UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOV FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

TIBERIU FORIS

MANAGEMENT COMPARAT

2008

CUPRINS I. Fundamentele teoretice ale managementului comparat 1.1. Conceptul de management comparat 1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat 1.3. Scurt istoric al apariiei i dezvoltrii managementului comparat 1.4. Obiectivele managementului comparat II. Principalele coli i modele ale managementului comparat pe plan mondial 2.1. Prezentarea principalelor coli de management comparat 2.2. Modele i abordri majore de management comparat 2.2.1. Modelul Farmer - Richman 2.2.2. Modelul Negandhi - Prasad 2.2.3. Modelul Tung 2.2..4. Modelul Child 2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede 2.3. ncadrarea tipologic a managementului internaional conform abordrii cvadrodimensionale a lui Hofstede 2.4. ncadrarea tipologic a managementului romnesc conform abordrii cvadrodimensionale a lui Hofstede III. Transferul internaional de know-how n management IV. Metodologia managementului comparat 4.1. Etapele unui studiu de management comparat 4.2. Tipuri de studii de management comparat V. Managementul japonez 5.1. Principalele etape ce definesc evoluia istoric a Japoniei 5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez 5.2.1. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze 5.2.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon 5.2.3. Trsturile definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze (iambas) 5.2.3.1. ncadrarea n abordarea cvadrodimensional a lui Hofstede 5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale zaibatsu 5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens 5.2.3.4. Modaliti specifice de comunicare n ntreprinderile nipone 5.2.3.5. Structura organizatoric a ntreprinderii nipone 5.2.3.6. Relaia management - sindicat VI. Managementul american 6.1. Repere specifice stilului de via american 6.1.1.Principalele caracteristici ale S.U.A. 6.1.2. Individualism i intimitate 6.1.3. Timpul 6.2. Managementul american 6.2.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. 6.2.2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nordamericane 6.2.2.1. ncadrarea n abordarea cvadridimensional a lui Hofstede 6.2.2.2. Opiuni strategice predilecte 6.2.2.3. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord2 4 4 5 6 7 9 9 13 13 14 16 17 18 21 26 27 31 31 36 43 43 45 46 48 50 51 51 52 53 54 55 57 57 57 58 58 59 59 60 60 62 63

americane 6.2.2.4. Conducerea resurselor umane 6.2.2.5. Rolurile managerilor americani 6.2.2.6. Veniturile directorilor companiilor din S.U.A. Bibliografie

64 65 66 67

I. Fundamentele teoretice ale managementului comparat 1.1. Conceptul de management comparat Managementul comparat s-a impus ca disciplin n sine n ultimele decenii. Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. William Newman specialist american afirm c managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din diferite ri. Raghu Nath un alt specialist n domeniu extinde definiia precedent, considernd c n general, managementul comparat se concentraz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice dinn diferite contexte naionale. Definiia larg acceptat n momentul de fa este cea aparinnd lui Edwin Miller; el consider c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management. Aceast definiie surprinde trei aspecte definitorii pentru managementul comparat: 1. obiectul comparaiei l reprezint doar elementele de management i nu procesele de alt natur; desigur, n cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n vedere i aspecte de natur juridic, economic, psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate n sine, ci doar n msura n care condiioneaz sau intervin n elementele de management considerate, avnd un rol complementar; 2. specificul examinrii const n viziunea multinaional utilizat, cuprinznd realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri; 3. abordarea comparativ are n vedere prioritar evidenierea similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere. Managementul comparat este strns legat de managementul internaional, cu care este uneori confundat.

Managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i, n mod specific, cu asigurarea i controlul fondurilor, oamenilor i informaiilor ce traverseaz frontierele naionale sau politice. Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este mult mai larg dect aceea a managementului internaional, acesta din urm constituindu-se ca un domeniu de particularizare a managementului comparat, avnd un caracter predominant pragmatic. 1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat Ca pentru orice domeniu tiinific nou, nc insuficient cunoscut i acceptat de beneficiarii si poteniali, este absolut necesar s i se argumenteze necesitatea. Pentru aceasta, vom face apel la argumentaia oferit de unul din cei mai cunoscui specialiti n domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte: 1. Omenirea se afl ntr-o stare de puternice interdependene internaionale, manifestate n toate domeniile de activitate, i n primul rnd pe plan economic. La sfritul deceniului opt al secolului trecut, 30% din producia economic a lumii de cca. 2000 miliarde USD era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul corporaiilor multinaionale. n prezent, acest procent este de 40%, iar volumul produciei rezultate este mai mult dect triplul celei menionate. Cerina logic ce se desprinde din aceast situaie de fapt o constituie necesitatea investigrii proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s se asigure o baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice internaionale. 2. Abordarea comparativ este o component esenial a modului de gndire uman; omul, prin natura sa, evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la ceva un ideal, un standard, sau o situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat. 3. Studiul comparativ al realitilor din diverse ri, al managementului utilizat n cadrul lor, ne dezvolt puterea de nelegere i capacitatea de receptare i evaluare a diversitii economice sau de alt natur, eseniale n condiiile actualelor interdependene internaionale.

4. Examinarea fenomenelor de management dintr-o ar comparativ cu cele ce se desfoar n alte ri determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Acest lucru va determina creterea profunzimii i acurateii deciziilor i soluiilor practice. 5. Pe plan individual, apelarea la cunotine de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii de apreciere corect i complet a realitilor naionale, raportate la cele din alte state. n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale, ct i de grup, cu tendin de intensificare odat cu creterea procesului de internaionalizare a pieelor. 1.3. Scurt istoric al apariiei i dezvoltrii managementului comparat Primele abordri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al VI-lea n S.U.A., pe fondul intensificrii participrii n circuitul economic internaional. n aceast perioad apar primele investigaii teoretice ale managementului n viziune plurinaional i ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat. n perioada 1965 1972 se produce primul boom al managementului comparat; efortul de cercetare tiinific este imens, prestigiul managementului comparat crete rapid, iar disciplina este inclus n programa de studii a unor renumite universiti din S.U.A., Europa Occidental i Japonia. Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 80. Explicaiile sunt n principal dou: n aceast perioad numrul business-school-urilor nord-americane a crescut foarte mult, conducerile acestora concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timp i resurse necesare abordrii disciplinelor facultative, categorie din care fcea parte i managementul comparat; o serie de fundaii cum ar fi Ford care au un rol major n finanarea cercetrii tiinifice au redus sumele alocate pentru managementul comparat.

Pe parcursul acestei perioade de stagnare s-au produs totui o serie de acumulri, n special calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1981 1990 cnd s-a manifestet un nou boom. Managementul comparat nregistraz o larg pruliferare, att pe plan tiinific, ct i educaional, editndu-se o serie de mari lucrri de sintez ce demonstreaz viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i n primul rnd pentru cea economic. Cu toate progresele uriae nregistrate n ultimul deceniu n domeniul managementului comparat, se apreciaz totui c o serie totui c o serie de probleme care nu i-au gsit nc o soluionare adecvat; dintre acestea amintim: nerezolvarea problemei semantice, de importan major n orice tiin tnr. Ca urmare, n prezent, aceiai termeni au coninuturi noionale diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete pentru a desemna cadrul naional, mentalitatea specific a populaiei dintr-o ar sau mecanismul i structura unei economii naionale. n aceste condiii acurateea abordrilor se reduce. insuficienta finalitatea practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i metodologiilor. existena unui apreciabil decalaj ntre practicile care se utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele furnizate de managementul comparat. Se poate astfel concluziona c progresele nregistrate de managementul comparat n scurta sa istorie se cer continuate i intensificate, apelnd ntr-o msur crescnd la elementele noi facilitate de progresele n informatic, statistic, psihologice, sociologice i celelalte tiine cu impact direct asupra managementului i practicii sociale. 1.4. Obiectivele managementului comparat Pentru orice domeniu de activitate, precizarea obiectivelor i a cilor de nfptuire a acestora este esenail. Aceeai problematic poate fi tratat n mod diferit i cu rezultate diferite, funcie de obiectivele avute n vedere. ntruct se constat faptul c exist anumite deosebiri ntre punctele de vedere ale specialitilor, prezentm n continuare dou dintre cele mai rspndite abordri ntlnite n literatura de specialitate. 7

1. William Newman consider c obiectivele prioritare ale managementului comparat sunt urmtoarele: a. s se descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universal; b. s identifice condiiile locale naionale din fiecare perimetru naional analizat, care cer o adaptare specific a elementelor universale de management; c. s ajute managerii implicai n relaii economice internaionale s neleag diferenele dintre aspectele manageriale din diverse ri, n vederea creterii eficienei activitilor desfurate. 2. Richard Farmer avanseaz o teorie parial diferit asupra obiectivelor managementului comparat; n esen acestea sunt: a. s studieze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; b. s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri; c. s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar; d. s se stabileasc modalitile de mbuntire a performanelor economice ce in de domeniul managementului. Luate mpreun, obiectivele prezentate reuesc s ne ofere o direcionare logic i unitar a aciunilor de management comparat. Pentru a-i putea ndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar s se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului; dintre acestea amintim: procesele, funciile i principiile managementului; sistemul de management al firmelor; structura organizatoric; sistemul informaional; sistemul decizional; metodele, tehnicile i procedurile de management; ntreprinztorii i cadrele de conducere; strategia i politica firmei; eficiena managementului etc.

Cele mai bune rezultate s-au obinut pn n prezent n studiul proceselor i funciilor conducerii, structurilor organizatorice i aspectelor comportamentale ale managementului. Domeniile menionate corespund cerinelor celor mai stringente ale teoriei i practicii managementului, n cadrul lor existnd i o baz documentar solid, ca urmare a acumulrii perioadelor precedente. II. Principalele coli i modele ale managementului comparat pe plan mondial n ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului comparat s-au conturat mai multe coli. O tipologie a acestora a fost elaborat de ctre Raghu Nath, profesor la Universitatea din Pittsburg, care delimiteaz cinci coli ale managementului comparat: a dezvoltrii economice; a mediului; comportamental; a sistemelor deschise; a rolului principal al culturii n management.

2.1. Prezentarea principalelor coli de management comparat 1. coala dezvoltrii economice Primele studii de management comparat realizate n deceniul 1951 1960 se nscriu n aceast coal. Pornind de la premisa c imputul managerial joac un rol hotrtor n dezvoltarea economic, se analizeaz corelativ aceste dou aspecte, ntr-o viziune comparativ internaional. S-au identificat astfel filosofiile specifice managementului pentru fiecare etap de dezvoltare a societii, de la sistemul agrarfeudalist la cel democratic-industrial i s-a concluzionat c filosofiile managementului converg ctre o abordare democratic, participativ, odat cu evoluia proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara unor elemente de specificitate spaiale i temporale, prezint un fond de elemente cu aplicabilitate universal. Fenomenele de management sunt analizate ndeosebi la nivel macroeconomic, avndu-se n vedere evoluiile economice ale fiecrei ri studiate.

Din examinarea principalelor caracteristici ale acestei coli, se desprind i principalele sale neajunsuri. tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aspectelor manageriale de la nivelul firmei; aplicabilitatea redus a cunotinelor de management comparat, generate de neglijarea aspectelor microeconomice. Pe lng aceste limitri, se cuvine ns s subliniem aportul acestei coli la dezvoltarea abordrilor de management comparat. 2. coala mediului Abordrile specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul 1961 1970. Caracteristica de baz o constituie conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor de management. Pe aceast baz se examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu: socio-culturali, politici, juridici, economici etc. ntreaga concepie este sintetizat sub forma unui model ce cuprinde variabilele ce condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziune macrosocial. coala mediului are ca principal dezavantaj supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia o poziie pasiv, ceea ce contravine realitii; practica managerial arat c acesta intr n relaii de interdependen cu factorii de mediu, exercitnd asupra acestora o serie de influene majore. n ciuda acestor neajunsuri, coala mediului reprezint un progres fa de cea a dezvoltrii economice, lrgind cmpul de aciune i analiz al managementului comparat. 3. coala comportamental Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta, n perioada 1965 1970, coala comportamental marcheaz un pas nainte al managementului comparat, aducnd n prim-plan variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru primele dou coli, la cea microsocial. Specific acestei coli este evidenierea interdependenelor fenomenelor de management cu cele de grup sau organizaie, acordnd o atenie deosebit fenomenelor i variabilelor legate de atitudini i scara 10

valorilor. Pe aceast baz, ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri. Principalele categorii de probleme avute n vedere sunt urmtoarele: evidenierea legturilor dintre caracteristicile comportamentale la nivel naional i cele la nivel de grup sau organizaie; evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i activitile cheie; identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i ierarhiilor prezente n gndirea managerial la nivelul unei societi. Dintre inconvenientele acestui sistem de gndire, remarcm: ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; insuficiena studiilor la nivel transnaional, datorit conceperii i utilizrii acestor teorii preponderent n S.U.A. Referitor la contribuiile colii comportamentale, menionm n primul rnd evidenierea rolului major al factorului uman n cadrul fenomenelor de management. Aceast abordare permite evidenierea diferenelor semnificative ntre ri i, n cadrul lor, ntre diferite grupuri etnice sau profesionale n planul managementului. Se atrage astfel atenia asupra limitelor transferului de practici manageriale de la o cultur la alta. 4. coala sistemelor deschise Aceast coal se constituie n deceniul 1971 1980 avnd la baz acumulrile de cunotine i experiena colilor precedende, precum i larga proliferare a abordrilor sistemice din teoria i practica social. Premisa teoretico-metodologic a acestei coli o constituie considerarea organizaiei i a managementului ca sisteme deschise, aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul, ca sistem organic integrat n organizaie, intr n puternice relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri, cu caracteristici diferite de la o ar la alta i, uneori, chiar n cadrul aceleai ri n cazul existenei unor sisteme culturale diferite, i pun amprenta asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor.

