ANALIZA MANAGEMENTULUI AMERICAN I JAPONEZ

ntreprinderile din Japonia i Statele Unite se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. 47% dintre cele mai bune 1000 de firme din lume sunt japoneze, iar 32% dintre cele mai bune 1000 de firme din lume sunt din S.U.A. Contextul japonez prezint unele particulariti economico-sociale care influieneaz managementul la nivelul ntreprinderilor. Acestea se refer la relaiile dintre stat i ntreprinderi, prin organismele guvernamentale , rolul tehnologiei n dezvoltare economic, micarea n domeniul calitii i funcionarea societii pe baz de moral mai mult dect pe baz de drept. Sistemul politico-economic din S.U.A. poate fi caracterizat ca un capitalism democratic. Producia i distribuia sunt n cea mai mare parte n proprietate privat. Indivizii dispun de toat libertatea n a se organiza i a adera la un partid politic. Forma caracteristic a capitalismului n S.U.A. o reprezint sistemul ntreprinderii private, care adesea mai este denumit sistemul ntreprinderii libere, economie de pia sau sistemul bazat pe profit. Dar, ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei, acest sistem poate fi definit mai degrab ca o economie mixt. Capitalismul american prezint cinci caracteristici importante: proprietatea privat, motivaia pentru profit, piaa i concurena, natura relaiilor guvern-afaceri i libertatea de a alege a consumatorului. Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri de tip ZAIBATSU , ntre care sunt cunoscute grupurile Mitsui, Mitsubishi, Sumitato, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya, coexist alturi de ntreprinderile mici i mijlocii care dein o pondere de aproximativ 98% din totalul ntreprinderilor japoneze. Managementul ntreprinderilor din S.U.A. fiind unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul S.U.A. au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnci de management, nu apare cu particulariti att de pregnante ca alte sisteme care nu au cunoscut aceeai extindere n alte ri.

Abordarea comparativ a managementului privind:

1. Mediul cultural
Dimensiune Contextul Individualism Distana /colectivism fa de putere individualism mic medie Controlul Masculinitate/ Alte incertitudinii feminitate variabile mediu intens masculinitate eterogenitate etnic masculinitate omogenitate i feminitate cultural

S.U.A.

JAPONIA colectivism

2. Contextul socio-politic
Variabila Contextul Partide politice dou principale Sector privat/public separate, distincte Relaii Planificare la guvern/afaceri nivel macroeconomic reduse, nu.politica guvernul extern i de intervine aprare numai n influieneaz domenii afacerile restrnse strnse, guvernul guvernul stabilete liniile influieneaz directoare afacerile prin multiple ci

S.U.A.

JAPONIA unul

dominant

relaii strnse

3. sistemul economic
Variabila Contextul Orientarea n afaceri liber, capitalist
Particulariti Sistem Natura economiei ale pieei bancar

Economie paralel

S.U.A.

ntreprindere mixt

piat intern puternic mare dezvoltat

JAPONIA capitalism, mixt

dar cu influien a guvernului asupra afacerilor

export mare

puternic dezvoltat

redus la unele produse interzise (drogurile) sau cu desfacere limitat nu redus

Raportul Alte agricultur/ variabile industrie redus pondere mare a clasei de mijloc

pondere mare a clasei de mijloc

n sistemul economic apar cele mai multe asemnri ntre cele dou ri privind natura economiei, sistemul bancar, raportul dintre agricultur i industrie i prin ponderea mare a clasei de mijloc. Diferena sistemului economic const n particularitile pieei, economia S.U.A. bazndu-se pe piaa intern , iar cea japonez pe un puternic export.

4. Sistemul de management
Variabila Contextul Stilul de management autoritar cu tendin spre participativ Autoritatea decizional managerul are toate prerogativel e lurii deciziilor decizii prin consens Orientarea Orizontul managerilor de timp ctre scurt interesele proprietarilor ctre salariai lung Tipul de Conceptul de abordare performan analitic acceptabilitate

S.U.A.

