training kit 1_romanian

Management Organizaional T-kit
Bine ai venit la seriile T- Kit

Unii dintre voi poate v-ai intrebat: Ce inseamn T Kit? Noi v putem oferi cel puin dou rspunsuri. Primul este tot att de simplu ca i inssi traducerea in limba engleza: Training T - Kit. Al doilea are mai mult de-a face cu rezonana cuvntului care poate fi foarte simplu pronunat Ticket (Bilet), unul din documentele de transport pe care le folosim in mod obinuit cnd mergem intr-o cltorie. Deci, omuleul de pe copert, numit Spiffy are n mn un bilet de tren, pentru a merge ntr-o cltorie, n descoperirea unor noi idei. Noi am imaginat acest T- Kit ca un mijloc pe care fiecare dintre noi l foloseste n munca lui. Mai exact, noi am dori s ne adresm lucrtorilor de tineret i trainerilor pentru a le oferi acestora soluii teoretice i practice cu care s poata lucra i de care s se foloseasc n munca cu tinerii. Seria T Kiturilor este rezultatul unui an de efort colectiv, care a implicat oameni de diferite culturi, cu experiena profesional i organizaionala. Lucratori de tineret, reprezentani ai organizaiilor non-guvernamentale de tineret i scriitori profesioniti au muncit impreun n ideea crerii unei publicaii foarte puternice din punct de vedere calitativ, care s se adreseze unui grup int care a recunoscut diversitatea Europei prin apropierea de fiecare subiect. T Kiturile sunt un produs al Parteneriatului European pentru lucrtori de Tineret, sub egida Comisiei Europene i a Consiliului Europei. In afara T Kiturilor, parteneriatul ntre cele dou instituii a avut rezultate i n alte domenii de cooperare, cum ar fi training cursurile, revista Coyote i un dinamic site pe Internet. Pentru a afla mai multe informaii i alte rezultate ale acestei colaborri (noi publicaii, cursuri, materiale ajuttoare, etc) sau pentru a descrca versiunea electronic a T Kiturilor, vizitai pagina web la adresa: www.training-youth.net.
Council of Europe publishing F-67075 Strasbourg Cedex ISBN 10 973-0-04368-x, ISBN 13 978-973-0-04368-6 Council of Europe and European Commission, Julie 2000 Reprintat in 2004
Traducerea n limba romn a acestui T-Kit a fost autorizat de Programul Parteneriatului European pentru Educarea Tinerilor, un proiect al Consiliului Europei i al Comisiei Europene, iar responsabilitatea pentru traducere aparine Asociaiei AtelieR.
Management Organizaional T-Kit
Coordonator Colecia T-kit: Silvio Martinelli Editori Colecia T-kit: Silvio Martinelli, Jonathan Bowyer Autori Colecia T-kit: Jonathan Bowyer Arthur Murphy Paola Bortini Rosa Gallego Garcia Comitetul de editare Bernard Abrignani Institut National de la Jeunesse et de lEducation Populaire Elisabeth Hardt European Federation for Intercultural Learning Esther Hookway Lingua Franca Carol-Ann Morris European Youth Forum Heather Roy World Association of Girl Guides and Girl Scouts
Secretariat Sabine Van Migem (Administrative support) Genevieve Woods (Librarian) Coperta i mascota Spiffy The Big Family Mulumiri speciale ctre: Patrick Pennings pentru c a coordonat lansarea Coleciei T-kit, a oferit sprijin continuu i a asigurat legtura cu alte proiecte ale Intelegerii Parteneriatului . Anne Cosgrove i Lena Kalibataite pentru contribuia oferit n prima faz a proiectului. Tuturor editorilor i autorilor, care au aprobat reproducerea materialelor lor. Ultimii, dar nu cei din urm, oamenilor, cu diferite caliti, la momente diferite i n moduri diferite care au fcut toate acestea posibile!
DG IV Directorate of Youth and Sport

European Youth Centre Strasbourg 30 Rue Pierre de Coubertin F-67000 Strasbourg, France Tel: +33-3-8841 2300 Fax: +33-3-8841 2777 European Youth Centre Budapest Zivatar ucta 1-3 H-1024 Budapest, Hungary Tel: +36-1-2124078 Fax: +36-1-2124076
Council of Europe
DG Education and Culture Unit D5: Youth Policy and Programme

Rue de la Loi, 200 B-1049 Brussels, Belgium Tel: +32-2-295 1100 Fax: +32-2-299 4158
European Commission
Cuprins
Introducere ................................................................................................................................................................................... 7
1. Cadrul: contextul i cultura Organzaiilor Europene de tineret ........................................................................................................................ 9

1.1 Introducere ........................................................................................................................................................................... 9 1.2 Contextul istoric ................................................................................................................................................................ 11 1.3 Cultura organizaional ................................................................................................................................................. 12 1.3.1 Ce este cultura? ....................................................................................................................................................... 12 1.3.2 Stiluri organizaionale ............................................................................................................................................ 14
2. Autoconducere ................................................................................................................................................................. 19
2.1 Introducere ......................................................................................................................................................................... 19 2.2 Dezvoltarea contiinei de sine ................................................................................................................................... 19 2.2.1 A nva s nvei .................................................................................................................................................... 19 2.2.2 Educaie experimental i stiluri educaionale ............................................................................................ 19 2.2.3 nvarea afectiv .................................................................................................................................................... 23 2.2.4 A nva s gndeti ............................................................................................................................................... 24 2.2.5 Prejudecata ............................................................................................................................................................... 25 2.3 Organizarea propriilor resurse ..................................................................................................................................... 27 2.3.1 De la competen la profesionalism ................................................................................................................ 27 2.3.2 Motivarea personal .............................................................................................................................................. 28 2.3.3 Organizarea timpului ............................................................................................................................................ 29 2.3.4 Cum faci fa stresului .......................................................................................................................................... 32 2.3.5 Organizarea comunicrii ...................................................................................................................................... 35 2.3.6 Cum faci fa schimbrii ....................................................................................................................................... 36
3. Conducerea oamenilor .............................................................................................................................................. 43

3.1 Introducere ......................................................................................................................................................................... 43 3.2 Echipe i lideri .................................................................................................................................................................... 43 3.2.1 Munca n echip i conducerea ........................................................................................................................ 43 3.2.2 Motivarea oamenilor ............................................................................................................................................. 49 3.2.3 mputernicirea ......................................................................................................................................................... 51 3.2.4 Responsabilitate ...................................................................................................................................................... 51 3.3 Formare, dezvoltare i evaluare .................................................................................................................................. 51 3.3.1 Organizarea bazat pe nvare ......................................................................................................................... 51 3.3.2 Moduri de nvare ................................................................................................................................................. 53 3.3.3 Aprecieri privind performana i retrospectiva muncii ............................................................................. 53 3.4 A instrui, a ndruma,a consilia ...................................................................................................................................... 54 3.4.1 A antrena ................................................................................................................................................................... 54 3.4.2 A ndruma .................................................................................................................................................................. 56 3.4.3 A consilia .................................................................................................................................................................... 58
4. Administrarea proceselor ......................................................................................................................................... 61

4.1 Introducere ......................................................................................................................................................................... 61 4.2 Conducerea organizaiei .............................................................................................................................................. 61 4.2.1 Structura organizaional ................................................................................................................................... 62 4.3 Managementul sistemelor ............................................................................................................................................ 64 4.4 Organizare, dezvoltare (OD ) ....................................................................................................................................... 65 4.5 Luarea deciziilor i politica de dezvoltare .............................................................................................................. 66 4.6 Comunicare i informare ............................................................................................................................................... 67 4.7 Cunoatere i nvare .................................................................................................................................................... 69 4.8 Planificare strategic ....................................................................................................................................................... 71 4.8.1 De ce planificarea e important? ...................................................................................................................... 71 4.8.2 Ce nseamn planificare strategic? ................................................................................................................. 71 4.8.3 Paii n planificarea strategic ............................................................................................................................ 72 4.9 Management financiar ................................................................................................................................................... 76 4.9.1 Buget ........................................................................................................................................................................... 76 4.9.2 Bilanul ........................................................................................................................................................................ 78 4.9.3 Declaraia de venituri i cheltuieli .................................................................................................................... 78 4.9.4 Declaraia privind rezultanta banilor lichizi .................................................................................................. 78 4.10 ncheierea de contracte ............................................................................................................................................... 78 4.11 Termenii i condiiile de angajare ............................................................................................................................ 78 4.12 Managerierea relaiilor externe ................................................................................................................................ 79 Anexa 1: Perspectivele istorice i contemporane ale conducerii ............................................................................... 81 Anexa 2 : Test de evaluare ......................................................................................................................................................... 85 Anexa 3 : Referine i documentare n domeniu ............................................................................................................... 87
Introducere
Acest T-kit ncearc s ncurajeze dezvoltarea organizaiilor de tineret din ntreaga Europ prin prevederile unei baze teoretice i aplicaii practice privind tehnici de organizare a conducerii. A fost produs cu scopul de a servi: formatorilor i celor care vor desemna informaiile n domeniul managementului organizaional managerilor (Secretari General, Coordonatori internaionali, preedini, etc.)de organizaii nonguvernamentale mici sau medii.
de aici demonstrnd abordarea complet privind managementul organizaional. Fiecare seciune include o baz teoretic, analiz i exerciii specifice pentru a fi citite formatorilor n timpul lucrului. Capitolul 1 descrie organizaiile ca i sistemele relaionate cu mediul extern i capabile s dezvolte un mediu intern specific numit cultur. Folosirea cuvntului ,,cadru este intenionat i direcionat spre ajutarea celor care sunt implicai n management viznd n primul rnd contextul tinerelor organizaii i rolul lor n societatea de astzi. Capitolele 2 i 3 sunt dedicate oamenilor: principala resurs organizaional: Capitolul 2 vizeaz autoconducerea, organizarea de sine cheia n procesul de conducere al altora. Privete descoperirea propriului potenial ca i manager, conductor, viznd nelegerea modului cum nvtm. Subliniaz, de altfel importana relaiilor n management. CCapitolul 3 este despre conducerea oamenilor. Managementul nu este vzut ca i factorul determinant n organizaii ci ca o funcie focalizat pe misiunea organizaiei. Managementul d posibilitatea scopului s fie definit i mplinit prin adaptarea la schimbare i prin meninerea unei balane ntre diferitele presiuni ale muncii frecvente n conflict. Capitolul 4 ptrunde n managementul procesului sau n ,,resursele non-umane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Procesele sunt tratate ca i elemente dinamice n activitatea unei organizaii-mereu n schimbare, reacionnd i dezvoltndu-se. Etimologia cuvntului organizaie vine din cuvintul de origine greac ,,organon ceea ce nseamn unealt sau instrument. Informaiile cuprinse n urmtorul capitol sperm s ajute tinerele organizaii s fie eficiente ca i unelte n minile tinerilor din ntreaga Europ. Sperm c vei citi cu plcere acest T-kit.
Ambele cuvinte ,,manager i ,,management pot prea uneori nepotrivite fa de jargonul folosit n organizaiile tinere. Cu toate astea, am vrea s subliniem c management-ul nu este doar o practic de afaceri, c orice voluntar, organiznd o excursie de o zi nseamn s-i organizezi timpul, oamenii i resursele. Si de aceea, este important ca indivizii s se familiarizeze i s se identifice cu conceptul de ,,management.
Acest T-kit nu ncearc s ofere informaii ctre toate problemele organizaionale. La fel cum organizaiile i indivizii sunt unici i soluiile sunt unice. Astfel nct, nu este vorba de o reet miraculoas, ci doar de tehnici i metode adaptabile realitii organizaiei tale pentru a o ajuta s-i modifice calitatea.
O publicaie de acest calibru nu are destul spaiu s cuprind n detaliu toate subiectele privind managementul organizaional. Din aceast cauz autorii au fost nevoii s fie selectivi privind alegerea subiectelor dezvoltate n lucrare. Selecia subiectelor pentru acest material, ct i gruparea acestora n 4 capitole este rezultatul unor dezbateri amnunite ntre autori, oameni cu vast experien n management- teoretic i practic. Alte T-kit-uri sunt planificate pe viitor pentru a dezvolta subiecte ca :stngerea fondurilor i o bibliografie complementar este ataat diferitelor teme din aceast publicaie. Acest T-kit este mprit n 4 seciuni care pot fi citite independent i care sunt de asemenea n interrelaie;
1. Cadrul: Contextul i cultura tinerelor organizaii europene
1.1 Introducere
Sunt muli termeni care s numeasc i s defineasc tinerele organizaii, dar muli dintre ei par a nu fi destul de largi n coninut nct s surprind ntreaga varietate. De fapt definiiile par s surprind diversitatea, att de actual i de frecvent n tinerele organizaii. Cu toate acestea ar fi interesant s revedem coninutul acelor definiii deoarece multe dintre ele subliniaz aspecte cheie n societate i rolul pe care acestea le joac. a) Sunt organizaii de tineri voluntari cu toate c unii ar putut s plteasc angajai, deciziile importante sunt luate de voluntari b) Sunt organizaii non-profit, ceea ce nseamn c nu pot avea profit economic, i c orice profit va fi investit n activiti care vor contribui la atingerea scopului misiunii c) Sunt organizaii neguvernamentale, ceea ce nseamn c nu sunt parte din administraia public, cu toate acestea nu nseamn c nu pot fi susinute ( financiar)de administraia public1 d) Sunt organizaii de tineret =un grup de persoane care s-au reunit cu scopul de a atinge o valoare comun, cu o structur i organizaie comun. Tinerii joac un rol determinant n mcar unul dintre urmatoarele elemente:
Tinerii
sunt
responsabili
pentru
binele
organizaiei asta nu nseamn c nu sunt beneficiari direci . Beneficiarii ar putea fi patrimoniu cultural, mediul sau oamenii mai n vrst.
tinerii beneficiaz de activitile organizaiei. Cu toate aacestea , activitile organizaiei pot fi coordonate i de aduli.
Sugestii pentru training