11

n consecin, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii interdependenei i dinamicii lor. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat specifice acestei coli s-au concretizat ntr-o serie de modele pe care, dat fiind importana lor deosebit, le vom studia ntr-un capitol separat. Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a variabilelor implicate, fr precizia i rigurozitatea necesar, n special a celor culturale. Concomitent, aceast coal marcheaz ns un progres n managementul comparat prin considerarea unui mare volum de variabile ale mediului organizaiei i sistematizarea rezultatelor obinute. 5. coala de management comparat centrat pe rolul culturii Din punct de vedere temporal, aceast coal este ultima, cristalizat dup 1980. Surprinztor pentru o astfel de coal este faptul c nsui conceptul de cultur nu este definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale. n cele mai multe studii, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune, defalcat uneori pn la nivelul organizaiilor sau grupurilor. Una dintre cele mai cunoscute definiii ale culturii aparine lui Geert Hofstede, care consider c esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparat se are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional. n una din cele mai complexe cercetri de management comparat realizat pn n prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/ colectivism; distana fa de putere mic/ mare; evitarea incertitudinii intens/ redus; masculinitate/ feminitate.

n ciuda deosebirilor privind accepiunea culturii este afirmat tot mai des rolul su decisiv, determinant al comportamentului, fiind un instrument esenial pentru nelegerea proceselor manageriale. 12

Dei coninutul noional este diferit de la un autor la altul, esena abordrilor este aceeai, tratarea managementului comparat n strns corelaie cu elementele culturii explicnd diferenele substaniale manifestate n sistemele de management. Contribuiile principale ale acestei coli de management comparat rezid n obinerea unui vast material informaional privind managementul din diferite ri, ale crui caracteristici diferite sunt puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului; aceasta i datorit aciunilor de marketing social desfurate, n primul rnd de Hofstede, la nivel mondial. Ca rezultat, au fost impulsionate preocuprile tiinifice nu numai n sfera managementului comparat ci, n general, n ntreg domeniul managementului. 2.2. Modele i abordri majore de management comparat Managementul comparat s-a desprins din trunchiul Managementului general n ultimele decenii. Dei istoria acestuia este scurt, evoluia a fost exploziv i, studiile de Management comparat au condus la formalizarea unor modele specifice de studiu i analiz a fenomenelor de management pe o baz multinaional. 2.2.1. Modelul Farmer - Richman Modelul propus de profesorii americani R. Farmer i B.A. Richman n 1964 se nscrie n coala mediului care se baza pe conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor de management i se constituie ca o prim expresie formalizat de management comparat. Pe aceast baz se examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu. La baza modelului se afl patru concepte: 1. eficiena managerial relativ; 2. managementul intern - referitor la coordonarea resurselor organizaiei; 3. constrngerile externe, specifice mediului analizat; 4. eficiena absolut a managementului. Premisa metodologic pe care se bazeaz modelul prezentat n figura 2.1 rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care variaz toate celelalte elemente incluse n model. 13

Feed-back-ul din partea managementului este complet neglijat, ceea ce denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care managementul are un rol pasiv. Aceast deficien major a modelului l-a determinat pe

14

Schollhamer [1994] s-l considere ca fiind ecologist", o creaie pasiv a unor constrngeri externe.

Factori de mediu - educaionali - sociologici - politico - juridici - economici

Elementele procesului managerial - planificare - organizare - coordonare - control - ncadrarea personalului - adoptarea deciziilor operaionale Eficiena firmei Eficiena Managementul i eficiena managerial

sistemului Fig. 2.1 2.2.2. Modelul Negandhi - Prasad n elaborarea modelului, A.R. Negandhi i S.B. Prasad [New York, 1971] iau ca punct de plecare variabilele cuprinse n modelul Farmer - Richman, propunndu-i s elimine principala deficien a acestuia, determinat de abordarea pasiv a managementului. (figura 2.2) Astfel, s-a pornit de la urmtoarele premise metodologice: 1. managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului avnd o putere de influen similar celei a factorilor de mediu; 2. n ansamblul mediului, organizaia joac un rol central din punct de vedere economic i social;

15

3. datorit complexitii factorilor de mediu, este necesar ca acesta s fie tratat difereniat; astfel, putem identifica trei categorii de mediu integrate sistemic: - mediul organizaional - ce cuprinde elementele specifice organizaiei (mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional etc.) - mediul instrumental - include factorii de mediu care se prezint sub forma unor ageni economici sau politici bine conturai, ale cror relaii cu organizaia pot fi identificate i evaluate. Acetia sunt denumii n teoria modern a managementului stakeholderi; - mediul social - cuprinde factorii macroeconomici, aceiai identificai i de Farmer i Richman: politici, economici, politico - juridici i educaionali. Filosofia managementului Atitudini ale managementului fa de: - salariai - consumatori - furnizori - acionari - guvern - comunitate Factorii de mediu - educaionali - sociologici - politico - juridici - economici Fig. 2.2 Fa de modelul precedent se remarc o serie de elemente de progres, n special prin distincia care se face n teoria (filosofia) managementului i practica acestuia, reuindu-se o abordare mai complex i mai realist a Managementului comparat. Studiile de teren desfurate pe baza acestui model au urmrit s demonstreze influenele factorilor considerai asupra eficienei organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul sau cota de pia. 16 Elementele procesului managerial - planificare - organizare - coordonare - control - ncadrarea personalului - motivarea i direcionarea personalului Eficiena firmei Eficiena managementului

2.2.3. Modelul Tung Rosalie Tung [1986] i-a fundamentat modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management comparat examinnd modelele elaborate anterior, crora le-a identificat dou deficiene majore: - supralicitarea rolului unor variabile sau categorii de variabile; - examinarea superficial a relaiilor dintre variabile prin prezentarea lor n bloc, fr a evidenia legturile cauzale. La baza modelului Tung se afl 4 categorii de variabile, delimitate dup dou categorii de criterii: sfera de aciune i natur: - extraorganizaionale; - intraorganizaionale; - personale; - de rezultat. n ceea ce privete delimitarea variabilelor dup natura influenei, aceasta poate fi: - direct - se refer la acele variabile ce influeneaz comportamentul majoritii componenilor organizaiei; - indirect - se refer la acele variabile ce influeneaz doar anumite comportamente individuale. Dintre variabilele considerate, o importan deosebit o prezint climatul organizaional, care modereaz relaiile dintre toate categoriile de variabile. (figura 2.3)

17

Variabile extraorganizaionale - educaionale - sociologice - politico - juridice - economice Variabile intraorganizaionale Variabile personale Variabile de rezultat
Evaluri

Percepia climatului organizaional de Tehnologie Obiective Procese Strategie Structur organizaionale Atribute personale
- atitudini

economice ale eficienei - cifra de afaceri - cota de pia - profitabilitatea aciunilor, etc. Evaluri neeconomice ale eficienei - satisfacia angajailor - fluctuaia - absenteismul - armonia interpersonal - integrarea n organizaie etc.

ctre componeni Motivare

- aptitudini
- necesiti - motivaii etc.

Fig. 2.3 = influen direct = influen indirect

2.2..4. Modelul Child In anul 1981 John Child a realizat o analiz cuprinztoare a teoriilor existente de management comparat, identificnd 6 probleme majore n abordarea culturii: 18

- cultura nu este riguros definit; - frontierele culturale nu se suprapun n mod necesar cu cele geografice dar, n mod frecvent, se consider acest lucru; - factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin elementele i fenomenele de management; - sunt insuficient precizate componentele culturale relevante pentru o organizaie; - problema msurrii (evalurii) culturii nu este rezolvat; - n explicarea evoluiilor organizaionale i manageriale, cultura intr n competiie cu teoriile contingency libere de cultur i cu cele economice axate pe modurile de producie. Ca urmare a acestor observaii, John Child a propus un model de analiz capabil s ncorporeze sistemic cele 3 domenii determinante: contingency, cultura i sistemul economic. (figura 2.4) Contingency Nivel de industrializare Contingencies contextuale - mrimea organizaiei - nivelul tehnologic - stadiul organizatoric etc. Modaliti manageriale i de organizare a muncii Caracteristicile structurii organizatorice 2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede Dei nu a fost formalizat ca un model, abordarea lui Geert Hofstede prezint un grad ridicat de specificitate utiliznd concepte proprii. Ateptrile i normele privind relaia individului cu colectivitatea Participarea la stabilirea politicilor organizaiei Centralizarea / descentralizarea conducerii economice Cultura civic i social Instituii i mecanisme de direcionare economic Cultura Dezvoltarea instituiilor sociale Sistemul economic Proprietatea asupra mijloacelor de producie

19

Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni sau grupuri. Pe baza analizei datelor obinute n urma investigaiilor realizate n filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii, concomitent complementare i adverse: individualism/ colectivism; distana ierarhic mare/ mic; gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus; masculinitate/ feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu profesorul canadian Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/ lung (confucianism). Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c sa reuit cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat.
Individualism/ Colectivism Gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus

Cultura
Distana ierarhic mare/ mic Orientare spre termen lung/ scurt Masculinitate/ Feminitate

Fig. 2.5 1. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu colectivitatea. n societile individualiste legturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmrindu-i n mod liber propriile interese; n societile colectiviste primeaz valorile de grup. Hofstede a stabilit o serie de corelaii ntre indicele de individualism i gradul de bogie al unei ri, latitudine geografic i mrimea populaiei. Astfel, - bogia duce la individualism; - srcia duce la colectivism; 20

- colectivismul duce la srcie. n planul managementului, principalele influene se manifest asupra proiectrii sistemului de motivare a personalului. 2. Dimensiunea privind distana ierarhic este asociat cu modul n care o societate soluioneaz problemele legate de inegalitatea social, generat n special de statutul social i motenirea genetic. Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o distan ierarhic redus. Alte societi, cele cu distan ierarhic mare, instituionalizeaz diferenele dintre oameni, motenite nc de la natere. La nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine seama n special n proiectarea structurii organizatorice i n alegerea stilului de conducere. S-a constatat c, n timp, n organizaiile cu distan mare fa de putere subordonaii nu ncearc s o reduc ci, dimpotriv, o mresc. Aceasta se datoreaz faptului c, printr-un contract psihologic, subordonaii cedeaz supunere n schimbul proteciei din partea superiorilor. In organizaiile cu distan redus fa de putere, managerii nu ncearc s mreasc distana ci o reduc, ceea ce primeaz fiind armonia de grup. 3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, n ceea ce privete incertitudinea generat de viitor. n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte mpotriva incertitudinii viitorului; acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Armele cu care se lupt mpotriva incertitudinii sunt n principal: tehnologia, legislaia i religia. n societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accept fiecare zi aa cum aceasta se deruleaz, nefiind temtori n faa riscurilor. n aceste societi se nregistreaz cele mai nalte cote ale spiritului antreprenorial. n proiectarea sistemului de management al organizaiei, aceast dimensiune influeneaz n special n ceea ce privete sistemele de planificare i organizare a activitii. 4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are n vedere o serie de valori dominante n societate, determinate n primul rnd de diviziunea social a rolurilor ntre sexe.

21

Societile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obinerea de bani, subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul fiind realizatorul plin de succes, performerul. n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile interumane armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii. Influenele asupra managementului organizaiei se refer n special, la sistemul de motivare, climatul organizaional i stilul de conducere. 5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitat ulterior, mpreun cu M. Bond plecnd de la o serie de elemente din filosofia lui Confucius (dimensiunea fiind cunoscut i sub denumirea de confucianism) i are la baz poziia colectivitii fa de abordarea timpului. Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente i supervizarea funcionrii acestora, cumptare i deinerea sentimentului de ruine. Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguran, stabilitate, respect deosebit fa de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri, sentimentul onoarei. Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i antreprenorial se reflect n succes n cazul abordrilor pe termen lung i insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai puin riguros conturat, fiind testat doar ntr-o serie de ri din Asia de sud-est. Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebit n timp a acestor dimensiuni culturale, schimbri relevante putndu-se nregistra doar la intervale de generaii sau n condiiile unor schimbri radicale ale condiiilor de mediu.

