Universitatea Babe-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII I PERSONALULUI

2010

I. Informaii generale1 1.1. Date de identificare a cursului Numele cursului - Psihologia Muncii i a Personalului Codul cursului PSY3135 Anul, Semestrul anul 3, sem. 1 Tipul cursului Obligatoriu Credite: 6 Date de contact ale titularului de curs: Nume: Pronf.univ.dr. Sofia Chiric Birou: sediul Fac. de Psihologie i tiinele Educaiei, str. Republicii 37 Telefon: 0264-598751 Fax: 0264-598751 E-mail: sofiachirica@psychology.ro Consultaii: Miercuri, orele 12-14 Date de identificare curs i contact tutori: Tutori: Asist. Daniela Andrei, Asist. Ctlina Ooiu, Drd. Claudia Rus Adresa tutori: munciitutor@psychology.ro ID Messenger: munciitutor@yahoo.com

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporit de parcurgerea cursurilor de Psihologie General, Psihologie Cognitiv i Psihologie Experimental. n totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile n rezolvarea exerciiilor ce ncheie fiecare modul i, respectiv n promovarea examenului de evaluare final. 1.3.Descrierea cursului Cursul de Psihologia muncii i a personalului face parte din pachetul de discipline fundamentale ale specializrii psihologie, nivel licen, din cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei a Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca. Disciplina continu familiarizarea studenilor cu problematica psihologiei umane situndu-se ntr-o prelungire fireasc a cursului de Psihologie general i ntr-o relaie strns cu cursul de Psihologie experimental. Cursul de Psihologia muncii i a personalului urmrete n primul rnd s formeze o baz de cunotine sistematice teoretice i aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientat, n general, pe comportamentul organizaional, oferind totodat un cadru metodologic prin intermediul cruia viitorii specialiti s-i fundamenteze aplicaiile efectuate n mediul organizaional. Prin parcurgerea acestui curs studenii vor fi capabili s se orienteze n literatura psihologic de specialitate, s aplice tiinific teoriile existente despre comportamentul organizaional i astfel s se ndeprteze de practici empirice i de promovarea unor soluii diletante. Cu alte cuvinte, se urmrete implementarea unui sistem de apreciere a naturii i importanei teoriei i elementelor componente ale acesteia. Prin parcurgerea capitolelor i bibliografiei propuse studenii sunt introdui n problematica actual cu care se confrunt psihologia muncii i a personalului contemporan. 1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Cursul este structurat pe cinci module de nvare. Primul modul, Psihologia muncii i Organizaional urmrete familiarizarea studenilor cu domeniul psihologiei muncii i al activitilor acoperite de psihologii industriali. n urma parcurgerii acestui modul vei cunoate principiile etice ce
1

Suportul de curs pentru aceast disciplin este adaptat dup suportul de curs realizat de domnul Prof. Horia D. Pitariu

guverneaz munca psihologilor industriali, vei putea enuna definiiile psihologiei muncii, vei cunoate domeniile de aplicaie ale psihologiei muncii/organizaionale i vei cunoate contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului psihologiei organizaionale. Altfel spus, v vei forma o imagine de ansamblu legat de evoluia psihologiei industriale, pe plan internaional ct i pe plan naional. Un accent deosebit n cadrul acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaii cu privire la sursele de informaii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web). Modulul Analiza muncii i proiectarea fielor de post prezint principalele modele de analiz a muncii i familiarizeaz studenii cu metodele i tehnicile de analiz a muncii. n baza cunotinelor dobndite studenii vor putea face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification) i vor dobndi abilitile practice de ntocmire a fiei postului de munc. Dup parcurgerea modulului Selecia i evaluarea psihologic a personalului va trebui: s deinei informaii privind utilitatea i importana orientrii colare i profesionale, s putei defini selecia i repartiia profesional, s deinei cunotine referitoare la predictori i criteriile de eficien profesional (definiii, tipuri, validitate i fidelitate, modaliti de calcul ale acestora), s cunoatei principalele strategii de selecie i repartiie profesional, s deinei cunotine privind eficiena diferitelor strategii de selecie. Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanelor profesionale vei contientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii, vei cunoate modelele teoretice care stau la baza cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor, vei nelege abordarea competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic, vei fi familiarizai cu caracteristicile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale i vei cunoate modaliti de calcul al utilitii unui sistem de apreciere a performanelor. Dup parcurgerea modulului Stresul i sntatea la locul de munc vei putea defini stresul ocupaional, vei ti ce sunt stresorii, vei cunoate consecinele la nivel organizaional a stresorilor, vei cunoate principalele clasificri ale emoiilor n organizaii, vei nelege impactul emoiilor asupra comportamentelor organizaionale i vei ti s realizai un plan de management al stresului. Nivelul de intelegere i, implicit, utilitatea informaiilor pe care le regsii n fiecare modul vor fi sensibil optimizate dac, n timpul parcurgerii suportului de curs, vei consulta sursele bibliografice recomandate. De altfel, rezolvarea tuturor lucrrilor de verificare impune, cel puin, parcurgerea referinelor obligatorii. n situaia n care nu vei reui s accesai anumite materialele bibliografice, sunteti invitai s contactai tutorii disciplinei. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Aa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci module. Parcurgerea acestora va presupune att ntlniri fa n fa (consultatii), ct i munc individual. Consultaiile, pentru care prezena este facultativ, reprezint un sprijin direct acordat dumneavoastr din partea titularului i a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentri contrase ale informaiilor de baz aferente fiecarui modul, dar mai cu seam v vom oferi explicaii alternative i rspunsuri directe la ntrebrile pe care ni le vei adresa. Consultaiile online v ofer la rndul lor ansa de a lmurir eventuale nenelegeri. n ceea ce privete activitatea individual, aceasta o vei gestiona dumneavoastr i se va concretiza n parcurgera tuturor materialelor bibliografice obligatorii i realizarea proiectului de semestru. Reperele de timp i implicit perioadele n care vei rezolva fiecare activitate (examen, proiect etc) sunt monitorizate de ctre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare i, respectiv, ponderea acestor activiti obligatorii, n nota final v sunt precizate n seciunea politica de evaluare i notare precum i n cadrul fiecrui modul. Pe scurt, avnd n vedere particularitile nvmntului la distan, dar i reglementrile interne ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenilor n urmtoarele tipuri de activiti: a. consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri de consultaii fa n fa; prezena la aceste ntlniri este facultativ; sptmnal tutorii acestei discipline v stau la dispoziie pentru consultaii online b. rezolvarea lucrrilor de verificare facultative pentru fiecare modul n parte. Acestea, dei nu fac parte din nota final, sunt o metod foarte eficient de parcurgerea i nvarea materiei.

c. realizarea unui proiect de semestru cu o tem anunat cu cel puin 30 de zile naintea datei de
depunere a acesteia. 1.6. Materiale bibliografice obligatorii n suportul de curs, la finele fiecrui modul sunt precizate att referinele biblografice obligatorii, ct i cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite nct s ofere posibilitatea adncirii nivelului de analiz i, implicit, comprehensiunea tematicii abordate. Volumul Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology (2004, 2007) de Landy, F.J. i Conte, J.M., este referina obligatorie principal pentru cursul de Psihologia muncii i a personalului; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului tiinific al modelelor teoretice din domeniul psihologieie muncii i organizaionale prin relaionarea lor cu rezultatele cercetrii de vrf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintit acoper toate temele cuprinse n cadrul modulelor cursului de Psihologia muncii i a personalului (Psihologia muncii i Organizaional, Analiza muncii i proiectarea fielor de post, Aprecierea performanelor profesionale i Stresul i sntatea la locul de munc). n plus, avnd n vedere organizarea coninutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, aceast lucrare se adreseaz prioritar studenilor de la nvmntul la distan. Cea de a doua lucrare de referin, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane (Pitariu, H., 2006) acoper problematica modulelor Analiza muncii i proiectarea fielor de post i Aprecierea performanelor profesionale. Celor dou volume se adaug o serie de referine facultative, utile ndeosebi atunci cnd avei nevoie de informaii privind relevana ecologic i aplicativ a diverselor modele teoretice. Lucrrile menionate la bibliografia obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale Lucian Blaga. 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenelor de formare reclama accesul studenilor la urmatoarele resurse: - calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date i resursele electronice suplimentare) - imprimant (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) - acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga) - acces la echipamente de fotocopiere 1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului V, n care se studiaz disciplina de fa, sunt programate 2 ntlniri fa n fa (consultaii) cu toi studenii i consultanii online sptmnale; ele sunt destinate soluionrii, nemediate, a oricror nelmuriri de coninut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima ntlnire fa n fa se recomand lectura atent a primelor trei module; la cea de a doua se discut ultimele dou module i se realizeaz o secven recapitulativ pentru pregatirea examenului final. De asemenea, att n cadrul consultaiilor online ct i n cadrul celor dou ntlniri fa n fa studenii au posibilitatea de a solicita titularului i/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului de semestru, n cazul n care nu au reuit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor dou ntlniri studenii sunt atenionai asupra necesitii suplimentrii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puin uneia dintre sursele bibliografice de referin.

consultaiile fa n fa vor avea loc n data de 13 noiembrie 2010, ora 12, Amfiteatrul Zorgo i 15 ianuarie 2011, ora 12, Amfiteatrul Zorgo. consultaiile online vor avea loc n fiecare luni, de la ora 14 la 16, prin intermediul yahoo messenger (ID: munciitutor@yahoo.com) consultaiile online nainte de predarea proiectului: luni 06 decembrie 2010 i mari 07 decembrie 2010, ntre orele 14 i 17, prin intermediul yahoo messenger (ID: munciitutor@yahoo.com) Data de predare a proiectului de semestru: 08 decembrie 2010. Proiectul se pred la data aceasta pe adresa de email munciitutor@psychology.ro. Niciun proiect care depete deadline-ul NU mai este luat n considerare, iar punctajul aferent se pierde automat. Toate detaliile cu privire la coninutul proiectului i cerinele de realizare vor fi anunate pn n data de 08 noiembrie 2010.

1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va realiza att pe parcursul semestrului ct i la final printr-un examen scris. Nota final se compune din: un examen scris de tip gril, dar care va avea n compoziie i scurte ntrebri redacionale i care va avea o pondere de 70% din nota final un proiect pe una dintre temele principale ale cursului care va avea o pondere de 30% din nota final. Formula de calcul a notei finale este urmtoarea: (70*nota grila + 30*nota proiect)/100 Pentru promovarea acestei discipline trebuie ndeplinite urmtoarele condiii: Punctajul la examenul scris trebuie s fie de trecere (minim 4.5 puncte), indiferent de nota obinut la proiect Punctajul final calculat dup formula de mai sus trebuie s reprezinte o nota de trecere (minim 4,5). Nesatisfacerea uneia dintre aceste condiii sau a ambelor conduce la nepromovarea examenului iar pentru promovarea acestuia n sesiunea de restane este obligatorie susinerea examenului gril indiferent de motivul nepromovrii primului examen. Sarcinile de pe parcursul semestrului (ex. proiectul) vor fi predate la termenele stabilite de ctre cadrul didactic. Lucrrile predate dup termenul fixat nu vor fi luate n considerare. Examenul de restan Studenii care dau examen de restan sau mrire de not vor susine obligatoriu examenul gril. De asemenea, pentru sesiunea de restane exist posibilitatea refacerii proiectului. Nota n sesiunea de restane va fi calculat dup aceeai formul (daca nu se dorete refacerea proiectului, va intra n compoziia notei finale nota obinut la proiect n timpul semestrului. Susinerea examenului gril este ns obligatorie indiferent de motivul nepromovrii examenului n sesiune). Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu strictee cerintele formatorilor. Orice abatere de la acestea aduce dup sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrri. Proiectul se va preda pe adresa de email munciitutor@psychology.ro. In termen de 24 de ore tutorii vor trimite un mesaj de confirmare de primire pentru fiecare proiect in parte. Studenii au obligaia s se asigure c proiectul a fost primit. Dac nu primesc mesajul de confirmare n 24 de ore de la trimiterea proiectului studenii au obligaia de a contacta tutorii via email. n cazul n care acest lucru nu se ntmpl studenii i asum nepredarea proiectului i automat pierderea punctajului aferent acestuia. Evaluarea proiectelor se va face imediat dup preluare, iar afiarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 sptmni de la data depunerii/primirii lucrrii. Daca studentul consider c activitatea sa a fost subapreciat de ctre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email. 1.10. Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: Orice material elaborat de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate vor pierde automat punctajul aferent proiectului respectiv. Orice tentativ de fraud sau fraud depistat la examen va fi sancionat prin acordarea notei minime sau, n anumite condiii, prin exmatriculare. Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afiaj electronic.

Contestaiile pot fi adresate n scris la secretariatul facultii n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor, iar soluionarea lor nu va depi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. Studeni cu dizabiliti: Titularul cursului i echipa de tutori i exprim disponibilitatea, n limita constrngerilor tehnice i de timp, de a adapta coninutul i metodele de transmitere a informaiilor precum i modalitile de evaluare (examen oral, examen on line etc) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Altfel spus, avem n vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice i de evaluare. 1.12. Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o planificare foarte riguroas a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog, mediate de reeaua net, cu tutorii i respectiv titularul de disciplin. Lectura fiecrui modul i rezolvarea temelor de reflecie prezentate n cadrul fiecrui modul garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic i totodat sporesc ansele promovrii cu succes a acestei discipline.

MODULUL 1 PSIHOLOGIA MUNCII I ORGANIZAIONAL

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea primelor noiuni de psihologia muncii i organizaional, precum i descrierea general a acestui domeniu i a obiectivelor lui de studiu Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei cunoate domeniile i activitile acoperite de psihologii industriali vei cunoate principiile etice ce guverneaz munca psihologilor industriali vei putea s enunai definiiile psihologiei muncii vei cunoate contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului psihologiei organizaionale v vei forma o imagine de ansamblu legat de evoluia psihologiei industriale att pe plan internaional ct i pe plan naional vei cunoate sursele de informaii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web)

Introducere Psihologia muncii i organizaional (M-O) este o ramur a psihologiei care s-a dezvoltat pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea mediului nconjurtor, n gsirea de noi resurse i mijloace de subzisten, prin care s-i satisfac trebuinele materiale i spirituale. Psihologia MO a devenit o profesiune i este practicat de un grup de psihologi specializai n aceast ramur de activitate. Acetia au n vedere dou aspecte majore: n primul rnd, locul de munc deinut de o persoan i toate aspectele la care acesta se refer n legtur cu persoanele care l deservesc i, n al doilea rnd, descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a activitilor organizaionale, astfel nct acestea s devin tot mai competitive vizavi de cerinele social-economice i tehnice contemporane. n linii generale, psihologia M-O are n vedere dou preocupri majore: (1) Psihologia M-O este o tiin n a crei sfer de preocupri intr condiia uman a muncii. Ea este strns legat de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel experimental i social. (2) Psihologia M-O este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii i la nivelul posturilor de munc. Cmpul de aciune al psihologiei M-O este de o mare diversitate. Tematica de intervenie este foarte larg; ea se extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului i pn la formularea teoriilor despre cum funcioneaz organizaiile, cum pot deveni ele mai eficiente. Activitatea de munc se desfoar ntr-un cadru mai mult sau mai puin organizat. n linii generale se poate spune c n societile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni ntr-un contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaii este pentru orice persoan un fapt cotidian. Organizaiile includ companii productoare de bunuri sau servicii. Organizaiile sunt coli care pregtesc tinerii pentru confruntarea ulterioar cu piaa muncii, spitalele, instituiile militare i religioase, companiile

productoare de bunuri materiale ca automobile, mbrcminte, aparatur electronic etc. n organizaii sunt angajai sute i chiar zeci de mii de oameni care presteaz diferite activiti, mai mult sau mai puin complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaii revine departamentelor de resurse umane n care sunt inclui i psihologii specializai n psihologia muncii i organizaional (psihologi M-O). Domeniul lor de activitate este din ce n ce mai larg. De exemplu, psihologii M-O au fost implicai n: Recrutarea i selecia personalului pentru diferite organizaii; Evaluarea psihologic a salariailor; Analize ale posturilor de munc i proiectarea fielor de post pentru acestea; Evaluri ale posturilor de munc n vederea practicrii unei retribuii i politici de recompense echitabile; Proiectarea de programe de instruire profesional; Studiul cauzelor fluctuaiei personalului i gsirea remediilor aferente; Investigarea cauzelor stresului ocupaional i proiectarea de programe de management al stresului; Psihologii M-O lucreaz n laboratoarele de psihologie din transporturi, i alte ramuri industriale care au posturi de munc ce implic risc. n acest context se ocup de o gam variat de activiti, de la examene de selecie profesional, examinri periodice a personalului, expertize, diagnoze organizaionale etc. Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei, din aviaie sau formula mai nou adoptat de departamentele de resurse umane din cadrul unitilor militare, utilizeaz psihologi specializai n domeniul psihologiei muncii. Dac cineva se angajeaz azi ntr-o organizaie este foarte probabil ca pe parcursul carierei profesionale, traseul acesteia s-i fie influenat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de interveniile specifice psihologiei M-O. Psihologul M-O v poate ajuta s trecei peste toate demersurile de angajare ntr-o companie, el v construiete fia postului, evalueaz munca i v ncadreaz ntr-o anumit grup de salarizare, determin nivelul de competen i se intereseaz de sistemul de evaluare i recompense. Psihologul M-O organizeaz cursurile de instruire profesional, este implicat n componena echipelor de munc, n aciuni de motivare a angajailor, de evaluare a calitii vieii psihice a acestora. Poate fi la fel de bine antrenat n expertize post accident i aciuni de prevenire a incidentelor i accidentelor de munc i n activiti de proiectare a echipamentului de munc i a interfeelor om-main. Putem desprinde dou mari direcii de intervenie ale domeniului psihologiei M-O. Prima se refer la studierea factorului uman din organizaii. Numeroi psihologi M-O dezvolt cercetri care privesc comportamentul oamenilor n contextul muncii (formarea deprinderilor de munc, determinarea aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor fa de munc i organizaie, satisfacia cu munca prestat, stresul ocupaional etc.). A doua direcie de aciune a psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor cercetrilor, a principiilor desprinse n urma investigaiilor. Muli psihologi M-O sunt antrenai n activiti practice nemijlocite ca i consultani sau angajai ai diferitelor organizaii. Ei traduc n via rezultatele cercetrilor derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei nii. Sunt astfel aplicate principiile instruirii n formarea profesional, este implementat o anume politic a recompenselor, sunt dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaional etc. Psihologia M-O este un domeniu tiinific structurat eclectic, care a mprumutat numeroase concepte, idei tehnici i teorii din multe alte discipline. Psihologia experimental a dat psihologiei M-O suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii i tehnici, cum este testarea psihologic, au fost aplicate de psihologi n organizaii. Studiul modelelor mintale este utilizat n proiectarea interfeelor om-calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivist este tot mai mult prezent n cercetrile de psihologie M-O. Lord i Mahler (1989) arat c n anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, n 1982, 27 i n 1986, 56. Pe scurt, motivul existenei psihologiei M-O, a psihologului M-O i aplicaiilor psihologice n organizaii, este prezena unor probleme umane n cadrul oricrei organizaii, indiferent de dimensiuni i necesitatea obiectiv de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza. Acest capitol i propune s ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaiilor psihologiei M-O, activitilor prestate de psihologii M-O i calitilor care li se cer. Un scurt istoric al domeniului psihologiei M-O va completa informaia celor interesai de problematica acestei ramuri a psihologiei, n paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii.

1.1. Psihologia muncii i organizaional - cadre de referin Pentru a evita diletantismul n psihologia muncii i organizaional , ceea ce trebuie s tie cei care contracteaz intervenii n domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel: Cine sunt cei care ofer serviciul respectiv; care este nivelul lor de competen? Care este pregtirea lor profesional? Ce metodologie de lucru utilizeaz? Programul propus este el fundamentat tiinific? Care este cadrul legal n care opereaz programul n cauz? Exist fisuri care s permit violarea drepturilor omului i efectuarea unor abuzuri? Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniiator al unui program de intervenie n domeniul resurselor umane s solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultani autorizai.

Profesia de psiholog M-O. Psihologii activeaz n domenii foarte diferite de aplicaie, n coal, industrie, clinic, armat etc., domeniul lor de intervenie fiind foarte diferit. Asociaia Psihologilor Americani (APA) are peste 55 000 membri grupai n 54 departamente. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O. Societatea pentru Psihologie Industrial i Organizaional (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 231 de membri; fa de anul 1995 s-a realizat o cretere cu 36%. La conferina SIOP din aprilie 2 000 au participat 3 153 psihologi, firete nu chiar toi erau membrii SIOP. Conferina a atras numeroi participani care sunt interesai de problemele psihologice din companii (datele ne-au fost puse la dispoziie de Gretchen Sommerfeld). SIOP editeaz o revist i organizeaz o Conferin anual. Ceea ce este important de tiut este faptul c specializrile psihologilor sunt clar delimitate (psiholog colar, psiholog clinician etc), trecerea dintr-un domeniu de specializare n altul fiind destul de dificil. Psihologii sunt organizai n asociaii profesionale unele fiind foarte specializate, cum este de pild SIOP-ul al crui obiectiv major este s promoveze realizarea unui confort psihic oamenilor din diferite organizaii implicai n activiti variate, aceasta prin apelarea la mijloacele tiinifice pe care psihologia le pune la dispoziie. Mai mult, asociaiilor psihologice le revine ca sarcin fundamental vegherea respectrii principiilor etice i profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca tiin i a psihologilor. Printre alte obiective, SIOP este preocupat de perfecionarea profesional continu i mbuntirea calificrii psihologilor M-O, stimulare a dezvoltrii abordrilor tiinifice la paliere superioare aplicative, ncurajeaz cercetarea tiinific, faciliteaz schimbul de informaii i experien ntre membrii si, perfecioneaz standardele de pregtire i perfecionare ale psihologilor M-O, se preocup de dezvoltarea i extinderea domeniului de aplicaie a psihologiei M-O, ncurajeaz contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar, acioneaz ferm pentru eliminarea practicilor netiinifice i abaterilor etice etc. Instruirea i specializarea unui psiholog M-O este lung i dificil, dar peste tot n lume se recunoate c i recompensa sub aspectul stimulrii profesionale i financiare, este pe msur. Psihologii M-O realizeaz cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicanii din celelalte ramuri ale psihologiei (Schultz & Schultz, 1986). Mai mult, ansele lor de promovare n carier sunt foarte mari, iar domeniile de aciune foarte diversificate. Astfel, gsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de personal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de salarizare, manager al departamentului de studiu al pieei, director al departamentului de studii de personal, director al departamentului de instruire, manager al departamentului de prestaii psihologice etc. Ce fac psihologii M-O? Aceasta este o ntrebare pe care muli patroni i manageri i-o pun. Psihologul M-O nu este o pasre exotic ntr-o companie. El are o fi de post bine circumscris, sfera lui de activitate acoperind toate nivelurile organizaiei. n general, o contribuie major a psihologilor M-O o gsim concretizat n urmtoarele activiti: Training-ul managerilor Motivarea angajailor Moralul i satisfacia profesional Selecia personalului managerial Training-ul angajailor Productivitatea muncii personalului Aprecierea performanelor profesionale Selecia profesional a angajailor Proiectarea testelor i chestionarelor psihologice

Proiectarea condiiilor de munc Proiectarea structurii organizaionle Managementul stresului ocupaional Proiectarea carierei profesionale Studiul i expertiza incidentelor i accidentelor de munc

Studiul fluctuaiei personalului Elaborarea fielor de post Diagnoza organizaional Implementarea programelor de schimbare organizaional

1.2. Definiii ale psihologiei M-O Psihologia s-a nscut din necesitatea continu de autocunoatere i de cunoatere a altora, de explicare a comportamentului uman sau animal n diferite ipostaze situaionale. Evoluia cunotinelor psihologice, a metodelor i tehnicilor de investigaie a parcurs ns un drum lung, de la simplele observaii, credine populare, de la soluii diletante la abordri tiinifice de mare finee. Nu ntmpltor psihologia este definit ca disciplina care se ocup de studiul tiinific al comportamentului i al proceselor mintale att la animal ct i la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumirea de Psihologia M-O apare n anul 1973. Este o soluie oferit actualului stadiu de dezvoltare industrial. Noi examinm comportamentul organizaional oamenii, profesiile, departamentele unei organizaii. Acest comportament este mai mult dect o simpl sum de pri, indivizi, maini, grupuri de munc etc. Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii i organizaional M-O are o definiie mai restrns. Iat cteva dintre ele: Guion (1965): "studiul tiinific al relaiei dintre om i lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor la locurile de munc pentru care au optat, cu oamenii pe care i ntlnesc acolo i cu bunurile pe care le produc (p. 817). Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simpl aplicare sau extensie a faptelor i principiilor psihologice la problemele care se refer la fiina uman care opereaz n contextul afacerilor i industriei (p. 4). Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca tiin constituie un corp de cunotine unitar i sistematic despre comportamentul omului n munc (p. 19-20). APA (1976) Psihologii industriali i organizaionali sunt interesai n aspectele muncii oamenilor astfel ca satisfacia cu munca pe care o fac i eficiena lor (p. 5, 8, 10). Leplat & Cuny (1977) consider "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocup de studiul comportamentului uman n cadrul sistemelor socio-tehnice". Se pleac de la ideea lui Ombredane i Faverge (1955), dup care munca este definit ca un comportament achiziionat prin nvare i care ine s se adapteze cerinelor unei anumite sarcini. Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice ale diferitelor activiti precum i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitii muncii (p. 5). Pitariu (1978): Comportamentul de munc l vom considera n cadrul interaciunii om, obiectele muncii, mediul fizic i social al muncii, pe scurt, sistemul om-main-mediu. Deci, psihologia muncii studiaz optimizarea interaciunii om-main-mediul muncii, n scopul creterii productivitii i calitii muncii, fiabilitii sistemelor socio-tehnice, eficienei i confortului n munc (p. 5). Schultz & Schultz (1986): ...aplicarea metodelor, faptelor i principiilor psihologiei la oamenii care muncesc (p. 8).

