecnologias enquadra o empresrio em uma nova era, a era da informao, tecnologias e avanos cientficos que se estendem de produtos a processos industriais, de novas mquinas a sistemas computadorizados, dos modernos jornais impressos a processadores de informao sofisticados. Nesta nova era o diferencial das empresas bem constitudas est justamente na informao e na capacidade de desenvolver novas solues.

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Aos gestores de produo compete o estudo e a implantao constante dessas inovaes fazendo anlise dos processos, controles de qualidade, estudos de tempos e mtodos, planejamento e controle da produo entre tantas outras atividades relacionadas produo. O ajuste de arranjos fsicos adequados a cada processo produtivo que coordena se enquadra tambm, dentre as vrias competncias do gerente de produo. A ele atribuda tarefa de conhecer com propriedade qual o atual processo produtivo do seu parque fabril, quais so todas as etapas desse processo, de que forma funcionam, quais departamentos e recursos que utilizam, onde se localizam, e por fim, quais os trajetos percorridos, dentro do parque-fabril, pelas matrias-primas e pelos produtos acabados desde o incio do processo produtivo at que o produto esteja finalizado para ser entregue ao consumidor. Mais do que conhecer com propriedade o arranjo fsico do processo de produo que coordena, o gerente de produo deve ter em mos ferramentas que lhe possibilite conhecer quais so as opes ideais de layouts praticadas no mercado nos dias de hoje, e atentar-se constantemente s novidades surgidas sobre este tema. Conhecendo o arranjo fsico de sua fbrica e unido a isso, tendo conhecimento sobre arranjos fsicos recomendado para cada processo produtivo, o administrador da produo ter plenas condies de diagnosticar rupturas, bem como sugerir melhorias para o layout atual, ou at mesmo, determinar a necessidade de que seja instaurado um arranjo fsico completamente modificado em substituio ao atual. O trabalho de pesquisa de que trata este trabalho busca conhecer intensamente as teorias sobre arranjos fsicos ideais para cada tipo de processo produtivo e aliar a esse conhecimento um estudo intensivo sobre as etapas produtivas da Vedamotors Indstria e Comrcio de Juntas. A partir deste conjunto de conhecimento, faz-se a tentativa de adequar ao parque fabril desta empresa o arranjo fsico que mais trar benefcios relativos reduo de custos, aumento da produtividade e manuteno da qualidade por ela praticada atualmente. A Vedamotors Indstria e Comrcio de Juntas est situada na cidade de Rio do Sul-SC, fabricando juntas para motocicletas, jet ski, motosserras, roadeiras e karts, alm de comercializar guarnies de borracha e anis oring. PROCESSOS DE TRANSFORMAO Toda e qualquer operao gera bens ou servios, ou ambos, e os gera atravs de um processo de transformao. O modelo bsico de quaisquer processos constitudo por entradas (inputs), o processo de transformao e as sadas (outputs). A figura 4 demonstra um processo de transformao e os recursos envolvidos:

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3 FIGURA 4 Qualquer produo envolve os processos input transformao - output

Fonte: Adaptado de SLACK, 2002, p. 36

Autores como Slack (2002) classificam os recursos de entrada para os processos de transformao como recursos transformados e recursos de transformao. Os recursos transformados so os que sofrem efetivamente alguma transformao durante o processo, a Figura 4 exemplifica recursos transformados como materiais, informao, normalmente para rea de processamento de dados, e os prprios consumidores, para casos de prestao de servio como hospitais, onde o prprio cliente quem sofre o processo de transformao. Os recursos de transformao so os recursos que atuam sobre os recursos transformados e, por sua vez, subdividem-se em dois grupos principais: instalaes e funcionrios. As instalaes so basicamente a infra-estrutura necessria realizao do processo de transformao, como prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo (SLACK, 2002, p. 38), enquanto que funcionrios so quem atua em quaisquer nveis do processo de produo sejam eles operadores, programadores, mantenedores ou administradores da produo. Dependendo do segmento de atuao da empresa, o seu processo de transformao ter diferentes incidncias de instalaes e funcionrios, quando a empresa tem um ramo mais tecnolgico o foco as instalaes, j empresas de consultoria, por exemplo, o foco so os funcionrios O processo de transformao propriamente dito pode ser divido basicamente em trs tipos: processamento de materiais, de informaes e de consumidores. O propsito de transformao das operaes est diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados (SLACK, 2002, p.39), ou seja, a transformao est diretamente ligada s entradas do processo, sendo que o tipo de entrada obtido no processo vai determinar as operaes que sero executadas. Basicamente todos os trs tipos de processamento podem transformar propriedades (fsicas ou informativas), armazenagem (estocagem ou acomodao) e localizao dos inputs transformados, embora cada tipo tenha suas peculiaridades alm de transformar outros recursos que lhe so mais apropriados. Os resultados gerados pelo processo de transformao so chamados de outputs. Os outputs e o propsito do processo de transformao so bens fsicos e/ou servios [...]. (SLACK, 2002, p. 40) Normalmente os outputs do processo so visualizados de diferentes perspectivas, sendo elas:
Tangibilidade - bens fsicos so palpveis, tangveis, pode-se toc-los, j os servios so intangveis, no podem ser tocados ou sentidos, somente percebidos. Pode-se tocar uma pea proveniente de um processo de manufatura, mas no se pode tocar o servio executado por um auditor. Estocabilidade: conseqncia da tangibilidade, assim os bens podem ser estocados e os servios no. Por no serem palpveis, no h como estocar servios. Transportabilidade: Tambm conseqncia da tangibilidade, assim os bens fsicos so transportveis e servios intransportveis. Simultaneidade: tambm distingue bens fsicos de servios. Por serem estocveis, normalmente os bens fsicos so produzidos com certa antecedncia necessidade do consumidor, enquanto que servios so normalmente executados no momento em que o consumidor necessita dele, por exemplo, o mecnico conserta o automvel no momento em que o cliente necessita que ele seja consertado. Contato com o consumidor: conseqncia da simultaneidade, por ser executado no momento em que o consumidor necessita, os servios tem nvel maior de contato com o cliente, enquanto que muitos bens fsicos que utilizamos ou consumimos jamais teremos contato com o processo de transformao que o concebeu. Por exemplo, dirigimos automveis todos os dias, mas poucas so as pessoas que conhecem a linha de produo do mesmo, enquanto que temos contato quase que constante com o mecnico que executa reparos no automvel. Qualidade: como o contato com o consumidor maior na prestao de servios, os clientes tendem a avaliar a qualidade do mesmo de forma subjetiva na execuo do servios, enquanto que nos bens fsicos a qualidade da transformao julgada pelo produto recebido. Um exemplo um restaurante onde julgamos a qualidade pela comida que nos servida, mas no conhecemos a cozinha onde a mesma elaborada, ou seja, qualidade determinada pelo bem e no pelo processo de transformao. (SLACK, 2002, p. 40)