Unii ar putea gndi c, n mod evident toi cei implicai ntr-o organizaie de tineret mprtesc aceleai opinii i cunotine despre organizaie; dar n multe cazuri aceasta este departe de adevr. Acest prim exerciiu ar putea oferi grupului oportunitatea s discute diferite idei pe care fiecare le are despre organizaie. Ca i rezultat grupul va stabili de comun acord un vocabular despre organizaie.
Roag grupul s revad definiiile de mai sus i s discute caracteristicile i condiiile de mplinire
a organizaiilor n fiecare fel. Dup aceasta , grupul va stabili alte trsturi diferite care ar putea fi mai potrivite organizaiei.
Pentru a ajuta grupul s ia n considerare toate aspectele importante, urmtoarea
list poate fi distribuit s poteneze comunicarea, asigurndu-se c toi participanii le relaioneaz cu propria organizaie. obiective perioada stabilit structura intern Internal structure cmpul de acune grupul-int importana geografic continuitatea activitilor tipuri de activitate relaii cu alte organizaii
1 a, b and c din Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)
Dac am putea compara diferitele definiii i roluri ale organizaiilor de tineret din ntreaga Europ ar fi uor sa realizm c sunt diferene mari n ceea ce privete opiniile de la o ar la alta. Aceasta nu numai ca influeneaz ntr-o mare msur rolul pe care l joac n societate dar i modul n care
constant mbunataite n ceea ce privete dezvoltarea n cadrul lor, astfel nct schimbrile s nu i ia prin surprindere sau s treac neobservate. De exemplu, o nou prevedere public a unui anume serviciu ar putea s rezolve
ndat ce se stabilesc caracteristicile definitive ale organizaiei, ar fi indicat s

organizaiile de tineret creeaz un spaiu sau umplu un gol?
pim nainte, i s aflm care este rolul organizaiei n societate. Urmtoarele ntrebri pot fi de folos participanilor pentru a-i facilita nelgerea:
continu ele munca ce ar trebui fcut de membrii guvernului? sau dau ele rspunsuri ori alternative problemelor specifice ce afecteaz societatea i tinerii n special? care este adevrata contribuie a organizaiilor de tineret n ceea ce privete creterea vigilenei i aprarea drepturilor? mai exist i alte persoane care au acest tip de activitate? dac exist, activeaz n aceeai arie? sau exist diferene? organizaiile de tineret ofer posibilitatea tinerilor s aib un rol activ n societate? de ce anumii oameni se implic voluntar, i alii nu? este voluntariatul o mod care va muri n curnd sau este un mod autentic al tinerilor de a se implica? organizaiile de tineret promoveaz i exerseaz valori i atitudini ce sunt importante pentru societate? organizaiile de tineret sunt reprezentate de tinerii din Europa sau de o minoritate implicat n procesul organizaiei? Pot prin urmare organizaiile de tineret s fie numite adevrate portavoci ale tinerei generaii sau nu sunt ndreptte s joace acest rol?
acioneaz. Este important s fim contieni de diferitele scenarii pe care le folosesc organizaiile n Europa, deoarece toate aceste diferene au un impact n ceea ce privete modul n care sunt conduse, deci n domeniul managementului. Aceste ntrebri nu au doar un singur rspuns valabil, cerina fiind ca grupul s decid n care situaie sunt implicai. Alt influena vine din direcia faptului c organizaiile de tineret nu exist n vid. Ele triesc ntr-un spaiu specific care le influeneaz. Din acest motiv organizaiile de tineret trebuie
problema cu care se confrunt tinerele organizaii, pe care ncearc s o soluioneze prin munca lor, dar nu reuesc s o anticipeze i s acioneze n direcia ei, astfel c acest lucru se traduce prin faptul c scopul organizaiilor nu va mai exista i mai devreme sau mai trziu va trebui s se dizolve sau s se reorganizeze. De exemplu acordarea unei mai mari nsemnti fa de o problema anume ar putea reprezenta munca principal a organizaiei, ce ar putea crea noi oportuniti pentru ea. Ceea ce am vrea s subliniem aici este c problema cheie pentru cei n poziiile de conducere din cadrul organizaiilor de tineret este aceea c ei trebuie s fie capabili s perceap realitatea
10
nconjurtoare ca i singurul mod de a fi activi i s dezvoltm interesele organizaiei in linie direct cu prezentele i viitoarele nevoi ale societii.
rile poate fi greu de neles far trecutul istoric, iar aceasta poate influena modul n care percep activitatea n organizaie.Faptul c anumite lucruri se fac n acelai mod nu este o garanie a calitii, de aceea aceast viziune ar trebui analizat spre a ne nbunti organizaiile. nainte de a ncepe orice planificare; nainte de a ne ntreba de ce lucrurile merg sau nu merg n cadrul organizaiei; nainte de a lua orice decizie, managerii trebuie s petreac un anume timp pentru a-i nelege propria organizare. Leciile de istorie pot fi ncorporate n cunotinele comune i folosite pentru o viitoare planificare. A fost menionat la nceputul acestei seciuni c ceea ce nseamn astzi organizaiile de tineret, este ceea ce ne arata radcinile n propria noastra istorie. Ne-am oprit asupra acesteia n exerciiul precedent, acum este momentul sa ne ndreptm
1.2 Contextul istoric

ndat ce am aflat unde suntem trebuie s descoperim cum am ajuns acolo. Multe dintre aspectele i practicile actuale ale organizaiilor i au rdcinile n propria lor istorie. Din acest motiv ele trebuie cunoscute i nelese mcar de cei implicai n managementul practicilor n interiorul organizaiei. n anumite momente modul concret de a face lucru-
Adun informaii despre istoria organizaiei prin crearea unei ,,cri de identitate a organizaiei.
Cartea de identitate ar trebui sa conin cel puin urmtoarele informaii: Numele organizaiei Cmpul de aciune Data fondrii organizaiei Membrii Structur Lista n ordine cronologic a evenimentelor din afara organizaiei, dar care au avut influen asupra ei. Lista n ordine cronologic a evenimentelor-cheie este viaa organizaiei Lecii de istorie: cheia ctre stabilitate i dezvoltare (intern i extern) Lecii de istorie: repetarea temelor ce arata cauzele de instabilitate Percepii din afara organizaiei Participanii ar trebui rugai la nceput s fie pe ct de obiectivi posibil, n special n ceea ce privete ultimele trei ntrebri. Probabila subiectivitate a rspunsurilor la acste trei ntrebri n special trebuie luat n seam.
11
ctre timpuri prezente i s studiem mai detaliat organizaia noastr astzi. Acum propunem s ne orientm asupra programelor curente ale organizaiei i infrastructur. Modul de abordare ar fi acela de a crea un profil organizaional. Urmtorii pai pot fi folosii ca i model. Pasul 1: Listeaz toate programele activitilor si serviciilor, cum ar fi consilierea si sprijinirea, gzduire de informaie, angajamente comunicaionale la corporaii, inoirea polielor publice, etc. Noteaz nivelele curente de activitate, incluznd de exemplu, informaii ca numrul clienilor servii\tratai, costul pe unitate al serviciului, zona geografic servit etc. Pasul 2: Grupeaz aceste programe de activiti i servicii n funcie de veniturile comune, categorie, servicii similare, i aa mai departe. Percepe aceste grupri ca nite scopuri. Pasul 3: Pregtete un profil infrastructural. Acesta va include informaii privind managementul de baz al funciei de operare ce susine programul respectiv, cum ar fi managementul propriei persoane, strngerea de fonduri, marketing-ul, beneficii i management financiar, ct i consiliul director. Aceast informaie va include plata curent si nivelele de personal voluntar pentru toate programele cat i pentru ntreaga organizaie, ct i mrimea consiliului director. De asemenea nsumeaz pe scurt sursele i folosirea de fonduri, analiza condiiei financiare, si alte date legate de managementul organizaional. (Michael Allison i Jude Kaye-1997). 2 Pna aici am ajuns cu conceptul de organizaie: mai nti am ncercat s decidem ce este o organizaie de tineret, apoi am luat n considerare rolul ei n societatea European, i n al treilea rnd am descoperit nite aspecte cheia n propriile organizatii. Astfel, acum primul titlu este clarificat, dar s vedem al doilea?
1.3 Cultura organizaional

1.3.1 Ce este cultura?
Sunt multe definiii ale acestui cuvnt. Dicionarul Longman de Englez contemporan definete cultura ca i ,,obiceiurile, credinele, arta, muzica, i celelalte produse ale minii umane create de un anume grup, la un anume moment. Cel mai frecvent, cultura este relaionat cu folclorul sau arta. Cu toate acestea, dac privim conceptul ntr-o variant mai deschis, am putea recunoate i alte elemente, cum ar fi simul umorului, gastronomia sau chiar relaiile de familie. Dac ncercm s explicm termenul ntr-o manier mai simpl, am putea spune c, cultura este un mod particular al unor oameni de a face anumite lucruri. i atunci, analogia nu este dificil; organizaiile de tineret sunt grupuri de oameni care rezolv anumite cereri ntr-un anume fel. Problema aici este c unele din elemente, pe care am putea s le considerm parte a culturii, nu sunt la fel de evidente ca altele. Urmtoarea diagram sugereaz c, de fapt, o zecime din componentele culturale sunt evidente, ori 90 % din cultur este n subcontient. Cultura n acest sens este vzut ca un iceberg, unde numai o parte din ea poate fi vzut dar, n mod evident trebuie s fie luat n eviden n ntregime. Acum c suntem pe cale s ne implicm n studierea culturii organizaiei noastre trebuie s fim prudeni. Este important ca ntotdeauna s ne amintim c trebuie s privim n spatele a ceea ce este evident, altfel vom pierde 90% din elementele ce formeaz cultura noastr. Muli autori au scris despre culturile organizaionale; identificnd anumite tipare ale comportamentului n care organizaile se pot identifica uor. Sunt anumite aspecte ale culturii care sunt foarte relevante dac vrem s conducem o organizaie. Trebuie s lum n considerare c fiecare cultur reacioneaz ntr-un mod diferite la aceeai probleme, i de asemenea important este faptul c indivizii pot, sau nu s se integreze ntr-o anumit
2 Michael Allison si Jude Kaye (1997)
12
Fig. OM-1: Conceptul de iceberg al culturii
Fundamental contient
Artele fine Drama Muzica clasic Muzica popular Dansul popular Jocurile Gtitul Imbrcatul Literatura
Noiunea de modestie Conceptul de frumos Idealurile ce guverneaz creterea copilului Reguli ale descinderii Cosmologie Relaiile cu animale Tipare de relaii de superioritate sau de subordonare Definirea pcatului Practici de curte Concepia despre justiie Stimulente de munc Noiunea de leadership Tempo-ul mucii Tipare ale lurii deciziilor Conceptul de curenie Atitudini ale dependentului Teorii ale bolii
Fundamental incotient
Perspective ale rezolvrii de probleme Concepia ale mobilitii statusului Comportamentul vizual Natura prieteniei Cocepia ,,Sinelui Tipare de percepie vizual Limbajul trupului FMimica Noiuni despre logic i validitate Tipare ale manevrrii emoiilor
Rolurile n relaie cu statutul n funcie de vrst, sex, cas social, ocupaie, gradele de rudenie, etc. Definiia nebuniei
Tipare de conversaie n diferite contexte Concepia despre trecut i viitor Coordonarea timpuluiPreference for competition or co-operation Ordonarea spaiului psihic Etc.
Preferine n ceea ce privete competiia sau cooperarea Rata interaciunii sociale Noiuni ale adolescenei
Sursa : AFS Cartea despre Orientare (1984) vol. IV, p. 14
13
cultur. Aceast observaie ulterioar a clarificat implicaiile pentru grupurile de persoane care se reunesc s ating un scop comun.
1.3.2 Stiluri organizaionale

Acum c avem n minte ceea ce am vrut s spunem prin cultur organizaional suntem agata sa analizm cteva dintre ,,stilurile organizaionale de baz, aa cum le denumete Charles Handy. Aceste descrieri ne vor ajuta s identificm cultura organizaiilor noastre, care n schimb ne va ajuta s rspundem la urmtoarele ntrebri: de ce sunt fcute lucrurile ntr-un anume fel n organizaia noastr? care sunt avantajele i dezavantajele efecturii lucrurilor n acest mod? raportndu-ne la propria lor personalitate, de ce oamenii se ncadreaz sau nu n organizaiile lor?