10

Iosif & Moldovan-Scholz (1996) noteaz c psihologia muncii se ocup cu studiul fenomenelor i particularitilor psihice implicate n activitatea de munc a omului (p. 52). Spector (2000) arat c "Psihologia M-O este un domeniu restrns aplicativ care se ocup de dezvoltarea i aplicarea principiilor tiinifice la locul de munc (p. 4). Rezult, ntr-un sens general, c psihologii industriali sunt interesai de dou probleme majore: (1) individul ca subiect al muncii, ca productor de bunuri materiale i (2) organizaia n care lucreaz acesta. 1.3. Domeniile psihologiei muncii i organizaionale. Domeniul psihologiei M-O, aa cum susine denumirea pentru care am optat, este divizat n: psihologia muncii cunoscut i sub denumirea de psihologie industrial (psihologia muncii este denumirea european, termenul acoperind o sfer mai larg, n timp ce americanii prefer utilizarea termenului de psihologie industrial, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) i psihologia organizaional. Dei aceste dou ramuri se suprapun n mare msur, exist totui o diferen cu conotaie istoric, psihologia muncii este mai veche fiind axat preponderent pe perspectiva eficienei managementului organizaional. Ea este ancorat n sfera de interes a diferenelor individuale (proiectarea muncii, selecia i instruirea personalului i aprecierea personalului). Psihologia organizaional se bazeaz pe relaiile umane existente la nivelul organizaiilor. Ea este concentrat pe nelegerea comportamentului membrilor unei organizaii fiind preocupat de satisfacia i mulumirea pe care angajaii o percep la locurile lor de munc. Temele de interes specifice psihologiei organizaionale privesc investigarea atitudinilor angajailor, comportamentul angajailor, stresul ocupaional, practicile de supervizare etc. Totui, nu putem trage o linie de demarcaie precis ntre cele dou orientri, adesea teme cum ar fi motivaia pentru munc, le vom gsi abordate att n psihologia muncii ct i n aceea organizaional. Lucrrile redactate n acest domeniu le privesc ca pe un tot unitar. De fapt, le separ doar perioada istoric n care au aprut. Ne vom opri n continuare asupra principalelor domenii de aplicaie prezente i viitoare ale psihologiei M-O. n acest context vom rmne fideli ideii c cele dou orientri sunt inseparabile i susinem c specializarea psihologilor n acest domeniu de activitate este unic, psiholog M-O. Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocup de aspectele aplicative ale diferenelor individuale n procesul muncii. n acest context ea are n vedere identificarea i formarea priceperilor i deprinderilor necesare practicrii unei profesii, detectarea i formarea aptitudinilor necesare practicrii unei profesii, evaluarea competenei profesionale a angajailor, studiaz condiiile de promovare i strategiile de instruire n vederea ridicrii competenei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei M-O, n aceast arie aplicativ obinndu-se numeroase succese. Comportamentul organizaional i procesele organizaionale. Munca se deruleaz n mod obinuit ntrun context organizaional. Organizaia poate influena atitudinile i comportamentul angajailor. De pild, computerizarea unei organizaii, ceea ce se numete operarea cu o reea de calculatoare, nate iniial o puternic atitudine negativ: rezistena la schimbare. Schimbarea atitudinii este o problem cu implicaii multiple n care psihologul joac un rol major. Organizaiile fiind colectiviti sociale, ne confruntm cu puternice influene de aceast natur n cercetarea comportamentului organizaional. Dac psihologia personalului opereaz la nivelul individual al persoanei implicate ntr-o anumit activitate de munc, comportamentul organizaional deplaseaz zona de interes spre comportamentul social i de grup. Temele de interes legate de comportamentul organizaional au n vedere grupa de munc i munca n echip, cultura i climatul organizaional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor organizaionale etc. Psihologia inginereasc. n Europa acest domeniu al psihologiei M-O este cunoscut i sub denumirea de Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginereasc privete nelegerea performanelor umane n contextul sistemului om-main. Este preocupat de problemele proiectrii echipamentului de munc astfel nct, ntre acesta i operator, s existe o compatibilitate maxim. Se ncearc deci modificarea mediului muncii astfel nct operatorul s realizeze o integrare ct

11

mai adecvat sub aspectul utilizrii deprinderilor i aptitudinilor pe care le are n sistemul om-mainmediu. Ergonomia cognitiv. Este un domeniu nou stimulat de cercetrile din sfera psihologiei cognitive. Ergonomia cognitiv este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul interaciunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibiliti de generalizare asupra ntregului sistem om-main-mediu. Orientarea profesional i consilierea n carier. Este o ramur important care mpletete consilierea cu psihologia M-O; consilierea se aplic n acest caz la oamenii care se confrunt cu probleme la locul de munc. Psihologul consilier ajut oamenii s-i aleag o cale profesional care s-i satisfac i unde s obin succes, s-i rezolve conflictele personale i cu alii, s fac fa mai uor schimbrilor care survin n viaa profesional, s se pregteasc pentru perioada de pensionare. Psihologii M-O care lucreaz n aceast secven de activitate efectueaz cercetri i intervin concret n rezolvarea problemelor menionate. Dezvoltarea organizaional. Psihologii M-O care lucreaz n acest domeniu i concentreaz activitatea pe probleme de schimbri care survin la nivel organizaional, mbuntirea i restructurarea activitii organizaionale pentru a o face mai eficient. Perioada de tranziie cu care se confrunt multe din companiile autohtone, privete tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M-O trebuie s fie capabil s fac o diagnoz organizaional, s recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiiile pe care le genereaz un mediu nou de munc, un mediu extern nou etc. n general, dezvoltarea organizaional presupune intervenii legate de planificare, includerea deliberat de modificri destinate rezolvrii unor probleme cu care se confrunt organizaia, evaluarea schimbrilor introduse. Schimbrile se pot referi la oameni, procedee de munc sau tehnologii. Dezvoltarea organizaional este un domeniu nou, puin structurat, el ofer noi oportuniti psihologilor M-O s rezolve i s se adapteze unor condiii noi pe care le ofer tranziia social-economic i modificrile tehnologice accelerate. Relaiile industriale. Relaiile industriale se refer la problemele care pot surveni ntre angajai, angajai i patroni, respectiv patroni i sindicate. Psihologii M-O specialiti n relaii industriale se ocup de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajai, servicii, conflictele de munc, negocieri, problema omajului, greve etc. Ei trebuie s fie foarte buni cunosctori ai legilor, a drepturilor i ndatoririlor angajailor etc. Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei. De-a lungul vieii asistm la o sumedenie de avalane cu reclame pentru a cumpra un produs sau altul. Agresivitatea pieei a atins n zilele noastre piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca ptrunznd ntr-un supermarket s nu iei cu cteva produse cumprate, chiar dac dup un anumit timp constai c i sunt de prisos. n spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieei i al consumatorilor. Muli psihologi M-O lucreaz n diferite companii sau sunt angajai s fac o serie de studii pentru acestea. Ei proiecteaz o serie de experimente prin care urmresc gsirea celor mai eficiente soluii pentru vinderea unor produse sau servicii. Psihologia reclamei este un domeniu n care psihologii au de spus multe. Cercetrile lor sunt ntotdeauna ndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieei, ei pot spune care va fi gradul de absorbie de ctre pia al unui produs, cum trebuie s fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de ctre consumatori, ct de eficient va fi o reclam sau alta, care va fi reacia consumatorilor fa de un produs anume, care este motivaia cumprtorilor pentru a achiziiona un anumit produs etc. Psihologia siguranei/proteciei muncii. n majoritatea organizaiilor vom gsi departamente speciale care se ocup de probleme de protecia muncii. Aceste departamente se ocup de instruirea i urmrirea respectrii unor norme de protecie a muncii, norme care au n vedere protejarea personalului, pregtirea acestuia astfel nct s evite comiterea unor erori, incidente i accidente de munc. Personalul acestor departamente are o pregtire profesional diversificat. Psihologul M-O este solicitat n activitile de prevenie, el intervine n expertizele postaccident i n detectarea cauzelor erorilor de munc, a incidentelor i accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de munc. n acest context, psihologul M-O dezvolt o serie de sugestii i aciuni preventive. n ultimul timp se discut tot mai mult despre problema calitii vieii muncii.

12

Sntatea i stresul ocupaional. Sntatea i stresul ocupaional sunt considerate n ultimul timp ca dou realiti care funcioneaz sinergic. O activitate de munc desfurat ntr-un mediu stresant va conduce la absenteism, declanarea unor boli somatice i n final la prsirea locului respectiv de munc. Stresul ocupaional interfereaz cu condiiile de munc i productivitatea acesteia. Psihologii M-O studiaz stresorii i reaciile la stres, ei dezvolt programe de management al stresului. Teme de reflecie: Ce activiti desfoar psihologii industriali? Dai exemple de activiti ce trebuie evitate de ctre psihologii industriali. Care sunt locurile de munc unde pot fi ntlnii psihologi M-O? Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaionale? 1.4. Psihologia M-O n Romnia Florian tefnescu-Goang (1881-1958) i susine n anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefhlsbetonnung der Farben (Cercetri experimentale asupra tonalitii afective a culorilor), publicat n Psychologische Studien (1912) care trateaz despre influena culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citat n multe tratate de psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerat ca prima din domeniul psihologiei inginereti, pstrndu-i actualitatea i azi. Primele studii de psihologia muncii din ara noastr sunt iniiate dup Primul Rzboi Mondial cnd, n 1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburtor unde discut problema seleciei aviatorilor. n 1925 este creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureti. n acest laborator, examenele psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specific european german i francez) care acopereau o palet larg de particulariti psihice i fiziologice specifice vatmanilor. Din anul 1927, dateaz examenele psihologice din aviaie (examinrile se fceau la Centrul Aeronautic Pipera), iar din 1935 n transportul feroviar. n anul 1922, pe lng catedra de psihologie a Universitii Regele Ferdinand, se nfiineaz Institutul de Psihologie Experimental Comparat i Aplicat. Dintre cele 33 de titluri publicate ntre anii 1929-1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaug contribuia lui Nicolae Mrgineanu adus la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la Reia i Braov. n cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate i construite aparate psihotehnice. C. Rdulescu-Motru (1868-1957) pune bazele seciei de psihotehnic a Laboratorului de Psihologie de la Universitatea Bucureti (1930). n aceast perioad este creat i Societatea Psihotehnic Universitar. n anul 1936 sunt nfiinate institutele de psihotehnic din Cluj, Bucureti i Iai mpreun cu 15 oficii de orientare colar i profesional. Ele vor fi ns nlocuite curnd (1940) cu dou laboratoare psihotehnice, unul la Bucureti i altul la Sibiu (unde a funcionat universitatea clujean pe timpul rzboiului). Cercetrile din sfera psihologiei muncii au fost publicate n revistele: Jurnal de Psihotehnic (1937-1941, Bucureti), Revista de Psihologie Teoretic i Aplicat (1938-1949, Cluj) i Analele de Psihologie (19341944, Bucureti). Dintre lucrrile semnificative publicate pn n anul 1945, amintim: Fl. tefnescu-Goang (1929), Selecia capacitilor i orientarea profesional; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnic i inteligena practic; T. Arcan (1940), Orientarea profesional n industria metalurgic; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnic; N. Mrgineanu (1943), Psihotehnica; V. Lacrieanu, Al. Roca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale Cotul (trei volume). Dup 1945, activitatea de cercetare i preocuprile pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult, ele rmnnd ca activiti sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit n actualitate dup nfiinarea Institutului de Psihologie al Academiei i a Revistei de Psihologie (1955). n 1967 apare sub

13

coordonarea lui Al. Roca (1907-1996), monografia Psihologia muncii industriale; iar n 1981, sub redacia unui colectiv coordonat de Al. Roca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporan). M. Zlate (1975), Psihologie social i organizaional industrial; P. Pufan (1978) public Psihologia muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii relaii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia seleciei i formrii profesionale. Dup anul 1990, publicarea unor lucrri de anvergur este mai rar. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitiv a operatorului uman; Gh. Iosif & MoldovanScholz (1996), Psihologia muncii; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea uman; H. Pitariu (1994), Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale; H. Pitariu (2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. De civa ani asistm la o renatere a psihologiei muncii i organizaionale. Interesul fa de aceast disciplin este din ce n ce mai mare. Companiile simt nevoia psihologilor specializai n psihologia muncii i organizaional, aria solicitrilor fiind din ce n ce mai extins. ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O Adrese WEB http://www.aom.pace.edu http://www.apa.com http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment Statistics http://allserv.rug.ac.be/~pcoets/div/home.htm http://chuma.cas.usf.edu/~spector Descriere Academy of Management: Conine informaii despre psihologia M-O, asociaii. American Psychological Association: conine informaii despre asociaie, abstractele articolelor din revistele APA. Informaii mai mult axate pe selecie i legturile sale cu celelate discipline. International Association of Applied Psychology Organizational Psychology Division: Conine informaii despre acest domeniu n Europa. Paul Spector-pagina de web: Conine informaii actualizate ca supliment la crile editate, dar i legturi cu site-urile M-O. Sunt incluse i notele de curs ale autorului. Occupational Information Network, O*NET. Pagina de web a Departamentului de Munc a SUA - informaii. Human Factors and Ergonomics Society: Conine informaii despre asociaie i publicaiile sale. American Psychological Society's Research on the Net Page:pe acest site poi participa la studiile actuale aflate n cercetare. Society for Industrial and Organizational Psychology: Conine informaii despre acest domeniu i despre programele liceniate. Universitatea Babe-Bolyai, Catedra de Psihologie.

http://www.doleta.gov/programs/onet http://www.hfes.org http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html http://www.siop.org http://www.psychology.ro

14

Reviste care public cercetri i teorii din domeniul M-O Academy of Management Journal Journal of Business and Psychology Academy of Management Review Journal of Business and Technical Administrative Science Quaterly Communication Applied Psychology: An International Review Journal of Management Behaviour & Information Technology Journal of Occupational and Organizational Cogniie, Creier, Comportament Psychology Group and Organizational Studies Journal of Occupational Health Psychology Human Factors Journal of Organizational Behavior Human Performance Journal of Vocational Behavior Human Relations Organizational Behavior and Human Decision Human Resources Management Review Processes International Journal of Cognitive Ergonomics Organizational Research Methods International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology International Review of Industrial and Revista de Psihologie Organizational Psychology Revista de Psihologie Aplicat Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Mure) Processes The International Journal of Organizational Journal of Applied Psychology Analysis Work & Stress Teme de reflecie: Creionai, pe scurt, evoluia acestei discipline psihologice n Romnia.

SUMAR Psihologia M-O este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii. Psihologul industrial studiaz comportamentul oamenilor n contextul muncii i aplic rezultatele cercetrilor, a investigaiilor teoretice n practic. Printre domeniile de aplicaie ale psihologiei M-O pot fi menionate: Psihologia personalului Comportamentul organizaional i procesele organizaionale Psihologia inginereasc Ergonomia cognitiv Orientarea profesional i consilierea n carier Dezvoltarea organizaional Relaiile industriale Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei Psihologia siguranei/proteciei muncii Sntatea i stresul ocupaional Termenul de comportament organizaional (CO) este sinonim cu cel de psihologie organizaional. Organizaiile sunt vzute ca structuri sociale. Acest domeniu s-a dezvoltat ca urmare a influenelor exercitate de diverse tiine comportamentale : psihologie, sociologie, psihologie social, antropologie,

15

tiine politice. Nivelurile de analiz luate n considerere de CO sunt: individul actor, grupul, grupurile de interes, organizaiile, structurile sociale, procesele implicate n schimbare n Romnia, contribuii semnificative la ntemeierea acestei discipline i-au adus: Florian tefnescuGoang (1881-1958), C. Rdulescu-Motru (1868-1957), N. Mrgineanu. n ceea ce privete viitorul psihologiei M-O, orice schimbri care apar la nivelul forei de munc, a pieei muncii, nseamn noi cerine i responsabiliti i pentru psihologul M-O. n zilele noastre aceste schimbri sunt masive, indiferent c este vorba de rile despre care se spune c sunt n tranziie sau cele cu tradiii democratice ndelungate. Tematica cercetrilor din acest domeniu se mbogete cu noi teme n funcie de schimbrile care apar pe piaa muncii. Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275279. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.

16

MODULUL 2 ANALIZA MUNCII I PROIECTAREA FIELOR DE POST

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii i de realizare a fielor de post Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul vei cunoate activitile specifice managementului resurselor umane n care se pornete de la analiza muncii vei face deosebirea ntre noiunile de profesie, ocupaie, meserie vei cunoate modele de analiz a muncii vei fi familiarizai cu metodele i tehnicile de analiz a muncii vei putea denumi avantajele i dezavantajele utilizrii diverselor metode de analiz a muncii vei face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification) vei cunoate modaliti de ntocmire a fiei postului de munc vei fi familiarizai cu tehnicile analitice i nonanalitice de evaluare a posturilor de munc vei contientiza importana evalurii posturilor de munc n Introducere proiectarea unei politici salariale echitabile Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai putem adauga i utilitatea analizei muncii n interveniile de natur ergonomic n vederea proiectrii interfeelor om-main, i a mediului muncii. n ultimul timp, analiza muncii primete o importan tot mai mare n proiectarea interfeelor om-calculator i a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice. 2.1 Analiza muncii : elemente fundamentale i aplicaii ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de

17

munc reprezint mult mai mult. El nseamn i responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri din partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un process de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susinerea unui sistem coerent de analiz a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia deintorului postului de munc, a superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deintorului postului respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA i care, pe lng nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. n prezent, n SUA se procedeaz la o trecere spre o formul nou, integrat de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995, 2003). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaiei (mobilitatea i fluctuaia de personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n termeni de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane. Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a acestora. Proiectarea planurilor de carier definete pachetul de cunotine, deprinderi aptitudini i alte dimensiuni de personalitate ale angajailor n vederea determinrii oportunitilor de avansare n cariere, de reconversie profesional etc.

18

Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ceea ce nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Recrutarea i selecia profesional definete procesul complex de identificare a acelor particulariti individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei n organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele analizei muncii. Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn, printre altele, i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul professional al RU existente. Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordri diferite. ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor descrieri succinte a coninutului postului de munc sub forma sarcinilor i responsabilitilor deintorului postului de munc respectiv. Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii nseamn proiectarea i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau exist ntro manier similar. Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de munc. Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaiile necesare. Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale solicitate. Managementul calitii. Calitatea este un atribut asupra cruia se insist din ce n ce mai mult n zilele noastre. Orice cumprtor sau beneficiar al unor activiti profesionale, este atent la calitate. Din acest motiv atunci cnd cumprm ceva raportm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aa-zisele produse no name sunt din ce n ce mai mult evitate de cumprtori. Calitatea ca producie este ns rezultanta unei tradiii i a unei respectri stricte a unor standarde. O firm lipsit de proceduri standardizate de producie nu va putea supravieui pe o pia concurenial. Aceste standarde procedurale sunt coninute n fiele de post, fie incluse ca anexe. Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor de munc i de traducere a ierarhiei acestora n salar dup o gril ct mai obiectiv. Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena legii intr, n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a psihologilor industriali/organizaionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se sprijine legile n cauz. McCormick i Tiffin (1979) i, mai recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i domeniile menionate de psihologii francezi Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz procesele contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 2.1).

19

Tabelul 2.1. Utilizri ale analizei muncii

Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forei de munc Definirea rolurilor n organizaie Administrarea personalului Evaluarea muncii Recrutarea de personal Selecia personalului Repartiia personalului Instruirea profesional Aprecierea profesional Promovri i transfer Planificarea evoluiei carierei Relaiile de munc Proiectarea muncii echipamentului Proiectarea inginereas-c i Alte utilizri Orientarea profesional i n carier Consiliere pe probleme de recuperare profesional Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetri de personal

Proiectarea locului de munc Optimizarea metodelor de munc Sigurana i protecia muncii

Teme de reflecie: La ce se refer activitatea de analiz a muncii? Care sunt activitile specifice MRU n care se utilizeaz analiza muncii? Ce este profesia? Care este diferena dintre profesie i ocupaie?

2.2. Un model general de analiz a muncii Analiza muncii, arat Leplat (2004) poate fi realizat din dou perspective majore: epistemic, pentru a obine i organiza cunotinele cu privire la activitatea de munc sau pragmatic, privind studiul i intervenia la nivelul situaiilor de munc, n funcie de cerinele celor implicai n studiul i transformarea mediului muncii. Aceste dou perspective nu sunt independente. Exist o relaie dialectic ntre ele: a nelege munca pentru a o transforma i a transforma munca pentru a o nelege. Psihologul, specialistul n resurse umane va avea deseori de ales ntre cele dou finaliti. Activitatea de munc este un fenomen complex care presupune existena unei mari varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de analiz sau a alteia depinde de obiectivele urmrite i de mijloacele disponibile. Pe scurt, se poate afirma c a analiza activitatea de munc nseamn a determina relaiile existente ntre trei noiuni: activitate, sarcin i subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaioneaz dinamic, n sensul c ele variaz pe parcursul desfurrii unei activiti de munc. Mai mult, aceste relaii au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influena pe ceilali. Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie s dezvoltm acest sistem, s explicitm termenii respectivi astfel nct s putem intui modul lor de funcionare (Figura 2.1). Agent/Operator Condiii interne Cuplaj Sarcina Condiii externe Condiii

Evaluare intern

Diagnostic i execuie

Evaluare extern

Activitate

Consecine pentru agent

Consecine pentru sarcin

Consecine

Figura 2.1 Un model multinivelar al analizei activitii de munc. Se pot observa cele dou bucle de reglare n partea dreapt i n partea stng a schemei; a b nseamn b depinde de a (Leplat, 2004).

20

Condiiile externe. Condiiile externe ale activitii de munc sunt desemnate prin noiunea de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii sunt de diferite tipuri: Condiii fizice: caracterizate sub numele de ambian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). Condiiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor exigene tehnice la care operatorul trebuie s rspund. Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (coli, fabrici, magazine etc.) conduse dup regulamente de ordine intern care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal (cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc. Condiii socio-economice: aceste condiii depsesc graniele instituiei/organizaiei (repartizarea puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.) Ansamblul acestor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor exigene diversificate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interaciunea nemijlocit n care se afl aceste condiii. Condiiile interne. Sunt particularitile individuale proprii persoanei i care se reflect pe parcursul activitii propriu-zise de munc. Distingem dou mari categorii de caracteristici individuale: caracteristicile cu care persoana particip n mod nemijlocit la execuia sarcinii: caliti fizice (nlime, acuitate vizual, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, ncrederea n sistem etc. caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de operator. Acesta, de fapt, nu caut numai s realizeze sarcina prescris ci, n acelai timp, s-i realizeze propriile obiective, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s-i exprime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm. Activitatea. Activitatea este rspunsul individului la ansamblul condiiilor menionate anterior (condiii interne i condiii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti. Scopurile i condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie de acest finaliti. Activitatea se nscrie ntr-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marcheaz i care contribuie la a-i da un sens. Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de alt parte asupra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate fizic sau manual i aceasta poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete comportamentul. n al doilea caz, vorbim de activitate de reprezentare sau mintal (sau de reprezentare mintal ori cognitiv sau intelectual): activitatea va fi atunci neobservabil i va putea fi inferat pornind de la un comportament specific i de la numeroi ali indicatori. Aceste dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual exclusive. Orice activitate manual este susinut de o activitate mintal care i asigur planificarea i reglarea (de exemplu, operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activiti nu numai motrice, de tastare, ci i numeroase altele cu conotaii cognitive mintale). n acelai timp, orice activitate mintal se traduce, la un moment dat, prin activiti observabile (ncordare, destindere, reacii verbale etc.) mulumit crora, de altfel, i putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacie, stres etc.). Astfel, opoziia munc manual munc intelectual poate induce n eroare i las s se presupun c aceste dou tipuri de munc ar fi mutual exclusive. Exist activiti manuale mai puin intelectualizate (operator la calculator) i activiti de munc preponderent sau tipic intelectuale (programator). Consecinele activitii. Se pot distinge dou mari categorii de consecine ale activitii. Una vizeaz condiiile externe: prin activitatea sa, agentul modific aceste condiii pentru a ajunge la obiectivul dorit. Cealalt clas de consecine se refer la condiiile interne, sntatea fizic i mintal a agentului. Spre exemplu, activitatea implic o anumit ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseal, stres, sau chiar probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de munc poate s-l satisfac mai mult sau mai puin pe agentul care o presteaz, i poate furniza o serie de manifestri afective pozitive sau negative. Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a reglrii. Modelul schiat n Figura 1.1 evideniaz existena a trei niveluri la care se deruleaz i este analizat activitatea de munc: cel al

21

condiiilor activitii, cel al activitii i cel al consecinelor activitii. Analiza activitii de munc presupune o intervenie la toate cele trei niveluri menionate, dar i a relaiilor dintre ele. Vom remarca mai nti n aceast schem cele dou bucle care pot fi considerate ca fiind cele dou bucle ale reglrii sau ale feedback-ului. Bucla extern leag activitatea de sarcin i de consecinele sale: ea exprim faptul c activitatea depinde de sarcin i c are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificri depind de evaluarea distanei dintre scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exemplu, un zidar care construiete o cas trebuie s verifice periodic ct de plat sau nclinat fa de sol este zidul pe care l cldete (caracteristici ale sarcinii incluznd scopul). Pentru aceasta, el va msura regulat rezultatele aciunilor sale (consecine) i le va compara cu prescripiile procedurale (evaluare extern). Rezultatele acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de execuie care vor urma. A doua bucl, aceea intern, leag activitatea prestat de caracteristicile agentului/operatorului (condiiile interne) i de consecinele ei pentru acesta. Aceasta exprim faptul c activitatea depinde de caracteristicile agentului i c are unele proprieti susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai sus, care i ncepe ziua de munc intenioneaz s-i menajeze forele (obiectiv propriu) deoarece la sfritul zilei trebuie s presteze o munc similar la un alt loc de munc suplimentar. Periodic, el va aprecia dac ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest obiectiv (comparaie ntre ncrcarea resimit i cea dorit). Dac diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc (consecin a evalurii interne asupra activitilor de execuie). Aceasta presupune o analiz a muncii n termeni de reglare, formalizat la timpul su de Faverge (1966). Cuplajul. Un al doilea tip de relaii este acela care leag sarcina care trebuie efectuat de cele dou tipuri de condiii specifice agentului/operatorului. Aceste relaii figureaz sub denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. El exprim corespondena care exist iniial ntre caracteristicile specifice operatorului i condiiile sarcinii de realizat. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noiunea de cuplaj arat c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect innd cont de legturile lor cu particularitile operatorului, i c, n acelai fel, caracteristicile operatorului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004). Utilizarea modelului activitii de analiz psihologic a muncii n studiul activitilor de grup Modelul din Figura 1.1 poate servi i drept cadru de analiz a activitilor colective (Leplat, 1997, 2004). Sarcina ar fi n acest caz una colectiv (echip, colectiv). Condiiile interne devin n acest caz cele care caracterizeaz grupul de munc (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea colectiv ar avea de asemenea consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului (evaluare intern). Activitatea colectiv permite, n acelai timp i, o dubl reglare, pornind de la rezultat i de la efectele/consecinele acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiiilor externe, adic sarcina, cealalt condiiile interne, adic particularitile grupului. Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realitii. El nu reprezint dect un ghid pentru analiz, n sensul c evideniaz un numr de principii i pune accentul pe problemele importante pe care analistul trebuie s s le aib n vedere. Modelul n cauz trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i relaiile dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii.

Teme de reflecie: Care sunt particularitile modelului de analiz a muncii propus de Leplat i Cuny?

22

2.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. Aceast include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fundamentale: 1. Obiectivele de ndeplint n condiii determinate, 2. Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile finaliti, 3. Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne). Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Analiza activitii centrat pe sarcina de munc Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem s confruntm activitatea cu sarcina prescris i s verificm dac ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt perspectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescris. Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv (Figura 2.2.)

Sarcina de realizat

Sarcina prescris

Sarcina redefinit

Sarcina efectiv

Sarcina efectiv pentru analist

Sarcina efectiv pentru executant Reprezentarea activitii

Activitatea prescriptorului

Activitatea agentului

Figura 2.2 Diferitele sarcini de munc ce particip la elaborarea activitii agentului Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna cea care este realizat n

23

activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile i condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit. Ea corespune inteniei agentului/operatorului, cu ceea ce i propune s fac. Richard (1990) definete intenia ca sarcin n ateptare. Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni dintr-o proast nelegere a sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat de a nu observa anumite aspecte. Faza de execuie a activitii, aa cum s-a putut observa, nu este ntotdeauna n conformitate cu sarcina redefinit creia i urmeaz: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce i-ar dori datorit, spre exemplu, reprezentrii eronate pe care ar avea-o despre condiii. Sarcina care i corespunde activitii este denumit sarcin efectiv: activitatea este realizarea exact a acesteia. Analistul elaboreaz un model al acestei sarcini efective, ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiz a muncii: aceasta este sarcin efectiv a analistului. Aceast sarcin efectiv difer de multe ori de sarcina prescris i de sarcina redefinit i nu poate fi niciodat dedus doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist, trebuie s fie distins de reprezentarea pe care i-o face agentul n legtur cu propria activitate de execuie, care se va numi sarcina efectiv pentru agent/operatort. Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica pe care ne-o propunem s o dezvoltm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc, activitate pe care o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Pentru a nu se face confuzii, am pstrat aceast denumire pe tot parcursul lucrrii. Un aspect asupra cruia atragem ns atenia, este limbajul adoptat n descrierea faptelor. Acest lucru este important deoarece exist multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de munc analizate. Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate i cu informaii despre particularitile sarcinilor. Nu toate sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcin poate fi descompus n subsarcini i acestea, la rndul lor n uniti mai mici. Levine (1983) a propus o procedur constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 2.2). Tabelul 2.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dup Levine (1983) 1. 2. 3 4 Responsabilitate/ndatorire Sarcin Activitate Aciuni/Elemente

Reinem faptul c posturilor de munc le sunt caracteristice un anumit numr de responsabiliti sau ndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii n cauz i fiecrei sarcini i sunt asociate cteva activiti realizate n baz unui grupaj de secvene acionale sau elemente. (n acest context, n aceast lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o i pe care am prezentat-o anterior.) Este uor de realizat faptul c n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr mare de informaii despre un post de munc, informaii care trebuie sistematizate ntr-un aa-numit raport i dup principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de munc este prezentat sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte cnd se pune problema fielor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de munc. n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith & Robertson, 1993):

24

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele.

Date generale, de start, despre postul de munc Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc. Poziia n Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic i reele; 512302 Osptar). Obiectivele principale ale postului de munc (se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea audienelor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei. Subliniem c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Integrarea postului de munc n structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare. Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc). Competenele postului de munc. Aceast secven a fiei de post are o foarte mare importan. Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului postului de munc. ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (2004), noteaz :

Competenele sunt finalizate. Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini.