Dentre as diversas funes dos administradores de produo est o estudo da disposio dos equipamentos dentro do parque fabril da organizao. Esta disposio dos equipamentos conhecida como arranjo fsico ou layout. O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque determina sua forma e

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4 aparncia. (SLACK, 2002, p. 200). Por menor que possa parecer, qualquer alterao da localizao de uma mquina ou equipamento dentro do processo pode trazer grandes ganhos no processo produtivo em termos de custos de processamento, transporte e armazenamento de materiais ao longo do processo, como tambm se feita de forma indevida pode onerar o processo com deslocamentos desnecessrios, desbalanceamento do processo, enfim, a eficcia geral da produo.
Planejar o layout da instalao significa planejar a localizao de todas as mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitrios, bebedouros, divisrias internas, escritrios e salas de computador, e ainda, os padres de fluxo de materiais e de pessoas que circulam nos prdios. [...] Atravs dos layouts de instalaes, a disposio fsica destes processos dentro e ao redor dos prdios, o espao necessrio para a operao desses processos e o espao necessrio para as funes de apoio so fornecidos. medida que o planejamento do processo e o planejamento do layout das instalaes progridem, h um contnuo intercmbio de informaes entre essas duas atividades de planejamento, porque uma afeta a outra. (GAITHER, 2002, p.197)

necessrio haver coeso entre projeto, layout e sistema de manuseio de materiais. As caractersticas dos materiais a serem transportados so determinantes principalmente no arranjo fsico da organizao. Estas caractersticas vo determinar como e com o auxlio de quais equipamentos estes sero transportados, como devero ser as vias de circulao entre as mquinas e equipamentos dispostos no parque fabril, bem como de que forma este dever ser armazenando, determinando tanto o espao quanto as restries e intempries aos quais o material pode ou no estar sujeito. Enfim, a caracterstica de volume-variedade [dos materiais] que dita o tipo de processo. (SLACK, 2002, p. 201). Os processos podem ser classificados em arranjo fsico posicional, por processo, celular ou por produto. Existem ainda os chamados arranjos mistos (tambm chamados de layouts hbridos), onde podem ou ser combinadas caractersticas de alguns ou todos os tipos de arranjo fsico dentro de um mesmo layout, ou ser aplicados mais de um tipo arranjo fsico de forma ntegra, porm cada etapa do processo do mtodo que lhe for mais peculiar. O layout por processo assim chamado por ser determinado majoritariamente pela similaridade das funes e requisitos para funcionamento dos maquinrios englobados no processo. Por exemplo, em uma organizao toda a estampagem seria feita em um departamento, toda a pintura em outro departamento e toda a embalagem em outro, ou seja, todos os equipamentos destinados ao servios de estampagem estariam disposto em um mesmo departamento, conseqentemente agrupados no arranjo fsico, e assim sucessivo aos demais processos. Normalmente o layout por processo utilizado por organizaes onde a variedade de produtos muito grande e os lotes produzidos so relativamente pequenos. O layout por produto assim chamado ser o principal fator determinante para o arranjo fsico o produto que ser produzido. Segundo Gaither (2002) Os layouts por produto tipicamente usam mquinas especializadas que so configuradas uma nica vez para executar uma operao especfica durante um longo perodo de tempo em um produto. (GAITHER, 2002, p. 200) A necessidade de habilidade, qualificao e superviso dos operadores menor por executarem pequenas etapas de um processo normalmente dedicado a um nico ou a uma pequena variedade de produtos. Quanto flexibilidade, normalmente os layouts por produtos requerem poucas alteraes, pois o processo ao qual esteja arranjo fsico dedica independe da maior parte dos demais processos e quaisquer alteraes nos mesmos no surtem efeitos no mesmo. O layout por manufatura celular quando existe uma diviso dentro do layout, normalmente por processo, onde criada uma clula de trabalho para executar determinado