JAPONIA participativ

holistic cel mai dorit

Un rol important n conceperea, proiectarea i funcionarea sistemelor de management de la nivelul organizaiilor revine tipului de abordare care n S.U.A. este analitic, spre deosebire de Japonia unde abordarea este holistic. Abordarea analitic are la baz o gndire matematic , premisa c dac fiecare parte a unui fenomen, proces, obiect, este bine neleas i funcioneaz bine, nseamn c i ntregul fenomen, proces sau obiect va fi bine perceput i va funciona bine. Acest tip de abordare logic, matematic, face ca managerii s se concentreze mai mult asupra componentelor dect asupra sistemului de management n ansamblu. Aa se explic faptul c n ntreprinderile nord-americane se pune accent pe stabilrea i realizarea de obiective precise, pe cresterea gradului de formalizare a proceselor, a structurii organizatorice, prin definirea riguroas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pentru fiecare post, a relaiilor organizatorice. Abordarea holistic are la baz premisa c ntregul este mai mult dect suma prilor componente, c exist nc ceva care determin efectul de sinergie, reprezentat de relaiile dintre elementele componente. Acest tip de abordare holistic are la baz n contextul nipon numeroase elemente de natur cultural, istoric, care au condus la extinderea percepiei globale, sistemice, de ansamblu a fenomenelor i proceselor. Astfel, abordarea analitic se concretizeaz n domeniul strategiilor organizaiilor prin formularea exact a obiectivelor i detalierea acestora pn la nivelul individului , n organizarea structural prin gradul nalt de formalizare, n procesul de evaluare prin luarea n considerare aproape n exclusivitate a realizrilor pe termen scurt. Abordarea holistic influieneaz modul de stabilire a obiectivelor de o manier mult mai general n cadrul strategiilor. O alt variabil important prin care se remarc diferenele majore ntre S.U.A. i Japonia este conceptul de performan, care st la baza funcionrii organizaiilor, n general, i al ntreprinderilor, n special. n S.U.A. performanele se apreciaz n funcie de anumite niveluri, praguri, care s-au convenit a fi acceptabile, de unde i conceptul de acceptabilitate.Datorit coexistenei mai multor etnii, sistemul de valori comune pentru ntreaga societate este foarte limitat, ceea ce a condus la dezvoltarea toleranei din partea unei etnii fa de valorile proprii ale etniei. Totodat s-a ajuns la delimitri precise n sistemul de valori ntre ceea ce se accept i ceea ce nu se accept, stabilindu-se anumite praguri de acceptabilitate. Performanele majoritii salariailor reprezint limita de acceptabilitate.

O dat atins aceast limit de ctre salariat, nseamn c acesta i-a ndeplinit sarcinile, n general el ncetnd s mai depun un efot pentru a nregistra performane superioare. n schimb, japonezii au un comportament diferit prin faptul c, n contextul nipon , n general, nu exist delimitri precise n sistemul de valori ntre ceea ce se accept i ceea ce nu se accept, datorit omogenitii culturale i a sistemului de valori sociale comune, relativ mare i stabil. Ca urmare, tendina japonezilor este de a se ncadra n situaia cea mai dorit. Acest concept are repercursiuni asupra activitii desfurate n cadrul ntreprinderilor, n sensul c salariaii, indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, caut s-i imbunteasc continuu performanele, pentru a ajunge n situaia cea mai dorit. Spre exemplu, dac au atins parametrii de calitate ai produselor sau dac s-au ncadrat n limitele prevzute privind nivelui costului de producie, ei consider c nc se mai poate face ceva pentru o mbuntire n continuare. Salariaii japonezi, n virtutea acestui concept de performa, sunt ptruni de dorina de a fi cei mai buni n activitile pe care le desfoar.

5. Exercitarea funciilor managementului

Caracteristicile culturale, contextul social-economic, dar mai ales filosofia managementului au determinat o serie de particulariti n exercitarea funciilor managementului.

S.U.A.

