Proiect finanat de UNIUNEA EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI Secretariatul General al Guvernului

MANUAL DE PLANIFICARE STRATEGIC

Noiembrie 2009

Acest material este publicat n cadrul proiectului Dezvoltarea procesului de formulare a politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale, cu sprijinul financiar al Uniunii Europene prin Programul Phare. Numr proiect: RO 2006/018-147.01.03.03.01 Drepturile de autor asupra acestei publicaii sunt rezervate Secretariatului General al Guvernului. Editor: Secretariatul General al Guvernului - Direcia de Politici Publice Adres: Palatul Victoria, Piaa Victoriei nr. 1, sector 1, Bucureti Telefon: 021 319 15 08, 021 319 15 21 Fax: 021 319 15 68 Internet: www.sgg.ro Autori: experi ai proiectului pentru planificare strategic Martin Grimwood, Ugis Sics i Mircea Tulea Data publicrii: noiembrie 2009 Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene.

Pentru informaii despre Uniunea European, v invitm s vizitai http://ec.europa.eu

Cuprins
ACRONIME GLOSAR DE TERMENI INTRODUCERE SECIUNEA 1 BAZA TEORETIC A PLANIFICRII STRATEGICE CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERAL A PROCESELOR DE PLANIFICARE I BUGETARE CAPITOLUL 2: CADRUL NAIONAL DE PLANIFICARE CAPITOLUL 3: PLANIFICARE STRATEGIC CAPITOLUL 4: BUGETARE I CCPTM CAPITOLUL 5: PLANIFICAREA IMPLEMENTRII CAPITOLUL 6: MSURAREA PERFORMANELOR SECIUNEA 2 ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC: INSTRUMENTE I PROCES 2 3 7 9

9 19 25 53 63 71 91

CAPITOLUL 1. STRUCTURA PLANULUI STRATEGIC INSTITUIONAL 91 CAPITOLUL 2. MECANISMUL INSTITUIONAL DE COORDONARE A PLANIFICRII STRATEGICE 105 CAPITOLUL 3. PROCESUL DE ELABORARE, ACTUALIZARE I APROBARE A PLANULUI STRATEGIC INSTITUIONAL 111 SECIUNEA 3 EXEMPLU: PLANUL STRATEGIC AL MINISTERULUI ADMINISTRAIEI I INTERNELOR 2010 2013 115 CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERALE CAPITOLUL 2. REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE CAPITOLUL 3. ASIGURAREA ORDINII PUBLICE I SIGURANEI CETENILOR 115 127 141

Autori: experi ai proiectului Martin Grimwood, Ugis Sics i Mircea Tulea Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene.

ACRONIME
ALA GDP GFS IFMS IT IPTRA M&E MDA MPF MTEF NGO OC PBG PE PER SDS SMART SP SWOC VAT Autonomous Local Authorities Autoritile Locale Autonome Gross Domestic Product Produsul Intern Brut Government Financial Statistics Statistici Financiare ale Guvernului Integrated Financial Management System Sistemul Integrat de Management Financiar Information Technology Tehnologia Informaiei Individual Performance Targets, Review and Appraisals inte, Revizuiri i evaluri ale Performanei individuale Monitoring and Evaluation Monitorizare i Evaluare Ministry, Departments and Agencies Minister, Departamente i Agenii Ministry of Public Finance Ministerul Finanelor Publice Medium Term Expenditure Framework Cadrul Chletuielilor Publice pe Termen Mediu Non-Governmental Organisation Organizaii NonGuvernamentale Other Charges alte taxe/sarcini Planning and Budget Guidelines Ghiduri de Planificare i Buget Personnel Emoluments Indemnizaii de personal Public Expenditure Review Revizuirea Cheltuielilor Publice Service Delivery Surveys Studii de livrare servicii Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time Bound Specific, Msurabil, Accesibil, Relevant, Timp Strategic Plans Planuri Strategice Strengths, Weaknesses, Opportunities and Challenges Puncte tari, puncte slabe, oportuniti i provocri Value Added Tax Taxa pe valoarea adugat

GLOSAR DE TERMENI
Rspundere Activitate Obligaia de a demonstra c activitile au fost desfurate conform regulilor i standardelor stabilite (inclusiv msurarea performanei). Aciunile ntreprinse sau munca efectuat pentru a atinge o anumit int. Activitile reprezint ceea ce instituiile ntreprind i descriu procesele care se desfoar n mare parte n interiorul instituiilor. Acestea descriu MODUL n care se atinge o int. O evaluare ex-ante global a relevanei, fezabilitii i sustenabilitii unei serii de intervenii nainte de luarea unei decizii de implementare sau finanare. Ipoteze referitoare la factori sau riscuri care ar putea afecta progresul sau succesul unei intervenii. Un punct de referin sau standard pe baza cruia performana sau realizrile pot fi evaluate. Un reper se refer deseori la performana realizat n trecutul recent sau de ctre alte instituii similare, sau la ce poate fi considerat n mod rezonabil a fi realizat n condiiile date. Un proces ce va avea drept rezultat (i) mbuntirea abilitilor, (att cele generale ct i specifice); (ii) mbuntiri procedurale; i (iii) consolidarea instituional. Dezvoltarea capacitii se refer la investiiile n persoane, instituii i practici. Situaia sau condiia care, n mod ipotetic poate prevala pentru indivizi, instituii sau grupuri n cazul n care nu ar exista intervenii. Schimbare intenionat sau nu datorat direct sau indirect unei intervenii. Msura n care obiectivele unei intervenii au fost realizate sau se ateapt a fi realizate lund n considerare importana acestora. O msur a modului economic n care resursele/contribuiile (fonduri, expertiz, timp etc.) sunt transformate n efecte sau rezultate. O apreciere periodic a eficienei, eficacitii, impactului, durabilitii i relevanei n contextual obiectivelor exprimate. Transmiterea de concluzii generate n urma procesului de evaluare ctre prile pentru care acest lucru este relevant i util, pentru a facilita nvarea. Acest fapt poate implica colectarea i diseminarea de constatri, concluzii, recomandri i lecii nvate din experien. O afirmaie privitoare la realizarea cu succes a unui impact. Modul n care puterea i autoritatea influeneaz viaa public, n special dezvoltarea economic i social. Un efect asupra societii. O schimbare semnificativ pe termen lung indus utilizatorului unui serviciu sau produs. Poate fi direct sau indirect, intenionat sau nu.

Apreciere Presupuneri Standard/ Benchmark

Dezvoltarea capacitii

Contrafactual Efect Eficacitate Eficien Evaluare Feedback

Scop Guvernare Impact

Indicator

Contribuie/Input Intervenie

Cadrul logic

Obiectiv intermediar/ Milestone

Monitorizare

Obiectiv

Rezultatul politicii/ Outcome

Rezultat direct/ Output Performan

Un numr cu scop special de msurare. Un factor sau o variabil cantitativ sau calitativ care furnizeaz un mijloc simplu i de ncredere pentru msurarea realizrilor, reflectarea schimbrilor aferente unei intervenii, sau pentru evaluarea performanei unei pri sau a unei instituii. Sau, o variabil care permite verificarea schimbrilor n intervenia de dezvoltare sau arat rezultatele privitoare la aciunile planificate. Indicatorii sunt de obicei msuri indirecte ale unui fenomen sau a unei caliti de baz i sunt enunai n formatul SMART. Indicatorii sunt deseori divizai pentru a compara rezultate i au limite de timp i valori de baz. Resursele financiare, umane i materiale utilizate n timpul efecturii unei activiti. Contribuiile sunt n mod frecvent msurate n termeni de cost financiar. Un instrument pentru sprijinirea partenerului (finanator sau nu) n vederea promovrii dezvoltrii. Not: exemplele sunt consilierea n ceea ce privete politicile, proiectele, programele. Un instrument de management utilizat pentru a mbunti planificarea interveniilor, deseori la nivel de proiect. Implic identificarea de elemente strategice (contribuii, efecte, rezultate, impact) i relaia cauzal a acestora, indicatori i presupuneri sau riscuri care pot influena succesul sau eecul. Faciliteaz deci, planificarea, executarea i evaluarea unei intervenii. O activitate utilizat pentru a identifica evenimente semnificative ntr-un program, ca de exemplu: finalizarea unei etape majore. O activitate indicat sau evideniat n ceea ce privete monitorizarea special referitoare la progres sau finalizare. Obiectivul intermediar selectat ar trebui s indice un proces mai mare i mai important. Obiectivele intermediare pot fi considerate o form de indicator, asupra producerii sau nu a unui anumit rezultat ntr-o anumit perioad de timp. O funcie continu care utilizeaz culegerea sistematic de date cu referire la indicatorii specificai pentru a furniza managementului i principalii factori interesai de o intevenei in curs, indicaii referitoare la masura atingerii obiectivelor i a utilizrii fondurilor alocate O afirmaie general asupra a ceea ce va fi realizat i a mbuntirilor ce vor fi ntreprinse. Un obiectiv descrie un rezultat ateptat sau un impact i rezum motivele pentru care o serie de aciuni a fost ntreprins. Efectele pe termen scurt sau mediu probabile sau realizate ale rezultatelor unei intervenii. O schimbare sau mbuntire direct, dar interimar, n starea de bine a clientului sau a beneficiarului ca rezultat al utilizrii unui serviciu (sau rezultat). Exemplele includ o stare mai bun de sntate n urma vizitrii unui dispensar sau mbogirea cunotinelor n urma finalizrii studiilor. Produsele, bunuri i servicii care rezult n urma unei intervenii; pot include schimbri (de obicei de natur imediat) n urma interveniei, care sunt relevante pentru ndeplinirea rezultatelor. Msura n care o intervenie sau un implementator ndeplinete rezultate, conform planurilor sau obiectivelor enunate.
4

Proces Evaluarea procesului Program

Relevan

Rezultate Lan al rezultatelor Analiza de risc

SMART

Factorii interesai Durabilitate int

Modul n care este efectuat o anumit aciune. Evaluarea dinamicii interne a instituiilor de implementare, a instrumentelor de politic a acestora, mecanismele de susinere a serviciilor, practicile de management i legturile dintre acestea. O intervenie avnd un termen limit care difer de un proiect prin natura sa, de obicei inter-sectorial, teme i/sau arii geografice, utilizeaz o abordare multi-disciplinar, implic mai multe instituii dect un proiect i poate fi sprijinit din diferite surse de finanare. Msura n care, obiectivele unei intervenii sunt conforme cu cerinele beneficiarului, nevoile statului, prioritile i politicile globale. Privind n urm, chestiunea relevanei devine deseori o problem referitoare la gradul de adecvare al obiectivelor sau proiectrii unei intervenii n cazul schimbrii circumstanelor sau a efectelor observabile. Rezultatul direct/output, rezultatul politicii/outcome sau impactul (ateptat sau nu, pozitiv i/sau negativ) al unei intervenii de dezvoltare. Secvena cauzal a unei intervenii care stipuleaz etapele necesar de urmat pentru ndeplinirea obiectivelor dorite, ncepnd cu contribuiile, trecnd prin activiti i rezultate i culminnd cu efecte, impact i feedback. O analiz sau o evaluare de factori (denumit presupuneri n cadrul logic) care afecteaz, sau care este posibil s afecteze, ndeplinirea cu succes a obiectivelor unei intervenii. O examinare detaliat a posibilelor consecine nedorite i negative pentru viaa, sntatea, proprietatea sau mediul uman, rezultate n urma interveniilor; un proces sistematic de furnizare a informaiei privitoare la astfel de consecine nedorite; procesul de cuantificare a probabilitilor i impactul ateptat pentru riscurile identificate. Atribute ale indicatorilor, aplicate uneori i altor entiti planificate, cum ar fi intelor i obiectivelor. SMART nseamn: Specific, Msurabil, Accesibil, Relevant i Timp (determinat n timp); un mijloc de evaluare a indicatorilor de performan. Toi cei care sunt interesai (direct sau indirect) de o instituie, activitile i realizrile acesteia. Acetia pot include clieni, parteneri, angajai, acionari/proprietari, guvern sau organisme de reglementare. Continuarea beneficiilor unei intervenii dup finalizarea acesteia. Probabilitatea de beneficii continue pe termen lung. Rezistena la risc a beneficiilor nete n timp. Produsele, bunurile sau serviciile finale produse ntr-o anumit perioad de timp, de ctre orice instituie, pentru a-i ndeplini obiectivele. O int a CCPTM corespunde unui rezultat.

INTRODUCERE
1 Informaii generale
n ultimii ani, Guvernul a realizat variate reforme structurale i instituionale, i-a revizuit strategiile i politicile i a stabilit un numr de procese menite s mbunteasc calitatea furnizrii serviciilor i bunstarea cetenilor si. Acestea includ, printre altele: reformele sectorului public, mbuntirea coordonrii politicilor publice, strategiile sectoriale, revizuirea cheltuielilor publice (RCP) i a Cadrului Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu (CCPTM). Aceste iniiative au afectat procesele de planificare i bugetare i, de asemenea, pe cele de monitorizare i evaluare, desfurate n diferite moduri n instituii. De aceea, este nevoie ca acestea s fie armonizate i aliniate.

2 Scopul manualului
Manualul intenioneaz s furnizeze recomandri ministerelor, departamentelor i ageniilor (MDA) i autoritilor locale autonome (ALA) referitoare la ntocmirea planurilor strategice (PS) i a CCPTM i, de asemenea, o schi a procesului de monitorizare i raportare asupra acestora (va exista un Manual de Monitorizare i Evaluare separat). Nevoia unui manual care s nlocuiasc/detalieze Metodologia actual a devenit evident ca rezultat al Raportului de evaluare din luna iulie 2009 asupra eficacitii primei runde de Planificare Strategic. Cele trei probleme majore pe care manualul i propune s le rezolve sunt: Relaia dintre PS i CCPTM: au fost multe cazuri n care PS i CCPTM aveau foarte puine legturi ntre ele sau chiar deloc. Acest Manual intenioneaz s ofere o procedur continu pentru a asigura decurgerea fireasc a CCPTM din Planul Strategic; Alinierea planurilor: Diferitele niveluri ale planurilor ar trebui s fie aliniate i concordante. Planurile strategice trebuie s fie ghidate de cadre naionale de planificare. De exemplu, relaia dintre Planul Naional de Dezvoltare, Politicile Sectoriale i Strategii pentru Planificarea Strategic trebuie s fie clar; i Planificare i implementare: exist nevoia unui echilibru ntre planificare i implementare. Uneori, cerine contradictorii au drept rezultat utilizarea, de ctre instituii, a unei perioade de timp prea mare pentru planificare. Manualul furnizeaz cteva idei despre cum se poate reduce timpul petrecut n procesul de planificare, eliminnd suprapunerea inutil.

3 Elaborarea manualului
Manualul trebuie considerat un document n lucru, deoarece dezvoltarea sa va continua n timp. Pe baza experienei de utilizare, coninutul, structura i formatul acestuia se vor schimba i mbunti fr ndoial. Din acest motiv am optat pentru versiunea cu pagini volante a manualului.

4 Coninut i aspect
Manualul conine trei pri: Partea nti: justific existena i prezint baza teoretic a Planificrii Strategice; Partea a doua: furnizeaz un Set practic de instrumente pentru ntocmirea unui Plan Strategic; i Partea a treia: utilizeaz exemple pentru a ilustrata leciile coninute de Setul de instrumente. Partea nti a manualului conine apte capitole inclusiv aceast introducere. Primele trei capitole descriu cteva instrumente de planificare utilizate n Romnia, n timp ce restul se concentreaz pe modul de planificare, bugetare, monitorizare i raportare. Manualul este structurat dup cum urmeaz: Capitolul 1: furnizeaz o privire general asupra proceselor de planificare, bugetare i monitorizare. Descrie i definete termenii ce vor fi utilizai i, de asemenea, relaia ierarhic dintre acetia. Explic legtura dintre cadrele naionale de planificare i planurile instituionale; Capitolul 2: prezint cadrele naionale de planificare. Acestea includ Viziunea, Planul
Naional de Dezvoltare, Planul pe Termen Mediu, Strategiile Sectoriale i Politicile Intersectoriale;

Capitolul 3: descrie etapele ce trebuie urmate n procesul de elaborare a unui Plan Strategic (procesul detaliat este inclus n Setul de instrumente). Prezint
importana planificrii strategice, a principalilor pai implicai i anumite standarde de evaluare a masurii n care planurile au fost n mod adecvat elaborate.

Capitolul 4: articuleaz procesul CCPTM mpreun cu efectele acestuia; Capitolul 5: descrie nevoia existenei unor Planuri de implementare (necesare pentru a transpune n practic Planul Strategic); i Capitolul 6: detaliaz formularea de indicatori de performan i rolul acestora n Monitorizarea i Evaluarea Planului Strategic. Va exista i un manual separat de monitorizare i evaluare a politicilor publice. Partea a doua a manualului cuprinde un Set de instrumente. Acesta va fi un ghid pas cu pas, foarte detaliat, cu multe ilustraii, pentru elaborarea unui Plan Strategic. Va cuprinde toate abloanele necesare i procesele prin care acestea trebuie completate. Partea a treia a manualului este produsul final n urma utilizrii Setului de instrumente. Este un Plan Strategic complet pentru a oferi ndrumri, printr-un exemplu de bun practic al unui Plan Strategic i pentru a vedea cum trebuie s arate un astfel de document finalizat.
8

SECIUNEA 1 BAZA TEORETIC A PLANIFICRII STRATEGICE

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERAL A PROCESELOR DE PLANIFICARE I BUGETARE
Acest capitol descrie raiunile pentru care instituiile ar trebui s elaboreze un plan, un buget, s desfoare un proces de monitorizare i raportare. Aceste procese sunt prezentate ca fiind legate printr-o serie de etape iterative denumite ciclul planificrii. Modelul de planificare al Romniei const n obiective, inte, activiti i contribuii. La nivel instituional, planurile sunt ghidate de iniiative naionale sau sectoriale.

1.1 Scopul planificrii, bugetrii i raportrii

Ca orice alt sistem de planificare, procesele de planificare, bugetare i raportare din Romnia doresc s mbunteasc performana Sectorului Public prin: Concentrarea instituiilor pe obinerea rezultatelor; mbuntirea procesului intern de luare a deciziilor; ncurajarea responsabilitii interne i externe; i mbuntirea alocrii de resurse i asigurarea prioritizrii obiectivelor. Aceste scopuri nu sunt enumerate ntr-o anumit ordine. Accentul pe rezultate implic abandonarea concentrrii numai asupra resurselor sau a contribuiilor (input). Ar trebui notat c planificarea are un element puternic de descentralizare. Deoarece managementul este responsabil de rezultate, ar trebui s aib autoritatea de a aloca resurse interne ariilor prioritare. Planul, monitorizarea i evaluarea sunt instrumente de management. Planificarea este foarte important. n timpul acestui proces se iau deciziile strategice privitoare la problemele ce necesit rezolvare i mijloacele prin care poate fi mbuntit furnizarea serviciilor.

1.2 Ciclul de planificare i procesul general

Procesul de planificare n Romnia ar trebui s acopere apte etape cheie: Analiza situaiei: este un proces de gndire critic i nelegere. n timpul acestei etape, persoanele implicate n procesul de planificare doresc s identifice principalele aspecte i probleme care trebuie rezolvate n viitor. Acestea ncearc s se pun n locul clientului i s neleag mai bine mediul n care acioneaz; Planurile strategice: descriu n mare direcia viitoare a unei instituii. Se axeaz pe o vedere de ansamblu dintr-o perspectiv pe termen lung. Deoarece este ntocmit de un colectiv, planul strategic ajut la clarificarea prioritilor i la unificarea personalului n urmrirea acelorai obiective comune. Planificarea Strategic ofer oportunitatea de a rezolva chestiuni fundamentale i de a susine iniiative i reforme importante. n cele din urm, Planurile Strategice servesc drept instrumente de comunicare att pentru personal ct i pentru factorii externi; Bugetarea: implic proiectarea veniturilor i a cheltuielilor n Cadrul Planurilor Strategice. Bugetul, care ar trebui s acopere o perioad de patru ani, este ntocmit conform unui set clar de prioriti stabilite att la nivel naional ct i n interiorul instituiei. n timpul procesului de pregtire, bugetul este urmrit pentru a se asigura ncadrarea costurilor n resursele existente. n cele din urm, bugetul este aprobat de ctre Parlament; Planificarea aciunilor: n decursul acestei etape, instituiile i programeaz activitile pentru anul urmtor i ntocmesc documente suplimentare i detaliate care s le transpun planurile generale n realitate. Acestea pot cuprinde programe de plat (sau flux monetar), planuri departamentale detaliate, planuri de achiziii i formare i acorduri de performan individual; Implementarea: n decursul acestei etape ar trebui s aib loc controlul financiar i monitorizarea financiar prin intermediul Sistemului Guvernamental de Management Financiar Integrat (SGMFI). SGMFI ar trebui s implementeze bugetul; Monitorizarea i Evaluarea (M&E): intern, instituiile in evidena progresului n implementarea propriilor planuri. Aceasta vizeaz finalizarea activitii sau nivelul i calitatea serviciilor pe care le furnizeaz. Periodic, instituiile pot efectua evaluri mai detaliate, de exemplu evaluarea ndeplinirii obiectivelor, i eventual a cauzelor nendeplinirii acestora. Deseori acest lucru implic realizarea unor studii sau sondaje speciale care pot fi externalizate; i Raportarea: n cadrul acestui ciclu, rezultatele sunt comunicate managementului, astfel nct s se ntreprind aciuni pentru ajustarea situaiei i mbuntirea performanei. Acest fapt poate implica o modificare a planului sau o schimbare a strategiei. n mod ideal, progresul i performana (evaluate prin M&E) sunt comunicate sau raportate clienilor, politicienilor, organismelor de reglementare i altor pri interesate, inclusiv publicului larg. ntregul proces poate fi exprimat ca un ciclu iterativ, inclusiv nvare, feedback i modificare (vezi figura 1). Ciclul are diferite nume; fiind deseori ntlnit ca managementul ciclului de proiect. Elementele individuale ale acestuia (etapele cheie) pot fi, de asemenea, exprimate n mod diferit, dar obiectivul general rmne acelai.

10

Fig. 1: Ciclul Planificrii Strategice

Raportare

Analiza Situaiei

Monitorizare & Evaluare

Planificare Strategic

Implementare & Control financiar

Bugetare

Planificarea aciunilor

1.3 Niveluri de planificare, monitorizare i raportare

Seciunea 2.2 a subliniat ce se ntmpl n interiorul unor instituii; acestea includ Autoriti Locale Autonome, ministere i agenii ale administraiei centrale. Totui, instituiile nu acioneaz izolat. Conform descrierii din capitolul al treilea, acestea se ghideaz dup planuri i strategii sectoriale i naionale i dup politici. Acestea au deseori propriile cicluri de planificare, inclusiv elemente de formulare, M&E i raportare. Secretarii Generali, directorii, i ali funcionari cu atribuii de conducere, trebuie si asume responsabilitatea obinerii rezultatelor intite, n condiiile asigurrii conformitii cu cadrul legal, practicile i procedurile instituionalizate. Aceast responsabilitate nu poate fi transferat sectoarelor sau naiunii. Pentru a furniza o scurt prezentare general, instituiile ar trebui s fie ndrumate prin urmtoarele instrumente: Strategia Naional pe Termen Lung (Viziunea): n prezent, n Romnia se resimte nevoia unui document programatic care s ghideze stabilirea intelor pe termen lung i elaborarea tuturor politicilor publice. Exist un Plan Naional de Dezvoltare, dar acesta are o influen limitat asupra altor documente de politic.
11

Documentul care este considerat cel mai relevant pentru furnizarea de direcii generale politicilor din toate sectoarele este Programul de guvernare. n ciuda faptului c acesta acoper toate domeniile de politici, exist cteva puncte critice care limiteaz rolul acestuia ca document de planificare pe termen lung. Astfel, fiind un document politic nu este transpus ntr-un limbaj mai administrativ pentru a stabili obiective i inte clare. n acelai timp, perioada de planificare se ntinde pe numai patru ani, acoperind mandatul unui guvern, afectnd astfel valoarea de planificare pe termen lung a documentului. Astfel, deocamdat, n Romnia se resimte nevoia unui document care s fie considerat un plan strategic pe termen lung (sau chiar mediu) la nivel guvernamental. Planul Strategic (pe termen mediu): format din seciunile de management i cea financiar, este menit a acoperi 4 ani pentru a operaionaliza Viziunea. Exist planuri strategice utilizate de ctre administraia central din Romnia (numai ministerele de linie) cuprinznd att informaii manageriale ct i financiare. Totui, iniiativa este destul de nou i sistemul nu se aplic n cazul tuturor instituiilor. Legtura cu bugetul este de asemenea un punct slab, deocamdat. Politicile, planurile i strategiile sectoriale: de obicei, acestea sunt interinstituionale. Documentele de politic utilizate n administraia romneasc sunt: strategii, planuri i propuneri de politici publice. Exist un sistem de coordonare a politicilor care funcioneaz deja, dar este mai degrab unul formal, concentrat pe proceduri de formulare a politicilor. Cooperarea i comunicarea ntre instituii este limitat, att n cazul elaborrii documentelor de politic, ct i n cazul desfurrii proceselor de planificare. Odat cu aderarea Romniei la UE, au intrat n uz programele operaionale (Programele Operaionale Sectoriale) considerate a fi foarte importante n ceea ce privete planificarea, stabilirea de inte n diferite sectoare i stabilirea de prioriti pentru fondurile structurale. Politici inter-sectoriale: acestea interacioneaz n diferite sectoare, iar n contextul actual majoritatea politicilor se nscriu n aceast seciune. Strategia pentru incluziune a populaiei Rroma, de exemplu, implic multe domenii de politic (educaie, sntate, munc etc.); strategia de reform a administraie publice care a fost valabil pn n 2007 a influenat toate instituiile publice i, de asemenea, strategia de mbuntire a elaborrii i coordonrii politicilor publice. Un document foarte relevant pentru planificare este i Programul Naional de Reform, elaborat sub coordonarea Departamentului pentru Afaceri Europene i care stabilete inte i obiective clare de realizat n majoritatea sectoarelor.

12

Figura 2: Nivelurile de Planificare

Planificare
T e r m e n l u n g

Instrumente M&E

Rapoarte

Instrumente Naionale
Viziunea

Planul Strategic

Sondaje ale populaiei, Sisteme de monitorizare i studii

Raport privind Dezvoltarea resurselor umane

Instrumente Sectoriale

Agricultur

Educaie Instrumente Instituionale

T e r m e n s c u r t Studii i anchete Raport de Monitorizare a rezultatelor Rapoarte anuale

MTEF MTEF BUGET BUGET PLAN DE PLAN DE ACIIUNE AC UNE PLANURII PLANUR IINDIIVIIDUALE ND V DUALE
IFMIS Monitorizare obinuit

ntlniri interne

13

1.4 Modelul planificrii (Definiii i ierarhie)

Ierarhie Toate sistemele de planificare sunt ierarhice. Acest fapt asigur descrierea fluxului logic ntre ceea ce fac instituiile, serviciile pe care le furnizeaz i efectul acestor servicii asupra clienilor. Fiecare nivel ar trebui s conin un set unic de informaii, fr repetiie. Ierarhia, mpreun cu definiia termenilor utilizai, constituie modelul de planificare. La fel ca n cazul tuturor modelelor, un model de planificare reprezint o simplificare a realitii. Modelele sunt utilizate pentru a ajuta la organizarea gndirii. n ceea ce privete planificarea, modelul asigur persoanelor care sunt implicate n planificare toate ntrebrile principale: cine?, ce?, de ce?, cnd? i cum?. Deoarece modelele reprezint o simplificare, ele prezint i excepii. Entitile de planificare: definiii Urmtoarele definiii vor fi utilizate n cuprinsul procesului de planificare. Conceptele cheie utilizate n planificare sunt: VIZIUNEA: o descriere a ceea ce intenioneaz s realizeze instituia n viitor. Reprezint o direcie comun i cuprinde valorile principale ale organizaiei. Descrie crezul instituiei. DECLARAIA DE MISIUNE: atrage atenia asupra instituiilor. Ar trebui s explice de ce exist anumite instituii i s detalieze obiectul lor de activitate. Definete activitatea de baz a instituiei precum i clienii cheie. Declaraia de misiune prevede direcia i aria de activitate a instituiei. OBIECTIVUL: o afirmaie general referitoare la ceea ce va fi realizat. Un obiectiv descrie un rezultat al politicii/outcome sau impact ateptat i rezum raiunile pentru care au fost ntreprinse o serie de aciuni. INTA: Produsul sau serviciile finale produse ntr-o anumit perioad de timp, de ctre o instituie, pentru a-i realiza obiectivele. O int corespunde unui rezultat. intele sunt clasificate pe trei tipuri principale: servicii (S), investiii de capital (D) i dezvoltarea capacitii (C). INDICATORI CHEIE DE PERFORMAN: pentru a urmri Obiectivele cu scopul de a determina msura n care sunt ndeplinite. ACTIVITATE: modul n care va fi atins o int. CONTRIBUIE: resurse financiare, umane i materiale utilizate pentru efectuarea unei activiti. Declaraia de Viziune i Misiune anticipeaz procesul de Planificare Strategic. Obiectivele,intele i Indicatorii de Performan sunt creai n timpul procesului de
14

Planificare Strategic. Activitile i contribuiile sunt dezvoltate n timpul procesului de ntocmire a CCPTM. Lanul rezultatelor Exist moduri diferite de raportare la rezultate. n continuare este prezentat abordarea standard care este relevant i pentru Romnia. Este important ca Managementul s neleag raionamentul din spatele lanului rezultatelor. n acest context gndirea poate fi clarificat, obiectivele pot fi difereniate de inte i inteniile celor din exterior pot fi descrise mai bine. Lanul rezultatelor explic efectele i cauzele acestora. Dei include deseori contribuii/input, activiti, rezultate, efecte i impacturi, acesta se concentreaz n principal pe zona de grani, unde instituia interacioneaz cu clienii si. n aceast zon de grani apar rezultatele politicii/outcomes . Un outcome descrie ceea ce se ntmpl dup furnizarea unui serviciu sau a unei intervenii i impactul respectivei politici. Figura 3: Clieni, servicii i rezultate
Clieni Servicii furnizate Persoane/instituiii Efecte ale serviciilor asupra Clientului
Efect sau reacie imediat Schimbare comportamental sau mbuntirea performanei

Limita instituiei

Outcome sau impact

Pentru a reine, concentrai-v atenia pe urmtoarele cuvinte cheie

intele sunt: furnizate sau transmise specifice zonei de grani (de interaciune cu clienii) AXATE PE INSTITUIE Clienii sunt: Persoane sau instituii beneficiari sau utilizatori de servicii Obiectivele sunt: Efecte AXATE PE CLIENT Rspunsuri, reacii sau schimbri comportamentale Beneficii sau mbuntiri

n zona de grani - unde instituia interacioneaz cu clienii si, apar trei concepte importante: Rezultatul direct/output (Bunul sau serviciul final): inta este furnizat sau susinut unui/pentru un client; Clientul: care beneficiaz de serviciu, rezultat sau int. Acesta poate fi o persoan sau o instituie; i
15

Outcome sau efectul: este reacia sau rspunsul beneficiarului?. Atunci cnd este pozitiv, aceast reacie reprezint un beneficiu, o mbuntire a strii de bine, sau a performanei unei instituii. Pe termen lung, reacie este numit schimbarea comportamental (aceasta poate fi individual sau instituional). Outcome i impactul se concentreaz asupra clienilor; n timp ce rezultatele directe/outputs (produsele) se concentreaz asupra instituiei. Rezultatele politicii/outcomes definesc un eveniment sau o stare, care sunt externe instituiei, dar care au importan direct pentru beneficiar sau pentru publicul larg. Totui, limita la care cele dou se ntlnesc nu este clar, deoarece anumite servicii nu pot exista n lipsa clienilor (de exemplu, un profesor nu poate preda o lecie dac nu are elevi sau un restaurant nu poate servi masa fr clieni). Dei procesul are o durat mare de desfurare, lanurile rezultatelor reprezint cele mai bune instrumente pentru clarificarea cadrului logic al unui plan. Acestea se prezint sub urmtoarea form: dac are loc A rezult B; dac are loc B rezult C i aa mai departe. Aceast legtur cuprinde deseori o serie de presupuneri privitoare la comportament. Urmtorul exemplu va lmuri mai bine acest aspect. S presupunem c se construiete o osea. Ce ar trebui s se ntmple? Dup cum putei vedea n Fig. 4, oseaua ar trebui s mreasc volumul transportului i s determine o scdere a costurilor de transport; n cele din urm, aceasta ar trebui s aib ca efect preuri de productor mai bune, stimularea produciei i creterea veniturilor. Aceste efecte explic motivul pentru care serviciul a fost furnizat, justificnd astfel aciunile unei instituii. osele se construiesc din motive economice.

16

Fig. 4: Exemple de obiective

Obiective Posibile

Drum construit

Mai muli oameni folosesc drumul

Reducere a timpului i costurilor de transport

Mai muli cumprt ori

Preuri crescute ale fermelor

Venit crescut

Persoane formate

Cursanii nva

Cursanii folosesc cunotinele la birou

Performana la locul de munc e mbuntit

Performana Instituional e mbuntit

Noi reguli de achiziii

Regulile sunt nelese

Regulile sunt respectate

Reducerea corupiei

Cele mai bune oferte selectate

Proiecte bine implementate

Construirea capacitii interne pentru obiectivele de facilitare Planificarea se refer, de asemenea, la iniierea de schimbri necesare pentru mbuntirea serviciilor. Eficiena cu care sunt livrate serviciile i calitatea acestora este deseori determinat de procesele interne ale unei instituii. n special, instituiile dein i administreaz bunuri, care au o valoare i sunt folosite n procesul de producie a serviciilor sale. Intern, principalele active ale unei instituii includ: Cantitatea i calitatea resurselor umane (sau capitalul uman). Calitatea poate fi mbuntit prin recrutare i reducere, sau prin formare; Stimulentele, motivaia i leadership-ul n cadrul instituiei; Procesele de management care au fost dezvoltate (i utilizate sau aplicate); i Capitalul fizic, echipamentul sau infrastructura instituiei Investiiile n aceste active sunt denumite dezvoltarea capacitii i sunt menite a mbunti potenialul sau abilitatea de aciune a unei instituii. Dezvoltarea capacitii este un proces ce are drept rezultat ori (i) mbuntirea abilitilor (att generice ct i specifice), (ii) mbuntiri procedurale i (iii) consolidare instituional. Dezvoltarea capacitii se refer la investiiile n persoane, instituii i practici. Dezvoltarea capacitii nu este sinonim cu formarea (este un proces mult mai larg).

17

Aceste arii legate de dezvoltarea capacitii pot fi grupate n ceea ce se numete obiective de facilitare necesar pentru a permite instituiei s posede abilitile cerute n vederea implementrii propriilor obiective tehnice.

1.5 Instrumente asociate

Exist un numr de instrumente care asist procesul de elaborare a planurilor. Ca n cazul tuturor instrumentelor, acestea sunt determinate de procesele i procedurile interne, nu invers. Acestea cuprind: IFMIS: principalul sistem informatic al guvernului; Formulare CCPTM: utilizate pentru a introduce datele planului n IFMIS; Cadrul Comun de Evaluare: utilizat la nivelul guvernrii locale sub coordonarea Ministerului Administraiei i Internelor; i Cadrul legislativ: vezi urmtoarele paragrafe.

HG nr. 870/2006, care a adoptat "Strategia pentru mbuntirea sistemului de elaborare, coordonare i planificare a politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale" este, fr ndoial, un document menit a impulsiona utilizarea planificrii strategice n cadrul ministerelor i a altor instituii publice. n plus, "Metodologia pentru elaborarea planurilor strategice ale instituiilor publice", elaborat de Unitatea de Politici Publice din Secretariatul General al Guvernului (SGG) conform Hotrrii nr. 870, descrie detaliat modul de elaborare a unui plan strategic ntr-o instituie public, reprezentnd un ghid foarte util pentru toate instituiile i n special pentru cei implicai n activiti de planificare strategic. Ulterior, a fost elaborat o metodologie pentru realizarea celei de-a doua componente a planurilor strategice: Componenta de Programare Bugetar. Metodologia a fost elaborat de Unitatea de Politici Publici din SGG n colaborare cu Ministerul Finanelor Publice (MFP). n ceea ce privete elaborarea bugetului, principalul instrument este "programarea bugetar", al crui coninut, inclusiv prezentarea i structura, a fost stabilit de ctre MFP. O alte parte a cadrului legislativ este Ordinul MFP nr. 1159/2004 prin care se aprob instruciunile privitoare la coninutul, prezentarea i structura programelor elaborate de ministere i alte entiti centrale n vederea finanrii aciunilor majore.

18

CAPITOLUL 2: CADRUL NAIONAL DE PLANIFICARE

Prezentul capitol examineaz ntregul proces de Planificare Strategic inclusiv descrierea Cadrului Naional

de Planificare existent.

2.1 Coordonarea Planificrii Strategice

n Romnia, planificarea strategic este coordonat de ctre Secretariatul General al Guvernului (SGG). Principalele cadre de planificare sunt: Viziunea (20 - 25 ani): unde dorete Romnia s ajung n decursul unei generaii; Planul Naional de Dezvoltare (7 - 10 ani): un plan pe termen lung pentru a implementa Viziunea; Politici i strategii sectoriale: furnizeaz ndrumri privitoare la aspectele sectoriale specifice; Planuri Strategice pe Termen Mediu (4 ani); un plan pe termen mediu n care valorile financiare sunt anexate componentelor planului, care la rndul lor sunt incorporate n Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu (CCPTM); Mandat, Viziune i Valori: acestea sunt corpul comun al Metodologiei de Planificare Strategic care ar trebui respectat de fiecare minister de linie i autoritate local autonom; Descentralizarea: orice organisme din sectorul public care au putere prin metoda descentralizrii, trebuie s se conformeze Viziunii i Planurilor; i Ghiduri de planificare i bugetare: emise n fiecare an pentru actualizarea curent a Planului Strategic i a CCPTM pe patru ani. Pe lng rolul su n elaborarea bugetelor, acest cadru furnizeaz ndrumri i linii directoare pentru sectoarele public i privat n ceea ce privete prioritile naionale pentru dezvoltarea socio-economic.

19

2.2 Viziunea de dezvoltare a Romniei

Viziunea de Dezvoltare a Romniei ar trebui s exprime condiia sau situaia de dorit n viitor, pe care Romnia intenioneaz s o ating i aciunile plauzibile de ntreprins pentru realizarea sa. Obiectivul unei viziuni ar trebui s fie acela de a impulsiona, coordona i direciona eforturile, gndirea persoanelor i resursele naturale spre acele sectoare de baz care vor permite ndeplinirea obiectivelor de dezvoltare. O prim ncercare iniial de a elabora o Viziune pentru Romnia a avut loc acum aproximativ zece ani. Avnd n vedere c acesta este punctul de plecare al procesului de planificare, este esenial ca elaborarea unei Viziuni pentru Romnia s aib loc n viitorul apropiat. Viziunea ar trebui s fie mai general dect manifestele partidelor politice i ar trebui s fie supus unui proces formal de revizuire la fiecare cinci ani, finalizat cu actualizarea acesteia, dac este necesar. Paragraful de mai jos este un exemplu de lucruri pe care Romnia le-ar putea include n mod rezonabil n Viziunea sa. Viziunea consider c Romnia va avea urmtoarele atribute pn n 2030: O calitate nalt a vieii: dezvoltarea unei naiuni ar trebui s fie concentrat pe indivizi, bazat pe cretere durabil i general i eliminarea srciei; O economie puternic i competitiv: aceasta accentueaz nevoia de a avea o economie care poate face fa n mod eficace provocrilor mediului; Bun guvernare: acest fapt implic consolidarea culturii responsabilitii, recompensarea bunei performane i scderea efectiv a corupiei i a viciilor la nivelul societii; O populaie bine educat care nva continuu: are n vedere o naiune ai crei ceteni posed o mentalitate concentrat pe dezvoltare i un spirit competitiv. Este determinat de educaie i cunoatere; i Pace, stabilitate i unitate: pacea, stabilitatea politic i unitatea naional i coeziunea social reprezint piloni importani pentru realizarea viziunii. Astfel, acetia ar trebui s fie cultivai, stimulai i susinui continuu.