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5 produto ou grupo de produtos que contenham caractersticas e requisitos de fabricao similares. Tomando os exemplos dados no layout por processo, seria uma situao onde uma organizao possui departamentos de estampagem, pintura e embalagem, mas alm destes processos a empresa dispe de uma clula que fabrica um produto especfico com processos tambm de estampagem, pintura e embalagem com particularidades que no possibilitam sua fabricao junto aos demais. Para Gaither (2002) nos layouts de manufatura celular as mquinas so agrupadas em clulas, e as clulas funcionam de uma forma bastante semelhante a uma ilha de layout de produo dentro de uma job shop maior ou layout por processo. (GAITHER, 2002, p. 200) No layout por posio fixa ou posicional os produtos permanecem estacionados para receberem a transformao necessria dada pelas mquinas e equipamentos e, estes sim, que so transportados at os materiais para execuo dos trabalhos. Este tipo de layout utilizado quando o bem a ser produzido demasiado pesado, volumoso ou frgil para circular pelo parque fabril. Obras da construo civil como prdios, rodovias, pontes e represas precisam que sejam levados todos os trabalhadores, equipamentos, materiais e subcontratados at o local onde est sendo executado o produto. Tambm grandes mquinas, construes navais, aeronaves, msseis, etc. Um Layout hbrido ou misto a combinao de dois ou mais tipos de arranjo fsico. Este layout pode representar uma otimizao dos diversos tipos de layouts, onde se consegue extrair de cada tipo de arranjo fsico suas maiores vantagens e compensar as desvantagens, para tal imprescindvel conhecer e entender as caractersticas de cada tipo bsico de layout. Um exemplo bastante comum a montagem de aeronaves comerciais como descrito abaixo:
[...] considere a montagem final do avio comercial da Boeing (modelos 737, 747, 757, 757 e 777). Durante a montagem final, cada unidade de aeronave localizada num espao de montagem de posio fixa. Entretanto, a cada dois ou trs dias, cada aeronave retirada de seu espao e empurrada at o espao de montagem seguinte, onde diferentes tarefas de montagem so executadas. Desse modo, no obstante um avio ser montado durante dois ou trs dias numa localizao fixa, ele percorre de seis a oito diferentes espaos e montagem, numa forma de layout por produto. (GAITHER, 2002, p. 201)

O conceito moderno de arranjos fsicos est muito mais voltado para a qualidade dos produtos e para flexibilidade do layout quanto variedade de modelos e quantidade a ser produzida do que para uma utilizao mxima das mquinas e dos trabalhadores. Gaither (2002) lista algumas tendncias que podem ser observadas nas instalaes das empresas que migram para layouts modernos:
Incluso de layouts de manufatura celular dentro de layouts por processo; Elevado nmero de automatizaes no processo, principalmente nos almoxarifados, transporte e manuseio de materiais de modo geral; Disposio das linhas de produo em formato U. Desta forma os trabalhadores tm maior mobilidade dentro da prpria linha, diminuindo o tdio de trabalhos repetitivos e homogeneizando a equipe, e so facilitados o contato social e a comunicao, aumentando a moral e a unio da equipe; Reduo no nmero de divisrias e demais obstculos para permitir uma melhor visualizao das clulas de trabalho prximas; Reduo e compactao dos layouts. Com a crescente da automatizao o espao disponibilizado entre os equipamentos pode ser reduzido j que robs no requerem maior ergonomia para desempenho da funo; Reduo de estoques nos arranjo fsico. Gaither (2002)

A seleo do tipo ou dos tipos bsicos de arranjos fsicos adequados s necessidades da organizao depende basicamente de dois fatores batizados como binmio volume-variedade (SLACK, 2002, p. 201). O volume e a variedade de artigos produzidos so as caractersticas que determinam a relevncia do fluxo no processo. Slack (2002) diz que o volume e a variedade de artigos so as principais variveis de apoio deciso do tipo de arranjo fsico bsico a ser escolhido.

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Uma vez que o volume considerado baixo e a variedade alta, o fluxo no uma questo central. (SLACK, 2002, p. 212) A situao inversa, aumentando os volumes e diminuindo a variedade, o fluxo dos recursos transformados torna-se uma questo mais importante que deve ser tratada pela deciso referente a arranjo fsico. (SLACK, 2002, p. 212). Um layout completamente definido por fluxo praticamente invivel devido aos diferentes padres de fluxo dos mais diversos clientes. Quando a variedade de produtos e servios se reduz de forma que um grupo de clientes com necessidades similares possa ser identificado, mas a variedade ainda grande, um arranjo celular torna-se mais adequado. (SLACK, 2002, p. 212) Um arranjo fsico por produto mais adequado quando a variedade pequena e h certa estabilidade no fluxo dos materiais, informaes e clientes. Aumentando-se o volume, aumenta a importncia de se gerenciar bem os fluxos e, reduzindo-se a variedade, aumenta a viabilidade de um arranjo fsico baseado num fluxo evidente e regular. (SLACK, 2002, p. 212-213) Normalmente as caractersticas do binmio volume-variedade reduzem as possibilidades de escolha a um ou dois tipos bsicos de arranjo fsico. Para tanto, de fundamental importncia conhecer as vantagens e desvantagens de cada um dos tipos de arranjos fsicos bsicos, como demonstrados na tabela desenvolvida por Slack (2002) como segue abaixo:
TABELA 1 Vantagens e Desvantagens dos tipos de arranjo fsico Vantagens Posicional Flexibilidade muito alta de mix e produto Produto ou cliente no movido ou perturbado Alta variedade de tarefas para mo-de-obra Desvantagens Custos unitrios muito altos Programao de espao ou atividades pode ser complexa Pode significar muita movimentao de equipamentos e mo de obra Baixa utilizao de recursos Pode ter alto estoque em processo ou filas de clientes Fluxo complexo pode ser difcil de controlar Pode ser caro reconfigurar o arranjo fsico atual Pode requerer capacidade adicional Pode reduzir nveis de utilizao de recursos Pode ter baixa flexibilidade de mix No muito robusto contra interrupes Trabalho pode ser repetitivo