2.3. ncadrarea tipologic a managementului internaional conform abordrii cvadrodimensionale a lui Hofstede Pe baza analizei datelor obinute prin intermediul a 116.000 de chestionare, Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi ale abordrii sale, ntr-o viziune transnaional. Intensitatea manifestrii fiecruia dintre aceste concepte a fost evaluat pe o scar valoric, fiecare dintre rile sau regiunile analizate prin intermediul chestionarelor fiind marcat grafic. 22

1. Individualism-colectivism Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se refer la intensitatea relaiilor dintre indivizii unei colectiviti, se constat o variaie extrem de puternic. rile cu cel mai puternic individualism fac parte din categoria celor dezvoltate. Valoarea maxim a individualismului se nregistreaz n S.U.A., urmate de Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeeland, Canada, rile scandinave, Germania, rile latine din Europa de vest, i n Republica Sud-African. Caracteristic acestor ri este faptul c indivizii se bucur de o mare libertate individual, fiind necesar acordarea unei atenii deosebite motivrii individuale i realizrii unor sisteme de comunicaii cu un pronunat caracter formal, care s asigure transmiterea complet i rapid a informaiilor. Intensitatea legturilor dintre individ i grup este direct proporional cu msura n care grupul l recompenseaz, n special din punct de vedere material. n fruntea listei factorilor motivaionali se afl necesitatea pentru fiecare de a-i ndeplinii obligaiile pe care i le-a asumat, autoactualizarea cunotinelor personale i prestigiul personal. Este demn de reinut faptul c gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogie al rilor. Cu ct o ar este mai bogat, cu att individualismul este mai puternic. Hofstede accentueaz ns ideea c bogia duce la individualism i nu invers. Grupul rilor colectiviste este alctuit din ri slab dezvoltate din America de Sud, Asia, i Africa, la care se adaug cu caracter de excepie Japonia, prezen datorat n special tradiiilor puternice existente n aceast ar, dar i rile latine. Specific acestor ri sunt puternicele legturi dintre indivizi, care sunt strns integrai n colectivitile din care fac parte; n consecin, ei se preocup prioritar de realizarea intereselor grupului de apartenen, avnd asigurat n schimb protecia acestuia. Ca urmare, modalitile de motivare au n vedere nu numai individul, ci i grupul din care face parte, alturi de motivaiile materiale, cele morale jucnd un rol foarte important. Sentimentul predominant n cazul greelilor n cadrul grupului este cel de vinovie. Prioritar n desfurarea muncii fiecruia este ndeplinirea obligaiilor fa de grup, salvarea aparenelor i asigurarea unei imagini bune n ochii celorlali. Sentimentul predominant este cel de ruine.

23

n procesele de conducere, reelele de comunicaii informale au un rol foarte important. Integrarea social la nivel de grup este puternic, realizndu-se n mare msur prin relaii informale i de grup. Conducerea este privit i realizat mai ales ca un fenomen de grup, angajaii fiind capabili de un grad ridicat de loialitate fa de firm. 2. Distana ierarhic Gruparea rilor dup aceast dimensiune arat c cea mai mic distan ierarhic se nregistreaz n rile dezvoltate anglosaxone i scandinave. n fruntea acestora se situeaz Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeeland, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaug Israelul. Specific acestor ri este preocuparea de a nu amplifica inegalitile naturale de bogie i putere dintre membri lor. n consecin, managementul se caracterizeaz printr-o puternic democraie participativ, utilizndu-se pe scar larg structurile organizatorice orizontale i procesele decizionale de grup. La nivel mediu al distanei ierarhice se situeaz Canada i S.U.A. Coreea de Sud i Japonia, Republica Sud-African, o serie de ri dezvoltate ale Europei de Vest, precum i rile Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural i economic, aceste ri se caracterizeaz prin inegaliti moderate ntre componenii lui, preocupndu-se pentru oferirea de anse relativ egale de mplinire material i moral. Grupul rilor cu distan ierarhic mare este format n exclusivitate din ri slab dezvoltate, cele mai reprezentative fiind Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic i India. Distan ierarhic relativ mare ntlnim ns i n cadrul rilor latine. n cadrul acestor ri se constat o puternic centralizare a puterii, mari inegaliti n distribuirea bogiei sociale, variaii mari ale nivelurilor de salarizare i premiere, fr preocupri majore asupra consecinelor sociale implicate. Mai mult, la majoritatea populaiei s-a nrdcinat mental o stare de dependen fa de cei situai la nivelele superioare ale ierarhiei. Aceasta explic valorile reduse ale spiritului antreprenorial, creativitii i dinamismului la majoritatea populaiei i promovarea unui stil de management cu pronunat caracter paternalist, bazat pe promovarea unor sisteme de valori cu puternice reminiscene feudale.

24

Dac corelm gruparea rilor prin prisma att a dimensiunii individualism/ colectivism, ct i a celei ce msoar distana ierarhic i vice-versa. rile srace sunt de regul colectiviste i prezint o distan ierarhic apreciabil. 3. Controlul incertitudinii Aceast dimensiune se refer la maniera n care societatea rspunde faptului c timpul evolueaz ntr-o singur direcie, manifestnd n funcie de acesta un grad mai mare sau mai redus de control al incertitudinii. Grupa rilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este alctuit din rile latine din Europa i America Central i de Sud, din rile europene mediteraneene (Turcia, Grecia, Yugoslavia), Germania, Japonia, Coreea de Sud. Caracteristic lor este faptul c membri societii sunt educai n ideea de a cuta s nving viitorul. Pornindu-se de la faptul c viitorul este imprevizibil, membri societii l privesc cu un grad ridicat de nelinite, ce se manifest prin nervozitate, emotivitate i agresivitate peste medie. Se caut s se nfiineze instituii, s se fac planuri i s se conceap sisteme de organizare n msur s controleze evoluia incert a viitorului. Asumarea de riscuri n aceste condiii este redus. Pentru a creea securitate, se acioneaz pe trei planuri: tehnologic, n sensul protejrii prin tehnologie fa de pericolele naturii i ale rzboilului; juridic, cutndu-se ca prin instituii formale i legi s se protejeze de comportamentul imprevizibil al indivizilor; i religios, urmrindu-se ca prin religie s se fac incertitudinea acceptabil i tolerabil, prin raportarea la idei i teorii mai puternice i mai importante dect realitatea personal. La polul opus, al rilor cu grad redus de control al incertitudinii, se situeaz n principal o serie de ri scandinave i anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Olanda, Marea Britanie i Irlanda, precum i unele ri asiatice: Singapore, Hong-Kong, India, Malaesia, la care se adaug Jamaica, precum i Israelul. Caracteristic lor este faptul c membrii societii accept fiecare zi aa cum se deruleaz, acceptnd incertitudinea. n consecin, ei i asum riscuri personale destul de uor, sunt tolerani la comportamente diferite de ale lor, nu sunt amenintori. Exist o tendin naional la membrii societii de a se simi n siguran relativ. ntre aceste dou grupuri se situeaz un numr important de ri cu grad mediu de control al incertitudinii i de asumare a riscului: S.U.A., Canada, Noua Zeeland, Australia, Republica Sud-African, rile africane, Norvegia, Finlanda, rile arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan. 25

Corelnd gruparea rilor n funcie de controlul incertitudinii cu cea potrivit distanei ierarhice se constat c majoritatea celor cu grad ridicat de control al incertitudinii prezint i o mare distan ierarhic i invers. 4. Masculinitate/ feminitate Delimitarea acestei dimensiuni se face n funcie de diviziunea social a rolurilor. Societile masculine, care caut s maximizeze diviziunea rolurilor ntre sexe, reprezint o minoritate. Cel mai nalt grad de masculinitate notat cu 95 l prezint Japonia, ar al crei management a avut contribuia major la cel mai impresionant salt economic realizat de vreo ar n epoca modern. Alte ri cu indice ridicat de masculinitate sunt: Germania, Elveia, Austria, precum i unele ri latine Italia, Venezuela, Mexic, la care se adaug S.U.A. i Canada. Specific acestor ri este importana acordat elementelor de faad, realizrii de lucrri vizibile, ctigurilor materiale. Pe planul managementului este rspndit o pronunat diviziune a muncii n cadrul organizaiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, n exercitarea crora pun accent pe obinerea de rezultate. n jurul celor mai buni se creeaz mituri i legende cu caracter stimulativ. Un pronunat caracter de feminitate prezint rile scandinave Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda, la care se adaug Olanda i Costa-Rica. n aceste ri se pune un mare accent, att pe procesele de management, ct i n afara lor pe relaiile personale, care au prioritate n faa celor generatoare de bani. Obiectivele i preocuprile majore ale conducerii se refer la asigurarea celor din jur, n special a celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia social este canalizat nu spre supermani, ci spre cei oprimai, strlucirea i realizrile personale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, apelarea larg la valorile i normele de management de tip participativ, promovarea n posturile de conducere a unor persoane cu caliti i pregtire psiho-sociologic deosebit. Sistemele politice agreeate sunt bazate pe social-democraie. ntre aceste dou grupe se situeaz marea mas a rilor investigate, n cadrul crora se manifest un echilibru relativ ntre elementele de masculinitate i feminitate. Caracterizarea lui Hofstede ofer o serie de informaii eseniale pentru managerii firmelor ce particip la relaiile economice internaionale, ns nu trebuie

26

absolutizat n contextul actualelor evoluii internaionale deosebit de dinamice i al puternicelor procese integratoare ce se manifest la nivel mondial. 2.4. ncadrarea tipologic a managementului romnesc conform abordrii cvadrodimensionale a lui Hofstede Studiile lui Gert Hofstede au fost realizate doar n filialele IBM din rile i regiunile analizate, dat fiind faptul c Hofstede se ocupa de dezvoltarea resurselor umane n cadrul acestei companii. Astfel, dintre fostele ri comuniste, n studii a fost cuprins doar fosta Yugoslavia singura ar n care activa o filial IBM. Dup anul 1990 bateriile de teste au fost aplicate la nivelul unor eantioane de specialiti, inclusiv n cadrul Universitii Transilvania din Braov. In cele ce urmeaz prezentm rezultatele acestor studii. a. Distana fa de putere - este asociat cu modalitile prin care societatea acioneaz, avnd n vedere diferenele de bogie i putere pe care indivizii le motenesc la natere. Romnia se ncadreaz n categoria rilor cu distan mare fa de putere (95 puncte din 120=max.), ca i celelalte ri latine ale Europei sau Americii Latine, conductorii adoptnd, n general stiluri de conducere autoritare, structuri organizatorice nalte, cu multe trepte ierarhice, birocraia este atotcuprinztoare n special n domeniul serviciilor publice, iar nepotismul constituind o cale frecvent de promovare. b. Individualism/colectivism - se refer la raporturile individului cu ceilali membri ai societii. Romnia se caracterizeaz prin colectivism (74 de puncte din 120=max.), la fel ca i rile latine, cele balcanice i mediteraneene, indivizii colabornd intens ntre ei, n deciziile i aciunile pe care le ntreprind lund n considerare i interesele grupului de apartenen. Familia este extins, iar legturile dinte indivizi sunt puternice. Motivaia la locul de munc vizeaz att individul ct i grupul i se utilizeaz att recompense materiale ct i morale. Indivizii sunt, n general, capabili de un grad ridicat de loialitate fa de organizaie i ateapt s fie consultai n procesele decizionale. c. Masculinitate/feminitate - are n vedere diviziunea social a rolurilor ntre sexe. 27

Populaia Romniei este caracterizat prin masculinitate relativ ridicat (80 de puncte din 120=max.) n apropierea Italiei (70 puncte). n cadrul organizaiilor diviziunea muncii este accentuat i se nregistreaz o permanent lupt pentru afirmare, romnii fiind ambiioi i lupttori. Cei cu reuite deosebite pun accent pe elementele de faad, construindu-i case somptuoase, cumprndu-i automobile luxoase i intrnd n politic. Apreciai sunt realizatorii de succes, n timp ce preocuprile pentru protecie social i protecia mediului fiind relativ reduse. d. Evaluarea incertitudinii - se refer la modul n care societatea rspunde faptului c timpul evolueaz ntr-o singur direcie, manifestnd n funcie de aceasta un control mai intens sau mai redus al incertitudinii generate de viitor. n urma cercetrilor s-a determinat un indice ridicat de evitare a incertitudinii (92 de puncte din 120=max.). Indivizii lupt n permanen pentru a influena i controla viitorul; i construiesc astfel sisteme de reguli i instituii i nu tolereaz comportamentele deviate de la normele societii. Pentru a crea securitate, acioneaz pe plan tehnologic n sensul protejrii prin tehnologie de pericolele naturii i rzboaie, juridic cutndu-se ca prin sistemul legislativ s uniformizeze comportamentele individuale i religios, ncercnd ca incertitudinea s se fac tolerabil prin raportarea la realiti mai importante dect cea personal. Toate aceste valori determinante ale dimensiunilor ne situeaz n vecintatea rilor latine i a celor balcanice; n plus, prin repetarea n timp a studiilor s-a demonstrat stabilitatea deosebit n timp a valorilor ce caracterizeaz cultura de organizaie a unei ri, la nivel de generaii. Aceasta ne ndreptete s afirmm c nu trebuie acionat n sensul schimbrii mentalitii n ansamblu (care este relativ constant), ci trebuie optimizate aciunile bazndu-ne pe aceste caracteristici culturale i influenarea unor atitudini.