2.3 Planul Naional de Dezvoltare

Un Plan Naional de Dezvoltare ar trebui s fie elaborat ca un vehicul pentru operaionalizarea aspiraiilor Viziunii. Intenia Planului Naional de Dezvoltare ar trebui s fie aceea de a etapiza aspiraia pe termen lung a Viziunii pe planuri pe termen mediu i scurt. n ceea ce privete sfera de cuprindere i coninutul, Planul Naional de Dezvoltare ar trebui: S furnizeze cadrul pentru opiunile de politici publice, obiectivele sectoriale, strategii i inte;
20

S furnizeze legturi ntre politicile, programele i strategiile sectoriale; S articuleze rolurile i responsabilitile diferitelor sectoare (public i privat) n realizarea Viziunii; i S identifice domeniile prioritare asupra crora s se concentreze toi actorii, inclusiv acelea care sunt n principal responsabilitatea Guvernului. Planul Naional de Dezvoltare ar trebui s se bazeze pe principii ca: mputernicirea i Consolidarea Participrii la Nivelul de Baz: acest fapt necesit mputernicirea comunitilor locale i promovarea participrii generale, la nivelul de baz, la toate procesele de luare a deciziilor; Dezvoltarea Sectorului Privat: sectorul privat are un rol vital n cadrul economiei. Astfel, un mediu favorabil n care sectorul privat s se extind este absolut necesar; Egalitate Social i de Gen: crearea i distribuirea nivelului de bunstare n cadrul societii ar trebui s fie ct mai echitabile posibil i neinfluenate de nici o form de discriminare social sau politic; Mediu i Durabilitate: toate activitile de dezvoltare trebuie s ia n considerare aspectele proteciei i conservrii mediului n vederea dezvoltrii durabile; Democraie i Bun Gguvernare: pentru a promova democraia i buna guvernare la toate nivelurile, activitile guvernamentale ar trebui s fie determinate de respectul pentru statul de drept, responsabilitate i transparen; Construirea Capacitii: capacitatea la toate nivelurile ar trebui mbuntit pentru a asigura o coordonare eficient i eficace a activitilor de dezvoltare ntre sectoare, regiuni, ntre administraiile centrale i locale i n cadrul sectoarelor privat i public; Eficien i Eficacitate: toate activitile sociale i economice ar trebui s respecte politicile stabilite la nivel naional i ar trebui s funcioneze n contextul direciilor de pe pia, pentru a ncuraja competitivitatea economic; i Cretere Regional Echilibrat: toate planurile ar trebui s soluioneze dezechilibrele de dezvoltare regional, eliminnd forele discriminatorii existente. Astfel, este vital ca toate sectoarele i instituiile s ia n considerare Planul Naional de Dezvoltare la elaborarea planurilor strategice. Este vital ca un astfel de plan s fie elaborat i actualizat n baza unei permanente raportri la Viziune.

2.4 Politicile i Strategiile Sectoriale

n timp ce Viziunea i Planul Naional de Dezvoltare furnizeaz cadre directoare privitoare la aspecte inter-sectoriale i generale, politicile i strategiile sectoriale furnizeaz ndrumri referitoare la aspecte sectoriale specifice. Aceste politici i strategii sectoriale ar trebui corelate cu cadrele naionale i, ntr-un mod specific i sistematic, ar trebui s demonstreze cum se realizeaz scopurile i obiectivele naionale prin identificarea interveniilor sectoriale.

21

2.5 Planuri Strategice pe Termen Mediu

Acestea sunt Planurile la care se refer manualul. Ar trebui s constituie documente dinamice pe o perioad de patru ani, ce pot fi actualizate.

2.6 Mandat, Viziune i Valori

Acestea vor fi dezvoltate n detaliu n Partea a doua: Setul de instrumente al manualului. Totui, n cteva cuvinte: Mandat (Misiune): aceasta identific motivele pentru care exist o anumit organizaie, pe cine deservete i puterea legal pe care o are pentru a-i atinge obiectivele; Viziune: o imagine general a viitorului spre care se ndreapt organizaia; i Valori comune: acestea ar trebui s fie comune pentru organizaie i include aspecte ca valori personale i profesionale ce vor fi urmate n cazul angajrii n respectiva organizaie.

2.7 Descentralizarea prin de-concentrare

Politica de descentralizare ar trebui s exprime obiectivul guvernamental de de-concentrare a puterilor i responsabilitilor fa de autoritile locale autonome (ALA). De-concentrarea puterilor, autoritii i responsabilitilor are patru dimensiuni principale: Descentralizarea politic: de-concentrarea puterilor ctre autoritile publice alese la nivel local; Descentralizarea financiar: acordarea de puteri discreionare ALA pentru a percepe taxe i a adopta propriul buget pe baza prioritilor locale, dar care se nscriu n politicile naionale mai largi; Descentralizarea administrativ: responsabilizarea personalului autoritilor locale fa de ALA; i Relaiile ntre administraia central administraia local: rolul administraiei centrale devine mai mult unul de facilitare (de ex. formularea de politici, reglementare, sprijin i monitorizare pentru asigurarea calitii serviciilor conform politicilor i standardelor naionale). Cele de mai sus implic faptul c dei Administraia Central se ateapt din partea ALA la ntocmirea planurilor i bugetelor conform cadrelor naionale, acestea ar trebui s rmn contiente de implicarea guvernului n meninerea i lrgirea sferei autonomiei ALA. n cadrul autoritilor locale, o descentralizare similar ar trebui s alinieze responsabilitile ntre nivelurile superioare i cele inferioare.

22

2.8 Ghidurile de Planificare i Bugetare

Ghidurile de Planificare i Bugetare (GPB) conin instruciuni sau ndrumri pentru MDA i ALA referitor la transpunerea politicilor socio-economice aprobate de Cabinet n planuri i programe fezabile i modul de implementare a acestora prin procesele de ntocmire a bugetului. GPB ar trebui s fie ntocmite n fiecare an de ctre Comitetele pentru Ghidurile de Buget compuse din reprezentanii ministerelor centrale. GPB necesit contribuii din diferite procese ca, de exemplu: Procesul de Revizuire a Cheltuielilor Publice (RCP); care monitorizeaz componena alocrii cheltuielilor i eficiena acestora. Revizuirea semestrial i anual a sectoarelor; Rapoarte ale sondajelor i recensmintelor i studii analitice; CCPTM; Rapoarte anuale de implementare; Etc. GPB ar trebui s conin urmtoarele informaii: Un rezumat al performanei macro-economice n anul anterior; Angajamente i strategii politice; Influena pe care guvernul intenioneaz s o exercite asupra sistemului de creditare i lichiditilor generale, inflaiei i nivelurile de ocupare a forei de munc; Previziunea pachetului de resurse i cadrul cheltuielilor privitor la bugetul recurent i de dezvoltare; Plafoanele de cheltuieli n vederea ndrumrii MDA i ALA; i Instruciuni i formate pentru MDA i ALA care ar trebui adoptate n timpul ntocmirii i implementrii planurilor i bugetelor acestora. Pe baza GPB, managementul MDA i ALA trebuie s emit ndrumri interne referitoare la ntocmirea propriilor planuri i bugete. Punctele cheie ale acestui proces, care trebui luate n considerare sunt: n GPB, administraia central transpune politicile sale economice n politici de buget, obiective i prioriti operaionale; Plafoanele instituionale individuale (ministerele de linie i ALA) trebuie s respecte limita GPB, deoarece sunt dictate de disponibilitatea previzionat a resurselor; GPB sunt emise n scopul implementrii procesului de coordonare, care trebuie s aib loc la nivel de departament; Comitetul de Buget al Administraiei Centrale ar trebui s furnizeze orice sprijin tehnic necesar pentru coordonarea activitilor bugetare ale MDA i ALA; i

23

Ghidurile pentru ministerele de linie i ALA, care ar trebui ntocmite de ctre Comitetele de Buget respective, ajut conductorul funciunii financiar contabile s coordoneze bugetul instituional. n cazul Romniei, Legea 500/2002 a Finanelor Publice stabilete procedurile i calendarul bugetar. Procesul de bugetare ncepe prin elaborarea unui set de indicatori economici i sociali pentru anul bugetar i pentru urmtorii 3 ani. Aceti indicatori sunt elaborai de instituii specializate n previziuni economice i sociale pn la data de 31 martie a fiecrui an. Pn la 1 mai, Ministerul Finanelor Publice (MFP) nainteaz Guvernului politica fiscal i Obiectivele bugetare pentru anul bugetar i pentru urmtorii 3 ani, cu limite de cheltuieli, stabilite pentru ministere i alte instituii publice centrale. Pn la 15 mai, propunerile MFP sunt avizate i aprobate de ctre Guvern, care informeaz Comisiile de Buget, Finane i Bnci din Parlament asupra principalelor ghiduri ale politicii sale macroeconomice i finanelor publice. Pn la 1 iunie, MFP depune ctre celelalte ministere i ctre efii altor instituii publice centrale un document specificnd contextul cadrului macroeconomic pe baza cruia va fi stabilit propunerea de buget, iar metodologiile pentru elaborarea acestora i limitele de cheltuieli vor fi aprobate de Guvern. Pn la 15 iulie, ministerele i efii altor instituii publice centrale depun la MFP propriile propuneri de buget mpreun cu anexele, nsoite de documente detaliate i de justificri. MFP trece n revist propunerile de buget i le negociaz cu ministerele i cu alte instituii publice centrale. n cazul unor divergene, Guvernul decide. Propunerile de buget aprobate i anexele acestora trebuie depuse la MFP pn la data de 1 august. Pn la 30 septembrie, MFP ntocmete proiectul de lege privind bugetul i propunerile de buget, pe care le nainteaz Guvernului. Pn la 15 octombrie, dup aprobarea de ctre Guvern, proiectul de lege privind bugetul i propunerile de buget sunt trimise Parlamentului.

24

CAPITOLUL 3: PLANIFICARE STRATEGIC

Acest capitol justific raiunea pentru care Planificarea Strategic este important i definete analiza situaiei, declaraia de misiune i viziune, obiectivele i intele. Aceste activiti au loc n cadrul unui proces iterativ, n care sunt stabilite i standarde de calitate.

3.1 Ce este Planificarea Strategic

Planificarea strategic este un proces care descrie direcia general a unei instituii n viitor. Procesul ajut o instituie s decid ce dorete s realizeze i care sunt principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind n viitor. Planificarea strategic este un proces colectiv i participativ, ce implic personal de conducere i execuie i consultri cu o serie de factori interesai. Reflect situaia general dintro perspectiv pe termen lung. Un plan strategic clarific prioritile instituionale i unific personalul n urmrirea unor obiective comune. Furnizeaz, de asemenea, o ocazie de a rezolva aspecte fundamentale, de a transfera concentrarea de la operaiunile de zi cu zi i de a lua iniiative menite a mbunti performana.

3.2 Scopul planificrii strategice

Planificarea strategic rspunde urmtoarelor ntrebri: De ce exist o instituie? Care sunt obiectivele sale? Care sunt ateptrile clienilor si? Cum i va msura propriile performane?, i Cum va utiliza aceste informaii pentru a aduce mbuntiri? Planificarea strategic oblig instituiile s se gndeasc la viitor. Acest lucru este extrem de important deoarece multe instituii se gndesc numai la problemele interne, concentrndu-se prea mult asupra unei perspective pe termen scurt. S-a demonstrat c instituiile care se concentreaz pe planificarea strategic pe termen lung le depesc n performane pe cele care nu procedeaz astfel. Scopurile principale ale Planificrii Strategice sunt: mbuntirea performanei; Crearea unor structuri instituionale mai relevante; Creterea nivelului de rspundere instituional, departamental i individual; mbuntirea transparenei i comunicrii ntre conducere, angajai i factorii interesai; i Stabilirea de prioriti pentru alocarea eficient i eficace a resurselor. Planul strategic reprezint un instrument de comunicare. n acest fel explic motivele pentru care o instituie a ales anumite aciuni. Furnizeaz contextul pentru luarea deciziilor i subliniaz raionamentul din spatele acestora.
25

Pe de alt parte, CCPTM preia obiectivele i intele elaborate n cadrul Planului Strategic, pregtind activitile i ntocmind bugetele. Legtura asigur alocarea resurselor conform Planului Strategic i de aceea reflect nevoile prioritare ale instituiei i factorilor interesai. Plastic, putem afirma c planificarea strategic se concentreaz pe pdure i nu pe copaci. Figura 1: Comparaie ntre Planul Strategic i CCPTM Planul Strategic Mai puin tehnic; Conine contextul motivele i raionamentele din spatele Misiunii, Viziunii, Obiectivelor i intelor; Se adreseaz att unui spectru larg de personal din instituie ct i persoanelor din afara acesteia i Utilizat pentru a comunica idei i a obine consens. CCPTM Tehnic; Prezint pe scurt numai cteva aspecte ale Planului Strategic; Conine activiti i costuri detaliate; Se adreseaz publicului familiarizat cu instituia; i Utilizat pentru Analiz, deseori financiar

n administraia central din Romnia, planurile strategic ar fi trebuit s aib un rol mai larg dect cel menionat mai sus, avnd toate informaiile financiare anexate. Acest fapt s-a datorat n special faptului c procesul CCPTM nu s-a desfurat n mod sistemic, ci, conform celor menionate n Raportul de Evaluare al actualului proiect PHARE, legtura cu bugetul nu a fost stabilit n mod coerent.

3.3 Caracteristicile unui Plan Strategic bun

Un Plan Strategic bun este: Provocator: intenioneaz s motiveze instituia n vederea realizrii misiunii i viziunii; Orientat spre schimbare i creativ: un bun Plan strategic ar trebui s implice creativitate i inovaie (soluii neconvenionale). n acest sens, cteva idei bune care s rezolve aspecte eseniale sunt de preferat unei prezentri lungi i elaborate; Clar i uor de neles: un Plan strategic nu trebuie s conin prea muli termeni tehnici deoarece reprezint un mijloc de comunicare vast; Analitic: Planurile strategice ar trebui s se bazeze pe o evaluare clar a situaiei curente i a riscurilor posibile (o bun analiz de risc ajut la minimalizarea ntreruperilor ntr-un plan i ajut la anticiparea obstacolelor) i a nesiguranei; Prioritizat: intele coninute n PS trebuie s fie prioritizate; Participativ cu sentimentul proprietii: Procesul ar trebui s fie participativ implicnd factorii cheie interesai, lrgind astfel sentimentul proprietii; i Flexibil: Planul Strategic ar trebui schimbat, actualizat sau revizuit pentru a reflecta circumstanele mereu n schimbare.
26

Trsturile unui Plan Strategic de slab calitate includ: Leadership necorespunztor i nerealizarea unui climat propice schimbrii; Neincluderea factorilor interesai; Procese mult prea formale, crora le lipsete flexibilitatea i simplitatea, lipsite de creativitate; Lipsa unei programri logistice prompte; Planul este vag, ceea ce l face imposibil de monitorizat; Raionamentul planului a fost unul slab i nu s-a bazat pe o analiz amnunit a instituiei. De aceea, nu a identificat i nici nu a rezolvat nici un aspect cheie; Tema intern i cea extern nu au fost echilibrate; i Procesul de planificare (i re-planificare) a avut o durat prea mare n dauna implementrii i monitorizrii.

3.4 Periodicitatea, actualizarea i revizuirea Planurilor strategice

Este nevoie de un ciclu agreat conform cruia Planurile Strategice s fie elaborate. Pentru Romnia, acesta va fi detaliat n partea a doua a prezentului Manual Setul de instrumente. n prezent, n Romnia nu putem vorbi de un calendar clar pentru revizuirea sau actualizarea planurilor strategice deoarece procesul este de-abia ntr-o faz iniial (de-abia a avut loc prima actualizare a planurilor i incorporarea ambelor componente de management i de buget). Aceast seciune ilustreaz procesele ce trebuie desfurate pentru cea mai simpl form a Planului strategic unul ce acoper trei ani. Procese similare se aplic dac ciclul ar acoperi patru sau cinci ani. Primul an (sau anul de referin) este foarte intens i ar trebui s includ o analiz cuprinztoare a situaiei, sesiuni de planificare aprofundate i s se finalizeze cu ntocmirea unui document detaliat. Cel de-al doilea i cel de-al treilea an (anii non-referin) ar trebui s includ o revizuire i o actualizare a principalului plan pentru a cuprinde schimbrile cheie. Totui, cnd circumstanele se schimb drastic, instituiile ar trebui s-i actualizeze planurile strategice, indiferent de momentul la care se afl n cadrul ciclului.

27

Figura 2: Frecvena planificrii

AN 1 Pregtirea Planului Strategic

Pregtirea CCPTM Agrearea schimbrilor relevante Pregtirea CCPTM Agrearea schimbrilor relevante Pregtirea CCPTM

Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 1. CCPTM ar trebui s fac trimitere la Planul Strategic i s l scoat n eviden, nu s-l reproduc.

AN 2
Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 2. CCPTM ar trebui s conin doar schimbrile relevante cu privire la Planul Strategic.

AN 3

Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 3. CCPTM ar trebui s conin doar schimbrile relevante cu privire la Planul Strategic.

Planul Strategic este un document dinamic, actualizat n fiecare an prin adugarea a nc unui an la perioada de planificare. Aceasta cuprinde, n general, trei ani (vezi ilustraia) sau patru ani. Avnd n vederea perioada de patru ani a CCPTM n Romnia, se recomand utilizarea unui Plan Strategic pe o perioad de patru ani.

3.5 Planificarea strategic la diferite niveluri administrative

Pn acum, aceast seciune s-a adresat n principal MDA din administraia central. Totui, este necesar luarea n considerare a funcionrii Planului strategic la alte niveluri de guvernare. Chiar i la nivelul administraiei centrale, anumite ministere au agenii executive care ntocmesc i depun ministerului cruia i se subordoneaz, Planuri Strategice i bugete separate spre aprobare i pentru a fi incluse n bugetul guvernului. n plus, mai exist i elaborarea de Planuri Strategice i bugete la nivelul administraiei locale. n cazul Romniei, aceasta cuprinde: judeele, municipiile, oraele i comunele. ncepnd cu a doua jumtate a anilor 90, autoritile locale au nceput s adopte Planuri Strategice. Acestea sunt cunoscute sub denumirea generic de Strategii de
28

Dezvoltare Local sau Judeean i au fost elaborate sub coordonarea primarilor i preedinilor de consilii judeene i aprobate de ctre consiliile locale i judeene.

3.6 Principalele etape n ntocmirea unui Plan Strategic (Anul de referin)

Introducere
Procesul de Planificare strategic const ntr-un numr de etape diferite. Majoritatea organizaiilor vor funciona pe baza unui proces cu apte etape. Totui, atta timp ct toate activitile sunt desfurate, numrul exact de etape nu conteaz. Finalizarea cu succes a fiecrei etape are drept rezultat un rezultat specific, ce poate fi utilizat n etape ulterioare. O schem este prezentat mai jos (Figura 3). Figura 3: Etapele Planificrii Strategice
Etapa 5: inte i Prioritizare

Etapa 1: Pregtirea

Etapa 2: Analiza Situaiei

Etapa 3: Misiune i Viziune

Etapa 4: Obiective

Etapa 7: Documentaie

Etapa 6:
Monitorizare i Evaluare

Etapa nti: Pregtirea

Deoarece procesul de Planificare Strategic este un exerciiu n schimbare, exist nevoia de a planifica cu atenie n avans. Cel mai important, persoanele care ndeplinesc roluri la nivel de leadership i facilitare trebuie s fie identificate, iar sarcinile cheie s le fie atribuite. De asemenea, angajailor ar trebui s li se atribuie roluri. Etapa iniial va fi aceea de a organiza o ntlnire pregtitoare a personalului de management i resursele cheie, pentru atribuirea sarcinilor i responsabilitilor. n special: Stabilii metodologia ce va fi utilizat n proces; Stabilii n detaliu sarcinile fiecruia; Dac se vor organiza grupuri de lucru, decidei cine va participa i dac persoanele resurs interne sau externe vor fi necesare i care vor fi rezultatele majore; Decidei care factori interesai externi vor fi invitai i care vor fi rolurile acestora; ntocmii un program sau un plan de lucru i decidei asupra logisticii i finanrii; i
29

Diseminai planul de lucru tuturor prilor relevante. Procesul de Planificare strategic trebuie efectuat ntr-o manier participativ. Necesit, de asemenea, stabilirea clar a rolurilor i funciilor tuturor juctorilor. Principalele roluri i funcii includ: Lider: rolul de conducere trebuie asumat de ctre Directorul executiv/ Coordonator al organizaiei (de ex. Secretarul General); Participani: toi efii de departamente ar trebui s participe la procesul de Planificare Strategic. De cte ori este posibil, liderii la nivel nalt din instituii (minitrii, minitrii adjunci, secretari-generali) ar trebui s ia parte la elaborarea misiunii, viziunii i a obiectivelor; Facilitator: o persoan care nelege tema i are experien n procesul de facilitare; i Secretariat: rezultatele exerciiului de Planificare strategic trebuie s se bazeze n mod continuu pe documente, astfel, Secretariatul trebuie s includ persoane cu bune abiliti de redactare.

Etapa a doua: Analiza situaiei

Analiza situaiei n anul de referin Odat ce v-ai ocupat de logistic, urmtorul pas n cadrul procesului va fi de evaluare a situaiei curente. Instituia trebuie s se analizeze cu obiectivitate de unde a nceput? Unde se afl acum? ncotro se ndreapt i ce alegeri are de fcut? Pentru a evalua situaia prezent, este necesar colectarea unui numr mare de informaii. Acest fapt poate implica finalizarea de studii i sondaje i pregtiri pentru diseminarea i partajarea rezultatelor. O Analiz a situaiei stabilete aspectele critice i va fi utilizat mai trziu n timpul etapei de elaborare a Misiunii, Viziunii, Obiectivelor i intelor. Ca parte din Analiza de situaie este nevoie de: nelegerea percepiilor, experienelor sau ateptrilor factorilor interesai. Acest lucru poate fi realizat prin sondajele referitoare la furnizarea serviciilor, focus grupuri i ntlniri ale factorilor interesai; nelegerea mediului intern i extern n care funcioneaz instituia; i nelegerea i evaluarea performanei instituionale recente n ceea ce privete furnizarea serviciilor, pentru a aduce mbuntiri.
-

Abordri ale Analizei Situaiei Exist diferite abordri n ceea ce privete efectuarea unei analize a situaiei. Se recomand ca instituiile s utilizeze o combinaie de metode dintre cele descrise mai jos i ca selecia metodelor s fie realizat cu scopul stabilirii unor Misiuni, Viziuni, Obiective i inte de nalt calitate dei i alte metode care duc la aceleai rezultate sunt acceptabile. Abordrile selectate vor depinde de natura instituiei, capacitatea acesteia i disponibilitatea resurselor acesteia. Unele dintre aceste abordri sunt orientate pe cercetare i ar trebui s fie finalizate nainte de nceperea procesului de planificare. S-ar putea ca acestea s fie externalizate n cazul n care
30

instituia nu are capacitatea de a le efectua. Alte metode includ brainstorming n cadrul unui atelier de lucru i focus grupuri. nainte de nceperea activitii grupurilor de lucru (n cadrul unor ateliere) pentru planificare, instituiile ar trebui s efectueze urmtoarele activiti: Etapa 1: Revizuirea informaiilor relevante; Etapa 2: Revizuirea performanei; Etapa 3: Sondaje referitoare la prestarea serviciilor; i Etapa 4: Autoevaluri i exerciii de stabilire a nivelului de referin (benchmark). n timpul activitii grupurilor de lucru, instituiile ar trebui s foloseasc urmtoarele metode: Etapa 5: Analiza factorilor interesai; Etapa 6: Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i provocri lor (SWOT); i Etapa 7: Arborele problemelor i raionamentul logic. Analiza situaiei poate fi efectuat intern, cu sau fr asistena consultanilor externi. Mesaj cheie: O analiz complet este efectuat numai n timpul anului de referin, n timp ce n anii non-referin, accentul este pus pe schimbrile survenite pe parcursul anului. Revizuirea informaiilor relevante Revizuirea informaiilor existente i identificarea leciilor sunt relevante pentru elaborarea Planului Strategic al instituiei. Aceasta poate ajuta la mbuntirea calitii planului i poate reduce n mod semnificativ timpul i efortul necesare. Pentru a v bucura de aceste beneficii, este important s reinei c o revizuire a documentelor ar trebui s fie un exerciiu menit a genera o eventual Misiune, Viziune, Obiective, Strategii i inte. Nu reinventai roata. Urmtoarele surse de informare secundare pot fi consultate: Mandate i Statute: acestea pot defini funcia i rolul instituiei dvs. Ar trebui s influeneze misiunea, viziunea i obiectivele. n anumite cazuri, poate fi descris scopul unui instrument legislativ; acestea pot avea legtur cu obiectivele instituionale; Politici: n special cele legate de sectoare sau instituii. Politicile pot conine dezbateri de probleme i obiective. n anumite cazuri, acestea pot defini pe larg strategii relevante pentru instituia dvs.; Cadre Naionale de Planificare i Politici i Strategii Sectoriale: dup cum am menionat mai devreme n cuprinsul manualului, ar trebui s influeneze obiectivele instituionale; Versiuni anterioare ale Planului strategic: brainstorming pe tema metodelor de mbuntire ale Misiunii, Viziunii, Obiectivelor i intelor curente; i
31

Experiene Internaionale: deseori se dovedete a fi util informarea cu privire la ce anume au fcut alte ri n situaii similare. De exemplu, ce conine Plan strategic pentru Ministerul Sntii din Bulgaria sau Polonia? Legtura dintre Analiza situaiei i alte etape Analiza situaiei, spre deosebire de alte etape cheie din acest proces, nu reprezint un scop n sine. Este mai degrab, un instrument de facilitare a elaborrii Planului Strategic. Legtura sa cu elementele cheie de planificare este demonstrat mai jos. Fig. 4: Modul n care Analiza situaiei afecteaz Planificarea strategic
Analiza situaiei (Element) Revizuire documente Revizuirea performanei Sondaje cu privire la prestarea serviciilor Auto evaluare Analiza factorilor interesai/Focus Grupuri SWOT Arborele problemelor Misiune X Obiective X X inte X X X X X X X X X X Metod Cercetare Cercetare Cercetare Atelier de lucru Atelier de lucru sau Cercetare Atelier de lucru Atelier de lucru

Aa cum arat ultima coloan, elemente ale analizei situaiei pot fi efectuate sub form de cercetare sau n cadrul unui atelier de lucru (implicnd, de exemplu personal superior). Activitile de cercetare ar trebui s fie delegate anumitor funcionari i ar trebui finalizate nainte de nceperea atelierelor de planificare. Acestea reprezint contribuii la atelierul de lucru, iar rezultatele lor trebuie prezentate pe scurt (ntr-un format uor de citit sau ca prezentri PowerPoint) astfel nct s poat fi distribuite sau prezentate participanilor. Multe dintre procesele menionate mai sus reprezint subiectul unor alte manuale (de exemplu, cum s efectuezi un sondaj referitor la prestarea serviciilor sau cum s efectuezi o autoevaluare). Utilizatorii ar trebui s consulte alte surse conform nevoilor. Metode care ar putea fi folosite n cazul unei analize a situaiei sunt prezentate mai jos. Revizuirea performanei Ciclul planificrii strategice descris n Capitolul 2 prezenta modul n care rezultatele monitorizrii i evalurii ar trebui introduse n procesul de Planificare Strategic. O serie larg de revizuiri ale performanei pot fi efectuate de-a lungul anului. Acestea includ rapoarte de progres intern, studii i evaluri, i de asemenea revizuiri ale sectoarelor sau Programelor, revizuiri ale Evalurii Performanelor, studii i evaluri. n cadrul procesului de revizuire a performanei, accentul ar trebui s fie pus pe: Care au fost principalele constatri? Ce lecii au fost nvate? Ce recomandri au fost fcute n vederea mbuntirii? Aceasta este analizat n detaliu n Capitolul 7.

32

Sondaje referitoare la prestarea serviciilor Sondajele sunt utile pentru a afla percepiile, opiniile i ideile persoanelor. n ceea ce privete procesul, acestea pun instituiile n legtur cu clienii. Totui, sondajele (chestionarele) sunt mai puin exacte n msurarea comportamentului deoarece prerea persoanelor este posibil s nu reflecte ntocmai ceea ce fac. O component cheie a unui sondaj este eantionul; n mod ideal, eantionul este reprezentativ pentru ntreaga populaie. Sondajele pot acoperi indivizi sau grupuri i pot colecta date cantitative sau calitative. Efectuarea unui sondaj n general i a unui Sondaj privitor la Prestarea de Servicii (SPS), este o tem pentru un manual ntreg. Pentru a furniza o revizuire rapid, totui, SPS-urile au fost utilizate n mod tradiional pentru colectarea de informaii despre acces, utilizarea i gradul de satisfacie fa de furnizarea de servicii. n mod strategic, acestea pot fi efectuate fie la punctul de prestare a serviciilor sau la nivel de gospodrie. Exist multe ntrebri posibile pe care le poate adresa un SPS, dar n general ntrebrile sunt menite a colecta informaii care nu sunt disponibile prin sursele de date administrative. Proiectarea SPS-urilor, inclusiv a eantionului, este deseori un aspect tehnic ce necesit expertiz specific. Exist dou aspecte cheie legate de SPS-uri: Ct de des ar trebui s se desfoare? Cine ar trebui s le efectueze? Un aspect cheie este dac sondajele ar trebui s fie efectuate intern (de ctre instituie) sau extern (utiliznd consultani). Utilizarea de consultani genereaz rezultate mai independente, n timp ce utilizarea personalului intern construiete capacitate, poate fi mai ieftin i avea drept rezultat o comunicare mai direct cu clienii.

Autoevaluarea i benchmarking Autoevaluarea examineaz factorii interni de succes. Aceast activitate poate fi realizat n cadrul unui atelier, n care instituia se evalueaz singur conform unei serii de criterii stabilite, pentru a identifica punctele forte i zonele unde sunt necesare mbuntiri. Exist multe metode diferite de efectuare a unei autoevaluri i fiecare are un set diferit de criterii stabilite. De exemplu, modelul de excelen utilizeaz leadership-ul, persoane, politici i strategii, procese i altele. Succesul autoevalurii depinde de abilitatea instituiei de a fi critic fa de ea nsi. Datorit complexitii acestor procese, se sugereaz ca autoevalurile s nu fie efectuate n timpul procesului de Planificare Strategic.

Analiza Factorilor Interesai La fel ca SPS-urile, Analiza Factorilor Interesai ncearc s neleag percepii, ateptri i prioriti i s le incorporeze n Planul Strategic. Obiectivul este de a nva de la proprii clieni. Este important ca procesul s fie considerat drept unul de nelegere a percepiilor, nu a faptelor. Nu discutai niciodat ceea ce spun factorii interesai doar ascultai-i. Un focus grup este un
33

tip de cercetare calitativ n care grupuri de persoane sunt adunate pentru a discuta n mod informal subiecte, sub ndrumarea unui moderator. Procesul de grup tinde s obin mai multe informaii dect interviurile individuale, deoarece indivizii exprim preri diferite i se angajeaz ntr-un dialog. Moderatorul poate facilita dialogul i explora motivele acestora i sentimentele din spatele acelor diferene. Conversaia este deseori neliniar; participanii pot aduce oricnd informaii sau perspective diferite. Astfel, prerile factorilor interesai ar trebui s rezulte din interaciunile cu acetia, nu din analiza prerilor angajailor unei instituii despre ce doresc sau cred factorii interesai. O Analiz a Factorilor interesai are trei etape cheie: Identificarea Factorilor interesai: se efectueaz de ctre instituie, de exemplu, identificnd beneficiarii serviciilor cheie i lund n considerare ONG-urile, sectorul privat etc; Susinerea Atelierului de lucru: n mod ideal discuia din cadrul focus grupurilor implic grupuri mici (6-12) i 1 sau 2 observatori. Acest fapt, totui, poate avea o durat mare i poate fi costisitor. Astfel, se recomand efectuarea unei Analize a Factorilor Interesai sub forma unui atelier de lucru de 1 zi. Numrul participanilor din partea instituiei trebuie pstrat la minimum i nu ar trebui s includ mai mult de o persoan din fiecare departament. Se recomand s fie invitai 20-30 factori interesai. Cteva sugestii pentru desfurarea unui astfel de atelier sunt menionate mai jos; i . Justificarea prin documente a rezultatelor: Putei face acest lucru n scris (fcnd un rezumat al punctelor principale) sau sub forma unei matrice simple. n oricare dintre cazuri, principalele preri (sau rspunsuri la ntrebri) din partea fiecrui tip principal de factor interesat trebuie s fie justificat cu documente i analizat. Urmtoarele ntrebri facilitatoare se pot dovedi utile: Care sunt ateptrile dvs. n ce ne privete? Ce anume am furnizat? Ce anume v-a satisfcut (i de ce) Ce anume v-a nemulumit (i de ce) Ce probleme avem? Cum putem s ne mbuntim? Urmtoarele sugestii ar trebui s v ajute la pregtirea pentru o discuie n Cadrul unui focus grup sau a unui atelier de lucru: Grupul de factori interesai trebuie s fie divers. Apoi, moderatorul trebuie s ghideze procesul, s menin concentrarea grupului i s se asigure c toi participanii sunt ncurajai s-i exprime opiniile; n timpul procesului de trimitere a invitaiilor este important de subliniat scopul atelierului sau al ntlnirii i de subliniat c discuiile trebuie s fie sincere i deschise;

34

Ideea este de a pregti mediul pentru a facilita conversaia ntre participani i a-i asculta. Rspunsurile nu ar trebui s fie deloc manipulate; ncercai s avei un numr minim de observatori de la instituia dumneavoastr. Prea muli observatori pot inhiba participanii i intimida factorii interesai. Observatorii din partea instituiei nu ar trebui s-i exprime niciodat prerile sau s dezbat ceea ce spun factorii interesai. ntrebrile de clarificare ar trebui adresate pe un ton neutru; Ar trebui s existe o persoan care s ia notie i una responsabil pentru documentare; ntr-o scurt prezentare ncercai s promovai onestitatea i s asigurai confidenialitatea (ceea ce vorbim, rmne n aceast camer); Ar trebui adresate puine ntrebri, iar acestea trebuie s aib final deschis pentru a crea o atmosfer conversaional; i Colectarea de date calitative n timpul unui focus grup necesit o analiz atent. Este recomandat ca rezultatele s fie scrise sub form de studiu de caz sau s citai cteva comentarii reprezentative n cuprinsul Planului Strategic. Analiza Punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i provocrilor (SWOC) SWOC este efectuat n cadrul unei sesiuni de brainstorming ce implic personalul de management i factorii cheie interesai, n timpul procesului de Planificare Strategic. n timp ce punctele forte i cele slabe se regsesc n interiorul instituiei, oportunitile i provocrile sunt externe. Dezvoltarea SWOC este facilitat prin rspunsurile la o serie de ntrebri importante care au drept scop atingerea unui consens i elaborarea potenialelor inte. Sugestii de ntrebri pentru facilitarea procesului sunt enumerate mai jos: Puncte forte: Ce avantaje are instituia? Ce anume este bine fcut de ctre instituie? La ce resurse relevante are acces instituia? Care este prerea altor persoane despre punctele forte ale instituiei? Puncte slabe: Ce poate fi mbuntit? Ce anume nu face bine instituia? Ce anume trebuie evitat? Oportuniti: Care sunt oportunitile disponibile? Care sunt tendinele pozitive?
35

Provocri: Cu ce obstacole se confrunt instituia? Ce anume fac concurenii? Se schimb specificaiile pentru funciile, produsele sau serviciile instituiei? Schimbrile n domeniul tehnologic amenin poziia instituiei? Are instituia datornici sau probleme privitoare la numerar? Ar putea vreunul dintre punctele slabe ale instituiei s afecteze n mod grav activitatea? Arborii problemelor, relaia cauz-efect, aspecte cheie i previzionare Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i stabilete relaia cauz efect ntre problemele existente. Are legtur cu elaborarea aspectelor cheie prin previzionare, care se concentreaz pe aspectele pozitive. Analiza de probleme are patru etape principale dup cum se arat mai jos: Identificarea factorilor interesai afectai de instituie i serviciile cheie ale acesteia; Identificarea problemelor majore cu care se confrunt beneficiarii. Instituiile ar trebui s nceap cu clienii externi i cu probleme cu care se confrunt acetia. Acestea tind s semnaleze existena unor probleme majore care sunt ntlnite deseori n interiorul instituiei; Elaborarea unui arbore al problemelor pentru a stabili relaia cauze-efecte; i Derivarea de obiective prin inversarea arborelui problemelor. Un arbore al problemelor reprezint pur i simplu o enumerare a problemelor n ordine ierarhic. Acestea ar trebui s rezulte att n urma revizuirii documentelor (de exemplu, dac o politic relevant subliniaz problemele) sau prin brainstorming. Mai nti, fiecare problem identificat este rezumat. Din acestea, se selecteaz o problem de nceput i apoi o a doua problem care are legtur cu aceasta, apoi: dac problema reprezint o cauz trece la nivelul de mai jos; dac este un efect trece la un nivel mai sus; sau dac nu este nici cauz, nici efect, rmne la acelai nivel De exemplu, dac problema central este starea nutriional slab a copiilor i nou-nscuilor, una dintre cauze ar putea fi un grad slab de disponibilitate a alimentelor cu coninut nalt de proteine, n timp ce un efect ar putea fi rate ridicate de infecii n rndul copiilor i nou-nscuilor. Focalizarea pe cauza principal a problemei, identific factorii care contribuie la aceasta. Pe msur ce arborele se dezvolt, problemele rmase sunt anexate n acelai mod. Odat ce arborele problemelor este complet, accentul trece ctre problemele prioritare. Acest fapt ar trebui agreat prin consens. Odat complet, arborele problemelor reprezint o perspectiv cuprinztoare a situaiei negative existente:

36

Figura 5: Un exemplu de conexiune a problemelor cu obiectivele

Problema

Obiectivul

Rat crescut de mortalitate infantil i maternal

Reducerea ratei de mortalitate infantil i maternal

Inciden crescut a complicaiilor acute la natere

Reducerea incidenelor de complicaii acute la natere

Complicaii la natere diagnosticate trziu sau deloc

Diagnostic timpuriu asupra complicaiilor la natere

Crearea de arbori ai problemelor nu este un lucru uor, iar participanii nu ar trebui s-i doreasc s realizeze un arbore perfect, atotcuprinztor. Totui, este important s se evite situaii n care, nefiind furnizate suficiente detalii nu este identificat adevrata natur a problemei. Enunuri de genul management slab trebuie s fie elaborate astfel nct s se poat nelege care este de fapt problema i s putem, astfel, analiza cauzele. De exemplu, problemele de management pot include un slab control financiar, prestarea cu ntrziere a serviciilor cheie etc. Obinerea nivelului adecvat de detalii este un aspect al raionamentului. n timp ce analiza problemei prezint aspectele negative ale unei situaii existente, analiza obiectivelor prezint aspectele pozitive ale unei situaii viitoare de dorit. Acest fapt implic reformularea problemelor transformndu-le n obiective. Arborele obiectivelor poate, astfel, fi conceptualizat ca o imagine pozitiv n oglind a arborelui problemelor.

37

Figura 6: Exemplu de arbore al problemelor

Rat crescut de mortalitate infantil i maternal

Efecte

Rat crescut de infectare n rndurile copiilor i nou-

Inciden crescut de complicaii acute

Rat crescut de infecii post-partum i neo-natale

Starea nutriional proast a copiilor i nou-nscuilor

Puini copii i nou-nscui vaccinai

Complicaii la natere diagnosticate trziu Nivel redus de igien i ngrijire a pacienilor de ctre

Presiune comercial de folosire a suplimenilor de lapte

Disponibilitatea sezonier sczut a alimentelor bogate n proteine

Frecven redus a clinicilor rurale

Mamele reticente n a frecventa clinicile

Numrul mic i starea necorespunztoare a acestora

Lips medicamente

Abiliti reduse

Cauze

Exist alte metode utilizate pentru a stabili relaii cauz-efect. n general, n timp ce obiectivele descriu efecte dorite, intele sunt menite a elimina cauzele sau factorii ce provoac probleme. O formulare alternativ implic crearea de Aspecte cheie i previzionare. Previzionarea, n acest context nu ar trebui s fie confundat cu elaborarea unei declaraii de viziune. Acestea descriu o stare ideal a unei instituii, n timp ce previziunea descrie o stare ideal sau un comportament ideal al clienilor externi. Acest fapt implic 4 etape principale: Identificarea aspectelor cheie: aceasta mparte, n mare, exerciiul n niveluri posibil de gestionat. Aspectele cheie pot reflecta principalele funcii ale unei instituii, pot avea legtur cu structura instituional sau se pot referi la aspecte interdisciplinare cheie; Imaginarea unei stri ideale de calitate nalt: deseori prin identificarea cuvintelor cheie; Transformarea declaraiei ntr-un format de obiectiv: se asigur c reprezint un outcome /rezultat al politicii i se asigur c un factor interesat a fost identificat. Verific capacitatea de a fi msurat; i Analiza motivelor din cauza crora (n ceea ce privete relaia cauz-efect) starea ideal nu se realizeaz: acest proces va avea drept rezultat elaborarea de obiective care tind s fie foarte ambiioase, generale i pe un termen destul de lung.
38

Figura 7: Aspecte cheie/Abordarea previziunii

Exemplul unu: Ministerul Educaiei i Culturii 1

Aspecte Consiliile colare, accesul la educaie, profesori, medii de nvare, performanele cursanilor, curricula cheie: Starea care.{ce trebuie s realizeze aceste consilii} Mediul de nvare: cursanii frecventeaz Ideal: coli care sunt sigure, au clase adecvate, crietc Cauz Efect:
Acces: accesul redus este cauzat de amplasarea colilor departe de centrele de populaie, de taxele de liceu i de lipsa contientizrii n ceea e privete prinii {acestea implic inte} Exemple: Consiliile colare: toate colile sunt administrate de consiliile colare,

2 4

Exemplul doi: Ministerul de Finane 1 2 Aspecte Rentabilitate, bugetare {alocarea resurselor}, achiziii etc. cheie: Starea Ideal:
Rentabilitate: toate instituiile guvernamentale furnizeaz servicii rentabile. Frauda i pierderile inutile sunt eliminate Bugete: Instituiile guvernamentale pregtesc bugetele acolo unde resursele sunt alocate conform prioritilorprocesul este desfurat la timp i transparent

Analiza situaiei n anii non-referin Aceast seciune descrie tipul de analiz a situaiei care ar trebui efectuat numai n anii non-referin. Este mai puin intens. n anii non-referin, instituiile ar trebui: S evidenieze schimbrile relevante care au avut loc de la efectuarea ultimei analize de situaie. S justifice cu documente modul n care aceste schimbri afecteaz planul; i S revizuiasc performana i s justifice prin documente modul n care Planul Strategic este afectat.