Alta flexibilidade de mix e produto Relativamente robusto em caso de interrupo de etapas Processo Superviso de equipamento e instalaes relativamente fcil Pode dar um bom equilbrio entre custo e flexibilidade para operaes com variedade relativamente alta Celular Atravessamento rpido Trabalho em grupo pode resultar em melhor motivao Baixos custos unitrios para altos volumes D oportunidade para especializao de equipamento Produto Movimentao conveniente de clientes materiais Fonte: SLACK, 2002, p. 214

Uma das tcnicas mais comuns para anlise de arranjo fsico de instalaes usar gabaritos ou modelos, normalmente bidimensionais, dispostos sobre uma planta baixa do prdio cujo layout ser analisado. Os modelos so confeccionados na mesma escala da planta baixa e quando dispostos sobre a mesma do uma noo real de como ficar a instalao aps montagem do arranjo fsico desejado. Este mtodo especialmente til quando se desenvolve um layout de um departamento ou prdio existente ou quando a configurao do prdio conhecida. (GAITHER, 2002, p. 203) Para o planejamento de um arranjo fsico por processo e armazenamento, so basicamente trs as anlises utilizadas: anlise da seqncia de operaes, de diagrama de blocos e de distncia de carga. A anlise da Seqncia de Operaes busca expressar e analisar graficamente o layout. Sua principal funo dar suporte definio da localizao de departamentos operacionais em relao uns aos outros quando a forma externa e dimenses do prdio no so fatores limitadores. (GAITHER, 2002, p. 203). Nesta anlise os

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7 departamentos so diagramados esquematicamente, cada setor recebe um nmero e as relaes de interdependncia so estabelecidas, dados que so cruciais ao processo da organizao, como o nmero de produtos que fazem este trajeto, so colocados nas linhas que correspondem interligao. Em seguida o diagrama deve ser reestruturado de modo a aproximar os departamentos cujo nmero de movimentaes de produtos entre eles mais elevado e tentar estabelecer um formato o mais retangular possvel. Ao fim, o diagrama esquemtico da Seqncia de Operaes no gera nenhum resultado que traga melhorias ao layout, ele serve como base para o diagrama de blocos que ser explicado a seguir. O diagrama de blocos parte do diagrama esquemtico da anlise de seqncia de operaes e inclui o espao fsico necessrio a cada departamento. Dessa forma uma anlise de diagrama de blocos [...] define a forma e as dimenses gerais do prdio e a localizao das fronteiras departamentais interiores. (GAITHER, 2002, p. 205). No centro de cada departamento representado no diagrama esquemtico da anlise de seqncia de operaes desenhado um quadrado de rea proporcional rea necessria ao respectivo departamento. O resultado normalmente um layout externo totalmente irregular, o que impraticvel para construo de um prdio. Em seguida, mantendo a rea inicial mas variando as formas dos quadrados, pode-se obter um layout departamental onde a forma do prdio retangular e so mantidas as relaes entre os departamentos. comum este modelo de diagrama apresentar dois ou mais layouts aparentemente bons, cada um com suas particularidades. Para melhor analisar qual a melhor opo entre os resultados gerados pela anlise de diagrama de blocos utiliza-se a anlise de Distncia da Carga. Esta anlise til para comparar layouts alternativos para identificar aquele no qual os produtos ou materiais fazem a menor viagem por perodo de tempo. (GAITHER, 2002, p. 207). A anlise de distncia de cargas consiste basicamente em levantar as distncias de cada uma das relaes entre os departamentos em cada proposta de layout que ser analisada. Feito isso, preciso identificar os caminhos percorridos pelos mais diversos produtos ou grupos de produtos com processos semelhantes dentro do processo produtivo. importante levar em considerao a demanda de cada produto ou grupo de produtos, assim produtos com maior demanda tero maior representatividade no processo decisrio. Uma vez determinados os caminhos percorridos por cada produto ou grupo de produtos, soma-se a distncia que cada um percorreria nos diferentes layouts analisados e multiplica-se pela demanda do produto. O somatrio das distncias percorridas por todos os produtos em cada proposta de layout vai gerar uma distncia total, o arranjo que proporcionar o menor deslocamento pode ser considerado o layout timo dentre as opes analisadas.
As trs tcnicas de anlise de layout apresentadas anlise da seqncia de operaes, de diagrama de blocos e de distncia de carga podem ser usadas quer o analista deva ou no restringir-se configurao di prdio. Estas anlises iniciam com os processos de produo e desenvolvem um layout que define a configurao do prdio. Mas em geral devemos iniciar com um prdio e desenvolver um layout dentro dessas dimenses. [...] (GAITHER, 2002, p. 209)

RESULTADOS E DISCUSSES poltica interna da Vedamotors que no sejam divulgados dados reais da produo como nmero de artigos produzidos e suas descries, materiais utilizados para fabricao, tipo e modelo dos recursos produtivos utilizados e detalhes tcnicos das etapas de fabricao. Para fins acadmicos e para no transgredir o regulamento interno da empresa, os recursos foram sintetizados em famlias de recursos, as fases de operao foram agrupadas por similaridade e os dados sobre a quantidade de peas mensal no sero reais, mas proporcionais aos dados reais. Todos os processos da Vedamotors so integrados por um sistema de ERP (Entreprise Resource Planning). Sistemas ERP trazem benefcios ao processo por sua agilidade e exatido na informao, todos os mdulos do sistema compartilham o mesmo