25

Competenele sunt nvate. Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare -formal sau nu - i prin experien. Competenele sunt organizate n uniti coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Noiunea de competen este abstract i ipotetic. Competenele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau conduitele (p. 33-34). n elaborarea fielor de post, psihologul face un inventar al competenelor postului n cauz. Pentru a analiza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun de un model care circumscrie componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identific cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt: cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n activitate. Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau achiziionate prin practic cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunotine contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a aprea; experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade ale activitii memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai adecvat a problemelor, exploatarea raionamentului analogic, profitarea de resursele mediului; cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri de asisten. Analiza competenelor face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind uor explicabile de cel care le posed. Al doilea tip de competene se refer la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el tie s fac ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competene au fost descrise n mod diferit ca fiind: tacite, implicite, ncorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprieti: sunt accesibile uor agentului pentru execuia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puin costisitoare pe planul ncrcrii mentale, foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste dou tipuri de competene sunt deseori calificate doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi ncorporate cu experiena i invers, experienele ncorporate pot s fie explicitate cu metode de analiz adecvate. Mulumit competenelor ncorporate i proprietilor lor, se pot dezvolta competene de nivel mai nalt. Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiii fizice de munc i particulariti structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitrile unui loc de munc, cerinele privind aptitudinile adiionale cognitive, fizice sau unele soliicitri pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Mediul fizic, structural i social nglobeaz contexte n care lucrtorii i desfoar activitatea, ei reacioneaz, interacioneaz i ntrein relaii cu alte persoane. Figura 2.3 ilustreaz relaia existent ntre procesul de munc i contextul n care are loc acesta.

Informaia primit

Activiti mentale

Comportamen te de munc

Rezultatele muncii vizavi de obiective

26

Figura 2.3. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975) Cunoaterea contextului muncii se reflect i n sistemul de compensaii practicat de o companie cum ar fi munca n condiii de hazard, un nivel ridicat de responsabiliti sau condiii de munc ce ar periclita sntatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. n timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot n acest capitol. O sintez a modelelor existente a fost propus de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 2.4 ne prezint o taxonomie ierarhic a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un proces care are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce include, la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte subdimensiuni.

CONTEXTUL MUNCII

Relaii interpersonale

Condiii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de munc

Comunicare

Responsabilitate pentru alii

Tipuri relaiilor de rol

Ccontactul conflictual cu ceilali

Solicitrile muncii Condiiile de mediu

Criticalitatea locului de munc

Ritmul i Programarea muncii

Figura 2.4. O taxonomie a contextului muncii. Cele trei componente ale contextului muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de munc, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faete. S vedem pe scurt la ce se refer fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.

27

Rutin vs. Provocarea muncii

Cadrul muncii

Competiie

Relaiile interpersonale la locul de munc. Aceast dimensiune se refer la contextul muncii n termeni de procese de interaciune uman. Mediul psihosocial ca i climatul social de la locul de munc au ca rezultant producerea de performane superioare. Relaiile interpersonale sunt influenate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alii (d) Contactul conflictual cu ceilali. Condiiile fizice ale muncii Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de munc. Astfel se menioneaz orele de munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program. Se noteaz dac munca este sedentar sau activ, particularitile mediului fizic al muncii vibraiile, acceleraiile, noxele, umiditatea etc. Condiiile fizice de munc sunt considerate a fi relaiile existente ntre angajat i i mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faetele nensufleite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se refer la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii i (c) Solicitrile muncii care includ poziia corpului, aglomeraia de persoane, ca pri ale mediului muncii. Caracteristicile structurale ale locului de munc. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de munc se refer la : Criticalitatea locului de munc, Rutin vs. O activitate de munc provocativ, Ritmul i Programarea muncii, Competiia pe care o presupune munca. Ca i caracteristici specifice sunt incluse mprejurrile frustrante, gradul de automatizare, nivelul de responsabilitate i latitudinea de a lua decizii. Pregtirea necesar postului de munc. Aceast specificare este o precondiie pentru angajare. De obicei, cerinele educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un angajat nainte de a ncepe efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea promovrii. Salariul i condiiile de promovare. n fia de post se trec clar condiiile de salarizare, recompensare, bonusurile i alte faciliti acordate angajailor. Este de dorit ca fia postului s menioneze salariul minim i maxim aferent postului respectiv de munc, salar care poate fi i negociat. Firete, exist i alte puncte care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie s-l serveasc. 2.4. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) Am artat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia profesional presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti majore: examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel implicat n selecia de personal sunt: Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul respectiv de munc i care s fie un indicator al viitorului succes profesional? Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate. Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc? Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba de profilul psihologic al postului de munc sau, mai precis, al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i a determinrii calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de munc. n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers seven point plan) i care este utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate n Tabelul 2.3. Tabelul 2.3 Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)

28

1. Caliti fizice 2. Nivelul de realizare Individual 3. Inteligena general

4. Aptitudini speciale 5. Domenii de interes 6. Personalitatea 7. Alte circumstane de Interes.

Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. Pregtirea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera). Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n inferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat. Include diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual. Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv munca. Integrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), independena, orientarea pe experimentare etc. Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.

n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fundamentale: (1) Cunotine (Kowledge). O colecie de fapte i informaii discrete despre un anumit domeniu, achizii prin sistemul de educaie formal sau instruiri specializate ori acumulate n baza unei experiene tiinifice. Sunt cunotinele pe care deintorul unui post de munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. (2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc. (3) Aptitudini (Abilities). nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Se refer la capacitatea unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea unor deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi de munc solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini. (4) Alte particulariti individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente menionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de iniiativ, siguran de sine i independen etc. n literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularitilor individuale aparintoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrri vom pstra i noi acest acronim). n continuare vom oferi cteva repere metodologice de derivare a specificaiilor activitilor de munc n baza demersului KSAO. Cunotinele. Cunotinele pot fi definite ca fiind o ,,colecie de fapte i informaii relaionate cu privire la un domeniu particular. Sunt achiziionate prin educaie formal sau programe de instruire speciale, sau acumulate prin experien (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cunotinele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de munc fiind o condiie a dezvoltrii acestora. Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile n tehnice (n general cele care se relaioneaz cu munca) i nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluionare a conflictelor etc).

29

Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind nsuirile psihice i fizice relativ stabile care-i permit omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul anilor 50, Edwin Fleishman a declanat un program amplu de cercetare destinat determinrii celor mai comune aptitudini mintale i fizice asociate cu performana uman, incluznd aici i performana n munc. Astfel a fost construit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice i perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a proiectat i o metodologie de determinare a aptitudinilor respective n scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activeaz n domeniul organizaional. Aptitudinile cognitive. Se refer la aptitudini specifice ca memoria reprezentrile spaiale sau diferite modaliti de a face raionamente etc. Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotrii Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman include i o seciune complex i detaliat a aptitudinilor fizice specific umane. Exist numeroase posturi de munc specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicit i pentru care testarea lor se impune. Guion (1998) propune un model al aptitudinilor fizice n cadrul cruia le combin n trei categorii: fora muscular, rezistena cardiovascular, calitatea micrilor. Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, aceast clasificare este satisfctoare, majoritatea posturilor de munc presupunnd Tensiune muscular, Putere muscular i Rezisten muscular. Aptitudinile senzoriale sunt funcii ale vzului, auzului, gustului, mirosului i kinesteziei. Aptitudinile psihomotorii se refer la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de reacie. Ele au o deosebit importan n numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conductor auto, operator calculator etc. Personalitate i interese Personalitatea reprezint una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezint mbinarea unitar non-repetitiv a nsuirilor psihologice care caracterizeaz mai pregnant i cu un mai mare grad de stabilitate omul concret i modalitile sale de conduit (Roca, 1976). ntre comportamentele legate de munc i personalitate exist o relaie care nu poate fi neglijat. ntre timp au aprut mai multe taxonomii a factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucur ns taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, dei a acumulat numeroase critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate n conexiune cu nelegerea performanei n munc. Un alt instrument utilizat pe larg n mediul organizaional util n investigarea personalitii i care a fost experimentat extensiv i n Romnia este Inventarul Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscut i ca CPI-260 s-a impus rapid, Romnia fiind prima ar care a experimentat-o elabornd standarde autohtone i utiliznd-o cu succes n selecia managerilor (Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). CPI-ul poate fi utilizat ntr-o gam variat de situaii organizaionale: selecia de personal, promovri, determinarea stilului managerial sau a optimizrii echipelor de munc etc. Interesele profesionale sunt expresia preferinei pentru anumite activiti. Un interes este mai puin dect un comportament i mai mult o proiectare a propriei persoane ntr-un mediu dorit. Dac postul de munc ocupat nu este n concordan cu un interes puternic, este mai probabil c performana va fi slab dect dac postul se potrivete cu interesele deintorului acestuia. Aceasta presupune, firete, ca interesele s fie susinute ntr-o anumit msur de aptitudini i trsturi de personalitate adecvate. Asocierea dintre interesele profesionale i performan nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea cnd se iau n considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante.

30

John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu privire la interesele profesionale i alegerea carierei. n timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de msurare a celor ase tipuri de personalitate n conexiune cu opiunile pentru o carier profesional sau alta. Modelul su este cunoscut i sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele ase tipuri de personalitate a lui Holland sunt : Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activiti ce implic putere fizic sau coordonare. Nu sunt ns pasionai de ideea de a fi sociabili. Tipul investigativ. Eeste interesat de concepte i logic. Acestor persoane le place i tind s fie eficieni pe planul gndirii abstracte. Tipul artistic. Tinde s i foloseasc imaginaia mult. Acestor persoane le place s i exprime sentimentele i ideile. Nu agreeaz regulile i regulamentele, ns le place muzica, teatrul i arta. Tipul social este orientat spre compania altor persoane, n special pe relaii afiliative, de ajutor, de prietenie. Aceti indivizi tind s s fie buni la suflet i s le pese de cei din jur. Tipul ntreprinztor. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, dect pentru a-i ajuta. Aceste persoane prefer aciunea i nu gndirea. Tipul convenional. Prefer regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fr prea mult imaginaie. Din motive operaionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist i convenional sunt destul de similare. Totui, nici un tip de personalitate nu se potrivete exclusiv unui singur individ, se poate ns spune c fiecare persoan seamn mai mult sau mai puin cu un anumit tip dect cu celelalte. De fapt, Holland sugereaz c oamenii pot fi grupai dup combinaii de cte trei tipuri care se aseamn cel mai mult, n ordine descresctoare a similaritii. De exemplu, pentru o persoan I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie; urmeaz apoi tipul social i cel ntreprinztor. G. Holland susine c toate ocupaiile pot fi descrise dup cele ase tipuri de personalitate. G. Holland a proiectat i un chestionar prin intermediul cruia este posibil identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei care l completeaz sunt chestionai asupra activitilor preferate, a reaciilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile i competenele proprii etc. Chiar dac cercetrile derulate nu au susinut ntotdeauna ipotezele lui Holland, modul su de abordare este valoros deoarece ofer o structur pentru nelegerea i evaluarea indivizilor i ocupaiilor. Putem considera c acest model reprezint totui o baz util pentru dezvoltarea unor modaliti mai sensibile de msurare a intereselor. 2.5. Metode i tehnici de analiz a muncii Analiza muncii este o activitate important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i tehnicilor de analiz este mare; Blum i Naylor (1968) menioneaz 9 metode de analiz a muncii. n practic, se recomand celor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o singur metod de investigare (Ombredane & Faverge, 1955). Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii: nvarea personal; observarea muncitorilor n timpul muncii; studiul traseelor muncii. La acestea, se adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor amintite: tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii; eantionarea muncii (observaia instantanee); metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan); utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.); experimetarea n laborator. Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. Firete, adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia este n funcie de obiectivul pe care specialistul n resurse umane l are de rezolvat. Inventarierea sarcinilor de munc

31

A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc. Studiul documentelor organizaiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem debuteaz cu studierea documentaiei aferente acesteia i chiar a organizaiei. Acesta se refer la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al muncii, poziia n organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul n tem cu postul studiat. Participarea la munc. n acest context, psihologul asist operatorul, nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan mental. Tehnici interogative Chestionarul. Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau telefonic. Se cer date personale i despre munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea unor itemi care se refer la munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata sau relaia cu performana global pentru munca n cauz. O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul c ele ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de obinut numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de munc. Interviul deintorului postului de munc Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind n final prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se refere la urmtoarele probleme: Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum ajung la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns? Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb informaii postul analizat? n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile) care sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate? Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii: Care sunt factorii de insatisfacie n munc? Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv? Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului? Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce? Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui punctul de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de acesta. Tehnica explicitrii provocate - verbalizarea

32

Tehnica explicitrii provocate sau simplu a verbalizrii, ne amintete de metoda introspeciei provocate i const n solicitarea deintorului postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv cum a procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur, tehnica explicitrii provocate se aseamn cu metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Modalitile de verbalizare arat Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecin a specificului locului de munc analizat. Observaia este ntotdeauna nsoit de o explicaie verbal. Adesea vom ntlni situaii n care cel intervievat una zice i alta face. ntr-un mod similar, este important s se tie c: verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem; verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime activitatea ntr-un cod (verbal), sau limbaj care nu corespunde exact celui pe care l utilizeaz n mod curent; verbalizarea este o situaie social. Tehnica intervievrii grupului Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievate simultan un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere experien din partea analistului care conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului. Tehnici de observare direct Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are avantajul c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai reactiv n sensul unei interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz. Prin obeservare este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume sens, informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n analiza datelor obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele, experiena i obiectivele observatorului. n continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare i tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de observare. Modaliti de observare Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil pretenioas. Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n vederea obinerii unei imagini generale despre munca n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile care vor fi puse operatorului, se obin unele informaii privitoare la metodele de analiz cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz. Aceast tehnic este completat frecvent cu intervievarea deintorului postului de munc. Pentru ca datele obinute s fie ct de ct structurate i pentru a nu se pierde informaia obinut, este bine ca la sfritul observaiei s se ntocmeasc o prezentare a postului de munc. Observarea descriptiv standardizat. n linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz pe descompunerea muncii n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc diferite sisteme de codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) reproeaz acestor tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general, pentru un decupaj psihologic sensibil.

33

Observaia ncadrat. Se efectueaz cu o gril stabilit n prealabil pornind de la observaii precedente i obiectivele studiului ntreprins. Atunci cnd categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza metode de nregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor i exploatarea ulterioar a datelor. Observaia asistat. Aceasta se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de nregistrare. Cele mai utilizate aparate sunt cele care aparin tehnicilor video. Acestea permit nregistrrile de imagini video i audio n mod continuu i pe perioade mari de timp. Exist avantaje i dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentri ulterioare n diverse condiii (cu ncetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). nregistrrile pot fi prezentate mai multor observatori, ncepnd cu cei vizai, i codarea datelor poate fi uneori automatizat. Printre inconveniente, citm iluzia exhaustivitii pe care o d sentimentul c am surprins ntreaga activitate. Dar, trebuie s fim contieni c orice nregistrare nu constituie dect o imagine parial a activitii observabile, care poate s mascheze anumite aspecte, de unde importana ncadrrii imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004). Determinarea momentelor de observare. Fie c este continu sau discontinu, observarea este realizat pe o durat limitat. Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor informaii relevante. n acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul cnd nregistreaz fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaiilor instantanee sau a eantionrii, ori observaia standardizat a muncii reprezint un efort de control a momentelor cnd trebuie fcute observaiile. Obiectivul ei este de a evalua fraciunile de timp consacrate diferitelor componente ale activitii i aceasta nu prin observare continu (cum este fotografierea zilei de munc), ci prin observaii instantanee fcute n momente aleatorii fixe. Analiza erorilor. Este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales pentru profesiile din domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele care presupun o investiie intelectual mai consistent (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea prestat. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost ratat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc s funcioneze conform definiiei sale. Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice difereniate n funcie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate, studiul comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produselor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac de la o tehnic analitic arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a reconstituirii situaiei analizate. Metoda incidentelor critice Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului n situaii care reclam rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice aciune uman observabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o anumit activitate. Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii: (1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz aparte; (2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate;

34

(3) situaia s fie relatat clar; (4) incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ). Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniial de grupare i clasare a acestora n categorii n funcie de obiectivul cercetrii. Fiecare categorie va conine cteva varieti de incidente asemntoare. n final se va obine un tablou n care incidentele sunt dispuse pe categorii i subcategorii. Dezavantajul metodei incidentelor critice const n aceea c relatarea incidentului poate fi inexact, c ea exprim mai mult dispoziia afectiv a celui anchetat cu privire la situaia relatat, dect un comportament real. Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe nregistrarea unor evenimente saturate n date obiective (numrul pieselor realizate sau vndute etc.). Leplat i Cuny (1977) relateaz o practic similar, dar centrat pe noiunea de activitate uman observabil. Dup autorii amintii, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la: echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frnare insuficient; mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creterea nivelului de zgomot; sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie, suplimentarea sau eliminarea unor operaii de munc, executarea de operaii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de munc; personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiia de persoane mai puin calificate. Pentru aprofundarea procedurilor de analiz a muncii i de construire a fielor de post este OBLIGATORIE parcurgerea ntregii seciuni de analiz a muncii, proiectarea fielor de post i evaluarea posturilor de munc din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.

SUMAR Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n fia postului. Aceste informaii sunt utile n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional, evaluarea performanelor, instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei. Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare. ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei tipuri majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbri determinate de timp, schimbri determinate de angajai, schimbri determinate de situaie. n analiza muncii se folosesc o serie de modele. Leplat i Cuny (1977) propun un nivel multinivelar: Nivelul condiiilor de munc; Nivelul activitii operatorului; Nivelul rezultatelor activitii.

35

n analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications). Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Printre tehnicile de analiz a muncii se numr: modelarea, inventarierea sarcinilor de munc (studiul documentelor ntreprinderii, participarea la munc.), tehnici interogative (chestionarul, interviul deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de observare direct (observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda incidentelor critice.

Exerciiu
Procurai-v o fi de post real (v putei folosi de fia de post proprie, a prinilor, fie de post publicate pe site-urile unor instituii etc.). Pe baza cunotinelor acumulate analizai critic aceast fi de post i argumentai zonele care prezint deficiene. Dac ai fi psiholog industrial-organizaional n aceast organizaie care ar fi demersul pe care l-ai urma pentru a remedia aceste deficiene ale fiei postului? Descriei acest demers i modul n care ai folosi metodele de analiz a muncii.

Lectur obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson. Bibliografie minimal Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis. Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. n M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Applique pp.5-60. Paris: PUF. Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Lige: Mardaga. Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT. Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London: Academic Press. Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lactivit en ergonomie. Toulouse : Octars. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars. Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press. Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. n J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.

36

Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and Educational Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum. `

37

MODUL 3 SELECIA I EVALUAREA PSIHOLOGIC A PERSONALULUI

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop prezentarea seleciei de personal i a metodelor utilizate pentru realizarea acesteia Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul va trebui s: putei defini selecia i repartiia profesional deinei cunotine referitoare la predictori i criterii de eficien profesional (definiii, tipuri, validitate i fidelitate, modaliti de calcul ale acestora) cunoatei principalele strategii de selecie i repartiie profesional deinei cunotine privind calculul utilitii i eficienei diferitelor strategii de selecie

Introducere

Revoluia tiinificotehnic contemporan accentueaz cu tot mai mult pregnan rolul factorului uman n conducerea sistemelor socio-tehnice. Astfel, interveniile de natur psihologic i pedagogic primesc o pondere accentuat, prin intermediul lor realizndu-se creterea compatibilitii personalului muncitor n contextul sistemului om-main-mediu. Acest lucru privete i realitile economice specifice rii noastre, pe un plan superior situndu-se nsuirea i ridicarea calitativ a ntregului sistem formativ educativ al oamenilor muncii n vederea utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane. n practica industrial cotidian suntem confruntai cu numeroase probleme ridicate de ceea ce se numete managementul resurselor umane. Exigenele profesionale prezente fa de personalul muncitor sunt mult mai complexe comparativ cu solicitrile de acum dou decenii. Aspiraia profesional a unei persoane nu este suficient, ea trebuie ntemeiat pe nsuirile de personalitate necesare profesiei respective. Astfel, muli tineri viseaz s devin aviatori i muli aviatori s devin cosmonaui. n practic se constat c puini din cei care i-au manifestat dorina de a zbura, au i finalizat-o. Eecul se datoreaz de cele mai multe ori absenei acelor nsuiri psihologice, fiziologice i fizice, relativ stabile care asigur necesarul n realizarea activitii - aptitudinilor. Exemplu. n 1795 Nevil Maskelyne, directorul observatorului de la Greenwich l-a concediat pe Kinnbrooke, asistentul su, motivnd aceast msur prin faptul c acesta ntrzia cu o jumtate de secund semnalarea trecerii stelelor prin dreptul meridianului. Dup treizeci de ani, astronomul german P. W. Bessel l reabiliteaz pe Kinnbrooke demonstrnd c toi astronomii fr excepie, deci i Maskelyne, apreciaz cu o abatere mai mare sau mai mic timpul scurs de la observarea unui fenomen i pn la nregistrarea sa. Aceast abatere a fost denumit ecuaia personal, ea este specific fiecrui individ. Aptitudinile reprezint potenialitile active coninute n programul genetic al individului, ele presupun existena unor structuri funcionale dinamice care cuprind procese psihice diferite i care au un caracter specific. Existena unei aptitudini este condiia efecturii cu succes a unei activiti; aptitudinile se traduc prin randament sau performan, indicator al nivelului psihogenetic (grad de dezvoltare) i prin funcionalitate. Dar, caracteristic aptitudinilor este i posibilitatea formrii lor prin exerciiu, prin nvare, proces de formare i a deprinderilor (aciuni voluntare automatizate). Totui, ntre aptitudini i deprinderi apar deosebiri sub aspectul complexitii, raportul fiind invers proporional; sub aspectul coninutului aptitudinile au un caracter polivalent; sub aspectul caracterului formativ - aptitudinile sunt n permanent dezvoltare, n timp ce deprinderile prezint o limit superioar a posibilitilor de dezvoltare. Aptitudinile sunt considerate ca i condiii interne ale formrii deprinderilor (Roca i Zrg, 1972). Fiecare profesiune solicit prezena unei anumite constelaii aptitudinale. Este motivul pentru care se impune dirijarea tiinific a tineretului, nc de pe bncile colii, spre profesii n care se apreciaz c va avea satisfacii i succese. Orientarea profesional este o aciune care nu trebuie neglijat i creia trebuie

38

s i se acorde atenia cuvenit din timp. Dar, specificul industriei moderne este naltul grad de specializare impus personalului muncitor. Cu alte cuvinte, apelul la caliti bine structurate i la un nivel de dezvoltare ridicat. De exemplu, operatorilor de la camerele de comand ale centralelor electrice moderne, a cror munc se bazeaz pe urmrirea bunei funcionri a instalaiei, deci o munc prin excelen de supraveghere, pe lng o serie de nsuiri psihice, li se cere o bun rezisten la monotonie, care este n ultim instan o particularitate a sistemului nervos. Firete, nu oricine este capabil s supravegheze opt ore continuu aparate a cror indicatoare rmn aproape neschimbate, dar n caz c ele semnalizeaz ceva ce operatorului i scap, pot provoca accidente grave. O astfel de prob este descris de Gagarin i Lebedev (1979): Se d un tabel cu 49 ptrele pe care sunt nscrise aleator cifre de culoare neagr (de la 1 la 25) i roie (de la 1 la 24). Subiectului i se cere s numeasc i s indice alternativ cifrele, setul de cifre negre n ordine cresctoare, iar cel al cifrelor roii n ordine descresctoare (1 negru, 24 rou, 2 negru , 23 rou etc.). Cine poate duce pn la capt sarcina fr greal nseamn c are o bun capacitate de concentrare a ateniei n condiiile unei activiti monotone, i o bun memorie operativ. Selecia profesional dup criterii psihologice devine o necesitate pentru anumite posturi de munc ce se caracterizeaz mai ales printr-un grad nalt de periculozitate i rspundere, acolo unde luarea rapid a deciziilor este o condiie a funcionrii unui sistem etc. Este cunoscut faptul c nu orice persoan poate fi un mecanic de locomotiv, nu oricine poate deveni un conductor auto, aviator sau dispecer energetic ori manager etc. Pentru astfel de profesii selecia psihologic i verificare periodic din unghiul de vedere psihologic devine o aciune foarte important, dup cum ar fi un nonsens s facem selecia psihologic a inginerilor sau economitilor dup absolvirea unui institut de specialitate sau strungari, electricieni ori operatori chimiti, dup ce acetia au absolvit o coal profesional. n acest context un examen de cunotine este mult mai edificator. n practic vom ntlni adesea persoane care vin s se ncadreze n cmpul muncii fr s cunoasc ns prea multe despre profesia pe care doresc s o mbrieze. n acest caz ntreprinderea va trebui s rezolve i aceast problem fcnd o repartiie sau o distribuire a forei de munc prin dirijarea personalului spre posturile de munc cele mai compatibile cu aptitudinile i cunotinele indivizilor. Teme de reflecie: Ce sunt aptitudinile? Dai trei exemple de aptitudini care s susin profesia de analist programator.