Atributele unei bune Analize a situaiei Calitatea unui Plan Strategic este legat de calitatea ideilor care stau la baza acestuia. Aceste idei sunt generate n cadrul Analizei Situaiei. O bun analiz a situaiei: Genereaz cu succes idei bune i identific aspectele fundamentale; Este preocupat mai degrab de generarea de rezultate dect de respectarea unui proces; Este prezentat n mod clar; i Nu prezint situaii cunoscute deja.

39

Etapa 3: Formularea Misiunii i Viziunii Instituionale

Declaraia privind misiunea pune instituia n lumin. Explic motivul existenei instituiei i prezint activitile acesteia. Definete obiectul principal de activitate al instituiei precum i clienii cheie ai acesteia. Declaraia privind misiunea articuleaz direcia i sfera de activitate a instituiei. Declaraia are dou scopuri principale: Influeneaz dezvoltarea altor aspecte ale planului strategic, n special formularea obiectivelor; i Ar trebui s conduc ctre o re-evaluare a funciilor eseniale ale instituiei; ader la funciile redefinite ale Guvernului (cum ar fi formularea de politici sau parteneriatele public-private) O Declaraie de viziune descrie unde intenioneaz instituia s ajung n viitor. Reprezint o direcie mprtit i include valorile fundamentale ale instituiei. Descrie convingerile respectivei instituii. Valorile fundamentale sunt convingeri durabile pe care o instituiei oamenii din cadrul acesteiale au n comun i ncearc s le transforme n aciuni. Valorile ar trebui s determine indivizii s considere anumite obiective drept legitime sau corecte i pe altele drept nelegitime sau greite. O Declaraie de misiune adecvat ar trebui: S descrie cu ce se ocup instituia (capacitatea curent), pe cine deservete (factorii interesai) i ce anume face ca instituia respectiv s fie unic (justificarea existenei sale); S fie derivat din i s acopere toate legile relevante, n special mandatele guvernamentale, instrumentele i legislaia de reglementare; S diferenieze n mod clar instituia n cauz de alte instituii. O persoan din exteriorul instituiei, care citete doar declaraia de misiune, ar trebui s poat recunoate crei instituii i se aplic; S evite s fie prea restrns, astfel nct s permit includerea eventualelor schimbri; S se bazeze pe cuvinte ce desemneaz aciuni; i S fie scurt i uor de internalizat i de reinut pentru angajai. O Declaraie de viziune adecvat ar trebui: S furnizeze o direcie clar; S inspire i s capteze imaginaia angajailor; i S fie scurt i uor de internalizat i de reinut pentru angajai. Cum s formulm o Declaraie privind misiunea/viziunea (Anul de referin) Declaraiile privind Misiunea i Viziunea ar trebui formulate ntr-un mod participativ, fie n cadrul unui atelier de lucru, fie n cadrul unui exerciiu de team building care include managementul. n momentul n care se formuleaz Declaraiile de Misiune i Viziune, ar trebui urmat procesul de mai jos:
40

Pasul 1: de la Analiza Situaiei, se revizuiesc mandatele cheie i cerinele statutare, aa cum sunt discutate n literatura de specialitate; Pasul 2: n baza acesteia, se definesc, n ct mai puine cuvinte posibil, activitile eseniale; Pasul 3: se identific cei mai importani factori interesai i legtura dintre acetia i instituia respectiv; Pasul 4: folosind lista de verificare de mai sus, se detaliaz activitile eseniale i factorii interesai ntr-o schi a declaraiei de misiune; Pasul 5: se revizuiete lista de verificare pentru a se asigura de corectitudinea schiei declaraiei de misiune, se fac modificrile finale i se obine consensul participanilor; i Pasul 6: se iau n considerare valorile fundamentale, viziunile naionale i lista de verificare de mai sus, apoi se formuleaz o declaraie privind viziunea i se obine consensul participanilor. Cum s formulm o Declaraie privind misiunea/viziunea (Ani non-referin) n multe cazuri, instituiile deja au Declaraii de Misiune i Viziune. n anii non-referin, declaraiile privind Misiunea i Viziunea nu trebuie revizuite, chiar dac s-a observat c declaraiile pot fi mbuntite. Revizuirea ar trebui s aib loc doar n decursul anilor de referin, dup cum a fost explicat mai sus.

Etapa 4: Formularea obiectivelor

Aa cum a fost schiat n Capitolul 2, un obiectiv este o declaraie general a ceea ce se va realiza. Nu ar trebui s existe schimbri drastice n ceea ce privete obiectivele unei instituii n decursul unei perioade de planificare. Aceast seciune descrie ce anume reprezint un obiectiv adecvat i procesul de formulare a obiectivelor, att n anii de referin ct i n cei non-referin. Cum ar trebui s arate un obiectiv adecvat? Procesul de formulare a obiectivelor poate fi unul provocator, mai ales pentru instituiile care nu furnizeaz servicii directe ci, n schimb, sunt implicate n coordonare, administrare i formularea de politici. Un obiectiv adecvat are urmtoarele caracteristici: Descrie o realizare general, care este mprtit i acceptat de factorii cheie interesai. Avnd n vedere faptul c un obiectiv este general, este posibil ca o instituie s aib 7-10 obiective; Este orientat ctre outcome sau impact, nu orientat ctre output. Outcome/rezultatele politicii sunt efectele sau schimbrile rezultate n urma interveniei. De exemplu, rezultatul construciei a 50 de canale de scurgere este c acum 100.000 ha de teren sunt disponibile pentru a fi cultivate. Drept rezultat al faptului c mai mult teren este disponibil pentru a fi cultivat, fermierii pot produce cantiti mai mari de recolte. Impacturile sunt consecina pe termen mai lung a interveniei respective. De exemplu, rezultatul producerii unor recolte mai bogate este creterea venitului fermierilor. Adesea, exist un lan ntreg de rezultate, iar cele care sunt mai apropiate, pn la urm conduc ctre impacturile pe termen mai lung;
41

Un obiectiv descrie o stare final; Ar trebui s contribuie la ndeplinirea misiunii instituiei; Este complet: acoper funciile i operaiile majore ale instituiei; n mod ideal, ar trebui exprimat n formatul SMART. Cu toate acestea, acest lucru depinde de gradul de generalitate cu care a fost formulat. Poate s nu fie exprimat n formatul SMART, dar poate fi msurat (de exemplu, printr-un studiu); Ia n considerare i este consecvent cu orientrile nivelelor ierarhice superioare, politicile i aspectele intersectoriale; Identific, acolo unde este posibil, clientul care primete beneficiul; Este exprimat ntr-un limbaj simplu, clar, non-tehnic; i Acoper aspectele cheie identificate n decursul Analizei Situaiei.

Figura 8: Formatul SMART S SPECIFIC: menioneaz n mod explicit i nu las loc de interpretri diferite (sau este prea vag?) MSURABIL: cuantificabil, adesea n termenii cantitii, calitii, caracterului oportun sau costurilor (sau este subiectiv?) ACCESIBIL: relevant pentru probleme, strategii i resurse (sau este prea ambiios?) REALIST: provocator i semnificativ (sau nu este important?) TIMP: specific o dat la care va fi ndeplinit

R T

Cum se formuleaz un obiectiv (an de referin) n anul de referin, obiectivele sunt formulate n cadrul unui atelier de lucru, care urmeaz prezentrii rezultatelor din analiza situaiei. n acest moment, instituiile ar trebui s aib completate analizele situaiilor i s aib stabilite declaraiile de misiune i viziune. Atelierul de lucru ar trebui s includ managementul, personalul selectat i factorii interesai. Asigurai-v c grupul nu este foarte mare. Formularea obiectivelor ar trebui realizat urmnd paii principali de mai jos:

Pasul 1: Revizuii rezultatele din analiza situaiei, mpreun cu declaraiile de viziune i misiune. Prezentri scurte ar trebui pregtite mpreun cu pliante relevante;
Pasul 2: Revizuii definiiile i criteriile unui bun obiectiv;

42

Pasul 3: Folosind tehnica de brainstorming formulai i agreai un set de obiective n variant provizorie. Odat acest lucru finalizat, aplicai lista de verificare i definiiile listate mai sus pentru a v asigura c declaraiile ndeplinesc specificaiile tehnice; i Pasul 4: odat consensul obinut, sprijinii obiectivele formulate i confirmai-le nc o dat mpreun cu participanii. Cum se formuleaz un obiectiv (an non-referin) n timp de Declaraia de Misiune ar trebui s rmn neschimbat pe parcursul ciclului de planificare strategic, pot aprea situaii n care este nevoie de revizuirea i mbuntirea obiectivelor. Pot exista mai multe motive pentru care este nevoie de revizuirea obiectivelor: Circumstanele s-au schimbat, iar obiectivele (sau pri din ele) nu mai sunt adecvate. Aceast evaluare ar trebui realizat n lumina schimbrilor din Cadrele Naionale de Planificare, politici sau instrumente; Obiectivele au fost definite n mod nepotrivit, sunt neadecvate sau neclare; Obiectivele au reflectat n mod neadecvat nevoile factorilor interesai. De exemplu factorii interesai au fost nesatisfcui de obiectivele originale; i/sau Sfera obiectivelor a fost neadecvat. De exemplu, obiectivele au fost excesiv de ambiioase date fiind resursele. Cnd schimbrile sunt adecvate, managementul ar trebui s le autorizeze, iar instituia ar trebui s efectueze o analiz sumar a situaiei.

Etapa 5: Formularea intelor

Aa cum a fost definit n Capitolul 2, o int este bunul sau serviciul final produs de-a lungul unei perioade de timp, de ctre o instituie, cu scopul de a-i ndeplini obiectivele. Aceast seciune prezint ceea ce reprezint o int potrivit, procesul de formulare a acestora (att n anii de referin ct i n anii non-referin), i metoda de a le prioritiza. Cum ar trebui s arate o int adecvat? Formularea intelor poate fi un proces foarte provocator, mai ales pentru instituiile care nu furnizeaz servicii directe i sunt implicate, n schimb, n coordonare, administrare i formulare de politici. Caracteristicile unei inte adecvate sunt: intele sunt rezultatele/deliverables/outputs furnizate clienilor. Ele sunt sub controlul instituiei prin diversele departamente ale acesteia. Atunci cnd intele sunt servicii, acestea pot depinde de participarea unui client; Definiia unei inte este aplicat din perspectiva instituiei, nu din perspectiva societii sau a altor persoane din exterior. De exemplu, este clar c elaborarea unei politici privind descentralizarea nu este un produs final din punctul de vedere al
43

unui cetean, dei este probabil un produs final din perspectiva instituiei care a creat-o; intele ar trebui prezentate n format SMART; din moment ce ele sunt bunuri sau servicii finale, pot lua mai multe forme: o Nivelurile de servicii furnizate: x kilometri de drum supui unor reparaii de ntreinere pn la 31 decembrie 2011 sau Noile Sisteme de Management al Dosarelor angajailor instalate n ministere pn la 31 decembrie 2011. Aceast formulare se concentreaz pe ceea ce va fi furnizat; o Clieni servii: x fermieri contactai (vizitai) de funcionari din Ministerul Agriculturii pn la 31 decembrie 2011 sau x persoane formate n leadership pn la 31 decembrie 2011; o Perioada de timp pentru furnizarea serviciilor: 90% din rambursarea de TVA efectuate n 2 luni sau Toate cazurile soluionate n 2 ani. Aceasta este o int atta timp ct descrie un proces intern n cadrul instituiei; sau o Termenul limit sau punctele de referin/milestones: Politica de descentralizare elaborat pn la 31 decembrie 2011. n anumite cazuri poate fi adecvat identificarea nivelurilor de referin n declaraia unei inte SMART. intele ar trebui s acopere n ntregime serviciile furnizate, inclusiv formularea de politici i reglementrile. Nu ar trebui s existe mai mult de 5 inte n cadrul unui obiectiv sub un singur item bugetar. intele nu ar trebui s fie partajate ntre numerele de cod. Din motive legate de responsabilitate, o singur int ar trebui s fie produs de un singur numr de cod; intele ar trebui s fie att provocatoare ct i realiste. Atingerea intelor depinde de modul n care sunt formulate, de performana instituiei i de factori externi, inclusiv furnizarea de resurse; i n identificarea intelor este foarte important s urmrim definiia de mai sus, nu folosirea obinuit a cuvntului int. Figura 9 ofer cteva exemple care difereniaz intele de obiective.

44

Figura 9: Comparaie ntre inte i Obiective

PO/PP Cretere economic

Privatizarea 40 companii publice pn n iunie 2007 mbuntirea poziiei financiare i nivelurilor furnizrii de servicii ale companiilor publice privatizate

Descrie SERVICIUL FINAL furnizat (outputt). Nu implic motivul pentru care are loc privatizarea. Aceasta este o int.

Descrie ce sper s realizeze privatizarea. Justific motivul existenei privatizrii. Reflect un rspuns semnificativ n ceea ce privete performana mbuntit a clientului, care este un rezultat. Acesta este un obiectiv. Prea larg. Nu este specific organizaiei.

Furnizarea de servicii eficiente i eficace

Sectorul Social Creterea numrului de coli primare la 10% pn n iunie 2006 Creterea ratei de alfabetizare de la 85% la 90% pn n iunie 2006

Este o int de Dezvoltare a capitalului (D). Dac ntrebai care este motivul realizrii, poate rezulta un obiectiv mult mai adecvat (ex. colarizare sau alfabetizare crescut)

Un obiectiv: implic o stare final n ceea ce privete clientul

Tipuri de inte Exist trei tipuri principale de inte. Acestea sunt: C (Dezvoltarea capacitii): activiti legate de dezvoltarea capacitilor instituiei de a furniza servicii; S (Furnizarea de Servicii): furnizarea unui serviciu ctre ceteni sau alte instituii; i D (Investiii de capital): achiziia de fonduri fixe, fie prin cumprare fie prin construcie. Acestea sunt de obicei grupate n proiecte. Aceste clasificri pot fi nelese printr-o matrice simpl care depinde de (1) dac beneficiarul intei sau activitii a fost intern sau extern instituiei i (2) dac cheltuielile au fost de investiii sau curente. Acest lucru clarific faptul c intele care sunt de reglementare prin natura lor (cum ar fi colectarea impozitelor, desfurarea inspeciilor sau formularea unor politici) ar trebui considerate furnizare de servicii.

45

Figura 10: Tipuri de inte

INVESTIIE Cheltuielile sunt de investiii INTERN Beneficiarul serviciului este n cadrul instituiei EXTERN Beneficiarul serviciului este n exteriorul instituiei Construire de capaciti

CURENTE Cheltuielile sunt curente Servicii administrative

Investiii de capital

Furnizare Servicii

Cteva exemple: Dac Ministerul X formeaz (profesional) Ministerul Y este Furnizare de Servicii (S), din moment ce beneficiarul este extern; Dac Ministerul X se formeaz pe sine nsui, este Dezvoltare de Capaciti (C); Dac Ministerul Sntii construiete un nou birou pentru un spital, este Investiie de Capital (D); Dac Ministerul de Finane furnizeaz calculatoare unui departament din cadrul Trezoreriei, este Construire de Capaciti (C); i n mod regulat, Departamentul de Administraie i Personal organizeaz ntlnirile Consiliului de Licitaii Ministerial. Acestea sunt servicii interne furnizate instituiei, prin urmare sunt considerate Furnizare de Servicii (S). Cu toate acestea, doar pentru faptul c ceva implic dezvoltarea capacitii (sau investiii de capital) asta nu o face s fie int; intele sunt determinate de natura final a interveniei. Strategii Strategiile sunt declaraii generale despre modul n care se va realiza ceva. n acest context, ele descriu modul n care instituia i va atinge obiectivele; ele sunt cele care fac legtura ntre Obiective i inte. Fiecare obiectiv va avea propriul set unic de strategii care descriu modalitatea general de intervenie. O singur strategie poate s conduc la identificarea mai multor inte. Cum s formulm intele (anul de referin) n anul de referin, intele sunt formulate ntr-o manier consultativ, prin revizuirea obiectivelor, luarea n considerare a constatrilor relevante din analiza situaiei i
46

definirea unei serii de strategii. Strategiile pot fi derivate din planurile naionale de dezvoltare sau pot fi specifice instituiei. Un proces consultativ ar trebui s includ trei etape principale de dezvoltare: n primul rnd, ar trebui formulate intele preliminare pe parcursul unei sesiuni de lucru pe grupuri, n cadrul creia grupurile de lucru sunt alctuite n baza departamentelor, direciilor sau regiunilor; n al doilea rnd, rezultatele lucrului pe grupe ar trebui revizuite la nivel instituional pentru a se asigura calitatea acestora, claritatea, relevana i coerena, precum i pentru a rezolva aspectele legate de coordonare i suprapunere; i n baza funciilor stabilite, rezultatele sunt revizuite i armonizate de ctre grup i redepuse. n cadrul grupurilor discuiile se vor axa pe urmtoarele: Pasul 1: Revizuirea definiiilor i criteriilor privind o int adecvat; Pasul 2: Identificarea obiectivelor care par a avea legtur cu rolurile i funciile departamentale cheie sau din cadrul direciilor; Pasul 3: Activitate de brainstorming privind serviciile cheie sau outputuri care sunt necesare pentru ndeplinirea obiectivelor i elaborarea unei liste de verificare. Acestea pot fi prezentate pe larg i nu este necesar n acest stadiu s fie SMART sau prioritizate. Pot exista mai multe metode pentru a realiza acest lucru: Rentoarcei-v la lista de verificare i asigurai-v c este un produs sau serviciu final i putei identifica un client sau beneficiar (o int); sau Elaborai un model logic pentru a v asigura c nu ai confundat intele cu obiectivele; Pasul 4: Cnd ai terminat, rezultatele ar trebui discutate la nivel instituional. Formatul din Figura 11 de mai jos este oferit drept sugestie pentru fiecare int propus; Pasul 5: Revizuirile de la nivel instituional ar trebui s ofere comentarii critice pentru a mbunti calitatea intelor; Pasul 6: n urma acestei analize grupul ar trebui s revizuiasc intele i s se asigure c sunt SMART; Pasul 7: Desemnarea unui tip de int (C, D, sau S). Fiecare grup ar trebui s se asigure c lista de verificare i definiiile prezentate mai sus sunt aplicate din nou cu scopul asigurrii c inta ndeplinete specificaiile tehnice; Pasul 8: intele ar trebui difereniate n mod clar n baza funciilor mandatate ale codurilor programelor bugetare. intele ar trebui coordonate, iar cazurile n care apar mai multe numere de cod, care au legtur cu o int comun, ar trebui identificate i rezolvate. n final, n acest stadiu, intele ar trebui prioritizate (vezi mai jos); i Pasul 9: n urma consensului obinut n ceea ce privete intele, trebuie luate n considerare implicaiile pentru nivelurile de personal i structura organizaiei. Acest lucru poate include posibilitatea de a transfera responsabilitile ctre agenii executive, externalizare i contractare n exterior, precum i folosirea aranjamentelor de parteneriat public-privat.
47

Figura 2: Prezentarea intelor

1. Primul produs, bun capital sau serviciu FINAL pe care intenionm s-l producem este ----------------2. Va fi furnizat ctre --------------------------- (beneficiar) 3. Acest lucru este important pentru c ------------------------4. Contribuie la ndeplinirea obiectivului X, n urmtorul mod ---------------5. inta noastr propus este: ----------------------________________________________________ 6. Al doilea produs FINAL este ..(idem)

Cum s formulm intele (Anii non-referin) Aa cum a fost indicat n cadrul formulrii obiectivelor din anii non-referin, aceeai procedur va fi aplicat pentru revizuirea i trecerea n revist a intelor.

Prioritizarea intelor Prioritizarea are drept scop identificarea intelor care pot fi reduse astfel nct s se potriveasc cu resursele disponibile. Aceast activitate poate fi desfurat prin clasificarea intelor, n cadrul creia prima int este i cea mai important. intele sunt prioritizate doar n cadrul unui obiectiv i n cadrul unui numr de cod. Urmtoarele etape pot fi folosite pentru identificarea prioritilor: Pasul 1: Stabilirea criteriilor de clasificare. Aceasta ar putea fi realizat folosind urmtoarea list de verificare:

o o o o o

Luai n considerare cel mai direct mod de a ndeplini obiectivele; Luai n considerare cele mai eficace mijloace de ndeplinire a obiectivelor; Luai n considerare timpul necesar pentru a atinge obiectivele; Luai n considerare serviciile curente; i Luai n considerare pe cele care se potrivesc factorilor cheie interesai. Pasul 2: Clasificai intele folosind lista de verificare de mai sus; Pasul 3: Convenii asupra intelor care vor fi eliminate sau amnate dac este necesar; Pasul 4: Evaluai impactul posibil al eliminrii sau amnrii unei inte; i Pasul 5: Revizuii i stabilii intele finale n ordinea prioritizrii.

48

Etapa 6: Formularea Indicatorilor de Performan

n cadrul etapei de planificare, trebuie luate msuri de precauie pentru a v asigura c Planul Strategic poate fi monitorizat i raportat ntr-un mod eficace. Cele dou tipuri de rapoarte fundamentale care vor trebui elaborate sunt un raport al rezultatelor, care evalueaz gradul de ndeplinire a obiectivelor i o serie de rapoarte anuale de performan, care se axeaz pe atingerea intelor. Pentru a planifica procesul de pregtire a acestor rapoarte, trebuie elaborat o Strategie privind Monitorizarea i Evaluarea. Capitolul 7 ofer ndrumri privind stabilirea indicatorilor, desfurarea evalurilor i tipurile de rapoarte care ar trebui elaborate. n aceast etap, trebuie urmai paii de mai jos (vezi Figura 12 mai jos pentru mai multe detalii): Pasul 6.1: Acolo unde este posibil, elaborai o list de Indicatori cheie pentru a urmri obiectivele. n multe cazuri, obiectivele nu sunt chiar uor de monitorizat cu ajutorul datelor obinuite. Atunci cnd se selecteaz indicatorii, trebuie avute n vedere urmtoarele: o Trebuie stabilite valorile de referin. Acestea sunt cele mai recente valori istorice ale unui indicator. Altfel spus, tendina indicatorului ar trebui justificat prin documente; o Trebuie stabilite activiti regulate pentru colectarea indicatorului. Acestea ar trebui s descrie modul n care indicatorul va fi colectat, cine este responsabil i cnd anume va fi furnizat informaia. Avnd n vedere c Planul Strategic trebuie monitorizat, indicatorii ar trebui colectai cel puin trimestrial (pot exista i alte motive de a colecta indicatorii mai des. De exemplu, incidenele de boal sunt monitorizate pentru a preveni epidemiile); i o Valorile int ar trebui stabilite pentru fiecare trimestru al anului financiar curent. Pasul 6.2: Multe obiective pot fi dificil de evaluat fr desfurarea unui studiu sau anchete detaliate. Asigurai-v c fiecare obiectiv poate fi monitorizat sau msurat. n cazurile n care indicatorii sunt dificil de elaborat (i obiectivul este general) identificai studiul care va fi desfurat. Aceasta va implica schiarea metodelor generale care vor fi folosite, perioada i costurile estimative. Acesta ar trebui inclus n CCPTM pe parcursul etapei de planificare a activitilor. Pasul 6.3: Din lista disponibil de inte, selectai anumite inte drept prioriti din motive de monitorizare. Acestea ar trebui s furnizeze o imagine general asupra performanei instituiei (adic, indicatorii cheie de performan sunt un set de indicatori care descriu performana n general). Din moment ce intele sunt SMART, ele pot servi drept indicatori. Asigurai-v c au valorile de referin, sunt colectate trimestrial i au valori int anuale (vezi mai sus). n acest stadiu, poate fi pregtit o schi a Planului Strategic. Mai jos este prezentat un format obinuit pentru un Plan Strategic. Formatul precis i formularele care vor fi folosite n Romnia vor fi detaliate n Partea a doua a acestui Manual (Setul de instrumente de lucru).

49

Figura 12: Prezentare general a Principalilor Pai privind Monitorizarea i Evaluarea

Agrearea rezultatelor privind Monitorizarea i Evaluarea

Colectarea datelor iniiale: unde ne aflm azi. Aceasta ar putea implica pasul 2.

Stabilirea proceselor i sistemelor de colectare a informaiei.

Elaborarea de rapoarte i comunicarea rezultatelor

Susinerea procesului

4
mbuntire: stabilirea intelor realiste dar ambiioase

6 7

8 9

Selectarea indicatorilor cheie sau schiarea unui studiu sau anchet pentru a obine aceti indicatori

Efectuarea studiilor Luarea de msuri colectarea datelor pentru mbuntirea performanei

Etapa 7: Documentarea Planului Strategic

Planul Strategic ar trebui elaborat de ctre Secretariatul format pe parcursul etapei de pregtire. nainte de a ncepe, revizuii calitile necesare unui plan strategic adecvat, care includ i documentarea sa. Este foarte important de reinut faptul c planul se adreseaz celor dou tipuri principale de public, ntregul personal i factorii interesai externi. Modul de prezentare a Planului Strategic Acesta poate urma formatul de mai jos: Prefa: Declaraia Ministrului; Rezumat Executiv: ar trebui s pun n discuie misiunea, viziunea i obiectivele i s schieze strategiile generale care vor fi puse n aplicare i tema planului. Capitolul 1: Introducere: Aceasta ar trebui s includ o scurt descriere a abordrii adoptate, scopul planului i contextul instituiei care l elaboreaz. Ar trebui s descrie modul de prezentare i structura documentului. Capitolul 2: Analiza Situaiei: Acest capitol ar trebui defalcat n pri conforme cu metodele folosite n cadrul analizei situaiei (i.e. revizuirea performanei, SWOC, etc) dar fr a detalia metodologiile folosite. Pentru fiecare metod se aduc justificri clare cu documente pentru a susine (1) rezultatele principale i (2) modul n care aceste rezultate au fost folosite n plan. Este important ca acest capitol s se limiteze la aspectele generale i s evite astfel matricele lungi i detaliate ale constatrilor. Trebuie acordat o atenie deosebit descrierii a ceea ce au afirmat factorii interesai i cum se va armoniza planul cu ateptrile lor. Ultima seciune a
50

acestui capitol ar trebui s fac un rezumat al aspectelor critice provenite din toate aspectele Analizei Situaiei. Capitolul 3: Misiunea, Viziunea i Obiectivele: Acestea ar trebui descrise mpreun cu orice informaie suplimentar, pentru a-l ajuta pe cititor. Capitolul 4: Strategii i inte: Scopul acestui capitol este de a explica cititorilor logica care st la baza elaborrii intelor. Coninutul fiecrei seciuni este corelat cu prezentrile susinute n sesiunile plenare. Capitolul 5: Indicatorii de Performan: Acest capitol ar trebui s prezinte strategia general privind Monitorizarea i Evaluarea i s descrie modul i momentul n care Planul Strategic va fi monitorizat. Anexa 1: Organigrama; Anexa 2: Rezumat al Elementelor de baz din Planul Strategic; i Anexa 3: Indicatorii cheie. O schi ar trebui pregtit i ar trebui s circule n interior pentru comentarii. Odat elaborat versiunea final n variant provizorie, ar trebui s fie distribuit ctre factorii interesai pentru a obine i comentariile acestora. Acest lucru poate, sau nu, s fie realizat n formatul unui atelier de lucru. Cnd este elaborat versiunea final, aceasta ar trebui publicat pe pagina de internet a instituiei (dac exist).

51

52

CAPITOLUL 4: BUGETARE I CCPTM

Acest capitol prezint i explic modelul CCPTM. Descrie modul n care activitile sunt dezvoltate i bugetate, n baza obiectivelor i intelor formulate pe parcursul procesului de Planificare Strategic.

4.1 Context general

Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu CCPTM) ar trebui s reprezinte un buget orientat ctre performan, integrat, prioritizat, pe o perioad de patru ani pentru implementarea Planului Strategic. CCPTM ncepe cu revizuirea performanelor din anul anterior i cu bugetul semestrial curent. Include resursele disponibile, att interne ct i externe, i stabilete costurile de implementare a activitilor care vor genera intele i vor ndeplini obiectivele.

4.2 Scopul CCPTM

CCPTM este un instrument de management al resurselor al crui scop este de a: mbunti gradul de previziune bugetar prin consolidarea mobilizrii resurselor interne, prin extinderea integrrii fondurilor finanatorilor n cadrul bugetului, prin asigurarea consistenei i conformitii cu alocrile agreate, bazate pe prioriti; Consolida sustenabilitatea bugetar prin asigurarea faptului c sunt posibile costurile de implementare a activitilor pentru atingerea intelor, n cadrul actualelor i viitoarelor pachete de resurse; Asigura o schimbare n ceea ce privete fondurile finanatorilor ctre bugetul general pentru a ntri flexibilitatea alocrilor pentru investiii i alte cheltuieli; i Consolida un buget orientat ctre rezultate, care se axeaz pe mbuntirea furnizrii de servicii.

4.3 Baza legal pentru pregtirea bugetelor CCPTM

Baza legal este corpusul de legi, reglementri i proceduri administrative care guverneaz sistemul bugetar i ofer putere i responsabilitate formal diverilor actori. Acetia furnizeaz, de asemenea, un cadru al rspunderii precum i o programare a procesului bugetar. Baza legal a bugetului este prezentat mai jos.

53

n Romnia, conform Constituiei din 1991 modificat n 2003, Bugetul public naional va include bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat i bugetele locale ale comunelor, oraelor (inclusiv municipalitile) i judeelor. Guvernul elaboreaz anual proiectul bugetului de stat i pe cel al asigurrilor sociale de stat, pe care le supune, separat, aprobrii Parlamentului. Bugetele locale se elaboreaz, se aprob i se execut n condiiile legii de ctre autoritile locale: primari, preedini de consilii judeene i consilii locale i judeene. Pentru aplicarea prevederilor constituionale, n 2003 a fost aprobat de ctre Parlament Legea 500 privind Finanele Publice. Legea stabilete principiile, cadrul general i procedurile privind formarea, administrarea, angajarea i utilizarea fondurilor publice, precum i responsabilitile instituiilor publice implicate n procesul bugetar. n ceea ce privete finanele locale, cea mai recent lege adoptat de parlament este Legea 273/2006 privind Finanele publice locale modificat n 2007, care stabilete principiile, cadrul general i procedurile privind formarea, administrarea, angajarea i utilizarea fondurilor publice locale, precum i responsabilitile autoritilor administraiei publice locale i ale instituiilor publice implicate n domeniul finanelor publice locale. Un document juridic important care reglementeaz procesul de bugetare este Ordinul MFP 1159/2004 prin care se aprob Instruciunile privind coninutul, forma de prezentare i structura programelor elaborate de ordonatorii principali de credite n scopul finanrii unor aciuni sau ansamblu de aciuni. n 2005 Ministerul Finanelor Publice a emis Ordinul 1954/2005 privind Clasificaia indicatorilor finanelor publice. Clasificaia bugetar este un instrument pentru planificarea i urmrirea cheltuielilor i veniturilor bugetare.

4.4 Trsturi cheie ale CCPTM

CCPTM este caracterizat printr-un numr de trsturi expuse mai jos: Operaionalizeaz toate planurile strategice ale instituiilor guvernamentale; Instituiile guvernamentale i pregtesc bugetele n cadrul plafoanelor bugetare cunoscute pe o perioad de patru ani; n loc s se ncerce implementarea tuturor activitilor ntr-un singur an, acestea sunt etapizate n cadrul perioadei de patru ani; Bugetarea n funcie de performane este ncorporat n cadrul pregtirii, implementrii, monitorizrii i evalurii bugetului. n acest sens, CCPTM faciliteaz transferul de la abordarea gen list de cumprturi (bugetare bazat pe contribuii) ctre bugetarea bazat pe rezultate ; Se pune un accent puternic pe necesitatea instituiilor de a prioritiza cererile concurente i pe furnizarea serviciilor ctre factorii cheie interesai; i Managerii de la toate nivelurile trebuie s fie implicai n desfurarea procesului de bugetare pentru a asigura sentimentul proprietii.

54

4.5 Paii n cadrul procesului CCPTM:

Folosind paii din procesul descris n Capitolul 4, toate instituiile guvernamentale vor elabora planuri strategice care conin printre altele: Analize ale Situaiilor; Declaraiile instituionale privind Viziunea i Misiunea; Obiectivele instituionale corelate cu cadrele naionale de planificare, dup cum este cazul; i inte prioritizate care acoper aspectele legate de cheltuieli i venituri. Pentru a elabora CCPTM, instituiile vor folosi intele din planurile lor strategice pentru a: (i) (ii) Identifica activitile ce vor fi desfurate n cadrul fiecrei inte; Stabili costurile contribuiilor necesare pentru implementarea activitilor, care, ntr-un final, vor conduce ctre estimri bugetare pe patru ani; (iii) Prioritiza activitile i a le identifica pe cele care pot fi reduse, eliminate sau amnate pentru a se armoniza cu planul i cu resursele disponibile; i (iv) Pregti documentul instituional CCPTM pentru a fi naintat Ministerului de Finane i altor factori cheie interesai. Restul coninutului din prezentul capitol discut cadrul bugetar i detaliile activitilor de formulare i stabilire a costurilor.

4.6 Cadrul Bugetar

Cadrul Bugetar este alctuit din totalul resurselor i totalul cheltuielilor. Mai jos sunt prezentate scurte explicaii ale celor dou: Venituri Veniturile, ca element al cadrului bugetar, constau n fondurile interne i externe. Veniturile interne sunt alctuite din impozite i taxe vamale i venituri care nu provin din taxe i impozite. Principalele categorii sunt impozitele pe venit, taxele vamale pe importuri, accizele pe vnzri interne, TVA i alte taxe. Veniturile care nu provin din taxe includ dividendele, redevenele, taxele i penalitile utilizatorilor. Fondurile externe sunt alctuite din mprumuturi i granturi furnizate prin sprijin bugetar direct i sprijin prin proiecte individuale. Previziunea veniturilor din mpozite este desfurat de MF n colaborare cu ageniile de colectare a veniturilor, n timp ce previziunile privind veniturile care nu provin din impozite sunt realizate de instituiile relevante. Exerciiul de previzionare este bazat pe ipotezele macroeconomice de baz care acoper urmtoarele variabile pentru o perioad de patru ani: Rata de cretere a PIB nominal i real; Rata intit a inflaiei;
55

Rata deprecierii; Nivelul ratei medii de schimb pentru patru ani; i Rata de cretere a importurilor Alte informaii importante folosite n procesul de previzionare includ: Colectarea veniturilor recente pe categorii majore de impozite; Informaii privind dividendele para-statale; i Informaii privind colectrile de venituri nefiscale de ctre instituiile guvernamentale Dei un procent vast de venituri sunt fiscale, categoria veniturilor nefiscale formeaz o parte redus dar semnificativ din totalul pachetului global de resurse. Prin urmare, instituiilor li se cere s pregteasc estimrile privind veniturile nefiscale care acoper domeniile din mandatul lor. Estimrile trebuie naintate ctre MF folosindu-se formularele dinainte stabilite pentru consolidare i utilizare n cadrul procesului de calculare a resurselor bugetare. Cheltuielile Cadrul cheltuielilor include cheltuielile recurente (care apar n mod regulat n fiecare an) i pe cele de dezvoltare. Cheltuielile curente sunt defalcate, n conformitate cu Ordinul nr. 1954/2005, n: Cheltuieli cu personalul, Bunuri i servicii; Dobnda (datorie intern i extern); Granturi; Fonduri de rezerv; Transferuri ntre uniti guvernamentale; Asisten social i alte cheltuieli curente; Active financiare; mprumuturi; i Pli credite.

Cheltuielile de dezvoltare sunt cele din cadrul programelor i proiectelor. Ele pot fi finanate folosindu-se fonduri interne sau externe. Resursele sunt alocate ctre toate instituiile relevante n baza cadrului bugetar i a cererilor. Aceste cereri sunt n fond activitile cumulate sub forma intelor i naintate de ctre respectivele instituii.

56

4.7 Formularea Activitilor

Activitile sunt definite drept aciuni desfurate de ctre o Instituie cu scopul de a atinge o int stabilit. Activitile folosesc resursele pentru a genera bunuri i servicii. Sub umbrela fiecrei activiti exist un numr de contribuii care trebuie determinate i costuri care trebuie stabilite. Procesul Procesul de formulare i dezvoltare a activitilor n cadrul Instituiilor ar trebui s fie condus de efii de departamente, iar activitile tehnice ar trebui desfurate de funcionarii care se ocup de buget. Paii implicai n desfurarea activitilor sunt: Pasul 1: Stabilirea unei liste de intervenii care s fie aplicat sistematic pentru fiecare int identificat; Pasul 2: Revizuirea i fuzionarea, acolo unde este necesar, a interveniilor comune, ntr-o serie de secvene logice; Pasul 3: Eliminarea tuturor interveniilor de natur tranzacional care nu au nevoie de finanare; Pasul 4: Elaborarea unei liste de verificare a interveniilor analizate pentru fiecare int; Pasul 5: Acolo unde este posibil, stabilirea aciunilor alternative pentru atingerea fiecrei inte; Pasul 6: Alegerea celor mai potrivite aciuni din lista de verificare i alternative; i Pasul 7: Determinarea costurilor, dup cum se explic mai jos. Sistemul de Planificare Bugetar i Management Multe ri au fie un sistem IT separat, fie un modul specific n cadrul IFMIS pentru elaborarea bugetului. Acest lucru permite diverselor scenarii de tipul dar dac s fie elaborate i analizate. De asemenea, permite MFP s includ plafoanele bugetare (iniial mai slab apoi mai puternic) pentru a controla procesul de bugetare. Romnia ar putea beneficia de introducerea unui astfel de sistem. Paii pentru o determinare detaliat a costurilor activitilor Determinarea detaliat a costurilor de ctre instituii ar trebui realizat sistematic folosind sistemul IT. Dup cum se prezint mai jos, exist o serie de pai care sunt implicai n aceast procedur: Pasul 1: Identificarea contribuiilor (input-urilor) pentru fiecare activitate: unei activitii i se aloc resurse n baza numrului de contribuii necesare. Se ateapt ca majoritatea activitilor s aib dou sau mai multe contribuii. Instituiilor li se cere s se asigure c sunt luate n considerare doar acele contribuii care sunt relevante pentru o activitate. Contribuiile trebuie identificate att pentru activitile curente ct i pentru cele de dezvoltare.
57

Pasul 2: Re-gruparea contribuiilor i selectarea celor mai adecvai sub-itemi din Lista de Itemi GFS. Acest lucru are drept scop reducerea numrului de contribuii per activitate. De exemplu: o Topuri de hrtie, pixuri, cerneal etc. ar trebui catalogate drept Provizii de papetrie; o Resurse contribuii precum materialele de construcie pentru coli, nchirierea camioanelor, achiziionarea de ui & ferestre etc. sunt considerate Construcia unei coli; o Cartuele de imprimant, cablurile, dischetele etc. sunt considerate Accesorii de calculator. Pasul 3: Determinarea costurilor fiecrei contribuii dup cum urmeaz: o Stabilirea unitii de msur care va fi folosit drept baz a determinrii costurilor contribuiei: de exemplu: pentru a determina costul unei diurne folosim zilele; pentru papetrie folosim top sau set i pentru Diesel folosim litri. Cifrele nu ar trebui folosite drept unitate de msur, iar consecvena unei uniti de msur este foarte important; o Identificarea costului pe unitate a fiecrei contribuii: aceasta este un cost ataat fiecrei uniti de msur. De exemplu: diurna Ct este pltit pe zi? n anumite cazuri putei folosi costurile medii i nu mai e nevoie s folosii Diurna pentru fiecare membru al personalului. Instituiile ar trebui s foloseasc preurile curente din domeniile lor. n aceast privin, ar trebui pregtit n prealabil o list de preuri ale contribuiilor; i o Determinarea numrului de uniti pentru fiecare contribuie pentru perioada CCPTM: n cazul Diurnei ntrebarea care se pune este cte zile vor lipsi membrii personalului de la birou. Numrul unitilor ar trebui s fie ct mai realist posibil. Estimrile privind indemnizaiile personalului (IP) Bugetarea IP este un eveniment anual prin care angajaii desfoar evaluri, determinri i aprobri ale cerinelor RU. Obiectivul final este de a determina numrul angajailor necesari pentru a permite organizaiilor s i implementeze planurile strategice i implicaiile financiare. Este foarte uor de calculat costul general IP avnd o structur a salariilor de tipul coloan vertebral i o lista de funcionari publici sau organizare. Este necesar doar s se nmuleasc numrul de personal per grad cu salariul mediu anual pentru fiecare grad, iar la final s se totalizeze costurile anuale cu salariile pentru toate gradele. Aceast procedur este ilustrat mai jos ntr-un exemplu simplificat.