III. Transferul internaional de know-how n management Ultimele decenii au marcat contientizarea importanei deosebite pe care informaiile i cunotinele le au pentru dezvoltarea economico-social a organizaiei. Cunoscutul publicist J.J. Servan Schreibner Sfidarea mondial considera n anul 1982 c promovarea informaticii constituie o cale principal de dezvoltare a omenirii. 28

n acelai timp ns, constat Edwin Miller, tuturor rilor, firmelor i indivizilor le lipsesc informaii relevante. Dezvoltarea economic la nivel micro i macro atest faptul c eficiena depinde direct proporional de cantitatea i calitatea informaiilor deinute. Reprezentnd grafic distribuia volumului de cunotine la nivelul unei organizaii, obinem curba din figura 3.1 (distribuie normal, Gauss). Nr. indivizi

Volum cunotine fig. 3.1. Din examinarea acestei curbe rezult c doar o proporie redus din componenii unei societi posed un volum mare de cunotine sau informaii. De aici, necesitatea de a deplasa curba nspre dreapta i a-i crete nlimea, ca o condiie de sporire a eficienei societii. Dac se prezint comparativ situaia general a volumului i distribuiei cunotinelor ntr-o ar dezvoltat comparativ cu o ar mai puin dezvoltat, obinem situaia din figura 3.2.

29

Nr. indivizi B A

Volum cunotine fig. 3.2. Analiznd comparativ cele dou curbe, desprindem urmtoarele concluzii: ntruct curba B ncepe sensibil mai la dreapta curbei A, nivelul minim de cunotine din ara dezvoltat este superior celui din ara mai puin dezvoltat; faptul c suprafaa acoperit de curba B este mai mare dect cea acoperit de curba A, semnific att un volum total de informaii, ct i un nivel mediu de informaii i cunotine mai ridicat; deoarece punctul maxim al curbei B este deplasat fa de cel al curbei A att la dreapta ct i n sus, denot faptul c n ara dezvoltat exist mai multe persoane informate la nivel superior, iar acestea dein un volum mai mare de informaii, dect cele din ara mai puin dezvoltat. Concluzia logic ce se desprinde este aceea c pentru eliminarea decalajelor economice dintre ri este necesar, n primul rnd, eliminarea decalajului informaional. Acest lucru este posibil prin transfer masiv de cunotine dinspre rile dezvoltate nspre cele mai puin dezvoltate. Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup opinia specialitilor de 6 factori: 1. Nivelul mediu de pregtire a populaiei; cu ct el este mai ridicat, cu att transferul se realizeaz mai facil. 2. Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care reflect parial i nivelul su de pregtire, au o influen favorabil; rile mici, aflate n vecintatea

30

unor ri ce utilizeaz limbi de circulaie internaional sau rile strbtute de ci de transport cu intens trafic internaional sunt favorizate din acest punct de vedere. 3. Gradul de control i nregimentare a oamenilor la nivel micro i macrosocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul se realizeaz mai uor. Un exemplu n acest sens l constituie cazul Ford: dup anul 1920 Henry Ford a promovat un stil autocratic de conducere, bazat pe un control amnunit i sever al salariailor, inhibnd iniiativele acestora. Acest lucru a dus, n mai puin de 10 ani, la pierderea supremaiei pe piaa automobilelor, pe care, n perioada anterioar deinea peste 50%. 4. Mrimea firmelor. Se consider c firmele mici sunt mai receptive la cunotinele de management din alte ri i, concomitent, sunt mai flexibile i mai uor modelabile n planul mecanismelor conducerii. 5. Mobilitatea i libertatea personal; gradul n care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete odat cu mobilitatea i libertatea lor personal. n plus, libera micare a populaiei ntre ri este nsoit, contient sau incontient, de un veritabil transfer de cunotine de management, cel mai frecvent de o manier informal. 6. Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd, prin msura n care se asigur n mod obinuit accesul la informaii. Societile deschise vehiculeaz fr restricii un volum mare de informaii din toate domeniile, inclusiv din management, determinnd receptarea acestora la un nivel ridicat de ctre majoritatea populaiei. n paralel, societile deschise favorizeaz formarea i etalarea de mentaliti propice dialogului la nivel internaional, la nivel de indivizi i organizaii. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibitor asupra transferului de management. n concluzie transferul de know-how n management reprezint scopul practic al managementului comparat i cunoate o extindere din ce n ce mai puternic, explicat de performanele deosebite nregistrate n domeniu.

31

IV. Metodologia managementului comparat Studiile de management comparat se difereniaz de cele de management general, att sub aspectul problematicii, ct i sub aspectul instrumentelor utilizate. Un prim aspect de difereniere l reprezint complexitatea superioar a managementului comparat, deoarece implic studiul elementelor de management aparinnd mai multor culturi. Complexitatea crete odat cu luarea n consideraie a interdependenelor dintre elementele analizate. n realizarea cercetrilor de management comparat sunt posibile dou tipuri de abordri ale fenomenelor, i anume: 1. Abordarea standardizat const n utilizarea acelorai concepte, metode i tehnici, n acelai mod, n cadrul diferitelor culturi. Aparent, se asigur o abordare unitar dar, de fapt, se neglijeaz aspectele specifice. Rezultatele cercetrii sunt distorsionate, nereuind s evidenieze n mod concludent particularitile culturale i, implicit, s reflecte n mod real relaia dintre general i specific. 2. Abordarea echivalent se caracterizeaz prin aceea c, pe baza unor concepii unitare, se utilizeaz concepte, metode i tehnici parial identice, parial diferite, dar care n condiiile proprii fiecrei culturi sunt n msur s duc la atingerea acelorai scopuri specifice. n acest mod se asigur comparabilitatea informaiilor i rezultatelor, realizndu-se comparabilitatea informaiilor i rezultatelor realizndu-se echivalena real a concluziilor de management comparat. Datorit complexitii lor, ct i dispersiei teritoriale a subiecilor investigai, cercetrile de management comparat implic un mare volum de munc i sunt deosebit de costisitoare. Este necesar a fi luate n considerare toate variabilele implicate n fenomenele de management comparat, altfel, acestea vor oferi concluzii insuficient fondate sau chiar eronate. 4.1. Etapele unui studiu de management comparat Efectuarea unui studiu complex de management comparat implic aplicarea unei metodologii bine structurate. n continuare prezentm o astfel de metodologie structurat n mod logic n mai multe etape, propus de profesorul Nancy J. Adler de la Universitatea Mc Gill din Montreal.

32

1. Stabilirea scopurilor cercetrii Investigaiile de management comparat pot avea n vedere dou categorii de scopuri: teoretice i practice. Scopurile teoretice se refer la dezvoltarea unor teorii echivalente n cadrul culturilor analizate, cum ar fi: stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice ale organizaiilor. Scopurile practice se refer la dezvoltarea unor abordri de management sau a unor comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi. n procesul stabilirii scopurilor cercetrii este necesar o definire corespunztoare a culturii. Se recomand s se aib n vedere aspecte referitoare la gradul de identificare a culturii cu ara respectiv, gradul de omogenitate cultural, precum i modul de tratare a culturii ca o variabil independent, dependent sau rezidual. n continuiare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale i, respectiv specifice, ce reclam o tratare difereniat pe parcursul cercetrii. Pe baza elementelor prezentate anterior se trece la alctuirea echipei de cercetare. Se recomand alctuirea de echipe multiculturale, ai cror componeni s reflecte culturile ce urmeaz a fi cercetate. 2. Precizarea tematicii studiului Pornind de la definirea scopurilor urmrite prin studiul de management comparat, se trece n etapa urmtoare la delimitarea tematicii cercetrii. Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune comparativ, Nancy Adler consider c trebuie s fie ntrunite concomitent trei cerine: subiectul s fie echivalent din punct de vedere conceptual, prezentnd acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur analizat; gradul de importan al subiectului s fie acelai n cadrul fiecrei culturi, deinnd concomitent o poziie central sau secundar; locul, specificitatea subiectului s fie aceleai n cadrul culturilor considerate, prezentnd sensibiliti culturale similare. 3. Eantionarea subiecilor investigaiei Dac primele dou etape concretizeaz aspectele teoretico-metodologice ale cercetrii, n continuare se trece la stabilirea elementelor operaionale.

33

Stabilirea corect a eantionului prezint o importan deosebit, deoarece corectitudinea rezultatelor obinute depinde n mare msur de gradul n care eantionul reflect caracteristicile populaiei cadru. Dimensionarea corect a eantionului reprezint un prim aspect ce trebuie soluionat i se refer att la numrul de culturi analizate, ct i la numrul de subieci din cadrul fiecruia. Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de eantioane, se recomand s se realizeze n funcie de dimensiunile cercetrii i de scopul urmrit i nu de uurina accesului la culturi. n practica managementului comparat se opteaz, de regul, pentru eantioane reprezentative fiecrei culturi cnd se realizeaz cercetri de mare amploare, respectiv pentru eantioane pereche similare, n studii de mic amploare, ce vizeaz scopuri practice bine definite. Referitor la cerina asigurrii independenei eantioanelor considerate, acest lucru este dificil datorit accenturii proceselor de globalizare. De altfel, uneori nici nu este necesar respectarea acestei restricii a cercetrilor de marketing, deoarece esena managementului comparat o constituie tocmai accentuarea caracterului internaional al managementului, dezvoltarea puternic a legturilor dintre teoria i practica managerial a rilor lumii. 4. Traducerea materialelor de studiu Delimitarea acestei faze de sine stttoare este determinat de importana major pe care o prezint asigurarea echivalenei traducerilor pentru reuita cercetrilor de management comparat. Este esenial ca traducerea fiecrei versiuni de realizare a cercetrii s fie pe deplin echivalent cu celelalte. Pentru aceasta se recomand traducerea dup tehnica dus-ntors adic, din limba original n celelalte limbi i din nou n cea original, utiliznd persoane bilingve, cu o bun cunoatere a acestora. Cercettorii trebuie s stpneasc bine cunotinele din domeniul supus analizei. n realizarea retroversiunii este necesar s se evite apariia sindromului wharfian ce const n traducerea literar, fr a asigura echivalena de coninut. Acest sindrom se ntlnete foarte frecvent, cu consecine negative deosebite n planul rezultatelor obinute.

34

5. Msurarea fenomenelor de management Dat fiind faptul c managementul comparat implic efectuarea unor studii asupra elementelor de management aparinnd unor culturi diferite, metodelor i tehnicilor de msurare trebuie s li se acorde o importan deosebit n vederea asigurrii echivalenei rezultatelor. n cadrul acestor studii, trebuie asigurat, n primul rnd, echivalena variabilelor. Aceasta implic selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor i gsirea acelor modaliti de msurare a lor astfel nct evalurile respective n diferite culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie. Un alt concept important se refer la msurarea echivalent a variabilelor. Diferenele dintre parametrii variabilelor considerate n diferite culturi nu sunt interpretabile dac scrile de evaluare ale lor nu au fost fcute echivalente. Aceasta se realizeaz prin apelarea la sisteme de corelare simultan a caracteristicilor variabilelor studiate. Spre exemplu, dac se studiaz impactul motivaional al salariului n diferite culturi, trebuie s se aib n vedere diferenele naionale legate de salariul minim, cel mediu, respectiv puterea de cumprare a monedelor. Tot n aceast etap trebuie identificate posibilele pericole de distorsionare a rezultatelor cercetrii datorit interaciunii dintre variabile. Aceste interaciuni sunt uneori inevitabile ns, eroarea datorat interaciunii trebuie minimizat. 6. Administrarea desfurrii investigaiei Principalele aspecte ce formeaz obiectul administrrii cercetrilor se refer la modul de lucru cu colectivitile investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. i din acest punct de vedere realizarea echivalenei constituie preocuparea major n vederea prentmpinrii sau minimizrii efectului Heisenberg ce const n modificarea comportamentului indivizilor sau colectivitilor atunci cnd sunt contieni/contiente de faptul c se afl sub observaie. Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus nct s se asigure rspunsurilor primite aceleai dimensiuni privind: familiarizarea subiecilor cu instrumentele i modalitile de investigare utilizate; tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii trebuie s resimt aceleai stri psihologice n relaiile cu cercettorii; efectul experimentatorului, ce decurge din msura n care cercettorul comunic subiecilor anumite date, n msur s-i influeneze; 35

parametrii

comportamentului

subiecilor

investigai

referitori

la

sensibilitatea lor fa de anumite aspecte cercetate, funcie de care se vor implica mai mult sau mai puin n activitatea de cercetare; personalitatea i caracteristicile investigatorului sex, ras, naionalitate, religie, poziie social etc. ce determin la subiecii investigaiei, n funcie de caracteristicile culturii la care aparin, sentimente diverse; prezentarea scopului i modalitilor de realizare a cercetrii determin reacii diferite din partea subiecilor investigai. Pentru a asigura echivalena informaiilor obinute, dimensiunile menionate trebuie s fie identice,chiar dac pentru aceasta modul de administrare a desfurrii investigaiei variaz ntr-o anumit msur de la o cultur la alta. 7. Analiza datelor privind fenomenele de management investigate Din punct de vedere principial, elementele de analiz a datelor din studiile de management comparat nu difer de cele utilizate de managementul general. Multitudinea variabilelor implicate i complexitatea interdependenelor dintre acestea, reclam pentru analizarea lor utilizarea unor tehnici statistice multivariate. Un aspect specific studiilor de management comparat l reprezint confuzia ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este determinat de tratarea culturilor ca i cum ar fi indivizi, confundndu-se corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare i manifestarea invers, substituirea sau confuzia corelaiilor individuale cu cele ale culturilor. De aici, concluzii false, generatoare de confuzii teoretice i de soluii manageriale ineficiente. 8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor Finalul oricrei cercetri l constituie formularea concluziilor, avnd ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfurare a acestei etape este diferit, funcie de natura obiectivelor cercetrii. n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, atenia este concentrat asupra formulrii de teorii ct mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare avansate. Cercetrile cu caracter practic se finalizeaz prin metodologii, recomandri sau soluii manageriale, ce urmeaz a fi utilizate de ctre firmele care le-au comandat.