Folositi-v de urmtoarele definiii ale culturii organizaionale pentru a stimula dezbaterea. Care ar fi definiiile preferate de grup?
Trompenars
,,esena culturii nu este ceea ce este vizibil la suprafa. Ea este reprezentat de modurile diferite de nelegere i interpretare a lumii n diverse grupuri de persoane.
Morgan d diferite definiii: ,,Cnd vorbim despre cultur ne referim n mod tipic la tiparul de dezvoltare reflectat n sistemul de cunotine al societii, de ideologii, de valori, de legi, i de ritualurile zilnice.
Rspunsurile la toate aceste ntrebri reprezint o baz esenial dac noi ca i manageri cutm noi moduri de dezvoltare ale organizaiei noastre. Urmtoarea descriere reprezint un rezumat bazat pe clasificarea lui Handy a celor patru principale categorii ale culturii organizaionale:
Cultura clubului
Pnza de paianjen este cel mai uor mod de a ilustra organizaia ca i cheia strucurii, ncercuit fiind de cercuri de influen care se lrgesc nencetat. Cu ct te apropii mai mult de pianjen cu att mai mult influen ai. ,,Ideea organizaional n ,,cultura clubului este c organizaia este acolo s se extind la persoana din conducere ct i la membrul fondator. Dac ar putea s duc la capt fiecare cerin, organizaia nu ar mai exista, de aceea organizaia exist de fapt, deoarece ea nu le poate rezolva. Astfel c organizaia ar trebui s fie o extensie a lor acionnd spre beneficiul lor, un club format din oameni nzestrati cu acelai mod de a gndi. Cteva dintre avantajele acestui tip de cultur sunt: Organizaia este productiv Obiectivele organizaiei vor fi atinse ntr-un mod sau altul Munca este eficient i supravegheat Sistemul pate fi meninut i organizaia poate face orice. Marea lor putere este abilitatea de a rspunde imediat i intuitiv la oportunitile sau crizele ce se pot ivi datorit liniilor strnse de comunicare i datorit centralizrii puterii.
Wilkins a definit cultura ca i ,,nelesurile

luate de-a gata i mprite, pe care oamenii le dau comprehensiunii lor sociale.
Ouchi
i Jackson au o definiie uor direct: ,,cum sunt fcute lucrurile pe aici.
Ei spun de asemenea c ,, Organizaiile sunt nite mini-societi care i au propriul lor tipar diferit al culturii i subculturii. Astfel de tipare de opinii sau opinii mprite pot exercita o influen decisiv asupra abilitii generale a organizaiei de a face fa schimbrilor cu care se confrunt.
Autorii acestui T-kit sunt de prere c ultima definiie se pliaz pe conceptul lor despre cultur n ceea ce privete organizaiile de tineret. Este o definiie direct i practic care sperm s ajute pe cei implicai n organizaii s neleag cultura organismului de care aparin.
14
Fig. OM-2: Clasificarea fcut de Handy asupra culturilor organizaionale.
The club culture The role

Cultura clubului
Cultura Rolului
culture
The task culture The person culture

Cultura Temei Cultura Persoanei
Sursa: Handy, Charles (1990) Inelegerea Organizaiile voluntare, p. 86, 88, 90, 92, ISBN 0-14-01438-6. Reprodus cu permisiunea Penguin Books Ltd.
15
Cu toate acestea pot exista i dezavantaje: Producia nu satisface ntotdeauna nevoile. Deciziile sunt luate arbitrar Presiunea nu poate fi eliberat Cauzeaz resentiment, ur, dorina de rzbunare din partea celor care sunt nvini Pune oamenii ntr-o poziie defensiv Nevoile personale ale membrilor nu sunt satisfcute. Cea mai bun imagine este aceea tipic mai multor organizaii. Arata ca o piramid format din cutii. In interiorul fiecrei cutii este o slujb cu numele unui individ, ntr-una mai mic dedesupt, indicnd cine este n mod curent ocupantul cutiei; dar de asemenea, cutia continu s existe chiar dac individul pleac.
,,Ideea organizaional a acestei culturi const n faptul c un grup sau o echip format din talente i resurse s-ar plia pe un proiect, problem sau cerin. n acest mod fiecare cerin primete tratamentul de care are nevoie - nu trebuie s fie standardizat la nivel de organizaie. De asemenea, grupurile pot fi schimbate, numrul membrilor poate crete sau descrete n funcie de schimbrile produse n cadrul cerinei. Cultura sarcinii (muncii) este cultura preferat a multor oameni profesioniti, pentru c lucreaz n grupuri, fcnd schimb att de abiliti ct i de responsabiliti. Avantaje: Membrii au senzaia c au realizat ceva pe care sunt motivai s-l finalizeze. Oamenii sunt competeni, specializai, raionali, independeni, minuioi. Cauzele i consecinele unei probleme sunt analizate n detaliu, ca i posibilele soluii. Dezavantaje: Dificultatea de a mobiliza energia membrilor ctre organizarea cerinei de fiecare zi, s incite interesul public i s distribuie informaia. Dificultatea de a se face nteles Dificultatea de a obine consimmntul oamenilor atunci cnd este cerut o schimbare.
Cultura Rolului
Ideea organizaional este bazat pe faptul c organizaiile sunt formate din seturi de roluri de cutii-slujbe. Ideile sunt grupate ntr-o modalitate logica i ordonat, astfel ca mpreun s reflecte munca organizaiei. Organizaia este o pies de inginerie structurat, cu roluri pliate pe roluri i responsabiliti legate de responsabiliti. Indivizii sunt ,,ocupanii unor roluri cu ndatoriri de munc care, efectiv relev rolurile i orizonturile acestora. Din cnd n cnd organizaia va rearanja rolurile i relaiile cu ceilali, dat fiind faptul c prioritile se schimb, i apoi va realoca rolurile indivizilor. Avantaje: Rolurile, cerinele i funciile sunt bine definite i respectate. Munca este de calitate bun. Relaiile financiare i ierarhice sunt bine definite i respectate. Membrii au sentimentul c sunt luai n considerare. Dezavantaje: Dificultatea de a face fa problemelor noi Timpul scurgndu-se, puini oameni pot influena structura Respingerea activitatilor neplanificate ntzieri n luarea deciziilor.
Cultura persoanei
Cultura persoanei difer mult de celelalte trei anterioare, ea pune scopurile individuale pe primul loc i face din organizaie resursa pentru talentele individuale. Cele mai evidente exemple sunt cele de natur profesional (doctori, avocai, arhiteci) care, pentru conveniena personal, n practic, se grupeaz. ,,Ideea organizaional din spatele acestei culturi semnific faptul c talentul individual este foarte important i trebuie servit de un anume fel de de organizaie de o amploare mai mic. Profesionitii n aceste organizaii vd management-ul ca i importan sczut cu cteva, dac nu chiar foarte puine modaliti de control asupra experilor\ specialitilor. Specialitii prefera aceti termeni ca i practic, consilii sau parteneriat. Avantaje: Nevoile personale (securitatea, stima de sine, etc.) ale membrilor sunt satisfcute ntr-o anumit msur.
Cultura sarcinii
Cultura sarcinii a evoluat ca rspuns al nevoii unei forme organizaionale care ar putea rspunde nevoii ntr-o manier mai puin individualist dect cultura de club, i mai rapid dect un rol de cultur.
16
Relaiile ntre oameni sunt apropiate i prietenoase, sincere i respectuoase. Integrarea emoional i intelectual este o int
Dezavantaje: Dificultatea de a obine rezultate immediate sau de a implementa decizii Cauzeaz pierderi de timp i deviaz energia de la obiectivele i problemele ce se ivesc pe parcurs.. Dup aceast scurt descriere a diferitelor stiluri de cultur identificate, este important a se meniona c n anumite cazuri organizaiile sunt mai degrab un amestec al acestor culturi, dect un model pur al unuia dintre stiluri. Motivul pentru care organizaia are un anumit stil este determinat de mai muli factori, cel mai adesea determinai nu de alegere, ci de ans sau evoluie.
personale ce se integreaz n fiecare cultur organizaional. Cooke i Laferty au produs ,,Inventariul culturii organizaionale, ,,care este un instrument garantat care msoar douasprezece tipuri de norme comportamentale ce descriu modul de a gndi i stilurile comportamentale care ar putea fi cerute n mod implicit sau explicit s ,, se integreze i s ,,ating ateptrile ntro organizaie sau ntr-o subunitate. Aceste norme comportamentale evideniaz modurile n care toi membrii unei organizaii [] se ateapt s abordeze actvitatea lor i s interacioneze unul cu cellalt. Influeneaz de asemenea modurile diferite n care indivizii nva, aspect ce este tratat mai pe larg n seciunea ce vizeaz vigilena personal. Cu toate c studiul desfurat de Cooke i Laferty depete scopul acestei publicaii vrem s punem n eviden importana pe care o are cultura n organizaii.

Urmnd descrierea culturii redat mai sus, cerei grupului s identifice cultura propriei lor organizaii. Un prim pas ar fi revederea principalelor caracteristici a fiecrui tip. Grupul ar trebui s stabileasc de comun acord cu care cultur\ culturi are mai multe n comun. Mai apoi ar trebui s analizeze avantajele i dezavantajele culturii lor i s le prezinte membrilor organizaiei. Grupul trebuie s fie contient de faptul c, cultura nu este un element static; el evolueaz o dat cu organizaia datorit influenelor interne i externe.

