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3.

METHODE DE PLANIFICATION DE PROJET PAR OBJECTIF (PIPO, PPO, PPPO, ZOP P,)
1.1. DE QUOI SAGIT-IL?

1.1.1.

DENOMINATION

Labrviation PIPO signifie : Planification des Interventions Par Objectifs Dautres dnominations sont souvent utilises pour la mme mthode ou des mthodes similaires : PPO: Planification des Projets par Objectifs PPOO: Planification des Projets Orients Objectifs PPPO: Planification Participative de Projet par Objectifs ZOPP : Ziel Orientierte Project Planung ACL : Approche ou (analyse cadre logique)

Tout au long de cette fiche, il sera fait rfrence lapproche de planification par objectifs qui est commune lensemble de ces mthodes. Cette fiche tente de reprendre lessentiel de ces mthodes.

1.1.2.

ORIGINE ET POSTULATS DE BASE

Ne dans le milieu industriel pour planifier la production, cette approche a ensuite t applique aux projets dentreprises prives puis introduite dans le milieu du dveloppement. Elle sappuie largement sur le courant de lcole de la planification stratgique (Mintzberg, 1999). Cette approche a t dveloppe dans les annes 80 par la GTZ (agence de coopration allemande) alors devenue entreprise prive pour la mise en uvre de ses projets, comme une mthode de planification participative (avec les populations cibles par lintervention). Elle sappuie sur une modlisation linaire de la ralit, selon laquelle chaque cause conduit une srie de consquences, et sur une analyse et une slection restreinte de problmes rsoudre sur un terme fix. Trs critique en interne comme en externe, pour lutilisation mcaniste et faussement participative qui en a t faite, elle a t largement flexibilise au moins par son instigateur la GTZ, afin dtre considre plutt comme un cadre gnral orientateur plutt quune srie doutils prescrits et dtapes obligatoires . Cette nouvelle approche remet les acteurs et leurs perceptions (des problmes, des besoins ressentis, de la qualit des interventions) au centre dun processus de planification prsent comme un processus de ngociation itratif et non dfinitif.

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1.1.3.

A QUOI SERT LA METHODE ?

La mthode sert essentiellement, au cours des phases de programmation, planification et formulation, planifier des interventions de type projet ou programme sur un temps donn selon des objectifs ou rsultats dterminer. Elle sert de rfrent au cours de la mise en oeuvre et de lvaluation. Utilise avec plus de flexibilit, elle peut se rvler tre un outil intressant de communication, de clarification et concertation entre parties prenantes intervenant sur une mme action.

1.2.

DESCRIPTION DE LA METHODE

1.2.1.

ETAPES METHODOLOGIQUES

La premire tape consiste dfinir la problmatique (analyse du contexte, des acteurs) sur laquelle la rflexion va tre mene.

ANALYSE DES PARTIES PRENANTES


Les individus, groupes et institutions qui ont un rapport avec la problmatique sont identifis et caractriss afin de dterminer leurs intrts et points de vue sur la question. Les relations et le positionnement de ces acteurs avec un ventuel projet sont galement soumis lanalyse. Les parties prenantes concernes par la problmatique sont alors runies pour une rflexion commune au cours dun atelier de planification. Une pr-analyse peut tre mene afin de mieux cibler les problmes poss et faciliter la rflexion. Une analyse commune en atelier des parties prenantes peut galement tre utile pour prciser lventail des acteurs.

LARBRE A PROBLEMES
Une analyse des principaux problmes est ralise en commun laide de petites fiches (brain storming). Les participants annotent un problme par fiche selon des rgles prtablies. Celles-ci sont visualises sur un tableau et dbattues entre tous. Une hirarchisation des problmes au travers de relations de causalit (causes effets) permet de constituer un arbre problmes dont les racines sont constitues des causes du problme central et les branches comme les consquences ngatives. Certaines mthodes proposent de retenir ds cette tape un problme principal. Cette dmarche doit tre rtroactive : chaque tape de la dmarche doit pouvoir alimenter les tapes antrieures (de nouveaux acteurs, de nouveaux problmes, etc). Les liens de causalits sont vrifis.

LARBRE A OBJECTIFS
La situation future rsultant de la rsolution de chaque problme identifi est dcrite sur une fiche : les tats ngatifs sont traduits en tats positifs souhaitables. Les fiches sont visualises sur un tableau. Seules les solutions de rsolutions de problmes envisageables par le projet sont retenues. Cet exercice permet de traduire les

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problmes en objectifs et les liens de causalits en liens fin - moyens. Un arbre objectifs est donc constitu, dbattu et valid. Certains objectifs non souhaitables peuvent tre limins. La validit des liens fins- moyens sont vrifis.