36

Indiferent de natura cercetrii, n redactarea concluziilor trebuie acordat o atenie deosebit modului de prezentare pentru a-l face accesibil i asimilabil beneficiarilor. n situaia n care beneficiarii studiului aparin mai multor culturi, apare necesitatea prezentrii mai multor versiuni lingvistice. n concluzie, etapele prezentate sunt caracteristice unui studiu complex de management comparat n varianta sa maxim, un ghid cuprinztor ce se adapteaz n funcie de obiectivele i condiiile specifice, oricrei cercetri de management comparat. 4.2. Tipuri de studii de management comparat Studiile de management comparat se caracterizeaz printr-o eterogenitate deosebit ca tematic, mod de abordare, formulare a concluziilor i valorificare a rezultatelor. n aceste condiii, prezint o importan deosebit, gruparea lor din punct de vedere al metodologiei utilizate. Pentru aceasta se are n vedere un complex de factori i anume: comparat: parohial; etnocentric; policentric; comparat; geocentric; sinergetic. numrul de culturi implicate; tipul problemelor abordate; ipotezele privind geneza similaritilor i diferenelor de management; gradul de universalitate al concluziilor.

n literatura de specialitate sunt delimitate ase tipuri de studii de management

1. Studii de tip parohial Caracteristica lor de baz este aceea c se investigheaz o singur cultur. n aceste condiii, cultura nu este abordat ca o variabil, ci ca o constant.

37

Din punct de vedere al orientrii cercetrilor, acestea urmresc s rspund ntrebrilor legate de modul de comportare al oamenilor n cadrul proceselor de management i de execuie n cadrul organizaiilor. Ca sfer tematic, aceste studii sunt foarte cuprinztoare, ocupndu-se practic de toate problemele semnificative ale managementului. n ceea ce privete valorificarea acestor tipuri de studii, exist tendina ca rezultatele cercetrii asupra managementului dintr-o ar s fie extinse asupra altora, ceea ce constituie o mare eroare. Din prezentarea parametrilor definitorii ai acestui tip de studii rezult c acestea se ndeprteaz de sfera managementului comparat. Acestea reprezint de fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledeaz pentru tratarea lor ca o form de management comparat se refer la tendina, ntlnit n special n S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale i asupra managementului din alte ri. 2. Studiile de tip etnocentric Caracteristic acestui tip de studii este faptul c cercetrile realizate n cadrul unei culturi sunt repetate ntr-o a doua cultur. Prin preluarea i extinderea cercetrii de la prima ar sau cultur se presupune astfel, implicit, c aceasta este mai important sau superioar celei de-a doua. Studiile etnocentrice sunt destinate s stabileasc dac o teorie valabil pentru cultura de baz este valabil i pentru cealalt cultur. Pentru aceasta, se testeaz valabilitatea ipotezei utilizate n cercetarea iniial n cazul culturii secunde. Se examineaz cu prioritate gradul de similaritate al condiiilor culturale, astfel nct s poat fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultur. Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmrete o abordare standardizat a celor dou culturi. Se ncearc deci s se menin identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condus n acelai mod, iar pentru analiz i concluzionare se utilizeaz aceleai metode. n ceea ce privete similaritile dintre fenomenele investigate, pe de o parte i universalitatea concluziilor finale, pe de alt parte, ambele sunt puse sub semnul ntrebrii, sunt investigate i nu presupuse ca atare din start ca la cercetrile de tip parohial. Apar ns aspecte discutabile din punct de vedere al rigurozitii, n sensul c descoperirea de similariti ntre cele dou culturi este interpretat ca o confirmare a universalitii teoriei. Cu alte cuvinte, se consider c aceste rezultate sunt 38

independente din punct de vedere cultural. n plus, demonstrarea valabilitii teoriei pentru dou culturi este apreciat ca suficient pentru a-i afirma universalitatea dei, o asemenea concluzie nu se justific. Referitor la deosebirile constatate ntre fenomenele de management dintre cele dou culturi, adesea acestea sunt etichetate ca decurgnd din neconcordanele eantioanelor analizate, de exemplu, din punct de vedere al nivelului de educaie. n cercetrile etnocentrice se utilizeaz frecvent autocriterii de referin extinse asupra altei culturi, fapt reflectat n redactarea concluziilor, ce folosete formulri de tipul mai puin dect; insuficient n raport cu; mai mult dect etc. Studiile etnocentrice sunt foarte rspndite, avnd o utilitate deosebit, dei nu reuesc s rspund la ntrebarea dac similaritile i deosebirile dintre culturile cercetate sunt semnificative sau importante n contextul celei de-a doua culturi. 3. Studii policentrice Studiile policentrice sunt studii pe aceeai tem, efectuate n cadrul mai multor culturi de ctre echipe naionale de cercettori, urmrind descrierea, explicarea i interpretarea practicilor manageriale specifice. Aspectul teoretic major urmrit l constituie identificarea structurii de relaii care reflect o anumit cultur. Din punct de vedere al practicii, se urmrete s se descopere cum anume conduc managerii i cum se comport salariaii dintr-o anumit ar. Pentru a-i atinge scopurile, investigaiile se axeaz asupra identificrii diferenelor dintre culturi, urmrindu-se surprinderea specificului fiecreia. Similar cercetrilor policentrice din antropologie, abordarea policentric a fenomenelor de management pune sub semnul ntrebrii universalitatea aspectelor teoretice implicate, ajungnd uneori chiar la negarea acesteia. Se apreciaz chiar, c echivalena funcional dintre dou culturi i, implicit fenomene de management, nu poate fi demonstrat. Etichetat ca dilema malinovschian (dup numele antroplogului Branislav Malinovski), comparaia transnaional cultural este apreciat ca o aciune fals, ce urmrete compararea unor elemente ce nu se pot de fapt compara. Din punct de vedere metodologic, se utilizeaz frecvent metode inductive, prin intermediul crora se desprind, pornind de la datele colectate, anumite structuri sau modele. Se urmrete descrierea amnunit a fenomenelor investigate, ceea ce confer studiilor policentrice un caracter descriptiv. n plus, se caut s nu se 39

utilizeze teoriile i metodele de management din ara creia i aparin iniiatorii cercetrii. Acestui tip de studii i sunt specifice dou ipoteze de lucru: echifinalitatea i relativitatea cultural. Echifinalitatea rezid n aceea c se presupune c exist mai multe modaliti culturale distincte pentru realizarea oricrui obiectiv sau scop specific de management. Relativitatea cultural se refer la faptul c nici o modalitate cultural de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar alteia. Aceast ipotez nu este de regul acceptat, ntruct exist ntotdeauna diferene calitative i de randament ntre cile i modalitile de aciune i, deci, nu toate au aceeai eficacitate practic. n concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific i de difereniere pe care le situeaz pe primul plan, completnd tabloul similaritilor transnaionale produse de tipul de studii analizat anterior. Utilitatea policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul complementar la precedentele, stimulnd luarea n considerare a specificului naional, cu efecte benefice asupra transferului internaional de management. 4. Studii comparative Marcnd un real progres fa de celelalte tipuri, studiile comparative sunt proiectate pentru a identifica similaritile i diferenele n cadrul a dou sau mai multe culturi. Esena lor o reprezint deci, investigarea fenomenelor de management din cadrul mai multor ri prin evidenierea att a aspectelor comune, ct i a celor specifice, apelnd de regul la echipe de cercettori plurinaionale. Ipoteza de la care pornesc studiile este aceea c nu exist o cultur dominant, deci c nici o modalitate naional specific de management nu este superioar celorlalte. Pe plan teoretic se urmrete s se determine care dintre aspectele teoriei managementului au o aplicabilitate universal i care sunt cultural specifice. Sub raportul practicii, se caut s se determine ct de diferit este o cultur comparativ cu alta, care sunt zonele sau domeniile n care strategiile i politicile organizaionale pot fi similare n toate rile i care aspecte pot fi diferite. Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative sunt proiectate s identifice elementele de universalitate, ncercnd s formuleze structuri sau modele cu valabilitate universal ce i au originea n culturile studiate, concomitent cu investigarea diferenelor. Elementele similare sunt considerate universale, iar 40

diferenele specificuri culturale, acceptndu-le n egal msur pe amndou. De altfel, accentul principal pe parcursul derulrii studiilor se pune asupra delimitrii comportamentelor specific culturale de cele universale, ce rezult din concluziile studiilor. Referitor la desfurarea efectiv a studiilor, se impune soluionarea adecvat a urmtoarelor cinci probleme: definirea corespunztoare i unitar a noiunii de cultur; delimitarea fenomenelor universale de cele specifice; asigurarea obiectivitii cercettorilor, vis-a-vis de prejudecilor naionale; identificarea componentelor metodologiei de studiu care trebuie s fie identice i a celor echivalente; eliminarea distorsiunilor cauzate de interaciunile dintre variabilele culturale analizate. Studiile comparative de management marcheaz de fapt maturizarea acestui nou domeniu al tiinei, ceea ce se reflect i n sporirea substanial a calitii soluiilor manageriale crora le servesc drept fundament teoretico-metodologic. 5. Studii geocentrice Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice i definesc aria de investigare ca fiind corporaiile multinaionale, fr raportare explicit la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea culturile rilor de pe teritoriul crora acioneaz sunt ignorate sau marginalizate. Acest tip de studii sunt pur aplicative i urmresc s studieze modul de funcionare a corporaiilor internaionale. Cu toate acestea, n mod implicit studiile geocentrice caut s identifice similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale, urmrindu-se conturarea abordrilor de management cele mai eficiente pentru filialele corporaiilor localizate n diversele ri. Abordrile comune de management nu pot fi ns eficiente dac sistemele de conducere ce acioneaz n diferite ri nu se bazaz pe similaritile culturale. Rezult deci, c acest tip de studii presupun universalitatea abordrilor de management transnaionale, fr ns a-i demonstra valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale. Atunci cnd se caut totui explicaii se recurge la variabile nonculturale. n concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelen, fac parte din categoria studiilor de management internaional, avnd o contribuie deosebit la cunoaterea i creterea eficienei managementului corporaiilor transnaionale. 41

6. Studii sinergetice Acest ultim tip de studii se concentreaz asupra nelegerii structurilor de relaii i a teoriilor care se aplic atunci cnd persoane aparinnd mai multor culturi interacioneaz n procesul muncii. Concret, studiile sinergetice au n vedere comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor transnaionale, al personalului ntreprinderilor indigene cu misiuni internaionale i al componanilor unor organizaii naionale cu o structur plurinaional sau care au furnizori sau clieni din alte ri. Scopul urmrit de studiile sinergetice este acela de a furniza rspunsuri referitoare la legile ce guverneaz interaciunea persoanelor ce aparin diferitelor culturi. Pentru manageri, concluziile studiilor sunt utile n sensul descoperirii modului n care trebuie dirijat interaciunea transnaional n cadrul organizaiei, n scopul de a decide cum i cnd s utilizeze forme universaliste i, respectiv, pluraliste, pentru a conduce eficient. Specific cercetrilor sinergetice este utilizarea similaritilor i diferenelor culturale i de management, ca surse ale dezvoltrii organizaiei. Pornind de la acestea, prin modelele i teoriile pe care le formuleaz i prin soluiile manageriale conturate se ncearc s se creeze universalitate pe planul managementului. Se consider, ca premis de baz, c este posibil pentru organizaiile multinaionale i multiculturale s utilizeze echilibrul creat de manageri ntre abordrile specifice i generale. Ca metodologie, studiile sinergetice apeleaz la modele de interaciune i la procese integratoare, n scopul stabilirii cilor celor mai eficace, modalitilor de interaciune n cadrul colectivitilor transnaionale, delimitrii modelelor de aciune universale i specifice, realizrii unui echilibru ntre elementele universale i specifice n managementul unei organizaii i la folosirea diferenelor culturale pentru a crea structuri organizaionale universale pentru studiu. Din cele prezentate rezult principalele deosebiri ale studiilor sinergetice comparativ cu precedentele studii: se concentreaz asupra nelegerii interaciunilor dintre persoane aparinnd diverselor culturi; au n vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului i organizaiilor i nu identificarea de configuraii care apar n mod natural;

42

se axeaz asupra armonizrii modelelor culturale specifice i universale de management i nu asupra nelegerii similaritilor i deosebirilor dintre acestea.

n concluzie, prin studiile sinergetice se face saltul de la descriere i comparare la interaciunile dintre fenomenele de management, indigene sau internaionale, ntr-o viziune transnaional.