58

Exemplu de determinare a costurilor salariilor

Grad Salariul mediu anual () Numrul de personal n grad Cost anual ()

1 2 3 4 5 6 7

30.000 20.000 17.500 15.000 12.500 10.000 7.500

15 75 300 500 750 1.200 1.700

450.000 1.500.000 5.250.000 7.500.000 9.375.000 12.000.000 12.750.000

TOTAL

4.540

48.825.000

Argumentul pentru Bugetarea IP Argumentele pentru realizarea separat a bugetrii IP sunt dup cum urmeaz: Asigur utilizare optim a resurselor avnd n vedere c IP este de obicei cea mai vast component de cheltuieli din bugetul Guvernului; Importana RU n cadrul implementrii planurilor instituionale; i Nevoia de a combina resursele umane, strategiile i abilitile pentru o implementare fr obstacole a activitilor agreate. Factorii care influeneaz organizarea i bugetul IP sunt: Planurile Strategice ale organizaiei transpuse n obiective i inte pentru fiecare deintor al unei funcii; Norma de lucru pentru fiecare post i cerinele pentru abiliti multiple n baza opiunilor strategice alese; Disponibilitatea resurselor sau a plafoanelor bugetare pentru IP; Promovarea angajailor cu ajutorul cursurilor de formare ndreptate ctre consolidarea abilitilor i competenelor funcionarilor publici i corelarea acestora cu nivelurile necesare pentru a gestiona i realiza responsabilitile din cadrul rolurilor pe care funcionarii le au, n baza standardelor de performan; Schimbri n schema de servicii datorit evalurii i analizei fiei postului i rolul schimbtor al instituiilor publice; Stimulente i beneficii pentru o performan mbuntit; Schimbri tehnologice n special n domeniile IT, i impactul acestora asupra cerinelor privind abilitile, formarea i productivitatea; Nevoia de a corela serviciile publice cu nivelurile disponibile, necesare pentru desfurarea funciilor guvernamentale;
59

Disponibilitatea n cadrul organizaiei i pe piaa muncii a angajailor care posed abilitile i competenele necesare pentru a ndeplini funciile de organizare; Impactul unor noi structuri organizaionale sau fuziunea ministerelor/ departamentelor asupra numrului de posturi care vor fi eliminate sau nfiinate; i Impactul reducerii naturale de personal i absenteismului.

Normarea i procesul de bugetare IP Normarea este listarea posturilor sau nivelurile de personal. Este numrul de posturi aprobat pentru o funcie n baza nevoilor de performan anticipate ale instituiei. Procesul de determinare a nivelurilor de normare este: Definirea numrului i tipurilor de angajai necesari la un anumit moment n viitor, pentru a implementa planurile, lund n considerare noile practici, proceduri i mandate; Stabilirea forei de munc existente inclusiv rata utilizrii (ex. numrul de ore suplimentare lucrate care ar putea justifica cerinele pentru un post suplimentar); Identificarea nivelurilor de cerine privind noi abiliti. Aceasta va fi influenat de opiunile strategice alese pe parcursul pregtirii i revizuirii planurilor strategice; Identificarea cererii anticipate n cadrul instituiei i oferta previzionat pe piaa muncii; Elaborarea unui plan pentru eliminarea diferenei dintre cererea i oferta de for de munc i, acolo unde este necesar, reorganizarea cu scopul eliminrii surplusului; i Identificarea opiunilor de formare ca fiind un mecanism de folosire eficient a angajailor existeni, n loc de a recruta personal nou.

Cadrul Instituional pentru aprobarea IP Cerinele de baz pentru aprobarea IP sunt prezentate mai jos: Disponibilitatea poziiilor sau listele de funcii ce reflect planurile strategice instituionale; Norma de lucru cuantificat pentru fiecare post ntr-o funcie, lund n considerare cerinele privind abilitile de baz i disponibilitatea abilitilor pe piaa muncii; Structuri i funcii instituionale aprobate, care reflect schema de servicii curent; O aliniere adecvat a funciilor, gradelor salariale i schemelor conform evalurii postului i exerciiilor de re-grading, intele de plat pe termen mediu (dac exist) i plafoanele bugetare. Autorizarea nivelurilor de organizare n mod independent ale ministerului angajator; Autorizarea structurilor salariale de ctre Guvern; i Includerea organizrilor IP i a costurilor aferente n CCPTM al instituiei.

60

Prezentarea CCPTM Documentele privitoare la CCPTM ar putea fi pregtite i prezentate folosindu-se formatul urmtor: Cuvnt nainte: din partea ministrului Declaraie: din partea Secretarului General Rezumat Executiv Capitolul 1 Prezentarea general a Planului Strategic Rezumatul Analizei Situaiei; Misiunea, Viziunea i Obiectivele; i Strategiile i intele. (Not: acest capitol ofer un scurt rezumat al documentului mai detaliat privind PS). Capitolul 2- Revizuirea Performanelor Bugetare,

o o

2.1 Revizuirea Performanelor din anul anterior; i 2.2 Revizuirea semestrial a anului curent. (Not: Acest capitol acoper veniturile i cheltuielile). Capitolul 3- Estimri pentru CCPTM

o o o o o exist)

Rezumat Costul obiectivelor instituionale; Rezumat Costul intelor departamentale; Estimri privind venitul; Estimri bugetare pe patru ani; i Formulare de rezumat (conform Liniilor Directoare bugetare, dac (Not: Bugetele pe Anul Propus (1) i ali trei ani).

61

62

CAPITOLUL 5: PLANIFICAREA IMPLEMENTRII

Acest capitol trece n revist civa dintre paii care trebuie realizai nainte de demararea procesului de implementare. Punctul central este pregtirea unui Plan de Aciune care descrie momentul n care se vor desfura activitile i cine este responsabil pentru implementarea acestora. Planul de Aciune este sprijinit i completat de un plan de achiziii i un calendar privind plile (sau fluxul de numerar).

5.1 Introducere
n urma aprobrii bugetului naional de ctre Parlament, instituia ar trebui s efectueze o serie de pai preliminari implementrii. Acetia vizeaz anul urmtor i includ pregtirea unui: Plan de Aciune: este un program al activitilor. Acesta descrie momentul nceperii i finalizrii fiecrei activiti n parte. Planurile de aciune sunt uneori denumite i planuri de lucru. Planurile de aciune obinuite desemneaz cine deine responsabilitatea pentru iniierea i gestionarea fiecrei activiti (o funcie sau un individ). Planurile de aciune includ planurile de achiziii, din moment ce o activitate poate fi considerat a avea dou etape majore: etapa de achiziii (sau etapa pregtitoare incluznd i alte aspecte n afara celor legate de achiziii) i etapa de implementare. De exemplu, poate dura 3 luni s se selecteze un consultant, iar consultantul are nevoie de 2 luni pentru a-i finaliza munca. Planurile de aciune acoper doar un an; Plan de achiziii: care descrie momentul n care se ateapt ca etapele de achiziie s nceap i s se finalizeze. Face legtura dintre costul unei activiti i procesul de achiziii care va fi desfurat. Procesele de achiziie sunt determinate de mrimea i tipul cheltuielilor i sunt dirijate de Ordonana de Urgen nr. 34 din 19 aprilie 2006, privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii. Legile n vigoare n cadrul CE privind achiziiile pot fi accesate la: http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/legislation_en.htm Planul privind fluxul de numerar (pli lunare): acesta descrie momentul i cuantumul plilor solicitate de instituie. Acesta este bazat pe calendar i pe planul de achiziii.

63

5.2 Pregtirea Planului de Aciune

Un Plan de Aciune acoper un an i descrie: 1. 2. Momentul n care vor fi realizate activitile; i Cine le va realiza,responsabilii pentru activitile respective.

Figura 1: Cteva sugestii pentru planificare

Nu ncercai s concentrai planul prea mult la nceputul unei perioade. n special, nu presupunei c totul va ncepe la 1 ianuarie. nceputul unui an poate fi foarte ncrcat i plile pot ntrzia. Fii realiti; ncercai s oferii un volum potrivit de detalii. Nu ncercai s fii foarte precii i s planificai activitile la zi sau la sub-sub-sub-activitate. Pe de alt parte, dac afirmai c o activitate va ncepe n primul trimestru i se va finaliza n ultimul trimestru, asta d dovad de o lips a detaliilor indispensabile (asta dac activitatea nu este continu). Planificai pe lun sau pe jumti de lun (i.e. identificai activitile care demareaz la nceputul lunii sau la mijlocul ei); Anticipat, ncercai s identificai unde pot aprea probleme i planificai evenimentele neprevzute. Anticipai. Care activiti sunt cele mai complicate? Care activiti, dac nu sunt implementate, le vor afecta pe restul?; i Monitorizai-v activitile. Rentoarcei-v la plan pe parcursul etapei de implementare: nu cumva ai omis ceva? Ce anume s-a schimbat i cum afecteaz asta ansamblul activitilor?

Organizarea din timp a activitilor poate ajuta la aplanarea posibilelor conflicte i poate avea drept rezultat un calendar de lucru mai bine coordonat. Poate ajuta la identificarea sarcinilor critice sau elementelor dependente astfel nct acestora s li se acorde o atenie sporit. Pentru a planifica activitile, urmai paii cheie de mai jos: pentru fiecare activitate, estimai ct timp este necesar pentru derularea acesteia (durata sa). Pentru a face acest lucru, divizai activitatea n pri ipotetice: etapa de planificare sau achiziii i etapa de implementare; 2. pentru nceput planificai activitile individuale. Facei acest lucru prin planificare invers. Selectai data la care intenionai ca activitatea respectiv s fie finalizat. Acest procedeu este numit data planificat de finalizare. n funcie de durata sa (inclusiv achiziiile), planificai n sens invers pentru a ajunge la data planificat de ncepere; i 3. luai n considerare elementele de dependen dintre activiti pentru a armoniza planificarea iniial. Anumite activiti pot fi finalizate oricnd, pe cnd altele depind de finalizarea sau iniierea altor activiti. Cel mai obinuit tip de dependen este nceput - sfrit: de exemplu, s-ar putea s nu fie posibil s ncepei Activitatea A03C pn cnd Activitatea A02D nu a fost finalizat. Reinei c activitile din plan nu sunt n ordine cronologic: ele sunt listate ntr-o ordine prioritizat care ar trebui s ia n considerare relaiile de dependen 1.

64

Figura 2: Tipuri de dependen (din Microsoft Project)

Ce sunt dependenele dintre sarcini O dependen ntre sarcini este relaia dintre dou sarcini n care una dintre ele depinde de nceperea sau de finalizarea celeilalte, pentru a ncepe sau a se ncheia. Sarcina care depinde de cealalt sarcin este succesorul, iar sarcina de care se depinde este predecesorul. Cnd se creeaz o legtur ntre dou sarcini, Microsoft Project calculeaz data de ncepere sau finalizare a succesorului n baza datei de ncepere sau finalizare a predecesorului, tipul de dependen i durata succesorului. n Microsoft Project, se pot lega predecesori i succesori cu patru tipuri de dependene ntre sarcini. Natura dependenei ntre predecesor i succesor determin dependena sarcinilor care va fi folosit: Dependena sarcinilor Exemplu Descriere

Sfrit-Start

A B A B A B

Sarcina (B) nu poate ncepe pn cnd sarcina (A) nu se termin. Exemplu: dac avem 2 sarcini Construcia unui gard i Vopsirea unui gard, Vopsirea unui gard nu poate ncepe pn ce Construcia unui gard nu se termin. Acesta este cel mai des ntlnit tip de dependen. Sarcina (B) nu poate ncepe pn cnd sarcina (A) nu ncepe. Avem 2 sarcini Turnarea fundaiei i Nivelarea cimentului; Nivelarea cimentului nu poate ncepe pn cnd nu ncepe Turnarea fundaiei.

Start-Start

Sfrit- Sfrit

Sarcina (B) nu se poate finaliza pn cnd nu se finalizeaz sarcina (A). Avem 2 sarcini Adugare cabluri i Verificarea instalaiei electrice; Verificarea instalaiei nu se poate finaliza pn cnd nu se finalizeaz Adugare cabluri. Sarcina (B) nu se poate finaliza pn cnd nu ncepe sarcina (A). Acest tip de dependen poate fi folosit de la planificarea la timp pn la jaloanele unui proiect sau data de finalizare a unui proiect pentru a minimiza riscul ca o sarcin s se finalizeze cu ntrziere dac sarcina sa dependent d gre. Dac o sarcin aferent trebuie s se finalizeze nainte de jalonul proiectului sau data de finalizare a proiectului, dar nu conteaz exact cnd, i nu vrem ca o finalizare cu ntrziere s afecteze sarcina la timp, putem crea o dependen Start-sfrit ntre sarcina pe care o dorim planificat la timp (predecesorul) i sarcina sa aferent (succesorul). Dac actualizm progresul sarcinii succesor, acest lucru nu va afecta datele planificate ale sarcinii predecesor.

Start-Sfrit B

Puncte critice/ Milestones Punctele critice/milestones sunt activitile folosite pentru identificarea evenimentelor semnificative n cadrul unui plan, cum ar fi finalizarea unei etape sau eveniment major. Ele sunt selectate pentru c sunt reprezentative pentru progresul general sau pentru c urmresc progresul ctre schimbrile strategice cheie. Acestea pot fi considerate i indicatori cheie care au un format tip termen limit. Adesea, ele marcheaz finalizarea unei serii de evenimente cheie; pot fi considerate drept o list de activiti la un nivel foarte nalt. Un plan ar trebui s identifice doar cteva jaloane (poate 10-15). Instituiile ar trebui s identifice jaloanele i s le monitorizeze n cadrul rapoartelor trimestriale i anuale.

Agregare Dei baza planificrii sunt activitile, acestea pot fi (teoretic) agregate la nivelul intei sau obiectivului. Pe scurt, data planificat de ncepere a unei inte este cea mai recent dat planificat pentru toate activitile din cadrul ei; data planificat de finalizare a unei inte este ce mai trzie dat planificat de finalizare pentru toate activitile din cadrul ei. (n procesul de planificare, termenii folosii sunt activiti rezumate i sub-activiti.)

65

Prezentare i grafice Gantt Exist mai multe moduri de prezentare a planificrii activitilor, cel mai sofisticat fiind Graficul Gantt. Graficele Gantt sunt dificil de elaborat, dac nu se folosesc echipamente software specifice (cum ar fi Microsoft Project). Coninutul este acelai: (1) o list de activiti (i poate obiectivele i intele de care aparin); (2) datele planificate de ncepere i finalizare pentru activiti; (3) responsabilitatea pentru activiti; i (4) o prezentare grafic. Acesta ar trebui s acopere doar anul prezent.

66

Figura 3: Prezentri reprezentative n stil Grafice Gantt

Activiti de eantionare 2006
ID Numele activitii Durata nceput sfrit nume resurse 08 09 10 11 12 01 02

inta 2000-A02S: Pregtire Politic privind X A02S01: pregtire schi politic

155 zile

15.07.05

16.02.06

50 zile

15.07.05

22.09.05

A02S02: susinere atelier de lucru consultativ pentru a obine opiniile factorilor interesai A02S03: includerea comentariilor factorilor interesai A02S04: tiprire i diseminare

45 zile

23.09.05

24.11.05

Asist. Dir. Politic (ADP) Ofier RU III (ORU)

ADP

ORU

10 zile

25.11.05

08.12.05

Ofier RU III Ofier RU III

ORU

50 zile

09.12.05

16.02.06

ORU

LUNA (iulie 2005 pn n iunie 2006) int/Activitate inta A01S: Politica X pregtit Activitatea A01S01: elaborare politic Activitatea A01S02: susinere atelier de lucru. Activitatea A01S03: includerea modificrilor item bugetar 2000 1-Oct-05 15-Dec-05 1-Mar-05 15-Jan-06 1-Mar-05 1-Mai-05 XXX YYYY ZZZZ X X X X X X X X X data planificat de ncepere data planificat de finalizare Responsabil I A S O N D I F M A M I

Etc.

67

5.3 Pregtirea Planului de Achiziii

n practic, planurile de achiziii sunt dificil de separat de planurile de aciune. Cele dou trebuie s fie elaborate n comun. n pregtirea unui plan de achiziii ar trebui urmai paii de mai jos: Responsabilul de achiziii ar trebui s stabileasc durata estimat a unei anumite metode de achiziie. Durata ar trebui s fie bazat pe experiena real din cadrul instituiei. n cele mai bune cazuri se folosesc duratele medii. 2. Pentru fiecare activitate din plan, desemnai o metod de achiziie (unele activiti pot s nu includ achiziii). Acest lucru va fi bazat pe natura activitii (implic bunuri sau lucrri?) i costurile sale totale. Pentru a efectua acest lucru, ofierul responsabil cu achiziiile va trebui s fie familiarizat cu planul i s lucreze n strns cooperare cu persoanele care l implementeaz n fiecare departament. 3. Pentru fiecare activitate, discutai cu cei care au iniiat-o. Stabilii o dat la care ei doresc s nceap implementarea efectiv. De exemplu, dac activitatea implic formare, cnd ar trebui formarea s nceap? n baza aceasta, efectuai procesul invers dat fiind durata estimativ a metodei de achiziie. De exemplu, dac implementarea ar trebui s nceap n ianuarie i necesit numirea unor consultani internaionali, achiziiile vor trebui s nceap cu aproximativ 3 luni jumtate mai devreme (sau n jurul lunii septembrie-octombrie). 4. n elaborarea unui plan de achiziii (sau a unui Plan de Aciune) cel mai bine este s gestionai activitile lunar (sau bi-lunar). Nu v facei griji din cauza ctorva zile. Pe parcursul procesului de planificare, luai n considerare: Concediile; ntrzierile care pot aprea cu privire la pli (de exemplu, fondurile pentru un an financiar pot ajunge mai trziu de 1 ianuarie); i/sau Alte evenimente n cadrul crora oamenii nu sunt disponibili sau au alte responsabiliti, de exemplu procesul de programare bugetar. Planurile de Achiziii ar trebui s includ urmtoarele: Activitatea i codificarea acesteia Departamentul care l implementeaz; Sumele bugetate; Metoda de achiziie folosit; i Datele planificate de ncepere i finalizare pentru procesul de achiziii (reinei c Activitatea are dou etape: de pregtire (sau etapa de achiziii) i de implementare efectiv. Planul de achiziii este un document intern (pentru c potenialii ofertani nu trebuie s cunoasc bugetele disponibile). Poate fi prezentat sub diverse forme, inclusiv sub forma unui Grafic Gantt. Atunci cnd planul de achiziii este justificat cu documente, activitile pot fi ordonate ntr-unul sau dou feluri: fie prin numerele lor de cod fie prin data lor planificat de ncepere. Prima variant ajut la urmrirea persoanelor care implementeaz, cea de-a doua poate fi mai folositoare pentru ofierii de achiziii. 1.

68

5.4 Calendarul plilor i fluxurile de numerar

Instituiile i pot sincroniza cerinele privind resursele n baza planului de aciune (i a planului de achiziii). Aceste informaii sunt furnizate apoi ctre MFP printr-un formular CCPTM adecvat. Aceasta poate lua forma unui calendar de finanare lunar estimat pentru instituie. Este important ca acesta s fie ct mai realist posibil pentru a se asigura c finanarea este disponibil atunci cnd este cerut. Previziunile corecte efectuate de toate instituiile vor facilita sistemul general de management al fluxului de numerar al Guvernului i vor pstra costurile la un nivel minim.

69

70

CAPITOLUL 6: MSURAREA PERFORMANELOR

Acest capitol analizeaz Msurarea Performanelor (inclusiv indicatorii de performan, intele, evaluarea, monitorizarea i raportarea). De asemenea, include link-uri ctre biblioteci vaste privind datele indicatorilor de performan.

6.1 Introducere
Msurarea Performanelor, prezentat n acest capitol, ia n considerare monitorizarea, evaluarea i raportarea programelor bugetare. Un scop major al Msurrii Performanelor este de a adresa ntrebri fundamentale; cu toate acestea, rareori msurile, prin ele nsele, ofer rspunsuri definitive. Biroul de Management i Buget al SUA. n Capitolul 2 conceptul de Ciclu al Planificrii Strategice a fost discutat folosindu-se urmtoarea diagram:
Figura 3: Ciclul Planificrii Strategice

Raportare

Analiza Situaiei

Monitorizare & Evaluare

Planificare Strategic

Implementare & Control financiar Planificarea aciunilor

Bugetare

Din acest ciclu, este clar faptul c Monitorizarea, Evaluarea i Raportarea sunt elemente cheie ale ntregului proces de Planificare Strategic.

71

Figura 2: Ciclul Planificrii Strategice II

1. Unde ne situm?

4. Cum ne-am descurcat?

2. Unde dorim s fim?

3. Cum ajungem acolo?

Aceasta este o abordare mai simplist dar este uor de neles trebuie s fim capabili de a msura Cum ne-am descurcat? Pe parcursul anului poate fi desfurat o gam larg de aciuni de monitorizare a performanelor. Acestea includ rapoarte interne de progres, studii i evaluri, precum i revizuiri Sectoriale sau de Program, Revizuiri ale Evalurilor Performanelor, studii i evaluri. n revizuirea performanelor, accentul trebuie s cad pe: Care au fost principalele constatri? Ce lecii au fost nvate? Ce recomandri au fost fcute pentru perfecionare? Astfel, este evident c Monitorizarea i Evaluarea acoper o sfer mai larg dect cea a Planificrii Strategice, iar conceptele i metodologia subiectului n cauz vor fi abordate n Manualul privind Monitorizarea i Evaluarea Politicilor Publice. n consecin, acest capitol al manualului analizeaz modele de elaborarea unor inte i indicatori de performan durabili; cum vor fi monitorizai; cum vor fi evaluai i raportai pentru a putea fi reintegrai n Analiza situaiei pentru urmtorul ciclu. Partea a doua a acestui Manual prezint un ghid practic pas cu pas al elaborrii intelor i indicatorilor de performan ntr-un scenariu din viaa real. Acest capitol ncearc s ofere detalii privind bunele practici internaionale, cu exemple de indicatori folosii i link-uri ctre biblioteci cu indicatori disponibili, care pot fi folosii de specialiti atunci i elaboreaz proprii indicatori. Cu toate acestea, ideea c fiecare domeniu care trebuie msurat este unic este cea care se opune elaborrii unor indicatori standard, care pot fi pur i simplu conectai la orice situaie nou. Astfel, fiecare persoan care elaboreaz elemente ale unui plan strategic va trebui s elaboreze proprii indicatori, specifici circumstanelor individuale. Totui, cadrul i liniile directoare cu privire la acest proces pot fi furnizate, iar capitolul de fa exact acest lucru intenioneaz s prezinte.
72

6.2 Indicatorii de Performan

Definiii i utilizare Aa cum se poate observa n glosar performan i indicator au definiii destul de largi. Acest lucru se datoreaz faptului c ei trebuie s fie adaptabili unei game variate de circumstane Indicatorii de performan sunt unul dintre multiplele instrumente care ajut la furnizarea unui rspuns pentru ntrebarea: De unde tim c realizm ceva? O definiie simpl a indicatorului de performan este: O msur numeric a gradului de atingere a unui obiectiv. O definiie mai sofisticat ar fi: Un indicator de performan definete msurarea unei informaii importante i folositoare cu privire la performana unui program exprimat n procente, index, rat sau alt comparaie care este monitorizat la intervale regulate i este comparat cu unul sau mai multe criterii. Indicatorii de performan sunt de obicei percepui drept msuri numerice ale realizrii, uor de colectat i folosit. Pentru ca indicatorii de performan s fie folosii n mod adecvat, ei trebuie vzui drept indicatori numerici care necesit interpretare. Ei trebuie folosii ca unul dintre multele indicii disponibile, care ajut la adresarea ntrebrilor legate de performan i mbuntirea acesteia. Ministerele, Comisiile de Management i personalul care doresc s foloseasc indicatorii de performan n mod adecvat, vor trebui s fie angajate ferm n furnizarea i dezvoltarea unor servicii de calitate i ar trebui s considere greelile (inclusiv o performan slab) mai degrab o oportunitate de mbuntire a performanei dect o oportunitate de pedeaps (ex. A face observaii personalului sau a reduce salariul). Aceast orientare este posibil doar acolo unde exist colaborare ntre actorii cheie (de exemplu managementul ministerial i SGG/Ministerul Finanelor Publice). Dac vorbim despre un context adecvat pentru elaborarea indicatorilor de performan, atunci vorbim despre faptul c toate persoanele de la nivel de management, i personalul n general, trebuie s fie angajate n furnizarea unor servicii de calitate i n mbuntirea continu a calitii serviciilor respective. Indicatorii de performan pot fi nite instrumente foarte folositoare n a v ajuta s rspundei la ntrebrile: De unde tii ce anume realizai i cum poate fi mbuntit performana serviciului dvs.?

73

Indicatorii de performan i intele Indicatorii de performan i intele sunt asemntoare n sensul c ambele sunt cifre n baza crora va fi msurat performana. Indicatorii i intele difer n sensul c Indicatorii de Performan (IP) sunt itemi pe termen mai lung folosii pentru a msura progresul n domenii extinse de politici (de exemplu, folosirea msurii mortalitii infantile pentru a determina gradul de mbuntire n nivelul de sntate al mamei i copilului). Ei msoar progresul n baza rezultatelor politicii/ outcomes. intele, pe de alt parte, sunt folosite pentru declaraii foarte specifice (de exemplu, vom vaccina 3.500 copii mpotriva pojarului pn la 30 iunie 2009). Ele msoar progresul n baza rezultatelor aciunii/outputs. Indicatorii de performan: Sunt msurtori cuantificabile, agreate n prealabil, care reflect factorii critici de succes ai unei organizaii; Trebuie s reflecte elurile organizaiei i trebuie s fie cheia succesului acesteia; Sunt consideraii pe termen lung. Definiia lor i modul n care sunt msurai nu se schimb des; Sunt unici pentru fiecare organizaie pentru c i elurile acestora sunt diferite; i Trebuie s aib una sau mai multe inte stabilite pentru a monitoriza progresul. Indicatorii de performan sunt elaborai pentru a furniza informaii de ncredere asupra naturii i performanei sectorului supus revizuirii mpreun cu un set compatibil de msuri ale performanei. Acest lucru va contribui la creterea gradului de rspundere public al sectorului, precum i la asigurarea faptului c deciziile privind politicile pot fi agreate n baza informaiilor ntemeiate i de ncredere. Este important ca n cadrul organizaiilor s se pun accentul pe ce anume trebuie realizat. Cu toate acestea, pentru a mbunti nivelul performanei nafara utilizrii indicatorilor de performan mai sunt necesare : angajamentul de a furniza i dezvolta servicii de calitate; personal care este nclinat i ncurajat s adreseze ntrebri despre motivul activitilor pe care le desfoar; membri ai comisiilor de management i personalul n general care sunt concentrai pe nevoile clienilor i pe ndeplinirea acestor nevoi; indicatori de performan care sunt considerai ca atare, doar un element minor n cadrul procesului de dezvoltare a serviciilor de calitate; i servicii de sprijin adecvate, de exemplu formarea personalului i sistemele administrative de sprijin. Indicatorii de performan din servicii, care au drept scop schimbarea persoanei care beneficiaz de respectivul serviciu, sunt mai dificil de elaborat i de utilizat n mod eficient dect cei din construcii, de exemplu. n serviciile de asisten social atunci cnd se elaboreaz indicatorii de performan trebuie luate n considerare msurtori complexe i aspecte legate de cauz i efect.
74

6.3 Msurarea Performanelor

Conform practicii administraiilor i organizaiilor bugetare din ntreaga lume msurarea performanei este, n general, orientat fie ctre output, fie ctre outcome n general, rezultatele aciunii/outputurile (intele): Sunt cantitative; Se axeaz pe aspectele operaionale ale programelor i activitilor organizaiilor bugetare; Rspund unor ntrebri precum: Ci itemi au fost generai de acest program? Sunt cel mai uor de colectat i de neles i sunt cel mai larg folosite; n multe cazuri, ele pot fi metodele adecvate pentru a nelege rezultatele programului; i Cel mai adesea sunt folosite de managerii de program. Rezultatele politicii/outcomes (Indicatorii de performan): Se axeaz mai mult pe nivelul politicii (adic, asupra Viziunii, Misiunii, i elurilor organizaiei bugetare sau programului) dect n cazul outputurilor; Rspund unor ntrebri precum: Care este impactul pe termen lung al acestui program? Sunt mai dificil de msurat dect outputurile; dar Sunt cele mai indicate pentru cei care formuleaz politici i factorii de decizie. S-ar putea s fie mai uor de neles diferena dintre output i outcome prin considerarea lor drept puncte relative ntr-un continuum la un capt al liniei continue sunt outputuri mai uor de colectat, iar la cellalt capt sunt outcome uri, mai dificile i orientate ctre politici. Un exemplu de output ar fi: numrul copiilor vaccinai mpotriva pojarului ntr-un anumit an. n opoziie, outcome ar fi: reducerea gradului de inciden a pojarului n rndul copiilor. n continuare sunt prezentate o serie de modaliti de msurri ale performanei Cantitatea (care este rezultatul direct/ outputul sau ce va fi produs n acest program?): o msur a cantitii este un indicator a ceea ce programul va produce efectiv; de exemplu numrul unitilor produse sau al beneficiarilor unei agenii. Acest tip de msur este cel mai relevant pentru programele i activitile care se concentreaz doar pe furnizarea de bunuri i servicii de baz. Cnd folosesc acest tip de msurare, organizaiile ar trebui s listeze i s descrie ce anume este produs i/sau clienii servii (ex. numrul de paturi de spital furnizate, numrul de locuri n cadrul colilor gimnaziale; numrul unitilor de ndrumri privind politica; lungimea drumurilor nou construite);

75

Durata (n ce perioad ar trebui produse efectele?): msurarea duratei variazn funcie de natura outputului care este produs (ex. perioada medie necesar pentru finalizarea unui kilometru de autostrad, lista de ateptare medie pentru o operaie medical, durata medie de spitalizare). Acestea sunt foarte folositoare atunci cnd elementul timp este o dimensiune foarte important n cadrul desfurrii programului; Eficien (care este costul per unitate de produs?): Eficiena este o msur a unitilor contribuiilor/ input, de obicei costul (ex. salarii, cheltuieli administrative i alte cheltuieli) per unitate de rezultat Msurile privind eficiena sunt un instrument pentru a identifica msura n care serviciile sunt furnizate la cel mai redus cost. Ele nu reflect ct de bine ndeplinesc activitile nevoile pe care trebuie s le ndeplineasc. n timp, ele indic schimbri n costurile per unitate i eficiena operaiunilor n furnizarea de servicii. De asemenea, ele permit guvernului i ageniilor s i compare serviciile cu cele ale altor furnizori de servicii, att din sectorul public ct i din cel privat; Calitatea (cum va fi msurat calitatea outputului?): Acest lucru msoar calitatea outputurilor produse. Exist multe tipuri de msuri de calitate n funcie de natura rezultatului (ex. satisfacia clienilor, satisfacia Ministerelor privind consilierea asupra politicilor; msurarea calitii drumului; numrul greelilor fcute); i Eficacitatea (ce impact a avut programul?): msurile privind eficacitatea sunt extrem de importante pentru c ele furnizeaz un indicator privind msura n care un program sau serviciu i-au atins elurile i obiectivele. Pentru multe programe, eficacitatea este msurat pe durata mai multor ani. Msurile eficacitii sunt cu toate astea fundamentale n determinarea gradului de succes al unui program, i astfel ele furnizeaz Guvernului informaii necesare pentru a determina dac un program ar trebui sau nu s fie finanat n continuare. Rezumnd, msurarea performanelor: Indic ce anume realizeaz un program i dac rezultatele sunt ndeplinite; Furnizeaz informaii privind modul n care resursele i eforturile ar trebui alocate pentru a asigura eficacitatea; Menine concentrarea partenerilor programului asupra elurilor cheie i asupra rolurilor acestora n respectivele eluri; i Sprijin elaborarea i justificarea propunerilor de buget prin indicarea beneficiilor.

6.4 Elaborarea Indicatorilor de Performan

Procesul de elaborare a indicatorilor de performan a fost discutat n Capitolul 4 i este similar indiferent de domeniul care trebuie msurat: Valorile de referin ar trebui stabilite: valorile de referin sunt cea mai recent valoare istoric a indicatorului. Ele furnizeaz o baz real de la care s se porneasc elaborarea intelor; Valorile int: ar trebui stabilite pentru fiecare perioad de colectare a anului financiar curent (ex. lunar sau trimestrial);

76

Practici de colectare: practicile pentru colectarea unui indicator ar trebui stabilite: descriei modul n care indicatorul va fi colectat, cine este responsabil i cnd va fi furnizat informaia; Evaluare: cine va evalua datele i ce criterii vor fi folosite; i Rapoarte: cine va elabora rapoartele i ce format va fi folosit. Aceasta reprezint o activitate laborioas i din acest motiv bunele practici recomand mai degrab puini indicatori i de bun calitate dect foarte muli. Aceste informaii trebuie inserate ntr-un formular standard pentru fiecare indicator. Vezi exemplul din Setul de Indicatori Naionali (SIN); acesta va fi modificat pentru a fi folosit n Partea 2 i 3 a manualului cu referire la cel folosit n prezent.

6.5 Exemple de Biblioteci privind Indicatorii de Performan

Dei fiecare program este unic i va necesita indicatori de performani i inte unice, exist biblioteci electronice vaste care pot fi accesate pentru a veni n sprijinul procesului de elaborare a indicatorilor. Unul dintre motivele de a elabora acest manual n format de pagini volante este pentru a putea fi actualizat n mod regulat. Aceast seciune este una care va necesita revizuiri i actualizri regulate. Exemple de Date existente n biblioteci pot fi gsite la: http://www.local-pi-library.gov.uk/library.shtml [Englez] Aceast pagin de internet furnizeaz o gam variat de subiecte gestionate de administraiile locale din UK. Cntrl+Click pe link-ul cerut mai jos pentru a accesa indicatorii. De exemplu, dac dai click pe Highways and Transport vor aprea urmtorii indicatori:

77

Referin Percentage of residents surveyed who said they feel 'fairly safe' or 'very safe' during the day whilst outside (Procentajul rezidenilor anchetai care au afirmat c se simt destul de n siguran sau n foarte mare siguran pe parcursul zilei dac se afl afar) Percentage of residents surveyed who said they feel 'fairly safe' or 'very safe' after dark whilst outside (Procentajul rezidenilor anchetai care au afirmat c se simt destul de n siguran sau n foarte mare siguran pe parcursul nopii dac se afl afar) Percentage of new housing that meets the 'secured by design' certification criteria (Procentajul de noi locuine care ndeplinesc criteriile de certificare garanie din etapa de proiectare) Percentage of car parks covered by the police Safer Parking Scheme "Park Mark" award (Procentaj de parcri acoperite de Schema privind o Parcare mai Sigur a poliiei, titlul Park Mark) Number of child road accident casualties per 100,000 population of 0-15 year olds broken down by (i) nature of casualties (ii) road user type. (Numrul de victime n rndurile copiilor n accidentele de main la o populaie de 100.000 de copii cu vrste ntre 0-15 ani, defalcat n (i) natura accidentului i (ii) tipul utilizatorului de drum) Number of adult road accident casualties per 100,000 adult population broken down by (i) nature of casualties; and (ii) road user type (Numrul de victime n rndurile adulilor n accidentele de main, la o populaie de 100.000 de aduli, defalcat n (i) natura accidentului i (ii) tipul utilizatorului de drum) The percentage of road traffic accidents involving death or personal injury in which at least one driver tested positive for alcohol (Procentajul de accidente de main care implic decese sau prejudicii personale n care cel puin unul dintre oferi a consumat alcool) Percentage of primary schools pupils aged five and over who are covered by an adopted school travel plan. (Procentajul de elevi de coal primar n vrst de cinci i peste cinci care sunt inclui ntr-un plan de transport colar) Primary school pupils main mode of travel to and from school (Principalul mod de transport al elevilor de coal primar ntre cas i coal) Secondary school pupils main mode of travel to and from school (Principalul mod de transport al elevilor de coal gimnazial ntre cas i coal)

78

Arts (Arte) Biodiversity (Biodiversitate) Community involvement (Implicare communitar) Community safety (Sigurana comunitar) Cultural services (Servicii culturale) Democratic services (Servicii democratice) Education (Educaie) Environmental services (Servicii privind mediul) Highways and Transport (Autostrzi i transport) Housing (Locuine) Planning and development (Planificare i dezvoltare) Procurement (Achiziii) Quality of Life (Calitatea vieii) Services for older people (Servicii pentru persoane n vrst) Social services (Servicii sociale) Mediul stradal

79

http://www.performance.doh.gov.uk/nhsperformanceindicators/2002/downloads/ha_ publication.pdf [Englez] Acesta furnizeaz o gam de indicatori pentru Sectorul de Sntate. De exemplu:

PAF Area 1 1 1

Numr indicator (i) (ii) (iii)

Nume Indicator Sperana de via (brbat) Sperana de via (femeie) Decese provocate de cancer Decese provocate de boli circulatorii Ratele de suicid

Nume detaliat numrul de ani estimat pe care i are de trit un brbat, n baza ratei de mortalitate din zon numrul de ani estimat pe care i are de trit o femeie, n baza ratei de mortalitate din zon rata mortalitii din cauza tumorilor maligne la persoanele cu vrste sub 75 ani la o populaie de 100.000 (rat standardizat pe vrst) rata mortalitii provocat de toate bolile circulatorii la persoanele cu vrste sub 75 la o populaie de 100.000 (rat standardizat pe vrst) rata mortalitii provocat de suicid sau rni care nu au fost elucidate, necunoscndu-se natura lor, accidental sau intenionat, la o populaie de 100.000 (rat standardizat pe vrst) rata mortalitii provocate de accidente la o populaie de 100.000 (rat standardizat pe vrst) numrul de nateri n rndurile fetelor cu vrste sub 18 ani rezidente ale unei zone pe o populaie de 1.000 fete cu vrste cuprinse ntre 15-17 ani numrul mediu al dinilor la copiii cu vrst de 5 ani, care fie sunt stricai, lips sau plombai

(iv)

(v)

(vi)

Decese provocate de accidente Nateri sub vrsta de 18 ani

(vii)

(viii)

Dentiie stricat, lips sau cu plombe n rndurile copiilor cu vrste de cinci ani Ratele mortalitii infantile
80

(ix)

numrul deceselor la copiii sub un an per 1.000 de nateri de copii vii

(i)

(ii)

(iii)

(iv)

(v)

(vi)

Screening privind cancerul cervical Screening privind cancerul de sn Ratele de operaii chirurgical e pentru bolile de inim coronarien e Ratele de operaii chirurgical e pentru nlocuirea de articulaii Ratele de operaii chirurgical e pentru ndeprtar ea cataractei Numrul medicilor primari Creterea numrului de persoane care folosesc n mod greit serviciile de tratament medical

procentajul femeilor cu vrste cuprinse ntre 25-64 ani, supuse screening-ului de cancer cervical procentajul femeilor cu vrste cuprinse ntre 50-64 supuse screening-ului de cancer la sn rata operaiilor chirurgicale pentru grefe coronariene pentru bypass arterian (CABG) i angioplastii coronariene transluminale percutanate (PTCA) la o populaie de un milion (rat standardizat pe vrst i gen) Ratele de operaii chirurgicale elective pentru nlocuirea oldurilor i genunchilor la o populaie de 100.000 (rat standardizat pe vrst i gen) Ratele de operaii chirurgicale elective pentru cataracte la o populaie de 100.000 (rat standardizat pe vrst i gen) Numrul echivalent cu norm ntreag al medicilor primari la o populaie de 100.000 Cretere procentual a numrului de persoane care folosesc n mod greit serviciile de tratament medical (excluznd trimiterile de la serviciul de justiie penal) per mia de populaie rezident cu vrste cuprinse ntre 15-44 ani

(vii)

81

http://www.epmreview.com/KPI-Library.html [Englez] Indicatorii din aceast bibliotec au o baz comercial dar, n plus fa de cei cu o aplicaie mai general, cum ar fi Managementul Resurselor Umane, Achiziii sau IT, exist anumii indicatori cu o relevan specific, cum ar fi cei care se refer la ci ferate. agriculture, health care, water and waste water management.