DEFINITION DES STRATEGIES


Larbre objectifs permet de faire apparatre diffrents groupes dobjectifs ou clusters , qui constituent des alternatives ou stratgies pour rsoudre le problme selectionn. Une ou plusieurs alternatives potentielles sont retenues pour constituer les stratgies du projet, en fonction de critres tels que les comptences, les priorits des bnficiaires, les ressources disponibles (ressources humaines, technologie, budget,), la probabilit de succs, la faisabilit politique, conomique, politique, sociale, la prennit etc

ELABORATION DE LA MATRICE DE PLANIFICATION OU CADRE LOGIQUE


La chane dobjectifs retenue constitue la base de la logique dintervention. Cette logique et les dbats entre participants autour de la justification de cette logique sont transposs et rsums dans une matrice qui tente de reprendre sur une page : Le pourquoi du projet ? Quels rsultats le projet se propose datteindre ? Comment le projet compte sy prendre ? Quels sont les principaux facteurs externes dimportance pour le succs du projet ? (hypothses ou risques) Comment valuer le succs/la objectivement vrifiables) russite du projet ? (indicateurs

O trouver les donnes ncessaires lvaluation du projet ? (sources de vrifications) Combien cotera le projet ? (moyens)

Logique dintervention Objectif (s) global (aux) Objectif spcifique(s) Rsultats Activits (s)

Indicateurs objectivement vrifiables

Sources de vrification

Hypothses

Moyens

Diffrentes coles saffrontent sur la forme et le contenu de cette matrice : un projet peut-il prtendre plusieurs objectifs spcifiques ? plusieurs objectifs globaux ? les indicateurs doivent-ils exclusivement tre quantifiables et objectifs ? ces dbats sont repris sur la fiche cadre logique de la mme srie.

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1.2.2.

RECOMMANDATIONS POUR SON APPLICATION CONCRETE

Ce qui doit surtout tre assur est une utilisation critique et souple de cette mthode. La planification ne saurait tre dfinitive, la rflexion doit tre permanente et itrative. Chaque tape permet de questionner les prcdentes. Il faut en permanence rester vigilant sur les besoins des diffrents acteurs et sur lvolution du contexte afin dy adapter les stratgies. Un excs de formalisme dans la rdaction et formulation des problmes peut rapidement devenir un frein la participation de tous les groupes. Cette mthode de planification est avant tout un outil de dbat et de ngociation autour dune problmatique. Un grand soin doit ds lors tre apport lanimation afin de bien tenir compte des caractristiques des personnes prsence (niveaux dalphabtisation, modalits dexpression culturelles, etc). Cependant, il est indniable que le choix dune mthode ne saurait tre neutre (mthode crite, etc) tout comme le choix des parties mises en prsence lors de cet exercice, mais certaines adaptations restent possibles. Le recours un animateur externe peu se rvler intressant et utile pour faciliter lexpression de tous les participants. Il est recommand de ne pas dpasser une quinzaine de personnes. Toutefois, les travaux de groupes restent souhaitables lorsquil sagit de grands groupes. Diffrents moments de rflexion peuvent alors tre prvus. Il nous semble pertinent de rester prudent face aux drives mcanistes dans lutilisation de cette mthode, dont le succs est galement lorigine des critiques virulentes dont elle fait aujourdhui lobjet.

1.3.

LIMITES ET AVANTAGES

Cette approche doit pouvoir permettre de mobiliser les connaissances, les savoirfaire et lexpertises des diffrentes parties prenantes, autour dune dmarche structure et systmatique. Elle peut tre source de motivation dans la mesure o lexercice fait participer lensemble des personnes sur la prise de dcisions concernant ce qui doit tre entrepris. Elle permet davoir une rflexion stratgique autour des actions mener et de leurs orientations/implications, entre personnes qui peuvent avoir des rfrentiels diffrents. Elle favorise les changes de points de vue, les dbats autour dune situation et des interrelations entre acteurs et vnements. Elle permet par la ngociation de trouver des terrains de compromis tout comme de saccorder sur un vocabulaire commun. Elle repose nanmoins sur une approche trs linaire de la ralit (une cause produit un effet) et une lecture ngative de celle-ci (une succession de problmes). Il convient donc de bien prendre en compte les perceptions des parties concernes (et donc den dbattre) dans la mesure ou une ralit identifie comme problmatique peut ne pas tre perue comme telle par certains acteurs (qualit de leau, pratique culturelle de mutilation, etc.). Comme toute modlisation, et ceci doit rester lesprit des utilisateurs, cette approche est particulirement simplificatrice (choix de quelques problmes et liens