43

V. Managementul japonez 5.1. Principalele etape ce definesc evoluia istoric a Japoniei Arhipelagul japonez se ntinde de-a lungul coastei de est a continentului asiatic i este denumit de ctre locuitorii acestuia Nippon ara Soarelui Rsare. Este un lan muntos vulcanic, uor ondulat, format din patru mari insule: Kyushu, Shikoku, Honshu, Hokkaido. Suprafaa arhipelagului este cu cca 1/3 mai mare dect cea a Romniei, climatul este temperat oceanic, iar activitatea geologic este deosebit de intens. Suprafaa agricol reprezint cca. 18% din cea total, iar solul este srac n resurse minerale utile. Cea mai rspndit teorie despre originea japonezilor este cea a unei culturi duble, provenite din imigraia unor triburi nordice coreene, siberiene, mongole i manciuriene, respectiv sudice indoneziene, chineze i filipineze n jurul sec IV d. Chr. n sec V, Japonia unificat sub conducerea curii imperiale, stabilete legturi formale cu China. De aici este important confucianismul i budismul care se vor dezvolta n timp, budismul ajungnd religie naional alturi de religia local Shinto. n sec VI s-au creat feude dup sistemul chinez. Acest sistem nu a funcionat adecvat deoarece conducerea central nu a fost suficient de ferm, n timp aristocraii din provincii devenind adevraii stpni ai feudelor. Protejndu-i pe rani i instruindu-i n arta militar, ei i-au format rzboinici devotai bushido cu care se mpotriveau forei centrale, atacau feudele vecine pentru a le acapara pmnturile i refuzau s mai plteasc impozite curii din Kyoto. Fr veniturile necesare, aceasta i-a redus fastul i i-a micorat influena. n anul 1192, Minamoto no Yoritomo este numit de mprat Sei-i Taishogun, pe scurt ogun sau generalisim. Din acest an i pn n 1868, cnd are loc actul revoluionar cunoscut sub denumirea de Restaurarea Meiji, Japonia este condus aproape apte sute de ani, de ctre oguni. ara a trecut printr-o perioad de puternice lupte ntre feudali, fiind condus de ctre cei mai puternici rzboinici. Se spune c, familia imperial srcise att de mult nct, atunci cnd mpraii mureau, rmneau vreme ndelungat nenmormntai, pn cnd se strngeau banii necesari funeraliilor cu ritualuri foarte costisitoare. 44

Epoca uzurpatorilor cum erau numii ogunii ncepe s se destrame dup 1853 cnd, din largul Pacificului sosesc vapoarele negre care mergeau mpotriva vntului, comandate de generalul american Matew C. Perry. Peste civa ani, ogunul va fi constrns s semneze tratatul de comer i amiciie americano japonez. Perioada dominaiei ogunilor a nsemnat pentru Japonia o izolare total ntrun feudalism extrem de sever; locuitorii insulelor erau mpiedicai s le prseasc sau s dein arme. Excepie fceau doar samuraii, care formau clasa privilegiat i care aveau dreptul s dein arme i s-i ucid pe cei ce nu dovedeau supunere. n ar era interzis construirea corbiilor mai mari de 90 m3 ce ar fi putut iei n afara apelor teritoriale. Relaiile cu exteriorul erau deosebit de reduse, doar chinezii i olandezii avnd oarecare acces la comerul cu Japonia. n acest fel, atmosfera feudal nipon nu putea fi tulburat de nici o intervenie strin, conservndu-i structurile, aprndu-se de cretinism i inoculnd japonezilor timp de secole un puternic sentiment de supunere. n anul 1868, mpratul Mutsuhito intrat n istorie sub numele de Meiji (conducere clar i luminoas), preia puterea, instalnd capitala la Edo (Tokyo), n urma revoluiei burgheze. Revoluia a fost favorizat att de cauze interne puternica asuprire feudalist a ranilor, ct i externe presiunile S.U.A. i a rilor europene, care urmreau ca Japonia s-i deschid graniele pentru a face comer cu ele i a-i extinde dominaia asupra acesteia. Restaurarea Meiji a nsemnat pentru Japonia intrarea ntr-o perioad de modernizare; dup doar 35 de ani de la ieirea din feudalism, Japonia a ajuns un stat capitalist dezvoltat, care ns, a nceput s ngrijoreze tot mai mult prin politica expansionist practicat. ntr-o scurt perioad s-a angajat n rzboaie victorioase mpotriva Chinei i Rusiei, pentru ca apoi, n primul Rzboi Mondial, s cucereasc importante poziii economice, politice i militare de partea Antantei. Promotorii revoluiei Meiji au fost caracterizai de o adevrat foame pentru modernizare, ei au adus din exterior att tehnica avansat a timpului, ct i instituiile social-politice i economice adecvate. Niciodat ns, acestea nu au putut s nlocuiasc pe deplin tradiiile locale, ci au coexistat i s-au supus acestora, n special datorit rapiditii cu care au fost adoptate. Transformarea societii prin revoluia burghez era realizat de ctre vechii feudali, nedeprini cu noutatea situaiei, ceea ce i-a fcut s ntmpine o mulime de 45

dificulti. A intrat n legend ntmplarea, semnificativ din acest punct de vedere, petrecut cu ocazia inaugurrii primei ci ferate: Tokyo- Yokohama, n 1872. Dup ce pe parcursul cltoriei autoritile marcante ale regimului Meiji, dintre care unii mai purtau sbii, s-au minunat de fora aburului i de tehnica occidental, n Yokohama au cobort jenai din vagoane n ciorapi. Pantofii le rmseser n Tokyo, aliniai frumos pe peron, unde i lsaser nainte de a se urca n vagoane, potrivit obiceiului nipon de a nu intra niciodat nclai ntr-o ncpere. Nestingherii ns de asemenea incidente, japonezii au lansat campania de modernizare, bazndu-se n special pe fore proprii, temtori fa de ptrunderea capitalului strin. n 1940 Japonia se plasa ca nivel de dezvoltare ntre primele ri ale lumii. Mrfurile exportate erau ns slabe din punct de vedere calitativ, cele mai bune produse fiind utilizate la producia intern de armament. Aa se explic faptul c, n ultimul Rzboi Mondial, toat lumea a fost surprins de calitatea vaselor i avioanelor Zero, din care Japonia producea anual cca. 28.000 de aparate, cifr foarte mare pentru acele vremuri. Militarii niponi deveniser foarte puternici n stat i s-au aliat cu Hitler n sperana ca la viitoarea remprire a lumii ce avea s se fac dup rzboi, Japoniei i va reveni o bun parte din Asia i Pacific. Dar, deznodmntul acestei aventuri militariste este cunoscut: capitularea necondiionat. La 15 august 1945, mpratul Hirohito a vorbit cu voce uman la radio anunnd capitularea, iar la 1 ianuarie 1946, mpratul i-a negat el nsui divinitatea. Prin Constituia din 1946 se stipuleaz c dreptul de beligerant al statului nu va mai fi recunoscut i se trece la pluripartitism. Aceasta marcheaz renvierea Japoniei, plasnd-o astzi n topul rilor dezvoltate.

5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez n primele decenii dup cel de-al doilea Rzboi Mondial managementul american a reprezentat un adevrat mit, simbolul eficienei manageriale. Miracolul japonez n domeniul economic a determinat, n special dup anul 1970, aducerea n prim planul ateniei a managementului nipon. Astfel, n prezent, datorit faptului c ntreprinderile din S.U.A. i Japonia se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai

46

ridicat, concepiile i instrumentele manageriale cele mai studiate sunt cele americane i japoneze. Clasificarea primelor 1.000 de companii din lume n funcie de gradul de capitalizare a pieei arat urmtoarele: ntreprinderile japoneze dein 47% din valoarea total, cu vnzri de 3.000 miliarde USD, cele americane 32%, urmate de companiile din Europa Occidental cu doar 17%; din cele 40 de ramuri economice reprezentate n acest eantion de 1.000 de ntreprinderi, la 20 pe primul loc sunt companiile japoneze. Rezultatele economice ale Japoniei din perioada postbelic au determinat cercetarea asidu a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii care le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor este aceea c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor. De aici, importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate. 5.2.1. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze Pentru a putea nelege coninutul, specificitatea i eficacitatea

managementului ntreprinderii nipone este necesar abordarea sa contextual, lund n considerare cteva din caracteristicile de baz ale managementului i culturii nipone. Un prim element specific care se afl la baza comportamentului i managementului japonez este aa-numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre membri fiecrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de ctre eful ei. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, fiind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon. Un alt element specific climatului socio-cultural japonez este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta const n contiina foarte 47

puternic a apartenenei la un grup. ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul instituional i nu atribuiile personale ale membrilor lor. n confruntrile unui nipon cu o alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile din cadrul grupului. n strns legtur cu elementele prezentate anterior se afl o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, ce se manifest pe verticala oricrei organizaii: oyabun-kobun (tat- copii). n esen, prin oyabun-kobun se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe nivele ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altfel i pierde statutul de oyabun. Conform principiului unicitii comenzii, un kobun este afiliat ntotdeauna unui singur oyabun. Relaiile caracteristici: superiorul este mai n vrst dect subordonatul su, a lucrat o perioad mai lung n companie i deine o putere relativ superioar acestuia n cadrul organizaiei; superiorul acioneaz n beneficiul subordonatului i se manifest ca un prieten al su; subordonatul accept prietenia i ajutorul conductorului su; actele i simmintele menionate constituie baza relaiei dintre cei doi, ntre ei nencheindu-se nelegeri formale explicite; ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superiorul su, acest simmnt fiind nsoit de dorina seniorului de a deveni prietenul su mai n vrst. n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care, o contribuie substanial o are realizarea unor aciuni de petrecere n comun a timpului liber. Dintre acestea menionm: organizarea a 1-2 excursii anuale; ntlniri n week-end pentru petrecerea mpreun n mod distractiv a timpului liber; organizarea unor petreceri la un pahar de butur dup orele de program. 48 de subordonare de tip oyabun-kobun prezint urmtoarele

Toate aceste aciuni sunt finanate de ctre organizaie. Rezultatul acestor aciuni l constituie instaurarea unui respect deosebit fa de superiori, simultan cu larga proliferare a cadrelor de conducere calde, cu un stil de munc afectuos, preocupate de promovarea, pregtirea i protejarea intereselor kobunilor. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor din Japonia o constituie larga proliferare a grupuleelor i a clicilor n cadrul lor, denumite n japonez habatsu, care reprezint componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd habatsu-ul de la conducere este atacat de altul. Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc de regul organizaia, n cadrul acesteia reinstaurndu-se cooperarea i armonia, la fel ca i n perioada precedent. 5.2.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care l are guvernul i ageniile sale. La nivel naional este bine pus la punct un sistem complex de management, n care se mbin elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI Ministerul Industriei i Comerului Internaional este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile sale mai importante menionm: elaborarea de ghiduri privind reglementarea produciei i stabilirea preurilor cartelurilor; iniierea de aciuni pentru limitarea concurenei n anumite sectoare; promovarea unor aciuni economice de anvergur etc.

De regul, propunerile privind strategia i politica economic provin de la diverse organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic, alctuite de lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz,

49

mbuntesc i le trimit apoi ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodat propunerile primite. n fapt, organismele guvernamentale japoneze se implic puternic n dirijarea activitilor ntreprinderilor. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciune sunt urmtoarele: formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur; diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune; selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon; finanarea unor activiti de cercetare- dezvoltare; acordarea de subvenii la exportul anumitor produse; finanarea noilor investiii; finanarea programelor de pregtire i reprofilare a forei de munc.

Cercurile economice, marile ntreprinderi, i manifest influena asupra politicii economice a guvernului prin zaikai patronate - care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale: Kaidanren, Keizi Doynkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaii, cea mai puternic este Kaidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum i din personaliti guvernamentale, din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al zaikai-ului n probleme economice este ntotdeauna luat n considerare n Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac zaikai s-a opus. n practic, exercit de fapt dreptul de veto n problemele economice majore ale Japoniei. 50

Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze pot fi schematizate astfel (fig. 5.1.): Primul Ministru Sindicatele Consilieri de politic pentru: - capital strin - tarife - taxe - deliberare economic - structur industrial Organizaii economice: - Keidanren - Keizi Doynkay - Nikkeiren - Nissho relaii formale relaii informale Fig. 5.1. Ministere: - MITI - Finane - Afaceri externe - Agricultur ... Partidul Liberal Democrat Zaikai Strategia economic Dieta Grupuri de consumatori Partidele de opoziie

5.2.3. Trsturile definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze (iambas) Economia nipon are o structur dual, marile grupuri economice denumite zaibatsu sau keiretsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici. Dac la sfritul celui de-al doilea Rzboi Mondial existau 10 mari grupuri economice, dup tratatul de pace ncheiat cu S.U.A. au mai rmas doar ase, i anume: Mitsui, Mitsubishi, Sumimoto, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya.