3.1. Selecia i repartiia profesional Una din primele sarcini ndeplinite de psihologii care s-au angajat n industrie a fost selecia i repartiia personalului la i pentru diverse locuri de munc. Din aceast cauz tehnicile de selecie a personalului sunt avansate iar strategiile de selecie comport aspecte multiple. O orientare i selecie profesional a existat nc din cele mai vechi timpuri, dar metodele prin care se realiza aveau o baz empiric, adesea determinat de bunul sim, de experiena selecionerului. Preocupri cu caracter tiinific n aceast direcie dateaz de la sfritul secolului trecut cnd este lansat ideea c sporirea produciei industriale nu este numai rezultatul utilizrii tehnice a ntreprinderii, ci i o problem uman. Pe msur ce tehnica se dezvolt, importana adaptrii omului la procesul de producie crete i odat cu aceasta i rolul celor chemai s asigure locurile de munc cu un personal competent. Mecanizarea i mai ales automatizarea produciei au condus la sporirea numrului de profesii i la o continu reconfigurare unor profesii noi. Or, integrarea oamenilor n producie nu se mai poate face la voia ntmplrii, aciunile de orientare, selecia i formarea profesional dein ponderi substaniale, metodele pe care le utilizeaz psihologii ncearc s se apropie tot mai mult de realizarea unor decizii optime de personal, ct mai obiective. Selecia profesional are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaie a celor mai potrivii indivizi, ale cror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul profesiei. La timpul su, Mrgineanu (1939) arta c selecia profesional este concluzia logic a trei categorii de factori: (a) faptul c fiecare

39

profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal, (b) faptul c aptitudinile variaz de la individ la individ i (c) faptul c exist posibilitatea msurrii psihofiziologice a aptitudinilor. Desigur, abordarea factorilor menionai trebuie fcut prin prisma unor principii tiinifice care consider fiina uman n continu dezvoltare, aptitudinile avnd calitatea de a fi educabile. Repartiia profesional este o aciune care decurge logic n urma unei aciuni de selecie. Ea presupune afectarea celor declarai api de ncadrarea n munc, la diferite profesii/locuri de munc. O variant a repartiiei profesionale este i reafectarea personalului muncitor la diverse locuri de munc, dup reconvertirea sau dispariia unor profesii, msur frecvent n contextul revoluiei tiinifico-tehnice contemporane n care dinamica profesiunilor se manifest cu mult for. Caracterul esenial al administrrii personalului industrial este previziunea sau predicia. Selecia sau repartiia de azi are consecine peste civa ani. Aceste consecine pot fi prevzute prin tehnicile statistice pe care psihologia le posed i la care este necesar s se fac un apel continuu. n general, determinarea aptitudinilor aferente prestrii unei anumite activiti de munc este posibil prin intermediul utilizrii unor tehnici specifice psihologiei. Instrumentul psihodiagnostic cel mai popular este testul psihologic. Anastasi (1976) definete testul psihologic ca ... o msur obiectiv i standardizat a unui eantion de comportament. Definiia nu privete numai aa-numitele teste creionhrtie, ci i aparatele, date de interviu i date personale sau date legate de comportamentul la locul de munc (probe de lucru). Exist o logic a utilizrii testelor n deciziile de personal care se iau n mediul industrial. Explicaia const n faptul c persoane diferite posed probabiliti diferite de succes n diferite activiti de munc. Adesea am admirat munca migloas a unui ceasornicar, miestria unui acrobat, sau perspicacitatea unui juctor de fotbal. Toi acetia se remarc prin anumite caliti care i fac eficieni n activitatea pe care o practic. Ceasornicarul trebuie s posede o fin dexteritate manual; acrobatul se impune prin simul echilibrului i o coordonare motric deosebit; juctorul de fotbal se caracterizeaz prin agilitate motric i integrare n jocul echipei. Pe baza identificrii elementelor relevante din componena unei profesii (proces numit analiza muncii), este posibil definirea unui anumit eantion comportamental sau test, care permite alegerea persoanei potrivite pentru profesia respectiv. Promisiunea testelor psihologice pentru industrie const n capacitatea lor de identificare a acelor indivizi care se vor potrivi cel mai bine n activitatea/profesia/locul de munc pe care vor fi plasai. Proiectarea unei proceduri de selecie: un exemplu. O ntreprindere dorete s-i creeze un departament de informatic. Pentru aceasta, este interesat n angajarea unui anumit numr de persoane din interiorul ntreprinderii cu scopul colarizrii lor pentru profesia de analist-programator. Problema poate fi rezolvat de ctre psiholog, singura persoan autorizat n proiectarea unui sistem de selecie profesional. Cum va proceda acesta? Mai nti de toate, psihologul va organiza o aciune de analiz a muncii de analist-programator. Psihologul se va documenta iniial asupra activitii respective, apoi se va deplasa la un departament de informatic similar, unde va observa ce fac analitii-programatori, va discuta cu ei. Adesea n astfel de situaii se administreaz cteva chestionare legate de cunoaterea profesiei, discuiile cu conducerea vor ntregi imaginea psihologului referitor la profesia de analist-programator. Prin analiza muncii vor fi identificate aspectele critice ale profesiei, acelea care sunt cele mai importante n obinerea unor performane profesionale calitativ superioare. n cazul analistului-programator, acestea vor fi: Capacitatea de formulare a problemelor - recunoaterea informaiilor prezentate sub form de date i structurarea lor ntr-o form cu trasarea unei metode de prelucrare. Cunotine de informatic i cultur general vast. Specializare ntr-un domeniu particular de aplicaii-inginerie, economie etc. Cunoaterea a cel puin dou limbaje de programare. Desigur, exist i alte specificaii profesionale, cele menionate fiind ns eseniale. Urmtoarea activitate a psihologului const n identificarea ansamblului de aptitudini care sunt implicate n munca sa, n activitile considerate critice. Astfel, analistul-programator trebuie s posede capacitate de analiz critic i orientare ntr-o situaie nou, exprimare uoar n scris i oral, gndire euristic, imaginaie, aptitudini de planificare i organizatorice, s fie operativ, perseverent, cu capacitate de finalizare etc. Pasul urmtor n munca psihologului este s selecteze din arsenalul de teste psihologice existente pe acelea care consider c ar estima cel mai bine aptitudinile n cauz. Dac nu gsete teste adecvate, el le poate proiecta conform unei metodologii specifice (construcia pe teste de problem este o tendin actual mult apreciat, se consider c astfel va crete capacitatea lor predictiv). n cazul nostru bateria de teste poate include urmtoarele :

40

Test de comprehensiune verbal Raionament - probleme Raionament serial - serii de litere Aptitudini numerice - vitez de calcul Diagrame - scheme logice lacunare Test de inteligen neverbal - Domino 48/70 sau Matricile Progresive Raven. n continuare, testele sunt administrate unui grup reprezentativ de analiti-programatori care n prealabil au fost evaluai din punctul de vedere al eficienei profesionale i ierarhizai de ctre conducere, de la cel mai bun profesional pn la cel mai ineficient. Obiectivul acestui examen psihologic este s compare performanele obinute la test cu cele profesionale. n practic se va observa c relaia dintre performanele la unele teste i cele profesionale este foarte apropiat de realitate, n timp, ce la altele este mai ndeprtat. Cu alte cuvinte, cei care sunt cotai ca eficieni profesional, sunt eficieni i n ceea ce privete performanele la test. Aplicnd o serie de proceduri statistice, psihologul va fi capabil n final s prezinte o stategie de selecie care va include: modul de administrare al testelor care s-au dovedit utile, transformarea performanelor obinute la teste n cote de performan profesional anticipat (probabilitatea de succes n profesia de analist-programator) i metoda prin care se va decide care dintre candidai vor fi declarai admii. Exemplul dat este mult simplificat. Psihologul n contexte similare nu se va ghida numai dup aptitudini, el va putea investiga motivaia pentru munc, la fel condiiile de munc, problemele de perfecionare profesional etc. Pe scurt, componentele activitii psihologului n trasarea unei strategii de selecie/repartiie profesional sunt urmtoarele : 1. Analiza muncii 2. Identificarea predictorilor (teste, date de interviu i istorie profesional, etc.) 3. Msurarea succesului: msurarea performanelor n munc cu scopul comparrii cu performanele obinute la teste sau predictorii poteniali. Un algoritm posibil al proiectrii unei strategii de selecie profesional, este schiat n Figura 3.1.

41

Analiza postului de munc

PASUL 1

Selectarea criteriului de eficien profesional

Selectarea predictorului

PASUL 2

Msurarea performanelor la criteriu

Msurarea performanelor la predictor

PASUL 3

Compararea performanelor la criteriu cu performanele la predictori

PASUL 4

Dac relaia este pozitiv se accept predictorul

Dac relaia este slab sau inexistent, se renun la predictor

PASUL 5

Se repet periodic paii 1-5,pe eantioane noi

Se experimenteaz noi predictori

PASUL 6

Figura 3.1 Pai n proiectarea unei strategii de selecie profesional.

Teme de reflecie: Ce este selecia i repartiia profesional? Care sunt principale etape ale procesului de selecie? 3.2. Principiile msurrii psihologice Prin intermediul testelor, indiferent de ce natur sunt ele: psihologice, de cunotine, aptitudini etc., putem s cuantificm (msurm) un anumit comportament, pe baza lor putem face clasificri ale personalului. Un test psihologic, arat Landy (1985), este o definiie operaional a unui concept - o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunotine/realizri; un set de proceduri standard sau operaii de msurare a unei noiuni abstracte. Fiecare item de test poate fi considerat ca o secven a comportamentului individului. Numrul total al itemilor testului reprezint un eantion comportamental de stimuli (ntrebrile testului) fiind reprezentativ populaiei (sau universului ) de stimuli ce pot fi prezentai n vederea evidenierii manifestrilor relevante pentru conceptul luat n considerare. De exemplu, un test de cunotine de statistic este compus dintr-o suit de itemi (probleme) sau stimuli. Rspunsurile la aceste probleme constituie ceea ce am numit eantion de comportament al individului i, n acelai timp, un eantion al conceptului, sau atribut al cunotinelor de statistic. Performanele la teste se bazeaz deci pe un eantion de observaii, ori n acest context ele sunt subiectul unor erori. Dup cum tim, ncrederea n media performanelor unui eantion este dependent de mrimea acestuia sau, n cazul testelor psihologice, de ct de adecvat este eantionul de comportament.

42

Calitile msurrilor psihologice: fidelitatea i validitatea Pentru a prepara o reet, un farmacist folosete cntarul la dozarea substanelor. Ce s-ar ntmpla ns dac la reluarea msurtorilor ar ajunge la greuti diferite? Concluzia ar fi c n determinrile pe care le face nu poate avea ncredere, acestea fiind lipsite de stabilitate, nu sunt consistente. Msura n care un instrument este considerat consistent sau stabil i va oferi aceleai indicaii ori de cte ori este reluat msurarea, este definit ca fidelitatea acestui instrument. Cnd un chimist dorete s simuleze pe calculator o reacie chimic, el pregtete programul i ncarc o serie de date. Problema care se pune este ct de ndeprtat de realitate este rezultatul obinut. Datele obinute prin metoda implementat sunt veridice sau nu? Validitatea se refer tocmai la veridicitatea msurrii. Ea rspunde la ntrebarea: Datele respective reprezint ntr-adevr ceea ce eu vreau s reprezinte?. Aceasta ne sugereaz i un alt aspect, c este posibil s colecionm informaii eronate, fidel i precis! Este posibil i adesea aa se i ntmpl c suntem n posesia unei metode de determinare fidele (programul pe calculator funcioneaz perfect), dar determinrile pe care le facem nu sunt valide. Exist mai multe procedee de determinare a fidelitii i validitii, de ele ne vom ocupa n continuare (Pitariu, Albu, 1996). Fidelitatea. n orice msurare a fidelitii, referirea se face la consistena i reproductibilitatea unei observaii (cot, scor, not) sau set de observaii (distribuia scorurilor). Dac cu acelai instrument de msur se fac determinri n timpi succesivi i de fiecare dat se ajunge la aceleai valori, spunem c am obinut o msurare cu o fidelitate mare. n termeni de coeficient de corelaie, fidelitile considerate acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfect va fi reprezentat printr-o corelaie de 1,00 ntre dou seturi de msurtori realizate pe acelai eantion de indivizi, cu acelai instrument de msur, sau unul echivalent. Fidelitatea este gradul n care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adic gradul n care ele nu sunt afectate de erorile de msur (APA Standards, 1985). Fidelitatea poate fi determinat prin mai multe metode: 1. Metoda Test-Retest. Aceast metod const n testarea unui lot de subieci cu un test, de exemplu, de cunotine de mecanic, ntr-un anumit moment i reluarea testrii cu acelai test, pe acelai lot de subieci, ntr-un alt moment. Vom obine dou seturi de date, fiecare individ din lot avnd cte dou cote: x1 i x 2 . Corelaia dintre aceste dou seturi de date, r x1,x2 , ne d coeficientul de fidelitate. 2. Metoda Formelor echivalente. Testarea cu acelai test n dou momente diferite face s acioneze aa-numitul efect al testrii iniiale asupra performanelor din retestare; cele dou seturi de scoruri/observaii, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei influene negative au fost create teste paralele, care sunt construite astfel nct s fie echivalente n coninut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Cnd ntre prima administrare a testului i aceea care urmeaz exist un interval de timp, se discut despre coeficientul de stabilitate; dac retestarea cu o forma echivalent are loc imediat dup prima testare, se obine un coeficient de echivalen. 3. Metoda consistenei interne. Aceast metod estimeaz fidelitatea unui test lund n considerare numrul de itemi ai testului i media intercorelaiilor dintre itemii testului.

rxx =

1 + ( k 1) rij

k ( rij )

Procedura cea mai popular pentru calculul consistenei interne a fost elaborat de G.F. Kunder i M.W. Richardson cunoscut i sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are urmtoarea structur:

20

n = n 1

pi
i =1 2

iqi

unde: r20= coeficientul de fidelitate al testului

43

n = numrul de itemi din test = abaterea standard a scorului total al testului pi = frecvena relativ a celor care au rspuns corect la itemul i qi = frecvena relativ a celor care au rspuns incorect la itemul i (qi = 1 pi). Coeficientul al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplic atunci cnd testul conine itemi care prezint o varietate mai mare de rspunsuri (la un chestionar se pot da, de pild, rspunsuri pe o scal cuprins ntre 1 i 7; n acest context folosim coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este urmtoarea:

n = n 1

i
i =1 2

2 i

Metoda consistenei interne presupune: (a) administrarea unui test la un grup de subieci, (b) calcularea corelaiei dintre toi itemii i media acestor intercorelaii i (c) nlocuirea n formula de mai sus sau alta echivalent pentru estimarea fidelitii (Murphy,1987). Metoda n sine compar fiecare item cu toi ceilali. 4. Metoda njumtirii. Aceast metod constituie o soluie simpl de determinare a fidelitii, subliniind dou din problemele pe care le ridic celelalte metode: (a) dificultatea crerii de forme paralele i (b) administrarea testului n dou momente diferite. Metoda presupune segmentarea testului n dou subteste paralele. De exemplu, dac testul are 30 itemi, acetia sunt mprii n itemi pari i impari, cele dou categorii formnd dou subteste de la care se obin dou cote x 1 i x2; ntre cele dou jumti se poate calcula corelaia. Alt metod de njumtire este prin formarea unui subtest din primii 1-15 itemi, al doilea subtest fiind constituit din itemii 16-30. Formula de calcul este urmtoarea:

r11 =

2r 1+ r

Fidelitatea unui test poate fi influenat de civa factori cum sunt: consistena sau inconsistena coninutului testului (n retestri cu acelai test coninutul are ntotdeauna aceeai consisten), schimbri/modificri care pot surveni n timp la persoanele examinate i efectele rspunsurilor date cu ocazia primei sesiuni de testare asupra celei urmtoare. Validitatea. n linii generale, validitatea exprim gradul n care un test msoar ceea ce i propune s msoare. La aceast calitate se mai poate aduga i o alta, dac testul poate fi utilizat n luarea unor decizii corecte. Cu alte cuvinte, dac noi cunoatem performanele unei persoane la un test (predictor), ct de precis vom putea estima ce performane profesionale va obine? Validitatea este definit n termeni operaionali ca i corelaia dintre predictor i performanele profesionale ale unui eantion de indivizi. Rezultatul este cunoscut ca i coeficient de validitate. Un test poate avea mai muli coeficieni de validitate, n funcie de numrul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesional etc.) care coreleaz cu el. Guion (1976) distinge dou tipuri de validiti: validiti n raport cu criteriul (concurent i predictiv) prin care se stabilete relaia dintre scorurile la test i cele de la criteriu (profesionale, colare etc.) i validiti descriptive (de coninut i conceptual) care evalueaz sensul intrinsec al scorurilor la test. Validitatea n raport cu criteriul: proiectarea concurent. Obiectul major al utilizrii testelor n industrie este predicia succesului/ insuccesului ntr-o anumit profesie. Un test are o valoare predictiv dac el este capabil s anticipeze realizarea unei performane sau nsuirea unor deprinderi de ctre o persoan sau un lot de persoane. Mai precis, ntrebrile pe care trebuie s le pun orice psiholog sunt dac testul msoar

44

ceea ce pretinde c msoar i ct de precis face el acest lucru. Predicia este condiionat de validitatea testului, mai precis de paralelismul ntre rezultatele la test i cele obinute n munca profesional. Acest paralelism este estimat cu ajutorul coeficientului de corelaie. Obiectivitatea testului este deci direct proporional cu semnificaia coeficientului de corelaie dintre test i criteriul practic. Un test cruia nu-i cunoatem validitatea constituie o simpl ipotez. Pentru determinarea validitii sunt necesare dou categorii de date: rezultatele la test i rezultatele profesionale. (Rezultatele efective n profesiune le numim criteriu). Validitatea concurent presupune c noi testm cu un test persoanele care se afl pe un post de munc i n paralel cu aceasta solicitm i datele legate de performana lor profesional. Cele dou seturi de date sunt supuse calculului de corelaie pentru a vedea dac ntre ele exist sau nu o relaie semnificativ, adic dac testul are sau nu o valoare predictiv. Metoda are avantajul c utilizeaz subieci existeni pe post, deci uor de grupat i examinat; dezavantajul rezid n valoarea predictiv a coeficientului de validitate obinut. De exemplu, o corelaie mare ntre un test de mecanic i performanele profesionale nu ne spune nimic legat de faptul dac aceasta exprim o aptitudine sau cunotine cu care cel testat a venit s se angajeze sau este rezultatul unei achiziii la locul de munc pe care l deine. Un alt dezavantaj este i faptul c persoanele pe care le avem la dispoziie reprezint numai o parte din eantion, al celor care au rezistat n timp la cerinele postului, nu i cei care ar fi fost incompeteni n postul n cauz. Este vorba deci de un lot selecionat. Validitatea n raport cu criteriul: proiectarea predictiv. Validitatea predictiv este caracterizat prin aceea c ntre administrarea testului i obinerea informaiilor-criteriu se las un anumit interval de timp. Astfel, un test de aptitudini mecanice administrat la angajare, este corelat cu performanele profesionale recoltate dup un an; un coeficient de validitate semnificativ va fi astfel un indicator al capacitii predictive a testului experimentat. De menionat c n acest caz testul nu este utilizat ca instrument de selecie dect dup ce i-a dovedit utilitatea (dup ce a fost validat). Obinuit, coeficienii de validitatea, n acest caz, sunt mai realiti, mai apropiai de realitate. Validitatea de coninut. Acest tip de validitate se refer la eantionul de itemi din care este alctuit testul (i eantionul de comportament evideniat de aceti itemi), dac reprezint ntr-adevr domeniul (atributul sau nsuirea de personalitate) din care a fost eantionat. De exemplu, dac cineva dorete s selecioneze dintrun grup de candidai pentru postul de dactilograf, pe civa dintre ei , n bateria de teste va include i unul de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de itemi specifici activitii respective (aptitudinea de dactilografiere). Validitatea de coninut este determinat de ct de bine materialul testului ncorporeaz un eantion de itemi conectai cu profesia n care este utilizat. Aceasta nseamn c validitatea de coninut implic i o aciune de apreciere calitativ. Anastasi (1976) subliniaz c n analiza validitii de coninut a unui test, un prim pas este definirea i descrierea domeniului de coninut al acestuia (un test care va msura memoria de scurt durat, va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima capacitatea de analiz i sintez a unui poliist, va avea n vedere secvene din activitatea acestora i axate pe problemele care implic analiza i sinteza). Urmtorul demers n studiul validitii de coninut, presupune analiza de itemi ai testului. Se elimin itemii care nu se refer la comportamentele cuprinse n domeniul de coninut la care se refer testul. n practica psihologic prezent se obinuiete ca proiectarea unor strategii de selecie s includ i construirea unor teste cu un coninut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este crescut, n construirea itemilor de test fiind implicate cteva grupuri de experi care sunt practicani ai domeniului respectiv (Landy, 1985). Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligen este n esen un rspuns la ntrebarea: Acest grupaj de operaii (testul) msoar n realitate acel ceva (construit ipotetic sau abstract) pe care noi l etichetm ca inteligen? . De fapt, aceasta este cea mai teoretic definiie a validitii ntruct se refer la abstraciile care definesc structuri, funcii sau nsuiri psihologice i nu la predicia unor criterii externe. O informaie despre validitatea de construct ne poate fi oferit i de la corelaia unui test nou construit cu altul consacrat, despre care tim c msoar o anumit calitate. Validitatea de construct este denumit i validitate ipotetico-deductiv. Ea este strns legat de ilustrarea unor comportamente observabile mijlocit sau nemijlocit (comportamentul inteligent al managerului, creativitatea sculptorului, ingeniozitatea pompierului etc.). Adesea ntlnit i sub denumirea de validitate conceptual, validitatea de construct presupune o descriere ct mai adecvat a constructorului n termeni

45

comportamentali concrei explicarea constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991). Ea presupune parcurgerea a trei pai: 1. Se identific setul de comportamente care au legtur cu constructul msurat de test. 2. Se identific constructele, pentru fiecare decizndu-se dac are sau nu vreo legtur cu constructul msurat de test. 3. Se face o list de comportamente prin care se manifest constructele respective. Validitate de aspect. Acest tip de validitate nu este de fapt o msur real a validitii, n sens tehnic (n Standardele APA nici nu o include printre celelalte tipuri de validitate). Se refer la aprecierea pe care o fac cei care constituie obiectul testrii cu o anumit prob legat de adecvarea acesteia categoriei respective de subieci. Un inginer cruia ntr-un test de vocabular i se includ cuvinte ca facsimil, unicorn, sinaps etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale. Testul, spunem, n acest caz, nu are validitate de aspect.Validitate de aspect este important pentru c asigur o atitudine pozitiv att fa de test ct i fa de examenul psihologic. Ea este legat mai mult de motivaia celui testat dect de aptitudinea msurat, i astfel este inclus ca parte component n performana general la examenul psihologic. La estimarea validitii de aspect conteaz n primul rnd aprecierile subiecilor i n al doilea rnd experii participani la construcia testului. Validitatea de aspect nu face apel la metode psihometrice/statistice de calcul, ea se bazeaz pe impresii i opinii. Pentru psihologii antrenai n activiti cu caracter aplicativ, construcia de teste i validarea lor, reprezint aciuni de mare importan. n acest domeniu experiena acumulat este mare, dei nc nu s-a spus ultimul cuvnt.

3.3. Msuri ale

Teme de reflecie: Definii fidelitatea unui test (predictor). Precizai metodele prin care se poate estima fidelitatea unui test, specificnd i coeficienii obinui cu ajutorul fiecrei metode? Precizai care sunt tipurile de validitate ale unui predictor. Ce este validitatea raportat la criteriu? Care este diferena ntre validitatea de construct i validitatea de coninut?

eficienei profesionale Criteriul de eficien profesional Msurarea performanelor n munc constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la circumscrierea psihologiei industriale ca disciplin cu profund caracter tiinific. Practic, toate interveniile de natur psihologic n industrie sunt implementabile numai n contextul n care li s-a demonstrat utilitatea n raport cu performanele profesionale sau randamentul muncii. Plecnd de la determinarea obiectiv a performanei n munc putem elabora strategii de selecie a personalului muncitor, metode de sporire a motivaiei pentru munc, mijloace de estimare a satisfaciei muncii sau eficiena programelor de pregtire profesional etc. n psihologia personalului industrial definirea criteriului de eficien profesional este o activitate fundamental. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de msur a succesului studentului sunt notele pe care le obine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal poate fi numrul golurilor marcate fa de cele primite ntr-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrtor prin achiere este raportul dintre numrul pieselor produse fa de cele rebutate. Pentru psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabil care trebuie prezis. n termeni generali, criteriul este un standard sau un etalon prin care putem evalua performanele profesionale, atitudinile, motivaia etc. (Smith, 1976). Pentru Leplat i Cunny (1977), criteriul este o variabil prin care evalum un fenomen. De pild, n munca strungarului vom distinge dou grupuri mari de criterii: (a) Criterii legate de activitate: frecvena cardiac, consumul de oxigen, satisfacia profesional, senzaia de oboseal etc. (b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii de execuie ai fiecrei piese etc.

46

Este important s menionm c succesul profesional este multidimensional, adic nu putem afirma c prezena unei caliti, cum ar fi viteza de execuie, este unica determinant a succesului n profesia de operator la calculator. La fel, inginerul care lucreaz nemijlocit n producie fa de cel din cercetare, prezint configuraii diferite ale succesului profesional (Weintraub,1971). Pentru a utiliza un criteriu este necesar ndeplinirea a trei condiii: s fie valid, s posede fidelitate i s fie realizabil (msurabil, economic de evideniat, predictibil i realist). Not Un criteriu este fidel cnd realizeaz o difereniere semnificativ a subiecilor ntre ei. Fidelitatea criteriului depinde de dispersia cotelor obinute la criteriu de unul i acelai subiect cu ocazia unor msurtori repetate. Cu ct aceast dispersie este mai mic n comparaie cu dispersia cotelor obinute la criteriu de subieci diferii, cu att stabilitatea msurtorilor este mai mare i diferenierea ntre subieci mai net; cu alte cuvinte, fidelitatea criteriului este mai bun. Tipuri de criterii n evaluarea performanelor de munc Evaluarea succesului profesional se face pe date furnizate nemijlocit de viaa de producie, dar i prin diferite msuri indirecte; cantitatea reperelor produse n unitatea de timp, procentul rebuturilor etc. i respectiv durata necesar nsuirii meseriei, costul formrii profesionale etc. Psihologul R. L. Thorndike (Ombredane & Faverage, 1995) distinge trei tipuri de criterii: imediate sau prezente, intermediare i finale. El asociaz criteriului propriu-zis i variabila timp. Firete, cnd suntem preocupai de structurarea unui criteriu, este important s avem n vedere aceast observaie, succesul profesional primind valene noi n diferite etape parcurse spre calitatea profesional maxim - miestria. Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluri specifice comportamentului n munc: date obiective - asociate indicilor de producie obinuii; date personale i date apreciative. Rezult i din aceast clasificare faptul c criteriul de succes profesional este multidimensional, categoriile respective putnd fi puse n evident i considerate simultan. Astfel, o persoan este cu succes profesional dac are o productivitate mare a muncii (date obiective), nu are nici o absen nemotivat (date personale) i calitatea muncii sale este apreciat de efi la cote superioare (date apreciative). n continuare vom detalia primele dou categorii urmnd ca n capitolul urmtor s abordm separat problema aprecierii perfomanelor profesionale. Datele obiective de producie a muncii sunt determinate n mod firesc cu ocazia aciunii de analiz a muncii. Ele ne identific maniera n care diferite componente ale muncii (numrul pieselor realizate, calitatea muncii prestate, procentul de rebuturi, etc.) structurate n ceea ce numim profilul preformanei profesionale, contribuie, alturi de factorii de mediu, la productivitatea muncii i la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n Tabelul 3.3. au fost trecute cteva tipuri obiective de masur a performanelor n diverse activiti de munc. Dei datele pe care le considerm obiective sunt utilizate n cercetarea psihologic, ele fiind un indicator precis al rezultatelor muncii, lor li se pot aduce obieciuni de ordin statistic precum i ali factori situationali. De exemplu, variabilitatea sau forma distribuiei indicelui msurat nu este impropie; numrul de programe rulate de un operator depinde de starea de funcionare a calculatorului, de sistemul de organizare a muncii etc. Landy (1985) subliniaz c n procesul de structurare al aa-numitelor criterii obiective trebuie s avem n vedere problema fidelitii; natura muncii - calificat / neclificat, automat / semiautomat, starea utilajului; i faptul c nu toate profesiunile se preteaz la cuantificri obiective, de exemplu munca unui ef de echip sau maistru. n general msurile care se refer la producie au n vedere dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Cnd se procedeaz la efectuarea inregistrrilor i apoi la operarea cu ele, se impune asumarea unor precauii.

Tabelul 3.3. Msuri reprezentative ale performanelor aferente unor profesii (adaptare dup Landy, 1985) Profesia Dactilograf Msurarea performanei Linii pe sptmn

47

Perforator cartele Muncitori forestieri Funcionar Muncitor silvic Strungar Operator calculator Stomatolog Controlor de calitate Pilot pe helicopter Controlor trafic aerian Miner

Nr.caractere; nr. erori M3 de lemne tiate Erori/100 de documente verificate; nr. de documente prelucate Duzini de pomi sdii Nr. repere produse; % de rebuturi; depiri de norm. Nr. de programe rulate; nr. de erori de operare. Erori n citirea radiografiilor Erori detectate pe schimb Deviaii de la citirea corect a instruciunilior Viteza de micare a avionului n sistem; corectarea erorilor de pilotaj; erori n poziionarea avionului pentru aterizare; erori n decolare. Depiri ale salariului pe trimestru.

Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de munc, cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t=variabila de timp; n= variabila de producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii, detaliate n general n manuale de studiu al muncii. Se impun ins cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori intre 0 i , niciodat negative). Se poate obine o distribuie simetric prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-q), unde 0<q<to, to fiind timpul minim situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven. n acest context, media variabilei distribuit simetric reprezint media valorilor timpilor de execuie (Faverge,1972). Calitatea muncii este estimat n funcie de elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau erorilor n produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadrarea n anumite acte normative. Ca tehnic de msur se folosete analiza toleranei sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la operarea cu valorea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei piese, proporia de defecte sau erori. Totui, producia i productivitatea muncii au un caracter limitat cnd servesc ca apreciere a performanelor profesionale. Dac sunt potrivite pentru munci predominant manuale, sunt mai putin potrivite n condiiile produciei semiautomate i automatizate, n activitatea de cercetare sau de conducere etc. Mai mult, datele legate nemijlocit de producie fac obiectul unor oscilaii substaniale n timp. Fidelitatea msurtorilor se ntinde ntre 0.05 i 0.85 fiind influenat de intervalul de timp dintre cele dou msurtori (Blum & Naylor, 1968). Datele personale reprezint a doua clas de criterii utilizate n evaluarea performanelor. Variabilele despre care se discut frecvent n acest contex sunt absenele, ntrzierile, fluctuaiile, avansrile, depirile de retribuie i accidentele. Problema este centrat pe comportamentul din contextul activitii de munc: ct timp o persoan a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, numrul de reclamaii pe care le-a acumulat etc. Toate acestea pot la fel de bine defini un individ eficient profesional de unul ineficient. n ce privete accidentele, se recomand ca n compilarea lor s se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979): Frecventa = Nr.de accidente x 1.000.000 Nr. de ore efectuate de ntreg personalul

ncadrat

Indicele de gravitate =

Totalul zilelor piedute datorit accidentul ui x 1.000.000 Nr. orelor de munc efectuate de ntregul personal ncadrat

Media zilelor pierdute =

Rata de gravitate Rata de frecvent

48

S-a demonstrat c asimetria distribuiei descrete cu ct unitatea de msur la care se raporteaz numrul de accidente crete. Absenteismul este o variabil la care nu odat s-a apelat ca index al eficienei profesionale. Nimeni nu poate afirma c un individ care absenteaz de la munc este productiv! O condiie a performanelor bune este prezena; desigur absenele pot fi motivate sau nemotivate i acest lucru trebuie s se aib n vedere, dei absena, oricum ar fi ea, aduce prejudicii unitii economice respective. Indicii cu care se opereaz pot fi: numrul mediu zile absentate, numrul mediu de zile pierdute prin absen, costul n bani al absenelor realizate etc. Statisticienii utilizeaz urmtoarele formule (Landy 1985) :

Nr. de persoane absente 100 Nr. de persoane ncadrate Nr. mediu de ore pierdute de catre cei absenti Rata de gravitate = Nr. mediu de ore obi binulucrate de cei absenti Nr. de ore absente Rata de inactivita te = 100 Nr. de ore lucrate Rata de frecvent =

100

Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori c relaia ntre productivitea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n vedere anumite funcii de conducere sau nodale. Criterii multiple sau criterii compuse? Am vzut c sursele de informaii despre performanele profesionale sunt numeroase; diferite componente ale procesului muncii pot fi cuantificate i apoi utilizate n diverse scopuri. Problema este cum s le utilizm, combinate sub forma unei uniti de masur unice, sau pe fiecare separat, una cte una? Cnd sunt combinate mai multe criterii ntr-unul singur, vorbim despre un criteriu compus. De exemplu, o ntreprindere dorete s creeze o nou secie de turntorie i n consecin trebuie s selecioneze un grup de tineri capabili, care s formeze o echip eficace. Conducerea a decis ca la baza seleciei grupului de tineri s stea cteva criterii: calitatea muncii, cantitatea muncii, disciplina n munc. De asemenea s-a hotrt ca fiecreia din calitile enunate s-i fie alocate o pondere, fiind deci posibil construirea unei ecuaii de forma: (4 x calitate ) + (2 x cantitate) + (1 x disciplin) = Y. n baza acestei ecuaii sunt culese de pe teren datele, care incluse n ecuaia respectiv permit ierarhizarea personalului i aplicarea deciziei. ntrebarea, i de aici controversa, este dac intr - adevr criteriile selecionate justific combinaia repectiv? Un alt exemplu. S presupunem c un inginer trebuie s repartizeze un operator pe un post care presupune mult reponsabilitate. n acest context, lista cu calificativele medii ale persoanelor propuse este puin utilizabil, inginerul neavnd nevoie de o imagine general ci de una particular. Iat deci cum cerinele practice sunt acelea care impun maniera n care vom utiliza criteriile care definesc competena profesional. Optarea pentru un mod de prezentare, combinat deci att sub forma de criterii de performan pariale/ multiple, ct i globale/ compuse, se pare c este o soluie optim. O alt controvers se refer la natura compensatorie a diferitelor criterii. Cu adevrat putem combina chiar aa de uor mai multe criterii ntr-unul singur? Pentru multe activiti de munc prezena unei caliti este capital, ea neputnd fi suplinit de alta. De exemplu, o sociabilitate exceptional la un macaragiu nu va putea compensa absena capacitii de concentrare a ateniei. Trebuie s recunoatem deci c exist situaii n care combinarea unor subcriterii este imposibil. Considerm c problema major n operarea cu criteriile de eficien profesional este centrat mai ales pe aspectul modalitilor de utilizare. 3.4 Deciziile de personal Managementul resurselor umane presupune luarea unor decizii n legatur cu personalul muncitor. Aceste decizii pot fi de angajare n munc, calificare i repartiie la un anumit post de munc, transfer i recalificare, promovare, instruire i perfecionare profesional etc. Obiectivul acestor decizii este utilizarea raional a forei de munc i creterea productivitii muncii. Deciziile de personal sunt decizii organizaionale, ele viznd cu preponderen funcionarea unei ntreprinderi la parametrii ct mai nali. Activitatea psihologic este ns confruntat i cu decizii individuale care au n vedere individul ca atare,

49

acesta putnd s se confrunte cu alegerea unei profesii, a colii pe care dorete s o urmeze, a unui post de munc, dorinei de transfer sau recalificare etc. n practic, ntreprinderile i instituiile sunt interesate n ansa de succes pe care o persoan o are dac este repartizat la un anumit loc de munc. De exemplu, profesia de programator este accesibil oricrei persoane cu pregtire medie. Dar, un oficiu de calcul prefer s aleag dintre mai muli candidai pe aceia care apreciaz c au ansa cea mai mare de a deveni buni programatori n domeniul n care dorete s-i utilizeze. Rezolvarea acestei probleme nu este chiar att de simpl. A lua o decizie de personal este un lucru dificil, cu multiple implicaii. Corelarea opiunii profesionale, deci a deciziei individuale cu decizia organizaional, este preferabil. Adesea ntlnim ns aspecte nedorite. De pild, ntreprinderea primete un calculator i dorete s-i ncadreze civa operatori. Se anun concursul/ examenul de selecie i se prezint mai muli candidai care nu tiu nimic despre caculatoare - la timpul potrivit ei au optat pentru o alt profesie. Numai dup ncadrare cei declarai reuii vor realiza ce este de fapt profesia de operator la caculator i probabil vor fi sau nu mulumii de decizia pe care au luat-o. Iat de ce se poate afirma c o decizie individual corect conduce i la o decizie organizaional optimizat. O orientare colar i profesional organizat cu competen va asigura ntr-o mai mare msur i o selecie profesional reuit. Cele dou aciuni - orientarea profesional i selecia profesional sunt corelate. Evaluarea examenelor psihologice n paragrafele precedente s-au detaliat cteva aspecte ale calitii pe care trebuie s le ndeplineasc testele / predictorii, n general. Fidelitatea i validitatea sunt particulariti care trebuie s nsoeasc fiecare predictor. Este ns acest lucru suficient? ntrebarera pe care ne-o punem frecvent este dac aciunea de examinare psiholgic pe care dorim s o ntreprindem este util sau nu? Apoi, n ce const de fapt examinarea psihologic? Observaie: cele mai bune masurtori provenite de la cele mai bune teste sunt lipsite de nsemntate dac nu sunt utilizate n luarea deciziilor sau dac beneficiul rezultat din mbuntirea deciziei luate pe baza lor este mai mic dect costul aciunii proiectate ori dac informaiile furnizate sunt redundante, ele fiind deja n posesia factorilor de decizie. De exemplu, ntr-o ntreprindere, dup un curs de calificare, se hotrte testarea psihologic i de cunotine a absolvenilor pentru a fi repartizai pe post. Absolvenii au susinut o serie de examene aa c se cunoate capacitatea lor profesional i profilul lor psihologic. Testele administrate nu ar aduce nici o informaie suplimentar conducerii ntreprinderii, este o msur redundant, nefolositoare. Utilitatea unui predictor este apreciat n funcie de msura n care utilizarea sa va augmenta calitatea personalului selecionat comparativ cu o situaie anterioar, cnd nu se face apel la predictorul n cauz. Att fidelitatea ct i validitatea joac un rol important n determinarea utilitii unui instrument de selecie. Desigur exist i ali factori cu valoare critic n determinarea utilitii, acetia fiind: fidelitatea criteriului, relevana criteriului, rata de selecie i procentul de persoane ncadrate considerate eficiente n locul respectiv de munc. Predicia, privete n general problema unui grup, aciunea presupunnd un proces de selectare sistematic a unui subeantion de candidai, considerai substanial mai api, n medie, pentru efectuarea unei anumite activiti, dect grupul luat n general sau un grup selecionat la ntamplare. Predicia individual are n vedere o persoan particular, aprecierile fcndu-se la adresa acesteia. Uneori cele dou forme de predicie sunt utilizate mpreun, acestea depinznd de importana postului de munc, respectiv de riscul potenial pe care l implic. Dac problema criteriului ne este deja familiar, n continuare ne vom ocupa mai mult de alte variabile determinante ale utilizrii i de cteva strategii de selectie. Validitatea predictorului i eficiena profesional Validitatea este o noiune fundamental n operarea cu decizii de personal. Ea se refer la sensul sau nelesul atribuit unui test sau altui predictor. Un test despre care putem afirma c estimeaz cu succes viitoarele performane ale unei persoane legat de cteva aspecte ale unui post de munc, va primi atributul de valid i va duce la un plus de eficien schemei de selecie utilizate. El va fi mai eficient fa de un alt test care nu posed nici o putere predictiv, va fi mai eficient n aciunile de admitere pe post a unor candidai a cror performane se localizeaz ntre primele 10%. Va fi mai eficient dect tentativele de ncadrare la ntmplare i constatarea ulterioar c jumtate din cei noi ncadrai sunt necorespunztori. Cu alte cuvinte, validitatea nseamn eficien. Vom analiza trei situaii - exemple de validiti (Landy, 1985). n primul caz, predictorul coreleaz perfect cu criteriul profesional (r=+1.00). n cazul al doilea, corelaia este moderat (r=+0.50). n cazul al treilea corelaia dintre predictor i criteriu este 0.00 - nu avem

50

validitate. Figura 3.2 (a), (b) i (c) ilustreaz cele trei situaii. S examinm pe fiecare dintre ele. Cazurile reprezint scorurile la predictor i criteriile obinute de un lot de subieci. Fiecare punct reprezint un caz particular, un subiect. S extragem pe oricare dintre scorurile la predictor i s privim la scorul de la criteriu care i corespunde. S lum de exemplu scorul - predictor 50. n Figura 3.2 (a) exist o singur valoare criteriul asociat acestui scor- predictor, scorul de 80. S trecem la Figura 3.2 (b). Aici, corelaia este mai puin perfect. Faptul n sine denot c i predicia va fi mai puin perfect. Un subiect care primete un scor la predictor de 50 va putea obine o cot - criteriu distribuit pe o plaj intre 70 i 100. Acest lucru l putem observa urmrind linia punctat de la axa x (predictor), astfel identificndu-se cu uurin cotele criteriu asociate cu cotele - predictor. Suprafaa haurat pe figur ne spune care sunt cotele - criteriu asociate unei cote - predictor de 50. n final s urmrim i cazul n care corelaia predictor - criteriu este de 0.00 (Figura 3.2 ( c). Ne referim iari la cota - predictor de 50. Dac privim la cotele - criteriu asociate cu cota - predictor vom gsi c o persoan care obine o cot de 50 cnd validitatea este de 0.00 va putea obine orice scor -criteriu, de la cel mai mic la cel mai ridicat; suprafaa haurat a Figurii 3.2 (c) ilustreaz aceast situaie (dispersia cotelor - criteriu posibile). Deci, n cazul n care validitatea este 0.00 cunoaterea scorului predictor nu ne va spune absolut nimic despre scorul probabil la criteriu. Criteriu 100 95 90 85 80 75 70 65 60

(a)

* F i g * u * r a . 1

* * r =+1,00
Predictor

10 20 30 40 50 60 70 3 Criteriu

Criteriu

***** 100 ***** 95 95 ***** ***** 90 90 ***** 85 ***** (c) 85 (b) 80 ***** 80 ***** 75 75 ***** ****** 70 70 r ****** ****** =+0.50 65 65 ****** 60 ****** Predictor 60 10 20 30 40 50 60 70 ****** Figura 3.2. Trei situaii de validitate *****
100

*****

*** *** *** *** *** ** ** * ** * ** * ** * ** *** * * ** * ** * * ** * *** **** **** ** * * * *** *** * * * **** * * ** ** * * ** *** * * * ***** ** **** ** * * *** ** * * ***** * * ** * *** * *** * *** * ** * * * *** *** ** ** * * *** * *** * ** ** **** * *** ** ** ** ** *** * r ** * *** * ** ** * *** * ** * * ** * * ** * * ** * * *** * =+0.00 ** ****** * * ** ** Predictor *** *20 *** *40 ** * ***** 10 * 30 * 50 60 70

n cazul validitii perfecte, fiecare cot - predictor are unul i numai un scor - criteriu asociat cu el. Prin cunoaterea scorului - predictor vom putea ti cu certitudine scorul - criteriu. Aceasta nseamn eficien maxim. Un coeficient de validitate de 0.00 nu are nici o eficien practic. Un astfel de predictor nu va permite efectuarea unei selecii i nu va fi mai eficient dect o ncadrare pe post la ntmplare. Putem deci afirma c utilitatea unui predictor este direct proporional cu coeficientul de validitate (Pitariu , 1983). Decizie i predicie

51

Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui sistem de selecie. Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportant calcularea coeficientului de validitate, obiectivul ei fiind angajarea acelor persoane pe care s poat conta n viitor ca buni meseriai. Acesta este de fapt obiectivul major al seleciei profesionale. Un director de personal ca organ de decizie, este interesat n ncadrarea de oameni competeni i eliminarea celor incompeteni n scopul ridicrii mediei performanelor profesionale. S examinm un exemplu. Organizarea unor cursuri postuniversitare de informatic a pus problema seleciei candidailor din cauza numrului limitat de locuri disponibile i a afluenei mari de candidai. n consecin s-a procedat la validarea unei baterii de teste psihologice. Unui lot de 47 participani la curs i s-a administrat la nceputul acestuia, pe lng alte probe psihologice i un test numit Diagrame. Testul const dintr-o suit de probleme insoite de schema lor logic de rezolvare. Aceste scheme erau ns lacunare, sarcina subiectului fiind s completeze lacunele respective. Dup parcurgerea modulului de curs scheme logice, s-a administrat un test de cunotine, performanele obinute constituind cotele criteriu. n Figura 3.3 este prezentat distribuia rezultatelor subiecilor n funcie de cele dou cote: Test i Criteriu, Criteriu

T
70 65 60 55 50 45 40 35 30

Test / / /// // // // / / // / // / / / / / / / / /
Satisfctori Yc Nesatisfctori

/ / /
35

/ ///
40

/// / // //
45

/ / //

TEST DIAGRAME (x) m1= 16.94 AS1 = 9.08

CRITERIU (y) m2 = 6.45 AS2 = 1.

50 55 60 65 70 Cote test CORELAIA (xy) r = .705 N = 47

Figura 3.3. Diagrama de corelaie ntre performanele la testul DIAGRAME i testul de cunotine SCHEME LOGICE precum i principalii indici statistici. (Pentru o reprezentare unitar a datelor s-a operat cu cote standard T). Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagram de corelaie? Orice organizator al unui astfel de curs este interesat s ridice calitatea pregtirii cursanilor. Deci, este firesc ca s-i considere satisfctori numai pe aceia care realizeaz la testul de cunotine un scor de minimum 45 (cota T). n cazul nostru, peste cota 45 avem 32 cursani, adic 68%. Cei situai sub baremul de 45 puncte (10 cursani) sunt apreciai ca CU rezultate slabe la modulul de Scheme logice (32%); pentru acetia, ntreprinderile care i-au trimis la cursul de informatic, investesc fonduri nejustificate, ei nu vor da randamentul scontat. Ce se va ntmpla n situaia n care vom face apel la testul psihologic experimentat i care are o validitate de r = 0.71? Figura 3.4 repet pe precedenta, dar ntr-o manier schematizat. Linia Ycreprezint pragul de eficien admis de ctre organizatorii cursului. Sub acest prag se estimeaz c se situeaz cei cu eec sau nesatisfctori la cursul n cauz. Linia x ne indic cota critic la test : Xa, cnd testul nu este luat n considerare, Xi, cnd pragul de admisibilitate/ critic la test este fixat la media acestuia i Xb, cnd pragul este plasat mult mai sever. Intersecia liniilor Yc i Xi ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de corelaie: A = candidaii considerai buni la testul psihologic i cu reuit i la cel de cunotine (pozitivi); B = candidai cu eec la ambele teste (negativi); S = candidai cu eec la testul psihologic, dar cu succes la cel de cunotine (fali negativi); D = candidai cu succes la testul psihologic i insucces la cel de cunotine

52

(fali pozitivi). Falii negativi i falii pozitivi reprezint erorile de selecie datorate imperfeciunii predictoriului, ele fiind n atenia responsabilului cu selecia n sensul minimizrii lor ct mai mult posibil. Revenind la situaia noastr, n cazul utilizrii predictoriului experimentat ca instrument de selecie, s fixm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. ansa de succes fr utilizarea testului psihologic este de 68% (este vorba de o populaie neselecionat); sunt subiecii considerai peste linia Yc.

A+ C A+ B + C + D

2 7+ 5 2 7+ 1 0+ 5+ 5

= 0,6 8

De la bun nceput se poate deduce c aceast estimare este imposibil dac nu suntem n posesia unor date obiective n conexiune cu criteriul de eficien profesional/ colar. Dar, avnd un test cu un coeficient de validitate de 0.70 i stabilind pragul de admisibilitate la punctul median al performanelor la test, datele problemei vor fi altele. nseamn c toi cei situai n dreapta liniei Xi vor fi acceptati la curs i dintre acetia vom avea un procent de reuit de 84%.

Figura 3.4. Diagrama de corelaie predictor (test)-criteriu. Fr utilizarea vreunui mijloc de selectie, 68% dintre cursani vor da rezultate satisfctoare (Y,Yc). Prin utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecie i acceptarea ca prag de admisibilitate a cotei Xi, 84% din cei admii la curs vor da satisfacie. Cu un prag de admisibilitate Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.

A A+ D

27 2 7+ 5

= 0,8 4

Concret, eficiena cursului va crete prin asigurarea reuitei profesionale a unui plus de 16% candidai. n practic aceast suplimentare nu este deloc neglijabil. Desigur, se poate observa c o contribuie nsemnat la precizia deciziei noastre o are locul unde este fixat pragul de admisibilitate. Dac acesta este n dreptul liniei Xb, predicia noastr va fi foarte precis, dar o populaie mare va fi respins fr motiv prea bine ntemeiat, acetia vor fi aa numiii fali negativi (este drept c falii pozitivi aproape vor dispare). Eroarea de selecie cu care am lucrat este determinat prin relaia:

53

n 27% din cazuri dac se va lucra dup procedura descris, decizia noastr va fi eronat.

C +D 5+5 = = 0,27 A + B 27 + 10

Pe baza diagramei de corelaie pot fi construite tabele de probabiliti sau de expectan care sunt un indicator al ansei de a obine o performan profesional n funcie de reultatele la test. Lund ca punct de plecare diagrama din Figura 2.3. se poate stabili procentul de reuit la testul de cunotine Scheme logice, pe baza cotelor obinute de subieci la testul Diagrame. n acest scop vom grupa datele criteriului i testului n foarte bune, bune, slabe i foarte slabe i vom obine urmatorul tabel: TEST Criteriu F. buni Buni Slabi F. slabi % 65-70 50-64 40-49 30-39 30-34 2 1 3 0 35-44 5 7 12 42 45-59 3 16 5 24 79 60-70 4 4 8 100 7 25 14 1 47

Procentul de reuit se calculeaz dup formula: Procent de reuit

F B+ B F B+ B + S + F S

x1 0 0

n care: FB = foarte buni; B = buni; S = slabi; FS = foarte slabi; Unii autori folosesc numai dou categorii: satisfctori i nesatisfctori (Guion, 1965). Tabelul de expectan va arta astfel : Cote test 65-70 50-64 40-49 30-39 % 0 0 25 50 75 100 42 % de reuit la testul de cunotine, Scheme logice 100 79 ansa de reuita 10 din 10 7 din 10 4 din 10 0

Interpretarea este simpl. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cot de 48, va primi probabil o not la testul de cunotine cuprins ntre 45 i 70; un subiect care la testul de aptitudini va primi o not de 33, nu va avea aproape nici o ans s primeasc o not satisfctoare la testul de cunotine. Utilizarea tabelelor de expectan se va face totui cu multe precauii, elaborarea lor fiind condiionat de operarea cu eantioane reprezentative. Din cele relatate se poate reine c n stabilirea utilitii unui test sau a unei strategii de selecie se opereaz cu trei categorii de date: coeficientul de validitate, procentul celor considerai satisfctori/ eficieni nainte de introducerea predictoriului ca mijloc de selecie i pragul de admisibilitate al predictorului sau rata de selecie ( RS =

n ; n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candidai). N

54

Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. n practic, informaiile respective sunt obinute din tabele special constituite n acest scop. Tem de reflecie: Ce este un predictor? Dar un criteriu de eficien profesional? Trasai asemnri i deosebiri ntre cele dou concepte. Enumerai tipurile de criterii de eficien i situaiile n care se recomand utilizarea fiecrui tip. Care sunt caracteristicle unui criteriu de eficien profesional adecvat?

SUMAR Selecia profesional este alegerea dintr-o populaie a celor mai potrivii indivizi pentru specificul unei anumite profesii. n acest proces se pornete de la urmtoarele premise: (a) fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal; (b) aptitudinile variaz de la individ la individ; (c) aceste aptitudini pot fi msurate. Urmtorul pas dup selecie este repartiia profesional. Selecia i repartiia profesional au la baz predicia succesului profesional, predicie care poate fi realizat cu ajutorul a diferite proceduri. n activitatea de selecie i repartiie profesional este important alegerea unei strategii de selecie adecvat. Pentru trasarea unei strategii de selecie/repartiie profesional sunt necesare o serie de etape: analiza muncii; identificarea predictorilor (teste, date de interviu i istorie profesional, etc.); msurarea succesului profesional. Principalele concepte utilizate n selecie sunt: predictori i criterii de eficien profesional. Cel mai utilizat tip de predictori este testul psihologic care ne ajut s msurm ceva (un anumit comportament) i pe aceast baz s putem face clasificri ale personalului. Utilizarea unui test trebuie s aib n vedere erorile ce pot fi fcute lund ca adevrate rezultatele obinute n urma aplicrii sale. Eroarea poate fi semnificativ mai redus dac folosim un instrument de msur fidel i valid. Alturi de validitate i fidelitate, pentru orice predictor este important i utilitatea sa. Criteriul de eficien profesional descrie ceea ce numim succesul profesional, performana superioar obinut ntr-o anumit profesie, e o variabil ce trebuie prezis. Un criteriu bine ales este acela care are o fidelitate crescut, dispune de o bun validitate i este realizabil. n funcie de obiectivul urmrit se pot adopta diferite strategii de clasificare i repartiie profesional. Deciziile de personal au o importan deosebit, eficiena lor rsfrngndu-se asupra eficienei ntregii organizaii; de aceea este esenial ca n practica psihologic industrial/ organizaional s se acioneze cu responsabilitate i n conformitate cu standardele tiinifice actuale.

55

Exerciiu
Cu ajutorul O*Net-ului (http://online.onetcenter.org) analizai profesia de Psiholog IndustrialOrganizaional. Accesati raportul detaliat i identificai n ordinea importanei primele 5 cunotine, 5 deprinderi i 5 aptitudini necesare pentru obinerea performanei n aceast poziie. Pe baza a ceea ce ai nvat deja n cadrul acestui curs, argumentai de ce aceste cunotine, deprinderi i aptitudini sunt att de importante pentru a obine performan profesional n postul de psiholog industrial-organizaional. Identificai 3-4 predictori pe care i-ai recomanda s fie luai n considerare n vederea validrii unei proceduri de selecie pentru acest post de munc. Argumentai alegerea acestor predictori.

Bibliografie minimal

Abrahams, N. M., Alf, E. F. i Wolf, J. H. (1971) Taylor-Russell Tables for Dichotomous Criterion Variables, n Journal of Applied Psychology, nr. 55(5), pag. 449-457; Anastasi, A. (1976) Psychological Testing, Macmillan Publ. Co. Inc., New-York; Blum, L. M. i Naylor, J. C. (1968) Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations, Harper & Row Publ, New-York; Cronbach, L. J. i Gleser, G. C. (1953) Assesing Similarity Between Profiles, Psychological Bulletin, nr. 50, pag. 456-473; Faverge, J.-M. (1949) Etude de perforeuses mcanographes n Le travail humain, nr. 12, pag. 1-2 i 16-25; Faverge, J.-M. (1956) La dtermination pralable du plan daction en slection professionelle, n Revue de recherche oprationnelle, nr. 1, pag. 3-11 Faverge, J.-M. (1972) Lexamen du personnel et lemploi des tests, P.U.F., Paris; Gargarin, I. i Lebedev, V. (1979) Psihologia i cosmosul, Ed. Albatros, Bucureti; Guion, R. M. (1965) Personnal testing, McGraw-Hill Book Comp., New-York; Holban, I. (1970) Probleme de psihologia muncii, Ed. ttinific, Bucureti; Keller, F. J. i Viteles, M. S. (1937) Vocational Guidance Throughout tha World, New-York, W. W. Norton Comp. Inc.; Landy, S. J. (1985) Psychology of Work Behavior, Homewood, I.L.: Dorsey; Leplat, J. i Cuny, X. (1977) Introduction la psychologie du travail, P.U.F., Paris; Mrigineanu, N. (1939) Domeniul psihologiei aplicate, n Revista de Psihologie, Cluj, II, pag. 12-34; McCormick, E. J. i Tiffin, J. (1979) Industrial psychology, London, G. Allen & Unwin; Murphy, K. R. i Davidshofer, Ch. O (1991) Psychological Testing: Principles and Applications, Ed. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall; Naylor, J. C. i Shine, G. C. (1965) A Table for Determinig the Increase n Mean Criterior Score Obtained by Using a selection Device , n Journal of Industrial Psychology, nr. 3, pag. 33-42; Ombredane, A. i Faverge, J.-M. (1955) Lanalyse du travail, P.U.F., Paris; Pitariu, H. (1983) Psihologia seleciei i formrii profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca; Roca, Al. i Zrg, B. (1972) Aptitudinile, Ed. ttinific, Bucureti; Shartle, C. L. (1952) Occupational Information, ediia a 2-a, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J.; Smith, P. C. (1976) Behaviors, Results, and Organizational effectiveness: the Problem of Criteria. n : Dunnette, M. D. (red) Handboook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally College Publ. Comp., Chicago, pag. 745-776; Super, D. E. i Bohn, M. J. (1971) Occupational psychology, Tavistock Publ., London;

56

Taylor, H. C. i Russell, J. T. (1939) The relationship of Validity Coefficients to the Practical Effectiveness of Tests n Selection: Discussion and Tables, n Journal of Applied Psychology, nr. 23, pag. 565578; Weintraub, Z. (1977) Implicaii teoretice i practice ale determinrii criteriului valorii profesionale, n Revista de Psihologie, nr.17, pag. 201-210;

57

MODULUL 4 APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a performanelor profesionale Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei contientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii vei cunoate modelele teoretice care stau la baza cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor vei nelege abordarea competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic vei fi familiarizai cu caracteristicile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale vei cunoate modaliti de calcul al utilitii unui sistem de apreciere a performanelor

Introducere Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. n acest context, competena se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Ori, evaluarea competenelor a devenit n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile, indiferent de natura lor i pn la cel mai simplu consumator dintr-o pia de alimente. Toi sunt interesai de calitatea produselor, de productivitate i competena celor care le creaz. Anii 1970 au nsemnat un success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile periodice de personal n relaie cu munca sunt fidele i nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe aceast tem au primit o baz att tiinific ct i legal. Aceasta a atras dup sine i o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste n contextual evalurii potenialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). Dup anii 1980 organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii). Activitatea managerial este tot mai mult concentrat pe performan. Conceptul de management al performanei este la mod dup 1990, reprezentnd o abordare mai holist n operaionalizarea mecanismelor motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane. Organizaiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii i organizaionale clasice. Organizaiile contemporane, aa cum sublinia Cascio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile i mai deschise. Iat c noile orientri privitor la aprecierea personalului din organizaii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta l poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil c o realizare n aprecierea performanelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000). n Romnia, au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne nscriem printre primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998,

58

Legea Nr. 188/1999 i Hotrrile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 i 1084/2001 ncearc s implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei pui n situaia s aplice directivele respective. Bineneles, metodologia pe care o vom detalia are n vedere orice organizaie mic, mijlocie sau mare care se confrunt cu problema complex a aprecierilor de personal. 4.1 Abordri cognitive n evaluarea performanelor Abordarea cognitiv n evaluarea performanelor pleac de la dou realiti separate: (1) instrumentul evalurii i alte anexe ale utilizatorului tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel nct s evite erorile de apreciere i distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severitii/ indulgenei, eroarea tendinei centrale etc.); (2) psihologia social i raportarea la procesele de atribuire i stereotipii i influena lor asupra evalurilor (n special distorsiuni de natur rasial, cultural i de sex). Orientarea cognitivist propune unificarea acestor dou realiti. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a performanelor, care se concentreaz pe clasificarea/categorizarea informaiilor, mecanismele de reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesri cognitive controlate. Importana potenial teoretic i practic a cercetrilor de pe poziiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat. Este util s nelegem ce se ntmpl, de fapt, cnd o persoan evalueaz performanele alteia, cum percepe persoana evaluat aprecierea, ce mecanisme de feedback pune n funciune cunoaterea rezultatului aprecierii etc. n literatura de specialitate s-au impus mai de curnd dou modele ale procesrii cognitive n evaluarea performanelor, unul susinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen i Feldman, 1983) i cellalt de DeNisi i colaboratorii si (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi ns descrise n termenii a cinci procese fundamentale (Figura 4.1) (Murphy, Cleveland, 1995).
Comportamentul observat

Codarea informaiei despre comportament Stocarea informaiei

Extragerea informaiei Integrarea informaiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evalurii performanelor Figura 4.1 deruleaz secvenele de procesare cognitiv ale activitii de evaluare a competenei profesionale. n acest context, n primul rnd, evaluatorul desfoar o activitate de observare, filtrare, sortare i nregistrare a informaiilor relevante privitor la activitatea profesional a persoanei evaluate (nu insistm asupra tehnicilor respective, acestea gsindu-se n orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu, 1983]). n secvena a doua, evaluatorul procedeaz la reprezentarea mental a informaiilor prin operaia de codare a lor. Aceste reprezentri nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau n ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activitilor profesionale; este vorba de o procesare a informaiilor obinute. Secvena a treia se refer la procesul de stocare a informaiei. Reprezentrile sunt stocate n memorie, ele formnd ceea ce se numete baza de cunotine cu care opereaz evaluatorul. n funcie de nivelurile operaionale ale memoriei, unele informaii se vor pierde pe parcursul tranziiei de la memoria de lucru la memoria de lung durat. A patra secven a modelului descris se refer la procesul de extragere a informaiei stocate i utilizarea ei n procesul de evaluare. Firete, la acest nivel vom observa c nu toat

59

informaia este utilizat, manifestndu-se o serie de erori care pot s apar pe parcursul secvenelor precedente. Ultima secven presupune integrarea tuturor informaiilor, difereniat pentru fiecare persoan evaluat n parte. Pe undeva, se poate observa c aceast ultim secven are o pondere foarte mare. Din nefericire, studiile legate de abordarea cognitiv a evalurii performanelor sunt reduse. Tem de reflecie: Prezentai modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanelor profesionale.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanelor profesionale Modelul descris de Murphy i Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanelor din organizaii i compatibilizarea cercetrii cu practica. Este un model socio-psihologic i unul psihometric. Aprecierea performanelor, conform tradiiei, a fost privit ca un proces simplu de msurare i a tratat factorii contextuali ca variabile suprtoare, care interfereaz cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de influene distorsionante. Autorii amintii trateaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acord calificative, ci un agent activ care urmrete obiective specifice. Ideea central a acestui model este c rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmrite de-a lungul procesului de munc i care sunt modelate n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea (de exemplu, n evaluarea personalului unei bnci, evaluatorul urmrete anumite obiective specifice cuantificabile, derivate din strategia bncii respective, dar i unele obiective apropiate de promovarea imaginii bncii i care in nu att de particularitile cognitive sau de competenele persoanei n cauz, ci de o serie de dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4.2 ilustreaz modelul descris.