Cerei grupului s ia n considerare clasificarea culturilor realizat de Handy. Noile organizaii ar avea ceva nou de adugat la acestea? Ce impact au valorile puternice, de baz, sau politica de voluntariat asupra culturii unei organizaii?
Cu toate c nu le explicm aici, fiecare stil are un ,,anumit tip de persoan care se integreaz n el. n prezent se efectueaz importante cercetri n ceea ce privete identificarea caracteristicilor
17
2. Autoconducerea
2.1 Introducere
Un tnr se poate afla adesea ntr-o poziie de conducere ntr-o organizaie de tineret nu pentru c vrea s fie manager, dar pentru c el are posibilitatea s deserveasc organizaia pentru o perioad limitat de timp. Este astfel de ateptat ca o astfel de persoan s nu aib experien managerial. Adesea ntr-o asemenea situaie persoana se ntlnete pentru prima oar cu o situaie ce trebuie administrat. n aceast parte a materialului vom lua n considerare nevoia de a se autoconduce ntr-o situaie nou, de a face fa noilor ndatoriri, noi oameni, noi emoii. n mod normal, prima reacie este aceea de a face ceva, ncercnd s i ncepi activitatea ct mai repede posibil. n acest T-kit v sugerm s reflectai asupra voastr pentru un moment, asupra trecutului vostru, asupra modului de a trata i interrelaiona cu persoanele din jur, i n special asupra modului propriu de a nva. La sfritul perioadei de management n organizaie, vei descoperi c nvatul a fost unul dintre primele rezultate att la nivel de abiliti i atitudini cerute, ct i n ceea ce privete termenii dezvoltrii propriului potenial. rilor? Peter Vall spune c astzi, deoarece folosim metode moderne i reedine mai comfortabile, nclinm spre a crede c nu imitm vechile metode de nvmant de tip conservator. Care este diferena ntre educaia formal i cea pe care o propunem? n cadrul educaiei nonformale, termenul de a nva este ales n defavoarea celui de a i se preda. Modul individual de a nva i conceptul de a nva s nvei este cheia dezvoltrii individuale. Mediul i oamenii ce te ncojoar sunt extrem de importani n procesul de nvare, ei urmnd contextul i aducnd nelesuri suplimentare pentru cel ce nva. n societatea de astzi capitalul intelectual a nlocuit concepia tradiional despre capital, n vederea atingerii succesului n afaceri i n via. A nva s nvei e bazat pe recunoaterea faptului c exist variate moduri de nvare, acestea implicnd ntreaga persoan i incluznd elemente intelectuale, emoionale, fizice, i abiliti mentale.

Colecioneaz opiniile din diferite culturi despre nvare, predare, educaie i training (includei i definiia Uniunii Europene despre educaia permanent). Clasific i verific aceste opinii. Compar diferenele i asemnrile.
2.2 Dezvoltarea contiinei de sine

2.2.1 A nva s nvei
Exist diferite teorii ale nvrii, relaionate cu cunoaterea i abilitile sau deprinderile. Nu s-a descoperit nc o metod care s fie recunoscut ca cea mai bun metod de nvare. Procesul de nvare ar putea fi descris ca i o metod de a intra n legtur cu propriul potenial; aceasta manifestnduse prin noi cunotine, noi capaciti, noi atitudini, noi abiliti, toate acestea reunindu-se sub numele de profesionalism. Procesul de nvare nu este doar un tip de activitate intelectual. De multe ori n scolile de tip conservatorist elevii sunt nvai s foloseasc metode de studiu bazate doar pe utilizarea intelectului. A fi nvat poate fi considerat un proces realizat la timpul trecut, n timp ce nvarea este activ. n activitatea de predare focalizarea este pe profesor, n timp ce n n nvare focalizarea este pe cel ce nva. Exist aici o diferen semnificativ. Unde este localizat focalizarea n training? Suntem asemenea profeso-
2.2.2 Educaie experimental i stiluri educaionale

Peter Honey i Alan Mumford au identificat diferite stiluri educaionale. Teoria lor const n faptul c fiecare persoan nva din situaii specifice. A fi capabil s aplici diferite stiluri de nvare nseamn a fi capabil s nvei dintr-o varietate de situaii i experiene, astfel maximizndu-i oportunitile de nvare. n anumite situaii training-ul devine o posibilitate de reflectare asupra propriei experiene i s nvm din ea. Honey i Mumford au elaborat un chestionar al stilurilor educaionale cuprinznd 80 de declaraii create n scopul de a-i crea un sprijin n orientarea asupra propriului comportament.
19
Rspunsurile la declaraii sunt procesate spre a oferi o apreciere asupra stilului de a nva preferat. Autorii dau o explicaie asupra celor patru stiluri educaionale, descriu situaiile cele mai potrivite acestor stiluri i sugestii pentru a face fa situaiilor n care stilurile mai puin preferate ar fi mai potrivite. Ar trebui s fii contient c acest chestionar a fost construit n SUA i c anumite afirmaii ar putea fi sensibile din punct de vedere cultural\ar putea deranja anumite culturi. Honey i Mumford au creat cercul experimental de nvatare al lui Kolb, transformat aici ntr-o spiral spre a accentua dezvoltarea continu. Conform acestei teorii, important nu este ceea ce se ntmpl cu tine, ci ce faci tu cu ceea ce se ntmpl
cu tine. Procesul de nvare bazat pe experimente este vzut ca un proces n 4 trepte. Nu conteaz ct dureaz, ceea ce este cel mai important, fiind trecerea de la stadiul experimental la faza refleciei, la meditaie, la analiza critic i generalizare, spre a se ajunge la planificarea modului n care se va folosi competena nou dobndit. Stadiul 1 Aciunea i experimentarea fac parte din viaa de zi cu zi, dar pot fi de asemenea i o oportunitate pregtit anterior. Stadiul 2 Observarea i reflectarea asupra ceea ce i se ntmpl. Stadiul 3 Concluzionarea pe baza experienei i generalizarea. Stadiul 4 Aplicarea competenei nou dobndite sau planificarea unei noi experiene.
Fig. OM-3: nvarea (spirala)
Sursa: Honey, Peter i Mumford, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Versiune adaptat.
20
Fig. OM-4: Stiluri educaionale, fore i slbiciuni
Cel ce acioneaz - putere Flexibil i cu orizonturi largi Fericit s aib un punct de plecare, cmp de activitate Fericit s fie expus la situaii noi Optimist n ceea ce privete orice e nou, i astfel imposibil s reziste schimbrii
Slbiciuni Tendina de a accepta acinea imediat urmtoare fr a gndi Adesea i asum riscuri nenecesare Tendina de a face prea mult ei nii i s acapareze atentia Se grbete s acioneze fr pregtirea necesar Se plictiseaste cu implementarea\consolidarea
Meditativul - putere Grijuliu Contiincios i metodic Gnditor Bun asculttor i iscusit n a acumula informaii Foarte rar se precipit n luarea de decizii
Slbiciuni Tendina de a se sustrage de la participarea direct Tergiversarea n luarea deciziilor Tendina de a fii prea precaut i de a nu-i asuma destule riscuri Nu au un comportament asertiv - nu sunt direci i nu stau la taifas Slbiciuni Incapabili de a gndi n mai multe direcii Tolerana sczut duce spre incertitudine, dezordine, i ambiguitate Netolerant fa de orice subiectiv sau intuitiv Folosete mult ,,ar trebui, s-ar cuveni s, ar fi probabil Slbiciuni Tendina de a respinge fr o explicaie plauzibil Nu foarte interesat n ceea ce privete teoriile de baz Tendina de a aborda prima soluie ce ar putea expedia problema Nerbdtor s ias in fa Balana nclin mai mult ctre orientarea spre scop i nu pe persoan.
Teoreticianul - putere Abordeaz gndirea logic ,,vertical Raionali i obiectivi Buni n ceea ce privete punerea de ntrebri Abordare disciplinat
Pragmaticul - putere Au tendinta de testa lucrurile ,,ieite din uz Practici, cu picioarele pe pmnt, realiti Asemenea oamenilor de afaceri - trec direct la subiect Orientai spre tehnic
Source: Honey, Peter and Mumford, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.
21
Cele patru stiluri educaionale: dinamicul, meditativul, teoreticianul i pragmaticul sunt legate de cele patru stadii de nvare. Pentru fiecare stadiu exista un stil de nvare preferat Preferina pentru stilul dinamic te ndeamn ctre stadiul 1. Preferina pentru stilul meditativ te ndeamn ctre stadiul 2. Preferina pentru stilul teoreticianului te ndeamn ctre stadiul 3. Preferina pentru stilul pragmaticului te ndeamn ctre stadiul 4. nceptorii de pretutindeni, ,,nceptorii integrai sunt cu siguran dotai s fac fa celor patru stadii. Cu toate acestea, majoritatea oamenilor dezvolt preferine pentru anumite stiluri legate de anumite stadii i mpiedic altele. Acele preferine ale anumitor stiluri afecteaz foarte semnificativ tipurile de activiti din care nva oamenii cel mai mult.
Exist o legtur evident ntre subiectul n discuie i o problem sau o oportunitate ivit n meseria lor. Li se prezint tehnici pentru a face lucruri cu adevrat avantajoase aplicabile fiind n prezent propriei lor slujbe. Au ansa sa probeze i s practice tehnici n ceea ce privete antrenarea altora, feed-back-ul de la un expert consacrat. Ei se pot concentra asupra problemelor practice. ndat ce i cunoti stilul (stilurile) preferat(e) de nvare este mportant s fii contient de forele i slbiciunile fiecrui stil. Selectnd posibilitile adecvate de nvare, implic n mod esenial descoperirea activitilor unde slbiciunile vor fi utilizate i unde slbiciunile nu vor determina un handicap prea mare. Tabelul de la pagina 21 v va ajuta s v facei propria apreciere. Stilul vostru preferat de nvare are implicaii pentru voi ca i manager, nceptor, i formator; cel mai important este ca s-i dezvoli un stil de nvaare elaborat personal i aprofundat pentru a fi capabil s nvei ntr-o raz de deschidere ct mai larg posibil. Este important s v amintii c suntei tentai s v folosii de stilul (stilurile) preferate de nvare n situaii de training sau de managing. Pentru a putea munci bine cu oameni ce uzeaz de stiluri de nvare diferite este important s foloseti un amestec de activiti n concordan cu cele 4 stiluri educaionale pentru a putea oferi oportunitti pentru fiecare.
Dinamicii nvaa cel mai bine din experienele unde: Exist experiene noi, probleme, oportunitti din care s nvee. Se ocup cu scurte activiti de tipul ,,aici i acum, cum ar fi jocurile de afaceri, cerine competitive, exerciii de rol. Ei i vor da multa atentie, o nlime vizibil. Sunt aruncai n ,,fundul prpastiei de o cerin pe care o consider dificil.
Meditativii, pe de alt parte, nva mai mult din activiti unde: Sunt ncurajai s priveasc, gndeasc, s analizeze n detaliu activitile. Le este permis s gndeasc nainte de a aciona, s asimileze nainte de a comenta. Au oportunitatea s revad ce s-a ntmplat, ce au nvat. Pot ajunge la o decizie n timpul stabilit de ei fr s fie impulsionai, i fr termeni limit foarte apropiai.
Sugestii pentru trainig

Distribuii chestionarul privind stilurile educaionale al lui Honey i Mumford* i foaia ce conine scorul, fr a conine i definiia stilurilor educaionale. Grupai oamenii n funcie de rezultatele obinute la chestionar. Rugai fiecare grup s identifice experienele unde au nvat cel mai uor i creai un profil al stilului de nvare numai cu elementele comune. Comparai-le cu stilurile de nvare identificate de Honey i Mumford. Reinei c n multe cazuri oamenii au mai mult dect un singur stil de nvare.
Teoreticienii nva cel mai bine din activitile
unde: Au timp s exploreze metodic asociaiile i interrelaiile dintre idei, evenimente i situaii. Se afl n situaii structurate cu scopuri clare. Au ansa s chestioneze i s probeze metodologia de baz, presupuneri sau logica din spatele a ceva anume. Sunt dezvoltai intelectual.
22
Pragmaticii nva mai bine din situaiile unde:
Subiect de copiat. Putei gsi chestionarul n Honey, Peter i Mumford, Alan (1992)
2.2.3 nvarea afectiv