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de causalit, choix de quelques perspectives dacteurs) et ne saurait rendre compte par la seule matrice de toute la complexit de lenvironnement dune intervention. Cette matrice na de sens que lorsquelle nat dun dbat entre acteurs et dun change de perspectives. La matrice rsultante rsume un projet mais ne permet pas sans lanalyse de contexte et dacteurs qui y est associe apprhender une ralit complexe. Enfin lintrt dune mthode danalyse cartsienne, logique et rationnelle peut tre limite pour rflchir, planifier et apprhender les effets de certains projets qui touchent aux dynamiques sociales et politiques collectives et aux comportements, attitudes et opinions des individus (changements de comportements, dattitudes, psychologie des individus, etc.). En ce sens, elle peut apparatre comme trs techniciste (peut-on tout planifier ?). Enfin, une dmarche de planification est en soi une tentative de contrle sur les vnements, afin de minimiser les risques (indicateurs, hypothses). Elle peut sembler cohrente dans le cadre dune production industrielle mais plus illusoire, dans le cadre dun projet de dveloppement qui se droule dans un environnement complexe sur lequel il na pas prise (dynamiques locales, nationales, jeux dacteurs). Elle induit une attribuabilit des rsultats qui minimise limportance de lenvironnement extrieur et des acteurs. La planification sinscrit plus dans une dmarche managriale qui est souvent mise en opposition aux dmarches plus intuitives : leadership is doing the right thing, management is doing things right . Un des risques de la mthode, rside dans limportance dmesure que lon peut finir par accorder la planification au dtriment de la rflexion et du questionnement permanent sur lvolution du contexte. Elle peut devenir dmotivante et dresponsabilisante. Son association dautres mthodes et outils de diagnostic et de planification doit permettre de lever certains de ces inconvnients.

1.4.

CONDITIONS DUTILISATION

1.4.1.

COMPETENCES REQUISES

Dans les annes 80, la GTZ a form des armes danimateurs PIPO. La connaissance de la mthode est importante mais les comptences suivantes nous semblent tout aussi primordiales : Comptences en animation / concertation pour pouvoir tenir compte des points de vues des diffrentes parties prenantes, Rigueur et capacits de synthse pour traduire les interventions des participants, Connaissance des contextes dinterventions pour pouvoir dcoder certains non-dits au cours des ateliers.

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1.4.2.

TEMPS INDICATIF NECESSAIRE POUR SON UTILISATION

Il est souhaitable de disposer de 3 4 jours pour dvelopper lexercice dans son ensemble. Ce temps ne tient compte que du temps de latelier. Un temps supplmentaire est ncessaire pour identifier les parties prenantes, et diagnostiquer la problmatique du projet / programme. Cette approche peut tre utile tout au long du cycle du projet /programme.

1.4.3.

COUT

Les cots de lutilisation sont essentiellement lis aux frais dorganisation des ateliers, et aux cots des comptences humaines. Un minimum de formation (critique) sur ces outils semble indispensable.

1.5.

POUR EN SAVOIR PLUS

o o o o o o o

Safari en pays stratgie Lexploration des grands courants de la pense stratgique, Mintzberg et al, janvier 1999 ZOPP Planification des projets par objectifs : un guide de planification pour des projets et programmes nouveaux et en cours, GTZ, 1998 Analyse des groupes-cibles : pourquoi, quand, quoi et comment? Forster, Reiner ; Osterhaus, Juliane, Eschborn, Allemagne : GTZ , 1996, 12 p. Flip Charts pour les atelier ZOPP GTZ, 1987 Manuel Gestion du cycle de projet Approche intgre et cadre logique , srie Mthode et Instruments pour la GCP, CE, Fvrier 1993. Project Cycle Management Guidelines , Aid delivery methods, EC, March 2004 Rver dun arbre et passer laction, Frans van Hoof, Coopibo, 1995 Pour quelques conseils pratiques pour une utilisation en milieu paysan

http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam4.htm sur lapproche PPOO (UNESCO)

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