Obiectiv mbuntirea structurii Costurilor / Reducerea costurilor i cheltuielilor

Indicator de Performan

Cost infrastructur Cost mentenan a sistemului de ci ferate Cost capital uman Mentenan anual a platformei itemi de rezerv pentru infrastructur Cheltuieli de regie administrative Costuri marketing

mbuntirea managementului resurselor i utilizrii acestora

Reducerea costurilor de depozitare Numr de ore de utilizare pe zi Reducerea frecvenei perioadelor de inactivitate a trenurilor Maximizarea disponibilitii inelor Fiabilitatea resurselor verificarea calitii % Preferina serviciilor din perspectiva clienilor avantaj n faa concurenei % Diferen n modelele de determinare a preurilor Asigurarea calitii pentru serviciile de marf Numrul analizelor calitative desfurate Certificarea mecanicilor de locomotiv Meninerea siguranei pasagerilor i a drepturilor acestora Numrul msurilor de siguran aplicate

mbuntirea competitivitii n stabilirea preurilor la bunuri i servicii Servicii de calitate

82

Disponibilitatea unor servicii sigure i compatibile

Msurilor de siguran aplicate Confortul clienilor ndeplinirea standardelor stabilite privind sigurana Reducerea accidentelor la locul de munc mbuntirea siguranei serviciilor Calitatea serviciilor partenerului Numrul de parteneriate de succes create pentru contracte de mentenan Strategie continu de comunicare i marketing (Buyin) mbuntirea eficienei operaionale mbuntirea procesului de afaceri mbuntirea performanelor personalului i productivitatea mbuntirea comunicrii interne mbuntirea furnizrii de servicii

Construirea de parteneriate durabile cu clienii

Atingerea excelenei operaionale

Etc.

http://www.audit-commission.gov.uk/localgov/audit/nis/Pages/Default.aspx [Englez] Aceast pagin de internet are setul din Setul de Indicatori Naional 198 (SIN) prin care Comisia de Audit evalueaz performana administraiei locale din Regatul Unit i care face parte din Acordurile Serviciilor Publice (ASP). Acestea pot fi descrcate. Indicatorii sunt grupai pe teme: Comuniti mai sigure i mai puternice; Copiii i tinerii; Sntatea Adulilor & bunstarea, Abordarea excluziunii i promovarea egalitii; i Economia local i Durabilitatea mediului. De exemplu, durabilitatea mediului are urmtorii IN: IN 185: reducerea CO2 din operaiunile Autoritii locale; IN 186: reducerea per capita a emisiilor CO2 n zonele AL; IN 187: abordarea lipsei de combustibil % din oameni care primesc beneficii bazate pe venit i locuiesc n aezri cu o rat redus a eficienei energetice; IN 188: planificarea adaptrii la schimbarea climatic; IN 189: Defra managementul riscurilor privind inundaiile i eroziunile de coast; IN 190: realizri n ndeplinirea standardelor pentru sistemul de control al sntii
83

animale; IN 191: deeuri reziduale menajere pe gospodrie; IN 192: procent de deeuri menajere trimis spre refolosire, reciclare i transformare n compost; IN 193: procent de deeuri municipale duse la groapa de gunoi ecologic; IN 194: calitatea aerului % reducere de NOx i emisiile primare PM10 prin operaiile autoritii locale; IN 195: starea de curenie a strzilor i a mediului mbuntite (nivelurile de gunoi, moloz, graffiti i lipirea posterelor); IN 196: starea de curenie a strzilor i a mediului mbuntite deversarea ilegal a deeurilor; IN 197: biodiversitatea local mbuntit proporia de situri locale n cadrul crora managementul pozitiv de conservare a fost sau este implementat;
IN 198: copiii care folosesc mijloace de transport pn la coal mijlocul de transport folosit

Pentru fiecare indicator exist o matrice care detaliaz argumentul acestuia, definiia, ct de des vor fi colectate datele, cine e responsabil pentru colectarea sa, cum trebuie s arate rapoartele etc. (vezi mai jos). Acestea va fi folosite pentru Partea a doua i a treia a manualului.
Numrul i titlul indicatorului Datele sunt furnizate de AL sau un partener local? Argument Definiie D/N Este acesta un indicator existent D/N

Explicaie privind includerea indicatorului. Explic modul n care indicatorul va fi msurat i ce anume este msurat. De asemenea, include nelesul precis al oricror termeni specifici. Include informaii eseniale pentru calcularea inclus n definiie. Dac sunt folosite la calcul date din alte surse, informaiile privind furnizorul de date vor fi oferite. Explicarea metodei de calcul Va demonstra cum definiia i formula se aplic practic. Bun performan Va meniona dac buna performan este reprezentat printr-o cifr mai mic sau mai mare.

Formula Exemplu

84

Intervalul de colectare

Va explica frecvena colectrii

Surse de date

Va oferi informaii privind seriile de date folosite, forma n care vor fi colectate datele i dac procesul de colectare este specific pentru setul de indicatori naionali. Numrul de zecimale cerute

Formatul Organizaia de raportare Nivelul spaial

Va explica cum trebuie s arate datele

Numr zecimale

Va furniza informaii privind organizaia care va oferi datele, i.e. Biroul pentru Statistic Naional i Departamentul privind Schimbul de Date. Va furniza informaii privind domeniile pentru care datele trebuie raportate. O explicaie a locului unde pot fi gsite mai multe informaii este furnizat cu scopul de a ajuta la raportarea n baza unui indicator sau pentru a nelege datele ce vor fi furnizate de alt organizaie.

Mai multe ndrumri

http://www.finance.gov.au/budget/ICT-investmentframework/docs/AGIMO_PerfIndicatorReport_v1_2.pdf [Englez] Acesta este raportul Administraiei Australiene asupra indicatorilor de performan folosii. De exemplu, acetia sunt indicatorii pentru e-administraie:
Descriere grup performan Ref: # 10 Descrierea sub-grupului e-administraie Factori interesai, entiti i persoane (personal, utilizator i comunitate) Sub Ref 10.0.0 10.0.1 10.0.2 10.0.3 10.0.4 10.0.5 10.0.6 10.0.7 10.1.0 10.1.1 10.1.2 10.1.3 10.2.0 10.2.1 10.2.2 Indicator de performan Servicii e-administraie - % satisfacia clientului Numrul de tranzacii offline Numrul de accesri ale paginii de start Numrul de accesri ale paginilor de servicii Numrul de vizitatori unici % utilizatori care revin % tranzacii desfurate online Raportul dintre creterea numrului de tranzacii online i alte canale Servicii Noi Numrul de Servicii Noi % servicii disponibile online i offline % servicii on line Oportuniti Servicii Servicii furnizate persoanelor cu nevoi speciale Servicii furnizate persoanelor dezavantajate 85 Sursa primar a IP Administraia Statului Victoria

Fiecare departament trebuie s analizeze sursele de date disponibile relevante pentru propriile nevoi i s i pregteasc propria bibliotec cu materiale la care s recurg atunci cnd i elaboreaz proprii indicatori de performan unici.

6.6 Monitorizare i Evaluare

Monitorizarea i Evaluarea sunt strns legate. Ambele sunt instrumente de management necesare pentru informarea factorilor decizionali i pentru asumarea responsabilitii. Ambele folosesc aceleai etape de baz (vezi Csua 1), cu toate acestea, ele produc diferite tipuri de informaie. Datele de monitorizare generate n mod sistematic sunt eseniale pentru evalurile de succes.

Csua 1. Etapele Evalurii

Procesul de evaluare include n mod normal urmtoarele etape: Etapa 1: Identificarea factorilor interesai: cine are nevoie s primeasc evaluri i motivul pentru care au nevoie de acestea; Etapa 2: Definirea ntrebrilor de evaluare: ce informaii ne sunt necesare pentru a putea furniza evaluarea cerut?; Etapa 3: Planificarea Evalurii: cine va desfura procesul de evaluare?; cum va fi colectat informaia?; Etapa 4: Selectarea datelor i a metodelor de analiz: cum vor fi datele analizate?; cum vor fi evaluate rezultatele?: Etapa 5: Elaborarea raportului: care este formatul?; cine are nevoie de el?; cum vom comunica constatrile i recomandrile? i Etapa 6: Implementarea constatrilor n urma evalurii: cum obinem feedback pentru a monitoriza progresul cu privire la implementarea recomandrilor fcute?

Monitorizarea urmrete continuu performana n baza a ceea ce a fost planificat prin colectarea i analizarea datelor privitoare la indicatorii stabilii n scopul monitorizrii i evalurii. Ofer informaii n mod continuu asupra progresului nregistrat cu scopul de a ndeplini rezultatele (efecte, rezultate, eluri) prin nregistrarea datelor i sistemele de raportare regulat. Monitorizarea analizeaz att procesele legate de programe ct i schimbrile n starea grupurilor int i instituiilor provocate de activitile programului. De asemenea, identific punctele forte i pe cele slabe n cadrul unui program. Informaiile legate de performan generate de monitorizare consolideaz nvarea prin experien i mbuntesc procesul decizional. Managementul i persoanele
86

care implementeaz programul desfoar n mod obinuit activitile de monitorizare. Evaluarea este o analiz periodic, n profunzime a performanelor programului. Se bazeaz datele generate prin activitile de monitorizare precum i pe informaiile obinute din alte surse (ex. studii, cercetri, interviuri aprofundate, discuii ale focus grupurilor, anchete etc.). Evalurile sunt adesea (dar nu ntotdeauna) desfurate cu ajutorul evaluatorilor externi.

Tabel 1: Caracteristicile Monitorizrii i Evalurii

Monitorizare
Continu

Evaluare
Periodic: la etapele de referin importante cum ar fi mijlocul perioadei de implementare a programului; la sfritul programului sau dup o perioad substanial de la finalizarea acestuia Analiz aprofundat; compar realizrile planificate cu cele efectuate Se axeaz pe rezultate n relaie cu contribuii; rezultate n relaie cu costuri; procesele folosite pentru obinerea rezultatelor; relevana global; impact; i sustenabilitate Menioneaz de ce i cum au fost obinute rezultatele. Contribuie la construirea teoriilor i modelelor pentru schimbare Furnizeaz managerilor opiuni de strategii i politic Analiza intern i/sau extern de ctre managerii de program, supraveghetori, factorii interesai din comunitate i finanatorii i/sau evaluatori externi

Urmrete; supravegheaz atent; analizeaz progresul i l sprijin cu documente Se axeaz pe contribuii (input), activiti, efecte, procesele de implementare, relevana continu, rezultatele probabile la nivel de rezultat Menioneaz ce activiti au fost implementate i ce rezultate obinute Informeaz managerii cu privire la problemele existente i furnizeaz opiuni pentru msuri corective Auto-evaluare de ctre managerii de program, supraveghetorii, factorii interesai din comunitate i finanatorii

Monitorizarea i evaluarea activitilor furnizeaz oficialilor din administraie, managerilor i societii civile mijloace mai adecvate de a nva din experienele trecute, de a-i mbunti furnizarea de servicii, planificarea i alocarea resurselor i de a demonstra rezultatele ca parte a rspunderii ctre factorii cheie interesai. Evaluarea este un instrument de management. Este un exerciiu supus restriciei timpului care ncearc s determine n mod sistematic i obiectiv relevana, performana i succesul programelor i proiectelor n desfurare sau finalizate. Evaluarea este desfurat n mod selectiv pentru a rspunde unor ntrebri specifice care s ndrume factorii decizionali i/sau managerii de program, i s furnizeze informaii cu privire la validitatea teoriilor i ipotezelor folosite n
87

cadrul dezvoltrii programului, ce anume a decurs satisfctor, ce nu a mers bine i de ce. Evaluarea are drept scop n mod obinuit determinarea relevanei, eficienei, eficacitii, impactului i sustenabilitii unui program sau proiect. Rezumat Este clar c orict de buni ar fi indicatorii de performan i intele, acestea au o valoare redus dac nu sunt comparai cu performanele efective (monitorizare) i cu fluctuaiile aprute, precum i motivele (evaluare). Monitorizarea progresului poate lua diverse forme. Este important totui s ncercm s ne concentrm pe niveluri mai nalte ale planului, n special pe atingerea intelor. Urmtoarele forme de monitorizare ar trebui puse n practic: Obiectivele: acolo unde e posibil, ar trebui monitorizate prin indicatori. Acest lucru ar trebui s aib loc cnd indicatorii pot fi formulai n mod realist i pot fi uor de colectat, prin canale administrative sau alte sisteme MIS. Uneori, acest lucru poate implica, de asemenea, localizarea informaiei din surse secundare (i.e. rapoarte elaborate de alii). Nu formulai liste lungi de indicatori (liste cu dorine) care nu vor fi colectai n mod regulat; intele: progresul n ceea ce privete atingerea intelor ar trebui monitorizat n mod intensiv prin compararea nivelurilor planificate (intite) cu nivelurile efective. n general, intele din Planurile Strategice au tendina de a se axa pe sfritul perioadei de patru ani. Aceast formulare este pe un termen prea ndelungat pentru a facilita o monitorizare eficient i pentru a permite realizare aciunilor prompte atunci cnd este necesar. Prin urmare: o n fiecare an, toate intele ar trebui formulate mai detaliat pentru a acoperi anul curent: s presupunem, de exemplu, c un Plan Strategic acoper perioada 2009 - 2012 i are o int 4.800 de kilometri de drum reparai pn la 31 decembrie 2012. Aceasta ar trebui defalcat ntr-o int anual, intermediar: 1.200 kilometri de drum reparai pn la 31 decembrie 2009; i o intele anuale, intermediare ar trebui defalcate la rndul lor n inte trimestriale: n cazul exemplului de mai sus, acestea ar fi: T1 (200 kilometri reparai), T2 (400 kilometri reparai), T3 (400 kilometri reparai) i T4 (200 kilometri reparai). Activitile: monitorizarea finalizrii activitii i dac respectivele activiti au nceput la timp. De obicei, prin asta se identific excepiile (activitile care sunt n ntrziere sau cele care vor fi amnate) mpreun cu efectele lor probabile asupra altor aspecte ale planului. Acest lucru adesea implic o evaluare a planului de aciune, planurilor de lucru, calendarelor sau activitilor de achiziii; i Contribuiile (input): monitorizarea financiar ar trebui realizat prin sistemul IT al Ministerului Finanelor Publice. Cheltuielile (comparate cu bugetele) sunt adesea o indicaie a implementrii activitilor, dei exist tendina ca efectuarea cheltuielilor s aib loc mai degrab pe parcursul finalizrii activitii dect n etapele intermediare (din cauza structurii contractelor).

88

6.7 Raportarea
Introducere Scopul general al desfurrii procesului de Monitorizare i Evaluare este de a oferi informaii factorilor decizionali i factorilor interesai externi, pentru a-i ntiina pe acetia cu privire la ceea ce se ntmpl i de ce. n acest sens, informaiile privitoare la Monitorizare i Evaluare trebuie raportate i comunicate, iar Monitorizarea i Evaluarea vor fi eficiente doar dac oamenii citesc, ascult, neleg i reacioneaz la rapoartele privind Monitorizarea i Evaluarea. n cadrul rapoartelor scrise, coninutul, stilul, detaliile ar trebui determinate de audiena int i de frecvena procesului de raportare. Un raport care nu este citit (din cauza unui format de prezentare slab sau un coninut prea tehnic) eueaz n atingerea scopului su. Cteva caliti ale unui raport bun Un raport bun: Este uor de lecturat i de neles; capteaz atenia cititorului; Furnizeaz informaii generale suficiente astfel nct cititorii s poat plasa principalele rezultate ntr-un context potrivit; Sprijin cu documente metodele folosite, cu detalii suficiente pentru a stabili un nivel de credibilitate adecvat; Separ n mod clar aspectele principale de cele secundare. Acest lucru permite cititorilor, care au scopuri diferite i diferite perioade de timp la dispoziie, s se foloseasc de acest raport. Aspectele pe care se pune accentul de obicei sunt plasate n rezumatul executiv cu detalii i matrice ataate la anexe; Este analitic i fundamentat; acest lucru stabilete logica rezultatelor prezentate. n multe cazuri, acolo unde se fac recomandri sau se schieaz concluziile, acestea trebuie s decurg din date i din analize; i Folosete grafice sau desene pentru a face ca cifrele s fie mai uor digerabile. Un desen face ct o mie de cuvinte. Structura i Coninutul unui Raport Structura i coninutul unui Raport privind Monitorizarea i Evaluarea sunt schiate mai jos: Rezumat Executiv: acesta ar trebui s furnizeze o prezentare general rapid a raportului: aspectele abordate, ntrebrile, metodele i constatrile.

89

Capitolul 1: Introducere i Performana general: Aici ar trebui incluse urmtoarele: Seciunea 1.1: o scurt descriere a abordrii, scopului raportului i metodelor generale folosite. Menionai faptul c raportul are drept scop furnizarea unei evaluri neprtinitoare, oneste a progresului, axndu-se pe atingerea intelor (aa cum a fost menionat n Planul Strategic). Reamintii cititorilor c aspectele legate de eficacitate i rezultatele sunt discutate n cadrul raportului de rezultate pe patru ani; o Seciunea 1.2: pune accentul pe performan, att din perspectiva observaiilor ct i a indicatorilor cheie; o Seciunea 1.3: subliniaz probleme sau aspecte, identificnd cu atenie intele n situaii de risc sau intele care nu au fost atinse. Aceasta poate fi scurt cu mai multe detalii prezentate n Capitolul 2. Descrie aciunile desfurate de management pentru soluionarea acestor probleme; i o Seciunea 1.4 Descrie modul de prezentare i structura restului documentului. Capitolul 2: Atingerea intelor: Acest capitol ar trebui prezentat n ordinea numerelor de cod. Acest capitol ar trebui s ofere detalii scrise cu privire la fiecare int i ce anume s-a ntmplat pe durata implementrii sale; ar putea fi prezentate i detalii legate de activitile cheie. Capitolul 3: Implementarea Activitilor i Raportul privind Cheltuielile: Acest capitol ar trebui s rezume activitile care nu au fost implementate i motivele acestora i ar trebui s furnizeze o imagine de ansamblu a cheltuielilor n raport cu bugetele. Toate informaiile legate de cheltuieli ar trebui derivate din sistemele IT ale Ministerului Finanelor Publice. Anexa 1: Progresul indicatorilor cheie; Anexa 2: inte n situaii de risc; Anexa 3: inte care nu se afl n situaii de risc; i Anexa 4: Informaii privind cheltuielile. o Ar trebui elaborat o variant provizorie care apoi s circule intern pentru comentarii. Odat versiunea provizorie produs, ar trebui s circule ctre factorii interesai pentru a obine i comentariile acestora. Acest lucru ar putea fi realizat, sau nu, sub forma unui atelier de lucru. Odat versiunea final elaborat, ar trebui publicat pe pagina de internet a instituiei (dac exist).

90

SECIUNEA 2 ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC: INSTRUMENTE I PROCES

Aceast a doua seciune a manualului ofer reprezentanilor autoritilor administraiei publice din Romnia o serie de recomandri privind structura Planului strategic, instrumentele ce pot fi utilizate n elaborarea documentului precum i modalitatea de organizare a procesului de elaborare, actualizare i aprobare a planului strategic. Pentru coerena prezentrii, aspectele descrise n prima parte nu vor fi reluate, fcndu-se trimitere la metodele deja expuse sau la definiiile utilizate. De asemenea, aceast seciune este structurat n trei pri, dup cum urmeaz: Structura Planului Strategic Instituional se prezint structura recomandat precum i descrierea succint a conceptelor i posibilelor instrumente ce pot fi utilizate; Mecanismul instituional de coordonare a planificrii strategice sunt menionate rolurile diverselor structuri att la nivel ministerial ct i la nivel guvernamental privind procesul de planificare strategic Procesul de elaborare, actualizare i aprobare a planului strategic instituional se prezint recomandrile privind perioada de elaborare i actualizare a planului, precum i modalitatea de aprobare a acestuia

CAPITOLUL 1. STRUCTURA PLANULUI STRATEGIC INSTITUIONAL

Aceast parte a manualului descrie componentele obligatorii ale PSI care trebuie s fie realizate de structurile administraiei publice. La acest moment, obligativitatea elaborrii planurilor strategice (n cele dou componente) incumb numai ministerelor de resort i Secretariatului General al Guvernului, ns structura propus poate fi aplicat orcrei autoriti publice de la nivel central sau local.
La elaborarea recomandrilor privind structura planului strategic instituional s-au avut n vedere rezultatele obinute pn n prezent n procesul de planificare strategic, precum i concluziile raportului de evaluare a planurilor strategice. Astfel, structura propus reunete cele dou componente anterioare ale Planului strategic componenta de management i componenta de programare bugetar ntr-un singur document ca Plan Strategic Instituional. Avnd n vedere situaia actual n acest domeniu i) marea majoritate a ministerelor au cele dou componente ale planului strategic elaborate (componenta de management i componenta de programare bugetar); ii) precum i faptul c nu exist o conexiune direct ntre Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu (CCPTM) i planurile strategice; iii) iar elaborarea bugetului anual face trimitere la
91

structurarea programelor din planul strategic este recomandarea experilor ca Planul Strategic Instituional s mbine la acest moment att aspectele de planificare de politici publice ct i descrierea programelor bugetare. Astfel, structura prezentat n continuare este construit pe iniiativele anterioare, mbinnd elementele unui plan strategic clasic cu aspecte ce tradiional sunt prezentate n CCPTM. Atunci cnd n administraia romneasc procesul de planificare bugetar va fi integrat n planificare strategic i va exista un mecanism pentru stabilirea prioritilor la nivel guvernamental, apoi la nivel ministerial, cu un CCPTM funcional, structura planului strategic poate fi ajustat n sensul celor prezentate n prima parte a acestui manual. Structura recomandat pentru Planul strategic Instituional se regsete n figura urmtoare:

Planul Strategic Instituional

1. Rezumat executiv 2. Mandatul instituiei 3. Viziunea 4. Valori comune 5. Analiza mediului instituional
5.1 Analiza mediului intern 5.2 Analiza mediului extern

6. Prioritile instituiei 7. Direciile de aciune

7.1 Situaia curent 7.2 Obiective i inte 7.3 Instituii subordonate 7.4 Acte normative i documente de politici publice relevante 7.5 Acte normative i documente de politici publice planificate 7.6 Programe bugetare care finaneaz direcia de aciune 7.6.1 Prezentarea programului 7.6.2 Obiective 7.6.3 Sinteza rezultatelor i indicatorilor 7.6.4 Msuri de implementare

8. Monitorizarea Planului Strategic Instituional

Anexe ale Planului Strategic Instituional A1. Organigrama Instituiei A2. Fisele indicatorilor (pentru fiecare program) A3. Finanarea programului (pentru fiecare program) A3. Sinteza finanrilor n continuare sunt prezentate succint toate componentele Planului strategic Instituional.

92

1.1. Rezumat executiv

Aceast seciune descrie pe scurt coninutul planului, menionnd cele mai importante aspecte din cadrul documentului. Aici sunt prezentate succint prioritile majore, obiectivele urmrite i rezultatele anticipate. n cazul planurilor strategice complexe (multe domenii acoperite de instituie), n rezumatul executiv se face trimitere la seciunile din plan unde sunt prezentate pe larg aspectele respective. De asemenea, dac nu sunt prezentate n introducerea planului, aici trebuie menionate supoziiile pe care se bazeaz procesul de planificare (cu privire la evoluia economic, dinamica politic etc). Este evident c estimarea evoluiilor generale este extrem de important pentru viabilitatea planului strategic. Rezumatul executiv trebuie s se limiteze doar la prezentarea succint (maxim 3 pagini) a aspectelor eseniale. Nu se recomand s se insiste asupra unor detalii care se vor regsi n coninutul planului la seciunile corespunztoare.

1.2 Mandatul instituiei

Mandatul instituiei este prezentat ca un paragraf care individualizeaz instituia i surprinde concis rolul, principalele atribuii i domenii n responsabilitatea instituiei precum i beneficiarii acesteia. Mandatul arat de ce exist instituia. n cadrul acestei seciuni se prezint rolul instituiei n cadrul sistemului administrativ. Se va formula succint, clar i coerent n conformitate cu prevederile legislative n vigoare menionndu-se domeniile mari de politici publice gestionate de instituie. Mandatul trebuie s individualizeze instituia n peisajul administrativ, s prezinte beneficiarii activitii instituiei precum i domeniile gestionate. Formularea se va face ntr-un paragraf, sintetiznd rolul i principalele atribuii statuate pentru instituia respectiv. Cnd se elaboreaz mandatul 1, se analizeaz actele normative i documentele de politici publice care prezint atribuiile principale ale instituiei i zonele de competen. Acestea sunt de cele mai multe ori discutate n Grupul de management iar departamentul care coordoneaz din punct de vedere tehnic elaborarea planului va propune cteva variante care vor fi discutate. Grupul de management aprob formularea pentru mandatul instituiei. Odat formulat, Mandatul instituiei nu sufer modificri de la an la an, dect n situaii excepionale, cnd rolul, atribuiile principale sau zonele de responsabilitate au fost modificate.

Paii prezentai n partea I a Manualului pentru elaborarea misiunii se aplic i n acest caz

93

1.3 Viziunea
Viziunea reprezint obiectivul general, dezideratul spre care tinde instituia. Viziunea este relevant pentru ntreaga instituie (acoper toate domeniile) fiind formulat ntr-o manier stimulativ. Declaraia de viziune reprezint obiectivul general, dezideratul urmrit de instituie. Este aspiraia ctre viitorul spre care se ndreapt instituia. Formularea viziunii trebuie s acopere toate aspectele gestionate de instituie. Viziunea nu trebuie formulat ntr-o manier SMART, ns aceasta prezint o serie de caracteristici, dintre care menionm: Stimul sau factor motivaional pentru angajai; Nu este imposibil de atins, ns Necesit efort pentru a putea fi atins. Viziunea se contureaz n urma unor procese de brainstorming, se vor pregti mai multe variante care vor fi discutate n cadrul grupului de management. Grupul de management decide formularea care surprinde cel mai bine captul de drum/ finalitatea spre care tinde instituia. La fel ca i n cazul mandatului, Viziunea nu se schimb la actualizarea planului dect n situaii excepionale (cnd instituia se apropie simitor de atingerea viziunii sau cnd au aprut modificri eseniale n mandatul acesteia).

1.4 Valori comune

Reprezint principalele Valori comune acceptate de majoritatea angajailor. Valorile comune sunt mprtite de toi angajaii i reflect percepia acestora asupra instituiei i atribuiilor pe care le au. Valorile comune sunt importante n special pentru: Procesul de comunicare intern; Imaginea instituiei; Procesul de evaluare instituional Pentru generarea acestora, urmeaz a fi pregtit un chestionar care s sintetizeze opiunile angajailor cu privire la valori. Este necesar ca toi angajaii s fie angrenai n acest proces, fr a se deosebi ntre poziia ocupat de acetia n cadrul instituiei sau de experiena i vechimea lor n instituie. Procesul de formulare a valorilor poate fi organizat n dou moduri: fie se elaboreaz un chestionar deschis care se distribuie tuturor angajailor iar acetia menioneaz un numr de 5-6 valori (se poate distinge ntre valori personale, profesionale etc), urmnd ca Unitatea de Politici Publice (sau departamentul care asigur coordonarea metodologic a elaborrii PSI) s
94

sintetizeze rezultatele. Valorile care sunt cel mai des menionate vor fi propuse ca valori comune, sau UPP elaboreaz o lista cu cel puin 10-12 valori, iar angajaii sunt rugai s selecteze din lista 5-6 formulri pe care le consider cele mai relevante pentru ei. Din nou, formulrile care se repet cel mai des devin valorile comune.

1.5 Analiza mediului instituional

Analiza mediului are n vedere o analiz a mediului intern i analiza mediului extern al instituiei. Analiza mediului intern prezint principalele aspecte legate de resursele instituiei, coerena structural i funcional a acesteia. Se vor prezenta punctele tari i punctele slabe ale instituiei care contribuie apoi la planificarea activitilor i stabilirea prioritilor instituionale. Analiza mediului extern are n vedere factorii externi instituiei care pot influena dezvoltarea viitoare. n general, se vor prezenta oportunitile i riscurile identificate.

1.5.1 Analiza mediului intern

Aceast seciune trebuie s ofere o imagine de ansamblu asupra capacitii instituionale existente, a resurselor disponibile i a performanelor realizate n perioada anterioar. De asemenea, analiza mediului intern trebuie s transmit publicului larg informaii cu privire la starea de fapt, la dinamica resurselor i a proceselor din interiorul instituiei. Vor fi incluse informaii cu privire la: Resursele umane dinamic, structur (brbai, femei, studii superioare sau medii, poziii de conducere i poziii de execuie, gradul de ieiri din sistem etc) Resurse financiare dinamica bugetului instituiei, fonduri externe, modaliti de finanare etc Coerena funcional organizarea intern, procese de management, duplicri instituionale etc Performane obinute n perioada anterioar succint se menioneaz aspectele relevante legate de ntrirea capacitii rezultate ca urmare a implementrii planului n anii trecui. Este util a se face trimitere la dinamica indicatorilor stabilii care sunt relevani pentru imaginea de ansamblu a instituiei Este important ca pe lng dinamica datelor menionate anterior s se fac o analiz a acestora. S se evidenieze progresul realizat, unde anume instituia este performant i care sunt aspectele interne ce trebuie remediate. Procesul de organizare a analizei este prezentat n Partea I a Manualului, ca i conexiunea dintre analiza mediului i celelalte etape de planificare strategic. Analiza mediului intern trebuie s conin o serie de concluzii cu privire la capacitatea instituional i propuneri concrete de mbuntire. De asemenea
95

organizarea intern i corena proceselor din interiorul instituiei sunt analizate i recomandri de eficientizare i evitare a suprapunerilor vor fi incluse n aceast seciune. Dac se constat c exist suprapuneri ntre diferite departamente sau instituii subordonate aceste aspecte vor fi supuse dezbaterilor din Grupul de management. n cadrul edinelor la acest nivel trebuie luat o hotrre cu privire la propunerile de restructurare. Reprezentanii departamentelor sau instituiilor subordonate trebuie s participe la ntlnirile consacrate acestor chestiuni. n cazul aspectelor complexe, care necesit o evaluare instituional n detaliu (analiz funcional), se va meniona acest lucru iar activitatea respectiv va fi programat i bugetat corespunztor (n cadrul direciei de aciune i programului bugetar aferent). n cazul n care iniiativele de reform a administraiei publice continu cu definitivarea cadrului de competene profesionale i conexiunea dintre evaluarea individual a funcionarilor publici i obiectivele instituionale 2, atunci analiza mediului intern trebuie s ia n calcul i aceste aspecte. Sintetic, analiza mediului intern trebuie s releve punctele tari i punctele slabe ale instituiei.

1.5.2 Analiza mediului extern

n cadrul acestei seciuni sunt analizate i prezentate aspecte ce in de factorii externi instituiei dar care au o influen potenial mare n ceea ce privete dezvoltarea ulterioar i promovarea politicilor publice. Se vor analiza toi factorii interesai care joac sau pot juca un rol important n conexiune cu obiectivele i iniiativele instituionale. Prin factor extern, trebuie neles att factori de natur extern administraiei romneti i contextului naional (iniiative de la nivelul structurilor comunitare ex. Noua politic agricol comun), ct i factori naionali, fie ei din peisajul administrativ (alte instituii al cror mandat este apropiat sau complementar mandatului instituiei n cauz) sau mediu de afaceri, mediul asociativ etc. Analiza trebuie s conduc la o evaluare a semnificaiei fiecrui factor interesat, precum i a impactului pe care fiecare dintre ei l are asupra instituiei. Toate aceste analize trebuie s descrie principalele probleme actuale ale instituiei din acest punct de vedere precum i probleme cu care s-ar putea confrunta pe viitor. Analiza factorilor implicai este foarte important n aceast etap, deoarece acetia sunt cei care pot influena direct capacitatea instituiilor de a-i atinge obiectivele. n mod sintetizat, rezultatele analizei pot fi grupate n oportuniti i ameninri. Ca metode, pot fi utilizate analiza factorilor interesai ( ex. matricea interes/putere), analiza SWOT, PESTLE etc, aa cum sunt prezentate n partea I a prezentului Manual.

Iniiative la nivelul MAI privind evaluarea funcionarilor publici n conexiune cu obiectivele instituionale i crearea unui cadru de compentene pentru funcia public

96

1.6 Prioritile instituiei

Prioritile reprezint sarcinile/seturile de activiti cele mai importante care trebuie realizate de instituie ntr-un orizont mediu de timp Aceast seciune trebuie s prezinte succint i ntr-o manier clar i coerent cele mai importante sarcini ce revin instituiei pe termen mediu. Numrul prioritilor este limitat (recomandat 3-5 prioriti). Procesul de stabilire a prioritilor nu este uor, iar n practic sunt o serie de aspecte care contribuie la ngreunarea acestuia (toi coordonatorii urmresc ca zonele n subordinea lor s fie considerate prioritare, exist teama c numai prioritile vor avea resurse alocate precum i, la nivel personal, concepia c ceea ce nu e prioritate, nu exist). Astfel, prioritile nu nsumeaz ntreg mandatul instituiei (deci nu tot ce face instituia este prioritate) iar prioritizarea determin, influeneaz procesul de alocare a resurselor (activitile considerate prioriti vor fi finanate cu precdere). Totui, acest lucru nu implic faptul c celelalte domenii sau activiti planificate nu vor avea finanare sau nu sunt importante. Toate activitile sau domeniile gestionate de instituie alctuiesc mandatul, deci exist o obligaie ca instituia s iniieze msuri concrete n zonele respective, ins nu toate sunt prioriti. Decizia cu privire la stabilirea prioritilor revine conducerii instituiei i grupului de management dup o analiz atent ce trebuie s includ: Prioritile i obiectivele majore definite n Programul de Guvernare, documente de politici publice sectoriale i intersectoriale; Angajamentele Guvernului asumate n raport cu alte organizaii internaionale; Politicile de la nivel european (ex. Politica agricol comun); Contextul actual i importana domeniilor gestionate; n momentul n care se analizeaz lista posibilelor prioriti pot fi utilizate o serie de criterii sau chiar o analiz multicriterial ce implic un set clar de criterii cu ponderi diferite. Discuiile cu privire la prioriti pot fi organizate n mai multe runde, la nceputul procesului de planificare sau, pe parcurs, dup ce s-au clarificat direciile de activitate. De obicei sarcina unei asemenea analize revine Unitii de Politici Publice, ca departament orizontal responsabil cu coordonarea politicilor la nivel instituional. n cazul n care nu exist un UPP n instituie, acest rol va fi jucat de un departament cu atribuii orizontale (de strategie, de management etc). Indiferent cine coordoneaz tehnic procesul, la discuii vor participa reprezentanii tuturor departamentelor. Procesul de stabilire a prioritilor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte problematice, ncercnd s evite situaiile cnd: Prioritile sunt n numr foarte mare (10-12 sarcini menionate nseamn c nu avem prioriti) Formularea prioritilor este foarte general (de fapt totul, n acest caz, este o prioritate)
97

Dup ce prioritile au fost definite, procesul de monitorizare va urmri cu precdere modul n care s-a performat n zonele prioritare. Avnd n vedere c acestea sunt prioriti pe termen mediu, ele nu vor fi modificate anual, la actualizarea planului, dect n situaii excepionale. Modalitatea de prezentare a prioritilor instituiei: succint, evideniindu-le fa de restul textului (culoare, csu text, funturi diferite etc.). Prioritile trebuie identificate uor atunci cnd cititorul parcurge planul strategic instituional. Se recomand ca prioritile s fie incluse ntr-o singur pagin.

1.7 Direciile de aciune

Direciile de aciune reprezint domeniile de politici publice aflate n responsabilitatea instituiei. Suma acestora ntocmete mandatul. Numrul direciilor de aciune nu ar trebui s fie foarte fragmentat. Este preferabil s nu existe mai mult de 5 7 direcii de activitate, chiar n instituiile care au un mandat mai extins. n momentul definirii direciilor de aciune se va ine cont i de structura programelor bugetare, respectndu-se principiul: O direcie de aciune finanat prin unul sau mai multe programe bugetare. n planul strategic instituional, se va prezenta iniial lista cu toate direciile de aciune ale instituiei (pentru a avea o imagin de ansamblu), apoi, fiecare direcie de aciune va fi detaliat, prezentndu-se: situaia curent, obiective, instituii subordonate, acte normative i documente de politici publice relevante, acte normative i documente de politici publice planificate, programe bugetare care finaneaz direcia de activitate.

1.7.1 Situaia curent

Descrierea situaiei fiecrei direcii de activitate trebuie s includ analiza situaiei respectivului domeniu de politic public, care s prezinte rezultatele deja obinute i principalele probleme ce trebuie rezolvate n viitor. Descrierea situaiei curente ar trebui s includ i date statistice cu privire la stadiul ntregului domeniu de politic public care este n sarcina respectivei instituii. Pe de o parte, acest lucru reprezint un rezumat al strii de fapt i arat cifrele fa de care se va msura progresul nregistrat. Pe de alt parte, ofer informaii utile pentru analiza progresului nregistrat de sector n trecut. Se recomand totui selectarea celor mai importani indicatori sectoriali (5 7 parametri). De asemenea trebuie prezentat dinamica din cadrul domeniului, fcndu-se trimitere la situaia din anii anteriori. Atunci cnd se aleg aceti parametri trebuie s se ia n considerare faptul c ei vor trebui msurai i n viitor, pentru a evalua progresul nregistrat. Tot n cadrul acestei seciuni pot fi prezentate i instituiile publice care contribuie la implementarea politicii publice respective sau care promoveaz intervenii conexe ce au impact asupra rezultatelor urmrite de instituia respectiv. Ca proces, elaborarea acestei seciuni se realizeaz de ctre departamentul (sau departamentele) cu rol major n domeniul respectiv, n colaborare cu UPP care asigur coerena metodologic.

1.7.2 Obiective i inte

n aceast seciune sunt prezentate obiectivele i intele asumate de instituie n domeniul de politici publice respectiv. Obiectivele vor fi formulate ntr-o manier
98

SMART (sau care s permit msurarea ntr-o anumit etap) i se face distinia dintre obiectiv i int, conform metodologiei prezentate n prima parte a Manualului (obiectivele sunt n conexiune cu outcome-ul, cu impactul politicii publice, n timp ce intele sunt raportate direct la outputs). Obiectivele sunt definite lund n calcul analiza: Documentelor de politici publice existente; Angajamentelor asumate n diverse raporturi instituionale; Situaiei curente a domeniului de politici publice respectiv i evoluiile recente. Modalitatea de elaborare a obiectivelor i intelor este descris n prima parte a manualului, raportndu-se la instituie. Aceiai pai pot fi ntreprini i pentru definirea obiectivelor i intelor aferente unui anume domeniu de politici publice. Obiectivele vor fi agreate pentru fiecare direcie de activitate, cu contribuia departamentelor respective sau a subgrupurilor sectoriale i apoi discutate n grupul de management.

1.7.3 Instituii subordonate

n cadrul acestei seciuni vor fi prezentate instituiile subordonate, n coordonarea sau finanate prin bugetul instituiei respective care sunt relevante pentru domeniul de politici publice. Prezentarea va fi succint, insistndu-se asupra clarificrii rolului acestor instituii n planificarea/implementarea politicilor publice din domeniul respectiv.

1.7.4 Acte normative i documente de politici publice relevante

Vor fi menionate doar acele acte care sunt considerate cele mai relevante pentru domeniul de politici publice respectiv. Pentru documentele de politici publice incidente n domeniu, se recomand a se folosi o structur tabelar, de genul celei prezentate n continuare:
Titlul documentului de politic public (Titlul ntreg al documentului) Adoptat de ctre Guvern/ Parlament (Data i numrul Hotrrii de Guvern/ legii) Iniiator Stadiu

(Numele instituiei care a iniiat documentul nu trebuie neaprat s fie instituia care elaboreaz PSI)

( n vigoare Da; Nu; precum i data la care ies din vigoare)

n acest fel se identific cu uurina documentele de politici publice care sunt n implementare precum i cele care vor iei din vigoare i este necesar o evaluare sau elaborarea unui nou document de politici publice.

1.7.5 Acte normative i documente de politici publice planificate

n cadrul acestei seciuni se vor meniona proiectele de acte normative i documente de politici publice ce urmeaz a fi propuse Guvernului/Parlamentului pentru aprobare. Se va face referire att la documentele de politici publice i proiecte de acte normative care sunt n diverse faze de elaborare, ct i la cele al cror proces de elaborare nu a nceput.
99

1.7.6 Programe bugetare care finaneaz direcia de aciune

Programul bugetar : Const ntr-o aciune sau set de aciuni Are obiectiv sau obiective clar determinate i msurabile Aferent unui singur ordonator principal de credite Aferent unei direcii de activitate a instituiei (unul sau mai multe programe bugetare pentru o direcie de activitate ).