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8 banco de dados, assim os dados alimentados pelo departamento comercial so os mesmos visualizados pelo departamento de Planejamento e Controle da Produo (doravante chamado apenas PCP), que so os mesmos passados ao departamento de compras e assim sucessivamente. A Engenharia abastece o sistema com cadastros de materiais, produtos, estrutura dos produtos e operaes para fabricao, entre outras informaes. O sistema de produo da Vedamotors o chamado de produo puxada, onde a venda gera a necessidade de produo, e no produo empurrada, onde a produo produz um lote e o disponibiliza para venda. O processo completo envolve diversos departamentos, como no quadro 1 Para determinar o layout da empresa Vedamotors faz-se necessrio tabelar alguns dados sobre o processo produtivo, sendo eles os departamentos e respectivos recursos, as fases de operao para produo dos artigos, a seqncia de operao para fabricao dos itens. Quadro 1 Setores da Empresa
Setor Comercial Expedio Estoque Descrio uma vez que as informaes esto no sistema, o departamento comercial define os preos de venda e demais polticas comerciais. Representantes externos ou a prpria equipe interna do departamento do entrada dos pedidos de venda no sistema. coleta os itens do pedido no estoque e preparam o pedido para faturamento. Uma vez que todos os itens encontram-se disponveis em estoque, o pedido finalizado e as informaes de peso e volume so enviadas ao faturamento. Caso faltem produtos, comea ento o trabalho do PCP. existem trs tipos de estoques: o estoque de matrias-primas, produtos intermedirios e produtos acabados. O nvel de estoque determinado pelo ponto de encomenda, que determina o estoque pela demanda mdia mensal dentro do prazo de entrega necessrio aos produtos. De um modo geral, o magazine de produtos acabados alimentado pela embalagem e utilizado pela expedio, o magazine de produtos intermedirio alimentado pela produo e utilizado pela embalagem e o magazine de matrias-primas alimentado pelo departamento de Compras utilizado pela produo. o prprio pedido de vendas faz a requisio dos produtos acabados no estoque. O PCP analisa a disponibilidade dos produtos pedidos pelos clientes automaticamente atravs do ERP. Caso no haja saldo em estoque suficiente para entrega dos pedidos, so geradas as Ordens de Produo (doravante chamada somente OP) para embalagem, produo ou preparao de matria-prima. As ordens de produo geram a requisio dos materiais, uma vez que os itens atingem o ponto de encomenda do estoque, gerada uma solicitao de compras ao departamento de aquisio. Caso no haja saldo em estoque dos produtos, automaticamente o PCP gera uma OP para o departamento de Embalagem. O processo de embalagem iniciado quando h estoque dos componentes necessrios (podem ser embalados kits de juntas ou juntas avulsas), estes componentes podem ser componentes comprados ou fabricados, se forem comprados o ERP gera uma solicitao de compras e se forem fabricados os PCP gera uma OP. Quando embalados os itens so armazenados no magazine de produtos acabados, onde a Expedio coleta os itens para separao dos pedidos. se no houver disponibilidade dos produtos necessrios para embalagem o departamento de PCP gera as OPs para a produo. A produo recebe a matria-prima do almoxarifado, faz a preparao do material antes do processo de transformao quando necessrio, executa os mais diversos processos de transformao assim como os processos de acabamento das peas. Quando prontos os itens so armazenados no magazine de produtos intermedirios, onde a Embalagem coleta os itens. o Almoxarifado recebe as OPs do PCP e faz a separao do material em quantidade necessria para respectiva ordem, o ferramental e o critrio para inspeo de qualidade da pea. O Almoxarifado o departamento que recebe os materiais, faz a inspeo de recebimento e, se os materiais estiverem conforme, os armazena no magazine de matrias-primas, sendo responsveis por toda e qualquer movimentao dos materiais deste magazine. o departamento de compras recebe atravs do ERP as solicitaes de compra e negocia com fornecedores o melhor custo e prazo de entrega dos materiais necessrios produo. Uma vez emitido o pedido de compras os materiais so entregues dentro do prazo pr-determinado, inspecionados pelo recebimento de materiais e enviados ao almoxarifado.

PCP

Embalagem

Produo

Almoxarifa do Compras:

Embora alguns itens necessitem etapas de montagem de componentes, estes processos no caracterizam uma linha de montagem. A Vedamotors conta hoje com mais de seis mil itens de giro de demandas variadas, esta grande variedade e lotes de produo relativamente pequenos torna o layout por processo o tipo de arranjo mais adequando produo da Vedamotors. Alheio a todas as etapas acima a Vedamotors ainda conta com um departamento para processamento de elastmeros. Este departamento possui uma baixa diversidade com mdia demanda dos itens. Para tal departamento o layout empregado o layout de manufatura celular pois as mquinas so agrupadas em clulas, e as clulas funcionam de uma forma bastante semelhante a uma ilha de layout de produo dentro de uma job shop maior ou layout por processo. (GAITHER, 2002, p. 200) Por ser um processo que no interfere nos demais e que necessita de localizao especfica devido necessidade de insumos provenientes da parte externa da empresa, o layout do setor de elastmeros no ser estudado no presente projeto.