51

Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite conform legislaiei din mai puin de 100 de salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint cca 98% din totalul ntreprinderilor japoneze, furniznd peste 50% din producia naional. 5.2.3.1. ncadrarea n abordarea cvadrodimensional a lui Hofstede Analiza managementului japonez prin prisma dimensiunilor lui Geert Hofstede conduce la urmtoarele constatri: 1. Se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism, ceea ce se reflect n importana acordat apartenenei i loialitii fa de grup i de organizaie, n promovarea unei orientri de grup. 2. Distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent paradoxal, foarte mic. Este foarte mare prin prisma existenei unei ierarhii foarte rigide i prin prestigiul de care se bucur autoritatea formal la toate ealoanele organizaiei. n acelai timp este i foarte mic, judecnd dup larga proliferare a sistemului de adoptare a deciziilor prin consens, sistem ce presupune participarea larg a personalului, indiferent de postul deinut. 3. Evitarea incertitudinii se manifest intens prin sisteme organizatorice precis conturate i elaborarea de strategii, larga apelare la angajarea pe via, utilizarea unor sisteme de salarizare i promovare bazate predominant pe vechime. 4. Masculinitate - feminitate. Orientarea accentuat spre masculinitate a contextului japonez rezult din larga difereniere a rolurilor n societate (de exemplu doar brbaii se pot angaja pe via) i din accentul acordat de indivizi obinerii de bani i alte avantaje materiale. Se manifest ns i o serie de elemente de feminitate, cum ar fi amae.

5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale zaibatsu Fiecare zaibatsu este alctuit dintr-un mare numr de ntreprinderi, o banc i o companie comercial general. Banca ndeplinete n primul rnd funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz situaie mai rar ntlnit n alte ri i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz.

52

ntreprinderile

japoneze,

caracterizate

printr-o

rapid

extindere,

fac

mprumuturi masive; pentru acesasta sunt nevoite s accepte supervizarea bncii, care, uneori numete chiar directorul general, firma pierzndu-i astfel autonomia. Compania comercial general realizeaz funciile comerciale, avnd i un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt urmtoarele: realizeaz distribuia produselor grupului; efectueaz cercetri de marketing; iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; organizeaz societi mixte, att n Japonia ct i n alte ri; furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici; cumpr aciuni pentru furnizorii i clienii grupului n vederea strngerii relaiilor cu acetia. ntre banc, ntreprinderi i compania comercial exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat prin evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele trei decenii. 5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens Una dintre cele mai eficiente ci de exercitare a managementului n Japonia o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens ringisei. Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin consens implic trei pai: formularea propunerii decizionale; vehicularea i dezbaterea variantei decizionale; aprobarea deciziei i nregistrarea sa.

n mod concret, cnd un salariat dorete s ofere o soluie de rezolvare a unei probleme majore, i anun eful direct. Acesta organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciei consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea altor subdiviziuni din ntreprindere, eful seciei l informeaz pe eful departamentului din care face parte. Cnd eful de departament sprijin varianta decizional avansat, 53

declaneaz procesul de obinere a consensului n carul ntreprinderii, organiznd o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. de regul, fiecare departament este reprezentat de eful su, efii de secie i adjuncii acestora. Pentru aprobarea deciziei, este necesar ca fiecare dintre acetia s-i dea acordul. n final, se nainteaz documentaia managementului superior al firmei, care d aprobarea final, oficial a deciziei. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa. Cu toate c sistemul are un ritm lent de derulare, prezint dou avantaje majore: asigur un grad nalt de implicare n conducere a ntregului personal al firmei; se accelereaz procesul de aplicare a deciziei.

5.2.3.4. Modaliti specifice de comunicare n ntreprinderile nipone Comunicarea n ntreprinderile nipone se deosebete de cea utilizat n restul rilor dezvoltate. Diferena se reflect n primul rnd la ponderea ridicat a utilizrii aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicrii. Referindu-se la acest aspect, Prakesh Sethi (Cambridge, 1985) aseamn procesele comunicrii din ntreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare. Pe fondul acestor caracteristici generale trebuie ns, remarcat faptul c procesele de comunicare la nivelul grupului primar difer de cele intergrupuri. Specific comunicrii la nivelul grupului primar alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, este atmosfera puternic informal a edinelor. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic. De remarcat este faptul c se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. Decizia se adopt cu o majoritate de cel puin 70%; odat acest prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare, participnd n continuare cu aceeai intensitate ca i acetia la transpunerea n practic a deciziei respective. Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial minuios conceput i respectat cu strictee. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei 54

n vederea facilitrii aplicrii sale. n ceea ce privete coninutul proceselor de comunicare, fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care l reprezint; n cazul apariiei unor aspecte noi, importante, poate cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului. n pregtirea i desfurarea edinelor, o influen puternic o au aanumitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere, care printr-o serie de relaii formale i informale i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare. 5.2.3.5. Structura organizatoric a ntreprinderii nipone Cele mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt: funcionale, pe divizii, i matriceale. Indiferent ns de tipul adoptat, aspectele organizrii formale prezint o importan secundar n raport cu elementele organizrii informale. Funcionarea i eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la nivelele inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilitii la toi componenii implicai n realizarea aciunilor majore, delegarea de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea rezultatelor componenii organizaiei. Configuraia structurii organizatorice a firmei nipone este influenat n mare msur de vrsta componenilor (fig. 5.2.) este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale i mai mult al relaiilor personale dintre

55

Comitetul directorilor Preedinte ef departament ef adjunct departament ef secie Adjunct ef secie Adjunct ef secie ef adjunct departament ef secie Adjunct ef secie Adjunct ef secie

70 60 50 45

40 35

n cadrul organizaiei, un rol decisiv l are managementul de mijloc; acesta asigur stabilitatea i eficiena sistemului. La acest nivel se practic pe larg sistemul rotaiei posturilor. Managementul de vrf i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care este confruntat compania; promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern. n ultimii ani, n modul de aciune al managementului de nivel superior i mediu din marile ntreprinderi au intervenit schimbri n sensul amplificrii proceselor decizionale orientate de sus n jos i a stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se asigur plusul de vitez la reacie cerut de dinamica rapid a pieelor intern i internaional. 5.2.3.6. Relaia management - sindicat n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu managementul. Organizarea sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderilor prezint ns o serie de elemente specifice. Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii, ca n majoritatea rilor dezvoltate. Cu toate c poziiile sunt potenial adverse, ntre

56

sindicate i management predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri i previziuni n interesul ntreprinderii. Negocierile salariale se desfoar, de regul, n luna mai i sunt implicai liderii sindicali i specialitii din compartimentul Personal. Cnd nu se pot ajunge la nelegeri n ciuda efortului prilor, se implic i conducerea superioar a firmei. Aciunile de protest ale salariailor mbrac de regul o form demonstrativ, evideniind faptul c negocierile salariale au euat. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci i se defileaz pe culoare, purtnd banderole pe brae. Rareori se ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind un blam major din punct de vedere moral, att pentru manageri ct i pentru liderii sindicali. Un aspect demn de relevat este acela c sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei pe termen lung, cutnd prin acordurile privind salarizarea i condiiile de munc ale salariailor i prin aciunile de protest organizate, s nu le prejudicieze.

57

VI. Managementul american 6.1. Repere specifice stilului de via american 6.1.1.Principalele caracteristici ale S.U.A. suprafaa: 9,4 mil km2 populaia: 230 mil loc. diversitate geografic deosebit diversitate etnic; >20% din locuitorii marilor orae LA i NY s-au nscut n alt ar; locuitorii nealbi sunt majoritari n multe metropole diversitate religioas deosebit: catolici, protestani de mai multe confesiuni, evrei, musulmani, buditi oameni foarte bogai i oameni foarte sraci democrai i republicani, dar i alte convingeri politice sau fr diversitate profesional deosebit

Deci, putem vorbi despre americani cu precauie; oamenii sunt unici; grupurile se aseamn i se deosebesc. Noiunile, valorile i comportamentele predominante n rndul americanilor sunt cele ale albilor din clasa de mijloc. Cum se vd americanii? Americanii au o individualitate pronunat, fiind convini c nu pot fi influenai, simindu-se chiar jignii de generalizri. Americanii consider c ara lor este cea mai mare, mai bogat i mai puternic din lume, iar sistemul lor politic democratic, cel mai bun posibil. De aceea, ei tind s-i considere pe strini ca americani subdezvoltai mpiedicai de economia lor primitiv, sistemele lor sociale i neobinuitele lor obiceiuri culturale, s realizeze ceea ce ar fi putut realiza dac ar fi fost americani. Astfel, au tendina de a presupune c oamenii care s-au nscut n alte ri sunt mai puin norocoi dect ei i c majoritatea strinilor ar prefera s triasc n S.U.A. Faptul c milioane de strini ncearc s ptrund sau s rmn ilegal n S.U.A. n fiecare an, susine acest punct de vedere; faptul c miliarde de strini nu ncearc s fac asta este ignorat sau minimalizat.

58

6.1.2. Individualism i intimitate Cel mai important lucru ce trebuie neles despre americani este ataamentul lor pentru individualism. nc din cea mai fraged copilrie, sunt educai s se considere indivizi separai, responsabili pentru propria situaie n via i nu membrii unui grup. Obiectivul prinilor este acela de a crea un individ responsabil, ncreztor n forele proprii i care, la vrsta majoratului s fie pregtit pentru a prsi casa printeasc i a-i crea propriul drum n via. O persoan major care nc mai locuiete cu prinii este considerat imatur, incapabil s duc o via normal, independent. n mod normal, ar trebui s-i plteasc masa i casa. Prinii vrstnici care locuiesc cu copii lor, procedeaz la fel; a plti pentru cas i mas este, altfel, un mod de a arta independen, ncredere i responsabilitate fa de sine. Muli americani nu afieaz respectul fa de prini, pe care l arat oamenii din societile tradiionaliste, n care familia joac un rol important. Ei consider c un accident istoric sau biologic i-a plasat n braele unor anumii prini; acetia trebuie s i fac datoria pn cnd copiii ajung la vrsta independenei, n acel moment legtura copil- printe destrmndu-se. Faptul c se consider factori de decizie individuali i mpiedic pe muli americani s-i observe apartenena cultural, iar ideea c factorii sociali din afar iau construit la fel ca pe ceilali, le ofenseaz simul demnitii. 6.1.3. Timpul Pentru americani, timpul este o resurs care, la fel ca toate celelalte resurse, poate fi mai bine sau mai prost utilizat. Time is money spun ei; ai timp destul n via, folosete-l raional. Dac oamenii nu i folosesc timpul n activiti constructive, orientate spre viitor, societatea nu va progresa. De aceea, americanii admir persoanele organizate, care i planific activitatea. Persoana ideal este punctual i ine seama de timpul celorlali. n eforturile lor de a-i ntrebuina ct mai bine timpul, americanii sunt considerai de ctre strini, n special de neeuropeni, ca nite automate de fcut bani. Oamenii de afaceri americani angajeaz frecvent experi n eficien care analizeaz activitile anterioare i sugereaz mijloacele prin care se poate realiza mai mult cu resursele investite n mod curent. n periodicele cunoscute pot fi ntlnite 59

sugestii de mijloace mai eficiente pentru a face cumprturi, a gti, a face curenie, a crete copiii etc. n acest context, industria fast-food-ului poate fi privit ca un exemplu de produs al culturii americane. Restaurantele McDonalds s-au rspndit n ntreaga lume, fiind privite ca simboluri ale societii i culturii americane; ele aduc nu numai hamburgerii, ci, scot totodat n eviden viteza, eficiena i curenia. 6.2. Managementul american Managementul nord-american se constituie ca un model pentru numeroase ri ale lumii. Cele mai rspndite i utilizate concepte i metode de management sunt furnizate de S.U.A. De aici, necesitatea i importana cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului companiilor nord- americane. 6.2.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. Tradiional, S.U.A. au acionat n sensul promovrii proprietii private i a spiritului de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestor dimensiuni o constituie existena unui foarte puternic sector privat, care se mbin cu un sector public bine determinat. Aa se explic relativa stabilitate economic a S.U.A. comparativ cu majoritatea celorlalte ri occidentale. Piaa intern a S.U.A. este foarte larg, datorit nu numai dimensiunii rii din punct de vedere al populaiei, ci i al existenei unei foarte numeroase i puternice clase de mijloc. Piaa neagr (paralel cu cea oficial) este foarte redus comparativ cu alte ri cum ar fi Italia sa Spania limitndu-se de fapt la produsele interzise sau comercializate n condiii restrictive, cum ar fi drogurile i armele de foc. n consecin, firmele americane sunt orientate cu predilecie spre piaa intern i i orienteaz strategiile de dezvoltare n primul rnd dup cererea i oferta autohton. O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar care constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor. Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraia de stat, acestea au la baz o legislaie cuprinztoare, foarte bine pus la punct. Respectndu-se