Se va prezenta lista cu toate programele bugetare care finaneaz respectiva direcie de aciune, pentru a avea o imagin de ansamblu asupra modului n care politicile publice din acel domeniu sunt finanate. Ulterior, pentru fiecare program bugetar n parte se va detalia, urmrindu-se scurt prezentare a programului, obiectivele, sinteza rezultatelor i indicatorilor i msurile de implementare. Prezentarea programului Se va realiza o prezentare succint a programului, astfel nct s se exprime n mod coerent necesitatea acestuia, situaia din domeniul finanat de program i principalele activiti. Se pot folosi o serie de indicatori majori pentru a descrie necesitatea interveniei i importana zonei respective. Se va prezenta de asemenea i finanarea programului, menionndu-se suma total a fondurilor, procentul alocat programului raport la tot bugetul instituiei precum i principalele surse de finanare: buget de stat, fonduri nerambursabile, venituri proprii. Detalierea finanrii programului pe capitole de cheltuieli se va prezenta n anex. Obiective Aceast seciune prezint obiectivele concrete ce trebuie atinse pe termen mediu prin implementarea programului bugetar respectiv. Obiectivele programului bugetar trebuie armonizate cu obiectivele direciei de aciune aferente programului i cu obiectivele politicilor publice pe care le finaneaz. Se recomand un numr limitat de obiective pentru un program bugetar (maxim trei). Obiectivele trebuie s enune n mod clar principalul scop al programului bugetar i s permit nelegerea exact a aspectelor care trebuie mbuntite ori sprijinite prin fondurile bugetare alocate. n lipsa unor obiective formulate clar, nu se va nelege ce anume se urmrete a se mbunti prin respectivul program bugetar, iar dup implementarea programului nu se pot trage concluzii certe privind eficiena/eficacitatea fondurilor publice alocate. Dac obiectivele sunt formulate n mod corect, atunci acestea vor facilita nelegerea clar a rezultatelor scontate ale aciunilor i politicii, care vor descrie schimbrile din domeniul de politici respectiv. Ca modalitate de stabilire a obiectivului (obiectivelor) programului bugetar se recomand a se consulta documentele de politici publice din domeniul respectiv (ideal a fi transpus dintr-un astfel de document), sau, n cazul inexistenei unui document de politici publice, obiectivul urmeaz a fi formulat de departamentul responsabil cu sprijinul Unitii de Politici Publice. Ulterior, odat cu prezentarea descrierii programelor bugetare obiectivele vor fi analizate n grupul de management.
100

Sinteza rezultatelor i indicatorilor programului Aceasta este probabil cea mai important parte din descrierea unui program bugetar deoarece aici se stabilesc rezultatele estimate i indicatorii ce sunt utilizai. n procesul de monitorizare, acestea sunt principalele aspecte care vor fi analizate. Aa cum reiese din titlu, n corpul planului strategic instituional vom avea doar sinteza rezultatelor estimate i a indicatorilor, fiele individuale ale indicatorilor urmnd a fi prezentate n anex. Pentru fiecare program bugetar se vor include un numr de maxim 2 outcome (rezultate ale politicii), iar pentru fiecare outcome maxim trei outputs (rezultate ale aciunii). Pentru fiecare rezultat (output sau outcome) se vor elabora maxim 3 indicatori(fiecare rezultat va avea cel puin un indicator, ns nu mai mult de trei). n cazul utilizrii subprogramelor, vor fi indicate numai outputs (rezultate ale aciunii), fr a depi 3 outputs pentru un subprogram. Pentru definirea rezultatelor este indicat a se analiza documentele de politici publice din domeniul respectiv (chiar preluarea rezultatelor din aceste documente) deoarece se presupune c exist deja date istorice i analize privind evoluia performanelor din monitorizri anterioare. De asemenea, avnd n vedere practica recent a utilizrii programelor bugetare, rezultatele i indicatorii definii deja ar trebui luai n considerare. Limitarea numrului de rezultate i indicatori rezid din dou considerente principale: Planul strategic trebuie s prezinte doar cei mai relevani indicatori (restul indicatorilor pot fi utilizai n alte procese de management operaional) Colectarea datelor pentru un numr mare de indicatori este extrem de costisitoare i nu ntotdeauna datele rezultate sunt relevante la acest nivel Pentru sintetizarea rezultatelor i indicatorilor se poate folosi urmtorul tabel:
Outcome nr. Output nr. Indicator Titlu: n-2 Vn-2 n-1 Vn-1 n-1 VIn-1 n Vn Valori n+1 Vn+1 n+2 Vn+2 n+3 Vn+3 TS VTS

Indicaii de completare: Numrul consecutiv al rezultatului (output sau outcome) Outcome/ pentru programul bugetar dat. Pentru output acesta este un output nr. cod format din 2 cifre, n care prima cifr (1 sau 2) indic numrul outcome-ului pentru care acesta furnizeaz un input. Definiia rezultatului n maxim o fraz. Titlul Descrierea concis a indicatorului Indicator Anii la care se nregistreaz valorile indicatorilor, unde n n2, n-1...n+3 este primul an de planificare (ex. Planul strategic 2010 2013, n este 2010) Tinta strategic valoare a indicatorului care este urmrit TS a fi obinut pe termen mediu Se precizeaz valoarea real/estimat a indicatorului astfel: Valoare Vn-2 valoarea pentru indicator nregistrat cu doi ani n urm fa de anul pentru care se elaboreaz planul (valoarea real rezultat n urma monitorizrii);
101

Vn-1 - valoarea prevzut n PSI/Buget anterior pentru indicator n anul precedent fa de primul an al planificrii (este valoare estimat n planul strategic anterior sau n buget) VIn-1 valoarea intermediar pentru anul n-1 rezultnd n urma monitorizrii pn la acel moment i estimrilor pentru perioada rmas din anul n-1 (va fi mai apropiat de realitate dect Vn-1) Vn ... Vn+2 valorile estimate/indicative pentru anii n ...n+2 VTS valoarea indicatorului n concordan cu inta strategic (arat unde trebuie s se situeze pe termen mediu valoarea indicatorului) Fia indicatorului va fi inclus n anex si va cuprinde o serie de informaii relevante pentru cei care analizeaz domeniul respectiv, cu privire la formula de calcul a indicatorului, la mecanismul de colectare a datelor precum i tendina prognozat a evoluiei. Valorile indicatorilor sunt evident aceleai cu cele prezentate n sintez. Modelul pentru Fia indicatorului este prezentat n continuare:
Modalitate de calcul An Valoare Frecvena msurrii (ntr-o perioad de timp dat): Sursa informaiilor: Indicator Se precizeaz titlul indicatorului Formula pentru calculul valorii indicatorului n-2 n-1 n-1 n n+1 n+2 n+3 TS Vn-2 Vn-1 VIn-1 Vn Vn+1 Vn+2 Vn+3 VTS Se precizeaz perioada de timp n care este msurat indicatorul (pentru indicatori de output de obicei anual, indicatorii de outcome la intervale mai mari) Se precizeaz instituia care este responsabil cu strngerea datelor pentru indicatori: instituia n cauz, o instituie subordonat, sau o alt instituie. Dac pentru msurarea indicatorului este necesar un studiu (de exemplu un sondaj de opinie public), instituia care va elabora sau va comanda studiul respectiv trebuie i ea menionat n aceast seciune. Se menioneaz metoda de cercetare calitativ sau cantitativ care este utilizat n strngerea datelor sau dac este vorba de un sistem interinstituional sau intrainstituional de colectare i monitorizare a datelor An: anul ultimei Valoare: ultima valoare cunoscut colectri de date Evoluia anticipat, fie cresctor sau descresctor

Mecanismul de colectare a datelor: Ultimul rezultat cunoscut: Tendina prognozat a evoluiei (cresctoare/ descresctoare):

Ca proces, pentru fiecare indicator se va realiza o fi apoi din datele din fiele indicatorilor agreai se va extrage informaia pentru sintez. n acest fel este posibil preconizarea efortului i resurselor necesare pentru colectarea i analiza datelor precum i evaluarea importanei i relevanei fiecrui indicator n parte. La nivel instituional se va realiza mai nti o list cu toi indicatorii propui, dup care Unitatea de Politici Publice mpreun cu departamentele de specialitate va selecta i va propune ateniei grupului de management cei mai relevani indicatori. Restul indicatorilor care nu vor fi inclui n planul strategic instituional, vor fi utilizai de coordonatorii departamentelor respective n managementul operaional al activitilor desfurate.
102

Msurile de implementare n aceast seciune vor fi prezentate principalele msuri ce urmeaz a fi ntreprinse n implementarea programului bugetar. Msurile sunt menionate concis i coerent insistndu-se asupra: Impactului trans sectorial al programului dac programul produce rezultate n alte domenii de politici publice gestionate de alte instituii Rolului diverselor instituii n implementarea programului n ce msur o serie de alte instituii contribuie la implementarea programului i care este impactul unui eventual eec al acestora Ca modalitate de elaborare a acestei seciuni, se recomand identificarea aspectelor ce in de politica public finanat prin program i nregistrarea ntr-un tabel a participrii/colaborrii altor instituii la realizarea obiectivelor i atingerea rezultatelor politicii publice respective. Un exemplu de format tabelar ce poate fi utilizat e prezentat mai jos:

Program bugetar: Denumirea programului bugetar Obiectiv/rezultat Msuri intersectoriale

Se precizeaz obiectivul sau rezultatul pentru care concur i o alt instituie Se precizeaz msurile intersectoriale iniiate de alte instituii cu impact asupra obiectivelor/rezultatelor programului

Instituie extern
Se menioneaz denumirea instituiei (alta dect instituia ordonator principal de credite pentru program) care este rspunztoare pentru respectiva activitate

103

1.8 Monitorizarea Planului Strategic Instituional

Se vor prezenta: Mecanismul de monitorizare; Periodicitatea monitorizrii; Structura responsabil

n aceast seciune se va detalia organizarea procesului de monitorizare a strategic. Avnd n vedere ultimele dezvoltri, precum i tendinele instituionalizarea unui sistem de monitorizare i evaluare, monitorizarea strategic devine o activitate extrem de important. Rezultatele monitorizrii strategic instituional servesc la: Comunicare performanelor anuale ale instituiei; Raportrile n conexiune cu execuia bugetar;

planului privind planului planului

Ajustrile pentru politicile publice iniiate sau dinamica programelor bugetare; Baza de lucru pentru elaborarea urmtorului PSI. Trebuie menionate clar procedurile interne care determin condiiile de monitorizare, evaluare i raportare Informaia cu privire la implementarea i realizarea planului trebuie raportat anual de ctre Departamente, i apoi procesat, analizat i integrat de ctre Unitatea de Politici Publice. Raportul cu privire la progresul nregistrat, mpreun cu eventualele sugestii referitoare la mbuntirile necesare, trebuie transmise grupului de Management spre discuii i aprobare. Ulterior, raportul de monitorizare este aprobat de ctre Ministru. Un model de raport de monitorizare este prezentat n prima parte a Manualului. Raportul de monitorizarea anual a implementrii Planului Strategic Instituional trebuie fcut public pe pagina de web a instituiei.

104

CAPITOLUL 2. MECANISMUL INSTITUIONAL DE COORDONARE A PLANIFICRII STRATEGICE

Aceast seciune a manualului descrie mecanismul de coordonare a procesului de planificare strategic recomandat pentru elaborarea Planurilor Strategice Instituionale.
Se au n vedere dou niveluri de coordonare a planifcrii strategice, urmrindu-se: Elaborarea planului strategic la nivel instituional; Coordonarea intersectorial a planurilor strategice i a procesului la nivel guvernamental n continuare sunt prezentate rolurile diferitelor structuri (grupuri de lucru, departamente, instituii) n cadrul procesului de planificare strategic.

2.1 Planurile strategice la nivel instituional

La nivel instituional structurile cu rol n elaborarea PSI sunt: Grupul de Management, subgrupurile sectoriale, Unitatea de Politici Publice, Departament Economic, Departamente sectoriale

Grupul de management
Grupul de management 3 este rspunztor pentru ntregul proces de elaborare a PSI. Toate etapele principale, rezultatele i problemele trebuie s fie discutate i soluionate la nivelul grupului de management. Grupul de management funcioneaz ca un grup de lucru coordonator, fiind instituit prin ordin al conductorului instituiei. Grupul de management trebuie s fie condus fie de funcionarul public cu gradul cel mai nalt (de cele mai multe ori Secretarul General), fie de o persoan cu funcie de conducere de la nivelul respectivei instituii, decident politic (ministru sau unul dintre secretarii de stat). Grupul trebuie s i implice pe secretarii de stat care se ocup de politicile sectoriale i pe efii celor mai importante departamente ale instituiei, de preferin toi efii de Departamente. Principalele atribuii ale Grupului de management n relaie cu elaborarea planului strategic instituional sunt: Supervizarea ntregului proces de elaborare a PSI; Numirea persoanelor care vor conduce subgrupurile care se ocup de direciile de aciune;

Denumirea de grup de management nu este obligatorie. Poate fi colegiul ministerului sau un alt tip de grup de lucru care reunete managementul instituiei

105

Repartizarea sarcinilor pe subgrupuri; Adoptarea planului de aciune pentru elaborarea PSI; Aprobarea tuturor componentelor planului; Soluionarea dezacordurilor; Adoptarea variantei finale care urmeaz s fie naintat Ministrului; Rspunderea pentru implementarea i actualizarea PSI.

Unitatea de Politici Publice

Unitatea de Politici Publice de la nivelul instituiei este principala resurs administrativ folosit pentru pregtirea edinelor grupului de management, ocupndu-se de stabilirea ordinii de zi i de strngerea informaiilor n vederea organizrii edinelor, asigurnd expertiz n privina utilizrii diferitelor instrumente, metode, etc. Dac la nivelul instituiei nu exist o UPP (structur care face parte din schema organizatoric a instituiei), sau UPP-ul deja constituit nu are capacitatea de a gestiona acest proces, sarcina de a oferi sprijin administrativ grupului de management ar putea reveni unei alte uniti care se ocup de politici publice i de probleme intersectoriale (departament orizontal de management, strategie etc), sau ntr-o formul de colaborare UPP, alt departament. Deciziile privind asistena administrativ a grupului de management n elaborarea PSI trebuie s aib n vedere aspectele practice i organizaionale de la nivelul ministerului respectiv. n vederea coordonrii ntregului proces de elaborare a PSI, trebuie desemnat o persoan de la UPP, sau din departamentul care ofer acest sprijin, pentru fiecare direcie de activitate. Aceste persoane colaboreaz cu subgrupurile sectoriale i sprijin respectarea formatului unic i conceperea planului. Din punct de vedere tehnic (convocarea edinelor, colectarea documentelor i materialelor necesare, sinteze, etc) coordonatorul Unitii de Politici Publice trebuie s i asume rspunderea pentru elaborarea planului strategic. n cazul n care la nivelul ministerului nu exist UPP, sau unitatea nu are ef, persoana care rspunde din punct de vedere tehnic de elaborarea planului strategic trebuie s fie numit i aprobat de grupul de management. Unitatea de Politici Publice este cea care ofer sprijin metodologic, coordonnd din acest punct de vedere ntregul proces. UPP va elabora formatele necesare colectrii de date i va sintetiza rezultatele n formatul integrat al planului. Pe parcursul procesului, n special la detalierea programelor bugetare, UPP va colabora ndeaproape cu Departamentul Economic.

Departamentul Economic/Financiar
La nivel instituional, Departamentul Economic este una dintre unitile cele mai importante, dintre cele implicate n elaborarea PSI. Persoanele responsabile de la nivelul departamentului economic vor fi desemnate pentru a colabora cu subgrupurile sectoriale i departamentele care rspund de dezvoltarea direciilor de aciune. De asemenea, Departamentul Economic va colabora cu Unitatea de Politici Publice la elaborarea sintezelor i a programelor bugetare, precum i anexele privind finanarea programelor sau sinteza finanrii. Aceste pri ale Planului Strategic Instituional vor fi apoi utilizate pentru elaborarea bugetului anual i a previziunilor pentru urmtorii trei ani.
106

Subgrupurile sectoriale
n situaiile instituiilor care gestioneaz domenii complexe, cu multe direcii de aciune i interdependene ntre acestea, pot fi constituite subgrupuri sectoriale 4. Subgrupurile sectoriale cuprind reprezentani de la direciile/unitile responsabile cu o anumit direcie de aciune (domeniu de politici publice) care vor colabora pentru elaborarea analizei, obiectivelor, intelor i programelor bugetare aferente respectivei direcii de aciune. Coordonatorii subgrupurilor sectoriale sunt desemnai de Grupul de management, de cele mai multe ori din rndul directorilor departamentelor implicate n gestionarea respectivului domeniu. Subgrupurile sectoriale vor colabora ndeaproape cu Secretarul de Stat sau naltul funcionar public care conduce domeniu/domeniile respective i vor beneficia de sprijinul metodologic oferit de Unitatea de Politici Publice (un membru al UPP va participa la toate edinele i discuiile din subgrupul sectorial).

Departamentele sectoriale
Expertiza concret pentru fiecare direcie de aciune se regsete la nivelul departamentelor sectoriale. Acestea sunt cele care analizeaz situaia i stabilesc obiectivele, intele i indicatorii pentru programele bugetare. De asemenea n procesul de monitorizare, departamentele sectoriale colecteaz informaiile i le transmit Unitii de Politici Publice, odat cu recomandrile de ajustare. Tot la acest nivel sunt analizate documentele de politici publice existente i se planific elaborarea de noi documente sau proiecte de acte normative.

2.2 Coordonarea planificrii strategice la nivel guvernamental

Coordonarea procesului de planificare strategic la nivel guvernamental se realizeaz prin intermediul urmtoarelor structuri: SGG prin Direcia Politici Publice, Ministerul Finanelor Publice, Consiliul de Planificare Strategic, Reuniunea Pregtitoare a edinei Guvernului, edina Guvernului

Pentru a se realiza obiectivele planificrii strategice (coeren, management superior al cheltuielilor publice, management orientat spre obiective etc) este nevoie de un proces coordonat ntr-o manier integrat la nivel guvernamental.

Direcia Politici Publice (Secretariatul General al Guvernului)

Direcia Politici Publice din cadrul Secretariatului General al Guvernului este structura care are responsabilitatea coordonrii generale a procesului de planificare strategic. Direcia Politici Publice va avea rolul de consultant permanent pentru celelalte instituii pe durata ntregului proces de elaborare a PSI i de implementare a sistemului de planificare strategic. DPP din cadrul SGG va trebui s fie consultat ori de cte ori exist nenelegeri sau orice alte probleme privind PSI.
4

Se remarc faptul c o asemenea abordare este utilizat n prezent de Ministerul Administraiei i Internelor pentru elaborarea Planului Strategic 2010 - 2013

107

De asemenea, Direcia Politici Publice va asigura schimbul de informaii dintre instituii i va publica pe site-ul su internet cele mai bune practici. Rolul direciei centrale coordonatoare se va focaliza pe urmtoarele aspecte: Asisten la nivelul fiecrui minister (experi de la DPP din SGG vor asista ministerul pe parcursul elaborrii PSI, inclusiv participarea la edinele grupului de management); Transfer de bune practici ntre ministere prin organizarea de ntlniri comune pe parcursul elaborrii PSI; Analiza i avizarea tuturor Planurilor Strategice Instituionale anterior aprobrii acestora; Urmrirea respectrii termenelor limit stabilite pentru definitivarea acestui proces; Pregtirea sesiunilor Consiliului de Planificare Strategic (dup ce va fi organizat i funcional) i a Reuniunilor Pregtitoare a edinei Guvernului; Prezentare de informri privind stadiul procesului de planificare strategic la Primul Ministru sau n cadrul edinei Guvernului Coordonarea metodologic asigurat de Direcia Politici Publice este esenial pentru succesul procesului de planificare strategic, iar SGG mpreun cu Ministerul Finanelor Publice sunt rspunztori pentru viziunea de ansamblu i coordonarea intersectorial.

Ministerul Finanelor Publice

Alturi de Secretariatul General al Guvernului, Ministerul Finanelor Publice este partenerul principal n coordonarea acestui proces. MFP este rspunztor pentru politica bugetar i coordoneaz procesul de pregtire/elaborare a CCPTM i bugetului anual. n perspectiva integrat promovat de planificarea strategic, MFP va trebui s se implice n coordonarea procesului de elaborare a planurilor strategice prin asistena acordat instituiilor n stabilirea i detalierea programelor bugetare. De asemenea, scrisoarea cadru pentru elaborarea bugetului va trebui s ia n calcul planurile strategice iar calendarul de elaborare a bugetului trebuie s cuprind i etapa de planificare strategic. O coordonare eficient necesit o colaborare efectiv ntre SGG i MFP, astfel nct instituiile de resort s primeasc mesaje coerente. n cazul revitalizrii Consiliului de Planificare Strategic, MFP alturi de SGG va pregti documentaia ce urmeaz a fi discutat cu privire la stabilirea/ revizuirea prioritilor guvernamentale pe termen mediu i a plafoanelor de cheltuieli.

Consiliul de Planificare Strategic

Consiliul de Planificare Strategic ar trebui s fie organismul interministerial care s aib rolul definitoriu, la nivel guvernamental privind ntregul proces de planificare strategic. La acest moment CPS nu este funcional, el fiind instituit prin HG 750/2005 privind nfiinarea consiliilor interministeriale permanente, ns nefiind convocat niciodat pn n prezent. Consiliul de Planificare Strategic ar trebui s fie forumul la nivel guvernamental care s stabileasc prioritile majore ale Guvernului ce urmeaz a fi transpuse de
108

instituii n planurile strategice instituionale, s discute aspectele intersectoriale din planuri i s analizeze cadrul bugetar pe termen mediu. n condiiile n care CPS devine funcional, procesul de planificare strategic va ncepe la acest nivel cu stabilirea direciilor majore i a prioritilor. Numai dup acest pas, ministerele de resort i alte instituii vor demara elaborarea planurilor strategice.

Reuniunea Pregtitoare a edinei Guvernului

n situaia actual, cu un CPS nefuncional, Reuniunea Pregtitoare a edinei Guvernului rmne singurul forum integrat unde sunt prezentate i discutate aspectele intersectoriale ale planurilor strategice. Secretariatul General al Guvernului va pregti aceast reuniune i va prezenta principalele aspecte problematice, urmnd ca participanii (nivel politic i nalt funcie public reprezentnd toate ministerele) s dezbat i s agreeze variantele finale ale planurilor. Reuniunea pregtitoare devine astfel un adevrat mecanism de concilere interministerial n privina procesului de planificare strategic. Atunci cnd exist o serie de aspecte ce rmn nesoluionate la acest nivel (dup o serie de dezbateri n cadrul reuniunii pregtitoare), Secretariatul General al Guvernului ntocmete o not cu aspectele asupra crora nu s-a obinut consens i o supune dezbaterii n cadrul edinei Guvernului.

109

110

CAPITOLUL 3. PROCESUL DE ELABORARE, ACTUALIZARE I APROBARE A PLANULUI STRATEGIC INSTITUIONAL

Aceast seciune prezint succint procesul de elaborare a planurilor strategice fcnd recomandri privind perioada de planificare, organizarea procesului i calendarul de elaborare/actualizare a planurilor strategice instituionale.
Perioada acoperit de planul strategic: pentru a fi n acord cu procesul de planificare bugetar, se recomand ca Planul Strategic Instituional s acopere o perioad de patru ani. Procesul de planificare strategic este ciclic, iar planul strategic este un document care se actualizeaz anual, adugndu-se un an la perioada de planificare. Monitorizarea planului se face anual, iar un proces de evaluare ex-post se recomand a fi fcut la fiecare 3-4 ani. Iniierea procesului de planificare strategic: n funcie de participarea activ sau nu a Consiliului de Planificare Strategic, procesul poate fi iniiat n dou variante: a. La nivelul CPS unde DPP pregtete agenda i documentele necesare analizei i stabilirii/ajustrii prioritilor pe termen mediu la nivelul guvernului; b. La nivelul fiecrei instituii pe baza reglementrilor n vigoare i urmare a recomandrilor SGG, Grupul de management asistat din punct de vedere tehnic de UPP, stabilete calendarul de elaborare a Planului Strategic Instituional. Indiferent de varianta aleas (n cazul iniierii la CPS, trebuie s existe o susinere politic clar de la nivelul Primului Ministru), obligativitatea elaborrii planurilor strategice trebuie instituit printr-un act normativ. Astfel, actualele hotrri de guvern care descriu elaborarea componentei de management i componentei de programare bugetar, trebuie nlocuite cu un nou act normativ care s statueze elaborarea planurilor strategice instituionale, componentele planului precum i indicaii metodologice. Acest nou act normativ va privi sistemul de planificare strategic i nu se va raporta doar la anul urmtor pentru elaborarea planurilor (se va stabili sistemic modul de elaborare a planurilor strategice i actualizarea lor anual).

111

La nivel instituional, prima edin a grupului de management va stabili calendarul pentru elaborarea documentului, datele limit precum i persoanele/direciile responsabile. Un astfel de calendar de elaborare poate fi structurat n maniera descris mai jos:
Nr. 1. Sarcin Pregtirea mandatului, viziunii i a valorilor comune ale instituiei Rezultat scontat Mandatul, viziunea i valorile comune sunt elaborate i adoptate de Grupul Management ... Termen Zz/ll/an Departamente implicate/ Grupul de Management, UPP, departamente Persoana responsabila X-ulescu, DPP

2 3

Stabilirea direciilor de aciune ...

...

...

...

Coordonarea intrainstituional: este unul dintre cele mai importante obiective urmrite pe parcursul procesului de elaborare a planului strategic instituional. Se va urmri implicarea tuturor structurilor din cadrul ministerului i UPP va fi responsabil pentru asigurarea unei comunicri/consultri coerente. Odat ce aspectele sunt agreate la nivelul grupului de management, proiectul de plan va fi transmis ministrului ca decident politic ce urmeaz a-l aproba formal.

112

Acest proces precum i rolul diverselor structuri implicate este reprezentat schematic n figura de mai jos:
Ministru

Secretar de Stat/ decident politic

Secretar General/FP

Secretar de Stat/ decident politic

Grup de Management

Unitate Politici Publice

Departament Economic

Direcie de aciune 1

Direcie de aciune 2

Direcie de aciune 3

Departament 1

Departament 2, 3

Subgrup sectorial

Coordonarea intersectorial: se realizeaz pe de o parte pe parcursul procesului prin implicarea Secretariatului General al Guvernului i Ministerului Finanelor Publice (organizarea de edine comune cu toate ministerele, consultarea pe documente la diferite stadii de elaborare etc), precum i la nivelul Consiliului de Planificare Strategic (dac devine funcional) sau al Reuniunii Pregtitoare a edinei Guvernului. Dup procesul de consultare interministerial i avizare a planurilor strategice de ctre SGG i MFP (procesul de avizare se poate derula formal obligativitatea avizului pentru fiecare plan, sau informal fr un aviz obligatoriu, dar cu rol de recomandare), Ministrul semneaz varianta propus i o transmite pentru prezentare n Reuniunea Pregtitoare.

113

Aprobarea Planului Strategic Instituional: Planul Strategic Instituional se aprob la nivel de instituie, prin ordin al conductorului acesteia (n cazul ministerelor ordin de ministru). Dup aprobare, Planul Strategic Instituional se public pe pagina de internet a instituiei respective i pe pagina de internet a Secretariatului General al Guvernului. Reprezentarea schematic a procesului de planificare strategic de la iniiere pn la aprobare este prezentat n figura urmtoare:
Consiliul de Planificare Strategic

Iniiere proces planificare

Grup de management Nivel instituional

DPP/ SGG

MFP

Proces de armonizare interministerial

Consiliul de Planificare Strategic

Ministru

Reuniune Pregtitoare

Ministru

114

Aprobarea PSI

Elaborare plan strategic instituional

SECIUNEA 3 EXEMPLU: PLANUL STRATEGIC AL MINISTERULUI ADMINISTRAIEI I INTERNELOR 2010 2013

CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERAL
Acesta este un exemplu, iar datele prezentate nu corespund n totalitate realitii i nu sunt imputabile vreunei instituii din administraia romneasc. Scopul este de a exemplifica modul de elaborare a unui asemenea document

1. Rezumat executiv
Planul Strategic Instituional al Ministerului Administraiei i Internelor este documentul care stabilete principalele direcii de dezvoltare n domeniile gestionate de minister precum i resursele bugetare alocate pentru acestea. Analiza situaiei instituionale reflect n mod obiectiv punctele tari i slabe ale instituiei precum i oportunitile sau riscurile generate de mediul extern i care pot avea impact semnificativ la nivelul obiectivelor asumate de minister. Astfel, principalele puncte forte ale Ministerului Administraiei i Internelor rezultate n urma analizei sunt capacitatea de coordonare i monitorizare a politicilor gestionate, adaptabilitatea la schimbri i structura coerent intern ns sunt o serie de aspect care necesit mbuntiri, cum ar fi comunicarea i coordonarea intraministerial, stabilirea unei politici de comunicare cu factorii interesai etc. De asemenea, exist o serie de factori externi evideniai n cadrul planului care pot influena activitatea i dezvoltarea viitoare a instituiei, printer cei mai importani aflndu-se criza economic-financiar, instabilitatea legislativ, sau influenele politicii asupra managementului funciei publice. Prioritile Ministerului acoper principalele domenii de politici publice gestionate de MAI, urmrind modernizarea administraiei, asigurarea unui climat de siguran civic, gestionarea eficient a situaiilor de urgen. Domeniile de politici publice gestionate de minister sunt prezentate n detaliu urmrindu-se obiectivele i intele stabilite, situaia i provocrile din fiecare direcie de aciune precum i programele bugetare ce finaneaz aceste direcii de aciune. Fiecare program bugetar prezint indicatorii de performan ce vor fi urmrii i nivelul actual i estimate al acestora. Ministerul Administraiei i
115

Internelor are 7 domenii de politici publice pe care le gestioneaz n mod direct Reforma administraiei publice; Instituia prefectului i servicii deconcentrate; Comuniti locale; Ordine public i sigurana ceteanului; Schengen i cooperare european; Prevenire i combatere corupie, protecie intern, control i audit intern - i o direcie de aciune privind creterea capacitii interne a ministerului pentru coordonarea respectivelor domenii - Administrare central (suport). Monitorizarea implementrii Planului Strategic Instituional va oferi date privind rezultatele concrete obinute raportate la cele estimate, modalitatea de utilizarea a fondurilor publice alocate programelor bugetare precum i performana instituional i dinamica indicatorilor.

2. Mandat
Mandatul Ministerului Administraiei i Internelor este de a apra drepturile i libertile fundamentale ale ceteanului, proprietatea public i privat, de a elabora i coordona implementarea prevederilor strategiilor i programelor de reform i restructurare n domeniile administraiei publice centrale i locale, de a ndeplini obligaiile ce i revin Romniei n calitate de stat membru al Uniunii Europene i de a participa la procesul de elaborare a politicilor i actelor normative comunitare n domeniile sale de competen.

3. Viziune
Ministerul Administraiei i Internelor acioneaz pentru asigurarea ordinii publice i siguranei ceteanului i ntrirea capacitii instituionale a administraiei publice centrale i locale, n vederea susinerii unui climat de siguran i ncredere i a unei administraii eficiente pentru ceteni.

4. Valori comune
Transparen Predictibilitate Responsabilitate Adaptabilitate Eficien

116

5. Analiza mediului instituional

Ministerul Administraiei i Internelor este o structur dinamic ce trebuie s se adapteze la schimbrile din mediul economic social i politic. Din punct de vedere instituional, MAI trebuie s fac fa provocrilor i angajamentelor asumate, iar procesele i procedurile interne trebuie s fie funcionale i eficiente.

5.1 Analiza mediului intern

STRUCTURA ORGANIZATORIC Ministerul Administraiei i Internelor (MAI) este format din Aparatul Central (constituit din 22 direcii de specialitate) i 26 structuri subordonate (Anexa 1). n funcie de domeniile prioritare n care activeaz, structurile Aparatului Central pot fi grupate dup cum urmeaz:

Structuri cu rol de reprezentare, coordonare, consiliere i control la nivelul structurilor de specialitate din cadrul MAI activiti specifice de control i audit intern la Direcia General Control i Audit structurile de specialitate i n domeniile de Intern (DGCAI) competen ale ministerului prevenirea i combaterea corupiei la nivelul Direcia General Anticorupie personalului ministerului. (DGA) activiti de informaii, contrainformaii i securitate, Direcia General de Informaii i n vederea asigurrii ordinii publice, prevenirii i Protecie Intern (DGIPI) combaterii ameninrilor la adresa securitii naionale privind misiunile, personalul, patrimoniul i informaiile clasificate din cadrul ministerului coordonarea activitii de elaborare, avizare i promovare a proiectelor de acte normative privind administraia public i din domeniul ordinii i siguranei publice; avizarea pentru legalitate a actelor administrative cu caracter normativ sau individual elaborate sau emise de conducerea ministerului, etc Coordonarea procesului de elaborare a politicilor Unitatea de Politici Publice (UPP) publice precum i ntrirea capacitii ministerului privind analiza de politici, planificare strategic, management Coordonarea i controlul activitilor privind Direcia General pentru dezvoltarea, nzestrarea, investiiile i Comunicaii i Tehnologia aprovizionarea tehnico-material n domeniul Informaiei (DGCTI) comunicaiilor i tehnologiei informaiei Structuri cu rol n reforma administraiei publice Direcia Juridic (DJ) Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice (UCRAP) Direcia pentru Dezvoltarea Capacitii Administrative (DDCA): Direcia pentru Politici Fiscale i Bugetare Locale (DPFBL) Coordonarea i monitorizarea procesului de reform a administraiei publice Gestionarea i implementarea Programului Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative Asigurarea aplicrii politicilor fiscale i bugetare locale prevzute n Programul de Guvernare i n documentele programatice i strategice ale Guvernului i MAI.
117

Structuri cu rol n relaionarea cu instituia prefectului Asigurarea monitorizrii, ndrumrii i a controlului de specialitate al activitii prefecilor, subprefecilor i a personalului din cadrul instituiilor prefectului, cu privire la exercitarea atribuiilor prevzute de lege. Asigurarea relaiei cu compartimentele de Direcia pentru Serviciile Publice specialitate din cadrul instituiilor prefectului, pentru Deconcentrate (DSPD) monitorizarea serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor i ale celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice central. Structuri cu rol n relaionarea cu comunitile locale Direcia pentru Relaiile Instituiile Prefectului (DRIP) cu Direcia pentru Comuniti Locale, Zone Asistate, Ajutor de Stat i Parteneriat cu Structurile Asociative (DCLZAASPSA) Direcia pentru Servicii de Interes General, Investiii i Dezvoltare Local (DSIGIDL) Coordoneaz relaionarea cu structurile administraiei publice locale (asisten social, stimulare investiii i parcuri industriale, ajutor de stat, concuren etc ). Exercit atribuiile i responsabilitile ce revin ministerului n calitate de autoritate competent a administraiei publice centrale pentru domeniul serviciilor comunitare de utiliti publice Structuri cu rol n coordonarea activitilor din domeniul ordinii publice i siguranei ceteanului Coordonarea misiunilor de ordine public, monitorizarea situaiei operative la nivel naional, planificarea n sistem integrat a reaciilor forelor de ordine i siguran public n situaii de criz, planificarea structural i managementul organizatoric, analiza strategic i evaluarea riscurilor, planificarea resurselor materiale, rechiziiilor i controlul armamentelor, gestionarea documentelor specifice MAI ce vizeaz activitatea Consiliului Suprem de Aprare a rii i planificarea resurselor de aviaie Structuri cu rol n domeniul afacerilor europene Management Coordonarea la nivelul ministerului a activitilor n domeniul afacerilor europene i relaiilor internaionale Atribuii generale i specifice pentru a asigura coordonarea i monitorizarea activitilor legate de ndeplinirea criteriilor necesare aderrii la Spaiul Schengen. Direcii suport Coordonarea politicii de resurse umane a ministerului Planificarea i execuia bugetar la nivelul ministerului Planificare, metodologie i pregtire logistic, intenden i administrare a patrimoniului imobiliar, asigurare tehnic a mijloacelor de mobilitate, a armamentului i tehnicii speciale, dezvoltare tehnic i standardizare, controlul calitii n construcii i protecia mediului
118

Direcia General Operaional (DGMO)

Direcia Afaceri Europene i Relaii Internaionale (DAERI) Direcia Schengen (DS)

Direcia General Resurse Umane (DGRU): Direcia General Financiar (DGF) Direcia Logistic (DL)

Direcia Informare i Relaii Publice (DIRP) Secretariatul General (SG)

Direcia Medical (DM)

Transparen decizional, informare i relaii publice, realizarea publicaiilor, filmelor i materialelor audiovizuale cu privire la domeniul specific Derularea operaiunilor tehnice privind primirea, evidena, trierea, repartizarea, urmrirea soluionrii documentelor, manipularea, selecionarea, pstrarea i arhivarea documentelor adresate conducerii ministerului; traducerea corespondenei conducerii ministerului; activitile de relaii cu publicul Activitate sanitar uman, farmaceutic i sanitarveterinar n toate unitile ministerului

CONDUCEREA MINISTERULUI I RELAII INTRAINSTITUIONALE

Conducerea Ministerului Administraiei i Internelor se exercit de ctre ministru. Ministrul administraiei i internelor are calitatea de ordonator principal de credite. Ministrul reprezint i angajeaz Ministerului Administraiei i Internelor n raporturile cu celelalte autoriti publice, precum i cu alte persoane fizice i juridice din ar i din strintate. n exercitarea atribuiilor legale, ministrul administraiei i internelor emite ordine i instruciuni, care pot avea caracter normativ sau individual.

n subordinea direct a ministrului i desfoar activitatea 6 secretari de stat i secretarul general al Ministerului Administraiei i Internelor. Secretarii de stat i secretarul general rspund de organizarea i conducerea activitii structurilor coordonate, potrivit competenelor stabilite prin ordin al ministrului administraiei i internelor. Pe lng ministrul administraiei i internelor funcioneaz Colegiul ministerului, ca organ consultativ. Colegiul dezbate problemele principale privind activitatea ministerului, adopt recomandri pentru perfecionarea managementului ministerial i asigur managementul procesului de elaborare a Planului strategic al ministerului. Conducerea fiecrei structuri de specialitate este asigurat de un director general sau director, care reprezint instituia att n relaiile intra-instituionale, ct i n relaiile cu terii. Fiecare structur este organizat pe compartimente de specialitate (servicii i birouri), conducerea acestora fiind asigurat de ctre efi de servicii/ efi de birouri. ntre structurile Aparatului Central nu exist relaii de subordonare, ci numai relaii de cooperare. n unele situaii se pot constitui grupuri de lucru cu reprezentani din direcii diferite, coordonarea activitii acestora fiind asigurat de o singur structur, nominalizat anterior n acest sens, prin ordin al ministrului administraiei i internelor sau prin dispoziii ale secretarilor de stat.

119

STRUCTURA PERSONALULUI

n cadrul Aparatului Central al Ministerului Administraiei i Internelor, n prezent, i desfoar activitatea 2322 persoane. Urmtoarele categorii de personal sunt ncadrate la nivelul Aparatului Central: Pe componenta administraie public
Categorii de personal Manageri publici Funcionari publici Personal contractual Total Posturi Existente Ocupate 27 22 245 215 114 62 382 299

Pe componenta ordine i siguran public

Categorii de personal Poliiti Cadre militare Funcionari publici / Personal contractual Total Posturi Existente Ocupate 2497 1933 5 4 111 86 2513 2023

n ceea ce privete specializrile existente la nivelul resurselor umane din Ministerul Administraiei i Internelor predomin specializrile juridice, economice, tehnice, i ntr-o proporie mai mic, alte specializri, din domeniul managementului i al tiinelor umaniste. Cursurile de specializare urmate de personalul angajat au avut loc att la iniiativa conducerii structurii ct i la propria iniiativ a personalului i au vizat programe de scurt/medie durat, n domenii de interes, precum: management, comunicare, relaii publice, politici publice, finane, contabilitate, achiziii publice, fonduri structurale. De asemenea, prin intermediul edinelor organizate cu o anumit periodicitate la nivelul fiecrei direcii, se realizeaz transfer de know-how ntre angajai.
RESURSE MATERIALE La nivelul dotrilor materiale de care dispune Ministerul Administraiei i Internelor, au fost identificate, prin analiza SWOT, urmtoarele aspecte:

Exist o slab dotare cu software specific pe domenii de activitate, astfel nct s se asigure o eficientizare a activitilor curente, dar i pentru realizarea unor obiective strategice (simplificarea procedurilor, modernizare, corelare cu baze de date internaionale); Exist un deficit n ceea ce privete spaiul pentru birouri, spaiul pentru ntlniri de lucru i n special spaiul pentru depozitarea documentelor de lucru i arhivarea lor; Infrastructura, dei aflat n curs de modernizare (mobilier, maini, echipamente), este insuficient pentru necesarul existent (raportat la numrul de angajai); Exist un grad ridicat de dotri materiale i tehnice, corespunztoare, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ, n structurile care au derulat proiecte ample, n parteneriat cu instituii internaionale, i care au deja experien n gestionarea fondurilor externe.

120

RESURSE FINANCIARE

Resursele financiare ale Ministerului Administraiei i Internelor sunt cele aprobate prin Legea nr.18/2009 a bugetului de stat pe anul 2009. Bugetul ordonatorului principal de credite (Aparat propriu), se prezint astfel:

Buget pe ultimii 3 ani Anul 2006 2007 2008 Ordine i siguran public Alocat Utilizat 277.546 269.711 301.273 282.191 367.219 268.298 mii lei Administraie public Alocat Utilizat 44.555 40.672 665.245 566.795 774.733 729.511
ADMINISTRATIE PUBLICA
900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 774.733 665.245 566.795 729.511

ORDINE SI SIGURANTA PUBLICA

400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 2006 1 Anul 2007 2 Alocat Utilizat 2008 3 277.546 269.711 367.219 301.273 282.191 268.298

44.555 40.672 2006 1

2007 2 Anul Alocat Utilizat

2008 3

RELAII INTERINSTITUIONALE

Ministerul Administraiei i Internelor organizeaz i desfoar aciuni de cooperare cu structuri similare din alte ri, n limitele de competen conferite de lege, n scopul realizrii unor schimburi de date i informaii menite s asigure perfecionarea metodelor i mijloacelor de munc, precum i implementarea, n activitatea proprie, a standardelor promovate pe plan internaional.

n situaii concrete, pentru documentarea unor aciuni specifice, se pot desfura, cu respectarea procedurilor legale, activiti comune cu structurile similare din statele cu care sunt ncheiate acorduri sau convenii de cooperare, ori alte forme de nelegeri bilaterale. Structurile Ministerului Administraiei i Internelor, dezvolt relaii de colaborare cu reprezentani ai societii civile din ar (mass-media, asociaii i organizaii neguvernamentale), pe domenii de interes public clar determinate i n limitele legii. Cu aceste structuri se colaboreaz att n scopul schimbului de informaii relevante pentru activitatea ministerului, ct i pentru susinerea unor activiti specifice informrii i publicitii. Totodat, sunt ncheiate parteneriate att cu instituii publice ct i cu organizaii neguvernamentale din ar i din strintate, pe domenii de interes specifice prioritilor Ministerului Administraiei i Internelor, conform protocoalelor existente. Este important de subliniat rezultatele pozitive obinute n cadrul parteneriatelor de structuri ale MAI responabile de ndeplinirea prioritilor la nivel strategic: Direcia General Anticorupie, Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice.