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Atualmente a Vedamotors dispe de mais de sessenta recursos que so utilizadas para os mais diversos fins produtivos, porm para fins acadmicos estes foram sintetizados em dez grupos ou famlias de recursos. Por exemplo, h vrios recursos utilizados na montagem de componentes, estes executam etapas de montagem, acoplamento, calibrao de espessura, entre outras. Todos estes recursos sero tratados como departamento de montagem, sob o cdigo nmero 30. A Figura 5 representa o layout atual divido por departamento, enquanto que a tabela 2 demonstra a codificao adotada para os departamentos:

FIGURA 5 Layout atual da Vedamotors Fonte: acervo do autor Tabela 2 Departamentos produtivos da Vedamotors
CDIGO 15 25 30 35 40 45 50 DESCRIO BANCADA ESPIRAL MONTAGEM PRENSAS GRANDES PRENSAS HIDRULICAS PRENSAS PEQUENAS ACABAMENTO

Fonte: acervo do autor

Alm destes departamentos, existem ainda os departamentos de elastmeros, ferramentaria, preparao de material, embalagem e escritrio, alm dos estoques de matrias primas, produtos intermedirios e produtos acabados. O presente trabalho foca a melhoria no arranjo fsico do processo produtivo, por este motivo no sero abordados os estoques, a embalagem e setores de suporte como ferramentaria, preparao de material e escritrio. Os produtos fabricados pela Vedamotors so dos mais diversos tipos de materiais e, mesmo quando fabricados com materiais similares, tm particularidades que fazem com que o processo produtivo seja desmembrado em mais cinqenta fases de operao. Cada famlia de recursos listada na Tabela 2 pode executar uma ou mais fases de operaes, muitas vezes o produtos permanece no mesmo recurso, porm h uma troca de ferramental para executar a operao subseqente. Raramente os produtos necessitam de mais de quatro fases para sua fabricao, mas para fins didticos as mais de cinqenta fases foram distribudas por similaridade em grupos. Estes grupos representam fases que so executadas em clulas de trabalho prximas e condizem com a necessidade da empresa para o layout por processo. A Tabela 3 lista os sete grupos de fases de operao e os respectivos recursos onde comumente so executadas:
Tabela 3 Fases de Operao x Recursos produtivos
Fase Descrio Recurso D1 Estampar prensa pequena 45 D3 Estampar prensa hidrulica 40 D5 Espiralizar 25 D6 Estampar prensa grande 35 H0 Limpar peas 15

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Montar conjunto Acabamento

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Fonte: acervo do autor

Para estudar o arranjo fsico no necessrio conhecer detalhes especficos das fases de operaes, portanto no sero abordadas as fases de operao, mas somente os recursos utilizados, pois a distncia entre eles quem definir o melhor fluxo do processo produtivo. Para analisarmos o processo produtivo, imprescindvel conhecer o fluxo de operaes realizadas neste processo, bem como o volume de produtos que percorrem este fluxo. No total so fabricados hoje 2.046 itens que compem os 3.530 produtos embalados para venda. O nmero de produtos embalados significativamente maior porque os itens produzidos podem ser vendidos avulsos ou combinados em kits. Da a necessidade de um estoque intermedirio: um produto X pode ser vendido avulso ou embalado nos kits A, B ou C. Para reduo do tempo de setup e aumento de produtividade, o produto X produzido uma nica vez e armazenado no magazine de produtos intermedirios, podendo ser utilizado pela embalagem nas suas mais diversas aplicaes. Combinadas as fases de operao, os produtos percorrem os mais variados caminhos distintos dentro do processo produtivo. Vamos analisar as movimentaes entre recursos para execuo das fases de operao. Aps finalizadas, a produo abastece o magazine de produtos intermedirios. A Tabela 4 lista a movimentao entre os recursos no processo produtivo.
Tabela 4 Movimentaes entre recursos
Movimentao entre departamentos 15-30 15-45 25-15 30-45 35-30 35-40 35-50 40-15 40-30 45-50 Recurso de Bancada Bancada Maquina anel espiral Montagem Prensas grandes Prensas grandes Prensas grandes Prensas hidrulicas Prensas hidrulicas Prensas pequenas Recurso para Montagem Prensas pequenas Bancada Prensas pequenas Montagem Prensas hidrulicas Acabamento Bancada Montagem Acabamento

Fonte: acervo do autor

Embora possamos analisar de forma mais simplista a relao de movimentao entre as fases, a maior parte dos produtos executa duas, trs ou at quatro fases de operao. Embora haja produtos muito mais complexos, com at sete fases de operao, estes tm demanda muito baixa, e no podem servir como parmetro para dimensionar todo o processo dos itens de grande giro. A tabela 5 demonstra das seqncias de processamento com as relaes entre os recursos e o nmero de peas que produzido por ms nesta seqncia. Com estes dados poderemos determinar a distncia total percorrida pelos produtos dentro da produo a cada ms.
Tabela 5 Seqncia de fases x demanda
Seqncia de processamento nos departamentos 25-15 30-45 35-30-45-50 35-40 35-50 40-15 40-15-30-45 40-15-45 40-30 40-30-35 40-30-35-50 40-30-45 40-30-45-50 45-15 45-30 Demanda mensal 60.500 200 3.400 14.600 98.800 291.400 3.200 2.000 13.800 200 700 9.800 8.500 87.500 4.500

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100 200 1.200 1.200 3.100

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45-30-35 45-30-45 45-30-45-50 45-50 45-50-45-50