JAPONIA PREVIZIUNE
orientarea pe termen lung luarea deciziilor prin consens atragerea unui numr mare de persoane

orientarea pe termen scurt predominana deciziilor individuale numai anumite persoane au putere

decizional iniierea procesului decizional de la nivelurile superioare i transmiterea spre aplicare n cadrul ntreprinderii luarea deciziilor dureaz puin , n schimb aplicarea dureaz mai mult puterea i responsabilitatea decizional sunt rezervate managerilor claritatea obiectivelor individuale predominana deciziilor tactice responsabiliti individuale organizarea structural formal birocratic cultura organizaiei: identificarea mai mult cu profesia dect cu organizaia organizarea schimbrilor prin schimbarea obiectivelor

la luarea deciziilor fundamentarea deciziilor de jos n sus i invers

luarea

deciziilor necesit timp ndelungat, dar aplicarea se face rapid mprirea puterii i responsabilitii privind luarea deciziei obiectivele individuale sunt ambigue preferin pentru deciziile strategice responsabiliti i bugete pe colective predominana elementelor informale n organizarea structural cultura i filosofia organizaiei: spirit competitiv fa de alte ntreprinderi organizarea schimbrilor bazat pe consens

ORGANIZARE

COORDONARE
predominana comunicrilor de sus n jos ponderea mare a comunicrilor scrise confruntri directe adesea valorile divergente mpiedic procesul comunicrii - profesionalism - promovare rapid - aprecierea pe baza rezultatelor pe termen scurt - recompense pentru rezultate pe termen scurt - diferene mari ntre salarii - recompense pentru rezultate individuale - promovarea n principal pe baza rezultatelor individuale - pregtirea i dezvoltarea resurselor umane se face cu ezitri, ntruct salariaii pot schimba frecvent ntreprinderea - insecuritatea locului de munc - separarea muncii de viaa particular comunicarea se realizeaz de jos n sus predominana comunicrilor prin contacte directe facilitarea cooperrii de valori comune accentul este pus pe armonia din cadrul organizaiei - loialitatea fa de companie - promovare lent - aprecierea performanelor se face pe termen lung - recompense pentru performane pe termen lung - diferene mici ntre salarii - recompense n funcie de performanele ntreprinderii - promovarea se face pe baza mai multor criterii(vechime) - pregtirea personalului este considerat ca o investiie pe termen lung - folosirea angajrii pe via - ntreptrunderea muncii cu viaa particular autocontrolul controlul axat pe performana grupului extinderea controlului prin cercurile de calitate predomin controlul corectiv i autocontrolul din cauza mndriei de a fi cel mai bun

ANTRENARE

CONTROLUL
controlul de ctre superior controlul axat pe performana individului controlul excesiv msuri corective

Diferenele n conceperea, proiectarea i funconarea sistemelor de management influieneaz modul de abordare a diferitelor probleme la nivelul ntreprinderii. Spre exemplu , chiar dac att n S.U.A., ct i n Japonia se pune accent pe obinerea unor produse de calitate superioar, modalitile de a realiza aceast calitate difer. n S.U.A., unde exist orientarea ctre formalizarea proceselor, calitatea se consider c poate fi mbuntit prin creterea investiiilor n aparate de msur i control, prin perfecionarea metodelor de control al calitii. Spre deosebire de S.U.A., n Japonia managerii sunt convini de faptul c pe lng metodele clasice, promovate de reprezentani de seam ai managementului, se impune n noile condiii accentuarea laturii

umane a managementului, prin implicarea salariailor, dezvoltarea la acetia a dorinei i mndriei de a fi cei mai buni, n sensul de a realiza produse de calitate superioar. La fel i n domeniul productivitii muncii apar diferene ntre S.U.A. i Japonia prin prisma cilor de cretere. Astfel, n S.U.A. se face apel aproape n exclusivitate la cile clasice de cretere a productivitii muncii, care presupun o analiz atent a metodelor de munc, mbuntirea acestor metode i instruirea muncitorilor pentru utilizarea noilor metode perfecionate. Japonezii, n plus de aceste ci clasice, tradiionaliste fac apel la relaiile dintre manageri i executani, la crearea armoniei n organizaie, la ataamentul salariailor fa de ntreprindere.