CONTEXTUL
Judecarea performanei Notarea performanei Evaluarea sistemului de apreciere

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanelor n context (dup Murphy i Cleveland, 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performanelor are n vedere urmtoarele elemente: contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. Vom prezenta n continuare cteva detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricrui psiholog practician sau specialist n resurse umane. Contextul evalurii Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul de judecare a performanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea contextual a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic, ea derulndu-se n mod obinuit la dou niveluri: Nivelul factorilor intraorganizaionali, cum ar fi valorile organizaionale, cultura sau climatul organizaional, competiia interdepartamental, efectele secundare ale aprecierilor .a.

60

Efectele mediului organizaional, cum ar fi performana organizaional a unei companii specifice, dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii, condiiile economice/politice privitor la producia (productivitatea) organizaiei .a. Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol definitoriu asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea instrumentului i procedurilor de evaluare. De pild, turbulenele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din Romnia a fcut ca puinele sisteme de apreciere a personalului existente s se abat de la obiectivul pentru care au fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurri de personal, sau pentru a plti anumite polie celor care sunt considerai incomozi. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare existente au fost date uitrii tocmai pentru a abate atenia de la neregulile existente n organizaie. Pe de alt parte, o serie de organizaii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, ncearc din ce n ce mai mult s implementeze sisteme de notare periodic a personalului cu scopul stimulrii acestuia, a creterii competitivitii organizaiei respective. Asistm deci la o contientizare superioar a necesitii evalurii continue a competenei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate n plin tranziie socialeconomic. Judecarea performanei Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i evaluarea nu sunt identice. Judecile (judgments) reprezint evaluri particulare; evalurile (ratings) reprezint afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995; Mohrman & Lawler, 1983). n parte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea. Contextul muncii determin judeci specifice care trebuie fcute cu privire la discriminarea ntre persoane relativ la punctele slabe i reprezentative fa de specificul contextual respectiv. Judecile au o serie de delimitri contextuale. Se consider c i la acest nivel ele sunt ncrcate de distorsiuni care acioneaz incontient. Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte care circumscriu activitile specifice unui post de munc sau organizaie, informaii specifice care definesc diferite niveluri de performan. n plus, judecile trebuie s includ reperele care definesc performana eficient i ineficient (de exemplu, standardele de performan). Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate exclusiv din observarea simpl a comportamentului de ctre un evaluator. Exist numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei evaluate care pot influena judecarea performanei: impresia lsat, observarea rezultatelor comportamentului, sau informaii provenite pe o cale indirect. Notarea performanei S-a fcut distincie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i care nu este necesar s reflecte modul n care a judecat evaluatorul performana unei persoane. Calificativul acordat indic doar c evaluatorul dorete doar s transmit un mesaj celor interesai s consulte fia de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care el l urmrete i de factorii contextuali prezeni. Se pare c exist o diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de personal i evalurile efectuate n contextul unor cercetri. Evalurile sau calificativele acordate cu ocazia derulrii unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanei. Evaluarea sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesional este o parte component a managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare n cadrul organizaiei. ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult asupra preciziei evalurii, cnd ne referim mai mult la judecile pe care sunt capabili evaluatorii s le fac. Totui, evalurile performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint un mijloc de comunicare a unui mesaj ntre organizaie i angajat. n timp, ns, cele mai utile mesaje pot s difere de mesajul transmis, chiar dac sunt nregistrate i expediate judeci foarte precise ca apreciere a performanelor. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia n socoteal cerinele prezente ale organizaiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate mbuntirii utilitii aprecierii performanei. Aprecierea performanelor profesionale, aa cum s-a putut constata, este o problem cu implicaii multiple, n care predomin nc numeroase neclariti. Succesul sau insuccesul unei aciuni de evaluare a personalului este n ultim instan o problem mai degrab dependent de variabila situaional, dect de variabilele individuale difereniatoare. Tem de reflecie: Descriei componentele modelului pentru aprecierea performanelor propus de Murphy i Cleveland?

61

4.3 Mecanismele dinamicii competenei profesionale Problemele modificrii performanelor profesionale sunt, n primul rnd, probleme de schimbare, de cum poate s se modifice n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta, 1991). Concret, cnd se observ o schimbare la nivelul performanelor profesionale, spunem c acestea au un caracter dinamic. Dac performana profesional este constant n timp, avem de-a face cu o situaie static. Schimbrile care pot surveni n timp se refer, n general, la modificarea performanelor legate de productivitate att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a individului n grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) i Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniaz faptul c atunci cnd se investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insist asupra diferenelor individuale, accentul este pus pe individ. Iat de ce sistemele de apreciere a performanelor au ctigat n ultimul timp o aa de mare importan n mediul muncii. n mod obinuit, atunci cnd ncercm s evalum competena unei persoane ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de instrumentarul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu un oarecare timp n urm, era fixat la un anumit nivel i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Pentru a nelege mai bine dinamica competenei profesionale vom face apel la Figura 4.3.
Competen a profesional (la angajare)

Competen a profesional intermediar ?

Miestrie profesional

Evaluarea competen ei

Timp

Figura 4.3 Dinamica competenei profesionale n ruta profesional a unui individ ntlnim o succesiune de stadii, de transformri legate de evoluia profesional. Astfel, o simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un post n vederea ncadrrii n munc, va evidenia stadiul prezent sau momentan al situaiei priceperilor i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional. Odat ncadrat n munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al eficienei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activitii). Dup un timp oarecare, pe care l-am notat n Figura 4.3 cu "?", persoana evaluat va atinge nivelul profesional echivalent "miestriei". Acest nivel este diferit ca valoare cantitativ i calitativ, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs pn la obinerea calificativului profesional maxim este iari diferit la persoane diferite. Se impun cteva precizri. Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor de munc, fiind realizat n timp. Noiunea de miestrie profesional are un caracter larg, ea este specific att fiecrui individ - n sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfeciunii sale. Miestria privete i un anumit standard postulat, n limitele cruia va trebui s se ncadreze orice angajat. Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt conjunctur. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerente vrstei:

62

decompensri fizice, fiziologice sau psihice. Firete, cunoaterea realist a acestor limite inerente n viaa unui individ permite luarea unor msuri de protecie, de restructurare a unor aciuni motrice i intelectuale i de ncadrare optim n profesie. Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu poate fi neglijat din analiza noastr. Gellerman (1971) menioneaz trei forme principale de pierdere a competenei profesionale. Schimbrile tehnologice i, implicit, creterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer este condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu ct caracteristicile sunt mai apropiate, cu att transferul este mai uor realizabil) i de familiarizarea individului cu transferul de competen (o persoan familiarizat cu schimbri repetate ale tehnologiei de munc, se va adapta mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibil). Pierderea competenei se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai activiti, n urma introducerii unor noi metode de munc. Aceast situaie cere o analiz din punctul respectiv de vedere, analitii de sistem i cei rspunztori de introducerea noilor metode trebuie s gseasc i modalitile potrivite de surmontare a situaiei respective. Alt cauz a pierderii competenei o constituie declinul facultilor psihofizice i mintale, odat cu naintarea n vrst (acuitatea vizual i auditiv, fora muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat etc.). Pot aprea i dereglri de ordin emoional, traduse prin mrirea labilitii afective, toleran sczut la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenei la frustrare. n aceast ordine de idei, un rol major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de prevenire a pierderii competenei i depistare din timp a debutului acestor manifestri negative. Practica perfecionrii continue, prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea psihologic i medical periodic etc. sunt msuri utile n acest domeniu. Tem de reflecie: Prezentai dinamica competenei profesionale.

4.4 Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale. Sugestii practice Noiuni de start. Tabelul 4.1 concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de notare profesional. Este important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer de la activitate la activitate, dar i n funcie de diferitele stadii pe parcursul evoluiei experienei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucreaz nemijlocit n producie, este apreciat dup alte criterii dect cel din cercetare. Tabelul 4.1 Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaional (dup Blum, Naylor, 1968). Msurarea Performanei Performana n timpul instruirii Situaii evaluabile Performana n activitatea de munc real cantitatea/unitatea de timp evaluri rata accidentelor Performana n activitatea de munc simulat cantitatea/unitatea de timp evaluri rata accidentelor

Productivitatea muncii Calitatea muncii Accidente/incidente i ntreruperi din cauza acestora

Timpul de nvare Evaluri Rata accidentelor

63

Ctigul realizat Cunotine profesionale Vechimea pe post Absenteismul Rata de promovare Aprecierea superiorilor Aprecieri ale colegilor Autoapreciere

Ctiguri verificri sau test Timpul de nvare Numr de zile progresul pe parcursul instruirii Evaluri Evaluri Evaluri

ctiguri evaluri sau test durata numr de zile dinamica salariului; istoria profesional evaluri evaluri evaluri

ctiguri

ctiguri simulate evaluri evaluri evaluri

Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1) msurri legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale (experiena, absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri). Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Ele sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv. nregistrarea acestor date trebuie ns fcut cu multe precauii. Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii, detaliate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori cuprinse ntre 0 i +, niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii simetrice prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t- ), unde 0 t0, t0 este timpul minim situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al activitii, punctul zero). n acest context, media variabilei distribuit simetric, reprezint mediana valorilor timpilor de execuie (Faverge, 1972). Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosesc analiza toleranelor sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. n ce privete accidentele, se recomand ca n compilarea lor s se opereze cu trei indici (McCormick & Tiffin, 1979): Frecvena Indicele de gravitate = Numrul de accidente x 1 000 000 Numrul total al orelor efectuate de personalul ncadrat Zilele pierdute datorit accidentrii x 1 000 000 Numrul total al orelor de munc efectuate de ntregul personal Rata de gravitate Rata de frecven =

Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema este centrat pe comportamentul persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o persoan a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaia etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n vedere anumite funcii de conducere. Conceptul de absen ca indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune este prezena. Cu toate acestea, msurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantificare a absenteismului:

64

Rata de inciden = Rata de severitate =

Numrul de salariai abseni x 100 Numrul total de salariai Media numrului orelor pierdute de salariaii care au absentat

Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat Numrul orelor absente Rata de inactivitate = x 100 Numrul orelor lucrate

x 100

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absene, pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) frecvena medie a absenelor etc. Fluctuaia personalului dintr-o instituie este un aspect cruia i s-a acordat o atenie la fel de mare ca i absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre decontri pe unitatea de timp i media salariailor existeni n unitatea de timp respectiv. i n acest caz, trebuie s se fac distincie ntre simplele nregistrri administrative i adevratele cauze psihologice care pot genera prsirea ntreprinderii. Reclamaiile sunt o alt variabil demn de luat n seam cnd se analizeaz performanele profesionale. Ele reprezint reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa de msurile i procedurile administrative care se aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate descoperi unele neajunsuri att administrative, ct i carene individuale. Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. n practica industrial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare predomin, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra i noi atenia n cele ce urmeaz. Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii:

obiective (ceea ce poate fi cuantificat); subiective (bazate n general pe aprecieri; de statut (numr de promovri, vechimea n munc); fiziologice (presiunea sanguin, rezistena electric a pielii, consumul de oxigen); accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).

4.5 Clasificarea metodelor de apreciere a performanelor O taxonomie a metodelor de apreciere a performanelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupm n aceast lucrare) ar fi urmtoarea: Scalele de evaluare o scale grafice, o scale de evaluare cu pai multipli, o scala pe puncte. Sisteme de comparare a persoanelor o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, o sistemul comparrii pe perechi, o sistemul distribuirii forate, o sistemul comparrii ntre grupuri. Liste prescalate o metoda intervalelor aparent egale, o metoda evalurilor sumative. Descrieri comportamentale o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), o scale de evaluare standard mixate (SESM), o scale de observare a comportamentului (SOC),

65

o Scalele de evaluare

scale comportamentale rezumative (SCR).

Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971), noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale. Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980). O problem important este aceea a numrului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De obicei, numrul de diviziuni al unei scale trebuie s fie fr so, media situndu-se la centrul scalei. Se pare c numrul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercettori consider c numrul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie s depeasc nou (Landy & Farr, 1980). Scala de evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acestor scale este indicat s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui grup de experi. De obicei, se convoac un grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. Adesea, n acest context, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale. Desigur, experii sunt selecionai din rndul cadrelor cu funcii de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odat itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a fiecrei trepte pe care se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului de experi. Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evaluare este aceea n care se cere evaluatorilor s marcheze sau s indice pe o list de adjective sau propoziii care prezint mostre de comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluat. Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de apreciere, s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai trziu. O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin pe comportamentele de munc asociate cu performana. Uneori, important este nu dac o persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut dar pleac trziu de la munc, este mai valoros dect unul care este sociabil, cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate. Sisteme de comparare a persoanelor

66

Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuiaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai). Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totui, se tie c ntre doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic unul dup altul, poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar n ordine, realizeaz deci o scal ordinal i nu ne spune nimic despre distanele care separ o persoan evaluat de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Deci, rangurile pot fi i ele, la rndul lor, convertite pe o scal de intervale dup o tehnic anumit - utiliznd abaterea standard ca unitate de msur - aceasta prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate. Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale, n funcie de obiectivul urmrit. n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis fiind considerat ca posednd o mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile cnd lotul celor apreciai depete cifra de 50 sau 60, numrul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fr a lua n considerare timpul de pregtire al bileelelor cu perechile de nume, numai aciunea de evaluare propriu-zis, cu un ritm de ase comparaii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totui, unele soluii de reducere a numrului de perechi au fost gsite, reuindu-se ntr-o oarecare msur simplificarea metodei (Guilford, 1954). Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuirii forate. Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitate economic i extinde activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema scindrii colectivului existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se impune s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii dup schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Dup ce evaluatorului i se explic semnificaia fiecrui procent, se procedeaz la repartiia subiecilor nti n clasa celor "Foarte buni", apoi n a celor "Foarte slabi", urmat de clasa celor "Buni" i "Slabi". Cei care au rmas nerepartizai sunt considerai mediocri n ceea ce privete calitatea evaluat. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ. Liste prescalate Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este ns destul de dificil, dar procedeul odat pus la punct, reuete s dea satisfacie. n linii mari, cel care face notarea

67

dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului const mai mult n simpla nregistrare a unui comportament i mai puin ntr-o notare bazat pe o judecare estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979). Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de propoziii afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a acordat n prealabil o anumit valoare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat care ar constitui nota de eficien profesional a celui evaluat. Iat un exemplu de list de comportament ponderat utilizat de E.B. Knauft n aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967). Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea ctorva etape distincte. nainte de toate trebuie s se colecteze un numr ct mai mare de secvene comportamentale specifice profesiei n cauz, att favorabile ct i nefavorabile. Formulrile sunt colectate n scris, fiind redactate ntr-o manier ct mai clar i reflectnd comportamentele ntr-un mod ct mai obiectiv posibil. Etapa urmtoare const n ntrunirea unui grup de experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrui comportament, aceasta prin aa-numita metod a intervalelor aparent egale, propus de Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al comportamentelor pe o scal cu 7 pn la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabil la cea mai favorabil. Fiind vorba de un grup de experi, se vor obine mai multe note, aa c ponderea este calculat fcndu-se media sau mediana notelor acordate. Ponderea sau valoarea scalar a fiecrui item este dat de media sau mediana categoriei n care experii au evaluat comportamentul. Paralel este calculat abaterea standard sau variana i, respectiv, abaterea semiinterquartil, itemii ambigui fiind eliminai. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecie, i anume diferena dintre valoarea median i valoarea medie. Firete, valorile scalare i varianele nu vor fi artate evaluatorului. (Pentru a evita zecimalele, valorile scalare pot fi nmulite cu 10). Procedura recomandat este ca din numrul caracteristicilor alese s scdem valoarea scalar (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativ caracteristicilor considerate defavorabile. Cota global va fi n acest caz suma algebric a valorilor scalare a itemilor selecionai, desigur, dup operarea diferenei amintite. Un aspect important n construcia instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este calcularea abaterii standard n vederea eliminrii itemilor ambigui. De un real ajutor n alctuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniial 724 i apoi 2.000 propoziii afirmative, menionnd la fiecare valoarea scalar i variana. Notm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziii (descrieri comportamentale, trsturi de personalitate i impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartona, fcnd 10 seturi de cte 200 cartonae. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajai n industrie i 112 studeni) au sortat propoziiile n maniera standard n 11 seturi de la polul favorabil la cel nefavorabil. Fiecare din cele 10 seturi de 200 propoziii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetri ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock gsind o corelaie de .97 ntre aceasta i altele similare. Totui, s-a reproat scalei n discuie faptul c itemii din care se compune sunt doar simple nsuiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998). Metoda evalurilor sumative. Rspunsurile la itemii unei fie de apreciere pot fi dispui de-a lungul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indic n acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conine itemul respectiv sau (2) frecvena comportamentului descris. Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numeric, cuprins ntre 5 (ntotdeauna) i 1 (niciodat). Itemii indezirabili sunt cu cotare invers i vor fi tratai ca atare. Pedhazur i Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod egal a unor itemi favorabili i nefavorabili. n final va fi obinut o cot global de evaluare prin nsumarea valorilor categoriilor de rspunsuri alese de ctre evaluatori. n construcia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomand utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care realizeaz corelaii nesemnificative fiind eliminai (Pitariu i Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesar; Spector (1992). n mod obinuit, itemii constitueni ai unor astfel de fie de evaluare se bazeaz pe datele analizei muncii care definete coninutul domeniului ce se va evalua. Scale cu descrieri comportamentale

68

Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Pn n ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat fr prea mare dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai? Smith i Kendall (1963) au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale, metod care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell .a., 1970). Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de "expectane scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. "Expectana" nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Smith i Kendal (1963) i construiesc sistemul de apreciere plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens al cuvntului n activitatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintii menioneaz c n sistemul pe care l propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care o deruleaz. Logica SEAC, arat Landy i Trumbo (1980), este c ancorele constau din propoziii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee; (2) ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale; (3) rspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu scala. Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai pe care Smith i Kendall (1963) i schieaz astfel: Pasul I : Un grup de experi (5-10) sunt ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s formuleze individual (preferabil n scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist ntr-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaionate, eliminate cele redundante, lista rezultat fiind supus iari unei dezbateri n care se cere s se elaboreze definiii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei aciuni este de aproximativ treizeci - aizeci de minute). Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri de specialiti, aceasta pentru a obine o list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai dimensiunile care au o frecven de apariie mai mare. Notm c 8-15 dimensiuni sunt suficiente. Pasul II: Lista de dimensiuni, mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de 20-30 sau chiar mai muli specialiti / experi, cu meniunea s se gndeasc i s dea unul sau dou exemple care s descrie un comportament de performan profesional superior, mediu i inferior referitor la fiecare dimensiune. Aciunea se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin coresponden. Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic, nlturndu-se cele care se repet sau cele banale. Pasul III: Se ntrunete un nou grup de experi (aproximativ 30-50) cruia i se d o list cu dimensiunile i definiiile lor i o alt list cu exemplele provenite de la aciunea anterioar, aranjate ntr-o manier aleatoare (dac numrul depete 200, este bine ca lista s fie segmentat - 100 + 100 i s se apeleze la dou grupuri de experi care s lucreze independent cu cele dou seturi de exemple). Sarcina acestui grup este s repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Operaia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea dac exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dac exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute nseamn c ele reprezint ancore ambigue i deci nu vor putea fi utilizate.

69

La nivelul acestui pas intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt reinui numai acei itemi (exemple) care au o frecven de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminat dac nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizai iniial. Pasul IV: Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o brour care va conine o fil cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune i definiia ei este trecut n partea de sus a paginii, urmat de itemii aezai ntr-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experi-evaluatori, i se cere s noteze individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de ponderare sau localizare pe scal a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi media i abaterea standard fiind selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele caliti: (1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei; (2) posed o abatere standard ct mai restrns. Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de apreciere. Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui lot de evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul n care fiecare dintre ele reprezint un aspect unic de performan. Scalele de evaluare standard mixate. Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor. Derivat din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluie mai recent care se bucur de o anumit popularitate. A fost experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabric de hrtie, rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiionale. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de responsabilul aciunii de evaluare. Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale: scade eroarea indulgenei crete impactul efectului de halo faciliteaz identificarea evaluatorilor "mai puin competeni". Scalele cu observaii comportamentale Acest tip de scale utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley, 1981). Dac n scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanelor comportamentale se utilizeaz metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaii comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n munc. n mod obinuit, astfel, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este observat. Latham i Wexley (1981) recomand ca repere pentru notare urmtoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodat), 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% (aproape ntotdeauna). Firete, nu trebuie neles c scala de rspuns este o scal de frecvene. Evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc. Proiectarea unei scale cu

70

observaii comportamentale este economic sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n care analiza muncii este corect realizat. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii i de ideile furnizate de un grup de experi. De obicei, itemii au o pondere egal, dar ei pot fi utilizai i cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experi. Pentru definitivarea unei scale cu observaii comportamentale se utilizeaz, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaia item-scor total), itemii nerelevani fiind astfel nlturai. Aceast metod de evaluare este axat pe diferenierea persoanelor care efectueaz o activitate la diferite nivele de performan; ea poate stabili un nivel de performan vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scal poate fi uor utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecie. Un avantaj major al scalelor cu observaii comportamentale este acela c acestea posed o validitate de coninut ridicat pentru motivul c dimensiunile profesionale din componena lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zis de munc (Wiersma, Berg, Latham, 1992). Scalele comportamentale rezumative. O scal de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune urmtorul algoritm:

ntr-un workshop de dou zile, un numr de ofieri-experi (cu experien n instruirea recruilor), genereaz un numr ct mai mare de exemple comportamentale specifice. Sunt colectate un numr de alte exemple din ntmplrile povestite de recrui despre confruntarea cu instructorii. Structurarea exemplelor n categorii de performan (n cazul investigaiei ilustrate n Figura 4.12, autorul relateaz c au fost stabilite 9 categorii de performan). Se elimin, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslrii (similar cu tehnica utilizat n construcia SEAC) i se formeaz o baz de date de exemple comportamentale. Coninutul exemplelor cuprinse n baza de date este prelucrat de un grup de experi care le redacteaz sub o form rezumativ dup schema: Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca n Figura 6.12 (9-10, 68, 3-5, 1-2). Pentru fiecare nivel sunt redactate cte trei exemple comportamentale. Este firesc ca dup ce am trecut n revist o serie de scale i sisteme de evaluare, s ne ntrebm care dintre ele este mai bun, mai eficient ntr-o procedur de apreciere a performanelor profesionale. De fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul c fiecare scal i are avantajele i dezavantajele sale. Eficiena unui sistem de apreciere profesional depinde de mai muli factori, cum ar fi pregtirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregtirea evaluatorilor pentru aciunea de evaluare, destinaia evalurilor (cercetare, evaluri de rutin sau evaluri n scop de promovare). Filosofia evalurii joac un rol major. Astfel, ntr-o organizaie n care scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alctui liste pentru reduceri de personal, procesul evalurii va lua o turnur nedorit, va mri nivelul anxietii angajailor, va spori insatisfacia muncii, sistemul general al aprecierii conducnd spre scderea performanelor salariailor. ntr-o organizaie n care obiectivul urmrit prin evaluare este s motiveze angajaii pentru obinerea de performane superioare, deci unde aprecierile servesc iniierii unor discuii cu persoanele evaluate i nu ideii de a penaliza, aciunile de apreciere a performanelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaii de competiie i deci de cretere a productivitii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complex a culturii organizaionale. n organizaiile noi, unde nu exist un climat organizaional stabil sau unde climatul organizaional este supus unor oscilaii cu frecven ridicat, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dat fiind fragilitatea organizaional, ele pot distorsiona uor procesul de producie. Persistena unor stereotipuri n notarea personalului, absena unor cunotine elementare legat de acest proces, formalismul aciunii n sine, fenomene specifice organizaiilor aflate n situaie de tranziie social-economic sau celor tributare unor structuri depite, vor duce la distorsiuni n notare i la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodic a performanelor profesionale este dependent de modul n care managementul organizaiei nelege rolul pe care angajaii, personalul, l joac n dezvoltarea i supravieuirea organizaiei. Sunt puine studii care au investigat preferinele pentru un tip de scal de evaluare sau altul. Este adevrat c unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecven mai mare dect altele. Unele scale sunt mai agreate dect altele, cu unele suntem mai obinuii dect cu altele. La acest nivel nu s-au gsit diferene

71

semnificative. Totui, prin metodologia de construcie i prin aceea c apeleaz la elemente uor de neles de ctre evaluatori, fiind i nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanei profesionale msurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce n ce mai populare. n aceeai msur, sistemul de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg. Teme de reflecie: Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanelor profesionale? Ce sunt listele prescalate? Comparai SEAC cu SESM. Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative?

Pentru aprofundarea domeniului evalurilor de performane i pentru obinerea unor exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integral a seciunii de apreciere a performanelor profesionale din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.

SUMAR Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint principala practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor angajailor n vederea asigurrii productivitii maxime. Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Acest aspect este foarte important de luat n considerare de ctre un psiholog I-O, deoarece cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii (pe care le implic globalizarea i internaionalizarea) nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii unui sistem de evaluare a performanelor profesionale. Psihologia cognitiv i aduce contribuia i n domeniul aprecierii performanelor. n aceast direcie, modelele existente analizeaz procesrile cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni n aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor i minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanelor urmrete 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea informaiei i integrarea acesteia. De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care s stea la baza activitii de apreciere a performanelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland (1995) abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea performanelor, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. n cadrul domeniului de apreciere a performanelor trebuie luat n considerare i problema schimbrii n timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei persoane. Dinamica competenei profesionale ne arat c n ruta profesional a unui individ exist mai multe stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma declinului facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst.