Fonte: acervo do autor

Para identificar o melhor arranjo fsico, preciso combinar as informaes obtidas pela Tabela 5, que a demanda mensal de produtos obtida por cada seqncia, com a distncia percorrida entre cada recurso. A Tabela 6 descreve as movimentaes entre departamentos e a distncia percorrida em cada uma destas movimentaes. Esta informao de suma importncia para executar a anlise de distncia de cargas.
Tabela 6 Distncia das movimentaes entre recursos no layout atual
Movimentao 15-30 15-45 25-15 30-45 35-30 35-40 35-50 40-15 40-30 45-50 De Bancada Bancada Espiral Montagem Prensas grandes Prensas grandes Prensas grandes Prensas hidrulicas Prensas hidrulicas Prensas pequenas Para Montagem Prensas pequenas Bancada Prensas pequenas Montagem Prensas hidrulicas Acabamento Bancada Montagem Acabamento Distncia entre os departamentos (m) 7,6 19,7 11,7 12,2 5,9 15,8 26,5 28,9 21,3 32,3

Fonte: acervo do autor

As seqencias de operao identificadas na Tabela 5 nada mais so do que a combinao de algumas das movimentaes listadas na Tabela 6. A distncia total percorrida e cada seqncia de operao de determinada pela soma das distncias das movimentaes. A Tabela 7 informa a distncia total de cada seqncia de processamento:
Tabela 7 Distncia percorrida nas seqncias de operaes existentes
Seqncia de processamento nos departamentos / recursos 25-15 30-45 35-30-45-50 35-40 35-50 40-15 40-15-30-45 40-15-45 40-30 40-30-35 40-30-35-50 40-30-45 40-30-45-50 45-15 45-30 45-30-35 45-30-45 45-30-45-50 45-50 45-50-45-50 Distncia percorrida entre departamentos (m) 12 12 50 16 27 29 49 49 21 27 54 34 66 20 12 18 24 57 32 65

Fonte: acervo do autor

Esta informao multiplicada pela demanda mensal de cada seqncia vai determinar a distncia percorrida em cada ms e vai identificar a melhor proposta de layout pela anlise de distncia de cargas. Na anlise da seqncia de operaes elaborado um diagrama onde aleatoriamente os departamentos e suas ligaes so montados e a demanda das movimentaes entre eles informada na linha que une os pontos. Na Figura 6 foi elaborado o diagrama primrio da anlise da seqncia de operaes. No caso da Vedamotors, os dois departamentos com maior volume de movimentao de produtos so a Bancada e a Montagem. No diagrama apresentado na Figura 6 basicamente demonstra a situao da produo atualmente.

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FIGURA 6 Diagrama de anlise de seqncia de operaes Fonte: acervo do autor

A etapa seguinte consiste em reorganizar as operaes de modo que os departamentos com maior fluxo estejam localizados em posies de mais fcil acesso. Por estes motivos a Figura 7 traz o diagrama reorganizado de modo que estas operaes fiquem mais centralizadas. As demais operaes devem estar dispostas da forma mais retangular possvel. Visivelmente a montagem e a bancada so os departamentos que mais participam da movimentao de materiais e no atual arranjo fsico eles esto dispostos no final do processo.

FIGURA 7 Diagrama de anlise de seqncia de operaes revisado Fonte: acervo do autor

Para realizar a anlise do diagrama de blocos precisamos, primeiramente, conhecer a rea necessria para instalao de cada departamento. Cabe aqui ressaltar que esta rea prev corredores para circulao e espaamentos entre as mquinas de acordo com as premissas da NR-12, espao para acomodao de produtos em processo, in Com as informaes da rea dos departamentos, coloca-se um retngulo correspondente rea respectiva de cada departamento diagrama de anlise de seqncia. Naturalmente o primeiro resultado obtido no reflete um formato aplicvel a uma organizao como demonstra do na Figura 8.
Tabela 8 rea necessria aos departamentos
Cdigo 15 25 30 35 40 45 50 Recursos Bancada Espiral Montagem Prensas grandes Prensas hidrulicas Prensas pequenas Acabamento rea (m) 92,40 28,50 45,50 107,40 209,00 142,50 150,25

Fonte: acervo do autor

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FIGURA 8 Diagrama de anlise de blocos Fonte: acervo do autor

Aps algumas simulaes chegou-se a uma situao ideal que pode ser aplicada ao arranjo fsico da empresa. Os resultados obtidos nas anlises de seqncia de operaes e diagrama de blocos proporcionaram a criao de diversas novas propostas de arranjo fsico. A melhor proposta obtida foi o layout apresentado na Figura 9, intitulado de Layout B. No layout anterior identificou-se que setores de apoio como a ferramentaria estavam no centro do arranjo fsico, ao passo que setores de maior fluxo estavam na parte posterior. A nova proposta mostra um processo quase que linear, iniciando pela preparao das matrias-primas que so enviadas s prensas, passando por etapas auxiliares como, bancada, montagem e acabamento, sendo estocado no armazm de produtos intermedirios, de onde coletado pela embalagem que, por sua vez armazena os produtos no armazm de produtos acabados de onde so expedidos conforme pedidos dos clientes Para verificar a viabilidade do novo layout proposto, necessrio fazer-se a chamada Anlise de Distncia de Cargas.

FIGURA 9 Layout B Fonte: acervo do autor

Esta anlise nos possibilita identificar as distncias percorridas pelos produtos dentro dos processos. O arranjo fsico que resultar em uma menor distncia total percorrida o que vai gerar menos custos internos, como tempos de filas, produtos aguardando dentro do processo produtivo e, por fim, maior produtividade geral, pois os operadores passaro menos tempos em transporte de materiais e mais tempo produzindo. A Tabela 9 traz a distncia percorrida nas movimentaes, colocando lado a lado o layout atual e o layout B, que o novo layout proposto: As movimentaes entre os departamentos arranjadas de acordo com as necessidades dos produtos formam as seqncias de operaes. A Tabela 10 traz a distncia total percorrida no layout atual e na nova proposta, o Layout B.