Experimentele privind activitatea emoional i euarea acesteia au evideniat faptul c emoiile sunt importante n viaa social deoarece influeneaz modul de raportare la noi i la alii. Cu toate c nu s-a ajuns la un compromis n ceea ce privete originea emoilor, exist o dovad tot mai evident c posturile etice fundamentale n via se contureaz din sublinierea capacitilor emoionale. Exist trei abordri principale n ceea ce privete studiul emoiilor: abordarea biologic, cognitiv i constructiv. Abordarea biologic grupeaz emoiile n categorii de baz care sunt: furia, frica, fericirea, iubirea, surpriza, dezgustul i tristeea. Emoiile sunt universale pe msur ce ele sunt proprieti biologice care actioneaz. Ipoteza feed-back-ului facial const n faptul c sentimentele noastre sunt ntrite de contientizarea expresivitii noastre i atunci zmbetul ntrete sentimentul de fericire (Ekman). Abordarea cognitiv const n faptul c fiecare emoie nsoete o stare general de agitare i atunci le clasificm n funcie de conveniile sociale. Astfel nvm ce tip de emoii sunt permise n anumite situaii. endinele biologice sunt conturate mai departe de propria noastr experien de via i cultur. Emoiile sunt de asemenea ambigue i alegerea de a le numi este bazat pe consensul altora (Schachter). Abordarea constructivista const n faptul c emoiile sunt doar interpretri sociale guvernate de reguli pentru o mai mare expresivitate emoional.
Studiile de mai sus nu au rezolvat nc dihotomia dintre cap i inim; unii scot n eviden influena proeminent, alii nu. Exist acte ale minii emoionale i acte ale minii raionale. ntr-un sens cu adevarat real avem dou mini, una care gndete i una care simte. Aceste dou moduri de a cunoate, fundamental diferite, interacioneaz spre a construi viaa noastr mental. Cele dou mini opereaz ntr-o strns armonie n cea mai mare parte a timpului, intertwining cele dou modaliti de a cunoate spre a ne ghida n lume. Aceste mini sunt faculti semi-independente, fiecare reflectnd operaia distinctului, dar interrelaionate, n creier. n multe sau n cele mai multe momente aceste dou mini sunt rafinat coordonate; sentimentele sunt eseniale pentru gnd, gndul pentru sentiment. Dar cnd apar pasiunile, balana se nclin sau se rstoarn. Goleman sugereaz c n creierul uman exista un punct de ntlnire ntre gnd i emoie, o poart extrem de important ctre plceri i neplceri pe care le asimilm de-a lungul unei viei. Privarea unei persoane de memoria afectiv duce la urmtoarea consecin: reaciile emoionale relaionate anterior cu ele nu mai sunt antrenate, totul devine o neutralitate gri. Aceasta nseamn c facem adesea greeli neamintindu-ne emoiile legate de aciunile anterioare. Deci sentimentele sunt indispensabile pentru deciziile raionale; ne ndreapt ctre direcia corect, unde logica pur poate fi mai puin folositoare. Invarea afectiv trimite semnale care definitiveaz decizia eliminnd anumite opiuni i accentund altele. Creierul afectiv este implicat n gsirea soluiilor la fel ca i creierul raional. Facultatea emoional ne ghideaz deciziile n fiecare moment, creierul raional jucnd un rol decisiv n emoii. Vechea paradigm a susinut un ideal conform cruia raionamentul era eliberat de pulsiunea emoional. Noua paradigm ne ndeamn s armonizm creierul i inima. Pe parcurs ce explorm legtura dintre fizic, psihic i spirit, descoperim c strile emoionale i cognitive ne influeneaz psihicul i vice versa. Observai-v limbajul trupului atunci cnd v smii n ,,al noulea cer, v simii corpul mai uor, i energia este la un nivel crescut. Cnd eti deprimat, te simi greu i energia este sczut. Cnd te simi vulnerabil, umerii se ncovoiaz n fa, braele tind s v ncolceasc trupul n ideea proteciei, i aa mai departe.

Sorteaz sentimentele pe care cultura ta te las s le exprimi. Gndete-te la sentimentele pe care cultura ta te foreaz sa le exprimi sau sentimentele care sunt ateptate de la tine n anumite situaii. Descrie cum i este permis s-i exprimi sentimentele. Ce diferene exist n ceea ce privete exprimarea emoiilor ntre genuri? Compar aceste rezultate cu alte culturi.
23

Rugai oamenii s se aeze pe podea n forma unui cerc. Punctul de contact este capul legat de abdomen. Persoana care se afl cu capul pe burta unei alte persoane va simi ce micri face abdomenul acelei persoane, fiind provocat s reproduc aceleai micri. Cerei primei persoane din cerc s rd i vei vedea ca i celelalte persoane vor ncepe s rd una dup alta, asa cum piesele de domino cad una dup alta. mprii oamenii n perechi, cerei-le s simuleze sentimente folosindu-se de diferite expresii. Creai un vocabular n ceea ce privete latura expresiva a sentimentelor.
de coal, deoarece educaia este prins n capcana tradiiei. Acele decizii de a aciona au experiene i valori bazate numai pe trecut. Informaiei i este dat prioritate pentru c i spune ce s faci. Gnditul este considerat imposibil de a fi predat separat, el fiind legat de alte subiecte, astfel negndu-ise propria valoare. Gndirea critic este cea mai cunoscut posibitate de a gndi. Provine din nelesul grecesc al cuvntului ,,a judeca. Este conturat n trei faze: analiz, judecat i argument. Dac ne uitm la tiin i la tehnologie, succesele nu vin din direcia gndirii critice, ci din ,,sistemul de posibiliti ce creeaz ipoteze i viziuni. Percepia este cea mai important seciune a cunoaterii. Percepia semnific modul n care noi privim lumea. Ce lucruri lum n considerare. Cum organizm lumea. Acum este probabil ca percepia s funcineze ca un sistem ce se ,,auto-organizeaz. Un astfel de sistem permite situaia n care apare informaia i se permite construirea unor tipare. Gndirea noastr rmne atunci blocat n aceste tipare. Uneltele de nvare sunt la fel de importante cum sunt uneltele n orice tip de activitate. Uneltele acestea se numesc ,,unelte de direcionare a ateniei. Fr ele atenia urmrete tiparele trasate de experien i rmnem blocai n capcan. Gndete-te la o hart colorat. Dac vrei s localizezi o osea, atenia i va fi atras de culoarea liniei ce reprezint o osea. Acum te afli ntr-o camer. Cineva te roag s-i nchizi ochii i te roag s numeti toate obiectele verzi din camer. Probabil c vei ntlni dificulti n definirea tuturor. Aceste exemple demonstreaz c gnditul este mult mai eficient cnd este direcionat. Dificultile apar cnd uzitm de diferite metode de a gndi cum ar fi: logica, informaia, sensibilitatea i creativitatea n acelai timp. Aceasta determin confuzie la nivel personal, dar i n relaiile de comunicare cu alii. De exemplu, dac atunci cnd lum o decizie lsm ca gndurile s ne direcioneze asupra ceea ce am vrea s facem, ce ar trebui evitat, sentimentele noastre, etc. , am putea s ne trezim ntr-o situaie fr ieire. Eduard De Bono a sugerat ase roluri ale gndirii pe care le descrie ca pe nite plrii colorate:
2.2.4 A nva s gndeti

Este o deprindere gnditul? Putem nva cum s gndim i cum s folosim propriile posibiliti de a gndi? Exist dou rspunsuri posibile n funcie de ceea ce crezi tu. Primul ar fi s consideri gnditul ca i o chestiune de inteligen, msurabil cu testele IQ. Al doilea ar fi s consideri gnditul ca i o deprindere care poate fi mbuntit prin training i practic. Cele dou perspective opuse pot fi simplu combinate cu ajutorul definiiei lui De Bono ,,Gndirea este deprinderea operaional prin intermediul creia inteligena acioneaz asupra experienei. Definiia implic cteva consideraii: Inteligena poate fi considerat o capcan n dezvoltarea deprinderilor de gndire. O persoan foarte inteligent poate arunca o privire asupra unui individ i apoi folosindindu-se de propria-i inteligen s se protejeze de ceea ce vede. Cu ct este persoana mai inteligent cu att este mai bun aprarea. Cu ct mai bun aprarea cu att mai slab necesitatea persoanei de a cuta alte alternative sau s asculte pe altcineva. Al doilea aspect al capcanei inteligenei este acela c o persoan care a crescut cu noiunea c este mai inteligent dect ceilali din jur ateapt cea mai mare satisfacie de la inteligen. Recompensa pentru inteligen este s demonstrezi c cineva se neal. Practica nu este automat urmat de perfecionare. Este necesar s acorzi o atenie direct ctre metodele de gndire. Gnditul nu este curriculum
24
Plria alba - exprim numrul, informaia, obiectivitatea, ceea ce este cunoscut. Nu i este permis s i exprimi propria prere. i este doar permis s asculi fr a discuta. Ceea ce s-a spus nu este ntotdeauna adevrat pentru toi, este doar o indicaie care trebuie luat ca atare, ntr-o manier neutr. Plria roie - permite exprimarea emoiilor i sentimentelor fr justificare sau o baz logic. Nu trebuie s ghicim tririle emoionale ale altor oameni, putem cere lmuriri. Posibilitatea de a ne exprima liber tririle emoionale ne permite s declanm sau s reprimm emoiile n doar cteva secunde, fr a le nega sau modifica. Plria neagr - exprim logica negativ; cu toate c este logic nu poate fi folosit n situaia data. Poate fi considerat pesimist dar este logic i lipsit de emoii. Explic de ce ceva nu poate funciona i evideniaz riscurile, pericolele i golurile ce pot aprea n situaiile date sau n cadrul unui proiect. Aceast modalitate de gndire confrunt experienele trecute, le pune n relaie cu prezentul, si evalueaz posibilitile de apariie a unor viitoare greeli sau eecuri. Plria galben - exprim gndirea pozitiv, optimismul i este constructiv. Evalueaz posibilele aspecte ale unei idei, proiect sau situaie dat. Ar fi indicat s gseti ct mai multe motive posibile pentru a-i susine declaraia optimist. Chiar dac ideea nu i este susinut pe deplin de declaraii, se merit n orice caz s le exprimi. Plria verde - exprim gndirea creativ fr s ia n considerare prejudecile, logica, criticile sau interpretrile. Scopul ei este de a cuta alternative n spatele a ceea ce este ales n mod logic. Este o idee mobil, care se deplaseaz de la o persoan la alta. Ne provoac s ne detam de la tiparele obinuite. Plria albastr - ajut la coordonarea gndirii n sine. Identific modul de gndire necesar pentru a explora topicul. Organizeaz toate celelalte roluri, scond n eviden ceea ce este necesar pentru a te putea confrunta cu situaiile, i pentru a i clasifica toate aspectele, prin punerea ntrebrilor potrivite. Joac rolul coordonator, supraveghetor, i de grupare, rezolvnd conflictul i ajungndu-se la concluzii. Plriile sunt unelte i reguli n acelai timp. Clasificarea modurilor de a gndi reprezint un model, dar inei minte c harta nu este teritoriul! Exerciiul de mai jos v va ajuta s clarificai utilizarea acestui model.

Individual sau n grup identificai o problem, o situaie, sau un proiect. Purtai plriile una dup alta i asumai-v rolul dat. Exprimai-v liber (protejai fiind de rol). Nu iscai conflicte cu alii (oameni sau\i roluri ). Purtai plria albastr i tragei concluziile.
2.2.5 Prejudecata
nainte de a vorbi despre prejudecat este necesar s definim atitudinile ca i tendine de a da rspunsuri rapide pozitive, sau negative la un scop specific sau la un grup de obiective. ntr-o atitudine regsim coninutul (scopul ) i o judecat de valoare, fie pozitiv sau negativ, fa de coninut. Atitudinile sunt persistente. Dat fiind faptul c prejudecata are astfel de caracteristici, poate fi considerat o atitudine. Exist trei aspecte fundamentale ale prejudecii: Aspectul cognitiv: totalitatea conceptelor i percepiilor fa de un scop sau un grup de obiective. Aspectul emoional: sentimentele fa de un scop sau un grup de obiective. Aspectul comportamental: aciunile fa de un scop sau un grup de obiective. Putem defini prejudecata ca i o atitudine specific pozitiv sau negativ cnd interacionm cu o persoan, i acea persoan aparine unei anumite categorii de oameni. Cnd prejudecata se transpune ntr-un comportament specific, putem vorbi despre discriminare. Discriminarea poate avea dou aspecte negative: (a) un atac asupra stimei de sine (cnd te simi inferior, cnd consideri c nu ai nici o valoare) i (b) privind asupra eecului personal ca i un comportament dedicat succesului este proporional cu posibilitatea perceput despre succes. Discriminarea poate fi de asemenea pozitiv: Aceasta este un element important n ceea ce privete managementul mediului: ne comportm conform ateptrilor i astfel mplinim profeii validnd prejudeci.
25
Exist 4 elemente ale influenei sociale n situaii de management (sau de training ): Mediul emoional - preri pozitive despre anumii oameni Informaia - gradul cel mai nalt de informaie eliberat pentru cineva Schimbarea n comportament - o atenie sporit fa de cei pe care i iubim mai mult Gradul de feed-back o judecat clar i constant asupra colegilor preferai (sau a trainer-ilor preferai).