121

innd cont de cele mai sus prezentate i de punctele tari i punctele slabe ale Ministerul Administraiei i Internelor relevate de analiza SWOT (Anexa 2), pot fi desprinse urmtoarele concluzii cu privire la mediul intern al ministerului: Managementul este orientat mai degrab pe administrarea resurselor i mai puin ctre atingerea de rezultate, performan i planificare strategic. Persist, n egal msur, un volum important de activiti neprogramate n volumul de munc al angajailor; Specializarea resurselor umane i implicit plafonarea trebuie luate n considerare ca posibili factori care au repercursiuni negative asupra carierei angajailor i trebuie identificate prghii de monitorizare i ncurajare a performanei i a carierei, inclusiv a mobilitii interne; Comunicarea intern i extern constituie una din metodele prin care se poate obine efectul sinergic la nivelul MAI; Trebuie gsite soluii pentru mbuntirea infrastructurii IT, asigurrii unui spaiu corespunztor pentru birouri i pentru arhivarea documentelor.

5.2 Analiza mediului extern

Lund n considerare specificul activitilor Ministerului Administraiei i Internelor, trebuie recunoscut existena a o serie de factori declanatori de schimbri externe majore, cu posibile implicaii politice, economice, sociale, tehnologice, legislative i de mediu asupra activitii instituiei. Un prim astfel de factor declanator l constituie actuala Criz economic i financiar mondial, care va continua s exercite o influen de ordin economic, social i politic la nivel mondial, cu inciden inevitabil i greu de anticipat asupra climatului social, politic i economic naional, i implicit asupra activitilor instituiilor Statului Romn, deci i a MAI. Actuala situaie economic precar, caracterizat prin nregistrarea unui deficit bugetar de 1,5% n primul trimestru al anului n curs, precum i prin previziunile ca Romnia ar urma s nregistreze n anul 2009 un deficit bugetar anual de aproximativ 8,0 % i o cretere economic puternic negativ genereaz un climat dominat de confuzie, incertitudine i team cu privire la ndeplinirea obiectivelor stabilite asumate anterior. De asemenea, conform angajamentelor asumate de Guvernul Romniei, o serie msuri anticriz vor fi luate iar impactul acestora se va resimi la nivelul domeniilor gestionate de minister (eg. Reducerea cheltuielilor publice,disponibilizri de personal din rndul bugetarilor, insuficiena fondurilor pentru formare profesional, nghearea salariilor, renunarea la unele sporuri pentru personalul MAI etc) Accentuarea actualei Crize economice i financiare mondiale ar putea fi o surs generatoare de instabilitate politic, social i economic n zonele aflate n proximitatea Romniei, fapt ce ar putea afecta activitatea Poliiei de Frontier Romne, printr-o intensificare a fenomenelor infracionale n zonele frontaliere ale Romniei. Disponibilizrile majore de personal att n sectorul privat ct i n cel public, precum i lipsa alternativei de absorbie a forei de munc prezint riscul ca, n anumite
122

zone, ntregi comuniti s fie afectate de omaj, ceea ce poate avea un impact negativ mutiplu, caracterizat prin degradarea climatului familial, pe fondul problemelor financiare ale membrilor familiei, creterea numrului consumatorilor de droguri, care n lipsa surselor financiare pentru procurarea acestora pot recurge la svrirea de infraciuni, precum i iniierea unor aciuni de protest cu caracter spontan sau organizat, de amploare local sau naional, din partea persoanelor cu venituri reduse sau a celor recent afectate de efectele crizei mondiale. n acelai timp, angajamentele asumate n relaie cu FMI, Comisia European i Banca Mondial pot reprezenta stimulente eficiente de a promova o serie de msuri de reform n domeniile gestionate de minister, n special privind reforma administraiei, reorganizarea structurilor administrative i promovarea unui management orientat spre performan. Un alt factor care influeneaz n mod direct eficiena i eficacitatea msurilor promovate de minister e reprezentat de instabilitatea din plan politic care are repercusiuni asupra managementului naltei funcii publice (secretari generali, prefeci, inspectori guvernamentali) i genereaz modificri privind prioritile i obiectivele asumate la nivelul ministerului. De asemenea, posibilele modificri ale cadrului legal european vor impune noi ajustri i armonizri ale cadrului legal la nivel naional, cu influen direct asupra competenelor sau a activitii desfurate la nivelul autoritilor competente n domeniu (ex. aspecte care vizeaz aderarea Romnie la spaiul Schengen, lipsa sau neactualizarea cadrului juridic de cooperare cu alte state, relaxarea politicii privind migraia legal a cetenilor strini ce provin din state tere). Eventualele modificri ale legislaiei europene, care ar necesita o armonizare a cadrului legal la nivel naional, pot avea implicaii asupra accesrii de ctre Romnia a fondurilor structurale europene, precum i asupra continuitii reformei administraiei publice din Romnia, privind accelerarea procesului de descentralizare i deconcentrare. n acelai timp, ministerul acioneaz n parteneriat cu alte instituii ale administraiei publice centrale i locale, iar n multe situaii succesul implementrii politicilor iniiate depinde de performana i sprijinul acestora. Astfel, n ceea ce privete reforma administraiei i promovarea unui management orientat spre rezultate, iniiativele MAI sunt complementare celor ale Secretariatului General al Guvernului privind planificarea strategic i coordonarea politicilor publice. n ceea ce privete managementul financiar, Ministerul Finanelor Publice este cel mai important actor din peisajul administrativ. De asemenea, schimbrile structurale i organizaionale n cadrul ministerului sau instituiilor subordonate pot afecta n mod direct realizarea mandatului i a obiectivelor stabilite, necesitnd un nou proces de planificare i stabilire a intelor n concordan cu designul instituional existent (ex. INA care va fi integrat n ANFP, cu impact direct asupra mandatului instituiei). Dintre riscurile evideniate n Analiza SWOT, menionm: Percepia decidenilor politici asupra domeniului funciei publice, reflectat n deciziile strategice asociate contextului politic; Rezistena potenial a cetenilor i a actorilor implicai la schimbrile propuse n sectoarele prioritare; Modificarea frecvent a prioritilor;
123

 Lipsa de atractivitate a sectorului public; Lipsa de ncredere a beneficiarilor n accesarea fondurilor structurale, mai ales a FSE; Capacitatea redus de a depune proiecte pentru accesarea de fonduri la nivel local (sate, comune);

6. Prioritile MAI
1. Continuarea reformei administraiei publice prin declanarea real a procesului de descentralizare, modernizarea administraiei publice, absorbia fondurilor structurale, implementarea politicilor financiarfiscale i bugetare la nivelul administraiei publice locale, eficentizarea serviciilor publice i profesionalizarea funciei publice. Asigurarea unui climat de siguran civic prin eficientizarea aciunilor de prevenire i combatere a infracionalitii, precum i sporirea autoritii instituiilor de aplicare a legii n domeniul ordinii i siguranei publice prin consolidarea relaiilor de cooperare la nivel naional i internaional pentru creterea ncrederii cetenilor n instituiile statului. Consolidarea statutului Romniei de membru activ n structurile Uniunii Europene, n domeniile aflate n competena exclusiv a Ministerului Administraiei i Internelor sau n cea partajat cu alte ministere, precum i pregtirea Romniei pentru aderarea la spaiul Schengen. Eficientizarea aciunilor de prevenire i gestionare a situaiilor de urgen i asigurarea stocurilor rezerve de stat necesare economiei naionale i a teritoriului pentru aprare, precum i respectarea prevederilor actelor internaionale referitoare la controlul armamentelor, creterea ncrederii i securitii.

2.

3.

4.

124

7. Direcii de aciune
Domeniile de politici publice gestionate de Ministerul Administraiei i Internelor sunt urmtoarele: Reforma administraiei publice; Instituia prefectului i servicii deconcentrate; Comuniti locale; Ordine public i sigurana ceteanului Schengen i cooperare european Prevenire i combatere corupie, protecie intern, control i audit intern Administrare central (suport) Pentru exemplificare, sunt prezentate n continuare dou dintre direciile de aciune ale Ministerului Administraiei i Internelor.

125

126

CAPITOLUL 2. REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE

1. Situaia curent
Aderarea Romniei la Uniunea European a impus societii romneti un continuu proces de schimbare n care toate elementele de ordin social, economic, politic i civic au cunoscut o nou dinamic. Introducerea unei dimensiuni europene n sistemul administraiei publice, n conformitate cu valorile administrative care definesc spaiul european, a constituit o prioritate pentru Ministerul Administraiei i Internelor, n calitatea sa de coordonator al ntregului proces de reform i modernizare a administraiei publice romneti.
n acord cu cerinele impuse de reglementrile europene, axate pe ntrirea capacitii instituionale a ntregului sistem administrativ, mbuntirea calitii serviciilor publice furnizate populaiei i extinderea culturii eficienei n activitatea din sectorul public, activitile desfurate de MAI au vizat, pe de o parte, procesul de reform, n sensul restructurrii instituionale concomitent cu procesul de descentralizare, iar pe de alt parte, procesul de modernizare, prin trecerea de la modelul birocratic, bazat pe respectarea strict a procedurilor, la un management modern, focalizat pe rezultate i pe cheltuirea eficient a banului public. n baza acestor considerente, activitatea derulat de structurile de specialitate cu competene n domeniul reformei administraiei publice se focalizeaz pe publice i coordonarea procesului de modernizarea administraiei reform;mbuntirea capacitii administrative; dezvoltarea politicilor financiarfiscale i bugetare la nivelul administraiei publice locale; managementul funciei publice precum i formarea continu a resurselor umane din administraie public. n vederea ndeplinirii obiectivelor asumate privind modernizarea administraiei publice, descentralizarea administrativ, respectiv monitorizarea procesului de reform a administraiei publice, UCRAP asigur expertiz i asisten tehnic de specialitate autoritilor administraiei publice centrale i locale pentru implementarea de instrumente moderne n vederea eficientizrii activitii desfurate, adaptarea i implementarea strategiilor de reform instituional, elaborarea i implementarea strategiilor sectoriale de descentralizare, dezvolt proiecte i elaboreaz reglementri n scopul simplificrii i mbuntirii procedurilor administrative, asigur implementarea proiectelor cu finanare naional/ internaional derulate la nivelul UCRAP, elaboreaz propuneri de proiecte cu finanare internaional n susinerea procesului de reform a administraiei publice. Printre rezultatele concrete nregistrate n cursul anului 2008 n ceea ce privete promovarea unor instrumente de modernizare menionm:

127

Implementarea Cadrului comun de Autoevaluare a modului de funcionare a instituiilor publice (CAF). n anul 2008, au implementat CAF 18 instituii publice, dintre care: 10 instituii ale prefectului, 2 consilii judeene, 3 servicii publice deconcentrate, 2 ministere (la nivelul unor direcii generale), 1 primrie de municipiu. 200 de persoane au fost instruite pe tema CAF.

p rim ri e m in is t e re i n s t it u ii a le p re f e c t u lu i

s e rv i c ii p u b li c e d e c o n c e n t ra t e c o n s il ii j ude en e

Instituii care au implementat CAF n anul 2008

Adaptarea i actualizarea Programelor Multianuale de Modernizare (PMM) la nivelul instituiilor prefectului i consiliilor judeene; Au fost implementate o serie de proiecte cu finanare extern care contribuie la accelerarea reformei administraiei publice, dup cum urmeaz: Derularea proiectului Schema tinerilor profesioniti, finanat prin fonduri PHARE i continuarea acestui program prin implementarea celui de-al patrulea ciclul YPS; Derularea proiectului Continuarea luptei mpotriva corupiei n administraia public (Phare/2006/018-147.01.05.01, RO06/IB/JH 05); Implementarea schemei de granturi Fondul de modernizare pentru dezvoltarea administraiei la nivel local III IV, finanat din fonduri Phare. 159 de autoriti publice locale beneficiaz de acesta schem de granturi; Au fost elaborate i depuse spre finanare din Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative a urmtoarelor proiecte: Administratorul public - factor de succes pentru un management eficient la nivel local; Asociaiile de dezvoltare intercomunitar instrument pentru furnizarea n comun, n condiii de calitate i eficacitate, a serviciilor publice locale; Mecanisme moderne pentru o administraie eficient; Studiul diagnostic privind nivelul fenomenului de corupie n administraia public local; Dezvoltarea Metodologiei Modelul Costului Standard pentru ceteni; Un cadru legislativ mai coerent pentru o administraie public mai eficient; Au fost elaborate o serie de documente de politici publice i acte normative n acest domeniu: Strategia Naional Anticorupie privind sectoarele vulnerabile i administraia public local pe perioada 2008-2010, aprobat prin Hotrrea de Guvern nr.609/2008; Ordonana de Urgen a Guvernului nr.92/2008 privind statutul funcionarului public denumit manager public Hotrrea de Guvern nr.1360/2008 privind aprobarea Tezelor prealabile ale proiectului Codului de procedur administrativ;
128

n vederea ntririi capacitii administrative, prin intermediul DDCA, MAI gestioneaz Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative (PO DCA). DDCA asigur lansarea cererilor de proiecte pentru PO DCA, expertiza tehnic pentru managementul activitilor de implementare a PO DCA, un management financiar riguros i eficient al fondurilor programului operaional, monitorizarea i controlul utilizrii fondurilor alocate prin programul operaional. Dintre principalele activiti realizate, amintim n continuare: Elaborarea i operaionalizarea sistemului de management i control al PO DCA; Elaborarea i finalizarea Documentului Cadru de Implementare a PO DCA; Organizarea de seminarii i sesiuni de training ale beneficiarilor n teritoriu. n 2008, au participat un numr de 45 de persoane din 10 judee ale regiunilor de dezvoltare Centru i Nord-Vest; Organizarea i lansarea n anul 2008 a 4 cereri de proiecte, respectiv 5 cereri de idei de proiecte; Pn la data de 15 decembrie 2008 au fost depuse n vederea evalurii un numr de 205 de cereri de proiecte, n valoare total de aproximativ 318.437.331 Euro, respectiv un numr de 15 fie de proiect, n valoare total de aproximativ 113.541.455 Euro, cuprinznd idei de proiecte ce vizeaz intervenii la nivelul administraiei publice centrale i locale;
350000000 valoare totala euro
c de idei de proiecte ereri

300000000 250000000 200000000 150000000 100000000 50000000

0 1 2 3 4 5 6

nr. cereri de proiecte nr. fie de proiect

c de proiecte ereri

0 1 2 3

Numr cereri de proiecte i cereri de idei de proiecte lansate de DDCA n 2008

Numr cereri de proiecte i fie de proiect depuse la DDCA n 2008/ valoare total

n ceea ce privete managementul funciei publice, Agenia Naional a Funcionarilor Publici a continuat iniiativele de profesionalizare a funciei publice i de introducere de noi mecanisme pentru promovarea unei abordri orientate ctre performan i rezultate. La momentul actual, corpul funcionarilor publici nregistreaz aproximativ 140000 de funcionari. O situaie a funcionarilor publici este prezentat n tabelul urmtor:

129

Numr total de funcionari publici pe categorii Categoria nali funcionari publici Categoria funcionari publici de conducere Categoria funcionari publici de execuie Funcionari publici care ocup funciile de: auditor, consilier, expert, inspector la gradul superior

Administraia public de stat

Administraia public teritorial deconcentrat

Administraia public local

Total

72

124

196

1688

6469

6055

14212

10054

51313

46595

107962

5045

15654

na

20699

n vederea planificrii i implementrii planurilor anuale de perfecionare n cadrul autoritilor i instituiilor publice, ANFP emite acte normative cu scopul de reglementare i gestionare a funciei publice. Dintre iniiativele recente menionm: Elaborarea raportului privind procedura de analiz a nevoilor de formare n administraia public din Romnia; Aprobarea termenelor i a formatului standard de transmitere a datelor i informaiilor privind planul anual de perfecionare profesional i fondurile alocate n scopul instruirii funcionarilor publici; Elaborarea proiectului de hotrre de Guvern pentru aprobarea normelor privind formarea profesional a funcionarilor publici, aprobat prin Hotrrea de Guvern nr.1066/2008;

130

n ceea ce privete asigurarea formrii continue a resurselor umane din administraia public, INA organizeaz programe de perfecionare de scurt durat pentru funcionarii publici care ocup funcii publice de conducere i de execuie, programe de formare specializat destinate nalilor funcionarilor publici i managerilor publici. Astfel se poate meniona: o Organizarea n anul 2008 a unui numr de 310 programe la care au participat 6.840 cursani, n domenii precum: achiziii publice, proiecte i finanri din instrumente structurale, organizaia public i problematicele ei (management, comunicare, relaii publice, politici publice, finane, contabilitate); o Centrele regionale de formare au organizat n 2008 un numr de 757 programe de perfecionare, cu un numr de 1.652 participani; n vederea elaborrii i implementrii politicilor financiar-fiscale i bugetare la nivelul administraiei publice locale, DPFBL elaboreaz analize privind mbuntirea echilibrrii bugetelor locale, creterea gradului de autofinanare i a descentralizrii unor cheltuieli, elaboreaz proiecte de acte normative cu relevan n domeniu, formuleaz propuneri referitoare la aplicarea corect a programului informatic i a metodologiei de repartizare a sumelor de echilibrare a bugetelor locale, pe fiecare jude i unitate administrativ-teritorial n parte. Dintre rezultatele nregistrate, pot fi precizate: Realizarea Ghidului privind elaborarea standardelor de cost i calitate viznd domeniile educaie i asisten social; Fundamentarea i elaborarea urmtoarelor acte normative: Ordonana de Urgen a Guvernului nr.28/2008 pentru modificarea i completarea Legii nr.273/2006 privind finanele publice locale, publicat n MOF nr.217/2008; Participarea la elaborarea actelor normative promovate privind modificarea i completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal, Titlul IX Impozite i Taxe Locale; Ordonana de urgen nr.37/2008 privind reglementarea unor msuri financiare n domeniul bugetar, publicat n MOF nr.276/2008; Elaborarea cererii de finanare pentru proiectul Realizarea arhitecturii sistemului informaional i a structurii bazei de date economico-financiare ale autoritilor administraiei publice locale, spre a fi finanat din PO DCA;

131

2. Obiective i inte

Obiectivele i intele urmrite pe termen mediu (2010 - 2013) de Ministerul Administraiei i Internelor n domeniul reformei administraiei publice sunt: Restructurarea profund a administraiei publice centrale i locale, urmrindu-se realizarea unui model organizaional eficient al structurilor administrative, n paralel cu reducerea cheltuielilor publice; Promovarea de instrumente moderne de management (planuri strategice, CAF, planuri de modernizare) la nivelul a 80% din structurile administrative Reducerea cheltuielilor publice aferente sectorului bugetar cu 30% Coordonarea i monitorizarea procesului de modernizare a administraiei publice n vederea mbuntirii/ eficientizrii modului de funcionare a administraiei publice i creterii gradului de satisfacie al cetenilor; Aplicarea SCM pentru serviciile publice destinate cetenilor i reducerea cu 40% a barierelor administrative aferente ntrirea capacitii administraiei publice prin realizarea unui ritm nalt de absorbie a fondurilor europene i asigurarea resurselor financiare necesare pentru cofinanarea proiectelor finanate din aceste fonduri; Asigurarea unui grad real anual de absorbie de cel puin 90% din cel planificat Dezvoltarea unui corp de funcionari publici profesionist, stabil i imparial; Promovarea unui nou sistem de evaluare a funcionarilor publici orientat spre performan i realizarea obiectivelor stabilite Dezvoltarea cadrului de competene specifice funciilor publice n concordan cu abordarea managerial Gestionarea eficient a programelor de formare continu a funcionarilor publici i asigurarea unui grad de 40% de nnoire a curriculei Reorganizarea corpului nalilor funcionari publici

132

3. Instituii subordonate
n subordinea Ministerului Administraiei i Internelor funcioneaz urmtoarele structuri cu competen n domeniul reformei administraiei publice: Institutul Naional de Administraie (INA): instituie de specialitate cu rol n asigurarea formrii continue n administraia public, elaborarea strategiei de formare continu a funcionarilor publici, coordonarea celor opt centre regionale de formare continu pentru administraia public local i diseminarea informaiilor i activitilor de formare continu n cadrul reelelor de parteneri naionali i internaionali. Agenia Naional a Funcionarilor Publici (ANFP): instituie de specialitate cu rol n asigurarea aplicrii Programului de guvernare i strategiilor n domeniul managementului funciei publice i al funcionarilor publici.

4. Acte normative i documente de politici publice relevante

Cele mai relevante actele normative care reglementeaz domeniul reformei administraiei publice sunt urmtoarele: Legea nr.286/2006 pentru modificarea i completarea Legea administraiei publice locale nr.215/2001, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea nr.188/1999, republicat, privind statutul funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea nr. 53/2003 privind Codul muncii; Legea nr.7/2004, republicat, privind Codul de conduit a funcionarilor publici; Legea nr.477/2007 privind codul de conduit al personalului contractual; Legea nr.161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea cadru a descentralizrii nr.195/2006; Hotrrea de Guvern nr.139/2008 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii cadru a descentralizrii nr.195/2006; Hotrrea de Guvern nr.457/2008 privind cadrul instituional de coordonare i de gestionare a instrumentelor structurale; Hotrrea de Guvern nr.775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare i evaluare a politicilor publice la nivel central; Legea nr.273/2006 privind finanele publice locale, cu modificrile i completrile ulterioare; Hotrrea de Guvern nr.521/2005 privind procedura de consultare a structurilor asociative ale autoritilor administraiei publice locale la elaborarea proiectelor de acte normative; Hotrrea de Guvern nr.832/2007 pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea i desfurarea programului de formare specializat pentru ocuparea unei funcii publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici; Hotrrea de Guvern nr.341/2007 privind intrarea n categoria nalilor Funcionari Publici, managementul carierei i mobilitatea funcionarilor publici;
133

Hotrrea de Guvern nr.833/2007 privind normele de organizare i funcionare a comisiilor paritare i ncheierea acordurilor colective pentru funcionarii publici; Hotrrea de Guvern nr.1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesional a funcionarilor publici; Hotrrea de Guvern nr.611/2008 pentru aprobarea Normelor pentru organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare; Ordonana de Urgen a Guvernului nr.92/2008 privind statutul funcionarului public denumit manager public; Documentele de politici publice relevante pentru reforma administraiei publice sunt prezentate n tabelul de mai jos:

Titlul documentului de politic public Strategia Naional Anticorupie privind sectoarele vulnerabile i administraia public local pe perioada 2008-2010 Strategia actualizata de reforma a administraiei publice Strategia privind dezvoltarea sistemului de planificare, elaborare, monitorizare i evaluare a politicilor publice Strategia Naional de Evaluare O procedur de nmatriculare durabil, mai simpl, mai sigur, mai performant Formarea profesional a funcionarilor publici din Romnia O modalitate eficient de integrare a managerilor publici n sistemul general al funciei publice Procedur simplificat de gestionare a accidentelor uoare - o abordare de tip European

Adoptat de ctre Guvern/ Parlament 5 HG nr.xxx/2008

Iniiator MAI

Stadiu n vigoare pn n 2010

MAI HG yyy/2007 SGG

A iesit din vigoare n 2007 n vigoare pn n 2010

HG zzz/2007 Propunere de politici publice, iniiat n 2006 Propunere de politici publice iniiat n 2007 Propunere de politici publice, iniiat n 2007 Propunere de politici publice, iniiat 2007

MFP MAI

n vigoare pn n 2011 n implementare

MAI MAI

n implementare n implementare

MAI

n implementare

Avnd caracter de exemplu, nu sunt menionate actele normative concrete

134

5. Acte normative i documente de politici publice planificate/ ce urmeaz a fi elaborate

Proiectele de acte normative i documentele de politici publice planificate de structurile de specialitate din cadrul Ministerului Administraiei i Internelor i care privesc reforma administraiei publice sunt urmtoarele:
a. Nr. Crt. 1. 2. 3. Proiecte de acte normative Proiecte de acte normative necesar a fi iniiate Structura iniiatoare UCRAP UCRAP UCRAP

4. 5. 6. 7 8

Proiectul Codului de Procedur Administrativ Proiectul Codului Administrativ Proiect de Hotrre de Guvern privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei de Urgen a Guvernului nr.92/2008 privind statutul funcionarului public denumit manager public Proiect de Lege privind criza financiar i insolvena unitilor administrativ-teritoriale Proiect de act normativ privind standardele minime de cost i de calitate a serviciilor i utilitilor publice Proiect de act normativ privind Codul finanelor publice locale Proiect de Lege de modificare i completare a Legii nr.7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici, republicat Proiect de Lege de modificare i completare a Legii nr.188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat Documente de politici publice

DPFBL DPFBL DPFBL ANFP ANFP

Nr. Crt. 1. 2 3. 4. 5.

Titlul documentului de politic public Strategia de reform a administraiei publice 2010 - 2014

Structura Iniiatoare UCRAP

Strategia privind sistemul de formare continu a funcionarilor INA-ANFP publici i personalului contractual 2010-2013 Propunere de politic public privind promovarea accelerat n ANFP - UCRAP administraie public i integrarea managerilor publici Propunere de politic public privind consolidarea i extinderea ANFP reelei consilierilor de etic ANFP Propunere de politic public privind sistemul de compentene pentru funcia public

135

6. Programe bugetare care finaneaz direcia de activitate

Prezenta direcie de activitate este finanat prin programul bugetar ACCELERAREA REFORMEI ADMINISTRAIEI. Pentru anul 2009, procentul din bugetul Ministerului Administraiei i Internelor alocat acestui program reprezint 35%. (Anexa 3: Finanare program 1) Codul programului bugetar este xxx.

6.1. Scurta prezentare program bugetar

Programul bugetar Accelerarea reformei administraiei este un program nou, care a demarat n anul 2009. Acesta cuprinde o palet larg de activiti, care poate fi subsumat conceptului de coordonare a reformei administraiei publice n Romnia. Acest program bugetar urmrete mbuntirea i modernizarea administraiei romneti prin: Asigurarea la nivel central a reformei n administraie; Coordonarea proceselor de descentralizare i deconcentrare; Elaborarea, adoptarea i monitorizarea documentelor strategice privind reforma administraiei publice; Asigurarea premiselor ameliorrii procesului de management al funciei publice i funcionarilor publici, inclusiv prin ntrirea capacitii instituiei responsabile cu acest domeniu i ntrirea relaiilor de colaborare dintre aceasta i partenerii naionali i internaionali; mbuntirea modului de funcionare a instituiilor ca urmare a implementrii diverselor instrumente de modernizare (CAF, etc) i punerea n practic a soluiilor identificate prin acesta; mbuntirea raporturilor ntre administraie i cetean prin reducerea numrului de demersuri i/sau formulare administrative solicitate cetenilor, ct i frecvena solicitrii acestora; Planificarea, implementarea i monitorizarea Programului Operaional Dezvoltarea capacitii administrative;

136

Exist ns o serie de dificulti n implementarea acestui program, in special conectate cu abordarea preponderent procedural din administraie (n detrimentului unei abordri manageriale, axat pe rezultate), birocraie exagerat, lipsa de coordonare n iniiativele conexe reformei administraiei publice sau competene deficitare la nivelul funciei publice n anumite domenii

Probleme n derularea programului: Gradul sczut de stabilitate politic i instituional la nivel naional; Instabilitatea legislativ; Rezistena la schimbare a actorilor implicai i a cetenilor; Inexistena unor mecanisme fiabile privind recrutarea de personal i meninerea lor n sistem - ex. carier, pregtire profesional, motivare financiar etc.; Capacitatea redus a autoritilor administraiei publice locale de a depune proiecte pentru accesarea de fonduri europene; Suprapuneri de competene ntre diferite instituii/structuri cu atribuii n domeniul reformei administraiei publice i n domeniul coordonrii, la nivel naional, a afacerilor europene;

6.2. Obiective program bugetar

Modernizarea administraiei prin promovarea de instrumente moderne de management; Reducerea barierelor birocratice i mbuntirea serviciilor adresate cetenilor Reforma funciei publice prin introducerea de noi mecanisme pentru recrutare, evaluarea performanelor, management orientat spre rezultate, dezvoltarea cadrului de competene precum i implementarea sistemului unitar de salarizare pentru funcionarii publici Asigurarea unui grad de absorbie ridicat a fondurilor europene Creterea capacitii administraiei prin gestionarea eficient a programelor de pregtire profesional destinate angajailor din administraia public

137

6.3. Sintez rezultate i indicatori

Outcome 1 Rezultatul politicii Denumire indicator Valoare indicator Rezultatul aciunii nr. 1.1. Denumire indicator Valoare indicator Outcome 2 Rezultatul politicii Denumire indicator Valoare indicator Rezultatul aciunii 2.1 Denumire indicator Valoare indicator Rezultatul aciunii nr. 2.2. Denumire indicator Valoare indicator Rezultatul aciunii nr. 2.2. Denumire indicator Valoare indicator Titlu: Dezvoltarea unui corp de funcionari publici profesionist, stabil i imparial i creterea calitii serviciilor publice. Nivel de profesionalizare a funciei publice 2008 55%

2009 58%

2009 VI 55,8%

2010 61%

2011 66%

2012 70%

2013 75%

TS 95%

Gestionarea eficient a programelor de formare continu

Procent funionari publici care particip anual la programe de formare profesional 2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS 54% 80% 80% 95 80% 85% 85% 90%

% Titlu: Modernizarea administraiei romneti prin promovarea unei abordri axate pe rezultate, reducerea birocraiei i calitatea superioar a serviciilor publice Evoluia percepiei cetenilor asupra administraiei publice (pozitiv) 2008 2009 2009 VI 2010 2011 201 2013 TS 2 45% 50% n.a. 55% 58% 62% 65% 75 % Utilizarea extins a diferitelor instrumente de management la nivelul structurilor administraiei publice Instituii care aplic diferite instrumente de management pentru dezvoltare instituional (CAF, planuri strategice etc) 2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS 18 25 22 30 35 40 55 80 Dezvoltarea capacitii administrative utiliznd programe finanate din PO DCA Instituii care implementeaz proiecte de dezvoltare a capacitii administrative 2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS 0 20 19 30 40 50 65 80 mbuntirea serviciilor publice i orientarea ctre beneficiar Numr proceduri administrative analizate i eliminate 2008 2 2009 7 2009 VI 5 2010 10 201 1 13 2012 15 2013 17 TS 40

138

6.4. Msuri de implementare

Principalele msuri care asigur implementarea acestui program sunt: Elaborarea strategiei de reform a administraiei publice; Analiza oportunitilor de reorganizare a sistemului de management al funciei publice i implementarea variantelor alese n sensul maximizrii profesionalizrii funciei publice i stabilitii acesteia; Acordarea de asisten metodologic structurilor administraiei care promoveaz diferite instrumente de management/modernizare; Gestionarea programului operaional dezvoltarea capacitii administrative, monitorizarea implementrii proiectelor, asisten acordat beneficiarilor etc; Reorganizarea managementului formrii continue a funcionarilor publici n acelai timp, avnd n vedere caracterul intersectorial al msurilor promovate de minister n domeniul reformei administraiei publice, sunt o serie de factori (iniiative externe) i alte instituii care au impact asupra obiectiveleor asumate. Astfel, tableul de mai jos prezint msurile intersectoriale i celelalte instituii care influeneaz eficiena acestora:

Program bugetar: Accelerarea reformei administraiei Obiectiv/rezultat Msuri intersectoriale Modernizarea administraiei publice

mbuntirea politicilor financiar-fiscale i bugetare la nivelul administraiei publice locale

Instituie extern General al Extinderea utilizrii planurilor Secretariatul strategice (ca instrumente de Guvernului coordoneaz sistemul dezvoltare instituional) la de planificare strategic nivelul tuturor instituiilor ordonatoare de credit Elaborarea unei politicii Ministerul Finanelor Publice coerente financiar-fiscale i stabilete politica bugetar, iar bugetare la nivelul iniiativele MAI trebuie coordinate administraiei publice locale cu cele ale MFP privind programare bugetar

139

140

CAPITOLUL 3. ASIGURAREA ORDINII PUBLICE I SIGURANEI CETENILOR

1. Situaia curent
Ordinea public i sigurana ceteanului reprezint starea de legalitate, de echilibru i de pace, corespunztoare unui nivel social acceptabil de respectare a normelor legale i de comportament civic, care permite exercitarea drepturilor omului i libertilor fundamentale, precum i funcionarea structurilor specifice statului de drept caracterizate prin credibilitatea instituiilor, n concordan cu normele juridice, etice, morale, religioase i de alta natur n general acceptate de societate.
n baza acestor considerente, activitatea derulat de structurile de ordine i siguran public se prezint astfel: n domeniul managementului operaional:
O dimensiune important a activitii n domeniul dezvoltrii instituionale a constituit-o continuarea procesului de reform a structurilor de ordine i siguran public, realizndu-se modificri importante, n sensul constituirii unor componente sau reorganizrii celor existente, n vederea asigurrii condiiilor optime att pentru ndeplinirea misiunilor i atribuiilor specifice, ct i pentru asigurarea capabilitilor acestora de a derula Ponderea misiunilor de asigurare, meninere i restabilire a programe cu finanare ordinii publice comunitar. Prin msurile 106,528 108,476 120,000 adoptate s-au urmrit: 100,000 sporirea siguranei 80,000 ceteanului, creterea 2007 60,000 42,02750,229 eficienei n prevenirea i 2008 combaterea infracionalitii, 40,000 18,754 23,179 creterea autoritii 20,000 instituiilor de aplicare a legii 0 i consolidrii ncrederii Asigurare Meninere Restabilire cetenilor n acestea, precum i angrenarea cetenilor n efortul general de instaurare a unui climat normal de ordine i siguran public.

n domeniul combaterii infracionalitii au fost nregistrate urmtoarele rezultate:

Sinteza situaiei infracionale n perioada 2004-2008 Anul I. Infraciuni Total -volumul criminalitii infraciuni la 100.000 locuitori -svrite n mediul urban -svrite n mediul rural I.1. Infraciuni judiciare I.2. Infraciuni economice 2008 289331 1344 175239 113527 124815 55871 141 2007 281457 1305 169423 111145 122903 56356 2006 232659 1077 144600 86610 82359 59850 2005* 208239 961 125808 81022 70344 56492 2004* 231637 1066 137080 92796 75076 74339

I.a. Infraciuni grave svrite cu violen, din care: -viol -tlhrie total I.b. Infraciuni patrimoniului Furt, din care: -din locuine -din auto -de auto contra

5493 1016 2464 101363 39519 10285 4256 2355

5580 1048 2496 94582 44370 10829 5060 1817

2415 1116 4078 82325 41624 9165 4087 1266

6469 1013 3326 75984 43191 9135 4514 1082

6388 953 3087 81243 48065 10002 5948 1120

Nota: *) n anii 2004 i 2005 s-au utilizat indicatorii infraciuni soluionate i volumul criminalitii privind infraciunilor soluionate

La nivelul Inspectoratului General al Poliiei Romne pentru prevenirea fenomenului infracional au fost elaborate urmtoarele proiecte: Poliia i minoritile etnice - care are drept scop consolidarea relaiei Poliie minoriti etnice. n cadrul acestuia, n perioada ianuarie-iunie 2008, s-au desfurat, n judeele Botoani, Suceava i Vaslui, 3 cursuri de pregtire a 60 de poliiti din structurile de analiz i prevenire, respectiv de la posturile comunale. Domeniile abordate: drepturile omului, gestionarea conflictelor i prevenirea discriminrii. Prevenirea delincvenei juvenile n perimetrul unitilor de nvmnt n cadrul unui proiect MATRA. Proiectul beneficiaz de sprijinul specialitilor din Olanda i urmrete pregtirea de formatori din cadrul MAI i MEC care, ulterior, vor derula activiti de informare n coli. Rezultatele proiectului vizeaz constituirea unui grup de lucru interministerial care va elabora un plan comun de aciune n coli, ce urmeaz a fi implementat n cadrul unui proiect-pilot n Bucureti i apoi extins la nivel naional. n cadrul proiectului vor fi avute n vedere acele uniti de nvmnt n care s-au nregistrat incidente, ctre acestea urmnd s fie orientate activiti de prevenire specifice. Sistemul informaional integrat de raportare a evenimentelor de violen n familie i propune extinderea la nivel naional a unui sistem ce va permite crearea unei baze de date cu cazurile de violen n familie, menit s furnizeze informaiile necesare analizrii corespunztoare a fenomenului. La nivelul IGPR a fost finalizat Fia de nregistrare a evenimentului de violen n familie i Metodologia de completare a acesteia. Voluntariatul real implicare a comunitii pentru propria siguran i Prevenirea violenei intrafamiliale n mediul rural, iniiate de Poliia Romn i finanate n cadrul Memorandumului de nelegere romno-olandez. Deschiderea oficial a acestor proiecte a avut loc la data de 26 septembrie 2008, iar activitile se vor derula ncepnd cu luna octombrie, pn n septembrie 2009. Acestea vor consta, n principal, n seminarii regionale, vizite de lucru i schimb de bune practici. Medierea n comunitate finanat prin fonduri Phare i derulat n parteneriat cu Fundaia pentru Schimbri Democratice i Asociaia ALMA-RO. Scopul proiectului este promovarea medierii n rezolvarea disputelor i prevenirea conflictelor, n special cele avnd drept cauz
142

violena domestic i discriminarea pe criterii etnice. n cadrul primei etape a acestui proiect, desfurat n perioada martie - iunie 2009, s-au organizat 8 ntlniri regionale, n judeele Clrai, Cluj, Mure, Iai, Brila, Dolj, Timi i n municipiul Bucureti, la care au participat 168 de poliiti din structurile de prevenire i de ordine public proximitate i posturi comunale. mpreun pentru respectarea drepturilor omului, n parteneriat cu Asociaia Alturi de voi, vizeaz cunoaterea i respectarea drepturilor persoanelor infectate cu HIV/SIDA, n activitatea poliiei. Pn n prezent au fost organizate 3 seminarii la care au participat 43 de poliiti de la structurile de prevenire i ordine public - proximitate i posturile de poliie, din 8 judee. n domeniul procesului de securizare a frontierei Din perspectiva implementrii sistemului integrat de securitate a frontierei s-a urmrit: realizarea i perfecionarea cadrului legal i administrativ de planificare i coordonare operaional a fenomenelor transfrontaliere; finalizarea subsistemelor de comunicaii, tehnologia informaiei, supraveghere i control adaptate specificului frontierelor (terestr, aerian, fluvial i maritim) i asigurarea interconectrii i interfarii echipamentelor necesare n sistem integrat; amplificarea cooperrii internaionale n domeniul managementului frontierei cu Statele Membre ale Uniunii Europene, rile vecine, precum i cu alte ri; realizarea i utilizarea efectiv a unui mecanism eficient de monitorizare i evaluare a managementului integrat al frontierei la toate nivelurile.
2008 2007 392 227 293 84 165

Intrare pe frontiera verde

611

TOTAL TRECERI ILEGALE = 703 / 1.069

Intrare prin sustragerea de la controlul de frontier n punct Returnai care au ieit fraudulos 0

100 200 300 400 500 600 700

2008
Paapoarte false 8 15

2007
444 401

TENTATIVE DE TRECERE ILEGAL = 718 / 1.051

Ieire prin sustragere de la controlul de frontier n punct

17 37 149 292 306 300 400 500

Ascunsi n mijloace de transport 0

100 100 200

143

n domeniul implementrii politicilor migraiei i azilului, o atenie deosebit s-a acordat dezvoltrii unor structuri i proceduri care s conduc la soluionarea rapid a cererilor strinilor i cetenilor romni, rezultatul ateptat fiind creterea gradului de satisfacie a ceteanului fa de serviciile de care beneficiaz.
Managementul ederii n Romnia a cetenilor strini provenii din state tere cu edere legal
8 725 edere temporar edere permanent 45 001

Ceteni UE/SEE rezideni pe teritoriul Romniei

25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 2007 2008 15 817 Ceteni UE/SEE rezideni pe teritoriul Romniei 23 151

S it ua ia s tr inilor benef iciari a i une i form e de protecie n Romnia 140 120 100 80 60 40 20 0

118 77 47 Evoluie 2006-2007-2008

2006

2007

2008

n domeniul politicii antidrog au fost continuate eforturile de consolidare a serviciilor de prevenire a consumului i a debutului n consum, n special a celor de asigurare a unor servicii integrate de tratament pentru consumatori de droguri, inclusiv cei aflai n stare privat de libertate.
Situaia proiectelor n domeniul reducerii cererii de droguri n 2008

100 50 0

96 51 28 16 2 16

n coal n com unitate n pe nite nciar n fam ilie La locul de m unc As is te n inte grat

2008

144

n domeniul prevenirii i combaterii traficului de persoane n vederea informrii i Ponderea victimelor traficate sensibilizrii populaiei pentru reducerea 80 vulnerabilitii la traficul 60 de persoane au fost femei (%) 40 realizate campanii brbai (% ) 20 naionale de informare0 contientizare cu diveri 2006 2007 2008 parteneri instituionali i organizaionali, avnd spre analiz diverse teme n scopul contientizrii de ctre persoanele traficate a faptului c sunt victime ale acestei infraciuni, precum i a sensibilizrii populaiei n vederea evalurii riscurilor asociate traficului de persoane i ntrirea capacitii de autoprotecie la ameninrile acestui fenomen, reducerea vulnerabilitii grupurilor de risc, reducerea cererii pentru exploatarea sexual a femeilor i reducerea cererii pentru exploatarea prin munc. De asemenea, au fost dezmembrate 5 reele de trafic de persoane, 72 grupri criminale organizate, formate din 436 de persoane, fiind arestate 227 de persoane.