72

Principiul de baz al scalelor de evaluare este estimarea gradului n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte. Faptul c scalele de evaluare se bazeaz mai mult pe factori de personalitate dect pe aspecte concrete de munc face ca fidelitatea lor s fie mic, iar erorile sistematice de apreciere s fie facilitate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metoda evalurilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a validitii crescute i a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit c descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. n cadrul acestei categorii se prezint scala cu ancore comportamentale (SEAC) i scala de evaluare standard mixat (SESM). Principiul de construcie al SEAC este acela c evaluatorul se bazeaz, n procesul de evaluare, pe o serie de "expectane scalate", rezultate din observarea sistematic a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcie a SEAC este laborioas, dar asigur validitatea scalei. SESM se bazeaz pe acelai principiu i manier de construcie ca i SEAC. Ceea ce difer este maniera de aranjare a itemilor i de notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirm eficiena sistemelor comportamentale de evaluare.

Exerciiu
Dac ai fi solicitat s consiliai un manager de resurse umane n privina reproiectrii unui sistem de evaluare a performanelor profesionale ale unei organizaii, ce tip de informaii ai solicita s vi se furnizeze? Ce factor v-ar putea influena n a recomanda sau nu introducerea unor msuri ale performanei contextuale n cadrul noului sistem formal de evaluare a performanelor profesionale?

Lectur obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson. Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.

73

Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: All. Pitariu, H. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i aprecierea personalului. Bucureti: Irecson.

MODULUL 5 STRES I EMOII N ORGANIZAII

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaional i a problematicii sntii la locul de munc Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul: vei putea defini stresul ocupaional vei tii ce sunt stresorii vei cunoate consecinele la nivel organizaional a stresorilor vei cunoate principalele clasificri ale emoiilor n organizaii vei nelege impactul emoiilor asupra comportamentelor organizaionale vei ti s realizai un plan de management al stresului

Introducere Stresul ocupaional este una dintre multiplele probleme cu care se confrunt societatea modern. El este generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine nemijlocite asupra activitii profesionale dar i asupra sntii celor care presteaz munca respectiv. Ultimii 50 de ani au schimbat n profunzime natura societii, n general i a locurilor de munc, n special. Aceasta n urma modificrilor explozive a tehnologiilor, penetrrii agresive a proceselor de informatizare dar i a modernizrii sistemelor manageriale. Asistm dup anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul marilor privatizri i fuzionri ale coloilor industriali, la procesele de reengineering i dezvoltare a unei economii de pia foarte active. Managementul internaional a devenit una din preocuprile la mod ale specialitilor n culturi organizaionale. Competiia economic dur n care este angrenat viaa social prezent este considerat ca una din semnele sau reaciile generatoare a ceea ce a intrat n limbajul cotidian prin sintagma de stres sau stres profesional ori stres ocupaional. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat c numai n ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaia dintre munc i stres. Stresul n procesul muncii cost n fiecare an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson i Ivancevich (1987) au atenionat asupra faptului c sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de ctre organizaii numai pe asistena medical acordat persoanelor care au reacionat ntr-un fel sau altul la prezena stresului ocupaional. Stresul ocupaional costa anual Marea Britanie o sum estimat la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan & Wiilliams, 1989). n timp ce investigaiile pe problema stresului ocupaional nu putem spune c nu au fost ncurajate, s-a fcut totui prea puin pentru a implementa unele soluii de control al acestuia, la care sa ajuns de-a lungul timpului. Consecinele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenie reuindu-se obinerea unor informaii precise. Simptomele stresului ocupaional sunt uor evideniabile i observabile el manifestndu-se prin comportamente cum ar fi ntmpinarea din partea angajailor a unor dificulti n adaptarea la schimbrile care se impun postului de munc ocupat, scderea dramatic a productivitii muncii, cu alte cuvinte, se manifest o dubl aciune: la nivelul persoanei care recepteaz situaia stresant i la nivelul organizaiei asupra creia se rsfrnge existena unui mediu stresant. Psihologii investesc un efort substanial n indentificarea cauzelor stresului muncii, nelegerea relaiilor acestuia cu diferite boli i sntatea fizic i psihic, n general, cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau control a stresului. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat c numai n ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaia dintre munc i stres. Putem astfel desprinde acceptul general n ce privete interesul fa de problematica complex a stresului ocupaional.

74

MODELE ALE STRESULUI OCUPAIONAL Printre "pionierii stresului" sunt adesea citai Walter Cannon i Hans Selye. Canon a fost fiziolog i a studiat reaciile umane i animale n situaii periculoase. El a specificat c att animalele ct i oamenii adopt rspunsuri adaptative la situaiile stresante fa de care decid s lute sau s le evite (Canon numete acest comportament reacia lupt sau zbori). Tot el folosete primul termenul de "stres". Adesea denumit "printele stresului", fizicianul i endocrinologul Hans Selye de la Universitatea din Montreal, denumete stresul ca fiind "un rspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa" (Selye, 1956). El a fost primul care a fcut distincia ntre stresul benefic (eustres) i stresul nociv (distres). Primul motiveaz individul antrenndu-l ntr-o munc dificil, al doilea, dac persist n timp produce reacii negative asupra sntii. Selye a observat c secvena de rspuns la aproape orice distres sau traum este aproape identic. El o numete General Adaptation Syndrome (GAS), fiind compus din trei etape: Reacia de alarm corpul i mobilizeaz resursele s lupte cu stresul (cresc btile inimii i hormonii stresului adrenalina, noradrenalina, epinefrina i cortizonul. Rezistena, corpul lupt cu sursa original de stres, rezistena la ali stresori fiind ins diminuat. Epuizarea scade rezistena general i apar consecinele adverse: burnout-ul, mbolnvirea i chiar moartea. Ceea ce sugereaz GAS este rolul factorilor psihologici Dac teoria reaciei lupt sau zbori se refer la stresul episodic, GAS are n vedere stresul cronic. Acesta a fost i continu s fie n atenia psihologiei M-O. Modelul solicitrilor i controlului Modelul solicitrilor i controlului al lui Karasek (1979) sugereaz c doi factori sunt proemineni n producerea stresului: solicitrile postului de munc i controlul (cunoscut de asemenea i ca latitudinea n luarea deciziilor). n acest model, solicitrile postului sunt definite ca ncrcare a muncii sau solicitri intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o combinaie de autonomie pe post i posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Karasek a avansat ideea c o combinaie de solicitri ridicate ale muncii i un control sczut determin ,,reacii puternice ce au ca rezultat o varietate de probleme de sntate. Chelnerii, asistenii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt considerai predispui la reacii la stres. Munca desfurat n ritmul utilajelor s-a ilustrat n mod particular c are solicitri ridicate i control sczut. n contrast, posturile caracterizate prin solicitri ridicate dar care de asemenea presupun control suficient creeaz o situaie activ de munc, stimulant i care menine sntatea. Posturile active includ avocaii, inginerii, managerii i medicii. Posturile cu control sczut i solicitri sczute (de ex. portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi ,,pasive. n final, posturile cu control ridicat i solicitri sczute (de ex. arhitect, dentist) au fost considerate n mod particular ca determinnd reacii reduse (Tabelul 5.1). Tabelul 5.1. Modelul solicitrilor i controlului, adaptat dup Karasek (1979). Solicitri psihice sczute Solicitri psihice crescute Control crescut Posturi cu ,,reacii sczute Posturi ,,active (medici, (arhitect, dentist) manageri) Control sczut Posturi ,,pasive (portar, paznic Posturi cu ,,reacii puternice de noapte) (pota, casier) Testri ale modelului solicitrilor i controlului au fost adesea realizate utiliznd Job Content Questionnaire (JCQ), destinat s msoare ,,coninutul muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ include urmtoarele subscale: ncrcarea muncii i conflictul de rol (solicitri); Latitudinea utilizrii deprinderilor i deciziilor (control); Depresie, insatisfacie cu munca i probleme de somn (probleme de sntate). Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaionat cu munca i bolile coronariene n SUA i Suedia. De exemplu, ntr-o serie de investigaii implicnd muncitori brbai din SUA i Suedia , Karasek (1979) a gsit c o combinaie de control sczut i solicitri crescute ale postului coreleaz pozitiv cu reacii psihologice (depresie i epuizare) i insatisfacia cu munca.

75

Mai recent, Karasek i Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de mbolnvire (de dou pn la patru ori mai mare) la indivizii ale cror stiluri de via sau posturi presupun solicitri crescute i control sczut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un mediu de munc solicitant i nu are mult putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburri relaionate cu stresul, att psihologice ct i fiziologice. n contrast, persoanele care au posturi active cu solicitri ridicate i control ridicat i menin o sntate bun i au o satisfacie cu munca ridicat. Karasek i Theorell (1990) au notat c indivizii cu posturi active par de asemenea s participe n mod activ la variate activiti recreative, n ciuda solicitrilor ridicate ale muncii. Aceast descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltrii sau proiectrii unor posturi care s permit angajailor controlul asupra deciziilor, resurselor sau abilitilor pe care le pot utiliza. Modelul a fost testat de asemenea pe un eantion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele acestui studiu sunt consistente cu cele obinute n culturile vestice, sugernd c acest model este aplicabil pentru culturi variate. Modelul potrivirii persoan-mediu Modelul potrivirii persoan-mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susine c potrivirea dintre o persoan i mediu determin nivelul stresului pe care l percepe persoana. O potrivire bun persoanmediu apare cnd aptitudinile i deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitrile postului sau mediului de munc. De exemplu, o persoan introvert cu un doctorat n literatur ar putea avea o potrivire bun cu un post de bibliotecar n cadrul universitii, o persoan extravert cu MBA ar putea avea o potrivire persoan-mediu bun cu un post de manager de vnzri. Cantitatea de stres resimit de un angajat este influenat de percepiile persoanei asupra solicitrilor din partea mediului, i de ctre percepiile acesteia asupra propriei capaciti de a face fa acestor solicitri. Utiliznd acest model, French i colaboratorii si au gsit c o potrivire redus ntre persoan i mediu este n mod frecvent asociat cu reacii crescute la stres. Angajaii ale cror deprinderi i abiliti se potrivesc bine cu mediul muncii raporteaz un nivel sczut de stres i mai puine reacii (Edwards, 1996; French i colab., 1982). Karasek (1979) nu a accentuat n mod formal percepia n modelul solicitrilor i controlului. n contrast, modelul potrivirii persoan-mediu se focalizeaz explicit pe percepiile indivizilor asupra deprinderilor i abilitilor relaionate cu solicitrile mediului de munc. n plus, spre deosebire de modelul solicitrilor i controlului, modelul potrivirii persoan-mediu ia n considerare influene externe cum sunt suportul social din partea familiei i sursele de munc. Cercetrile iniiale nu specificau ntotdeauna la ce se refer ,,mediul n modelul potrivirii persoan-mediu. Cercetrile recente au difereniat mai clar ntre potrivirea persoan-post i potrivirea persoan-organizaie (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Potrivirea persoan-post se refer la msura n care deprinderile, interesele i abilitile unui individ sunt compatibile cu solicitrile unui anumit post. Potrivirea persoan-organizaie se refer la msura n care valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaiei. ntr-un eantion de manageri, Lovelace i Rosen (1996) au gsit c percepia unei potriviri slabe ntre persoan i organizaie se asociaz cu niveluri crescute ale stresului, insatisfacie n munc i intenia de prsire a postului. n mod similar, Saks i Ashforth (1997) au gsit c percepiile favorabile ale angajailor asupra potrivirii persoan-organizaie coreleaz pozitiv cu intenia de a rmne n organizaie i cu un profit real. n plus, percepiile favorabile ale angajailor asupra potrivirii persoan-post coreleaz pozitiv cu satisfacia cu postul i angajamentul fa de organizaie, i negativ cu stresul. Este clar c diferitele tipuri de potrivire au o influen asupra unor numeroase probleme, incluznd stresul, insatisfacia n munc i intenia de a prsi organizaia. Organizaiile ar trebui s fac eforturi s asigure potrivirea angajailor cu posturile lor i deinerea de ctre acetia a abilitilor necesare pentru a-i ndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adesea crescut prin procesele de recrutare i selecie care ajut candidaii i pe cei care fac angajrile s evalueze probabilitatea potrivirii candidai i posturi i organizaie (Schneider, 1987). Modelul potrivirii persoan-mediu sugereaz mecanisme prin care indivizii se pot proteja de stresul care acompaniaz lipsa de potrivire dintre persoan i mediu. Unul dintre acestea este suportul social. De exemplu, angajaii care au deadline-uri aparent imposibile ar putea s caute suport informaional i emoional din partea colegilor de munc. Reducnd experienierea stresului n acest mod, angajaii ar putea fi mai capabili s se focalizeze mai bine i s se apropie de respectarea termenelor dect dac ar fi depii i ar suferi diferite reacii la stres. n ansamblu, modelul potrivirii persoan-mediu permite investigarea stresului ocupaional prin luarea n considerare a interaciunii dintre persoan i stresori n

76

mediul de munc. Aceast abordare recunoate n mod specific faptul c stresul poate influena indivizii n mod diferit, n funcie de preferinele, valorile i abilitile acestora (Edwards, 1996).

UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI N ORGANIZAII Kahn i Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaional. Acesta prezint civa factori importani implicai n procesul de stres: (1) stresorii activitii de munc sarcini i stresorii de rol, (2) moderatori ai procesului de stres diferenele individuale, suportul social i (3) consecinele stresului burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 5.1). Particulariti ale persoanei ca moderatori ai stresului Tipul A/B de comportament, Autoevaluarea Locus of control, Reacii la stres Fiziologice: Cardiovasculare Biochimice, Gastrointestinale Musculoscheletale Psihologice: Depresie, Anxietate, Satisfacia cu munca Comportamentale: Fluctuaie, Absenteism Particulariti ale situaiei ca moderatori ai stresului Suportul social Figura 5.1. Un cadru teoretic de abordare a stresului n organizaii (Dup Kahn & Boysiere [992]). Studiile recente asupra stresului adaug explicaiilor de natur fiziologic a stresului, evaluarea cognitiv a situaiei i resurselor disponibile pentru mnuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un proces direcionat n care individul procedeaz la o evaluare a mediului i ncearc s lupte cu stresorii care se ivesc. Aceast evaluare atrage dup sine un set de rspunsuri de lupt din partea organismului. Aceast aciune poate fi un succes n stresul episodic, dar negativ n cel cronic. Este important s notm c cele mai multe din aceste reacii sunt automate. O persoan poate evalua experiena stresant i poate adopta diferite strategii de lupt cu situaia respectiv. Obinuit, s-au evideniat dou modaliti de a lupta cu situaiile stresante: (a) prin lupta orientat pe problem i (b) lupta orientat pe emoii. Lupta orientat pe problem este direcionat pe rezolvarea problemei care cauzeaz stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de situaii de soluionare, aprecierea costurilor i beneficiilor, aciuni de rezolvare a problemei. (Exemplu, rezolvarea unei situaii de presiune de timp poate fi evitat prin proiectarea unui sistem de management al timpului.) Lupta orientat pe emoii implic reducerea rspunsurilor emoionale n rezolvarea problemelor. Obinuit, ca strategii urmrite sunt minimizarea, evitarea sau distanarea de problem. De exemplu, o soluie n diminuarea stresului locului de munc este suportul social acordat de familie. STRESORII VIEII ORGANIZAIONALE Stresorii sunt cerine fizice sau psihologice la care trebuie s rspund un individ.

Stresorii vieii organizaionale Fizici : Zgomot, Lumin Vibraii Psihosociali: Ambiguitate de rol Conflict de rol,Suprancrcare Percepie i cogniie Procese de apreciere

77

Exemple de stresori specifici locului de munc: Cldur, frig, zgomot Stresori de rol ncrcarea muncii Ritmul muncii, presiunea timpului Solicitri i conflicte interpersonale Exigene situaionale Stresori obinuii ai locului de munc Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel i cele asupra efectelor sau reaciile organismului la acetia. n acord cu multe studii experimentale i de teren, zgomotul necontrolat este un stresor important i duce la scderea performanei i a motivaiei n munc. Obinuit, se asociaz zgomotul cu acela din fabrici unde mainile produc mult zgomot. S-a constatat ns c i un nivel redus de zgomot poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres i o performan sczut. Cerinele locului de munc (ex. ritmul muncii, ncrcarea muncii, numrul de ore lucrate etc.) poate contribui la crearea unei atmosfere stresante i la reacii stresante din partea organismului. Factorii potali care lucrau n ritmul mainii de sortat erau mult mai stresai dect cei care lucrau n ritmul lor propriu. La aceasta se adaug n zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcionarii potali. Reinem c efectul stresorilor, indiferent de natura lor, este cumulativ, ei afectnd sntatea individului. Stresorii psihologici Lipsa de control/predictibilitate. Absena controlului s-a constatat c este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de control i predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanei n munc i stresului muncii. Ca i n cazul oricrui stresor, percepia individului asupra controlului sau predictivitii va determina rspunsul su la situaia respectiv. Mai mult, aceast percepie poate fi afectat de caracteristicile locului de munc i ale mediului muncii.Orarul i ritmul muncii pot influena sentimentele de control. De exemplu, orarul de munc flexibil sporete sentimentul de control a unui orar de munc.Flexitime-ul crete de asemenea percepiile de control prin sprijinul angajailor s-i echilibreze obligaiile munc-familie. Percepia controlului la locul de munc este legat i de autonomie, msura n care un salariat poate poate controla cnd i cum s-i realizeze sarcina de munc. Toate cele menionate pot reduce stresul muncii. Conflictul interpersonal Interaciunea negativ cu colegii de munc, superiorii sau clienii, sau conflictul interpersonal, se poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele interpersonale au loc cnd resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color), cnd angajaii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial n realizarea proiectului i altul meticulos), sau cnd angajaii percep c nu sunt tratai egal (ex. efilor li se dau bonusuri, n timp ce celorlali angajai li se spune c nu sunt suficiente fonduri pentru mrirea salariilor). Conflictele interpersonale pot distrage angajaii de la sarcinile importante de munc, situaia avnd consecine asupra sntii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt ierarhizate de la depresie i insatisfacia cu munca la agresiune, furturi i sabotaje. Conflictele interpersonale pot juca un rol n violena la locul de munc. Stresorii de rol Ambiguitatea de rol, conflictul de rol i ncrcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de rol. Noiunea de baz din spatele stresorilor de rol este c multe activiti de munc prezint multiple responsabiliti sau roluri i c aceste locuri de munc devin stresante dac intr ntr-un conflict de rol unul cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc cnd angajailor le lipsesc cunotine clare sau cnd comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate s apar un conflict de rol ntre cerinele organizaiei i propriile valori ale angajailor sau conflictul dintre obligaiile ctorva colegi de munc. O form mai special de conflict este rolul de suprancrcare sau simplu, ncrcarea muncii, un stresor care apare n contextul n care angajatului i se cere s ndeplineasc prea multe roluri n acelai timp. Suprancrcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui numr prea mare de ore de munc, creterea

78

stresului i a reaciilor la acesta. Exist activiti de munc n care se solicit un numr mare de ore de activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca n schimburi. Desigur, n astfel de cazuri se ofer o serie de faciliti, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totui la aceste categorii de personal s-a observat o corelaie pozitiv ntre stresorii de rol i variate activiti cu probleme de sntate, inclunznd o stare de tensiune, anxietate i o tendin de a prsi organizaia (Day & Livingstone, 2001; Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990). Conflictul munc-familie Conflictul munc-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se refer la confruntarea dintre rolurile ndeplinite la munc de ctre angajat, cu cele ndeplinite n viaa personal. Acest stresor este actual deoarece n familia de azi, cuplul lucreaz, conflictul munc-familie devenind o surs de stres obinuit. Acesta se accentueaz direct proporional cu funcia deinut pe cale ierarhic n activitatea de munc. Femeile cu copii n ntreinere manifest un nivel de stres mai ridicat dup programul de munc (Lundberg & Frankenhaeuser, 1999). Desigur, aceste constatri nu conduc n mod necesar la concluzia c efectul activitii de munc asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Exist puine evidene care s indice c o femeie care este i angajat i deterioreaz relaia cu soul sau cu copiii. ntr-un studiu, comparndu-se cu brbaii, femeile se dovedesc s posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991). Programul de munc flexibil i ngrijirea copiilor a devenit o problem important pentru cuplurile care lucreaz n diferite cariere profesionale. n multe activiti sportive, ngrijirea copilului au dus la dezechilibrarea programului de pregtire. n mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin instituii de ngrijire a copiilor. O strategie des utilizat este breackfast-ul n timpul cruia se face planul de ngrijire a copilului pentru ziua respectiv. ncrcarea emoional a muncii (Emotional labor) n ultima decad a crescut interesul fa de rolul emoiilor la locul de munc. Studiul emoiilor n context organizaional este important deoarece stresul este considerat n primul rnd o reacie emoional. ncrcarea emoional a muncii este reglat de propriile emoii n contact cu munca sau cu cerinele organizaionale. Angajaii pot s-i regleze emoiile prin aciuni de suprafa i aciuni de profunzime (Morris & Feldman, 1996). Aciunile de suprafa constau n controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoiilor proprii. Aciunile de profunzime const din managementul sentimentelor proprii, incluznd ncercarea de a simi emoiile specifice postului de munc. De pild, efortul a menine o comportare plcut fa de un client pretinde o aciune considerabil. Se menioneaz c cel puin o treime din muncitorii americani sunt angajai n prestarea unei activiti ncrcate emoional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliiti, ofieri, chelneri, vnztori, funcionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat c ei afieaz obinuit o stare emoional plcut n timp ce simultan au sentimente mascate de suprare i frustrare fa de clienii violeni, nepoliticoi. Executorii bancari sunt ncurajai s ignore sentimentele de iritare i ostilitate fa de creditorii necooperativi i s afieze o manifestare emoional neutr i calm care s-a constatat c va conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii s-i achite datoriile (Sutton, 1991). Stresul i discomfortul are loc cnd emoiile oportune difer de emoiile curente ale angajailor. Inhibarea emoiilor sau afiarea unor emoii false cere un efort cognitiv i fiziologic, care este stresant pe termen lung. S-a constatat ca stresul ncrcrii emoionale a muncii duce la insatisfacia profesional, burnout i intenia de a prsi locul de munc (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi, 1999). Pentru a reduce stresul ncrcrii emoionale a muncii psihologii M-O recomand apelul la umor, obinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienii. Apare ca o necesitate intensificarea cercetrilor din acest domeniu pe msur ce se manifest o tendin de cretere a ponderii serviciilor n societate. Este un adevr c un angajat suprcios va avea dificulti cu afiarea unui comportament calm, plcut n conversaie, lucru care frecvent i se cere n postul de munc ocupat. DIFERENELE INDIVIDUALE I REZISTENA LA STRES Dup cum probabil ai observat atunci cnd ai fcut parte dintr-un grup ntr-o situaie stresant, nu toat lumea rspunde la stres n acelai fel. Psihologii I-O au studiat cteva caracteristici individuale ca poteniali moderatori ai relaiei dintre stresori i reacii. O variabil moderatoare este o variabil care afecteaz direcia sau puterea asocierii dintre dou variabile. De exemplu, dac stresorii conduc la reacii

79

pentru indivizi cu ncredere sczut n propria persoan, atunci ncrederea n sine ar putea fi o variabil moderatoare a relaiei dintre stresor i reaciei (Figura 5.2).

Variabil moderatoare ncrederea n sine)

Stresor

Reacii la stres

Figura 5.2. Aciunea factorilor moderatori ai stresului Dac moderatorii reduc reaciile doar n cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune c n cazul lor exist un efect indirect asupra reducerii reaciilor. Diferenele individuale care au primit cea mai mare atenie ca moderatori ai relaiei stresor-reacie sunt locusul de control, robusteea, ncrederea n sine i tipul A de comportament. Locusul de control este un construct ce se refer la msura n care indivizii cred c ceea ce li se ntmpl lor se afl sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consider c ceea ce li se ntmpl este rezultatul efortului personal i al abilitilor lor, n timp ce persoanele cu locus de control extern consider c ceea ce li se ntmpl se datoreaz n mare msur altor persoane, norocului sau sorii. Numeroi atlei profesioniti de elit sunt ncreztori uneori prea ncreztori c succesul se afl n totalitate n minile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). n echipele sportive, ei sunt considerai persoanele care ,,merg mai departe. Cteva studii au indicat c internalitii experieniaz reacii de intensitate mai sczut dect externalitii. Cercettorii au propus c deoarece internalitii consider c pot controla o situaie stresant pentru a-i ndeplini obiectivele, ei experieniaz mai puine reacii dect externalitii atunci cnd sunt expui la aceiai stresori. n ansamblu, dovezile arat c un locus al controlului intern modereaz relaia dintre stresori i reacii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992). Robusteea este un set de caracteristici de personalitate ce asigur rezistena la stres (Kobasa, 1979). n mod specific, indivizii descrii ca avnd o ,,personalitate robust au trei caracteristici: 1. simt c au control asupra vieilor lor. 2. au un angajament puternic fa de familiile lor i fa de obiectivele de valorile lor. 3. vd modificrile neateptate mai degrab ca provocri dect ca obstacole. Cohen i Edwards (1989) au observat c indivizii robuti adopt n mod activ strategii focalizate pe probleme i strategii de cutare a suportului social. Kobasa, Maddi i Kahn (1982) au gsit c indivizii robuti au mai puine reacii fiziologice la stresori, raporteaz mai puine mbolnviri i au un nivel mai ridicat al strii de bine dect cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteii. Printre managerii i avocaii care se confrunt cu un nivel crescut de stres, cei caracterizai prin robustee au semnificativ mai puine reacii dect cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa, 1984). n ansamblu, dovezile arat c robusteea modereaz relaia dintre stresori i reacii (Cohen & Edwards, 1989). ncrederea n sine, sau auto-evaluarea pozitiv sau conceptul de sine, este considerat ca o important resurs n lupta cu stresul. Indivizii cu o ncredere n sine crescut sunt mai predispui s adopte strategii de gestionare a stresului mai eficiente dect indivizii cu ncredere n sine sczut (Ganster & Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntai cu aceiai stresori din mediu, indivizii cu ncredere n sine sczut vor experienia mai multe reacii comparativ cu cei cu ncredere n sine crescut. n ansamblu, cercetrile indic n general c ncrederea n sine este un moderator al relaiei stres-reacie (Cooper i colab., 2001). Dei ncrederea n sine crescut este n mod clar important n reducerea efectelor stresului ocupaional, exist unele dovezi c efectele ncrederii n sine crescute nu sunt ntotdeauna pozitive. Dei muli presupun c ncrederea n sine sczut este relaionat cu violena la locul de munc, Baumeister, Smart i Boden (1996) au condus o analiz extensiv a literaturii de specialitate care a indicat c agresivitatea i violena la locul de munc sunt n mai mare msur caracteristice pentru indivizii cu ncredere n sine crescut. Tipul A de comportament

80

Poteniala variabil moderatoarea a relaiei stres-reacie cel mai intensiv studiat este tipul A de comportament, care a fost identificat la sfritul anilor 50 de ctre doi cardiologi, Meyer Friedman i Ray Rosenman. Cincisprezece ani mai trziu, Friedman i Rosenman public ,,Type A Behavior and Your Heart (1979), n care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de ,,indivizi care sunt angajai ntr-o lupt relativ cronic pentru a obine un numr nelimitat de lucruri slab definite din mediul lor n cea mai scurt perioad de timp, i, dac e necesar, mpotriva efectelor adverse ale altor lucruri sau persoane din acelai mediu (p.67). Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispus spre boli coronariene datorit legturilor sale cu bolile cardiovasculare i atacurile de cord. Indivizii care manifest acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizai prin ambiie, nerbdare, ostilitate, presiunea timpului. Friedman i Rosenman au sugerat drept caracteristic central a tipului A de comportament o lupt nencetat de a ctiga ct mai mult n ct mai puin timp. Descrierea tipului A ca obsedat s ctige timp este obinuit. De exemplu, se cunoate c brbaii cu tip A de comportament utilizeaz dou aparate de ras electrice n acelai timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se brbieri ct mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). n general, tipul A de comportament pare s prospere n via deoarece se focalizeaz pe realizarea rapid a lucrurilor care au ca rezultat succesul ocupaional i material. n contrast, tipul B este deseori descris n literatura de specialitate ca relaxat, rbdtor i linitit. n ncercarea de a nelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au sugerat c percepia asupra controlului ar putea fi important pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetrile au indicat c persoanele cu comportament de tip A tind s i doreasc responsabilitate i control i prefer s munceasc singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au examinat i rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai punctual, are rapiditate mai mare, i are achiziii mai bune la colegiu i n activitatea profesional. O ntrebare important este dac exist dovezi clare c aceste rezultate pozitive apar cu costul unor reacii mai puternice i al unor probleme de sntate ulterioare. n mod specific, cercettorii au fost interesai dac rspunde la situaiile stresante cu o activare fiziologic mai ridicat i astfel sufer reacii mai puternice n comparaie cu tipul B. n consecin, numeroase studii au ncercat s lege tipul A de comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut i cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum, aceste eforturi au fost ncetinite de utilizarea unor msuri imprecise, globale, ale tipului A de comportament, care au ncercat s evalueze cteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley & Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercettorii s se focalizeze pe identificarea subcomponentelor specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme de sntate. Lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitatea Dei cercettorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaionat cu efecte pe termen lung asupra sntii, s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A n ncercarea de a prezice efectele asupra muncii i efectele pe termen scurt ale tipului A. Dou subcomponente care au primit atenie sunt lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendina de a fi activ i de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, n timp ce nerbdarea/ iritabilitatea reflect intolerana i frustrarea care rezult din a fi mpiedicat, ncetinit n atingerea obiectivelor. Presiunea timpului O alt subcomponent care apare a fi relaionat cu probleme importante legate de munc i sntate este presiunea timpului, care se refer la a fi apsat de timpul inadecvat pentru ndeplinirea scopurilor. Indivizii presai de timp i verific ceasurile n mod repetat, chiar i cnd nu se afl sub presiunea unor termene-limit, i sunt preocupai de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori msurate n minute sau secunde). Indivizii presai de timp par s tie n permanen ct e ceasul, chiar i cnd nu poart ceas. Numeroase dovezi arat c indivizii difer semnificativ n ceea ce privete msura n care se preocup de trecerea timpului i modul n care i fac fa n ndeplinirea obiectivelor personale i relaionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi i fac permanent programe, liste i deadline-uri, n timp ce alii nu dau importan unor astfel de aspecte legate de timp. Dovezi recente sugereaz c presiunea timpului are multiple dimensiuni incluznd contientizarea timpului, comportamentul alimentar, energia nervoas realizarea de liste, orare, stil de a vorbi i controlul deadline-urilor. Landy, Rastegary, Thayer i Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. Definiiile unora dintre dimensiuni sunt artate n tabelul 5.2.