6. Componentele sistemului de management

Subsistem Organizare structural Context structur S.U.A. organizatori c formal important Procesul decizional raional de sus n jos Comunicarea predominana comunicrii verticale ritual, important, informal n grup, formal ntre grupuri Resurse umane Organizarea Relaiile sindicatelor management -sindicate pe meserii, adversiale ramuri i subramuri presiunea societii ctre consens

JAPONI A

importana decizii elementelor prin informale consens i a managementului de nivel mediu

accent pus pe recrutatarea i plasarea angajailor, pe specializare angajarea pe pe via, companie accentul pe generaliti, importana vechimii n munc

Cele mai evidente diferene in domeniul procesului decizional apar ntre S.U.A. i Japonia, prin faptul c n ntreprinderile nipone este larg rspndit luarea deciziilor prin consens, care presupune o larg consultare a personalului de la toate nivelurile organizaiei pentru alegerea variantei decizionale optime. n ceea ce privete comunicarea, n cadrul ntreprinderilor din S.U.A. predomin schimburile de informaii pe verticala sistemului de management, spre deosebire de Japonia unde procesul comunicrii este mult mai puternic influienat de elementele de natur cultural. Prin prismele managementului resurselor umane, cele mai semnificative particulariti se ntlnesc n Japonia prin sistemul angajrii pe via, orientarea ctre generaliti, importana acordat vechimii. Diferene semnificative ntre cele dou ri pot fi remarcate din punctul de vedere al atitudinii fa de autoritatea pe care trebuie s o dein managerii la nivelul firmelor.

Preluri din managementul japonez n S.U.A.

Firma americano-japonez Sony din San Diego reprezint un exemplu de aplicare a managementului nipon n S.U.A. n 1981, uzina din San Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce reprezenta 1/3 din producia total a lui Sony. Realizarea unei productiviti a muncii similar cu cea dintr-o ntreprindere din Japonia se datoreaz i atmosferei create n cadrul firmei. Astfel, n ntreprindere nu exist ceas, managerii i muncitorii se apeleaz pe numele mic, iau masa mpreun, iar o dat pe lun un manager de la nivelul superior se adreseaz lucrtorilor pentru a le comunica obiectvele n domeniul vnzrilor i produciei sau puntru a-i ncuraja s-i prezinte doleanele. ntreprinderea organizeaz de patru ori pe an cte o recepie pentru angajai. Directorul uzinei, Shiro Yamada, de 58 de ani, afirm c ntre muncitorii americani i colegii lor japonezi exist foarte puine diferene. Prmovrile vin din interior, majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolveni ai colilor secundare, care au promovat datorit muncii lor asidue i loialitii lor fa de ntreprindere. Cu toate c ntr-o anumit perioad vnzrile de televizoare au sczut i producia a fost considerabil ncetinit, nimeni nu a fost dat afar. Lucrtorilor li s-a cerut s desfaoare alte munci de ntreinere, pentru a rmane n continuare n ntreprindere. Cnd unul dintre primii lucrtori i-a cerut demisia dup mai puin de un an de la angajare, conductorii japonezi au fost surprini de acest fenomen. Totui, Sony nu a forat muncitorii americani s lucreze n stil japonez. ntreprinderea a ncercat s prevad o perioad pentru exerciiile fizice cu lucrtorii din San Diego, aa cum exist n Japonia, dar s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opoziiei acestora.Cel mai tnr supraveghetor din uzin, Mark Dempsey, de 23 de ani, admitea c exist o prpastie cultural ntre japonezi i americani. Exist opinii ale muncitorilor americani potrivit crora, sistemul de management japonez, fondat pe consens, provoac ntrziere el demonstrnd incapacitatea de a decide. Totui, majoritatea muncitorilor americani apreciaz acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai consider strin.