2. Obiective i inte
Scderea continu a nivelului infracionaitii
Atingerea obiectivului se va realiza printr-un ansamblu coerent de msuri i aciuni viznd n principal: Creterea anual cu minim 5% a numrului aciunilor specifice de asigurare a proteciei i siguranei cetenilor i a instituiilor publice, de meninere i respectare a ordinii i linitii publice, Asigurarea corespunztore a pazei tuturor obiectivelor de importan strategic, Diminuarea cu minim 5% n fiecare an a numrului ederilor ilegale a strinilor n Romnia.

3. Instituii subordonate
Inspectoratul General al Poliiei Romne (IGPR): instituia de specialitate care conduce, coordoneaz, controleaz i exercit atribuii privind aprarea drepturilor i libertilor fundamentale ale persoanei, a proprietii private i publice, prevenirea i descoperirea infraciunilor, respectarea ordinii i linitii publice, particip la misiuni internaionale i asigur cooperarea poliieneasc internaional. Inspectoratul General al Jandarmeriei Romne (IGJR): instituie specializat a statului, cu statut militar, care ofer posibilitatea unor aciuni adecvate n situaii de pace i criz pe urmtorul spectru de misiuni: ordine public, securitate obiective, bunuri i valori de importan deosebit, prevenire i intervenie antiterorist, misiuni internaionale.
145

Inspectoratul General al Poliiei de Frontier (IGPF): instituia de specialitate care exercit atribuii cu privire la supravegherea i controlul trecerii frontierei de stat, prevenirea i combaterea migraiei ilegale i a faptelor specifice criminalitii transfrontaliere svrite n zona de competen, respectarea regimului juridic al frontierei de stat, paapoartelor i strinilor, asigurarea intereselor statului romn pe Dunrea interioar, inclusiv braul Mcin i canalul Sulina situate n afara zonei de frontier, n zona contigu i n zona economic exclusiv, precum i respectarea ordinii i linitii publice n zona de competen. Inspectoratul General de Aviaie (IGA): structur militar de ordine i siguran public ce are competen teritorial general, specializat n executarea misiunilor de zbor, operative sau cu caracter umanitar, independent sau n cooperare, n sprijinul structurilor MAI sau al comunitii. Oficiul Romn pentru Imigrri (ORI): instituie de specialitate ce este responsabil de implementarea politicilor i legislaiei relevante n domeniul migraiei, azilului, integrrii strinilor. Centrul Naional de Administrare a Bazelor de Date privind Evidena Persoanelor (CNABDEP): structura de specialitate ce funcioneaz ca structur operativ n cadrul Departamentului Ordine i Siguran Public avnd atribuii n interconectarea tuturor bazelor de date privind evidena persoanelor (Sistemul naional informatic de eviden a persoanei, Sistemul naional informatic de paapoarte, Sistemul naional informatic de eviden a strinilor i Sistemul naional informatic de eviden a permiselor de conducere i certificatelor de nmatriculare). Oficiul Central de Stat pentru Probleme Speciale (OCSPS): instituie de specialitate
care asigur aplicarea strategiei i politicii Guvernului privind pregtirea economiei naionale i a teritoriului pentru aprare, ndeplinirea sarcinilor ce-i revin din legislaia ce reglementeaz rechiziia de bunuri i prestrile de servicii n interes public i implementarea prevederilor acordurilor internaionale la care Romnia este parte, n domeniul controlului armamentelor, creterii ncrederii i securitii.

4. Acte normative i documente de politici publice relevante

a. Acte normative Cele mai relevante acte normative care reglementeaz domeniul ordine public i sigurana ceteanului sunt urmtoarele: Legea nr.360/2002 privind Statutul poliistului, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea nr.80/1995 privind statutul cadrelor militare, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea nr.550/2004 privind organizarea i funcionarea Jandarmeriei Romne; Legea nr.218/2002 privind organizarea i funcionarea Poliiei Romne, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea nr.295/2004 privind regimul armelor i muniiilor, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea nr.333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor, valorilor i protecia persoanelor, cu modificrile i completrile ulterioare;
146

 Legea nr.143/2000 privind prevenirea si combaterea traficului si consumului de droguri, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea nr.339/2005 privind regimul juridic al plantelor, substanelor i preparatelor stupefiante i psihotrope; Legea nr.122/2006 privind azilul n Romnia, cu modificrile i completrile ulterioare; Ordonana de Urgen a Guvernului nr.194/2002 privind regimul strinilor n Romnia, republicat; Ordonana de Urgen a Guvernului nr.102/2005 privind libera circulaie pe teritoriul Romniei a cetenilor statelor membre ale Uniunii Europene i Spaiul Economic Europen, cu modificrile i completrile ulterioare; Ordonana de Urgen a Guvernului nr.30/2007 privind organizarea i funcionarea Ministerului Administraiei i Internelor, aprobat cu modificri prin Legea nr.15/2008, cu modificrile ulterioare; Ordonana de Urgen a Guvernului nr.104/2001 privind organizarea i funcionarea Poliiei de Frontier Romne, cu modificrile i completrile ulterioare; Ordonana de Urgen a Guvernului nr.105/2001 privind frontiera de stat, aprobat prin Legea nr. 243/2002, cu modificrile i completrile ulterioare; Hotrrea de Guvern nr.416/2007 privind structura organizatoric i efectivele Ministerului Administraiei i Internelor, cu modificrile i completrile ulterioare; Hotrrea de Guvern nr.373/2008 privind organizarea, funcionarea i compunerea Centrului Naional de Conducere a Aciunilor de Ordine Public; Legea nr.51/1991 privind sigurana naional a Romniei; Legea nr.182/2002 privind protecia informaiilor clasificate; Hotrrea de Guvern nr.585/2002 pentru aprobarea Standardelor naionale de protecie a informaiilor clasificate; Legea nr.544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public; b. Documente de politici publice La nivelul Ministerului Administraiei i Internelor au fost elaborate urmtoarele documente de politici publice privind ordinea public i sigurana ceteanului:

Nr. crt.

Titlul documentului de politic public Strategia de dezvoltare a resurselor umane ale Ministerului Administraiei i Internelor pentru perioada 20042010 Simplificarea procedurii de obinere a dreptului de edere n scop de munc pe teritoriul Romniei - birou unic, premise de munc Proceduri de admisie, edere i ndeprtare a strinilor, conforme cu standardele europene

1.

Adoptat de ctre Guvern/ Parlament HG/2004

Iniiator

Stadiu

MAI

n vigoare pn n 2010

2.

Propunere de politic public

Oficiul Romn pentru Imigrri Oficiul Romn pentru Imigrri

Implementat

3.

Propunere de politic public

Implementat

147

Nr. crt.

Titlul documentului de politic public Eficien crescut n aciunile instituiilor responsabile de asigurarea respectrii normelor de convieuire, ordine public i exercitarea libertilor ceteneti Un program de relocare a refugiailor din Romnia

4.

Adoptat de ctre Guvern/ Parlament Propunere de politic public

Iniiator

Stadiu

Inspectoratul General al Poliiei Romne

Implementat

Propunere de politic public

Oficiul Romn pentru Imigrri

n curs de implementare

5. Acte normative i documente de politici publice planificate/ ce urmeaz a fi elaborate

Actele normative i documentele de politici publice planificate de structurile de specialitate din cadrul Ministerului Administraiei i Internelor i care privesc ordinea public i sigurana ceteanului sunt urmtoarele: Acte normative necesar a fi iniiate/ modificate/ completate
Nr. crt. 1. Acte normative necesar a fi iniiat/modificate/completate Lege privind regimul juridic al contraveniilor (act normativ care va nlocui Ordonan Guvernului nr.2/2001) Lege privind ordinea i linitea public (act normativ care va nlocui Legea nr. 61/1991 pentru sancionarea faptelor de nclcare a unor norme de convieuire social, a ordinii i linitii publice) Lege privind adunrile publice (act normativ care va nlocui Legea nr. 60/1991 privind organizarea i desfurarea adunrilor publice) Lege privind modificarea i completarea unor acte normative privind alegerile, precum i a Legii nr.3/2000 privind organizarea i desfurarea referendumului Lege pentru modificarea i completarea Legii nr.4/2008 privind prevenirea i combaterea violenei cu ocazia competiiilor i jocurilor sportive Lege privind securitatea bunurilor i protecia persoanelor (actul normativ va nlocui Legea nr.333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor, valorilor i protecia persoanelor) Structura iniiatoare IGPR IGJR IGPR IGJR IGPR IGJR IGPR IGJR IGPR IGJR IGPR IGJR

2.

3.

4.

5.

6.

148

Documente de politici publice Nr. crt. 1. 2. Titlul documentului de politic public Structura iniiatoare IGJR IGPR IGJR IGPR

Reforma instituional a forelor de ordine public Consolidarea capacitii instituionale n domeniul ordinii publice i siguranei ceteanului

6. Programe bugetare care finaneaz direcia de activitate

Prezenta direcie de activitate este finanat prin programul bugetar ORDINE PUBLIC I SIGURANA CETEANULUI. Pentru anii 2010 - 2013, procentul din bugetul Ministerului Administraiei i Internelor alocat acestui program evolueaz ntre 53%. i 55% (Anexa 5: Finanare program I1) Codul programului bugetar este yyy.

6.1. Scurta prezentare program bugetar

Programul bugetar Ordine public i sigurana ceteanului deine ponderea cea mai important din activitatea i din resursele MAI, reprezentnd jumtate din resursele financiare alocate. Acest program cuprinde o palet foarte larg de activiti, care pot fi subsumate conceptului de ordine i siguran public a ceteanului, avnd un impact major asupra vieii sociale i economice. Activitile desfurate n acest program sunt alturi de sntate i educaie, permanent n vizorul opiniei publice. Programul bugetar Ordine public i sigurana ceteanului este un program de politici i un program sectorial, acoperind problematica ordinii publice i siguranei ceteanului. Programul este nou, a demarat n anul 2009, fiind destinat meninerii i mbuntirii siguranei ceteanului, creri unui mediu propice dezvoltrii economice i de normalitate a vieii sociale prin: Asigurarea ordinii publice i a siguranei ceteanului; Prevenirea i combaterea criminalitii organizate i a violenei; Protejarea patrimoniului public i privat; Restabilirea ordinii publice; Protejarea mediului de afaceri; Securizarea frontierei de stat; Asigurarea proteciei martorilor; Controlul informativ al situaiilor care determin fenomene negative n domeniul vieii economico-sociale; Gestionarea bazelor de date privind evidena persoanelor; Gestionarea admisiei i ederii pe teritoriul naional a strinilor; Combaterea traficului i consumului de droguri; Programul are ca int lupta contra tuturor formelor de delincven, mbuntirea siguranei persoanei i a bunurilor.
149

n urma integrrii Romniei n Uniunea European i aderrii la NATO, Romnia a devinit locul de desfurare a multor conferine, simpozioane i ntruniri internaionale care atrag muli protestatari din ntreaga lume i poteniali teroriti, sarcina desfurrii n bune condiii a acestor evenimente devenind foarte dificil. De asemenea, Romnia a devenit o poart de intrare n Uniunea European, fiind a doua frontier terestr ca mrime a Uniunii Europene. Din aceast perspectiv, obiectivul principal de politic extern al Romniei este dobndirea calitii de stat membru cu drepturi depline al Spaiului Schengen. n ultimii ani a crescut nu numai tranzitul de droguri dar i consumul. Creterea puterii de cumprare a romnilor a fcut posibil apariia reelelor autohtone ilegale de distribuie a substanelor psihotrope. n acest context, este necesar suplimentarea numeric a forelor de ordine i siguran public, precum i eficientizarea aciunilor printr-un management performant, implementarea unui feedback al activitilor, diversificarea metodelor de aciune, precum i modificri legislative. Probleme n derularea programului: Lipsa de susinere din partea populaiei i nencrederea acesteia n eficacitatea structurilor cu atribuii n prevenirea i combaterea fenomenului infracional; Transformarea Romniei din ar de origine i tranzit n ar de destinaie pentru imigraia ilegal, ca urmare a aderrii la UE; Capacitate insuficient de aplicare a cadrului legal; Slab utilizare a managementului informaiilor n procesul de luare a deciziilor; Dificulti n implementarea instrumentelor de eficientizare organizaional; ntrzierea msurilor concrete i imediate ori lipsa unei prioritizri a aplicrii acestora; Rezistena la schimbare manifestat uneori de personalul angajat; Modificrile organizatorice frecvente produse n structurile/instituiile din subordinea MAI; Lipsa unor proceduri privind circuitul electronic al documentelor i al informaiilor ntre structurile MAI; Insuficienta acoperire cu resurse umane, financiare i materiale a direciilor de aciune i a obiectivelor asumate la nivel naional i european prin documentele programatice de politici publice menionate; Sincope n comunicarea pe orizontal n special ntre membrii diferitelor compartimente; Structurile de specialitate nu funcioneaz la capacitate maxim din cauza neocuprii tuturor funciilor; Insuficiena numrului de funcii necesare pentru realizarea, n bune condiii, a atribuiilor stabilite de lege i a obiectivelor strategice pe termen scurt i mediu; Neadaptarea atribuiilor prevzute n fia postului la volumul i specificul activitii; Lipsa profesionalizrii corespunztoare a personalului pe anumite domenii specifice de activitate; Sistemul de pregtire managerial a personalului nu este dezvoltat corespunztor; Apariia n rndul personalului a unor probleme sociale i/sau umanitare care, necunoscute i nerezolvate, pot influena eficiena activitilor, cum ar fi: numrul insuficient de locuine de serviciu, suma insuficient datorit creterii preurilor decontat pentru nchirierea locuinelor;
150

6.2 Obiective program bugetar

Scderea continu a nivelului infracionaitii ,

6.3. Sintez rezultate i indicatori

Rezultatul politicii nr.1 Denumire indicator Titlu: Scderea continu a nivelului infracionalitii

Volumul criminalitii n funcie de numrul infraciunilor sesizate, calculat la 100.000 locuitori, la nivelul rii 2008 2009 2009 2010 2011 2012 2013 TS VI 2941 2 941 2941 2940 2938 2937 2935 2900

Valoare indicator Rezultatul aciunii nr.1.1. Denumire indicator

Titlu:Creterea cu minim 5% pe an a numrul aciunilor specifice de asigurare a proteciei i siguranei cetenilor i a instituiilor publice, de meninere i respectare a ordinii i linitii publice Numrul aciunilor specifice de prevenire i combatere a criminalitii 2008 2009 2009 2010 2011 2012 VI 155 200 155 278 155220 155 355 155 433 155 511 Titlu: Asigurarea pazei tuturor obiectivelor de importan strategic. Ponderea obiectivelor de importan strategic aflate sub paz corespunztoare, din total numr de obiectiv de importan strategic 2008 2009 2009 2010 2011 2012 2013 TS VI 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Titlu: Diminuarea cu minim 5% n fiecare an a numrului ederilor ilegale a strinilor n Romnia

2013 155 588

TS 160000

Valoare indicator Rezultatul aciunii nr.1.2. Denumire indicator

Valoare indicator Rezultatul aciunii nr. 1.3. Denumire indicator

Strini depistai cu edere ilegal/ munc ilegal(nr.) 2008 2009 2009 VI 2010 3685 3700 3720 3515

2011 3339

2012 3172

2013 3014

TS 2800

Valoare indicator Rezultatul politicii nr.2. Denumire indicator

Titlu: mbuntirea conformrii cu prevederile legale referitoare la evidena populaiei

Valoare indicator Rezultatul aciunii nr. 2.1. Denumire indicator

Numrului plngerilor i sesizrilor cetenilor referitoare la activitatea structurilor specializate MAI 2008 2009 2009 2010 2011 2012 2013 TS VI 12567 11939 11500 11342 10775 10236 9724 5000 Titlu: o Eliminarea erorilor legate de identitatea persoanelor i a evidenei populaiei

Ponderea solicitrilor soluionate din totalul solicitrilor formulate intr-un an calendaristic 2008 2009 100% 2009 VI 96% 2010 100% 2011 100% 2012 100% 2013 100% TS 100%

Valoare indicator

99%

151

6.4. Msuri de implementare

Pe lng activitile coordonate n mod nemijlocit de minister i care au fost prezentate anterior, exist o serie de msuri care se realizeaz n colaborare direct cu autoritile locale, dintre care menionm:
Program bugetar: Ordine public i sigurana ceteanului Obiectiv/rezultat Msuri intersectoriale mbuntirea conformrii cu Eliminarea erorilor prevederile legale referitoare legate de identitatea la evidena populaiei i a persoanelor i a mijloacelor auto evidenei populaiei,. Instituie extern Consilii judeene, municipale, oreneti i comunale

7. Monitorizare
Pentru asigurarea unei bune implementri a Planului Strategic Instituional al Ministerului Administraiei i Internelor, Unitatea de Politici Publice, va elabora un plan de aciune anualcare transpune msurile concrete derivate din PSI. Procesul de monitorizare se desfoar continuu, iar UPP va elabora semestrial rapoarte de monitorizare care sunt prezentate coordonatorilor departamentelor i grupului de management. Annual se va elabora raportul de monitorizare a activitii ministerului care ofer informaii concrete privind nivelul indicatorilor i grasul de ndeplinire a rezultatelor anticipate. Acest raport este prezentat Grupului de Management, aprobat de ministru i fcut public prin intermediul paginii de internet a instituiei. La fiecare patru ani se va face o evaluare a implementrii planurilor strategice pe aceast perioad, urmrindu-se dinamica rezultatelor politicii (outcomes) precum i evoluia principalilor indicatori.

152

Anexa nr.1

I. APARAT CENTRAL (PROPRIU) M I N I S T R U

CABINETUL MINISTRULUI DIRECIA GENERAL CONTROL I AUDIT INTERN DIRECIA GENERAL FINANCIAR COLEGIUL MINISTERULUI DIRECIA GENERAL ANTICORUPIE DIRECIA GENERAL DE INFORMAII I PROTECIE INTERN DIRECIA GENERAL RESURSE UMANE

SECRETAR DE STAT

SECRETAR DE STAT

SECRETAR DE STAT

SECRETAR DE STAT

SECRETAR DE STAT (ef al Departamentului Ordine i Siguran

EF DEPARTAMENT SCHENGEN (cu rang de secretar de

SUBSECRETAR DE STAT

ADJUNCT EF DEPARTAMENT

DIRECIA GENERAL PENTRU COMUNICAII I TEHNOLOGIA INFORMAIEI

DIRECIA GENERAL MANAGEMENT OPERAIONAL

DIRECIA SCHENGEN

UNITATEA CENTRAL PENTRU REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE (la nivel direcie general)

DIRECIA PENTRU RELAIILE CU INSTITUIILE PREFECTULUI

DIRECIA PENTRU COMUNITI LOCALE, ZONE ASISTATE, AJUTOR DE STAT I PARTENERIAT CU STRUCTURILE ASOCIATIVE

DIRECIA AFACERI EUROPENE I RELAII INTERNAIONALE

CENTRUL NAIONAL DE CONDUCERE A ACIUNILOR DE ORDINE PUBLIC SECRETAR GENERAL

DIRECIA PENTRU DEZVOLTAREA CAPACITII ADMINISTRATIVE

DIRECIA PENTRU SERVICIILE PUBLICE DECONCENTRATE

DIRECIA PENTRU SERVICII DE INTERES GENERAL, INVESTIII I DEZVOLTARE LOCAL

SECRETAR GENERAL

SECRETAR GENERAL

SECRETAR GENERAL

DIRECIA PENTRU POLITICI FISCALE I BUGETARE LOCALE

DIRECIA JURIDIC

DIRECIA MEDICAL

DIRECIA LOGISTIC

UNITATEA PENTRU POLITICI PUBLICE (la nivel direcie)

DIRECIA INFORMARE I RELAII PUBLICE

SECRETARIATUL GENERAL (la nivel direcie)

II. INSTITUII/STRUCTURI AFLATE N SUBORDINEA/COORDONAREA M.A.I.

INSTITUTUL NAIONAL DE ADMINISTRAIE INSTITUIA PREFECTULUI (42) INSPECTORATUL NAIONAL PENTRU EVIDENA PERSOANELOR POLIIA ROMN ARHIVELE NAIONALE JANDARMERIA ROMN
ACADEMIA DE POLIIE A.I. CUZA CENTRUL INFORMATIC NAIONAL AL M.A.I. (e-administraie)

INSPECTORATUL GENERAL PENTRU SITUAII DE AUTORITATEA NAIONAL DE REGLEMENTARE PENTRU SERVICIILE COMUNITARE DE UTILITI PUBLICE

AGENIA NAIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI

DIRECIA GENERAL DE PAAPOARTE

AGENIA NAIONAL DE CADASTRU I PUBLICITATE IMOBILIAR

POLIIA DE FRONTIER ROMN

INSPECTORATUL GENERAL DE AVIAIE AL M.A.I.

DIRECIA ECONOMICO - ADMINISTRATIV

DIRECIA FORMARE INIIAL I CONTINU

DIRECIA REGIM PERMISE DE CONDUCERE I NMATRICULARE A VEHICULELOR

OFICIUL CENTRAL DE STAT PENTRU PROBLEME SPECIALE

CENTRUL NAIONAL DE ADMINISTRARE A BAZELOR DE DATE PRIVIND EVIDENA PERSOANELOR

LICEUL NEAGOE BASARABAL M.A.I.

LICEUL C.BRNCOVEANU AL M.A.I.

ADMINISTRAIA NAIONAL A REZERVELOR DE STAT

153

OFICIUL ROMN PENTRU IMIGRRI

CLUBUL SPORTIV DINAMO BUCURETI

S.C. COMICEX S.A.

Anexa nr.2 Ministerul Administraiei i Internelor Analiza SWOT PUNCTE TARI Competena de a iniia i elabora politici publice, acte normative, strategii privind reforma administraiei publice; Capacitatea de a promova, implementa i monitoriza actele normative i politicile publice elaborate; Capacitatea de a asigura asisten de calitate, n timp util beneficiarilor (identificarea, introducerea, implementarea i monitorizarea de mecanisme i instrumente specifice pentru modernizarea administraiei publice, legislaie); Valorificarea experienei individuale, a abilitilor i potenialului profesional al personalului ministerului; Adaptabilitatea i flexibilitatea ofertelor de formare continu la cerinele generale i specifice ale autoritilor i instituiilor din administraia public central i local; Existena unui sistem structurat pentru circulaia informaiei n interiorul ministerului; Existena unui cadru legislativ adecvat i modern privind managementul situaiilor de urgen; Existena unui cadru normativ de reglementri tehnice cu caracter preventiv care asigur ndeplinirea funciilor de ndrumare, avizare i autorizare, informare public i control; Capacitate operaional i mobilitatea gruprilor operative organizate n funcie de tipurile i nivelul de risc identificat; Asigurarea permanent i operativ a fluxului informaional cu centrele operaionale judeene i a schimbului de informaii cu centrele operative pentru situaii de urgen organizate la ministere i instituiile publice centrale; Existena unor planuri de cooperare realiste i viabile ntre structurile cu atribuii n domeniul mangementului situaiilor de urgen din responsabilitatea ministerelor; Existena de parteneriate solide i funcionale cu instituii publice, structurile asociative ale autoritilor administraiei publice locale, ONG-uri i organizaii internaionale cu atribuii n domeniu; Existena n cadrul majoritii unitilor teritoriale subordonate a mijloacelor 154 PUNCTE SLABE Dificulti n implementarea instrumentelor de eficientizare organizaional; Sistem incomplet i necorelat de proceduri pentru fluxul pregtirii, organizrii, desfurrii, evalurii i feed-back-ului programelor de formare continu; Capacitatea slab de finanare i/sau susinere a iniiativelor de dezvoltare destinate mbuntirii modalitilor de abordare a managementului funciei publice i funcionarilor publici; Activitile neprogramate au o pondere destul de mare in volumul de munc al angajailor; Inexistena unui sistem integrat de management electronic al documentelor; Prelungirea termenului de operaionalizare a Centrului Naional de Coordonare i Conducere a Interveniei i a implementrii Sistemului de Management Informaional al Situaiilor de Urgen; Reticena unor primari i consilieri locali n aplicarea prevederilor legale privind activarea serviciilor voluntare, precum i pentru acordarea drepturilor legale personalului voluntar, conform reglementrilor n vigoare; Nefinalizarea operaionalizrii serviciilor voluntare pentru situaii de urgen, ca urmare a insuficienei resurselor financiare alocate n acest scop; Dotare insuficient cu autospeciale de intervenie; Gradul de nzestrare cu accesorii de P.S.I. i substane stingtoare, tot mai deficitar de la an la an, ca urmare a lipsei sistematice a fondurilor necesare pentru nlocuirea materialelor cu termenul de durat depit; Imposibilitatea derulrii unei campanii eficiente de informare public la nivel naional, dar i la nivel local, care s produc efecte clare n domeniul educaiei cetenilor i comunitilor n prevenirea faptelor de corupie; Insuficienta acoperire cu resurse umane, financiare i materiale a direciilor de aciune i a obiectivelor asumate la nivel naional i european; Modificrile organizatorice frecvente produse n structurile/instituiile din subordinea ministerului; Nealocarea fondurilor necesare acumulrii stocurilor minime de siguran pentru iei i produse petroliere precum i inexistena capacitilor de depozitare ale acestora; Nealocarea sau atribuirea cu ntrziere a fondurilor necesare administrrii stocurilor rezerv de stat;

PUNCTE TARI de msur i control, detecie i alarm prin intermediul crora se asigur securitatea stocurilor rezerv de stat; Capacitatea de adaptare a structurilor centrale i teritoriale la schimbrile i cerinele mediului socio-economic, precum i la cele impuse de procesul integrrii europene; Creterea gradului de transparen n relaii publice; Adaptarea i implementarea treptat a unor noi instrumente i metode moderne de management n domeniile specifice; Partener credibil n raporturile cu ceilali parteneri europeni n lupta mpotriva criminalitii organizate transnaionale i aplicarea corect i ntocmai a legislaiei comunitare n materie; Abordarea de o manier global a problematicii de prevenire i combatere a corupiei, evitndu-se o eventual culpabilizare o unor persoane sau a unor categorii de personal; Promovarea permanent a transparenei i deschiderii ctre mass-media i societatea civil; Existena de msuri preventive de reducere a riscului de intrare i funcionare n sistem a personalului corupt sau predispus la corupie; Prefigurarea unor bune practici n materie preventiv, avnd n vedere orientarea practicilor comunitare n mod prevalent ctre zona preveniei i reinseriei socio-profesionale; Corelarea msurilor i aciunilor de prevenire i combatere a corupiei realizate la nivelul MAI, cu cele ale altor organisme cu responsabiliti n domeniu; Existena unor reglementri interne bine structurate care permit creterea semnificativ n amploare i calitate a activitilor de management resurse umane; Existena documentelor de planificare strategic; Experien n conducerea i cooordonarea misiunilor de asigurare a ordinii publice; Valorificarea la standarde superioare a protocoalelor ncheiate cu autoritile administraiei publice centrale, locale i cu alte instituii guvernamentale sau neguvernamentale; Reglementarea pieei serviciilor comunitare de utiliti publice prin existena normelor cadru; Existena procedurilor de lucru bazate pe derularea unor programe bugetate; Implementarea sistemului bazat pe standarde operaionale i proceduri de 155

PUNCTE SLABE Apariia unor disfuncionaliti n gestionarea eficace a datelor i informaiilor privind operatorii economici; Deficit considerabil de fonduri pentru aducerea la conformitate cu normele de protecie a mediului i respectiv aprarea mpotriva incendiilor a instalaiilor tehnologice din unitile teritoriale; Lipsa spaiilor de depozitare a documentelor de arhiv, a echipamentelor i dotrilor informatice i birotice; Slaba dotare cu mijloace de pstrare i protecie, precum i capacitatea redus de restaurare i recondiionare a documentelor degradate n timp; Fonduri bneti insuficiente pentru derularea n bune condiii a activitilor specifice; Disfuncionaliti n ceea ce privete implementarea prevederilor contractului dintre MAI i firma EADS pentru realizarea sistemului integrat de securizare a frontierei, al crui beneficiar este Poliia de Frontier; Lipsa infrastructurii necesare efecturii controlului de frontier la nivelul standardelor comunitare; Slaba colaborare cu celelalte instituii responsabile cu prevenirea i combaterea corupiei; Creterea numrului lucrtorilor cercetai ori ndeprtai din sistem ca urmare a implicrii n acte de corupie; Lipsa de susinere din partea populaiei i nencrederea acesteia n eficacitatea structurilor cu atribuii poliieneti de a preveni i combate corupia intern; Insuficiena dezvoltare a culturii de prevenire n domeniul securitii ocupaionale; Alocarea unui timp insuficient pentru documente, evaluare i verificare n teren a efectelor modificrilor organizatorice aprobate i pregtirii operative a unitilor; Lipsa unor soft-uri de specialitate pentru sprijinul personalului n procesul decizional, managementul documentelor i arhivarea electronic a acestora; Utilizarea redus a facilitilor oferite de ctre Sistemul integrat (un sistem modern achiziionat) i continuarea metodelor tradiionale (dificultile managementului clasic de documente n condiiile unei organizaii moderne); Lipsa unei soluii integrate i complete de management a resurselor de tip ERP care s faciliteze integrarea tuturor informaiilor din Aparatul Central al MAI ntr-o platform unic, n scopul asigurrii transparenei datelor i facilitrii accesului la orice tip de informaie util n desfurarea activitii; Apariia unor disfuncionaliti n colaborarea cu celelalte instituii responsabile

PUNCTE TARI lucru, menite s asigure calitatea activitilor poliieneti; Existena unei reele informatizate extinse, care permite fiecrei structuri att accesarea bazelor de date de interes poliienesc, ct i a reelei interne (Intranet), n vederea realizrii unei comunicri reale ntre structurile centrale i cele teritoriale; Existena sistemului de video-conferin; Implementarea i utilizarea mijloacelor moderne de abordare a fenomenului infracional (analiz strategic, operaional, maparea criminalitii); Suportul crescut comparativ cu anii anteriori, acordat investiiilor n domeniul IT posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaionale pentru proiecte de modernizare a sistemelor informatice, interconectarea cu sisteme informatice naionale i internaionale, accesul cetenilor la informaia public; Acumularea unei experiene n privina managementului proiectelor, ceea ce permite valorificarea oportunitilor naionale i internaionale de atragere de fonduri pe liniile de finanare disponibile;

PUNCTE SLABE n domeniul pregtirii economiei i teritoriului pentru aprare, precum i n domeniul controlului armamentelor i verificrii; Un buget subdimensionat n raport cu necesitile reale, care are drept consecin insuficiena mijloacelor de intervenie, de deplasare, a spaiilor adecvate de lucru, echipamentelor IT, biroticii etc.; Existena unor acte normative insuficient de clare ceea ce duce la interpretri uneori contrare; Proceduri administrative complicate care se modific n permanen; Capacitatea redus de penetrare a unor medii infracionale, activitate influenat de cadrul legislativ n vigoare, de fondurile alocate, precum i de gradul de pregtire al personalului; Lipsa unui sistem eficient de evaluare a indicatorilor de performana pentru ansamblul activitilor MAI; Inexistena unor comunicaii electronice securizate cu celelalte structuri organizatorice teritoriale ale MAI;

156

OPORTUNITI
Creterea gradului de descentralizare prin transferul de atribuii i responsabiliti ctre autoritile i instituiile publice; Implementarea mecanismelor de planificare strategic la nivel local; Potenialul de atragere de resurse complementare (finanri din fonduri structurale i alte instrumente financiare europene); Disponibilitatea partenerilor sociali i a societii civile, precum i a partenerilor internaionali, de angajare n relaii reciproc avantajoase; Potenialul de ameliorare a cadrului normativ n vigoare; Existena unor instrumente care permit simplificarea procedurilor administrative; Tendina ascendent nregistrat la nivelul informatizrii proceselor i procedurilor; Tendina ascendent de uniformizare i standardizare; mbuntirea calitativ i creterea gradului de interes a prilor implicate pentru colaborarea inter-instituional; Diversificarea instrumentelor de comunicare i promovare a iniiativelor n domeniul funciei publice (inclusiv creterea interesului mass-media pentru acest domeniu); Posibilitatea de a iniia propuneri de modificri sau chiar de a promova bune practici n domeniul de activitate; Posibilitatea diseminrii informaiilor actorilor locali (prin intermediul instituiilor prefectului ctre autoritile publice locale i societatea civil); Preluarea unor bune practici n domeniu din Uniunea European; Posibiliti crescute de informare, comunicare i implicare n procesul de fundamentare a deciziilor i de revizuire a legislaiei n materie; Creterea importanei acordate de ctre factorul politic calitii managementului situaiilor de urgen; Participarea la exerciii i aplicaii tactice complexe n parteneriat cu statele vecine i alte state europene; Dezvoltarea relaiilor internaionale, prin participare la programe de cooperare; Creterea gradului de contientizare a societii civile i a partenerilor de dialog social pentru mbuntirea calitii serviciilor oferite cetenilor; Ascendena constant a vizibilitii n plan social i instituional a MAI, axat pe transparen, dialog i deschidere civic; Colaborarea dintre toate forele responsabile n prevenirea i combaterea corupiei, avnd ca fundament solidarizarea n jurul ideii de front comun de 157

AMENINRI
Schimbri dese de persoane n rndul partenerilor, nedesemnarea acelorai persoane n cadrul grupurilor de lucru; Modificarea frecvent a prioritilor; Lipsa de atractivitate a sectorului public; Lipsa de ncredere a beneficiarilor n accesarea fondurilor structurale, mai ales a FSE; Capacitatea redus de a depune proiecte pentru accesarea de fonduri la nivel local (sate, comune); Rezistena potenial a cetenilor i a actorilor implicai la schimbrile propuse n sectoarele prioritare; Percepia decidenilor politici asupra domeniului funciei publice, reflectat n deciziile strategice asociate contextului politic; Criza economic i financiar global, respectiv repercusiunile nregistrate la nivel macro- i microeconomic n toate sectoarele de activitate; Tendina descendent nregistrat la nivelul potenialului de utilizare a instrumentelor de motivare, atragere i promovare a performanei; Efectele negative ale adoptrii, fr avizul ANFP, de acte normative iniiate de alte ministere i instituii publice care au inciden asupra domeniului funciei publice i funcionarilor publici; Diferene relevante ntre nivelul de competene solicitat i cel efectiv al personalului utilizator al sistemelor informatice/informaionale nou-create; Practic neunitar a instanelor privind litigiile avnd ca obiect funcia public i funcionarii publici; Deficienele i diferenele de percepie asupra domeniului funciei publice i corpului funcionarilor publici, datorat prioritar mass-media; Dinamic legislativ-normativ i instituional ridicat, ceea ce poate determina predictibilitate sczut pe termen mediu; Restrngerile i limitrile bugetare; Percepia deformat a unor reprezentani ai autoritilor administraiei publice privind rolul i responsabilitile serviciilor de urgen voluntare n gestionarea situaiilor din domeniile de competen, la nivelul comunitilor locale; Creterea exponenial a volumului interveniilor specifice ca urmare a producerii unor situaii de urgen de mare amploare sau complexitate; Tendina massmedia de a evidenia aspectele negative n defavoarea celor pozitive; Exist posibilitatea de activare a clauzei de infringement pentru Romnia, datorit nerealizrii stocurilor minime de siguran pentru iei i produse

OPORTUNITI
aciune mpotriva acestui fenomen; Schimbarea atitudinii reprezentanilor administraiei locale privind implicarea acestora n asigurarea siguranei comunitii; Perfecionarea managementului prin realizarea de parteneriate cu alte structuri pentru dezvoltarea de programe de pregtire managerial; Acumularea de experien prin participare la misiuni internaionale sub egida ONU, OSCE, UE; Obinerea de expertiz internaional prin participarea la cursuri de pregtire organizate de instituii de prestigiu: FBI, ILEA, Marshall, CEPOL; Implicarea mai accentuat a administraiei publice locale n asigurarea obiectivelor de infrastructur teritorial cu utilitai i pentru aprare; Participarea la asigurarea securitii europene i nord-atlantice; Lipsa unor atitudini rasiste sau xenofobe; Politica actual favorabil dezvoltrii domeniului TIC i Societii Informaionale: existena cadrului instituional, a cadrului de reglementare (adoptarea unor acte normative conforme cerinelor acquis-ului comunitar), prezena activ a domeniului TIC n dezvoltarea cooperrii internaionale, crearea unor faciliti pentru dezvoltarea TIC; Legislaia n domeniile de competen ale MAI alinat la cea a UE; Instituionalizarea colaborrii cu diferite organisme internaionale care acord sprijin n dezvoltarea i implementarea de noi instrumente, sisteme, proceduri;

AMENINRI
petroliere; Frecvena prea mare a modificrilor legislative care pot determina instabilitate legislativ i dificulti n aplicare; ncredere sczut a cetenilor n instituiile statului; Numrul mic de persoane/ceteni care utilizeaz internetul i sistemele electronice de plat face dificil implementarea unor servicii on-line; Posibilitatea manifestrii unor factori de blocaj strategic i structurali, cum ar fi complexitatea decizional, birocraia sau limitarea resurselor de toate tipurile; Apariia unor tulburri grave n viaa politic, economic i social a rii, i gradul sczut de stabilitate politic i instituional la nivel naional; Refractaritatea culturii organizaionale specifice domeniului ordine i securitate public la activitile de prevenire a corupiei (ex. corp nchis, puin transparent fa de public, rezistent la schimbare); Actualul context economic i financiar poate avea ca rezultat creterea criminalitii; Desfiinarea punctelor de control vamal pe frontierele de sud i vest ale Romniei, libera circulaie a persoanelor i mrfurilor face ca Romnia s devin un punct de interes pentru gruprile criminale; Finalitatea juridic redus a actului de impunere a legii, cauzat de persistena n legislaia privind regimul juridic al contraveniilor a unor norme legale cu efect preventiv minim n raport cu cerinele situaiei operative, ce face ca eficiena aciunilor poliieneti s fie limitat; Dezvoltarea lent a infrastructurii rutiere n comparaie cu ritmul alert de cretere al parcului auto i al numrului posesorilor de permise de conducere precum i receptivitatea sczut n implementarea sistemelor automate de supraveghere a traficului, ca alternativ viabil n combaterea eficient a indisciplinei rutiere i creterea fluenei circulaiei favorizeaz creterea riscului de victimizare; Persistena unor restrngeri procesuale n cadrul normativ care reglementeaz materia urmririi i tragerii la rspundere penal a infractorilor, ceea ce determin ngreunarea nfptuirii actului de justiie; Nealocarea fondurilor financiare necesare finanrii unor programe n curs de desfurare, fapt ce conduce la nerealizarea obiectivelor asumate; Schimbarea insuficient argumentat a legislaiei care reglementeaz domeniul pregtirii economiei i a teritoriului pentru aprare; Posibilitatea manifestrii unor factori de blocaj strategici i structurali cum ar fi complexitatea decizional, birocraie sau limitarea resurselor de toate tipurile; Fluctuaii majore ale numrului de cereri de azil, provocate de apariia unor

158

OPORTUNITI

AMENINRI
crize umanitare majore sau de schimbarea fluxurilor migratorii; Implicarea unor persoane de interes n acte i fapte infracionale sau reprobabile care prin mediatizare pot creea o imagine nefavorabil sau chiar s conduc la reacii rasiste, sau xenofobe; mbuntirea ofertei financiare n mediul privat care ar putea conduce la pierderea unor oameni cu experien din cadrul instituiei, n special n domeniul IT, dar i din rndul celor cu alt fel de specializare; Cretere semnificativ a numrului de cereri de azil n contextul crizei economice actuale i a viitoarei aderri la spaiul Schengen innd cont i de situaia politic, umanitar i conflictual manifestat la nivel mondial (Afganistan, Teritoriile Palestiniene, Africa Subsaharian, Georgia); Tendine de abuz la procedura de azil din ara noastr prin regruparea n Romnia a migranilor cu scopul trecerii frauduloase a frontierei de vest; Riscul expunerii cadrelor din structurile operative la violene fizice sau verbale, pe timpul executrii misiunilor specifice; Modificrile legislative i politice frecvente submineaz stabilitatea instituional i fermitatea actului de conducere; Lipsa de stabilitate i continuitate la nivelul decizional politic, care determin o insuficient acoperire normativ i dese modificri ale legislaiei, precum i nerespectarea principiului continuitii n administraia public; ntrzieri cauzate de procedurile de achiziie, dintre care amintim lipsa sau numrul insuficient de ofertani, depunerea de contestaii n diferite faze ale procedurii de achiziie; Lipsa de coordonare i coeren a proiectelor de informatizare din administraia public central i local n vederea integrrii n Sistemul Informatic Integrat al Administraiei Publice din MAI; Modul n care societile comerciale ce deruleaz contracte cu MAI respect clauzele i graficele de desfurare a activitilor;

159

ISBN 978-973-1846-23-1