Identific prejudecile acelei categorii de oameni creia aparii tu.
Clasific-le ca pozitive i negative, intenionale i non-intenionale, ascunse i evidente. Listeaz pe acelea pe care le ntreti prin a le pronuna sau comportndu-te n funcie de ele. Listeaz pe cele crora te opui i modul n care tu i exprimi mpotrivirea. ntocmete o list cu ceea ce ai face tu astfel nct s-i convingi pe ceilali s nu se pronune sau s se comporte n funcie de prejudecile mpotriva crora lupi tu.
istoric. Astzi exist mai mult nelegere fa de mai multe categorii de persoane i influena social i-a micorat presiunea asupra unora dintre ei. Exist mai mult contientizare n ceea ce privete drepturile unora i mai puin fric n ceea ce vizeaz afirmarea lor. Dat fiind faptul c prejudecata este exprimat n comportament, schimbarea comportamentului nu corespunde ntotdeuna cu schimbarea n atitudine. Uneori schimbarea este dificil pentru c prejudecata este social acceptat i pentru c este vzut ca i un mod de a recruta noi prieteni sau de a construi o poziie. Prejudecata este normal, degenerarea nu este normal. Problemele apar atunci cnd vrem s ne impunem prerile proprii, tradiiile i aa mai departe. Degenerarea prejudecilor este lagat de puterea pe care o ai i modul n care o foloseti n management sau situaii de training. Vei afla c exist anumii pai n procesul de nfruntare a unei prejudeci. Primul pas este acela al acceptrii - al recunoaterii i confirmrii c prejudecata exist n noi nine i n ali oameni. Al doilea pas este acela al negrii - a ne stpni convingerea de aciona n funcie de, i a ne distana de prejudecat. Al treilea pas este acela al situaiei ,,anti - const n ncercarea de a invita n mod activ pe alii s recunoasc prejudecile lor i s i schimbe comportamentul. De la stadiul 1 pn la al treilea este o cltorie lung. Pentru o documentare suplimentar poi consulta cursul T-kit despre nvarea intercultural.
Poate exista de asemenea i discriminare instituional: Cercetarea n domeniu a dovedit c efectul discriminrii variaz n funcie de timpul

mprii grupul n perechi i acordai fiecrei persoane un rol, n funcie de categoria discriminat de oameni. n consecin, o persoan ia fie rolul unei persoane discriminate fie rolul unei persoane mpotriva celor discriminate. O persoan are dispoziia s atace i s spun tot felul de stereotipii mpotriva celuilalt care trebuie s se apere. Ar trebui s dureze cam 5 minute runda. ntrebri pentru exercitiu: i-ai schimbat comportamentul? Cum te simeai cnd atacai? Cum te simeai cnd erai discriminat? Erai mai bine pregtit n a aprare sau n atac?
26
Management Organizaional T-Kitt
2.3 Organizarea propriilor resurse

Prima parte a acestei seciuni te-a ajutat s devii contient i s te descoperi, s faci cunotin cu propria persoan i propriul potenial. Aceast parte va ptrunde n descifrarea tehnicilor n ceea ce privete modul de a manageria resursele personale.
2.3.1 De la competen la profesionalism

Esena poate fi descris ca fiind ,,a fiecruia, personal; potenialul cu care ne-am nscut, mai degrab dect ceea ce am agonisit de-a lungul educaiei, ideile noastre sau credinele noastre. Mediul att psihic ct i uman i relaiile umane n cadrul mediului ne ofer posibilitile de a ne dezvolta potenialul i deci a deveni ,,competent. Relevana anumitor competene variaz n funcie de timp. Este deci foarte important s identificm competenele necesare stadiului nostru de dezvoltare de-a lungul unei analize atente a ceea ce s-a ntmplat n jurul nostru. Competena este rezultatul combinat al valorilor, abilitilor, atitudinilor, cunotinelor i experienei. Valorile sunt rspunsurile comportamentale sau aciunile legate de convingerile morale ale unui individ sau a unei organizaii.deprinderile sunt abilitile care i dau posibilitatea s faci ceva. Adic materializeaz ceea ce ai n minte. Atitudinile se refer la meditaia asupra unui anume lucru, iar acest mod de a gndi ne face s simim ntr-un anume fel i s reacionm n funcie de aceasta. Cunoaterea se refer la informaie i nelegerea se refer la abilitatea de a manipula i a aplica cunotinele. Un alt mod de a descrie competena ar fi acela conform cruia competena este rezultatul cunoaterii, activitii i existenei. Le Boterf sugereaz c indiferent de modul n care descriem competenele, ele nu au o via proprie. Nu sunt nimic dac nu sunt legate de un individ care s le dea via. Ar trebui de asemenea afirmat c exist o diferen ntre a aciona competent i resursele necesare pentru a face aceasta. Resursele pot fi externe - informaii, indivizi, organizaii - sau interne - cunotine, deprinderi, caliti, experiene, emoii, etc. profesionalismul si n abilitatea de a combina resursele pentru activitti comptente. Oamenii nu gndesc n funcie de o structur linear sau doar cu operaii logice: meta-
forele i analogiile au un anume rol. Fiinele umane reacioneaz la stimuli fr a avea un neles de baz i cu un numr nelimitat de semnificaii. Astfel c nu putem controla condiiile ce favorizeaz cunoaterea asociat. Competena profesional adevrat se ntlnete n cea mai probabil previziune. Nu exist un anume fel unicat de a fi profesional n faa unei situaii anume. Comportamentele diferite pot fi toate bune sau rele. Profesionalismul const n abilitatea de a descrie imagini complexe i situaii prin alegerea elementelor cheie spre a le interpreta fr a le reduce sau simplifica. Cu ct imaginea este mai bogat, cu att mai nalt este profesionalismul. n astfel de situaii complexe ca i realitatea de astzi, planificarea poate fi nlocuit de navigare. Pentru a nu aluneca ntr-un fel de nedumerire, este important s fixm nite concepte - cheie. n aceast direcie, managing-ul i training-ul nu vizeaz controlul, dar n scimb ele devin o modalitate de conferi nelesuri, sensuri ale direciei i motivrii. Cum nu putem deine controlul asupra vieii noastre, aceast filosofie te ajut s recunoti ceea ce poi i ceea ce nu poi. Exist nite unelte care te ajut s faci totul posibil, cum ar fi dezvoltarea personal care planific (fixarea obiectivelor personale), nsrcirea planific (luarea ordonat de responsabiliti) sau evaluarea personal planific organizarea competenelor aa cum este descris mai jos. Identific cele mai bune competene ale tale (cunotine, deprinderi i atitudini ). Pune-le pe ,,harta competenelor i d-le un scor (0=nimic, 1=foarte slab, 5=foarte bine). Noteaz pe cele mai nalte i pe cele mai joase. Identific o slujb sau o cerin pe care trebuie s o execui i listeaz competenele de care ai nevoie s o duci la final. Compar harta ta cu competenele necesare. Privete lipsurile. Identific posibitile de mbuntire. F aceast activitate din nou dup un timp i privete diferenele n listarea i acordarea de scoruri competenelor, sau compar-le cu cele ale colegilor spre a gsi competene complementare.
27
vzute uneori ca imposibil de depit deoarece totul pare c a ieit de sub control.

Planul dezvoltrii personale Identific maxim 5 aspecte ale vieii tale la care nu vrei s renuni. Identific maxim 5 aspecte ale vieii tale de care nu eti mulumit. ncearc s le relaionezi i s descoperi posibile ci de a ajunge la planul dezvoltrii personale.
Motivaia este fora care te ghideaz s faci anumite lucruri. Este legat de emoii, nevoi i ateptri. Conceptul de nevoi care motiveaza omenirea a fost baza celor mai multe teorii motivaionale. n societatea de astzi pentru cei mai muli dintre noi necesitile de baz au fost legate de hran, mbrcminte, un loc unde s trieti. Sunt i nevoi de intensitate medie- sigurana slujbei, un salariu rezonabil, condiii de munc rezonabile. Necesitile de un nivel ridicat vor motiva oamenii ntr-un mod ce va dura mai mult. Acestea sunt nevoile de a aparine unui grup, poziia social, nevoi de a controla viaa cuiva, nevoia de autorealizare i mndrie, necesitatea dezvoltrii personale. Mai multe note n ceea ce privete motivaia n cmpul muncii pot fi gsite n seciunea despre Motivarea Oamenilor. De multe ori tinerii angajai i voluntarii se plng n ceea ce privete necesittile de nivel mediu care nu sunt mplinite dar cu toate acestea ei i pstreaz slujba. n ceea ce privete motivaia, lumea voluntariatului este cumva diferit de organizaii? n sectorul de afaceri persoanele nu rmn la o organizaie daca nu li se ofer satisfacerea necesitilor medii. Gndii-v la elementele care v ncurajeaz spre o mai bun activitate. Lauda este cea mai bun motivaie. Dac nimeni nu este n jurul tu, laudte singur , cu voce tare. Uneori este de ajuns s zici: ,,bravo ie, bine fcut! ori recompenseaz-te fcnd ceva care i face plcere n mod deosebit. Pavlov a introdus elementul ateptrii n teoriile motivaionale. Studiile sale au dovedit c o recompens corespunztoare o laud, un bonus, aprobarea colegilor dup un stimul pozitiv se declaneaza o aciune ce trebuie ndeplinit i apoi apare recompensa. n aceeai modalitate, nendeplinirea unei activiti duce la dezaprobare, pierderea bonusului, etc. Studiile aparinnd lui Mayo i Herzberg au demonstrat c motivaia este declanat din importana acordat oamenilor i din implicarea lor n deciziile luate pe parcursul realizrii unui proces. Sentimentul de a fi ,,important sau necesar organizaiei este un factor puternic de motivare.
Analiza SWOT Identific-i Forele. Identific-i Slbiciunile. Identific-i Oportunitile oferite de mediu. Identific Ameninrile oferite de mediu.
2.3.2 Motivarea personal

Activitile de tineret sunt de obicei efectuate n grup. Luarea deciziei este un proces de grup n organizaiile de tineret. Structura implic mplic ntotdeauna comitete. ntlnirile sunt ntotdeauna o surs de emoii, plcere i ,,descrcarea rezultatelor muncii efectuate. Pregtirea i implementarea deciziilor este de obicei delegat de o persoan. Toat lumea se raporteaz la ea/el n managementul zilnic al organizaiei. Motivarea vine o dat cu activitile de grup, dar nu este ntotdeauna prezent n munca solitar, cnd simi c presiunea ntregii organizaii este pe umerii ti i nici nu ai pe nimeni alturi de tine, care s-i mprteasc gndurile. Motivarea personal este o abilitate esenial n munca ta, de vreme ce dificultile sunt
28
2.3.3 Organizarea timpului Sugestii pentru training