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Os resultados obtidos mostram que a maior parte das seqncias de operao tiveram reduo do deslocamento total.
Distncia entre os departamentos (m) Layout Atual Layout B 7,6 11,2 19,7 9,9 11,7 7,0 12,2 9,8 5,9 24,3 15,8 9,9 26,5 30,7 28,9 14,6 21,3 22,9 32,3 16,3

Tabela 9 Distncia das movimentaes entre recursos no layout atual e proposto

Movimentao 15-30 15-45 25-15 30-45 35-30 35-40 35-50 40-15 40-30 45-50 De Bancada Bancada Maquina anel espiral Montagem Prensas grandes Prensas grandes Prensas grandes Prensas hidrulicas Prensas hidrulicas Prensas pequenas Para Montagem Prensas pequenas Bancada Prensas pequenas Montagem Prensas hidrulicas Acabamento Bancada Montagem Acabamento

Fonte: acervo do autor Tabela 10 Distncia percorrida nas seqncias de operaes existentes
Seqncia de processamento nos departamentos / recursos 25-15 30-45 35-30-45-50 35-40 35-50 40-15 40-15-30-45 40-15-45 40-30 40-30-35 40-30-35-50 40-30-45 40-30-45-50 45-15 45-30 45-30-35 45-30-45 45-30-45-50 45-50 45-50-45-50 Distncia percorrida entre departamentos (m) Layout Atual Layout B 12 7 12 10 50 50 16 10 27 31 29 15 49 36 49 25 21 23 27 47 54 78 34 33 66 49 20 10 12 10 18 34 24 20 57 36 32 16 65 33

Fonte: acervo do autor

Para determinarmos qual o melhor arranjo fsico pelo mtodo de anlise de distncia de cargas necessrio multiplicar a distncia percorrida pelos produtos em cada uma das seqncias de operao pela quantidade de produtos que faz este trajeto em um perodo pr-determinado, no caso aqui estudado a demanda mensal.
Tabela 11 Comparativa das distncias totais percorridas em um ms
Sequncia de prodcessamento nos departamentos / recursos 25-15 30-45 35-30-45-50 35-40 35-50 40-15 40-15-30-45 40-15-45 40-30 40-30-35 40-30-35-50 40-30-45 40-30-45-50 45-15 45-30 45-30-35 45-30-45 45-30-45-50 45-50 45-50-45-50 Demanda mensal 60.500 200 3.400 14.600 98.800 291.400 3.200 2.000 13.800 200 700 9.800 8.500 87.500 4.500 100 200 1.200 1.200 3.100 Distncia percorrida entre departamentos (m) Layout Atual Layout B 12 7 12 10 50 50 16 10 27 31 29 15 49 36 49 25 21 23 27 47 54 78 34 33 66 49 20 10 12 10 18 34 24 20 57 36 32 16 65 33 Total Distncia total percorrida mensalmente (m) Layout Atual Layout B 707.850 423.500 2.440 1.960 171.360 171.360 230.680 144.540 2.618.200 3.033.160 8.421.460 4.254.440 155.840 113.920 97.200 49.000 293.940 316.020 5.440 9.440 37.590 54.530 328.300 320.460 559.300 416.500 1.723.750 866.250 54.900 44.100 1.810 3.410 4.880 3.920 68.040 43.080 38.760 19.560 200.260 101.060 15.722.000 10.390.210 Variao percentual % -40% -20% 0% -37% 16% -49% -27% -50% 8% 74% 45% -2% -26% -50% -20% 88% -20% -37% -50% -50% -34%

Fonte: acervo do autor

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. A Tabela 11 traz estes dados e complementa com a variao percentual em cada uma das fases. O resultado aqui apresentado de que o Layout B, novo layout proposto, proporciona uma reduo de 34% na distncia total percorrida pelos produtos no processo produtivo da empresa Vedamotors. CONCLUSES

Com este trabalho pudemos verificar o quo complexo pode ser a metodologia para determinar o arranjo fsico ideal para uma organizao. Fica evidente que fundamental o Gerente de Produo transformar seu departamento em nmeros que possam ser tabelados e analisados atravs de tcnicas especialmente da rea de pesquisa operacional. Com atravs destes indicadores possvel tomar decises nos mais diversos assuntos, muitas vezes no relacionados a nmeros. O trabalho apresentado trouxe uma alternativa de arranjo fsico ao processo produtivo da empresa Vedamotors. Nesta proposta a movimentao de materiais reduzida em at 34% ao ms. Os resultados obtidos foram apresentados Direo Geral da empresa para incluso no planejamento estratgico da organizao para reduo dos custos produtivos. De agora em diante o trabalho passar s etapas seguintes, que so o dimensionamento do custo de modificao de todo o arranjo fsico conforme proposto e a mensurao do retorno financeiro sobre o investimento, atravs do clculo do payback. Mais do que um trabalho de concluso do curdo de graduao em Engenharia de Produo, este trabalho foi de valiosa contribuio para a assimilao dos conhecimentos adquiridos no decorrer dos cincos anos da graduao e ali-lo situaes reais, palpveis a todas as pessoas que atuam na rea de Administrao da Produo. REFERNCIAS
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. SOCIEDADE BRASILEIRA DE PESQUISA OPERACIONAL, Biblioteca digital: O que Pesquisa Operacional. Disponvel em: <http://www.sobrapo.org.br/sitesobrapo.htm > Acesso em: 5 de fev. 2009. ______. Tcnicas de pesquisa em economia e elaborao de monografias. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2002b.