60

fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc n mod precis zonele de intervenie a statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolul monopolizrii; subvenionarea unor activiti de importan naional: aprare, nvmnt, ocrotirea sntii etc; protejarea intereselor majore americane n relaiile cu alte state. Dintre modalitile concrete prin care administraia federal i cele locale intervin n desfurarea activitilor economice, menionm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman din 1876 care urmrete evitarea instaurrii dominaiei monopoliste, ce ar limita libera concuren i libertatea de micare a agenilor economici; organizarea unor agenii guvernamentale care se implic puternic n reglementarea i controlul anumitor activiti economice, cele mai puternice fiind Comisia Federal de Comer i Comisia Federal de Medicamente. Aceste agenii se implic puternic n economia american, genernd uneori stri conflictuale cu cercurile i agenii economici. Din punct de vedere politic, S.U.A. este dominat de dou mari partide Democrat i Republican care de peste 200 de ani se succed la conducerea rii. Partidul Democrat se manifest ntructva ostil cercurilor economice cele mai puternice, avnd n centrul ateniei interesele agenilor economici mici i mijlocii i protecia social. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind un puternic suport al principalelor grupuri economice, acordnd o atenie mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri reduse. 6.2.2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici generale. 6.2.2.1. ncadrarea n abordarea cvadridimensional a lui Hofstede Att S.U.A. ct i Canada se caracterizeaz printr-un puternic individualism. Cetenii se bucur de o mare libertate de aciune individual, iniiativa lor

61

economic fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul este considerat ca fiind principalul artizan al dezvoltrii i prestigiului acestor dou naiuni. Distana fa de putere este redus, existnd consens la nivel naional pentru diminuarea inegalitilor dintre indivizi pe baza ncurajrii i recompensrii celor valoroi. n consecin, frecvent se recurge la descentralizri ale sistemelor economice i de management, cu efecte pozitive asupra calitii vieii cotidiene i funcionalitii sistemelor de management. Combinarea unui pronunat individualism cu o distan redus fa de putere constituie o caracteristic pentru majoritatea rilor occidentale dezvoltate. Dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie n S.U.A. i Canada comparativ cu celelalte ri investigate de Hofstede. n general, nordamericanii acord o atenie deosebit mijloacelor prin care se caut minimizarea riscurilor asociate viitorului, prin elaborarea de planuri i programe i prin promovarea unor structuri organizatorice cu grad ridicat de formalizare. n acelai timp, este ns larg rspndit percepia c viitorul este incert i greu de influenat. Exemple n acest sens ar fi larga utilizare i credibilitate a prevederilor zodiacelor, evitarea utilizrii numrului 13 la numerotarea etajelor imobilelor etc. Urmare a acestei ambivalene privind incertitudinea este promovarea unui comportament relativ echilibrat la nivelul agenilor economici. Referitor la dimensiunea masculinitate- feminitate, societile nord-americane se caracterizeaz printr-un puternic caracter masculin. Expresiile sale concrete sunt: diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe; goana dup bani, ce caracterizeaz mentalitatea majoritii nordstatutul social ridicat de care se bucur oamenii de succes, aceti

americanilor; supermani beneficiind de o reclam social deosebit. Aceste elemente marcheaz puternic managementul la nivelul agenilor economici, maximizarea profitului fiind obiectivul urmrit cu prioritate, salariaii de sex masculin fiind avantajai la salarizare i promovare, motivarea prin ctiguri bneti fiind primordial.

62

6.2.2.2. Opiuni strategice predilecte Investigaiile asupra opiunilor strategice efectuate n ntreprinderile nordamericane indic, pe lng marea lor diversitate i cteva elemente comune, deosebit de importante n studiul managementului n viziune comparat. Larga rspndire a ntreprinderilor mici 95% din cele 5 milioane de ntreprinderi nord-americane au sub 100 de salariai, iar peste jumtate din total au mai puin de 5 angajai. Din cele cca 700.000 de noi ntreprinderi care se nfiineaz annual n medie n S.U.A., peste 99% sunt ntreprinderi foarte mici. Explicaia rezid n avantajele acestora: flexibilitate ridicat; receptivitate mai ridicat la inovaii; apropierea fa de furnizori i beneficiari etc.

Intelectualitatea i informatizarea ntreprinderilor Evoluiile economiei S.U.A. au marcat ascendentul muncii industriale asupra celei agricole i, cu un anumit decalaj, a muncii intelectuale fa de cea fizic. Dac n anul 1830, 70% din populaia ocupat lucra n agricultur, n prezent procentul a sczut sub 3%. n paralel are loc o cretere a numrului de specialiti utilizai n economie, astfel c, n 1956, pentru prima dat numrul acestora este superior muncitorilor; n 1985 dora 12% din fora de munc ocupat lucra nemijlocit n producie. Suportul dinamicii acestor fenomene l reprezint n mare msur informatizarea accelerat a societii nord-americane. Dup aprecierile cunoscutului specialist John Naisbitt, n 1985, 65% din fora de munc ocupat lucra n sectorul informaional fa de numai 17% n 1950. Robotizarea s-a impus puternic n economia american, n special, n ultimele 2 decenii. n anul 1990 n industria automobilelor se foloseau peste 100.000 roboi, iar numrul i domeniile de aplicare ale acestora cresc n continuu. Robotizarea determin mutaii n structura i numrul personalului angajat, reclamnd existena unor posturi de specialitate i management, n condiiile obinerii unei productiviti nalte. Tendina de amplasare a ntreprinderilor n zonele rurale a nceput s se manifeste din anul 1982 de cnd, tot mai muli ntreprinztori au apelat la aceast opiune strategic. Dintre principalele motive exemplificm: fora de munc mai ieftin; costuri de producie mai reduse; 63

absena sindicatelor; stimulente financiare acordate de ctre stat i autoritile locale; etic a muncii net superioar, specific microcolectivitilor teritoriale

etc. De reinut c n ultimii ani se dezvolt n zonele rurale firme bazate pe tehnica de vrf, ntruct exodul din orae la ar a cuprins cu prioritate cadrele de nalt calificare. 6.2.2.3. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nordamericane a. Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul de ntreprinderile ce fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea lor se afl un singur manager, ce are n subordine mai multe departamente specializate: producie, vnzri, marketing, finane i personal. Acestea sunt conduse de ctre un director sau ef de departament i asigur expertiza specific pentru ntreaga ntreprindere. b. Structura organizatoric pe produs, specific ntreprinderilor ce fabric mai multe familii sau grupe de produse. Pentru fiecare produs complex sau familie de produse se organizeaz un departament sau o fabric, conduse de un director general, n subordinea cruia se afl compartimentele de producie i cele funcionale, pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi exist un manager general, ce poate dispune i de unele servicii centrale, de regul finane i resurse umane, care l ajut n dirijarea i controlarea ansamblului activitilor. c. Structura organizatoric geografic, se utilizeaz n ntreprinderile productoare ce efectueaz i distribuirea produselor, sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent activitatea acestora este structurat pe divizii de producie i/ sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i sudic. Frecvent, acest tip de structur se combin cu precedentele. Concret se folosete structurarea geografic pe piee a activitilor de vnzri i marketing deci cele comerciale i pe produs sau domenii a celorlalte activiti. d. Structura organizatoric matricial este specific ntreprinderilor implicate n promovarea progresului tehnic prin activiti de cercetare- proiectare- dezvoltare. Specific acestui tip de structur este faptul c, pe lng compartimentele clasice specializate, apar n funcie de necesiti, structuri matriciale conduse de ctre un ef 64

de proiect, deosebit de flexibile. Aceast structur prezint ns i un dezavantaj datorit dublei subordonri a angajailor, att efului de proiect, ct i efului de compartiment sau departament. e. Structura organizatoric de tip reea, conturat recent, n ultimul deceniu, se caracterizeaz prin existena unei firme centrale, de sine stttoare, care are ca obiect de activitate armonizarea contribuiilor mai multor companii din domeniul produciei sau serviciilor, n scopul satisfacerii cerinelor pieei. Definitoriu pentru acest tip de structur organizatoric este centrarea sa pe activitatea de public relations, mijloacele de aciune fiind telefonul, fax-ul, redactarea de materiale, organizarea de ntlniri i cultivarea relaiilor de prietenie n diverse cercuri. Se pare c este una dintre structurile organizatorice ale viitorului. f. Structura organizatoric de tip familiar este cea clasic, fiind utilizat n ntreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct cei civa salariai. Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci i executant, volumul i complexitatea, relativ redus a muncii de conducere neridicnd probleme deosebite. 6.2.2.4. Conducerea resurselor umane ntreprinerile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice preponderent pe factorul tehnic. Abia din anii 1980 n numeroase companii a avut loc reconsiderarea factorului umen, ca urmare a ponderii deosebit de ridicate a costului forei de munc n preul mrfurilor, precum i a influenei japoneze. Potrivit rezultatelor unor investigaii empirice, n 1982 cheltuielile cu fora de munc n ntreprinderile din S.U.A. erau duble fa de cele din Japonia i de peste 10 ori mai mari dect cele din rile n curs de dezvoltare. Astfel, factorul uman a nceput s fie abordat prioritar, ca resurs de baz a ntreprinderii. Corespunztor, are loc schimbarea terminologiei utilizate: spre exemplu, managerul de personal a devenit managerul resurselor umane (HRM, human resources manager). Principalele sale obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a firmei; elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane, armonizat

cu precedenta. Pentru a fi n msur s realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici: 65

s cunoasc bine operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor s acioneze ca un consultant profesional privind resursele umane

dezvoltarea resurselor umane; umane, n corelaie cu strategia de ansamblu a firmei; pentru cei din compartimentele de producie i funcionale, ceea ce implic posedarea unor apreciabile cunotine privind structura organizatoric, schimbrile activitilor. n concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de vrf a ntreprinderii, contribuia sa fiind considerat ca esenial pentru asigurarea competitivitii. 6.2.2.5. Rolurile managerilor americani Pentru a caracteriza coninutul i caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.U.A., n ultimul deceniu i jumtate se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora. Pe baza unor aprofundate cercetri de teren, Mintzberg (New York, 1973 The Nature of Managerial Work) consider c munca managerilor poate fi cel mai adecvat descris prin identificarea i analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. El identific 10 roluri pe care le grupeaz pe 3 domenii, astfel: a. b. c. rolurile de reprezentare, leader i contactor de persoane n domeniul interpersonal; rolurile de monitor, transmitor de informaii i purttor de cuvnt n domeniul informaional; rolurile de ntreprinztor, mnuitor de disfuncionaliti, alocator de resurse i negociator n domeniul decizional. Concluziile cercetrilor au artat c cele mai importante dintre aceste roluri sunt cele de leader i de alocator de resurse. Pe ansamblu, diferenele ntre managerii nord-americani, n funcie de domeniu i tipul ntreprinderii sunt relativ mici, datorate specificitii acestora i coordonatelor contextuale n care companiile i managerii i desfoar activitatea. i dezvoltarea organizaional, controlul desfurrii

66

Referitor la calitile, cunotinele i aptitudinile managerilor, cercetrile arat c cele mai importante se refer la latura uman a managementului, avnd n vedere elemente cum ar fi: comunicarea verbal i n scris; aptitudinea de a-i asculta pe ceilali; stpnirea de sine n condiii de stress.

Pe plan secund se afl abilitile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice. Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciaz ca definitorii pentru managerii americani sunt: conciziunea; varietatea abordrilor; fragmentarea pronunat a zilei de munc.

Aa se explic preferina managerilor pentru comunicaii verbale convorbiri telefonice i ntlniri n special. O alt dominant a muncii de conducere o constituie orientarea predilect spre soluionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea unui timp insuficient pentru studiu i autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaiile de criz pe care managerii sunt nevoii s le soluioneze, de unde importana i ponderea laturii umane a conducerii, a planificrii pe termen lung i a perfecionrilor organizatorice. 6.2.2.6. Veniturile directorilor companiilor din S.U.A. Nivelul veniturilor directorilor de companii din S.U.A. se situeaz pe primul loc n lume. Avnd n vedere importana deosebit pe care o prezint motivarea directorilor pentru evoluia companiilor, prezentm elementele cele mai importante privind structura veniturilor, evoluia lor n timp i principalii factori care le influeneaz. nainte de a aborda problema motivrii managerilor din S.U.A., trebuie s precizm c acetia mai ales atunci cnd se afl n posturi de conducere superioar posed pe lng pregtirea de baz ntr-un anumit domeniu tehnic, economic sau juridic i o formaie special n calitate de conductori: o diplom de master business degree sau un doctorat n management. n proporie de cca 20% din managerii marilor companii au obinut aceste titluri la Harvard University. Proporii ridicate dein i universitile: Yale, Princeton, Columbia, Stanford, Cornell etc. 67

Bibliografie
1. Eugen Burdus, Management Comparat, 2006 2. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in WorkRelated Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991 3. Hofstede, G.,Managementulk structurilor multiculturale 4. Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 5. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997

68