Punei-v ntrebarea: ,,Ce sau cine m motiveaz? Listeaz cine i ce te motiveaz i grupeaz elementele menionate. Dac lista cu ,,cine este mai mare dect cea cu ,,ce atunci poi ncepe de aici. Identific cteva zone unde simi c ai putea fi motivat de acel ,,cineva identificat. Ajut-i s te motiveze. n aceast modalitate ajutndu-i s dezvolte o atitudine corect fa de tine, tu poi foarte bine s i dezvoli motivaia. Managementul timpului este un aspect al managementului de calitate, i este unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului personal. Este important pentru oricine i n special pentru cei ce sunt responsabili pentru alii. Ce este timpul?
Timpul este resursa noastr cea mai important i este important s o folosim din plin Timpul este unica resurs pe care nu o putem mri. Odat ce este epuizat nu mai poate fi rectigat. Toat lumea are aceeai ,,cantitate de timp, tot timpul care este disponibil este de 24 de ore n fiecare zi. Modul n care l utilizm este singurul care difer.
S furi timp de la alii este de nepermis. Dac i respeci propriul timp l vei respecta i pe altora. A fi ntotdeauna n ntrziere la slujb sau la ntlniri seamn s pierzi timpul altora n timp ce ei te ateapt pe tine s sosesti.
Tu ai de asemenea posibilitatea s i mreti gradul de motivaie. Poi urma acesti pai: Contientizndu-i propria valoare - scrie o descriere de apte rnduri despre tine, scond n eviden calitile. Majoritatea oamenilor gsesc asta dificil deoarece cultura ne nva s fim modeti. ncearc totui s gsesti 10 caliti. Dac nu reueti poi ncerca totui metoda jurnalului. nregistreaz n fiecare zi ntr-un jurnal de buzunar, trei evenimente pe care le-ai agreat n mod deosebit. Te va ajuta s-i aminteti de cele 10 calitti! Contientizarea faptului c poi schimba anumite lucruri - este vorba de trecerea de la stadiul datoriei la stadiul dorinei. ,,Acionez ntr-un anume fel nu pentru c sunt obligat ci pentru c vreau. A gndi pozitiv - n primul rnd gndete-te c vei reui. Eecul este un concept al adulilor, copii nu sunt speriai de greeli. Identific un aspect pe care ai vrea s-l schimbi, scrie-l pe hrtie i apoi identific barierele ce se pun n faa acestei schimbri i noteaz-le. Eti sigur c aceste bariere nu pot fi depite . Fixarea scopurilor personale - noteaz-le i amintete-i mereu de ele! Decide-te asupra mijloacelor de a le atinge i apoi fixeaz o ,,scar a timpului. Nu grbii acest proces i nu uitai c motivaia este contagioas!
n anumite momente zilei, n anumite clipe ale vieii noastre, timpul pare a trece cu diferite viteze. Cnd eti absorbit n munca ta sau cnd te simi bine, timpul trece foarte repede. Cnd eti frustrat sau plictisit, timpul trece greu. Exist anumite principii de baz n management. Ele te pot ajuta n ceea ce privete identificarea criteriului de a mangeria timpul.
Planificarea - A nva s planifici fiecare zi, sptmn, an, este primul pas n nvarea de a-i controla munca. Aceasta de asemenea te ajut i s devii realistic n ceea ce privete ct de mult munc poi suporta, ct de mult timp i va lua i ceea ce va implica.
Fixarea prioritilor - A nva s deosebeti cererile urgente de cele importante i evaluarea cror aspecte ale muncii tale ar trebui s le dai prioritate, este esenial cnd vrei s-i manageriezi timpul.
Un sistem de minc bine organizat - A nva s stabileti o rutin a zilei, efectiv a face fa ,,lucrului cu chitanele, telefoanelor, comunicarea cu colegii i completarea acestora, toate ocup un rol foarte important.
Folosindu-i jurnalul ca i o unealt - Jurnalul tu ocup un loc esenial n organizarea timpului i ar trebui s includ planuri, liste ale aciunilor, adnotri importante, i multe alte informaii privind slujba ta.
29
A nva s spui NU - unul dintre motivele pentru care noi devenim suprancrcai este acela c avem o tendin automat de spune DA cnd oamenii ne roag s facem anumite lucruri. A nva s spui NU este una din regulile de aur ale managementului. Nimic nu este att de important nct nu putem s ne lum o pauz de cteva minute i s evalum dac ar fi realistic sau nu s acceptm. Sunt persoana potrivit pentru aceast meserie? De multe ori noi suntem de acord s facem ceva fr s evalum dac avem sau nu abilitile, cunotinele sau ndrzneala s facem ceea ce ni s-a cerut. De multe ori ne simim vinovai i spunem ,,da. Este folositor s evalum dac meseria ni se potrivete sau nu, daca se pliaz peste responsabilitile noastre n general sau dac este n linia descrierii meseriei noastre.
timpul nostru i al altora. Numai dac i vei ordona bine timpul vei avea timp s te odihneti!
Poem irlandez
Rezerv-i timp s munceti , cci acesta este preul succesului. Rezerv-i timp s gndeti, cci asta este sursa puterii. Rezerv-i timp s te joci, cci este secretul tinereii. Rezerv-i timp s citeti, cci este smna nelepciunii. Rezerv-i timp s fii prietenos, cci i va aduce veselie. Rezerv-i timp s visezi, cci te va ridica la stele. Rezerv-i timp s iubeti, cci este bucuria vieii. Rezerv-i timp s fii mulumit, cci este muzica sufletului.
Acest exerciiu, dac devine unul efectuat zilnic, te va ajuta s-i foloseti timpul n mod raional. Nu ar trebui s uii c conceptul de timp se schimb n funcie de latitudine. n anumite culturi este inacceptabil s ntrzii, n altele este permis i acceptat. Deci percepia noastr despre timp nu este la fel pretutindeni. Timpul este legat de asemenea i de conceptul de calitate, putere i asteptri.
Indiferent de latitudinea fiecruia, este important s fim contieni asupra modului n care folosim

utiliznd brainstorming-ul ntocmete o list cu tot ce ai nevoie pentru a ndeplini o sarcin. Ordoneaz o list n funcie de prioritate ntr-o perioad de timp. Decide-te cum vei ndeplini sarcina. Estimeaz cam de ct timp ai avea nevoie pentru a ndeplini fiecare regul, innd cont de munca pe care trebuie s o depui. Stabilete ce resurse adiionale ai putea avea nevoie. Stabilete un termen limit pentru fiecare sarcin. Transfer sarcinile ntr-o list de cereri pe jurnalul tu.
30
Fig. OM-5: O metod de identificare a hoilor de timp

True Urmtoarele ntrebri te-ar putea ajuta s-i controlezi timpul Deseori Mereu la serviciu i s identifici hoii de timp Telefonul sun atunci cnd sunt ntr-o sedin sau pregtesc un document important Convorbirile la telefon sunt aproape ntotdeuna nenecesar de lungi Asistenii sau colegii mei mi ntrerup activitatea s-mi spun problemele lor sau s discutm Vizitatorii sau vnztorii mi ntrerup munca aprnd fr s anune Gustrile de afaceri i recepiile m fac s m simt ncrcat i obosit ntlnirile dureaza ntotdeuna prea mult i sunt mult mai frecvente Agenda mea cu ntlniri nu exist sau este prost organizat Computerele se stric prea des Secretarele sunt copleite de munc Scretara mea m sun n timpul weekend-ului sau n timpul ntlnirilor de familie Am un munte de probleme de care trebuie s m ocup pe biroul meu Gsesc dificil s stabilesc i s ajung la termenele limit fr s fiu tensionat Am prea multe hrtii pe birou, mail-ul i alte lucruri de citit par s ia prea mult timp Amn pn n ultimul moment sarcinile importante ce necesita o mare putere de concentrare din partea mea Nu-mi pot defini clar obiectivele i prioritile. Ele sunt confuze i schimbtoare M confrunt prea des de probleme neimportante, secundare Nu mi satbilesc un plan de munc zilnic Tind s fac totul singur Am tendina de a nclina ctre perfeciune. M implic prea mult n detalii De multe ori m complic cu probleme pe care alii le-ar putea rezolva la fel de bine Adun punctele acumulate n fiecare coloan Multiplic totalul n fiecare coloan cu valoarea care i este alocat Calculeaz totalul general Rareori Uneori
= = = = X0 X1 X2 X3 = = = = =
De la 0-30 de puncte: V lsai furai de hoii de timp. Dat fiind faptul c nu v plnuii timpul, ei v fur captalul de timp. De la 31-40 de puncte: ncercai s v instalai un sistem de securitate pentru a v proteja de hoii de timp. Dar sistemul nu funcioneaz suficient de bine sau de regulat pentru ca tu s reueti. De la 41-50 de puncte:
i organizezi timpul destul de bine dar observi ceva probleme i puncte slabe n sistemul tu de control prin intermediul crora hoii au putea ncerca un atac armat asupra capitalului tu de timp. De la 51-59 puncte: Nu este posibil s cad capitalul tu de timp n minile hoilor. Felicitri, suntei un model pentru toi ce vor s nvee s-i organizeze timpul.
Confirmm c diagrama de deasupra este structurat pe modelul ,, ateptare-revendicare. Posesorul fiierului n cauz nu a fost gsit. Orice informaie care ne-ar putea servi la gsirea posesorului ar fi apreciat
31
2.3.4 Cum faci fa stresului