81

Tabelul 5.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului i definiiile acestora Dimensiune Contientizarea timpului Programarea activitilor Definiie Msura n care un individ este contient de timp n ceea ce privete mediul sau circumstanele. Msura n care un individ i programeaz activitile i respect aceast programare, care poate include activiti recreative, personale, i/ sau activiti de munc. Msura n care un individ se angajeaz n aciuni direcionate spre economisirea timpului printr-o planificare eficient. Msura n care un individ manifest un pattern de limbaj rapid, incluznd vorbirea rapid, ntreruperea celorlali i terminarea propoziiilor n locul celorlali. Msura n care un individ creeaz sau pare s fie controlat de deadline-uri.

Realizarea unor liste Stiluri de vorbire

Controlul deadline-urilor

Cercetrile arat c aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce nseamn c indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni i scoruri relativ sczute pe altele (Conte, Landy, & Mathieu, 1995; Landy i colab., 1991). De exemplu, angajaii pot s mnnce foarte rapid n timpul pauzei de mas dar s nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi orientai pe sarcin pot s munceasc rapid i s se focalizeze puternic pe programe i deadline-uri, dar pot s nu vorbeasc rapid i s nu manifeste energie nervoas. CONSECINELE STRESULUI Relaia dintre stresul ocupaional i rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un fapt demonstrat de numeroase studii. Consecinele negative ale stresului cronic pot fi divizate n trei categorii: Comportamentale, psihologice i fiziologice (Tabelul 5.3). Tabelul 5.3. Consecinele stresului Fizice/Medicale/Fiziologice Boli cardiovasculare i infarte Ulcere Dureri de spate i artrite Migrene Creterea tensiunii sanguine i a ritmului cardiac Boli hormonale (adrenalin noradrenalina, cortizol) Psihologice Burnout Depresie Anxietate Probleme familiale Insomnii Insatisfacii cu locul de munc Comportamentale Absene ntrzieri Abuz de medicamente, alcool i tutun Sabotaj/violen Luare de decizii /prelucrare de informaii deficitare Performan n munc Fluctuaie

Consecine comportamentale ale stresului. Printre consecinele comportamentale ale stresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool i medicamente, performanele sczute i comportamentele contraproductive incluznd aici violena la locul de munc. Ne vom opri asupra a dou manifestri comportamentale: (1) procesarea informaiilor, care afecteaz o serie de variate alte rezultate critice ale muncii i (2) performana n munc care poate include procesarea informaiilor i adesea presupune o msur global a eficienei. Prelucrarea informaiilor.

82

Procesarea informaiilor n condiii de stres a generat un numr mare de investigaii. Stresul cronic determin efecte asupra memoriei, timpului de reacie, preciziei i performanei ntr-o mare varietate de sarcini (Smith, 1990). n plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificulti de concentrare a ateniei. Stresul conduce la reacii premature la stimuli, utilizarea relevant a indicaiilor i creterea erorilor pe sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul coreleaz cu o creativitate sczut i capacitatea defectuoas de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993; Shanteau & Dino, 1993). Performana. Cercetrile din aria organizaional au demonstrat c stresul de la locul de munc, indiferent de nivelul la care se gsete, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaie negativ direct cu performana n munc. De exemplu, Motowidlo, Packard i Manning (1986), gsesc la un lot de asistente medicale c stresul a corelat negativ cu cteva dimensiuni ale performanei n munc. Adic, stresul conduce la o cretere a iritabilitii, scderea rezonanei emoionale i toleranei fa de pacieni, adic, o serie de componente descrise n mod obinuit ca aspecte interpersonale ale performanei n munc. O metaanaliz recent a evideniat faptul c un stresor destul de rspndit, ambiguitatea de rol, prezint o relaie negativ consecvent cu performana n munc (Tubre & Collins, 2000). Explicaia cea mai plauzibil a acestor constatri este legat de natura sarcinii de munc. De exemplu, sarcinile simple efectuate n experimentele de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat i, n consecin, genereaz performane ridicate. Totui, realizarea unor sarcini de munc complexe, executate n condiiile unui nivel de stres moderat i mare, scad performana. Cnd este luat n considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare c ne conduc spre ipoteza unui U inversat. Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influena performana. Exist multiple influene care acioneaz mijlocit sau nemijlocit care afecteaz comportamentul n munc. Efectele stresului asupra performanei depind de civa factori, incluznd complexitatea sarcinii realizate i trsturile de personalitate ale individului care este implicat ntr-o sarcin de munc. Bineneles, stresul cronic, n mod obinuit, are efecte negative asupra performanei n munc. Consecinele psihologice ale stresului Consecinele psihologice ale stresului includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoas (burnout), oboseala, tensiunea activitii de munc i insatisfacia cu propria munc i via (Kahn & Byosiere, 1992). Izbucnirea nervoas este o particularitate important i n acelai timp o consecin a stresului.Ea este o stare extrem a reaciei la stres care este rezultatul unui rspuns prelungit cronic la stresorii muncii care depesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988) noteaz c izbucnirea nervoas este o stare subiectiv fizic, emoional i de epuizare mental care are loc ca rezultat a implicrii de lung durat ntr-o situaie de solicitare emoional. Solicitarea emoional a situaiilor este cauzat tipic de existena unei prea mari discrepane dintre expectane i realitate. Pines i Aronson (1988) specific faptul c izbucnirea nervoas are trei componente subiective eseniale: epuizarea fizic (ex. sentimentul de oboseal, insomnii, slbiciune i susceptibilitate la boal), epuizare emoional (ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) i epuizare mental (ex. senzaia de a fi nefolositor lipsit de valoare, deziluzionare i refractar). Izbucnirea nervoas a fost prima dat observat n profesii care presupun grijirea, educarea altora: asistente medicale, asisteni sociali i educatori. Asistentele medicale din saloanele de terapie intensiv prezint o mare ncrcare a muncii i responsabiliti care conduc frecvent la izbucniri nervoase. Cercetrile au identificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice sectoarelor medicale i servicii umane: epuizare emoional, sentimente de depersonalizare i sentimentul de slab realizare personal. Epuizarea emoional se manifest cnd senzaiile emoionale s-au evaporat pur i simplu n procesul muncii. Individul care sufer de sentimente de depersonalizare a devenit apsat de activitatea sa de munc i ncepe s trateze pacienii ca pe nite obiecte. Indivizii care triesc o senzaie de realizare personal sczut nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat i nu pot nelege sau s se identifice cu problemele celorlali. Ei se percep depii de evenimente i astfel devin incapabili s implementeze soluii eficiente. Izbucnirea nervoas ca manfestare comportamental poate fi msurat cu mai multe tipuri de chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoas (MBI). MBI este un chestionar care include trei scale care msoar componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea, comportamentul cinic la locul de munc i un sens al ineficienei i lipsa de realizare profesional). S-a constatat c stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol i conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri nervoase. Un studiu realizat n paralel n SUA i Olanda, a constatat c ofierii de poliie i grzile de

83

securitate din ambele ri au un nivel relativ mrit de cinism i sentimente de ineficien, dar un nivel sczut de epuizare. n contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare n ambele ri, dar niveluri medii de cinism i sentimentul ineficienei. Angajaii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficien personal, dar sczute de cinism i epuizare. Totui, ntrebarea care se poate pune este aceea c dac un individ are numai una sau dou din trei dimensiuni care caracterizeaz comportamentul de izbucnire nervoas, putem s susinem c acesta este afectat de acest comportament? Problema rmne deschis. n general, cercetrile au relevat faptul c pattern-ul de baz al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la diferite profesiuni i ri (Maslach .a., 2001). Pe scurt, este clar c locurile de munc expuse cronic la responsabiliti care copleesc deintorii acestora i presiunea mare de timp, supun angajaii la un risc mare de burnout. Interveniile de reducere a burnout-ului se vor concentra deci att pe individ, ct i pe postul de munc deinut. O combinare a managementului stresului, formarea deprinderilor de munc i proiectarea ergonomic a muncii, se pare c este msura de viitor n vederea reducerii burnout-ului. Consecinele fiziologice ale stresului Schimbri fiziologice n corp au loc n momentul n care situaiile stresante cauzeaz o supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, la rndul su stimuleaz civa hormoni ai stresului. Acetia cauzeaz o cretere a ritmului cardiac i output cardiac n pregtirea pentru creterea activitii fizice i cognitive. Iniial, aceste schimbri pot produce o mbuntire a lurii deciziilor, judecilor i performanelor fizice. Totui activarea cronic a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni de stres din circuitul sanguin i creier. Stresul cauzeaz, de asemenea, tulburri de circulaie periferic. Acest conglomerat de manifestri circulatorii duc la o circulaie periferic defectuoas, la ateroscleroz i boal cardiac. Dei multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate un rezultat al stresului cronic poate declana un altul creindu-se astfel un cerc vicios ele pot fi totui categorizate n trei tipuri: efecte cardiovasculare incluznd tensiunea arterial, tahicardie i colesterol; efecte gastrointestinale care includ probleme digestive de diferite tipuri; efecte biochimice care includ creterea cortizolului i catecolaminelor (hormoni ai stresului). Situaiile stresante de la locul de munc sunt n conexiune cu creterea nivelului de cortizol, norepinefrine i adrenalina din circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). n acelai timp, arat Cohen i Herbert (1996) i Krantz i McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale hormonilor specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar i apariia bolilor coronariene. Cu alte cuvinte, exist evidene clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea cronic la stres. Teme de reflecie: Cum definii stresul ocupaional? Ce sunt stresorii? Care sunt strategiile care pot fi utilizate n managementul stresului?

CONSIDERAII GENERALE ASUPRA INVESTIGRII EMOIILOR N ORGANIZAII Dac n urm cu cteva decenii cercettorii din domeniul organizaiilor puteau fi criticai pentru neluarea n considerare a emoiilor muncii, n prezent emoiile au cptat respectabilitate, chiar proeminen, pe agenda cercettorilor din domeniul organizaional (Fineman, 2000, 2005), o dovad fiind apariia unei reviste dedicate emoiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii 90 au reprezentat nceputul unei perioade de dezvoltri rapide i semnificative spre o apreciere cuprinztoare a originilor i funciilor dispoziiilor i emoiilor la locul de munc (Weiss & Brief, 2001). n prezent, cercetrile asupra emoiilor n mediul organizaional iau trei forme principale : cercetri asupra afectivitii pozitive i negative ca variabile ce modereaz relaia dintre stresorii din mediul organizaional i atitudinile i comportamentul angajailor, cercetri asupra strilor emoionale i a comportamentelor pe care acestea le declaneaz, i cercetri asupra modului n care emoiile sunt exprimate i reglate pentru a rspunde solicitrilor organizaionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000). Cunoaterea dinamicii diferitelor tipuri de emoii este deosebit de relevant la nivel organizaional, contribuind la ghidarea gestionrii consecinelor nocive i benefice ale acestora att la nivel individual ct i organizaional.

84

Emoiile au cptat relevan i pentru manageri i consultani n domeniul organizaiilor. n mediul de munc dominat de competitivitate ce caracterizeaz perioada actual, managementul a nceput s se focalizeze tot mai mult pe modul n care interaciunile interpersonale influeneaz succesul organizaional. Modul n care vorbesc i se comport angajaii fa de alte persoane (de ex. clieni, colegi de echip, pacieni) poate influena o serie de rezultate relevante la nivel organizaional (de ex. nivelul vnzrilor, calitatea deciziilor luate n cadrul echipei, satisfacia clienilor). Deoarece regulile de exprimare a emoiilor reprezint un aspect important al interaciunilor interpersonale, tot mai multe organizaii au nceput s prescrie modul n care emoiile trebuie prezentate celorlali. Definirea emoiilor O caracteristic n studiul emoiilor este existena n literatura de specialitate a unei diversiti de definiii i termeni care se suprapun. Termeni ca emoii, procese afective i dispoziii sunt utilizai interanjabil de o serie de autori. n acest context, se impun cteva explicaii utile: Specificul proceselor afective const n reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificri organice, o conduit nsoit de expresii emoionale i triri subiective. Emoiile au o orientare determinat (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuine. Dispoziiile sunt triri subiective de intensitate medie care coloreaz conduita. Sunt lipsite de o orientare contient. Clasificri ale emoiilor Cea mai general modalitate de clasificare a emoiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltrilor teoretice n domeniu utilizeaz drept criteriu polaritatea pozitiv vs. negativ a emoiilor. Se face distincie ntre (a) emoii pozitive (cele care rezult din obinerea unor beneficii) atingerea unui obiectiv, fericire i bucurie, mndrie, recunotin etc i (b) emoii negative (rezultate din pierderi, stricciuni i ameninri) mnie, anxietate, team, vinovie, ruine, tristee, invidie, gelozie, dezgust etc. Fischer, Shaver i Carnochan (1990) ofer o ierarhizare a emoiilor structurat pe trei categorii de componente (Tabelul 5.4). Prima component, denumit categorie supraordonat, implic evaluarea funcional a evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile ndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale organismului. A doua component, denumit nivel de baz, categorizeaz emoiile sub cinci etichete: dragostea i plcerea/ bucuria sunt incluse n categoria emoiilor pozitive (emoii favorabile ndeplinirii obiectivelor), n timp ce furia, tristeea i frica sunt subordonate emoiilor negative (emoii care inhib ndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel definete categoria subordonat, pe care Fisher i colab. (1990) o descriu ca manifestndu-se n ,,scenarii-prototip. Aceste scenarii reprezint seturi de rspunsuri comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoii n situaii particulare. Autorii noteaz c o persoan deine numeroase scenarii, care se dezvolt pe parcursul vieii prin experimentare i nvare social. Tabelul 5.4. O ierarhie simplificat a emoiilor (Fisher, Shaver i Carnochan, 1990) Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate Pozitive Dragoste Duioie ndrgostit lulea Plcere/ Beatitudine/Fericire Bucurie Mulumire/Satisfacie Mndrie Negative Suprare/Furie Necaz/Suprare Ostilitate Dispre/Sfidare Gelozie Tristee/ntristare Agonie Fric/Team Amrciune Vin ntristare/prsire

85

Oroare Nelinite Pn n prezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoiilor au fost dezvoltate n domeniul psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al strii de bine la locul de munc bazat pe o varietate de emoii specifice. Structura sa este derivat din modelul bidimensional al afectului propus de Russell (1979) care conceptualizeaz emoiile ca nefiind independente, ci puternic i sistematic interrelaionate. Utiliznd tehnica scalrii multidimensionale, Russell (1979, citat n Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000) a urmrit identificarea structurii cognitive din spatele evalurilor strilor afective fcute de indivizi. A rezultat un model circumplex n care termenii care denumesc emoii sunt reprezentai pe un cerc. Termenii apropiai (ex. fericit i ncntat ) sunt localizai n poziii apropiate pe cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit i nefericit) sunt poziionai opus pe cerc (Figura 5.3). Avantajul modelului circumplex este c poate reprezenta nu doar un numr mare de emoii, dar i relaiile dintre categorii bazate pe gradul de similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric n contexte variate (Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dac structura cognitiv a afectivitii independente de context poate fi generalizat la un context specific cum este contextul de munc.

Figura 5.3. Modelul circumplex al emoiilor O clasificare multinivelar a emoiior n organizaii Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii. La nivelul inferior este situat variaia intrapersoan, care include variaiile temporare n dispoziii i emoii pe care indivizii le experieniaz n viaa de zi cu zi. Urmtoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul individual, nivelul relaiilor interpersonale, nivelul grupurilor i nivelul organizaiilor (Figura 5.4). 1. Nivelul intrapersoan Definitorie pentru emoionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru nelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996), care susine c strile emoionale la locul de munc sunt determinate de apariia unor evenimente, cum ar fi tracasrile cotidiene, pe care le experieniem la locul de munc. Aceste evenimente genereaz reacii emoionale specifice care influeneaz comportamentele i atitudinile. Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se refer la rolul dispoziiilor afective la locul de munc. Weiss i Cropanzano argumenteaz c evenimentele i condiiile din mediul muncii constituie ,,evenimente afective i c aceste evenimente determin dispoziiile i emoiile. Astfel de emoii i dispoziii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile, reflectate n satisfacie sczut cu munca,

Plcere

Feri

86

angajament afectiv sczut, i chiar tendina de prsire a organizaiei. n sens invers, acumularea de afecte pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satisfacie cu munca i comportamente ceteneti organizaionale. 2. Nivelul interpersonal O serie de aspecte ale emoiilor i ale efectelor emoiilor pot fi descrise la nivel interpersonal. Brockner i Higgins (2001) propun teoria reglrii emoiilor, n cadrul creia emoiile sunt determinate de focalizarea personal pe promovare (auto-promovare) i prevenie (auto-aprare). Aceast focalizare regleaz strile emoionale ale indivizilor. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi considerate consecine la nivel personal. Aceseta includ satisfacia cu munca, intenia de prsire a organizaiei, comportamentele ceteneti organizaionale i performana n munc. O a doua consideraie se refer la afectivitatea ca trstur. Afectivitatea pozitiv trstur reprezint dispoziia personal de a menine pe termen lung o stare afectiv pozitiv sau negativ. O serie de cercettori au luat n considerare rolul afectivitii ca trstur n context organizaional. Astfel, Fox i Spector (2000) i Staw i Barsade (1993) au examinat efectul afectivitii ca trstur i au obinut c aceasta joac un rol sczut n determinarea unor consecine personale n context organizaional, iar Judge i Larsen (2001) au propus o teorie a satisfaciei cu munca bazat pe afectivitatea ca trstur.

5. Intraorganizaie Politici organizaionale; cerine emoionale fa de activitatea de munc; stres i sntate; climat i cultur emoional 4. Grupuri Componenta afectiv; inteligena emoional a grupelor; contagiunea emoional; schimbarea conductorilor 3.Interaciuni interpersonale Emoia la locul de munc; schimbarea emoional; emoia afiat vs.reprimat 2. ntre persoane Afectivitatea ca trstur; ndatorirea afectiv; satisfacia cu munca; epuizarea; inteligena emoional; 1.Intrapersoan Afectivitatea ca stare; evenimente afective; emoii discrete; dispoziie; comportamente

Figura 5.4. O clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii 3. Nivelul interaciunilor interpersonale La nivelul interaciunilor interpersonale, noiunea de emoie poate fi considerat ca un fenomen relaional. Waldrom (2001) consider c nivelul interacional reprezint nivelul central al emoiilor n organizaii. Importana acestui nivel deriv din faptul c procesul de comunicare a emoiilor reprezint un element critic n context social. Spre exemplu, un zmbet ncurajeaz repetarea unui comportament dezirabil, n timp ce o privire ncruntat inhib un comportament. Mai mult, legturile sociale se dezvolt atunci cnd grupurile mprtesc rspunsurile emoionale, aa cum se ntmpl n cazul echipelor sportive i a fanilor acestora.

87

4. Nivelul grupurilor i echipelor De Dreu i colab. (2001) consider grupurile ca un ,,incubator social n cadrul cruia strile emoionale ale membrilor grupului se combin pentru a produce un nivel emoional global al grupului, care, la rndul su, afecteaz fiecare membru al grupului n parte. Kelly and Barsade (2001) argumenteaz mai specific faptul c echipele posed o ,,compoziie afectiv sau o dispoziie de grup care se dezvolt printr-un proces de contagiune emoional, modelare i manipulare a strilor afective. 5. Nivelul intraorganizaie Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaional. Acesta constituie dispoziia colectiv a membrilor organizaiei fa de posturile de munc, organizaie i management. Trebuie fcut diferena ntre conceptul de climat organizaional i cel de cultur organizaional: climatul este prin excelen un fenomen emoional, n timp ce cultura organizaional este mai stabil i se regsete n convingerile i valorile mprtite la nivel organizaional. Tot la nivel organizaional, un concept relevant este cel de ,,organizaie sntoas (Grawitch, Trares i Kohler, 2007). O organizaie sntoas este orientat n egal msur spre asigurarea strii de bine a angajailor i meninerea rezultatelor pozitive ale organizaiei. Hartel, Hsu i Boyle (2002) i Kelly i Barsade (2001) au accentuat legtura strns dintre politicile la nivel organizaional i rezultatele la nivelul emoionalitii angajailor i grupurilor de munc. Relaia dintre emoii i comportamentele organizaionale Emoiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurt durat. Repetate cu o frecven mai mare, pot influena comportamentul organizaional fiind considerate o variabil mediatoare ntre mediul muncii i comportamentul individului, respectiv rezultatele activitii de munc. Performana n sarcin este att de important pentru psihologia muncii, nct s-a ajuns s se fac referire la aceasta ca i ,,criteriu pentru buna funcionare a unei organizaii. Abordarea tradiional restrnge spaiul performanei la ceea ce Borman i Motowidlo (1997) numeau performana n sarcin, definit ca eficiena cu care deintorii posturilor de munc realizeaz activitile care contribuie la componenta tehnic de baz a organizaiei. Dei este larg recunoscut faptul c performana n munc este multidimensional, doar recent n literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajailor care nu se integreaz n dimensiunea performanei n sarcin (Dalal, 2005). Borman i Motowidlo (1997) au argumentat c acest tip de comportamente sunt importante deoarece ,,contureaz contextul organizaional, social i psihologic servind drept catalizator pentru sarcinile i procesele de munc. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett, 2002, Viswesvaran & Ones, 2000) sugereaz existena a trei domenii largi de performan: performana n sarcin, comportamentul cetenesc i comportamentul contraproductiv. Organ (1997) definete comportamentul cetenesc organizaional drept ,,contribuii la meninerea i dezvoltarea contextului social i psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor. Pe de alt parte, comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenionat al angajailor care contravine intereselor legitime ale unei organizaii. Weiss i Cropanzano (1996) au sugerat c unele comportamente de munc reprezint reacii directe la experienele afective la locul de munc ale angajailor, n timp ce alte comportamente sunt influenate de evalurile cognitive i judecile cu privire la munc ale angajailor. Spre exemplu, prsirea unui post de munc i pensionarea nainte de vreme pot fi mai bine nelese ca rezultate ale unor evaluri cognitive dect ca rezultat al unor experiene afective imediate. n contrast, absenteismul nejustificat este mai probabil s fie influenat de afectele relaionate cu munca dect cu cogniii legate de munc. O serie de cercetri au demonstrat relaia dintre comportamentul cetenesc i satisfacia cu munca, fiind oferite dou explicaii teoretice diferite. Prima explicaie, oferit de D.W. Organ i colaboratorii si accentueaz rolul cogniiilor, n principal al percepiilor corectitudinii/ echitii la nivel organizaional. Organ sugereaz c angajaii care se consider tratai corect n cadrul organizaiei sunt mai predispui s se angajeze n comportamente ceteneti pentru a menine echilibrul ntre ei i organizaie; angajaii care consider c sunt tratai incoret vor restrnge implicarea n comportamente ceteneti. Din aceast perspectiv comportamentul cetenesc este vzut ca un comportament controlat i deliberat influenat mai degrab de factori cognitivi dect afectivi. O a doua explicaie a relaiei dintre comportamentul cetenesc i satisfacia cu munca sugereaz rolul principal al factorilor afectivi n determinarea comportamentului cetenesc. Aceast poziie este

88

bazat pe rezultatele studiilor din psihologia social potrivit crora oamenii aflai ntr-o dispoziie pozitiv sunt mai predispui s ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflai ntr-o dispoziie negativ sau neutr (Isen & Baron, 1991). Alturi de comportamentul de ajutor, George i Brief (1992) au sugerat c o dispoziie pozitiv poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaiei, oferirea de sugestii constructive i dezvoltarea personal. Teme de reflecie: Cum influeneaz emoiile comportamentele ceteneti organizaionale? Dar comportamentele contraproductive la locul de munc?

SUMAR Stresul ocupaional este una din multiplele probleme cu care se confrunt societatea modern. El este generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine nemijlocite asupra activitii profesionale dar i asupra sntii celor care presteaz munca respectiv. Stresul ocupaional este un fenomen inevitabil n viaa profesional de azi. n ultimii ani a existat un efort concentrat n vederea identificrii i izolrii cauzelor i efectelor stresului ocupaional. Stresul profesional este o calitate negativ perceput care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres avnd consecine negative asupra sntii mintale i fizice. Exist cinci categorii majore de stres la locul de munc, care pot fi regsite n toate posturile existente, avnd ns intensitate diferit n funcie de specificul fiecrei meserii. Relaia dintre stresul ocupaional i rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un fapt demonstrat de numeroase studii. Simptomele stresului ocupaional pot fi fost clasificate, dup manifestrile acestuia la nivel individual, n simptome fizice i comportamentale. Consecinele negative ale stresului cronic pot fi divizate n trei categorii: Comportamentale, psihologice i fiziologice. n ultimii ani cercettorii manifest un interes crescut pentru investigarea emoiilor relaionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul c emoiile au o influen semnificativ asupra comportamentelor relevante la nivel organizaional.

Exerciiu
Descriei modul n care problematica echilibrului munc-familie este probabil s se modifice pentru un angajat de sex masculin pe msur ce trece de la varsta de 20 de ani spre cea de 30 respectiv de la 30 la 40 de ani. Apoi realizai aceeai analiz pentru un angajat de sex feminin. Dac sugerai existena unor diferene de gen va rugm s aducei argumente pentru aceste afirmaii Bibliografie minimal Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.

89

Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions n Organizational Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de tranziie social-economic din Romania. n: Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia personalitii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123. III. ANEXE 3.1. Bibliografia complet a cursului Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design.Occupational Psychology, 41, 211-221. Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis. Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme l'esprit. Paris: ESHEL. Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis. De Montmollin, M. (1986). Lintelligence de la tche. Bern : Peter Lang. (2 d.). De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse: Octares. 2 d. Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions. Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF. Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. n M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Applique pp.5-60. Paris: PUF. Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Lige: Mardaga. Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT. Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London: Academic Press. Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un mtier. Mcaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris: PUF. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions n Organizational Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. n Chmiel, N. (Ed.) Work and Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilit humaine dans le travail. Paris: A. Colin. Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1; 1993, tome2. Toulouse: Octares. Leplat, J. (1997). Regards sur l'activit en situation de travail. Paris: PUF. Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lactivit en ergonomie. Toulouse : Octars. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars. Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7-16. Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique. Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris: PUF.

90

Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Ombredane, A. & Faverge, J.-M. (1955). L'analyse du travail. Paris: PUF. Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press. Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: All. Pitariu, H. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i aprecierea personalului. Bucureti: Irecson. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de tranziie social-economic din Romania. n: Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia personalitii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123. Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson. Reason, J. (1993). L'erreur humaine. Paris: PUF. (Ediie originar englez, 1990). Richard, J.-F. (1990). Les activits mentales. Paris: A. Colin. Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. n J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and Educational Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les mtaconnaissances: des reprsentations de ses propres comptences. n A. Weill-Fassina, P. Rabardel & D. Dubois (Eds.). Reprsentations pour l'action, pp.271-294. Toulouse: Octares. Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

91