Stresul apare cnd exist un decalaj n ceea ce privete cerina fcut faa de o persoan i resursele disponibile spre a face fa cerinei. Sarcina poate fi real (lucrurile din afara posibilitii de control a persoanei). De asemenea resursele pot fi reale (certitudini) sau nchipuite (ceea ce crezi, simi, i imaginezi , etc.). Resursele includ:
Importana - ct de critic i de important este evenimentul pentru individ (decese, picarea unui examen, desprirea de un prieten\prieten), i ct de mult va afecta pe individ schimbarea. Cu ct este mai mare importana cu att mai puternic este impactul gradul de stres asupra persoanei. Durata de timp - dac o situaie stresant continu s fie prezent pe o perioad mai lung de timp nivelul de stres va fi mai ridicat. De exemplu, oboseala, lipsa de somn pe o perioad mai lung de timp va dezvolta un stres mai puternic dect cel cauzat de doar o noapte de nesomn. Efectul cumulativ - vizeaz situaia n care factorul de risc este construit ntr-o perioad mai lung de timp fr mecanisme speciale de reducere sau de eliberare a costruciei. De exemplu, o serie lung de mici iritaii i factori iritatori pot duce la o explozie mare de tensiune dintre doi oameni.
Abilitatea psihic: sntatea, meninerea n form, i fora. Abilitatea intelectual: capacitatea pentru gndire complex i rezolvarea de probleme. Abilitate afectiv: Identificarea cu acuratee a sentimentelor, i atingerea constructiv a nevoilor. Stresul pozitiv poate avea un efect pozitiv asupra unei persoane. Aceast form de stres poate fi atins atunci cnd creierul i corpul se simt provocate i doresc s se extind spre a rspunde la situaie. Aceasta se ntmpl atunci cnd o persoan se simte ca i cnd: 1. Ar avea idei despre soluii posibile ale provocrii. (,,Privete toate aceste posibiliti! ); 2. Ar avea resursele (interne i externe ) ca s rezolve provocarea; (Pot s o fac! ); 3. Ar avea control asupra situaiei (am mai multe alegeri!); 4. Ar fi avut destul timp de odihn ntre provocri. Severitatea stresului este cantitatea sau nivelul de stres care este simit ca i rezultat al stresului, eveniment sau situaie care i provoac o stare de stres. Sunt o serie de factori ce influeneaz gradul de intensitate a stresului care este resimit, acestea avnd impact asupra strii de sntate a unei persoane, att psihic ct i psihologic. Aceti Factori sunt:
Multiplicarea - Un numr de factori de stres ntro anumit perioad de timp va duce la un nivel de tres mai puternic. De exemplu, o ceart cu prinii cuiva, examenele finale ce se apropie, i pierderea persoanei iubite, toate acestea laolalt vor fi resimite mai stresante dect aceleai experiene luate separat.
Apropierea termenului limit - dac sarcina a fost cerut cu cteva sptmni sau luni naintea termenului-limit, gradul de stres va crete cu ct se apropie data-limit. De exemplu, dac i s-a dat o sarcin probabil i se va parea prea departe ca s iti faci griji. Cu ct se apropie termenul limit, i cererea nu a fost ndeplinit, gradul de stres va crete pn ce tu nu vei face ceva n privina acestui proiect. Fiecare persoan percepe un factor potenial de stres n mod diferit. Cum percepe factorul de stres, i cantitatea de stres ce provoac depinde de conceptul despre sine, de tolerana fa de stres a corpului, vrsta i resursele personale. Aceast seciune examineaz toate acestea n detaliu. Conceptul despre sine Acesta este bazat pe ,,Teoria Nevoilor Interpersonale. Aceasta susine c fiecare persoan are urmtoarele necesiti emoionale:
Trsturile factorului de stres Percepia ta asupra factorului de stres
Fiecare eveniment sau situaie are anumite caracteristici care determin, sau nu severitatea factorului de stres. Caracteristicile acestei persoane i severitatea stresului care rezult, includ urmtoarele:
Nevoia de a descoperi identitatea noastr unic ca i posibilitatea de a fi inclus (a te simi valoros i important) datorit acestei identiti unice.
32
Necesitatea de a avea controlul asupra ceea ce facem i ceea ce se ntmpl cu noi Necesitatea de a fi conectat de ceilali i a te simi agreat i iubit. Deoarece avem aceste nevoi pe care numai ali oameni le pot ndeplini, oameni importani n viaa noastr ne pot influena n ceea ce privete cine devenim i ce concepie avem despre noi. Cnd aceste condiii sunt atinse ntr-un mod sntos, ne simim valoroi pentru c suntem noi, competeni, folositori, admirai, iubii, i susinui n ceea ce facem. Rezultatul este un concept despre sine pozitiv i stima de sine. Cnd aceste condiii nu sunt ndeplinite, devenim fr valoare, nefolositori sau incapabili de a fi iubii. Rezultatul este este un concept negativ despre sine i lipsa de stima de sine. Conceptul tu despre tine acioneaz ca un filtru, i semnific faptul c tu vezi lumea exterioar raportat la mediul intern afectiv. Conceptul srac despre sine (sentimente inferioare n ceea ce privete valoarea personal) ar putea duce la conceptul c nu eti n satre s depeti o provocare. Cnd eti pus fa n fa cu o situaie cu care trebuie s te confruni, te simi nelinitit, i nspimntat deoarece nu eti sigur c vei putea s faci fa corect situaiei, sau chiar dac vei ti s te confruni cu ea! Dac te simi capabil de a fi iubit i pozitiv n ceea ce privete percepia despre propria persoan, concepia sntoas despre propriile capaciti i ncrederea n abilitatea personal, i va da aceea extra putere de care ai nevoie pentru a face fa factorului de stres! Conceptul pozitiv despre tine i confer acele resurse de care ai nevoie cnd este vorba de a face fa unei sarcini. i d posibilitatea de a rspunde la factorul de stres. Tolerana corpului fat de stres Aceasta vizeaz cantitatea de stres pe care corpul tu o simte atunci se produce o cdere nervoas total. Aceasta are de-a face cu resursele psihice: ct este de sntos corpul vostru. Aceasta se determin n funcie de ct eti de n form, ct de mult dormi i ct de bine mnnci. Vrsta Fiecare perioad de dezvoltare prin care trece o persoan implic o serie de factori de stres specifici. Scopul copilului mic, n ceea ce privete dezvoltarea este de a stabili un sens al sinelui i nevoile emoionale s fie ndeplinite de familie, dup cum am menoionat mai devreme.
Anii adolescenei ct i cei anteriori acestei perioade, schimb punctul de concentrare al ateniei de la familie ctre viaa social i ctre coal. Muli adolesceni devin stresai din nevoia de adeveni ,,cool i a avea succes. Din punct de vedere social, prietenii i popularitatea poate deveni un factor major de stres, dac persoana nu are att de muli prieteni ct i-ar dori. Ar putea adopta anumite comportamente pentru a arta i a se simi ,,cool i populari. La coal apar presiunile externe i interne. Factorii de stres la aduli sunt calitativ diferii dar tot numeroi. O singur persoan trebuie s ofere managementul financiar, securitatea traiului, munca i timpul pentru a socializa. ntr-o familie, factorii de stres sunt multiplii, cci o persoan nu-i face griji numai pentru ea, dar i pentru soie i copii. Sunt foarte mari responsabilitile pe care le are un adult, i aceste presiuni, frustrri, i conflicte duc la stres de nivel nalt. Persoana pensionat se poate regsi n cinci mari situaii care induc stresul: pierderea sntii, poziia social, munca, independena i prietenii, cu o mare dependen fa de alii (din punct de vedere financiar, psihic, emoional). La momente diferite din viaa unei persoane, anumii factori de stres ar putea avea o influen mai mare dect alii datorit situaiei n care s-ar putea gsi persoana respectiv, datorit necesitile personale i experienelor de via. Resursele externe Cnd te confruni cu o situaie stresant, poi reduce cantitatea de stres dac ai pe cineva cu care s-i mprteti sentimentele. Este mult mai greu s faci fa situaiei cnd simi c eti singur i trebuie s te descurci singur. Pn acum am vorbit despre factorii de stres, dar trebuie s lum n considerare i "mbuntirile"indicatorii pozitivi, exact contrariul factorilor de stres. "Imbuntirile"sunt experiene care ne ajut s crem o stare de bine i de fericire, ce duce la dezvoltarea unei fore vitale interioare. Probabil c amintiri ale acestor evenimente sunt nc prezente n mintea voastr. Fiecare persoan i fiecare comunitate ar trebui s identifice i s-i aminteasc de ,,propriile mbuntiri deoarece ele ajut la viaa comunitii.
33
Fig. OM-6: O list de verificare care te ajut s faci fa stresului
Ai putea s copiezi aceast pagin i s o pstrezi pentru referiri viitoare. Ptreaz-o n jurnalul tu i relaioneaz-te la ea cnd simi emoii puternice. A fost elaborat pentru studeni sau pentru elevi dar aplicaiile pentru manageri din Organizaiile de Tineret Europene sunt evidente.
n Ia o pauz, ncearc s rzi puin cu cineva (nu de cineva).
ntotdeuna pune ntrebri cnd ai nevoie de explicaii suplimentare.
n Organizeaz-i i planific-i timpul astfel nct timpul dedicat muncii i cel dedicat ,,jocului s fie n balan.
n nelege c uneori nu vei putea face tot ceea ce vrei s faci (uneori munca pentru coal trebuie s nlocuiasc mersul la o petrecere!)
Arunc o privire asupra modului n care i foloseti timpul: nu irosi momentele n care deii capacitatea de a gndi optim i a fi creativ, uitndu-te la TV sau citind un ziar, pstreaz aceste activiti pentru momentele n care creierul i este mai puin energic.
Fii activ n aer liber, respirnd aer curat, ct mai mult posibil (ai nevoie de oxigen pentru funcionarea eficient a creierului) .
n Noteaz tot ceea ce vrei s faci nainte de a ncepe o activitate, i d posibilitatea s i faci o imagine unitar asupra a tot ceea ce trebuie fcut!
n Nu amna momentul cnd vine vorba de fcutul temelor, proiectelor sau de a studia. n n Dac nclini ctre amnare, caut-i un prieten de studiu i astfel verificai-v unul pe cellalt la interval de cteva ore F micare pentru a favoriza circulaia sngelui cu oxigen, ajutnd astfel nutrimentele s ajung la creier. De asemenea micarea anihileaz adrenalina crescut, zahrul, etc. care au fost eliberate de stres
Stabilete-i scopuri mrunte i termeni limit ca s i poi evalua progresul i s poi evalua.
Mnnc mncare sntoas, te ajut s ai ,,un creier mai detept!
n n Bea ct mai mult ap posibil (bun pentru funcionarea creierului).
Vorbete cu persoanele n care ai ncredere pentru a elimina stresul afar din sistemul tu
34
2.3.5 Organizarea comunicrii

Tot ceea ce facem ne d indicaii asupra modului cum suntem noi-asupra cuvintelor noastre, aciunilor, gesturilor, modului de a privi lucrurile, etc. Nu doar cuvintele au nelesuri simbolice sau convenionale ci absolut totul are un neles dat de cultura i de contextul n care este folosit. Uneori nu folosim aceleai simboluri, sau atunci cnd o facem, presupunem n mod eronat c interpretarea simbolurilor va la fel. n comunicare, sentimentele, percepiile, experienele precedente, istoria i ateptrile au un
rol mai mare dect cuvintele deoarece ele produc zgomot sau interferen cu mijloacele comunicrii deformnd sau oferind for mesajului n sine. n comunicare exist ntotdeuna emitori i receptori. Rolul receptorului este acela de a interpreta mesajul trimis de emitor i de a trimite napoi un mesaj de confirmare. Este astfel esenial ca emitorul i receptorul s foloseasc acelai cod, format nu numai din cuvinte, dar i din gesturi i simboluri. Atenia ar trebui deci ndreptat nspre ntreg sistemul de comunicare din jurul tu i nu numai asupra cuvintelor.
Fig. OM-7
2
Fereastra lui Johari
Cunoscut de tine
Necunoscut de tine
Zona deschis
(divulgare)
ntreab
(feedback)
Zona oarb
Necunoscut de alii
Zona ascuns
spune
Cunoscut de alii
Necunoscut
Confirmm c diagrama de deasupra este structurat pe baza ,,ateptare-revendicare. Posesorul fiierului n cauz nu a fost gsit. Orice informaie care ne-ar putea servi la gsirea posesorului ar fi apreciat..
35
Orice tip de comunicare pentru a fi eficient ar trebui s conin urmtoarele elemente:
Coninuturi ceea ce vrei s comunici
Media care este cea mai bun metod de comunicare n situaie (rostit, scris, imagini, simulri, exerciii). Semnificaia what is the meaning for each participant and for the group Direcia de adresare - mesajul dat, ofer posibilitatea unui rspuns sau e doar o comunicare. Efectul - verific-l prin feedback i apoi ajusteaz comunicarea.
de la alii, vei afla lucruri despre tine de care nu tiai nainte, dar i unele de care erai contient. Astfel acelea sunt terse din zona oarb i mutate n zona deschis. Dac oferi altor oameni rspunsuri despre tine vei duce trsturi din zona ascuns ctre zona deschis. Toate acestea implic dezvluirea personal, dorina de a-i pune ncrederea n alii. Implic riscuri, n funcie ce dezvluim altora, lucruri care au fost inute ascunse pn acum. n societatea noastr sunt diferite limitri n ceea ce privete dezvluirea personal: oamenii de pe o treapt social mai nalta dezvluie mai puine lucruri oamenilor de pe o treapt social inferioar; femeile dezvluie n general mai multe femeilor dect brbailor. Dezvluirea personal este perceput adesea ca i un indicator pozitiv al sntii mentale. Implic ncredere n alii i acceptarea propriei persoane, reduce necesitatea pentru defensiv i o potenial ncurctur. Arat ncrederea n sine i este adesea complementariat. Prin dezvluirea unui lucru despre propria persoan ncurajezi oamenii s dezvluiasc ceva despre ei n schimb. Vei putea descoperi astfel cine eti - vei putea observa c trsturi personale, care pn acum le gseai ca i trsturi care te puneau n ncurcuttur sau te fceau de ruine, sunt considerate de alii a fi cu totul acceptabile; dar nu vei nva nimic dac nu eti dispus s dezvlui ceva.
Aceasta te va ajuta s treci de la comunicarea bazat pe un sistem linear, la una bazat pe un sistem circular. Luai acum n vedere contextul - mediul social i psihic, interpretarea participanilor, identitatea (roluri i funcii) ale lor i ale altora, evenimente trecute i ateptri. Contextul te va ajuta s nelegi comunicarea deoarece permite comportamente predefinite n funcie de reguli. Modelul Iceberg detaliat n detaliat n seciunea 1, clarific aceasta. ntr-un cadru multi-cultural este important s verifici de dou ori mesajul dat. De multe ori, cnd vorbim n alt limb folosim aceleai cuvinte cu sensuri diferite, ncercnd s le adaptm propriei noastre limbi. Punerea ntrebrilor este o metod foarte util cnd vrei s te asiguri c ai neles i c mesajul este neles corect. Acordarea de rspuns invers este o art, nu numai o unealt n ceea ce privete o mai bun nelegere. Fereastra lui Johari, numit dup prenumele inventatorilor ei, Joseph Luft i Harry Ingham, este unul dintre cele mai folositoare modele atunci cnd vrem s descriem procesul de interaciune uman. O fereastr desprit n patru compartimente reprezentnd patru tipuri de zone; deschis, ascuns, oarb, i necunoscut. Liniile ce divid aceast fereastr grupnd aspectele despre persoana ta care sunt cunoscute sau necunoscute nou, i cunoscute sau necunoscute de alii - sunt ca nite umbre pe o ferastr, care se mic ntr-un proces de interaciune. Dezvluirea propriei persoane ntr-un anumit grad imbuntete relaiile interumane, crete stima de sine i duce la o imagine de sine mult mai stabil. Dac schimbi ce este ntr-un ,,ochi de geam, schimbi ce este i n celelalte. Dac doreti rspuns
Procesul de lrgire a zonei deschise este considerat, ca i dezvluirea de sine, un proces de a da i a primi ntre mine i oamenii cu care interacionez. n mod tipic, dac dezvlui ceva despre mine (mutarea informaiei din zona ascuns ctre cea deschis) i dac cealalt parte este interesat s m cunoasc, vor face acelai lucru ca i mine - vor muta informaia din zona ascuns ctre cea deschis.
2.3.6 Cum faci fa schimbrii

Sunt diferite moduri de a face fa schimbrii la fel cum sunt diferite tipuri de schimbare. Schimbarea este despre incertitudine. Managementul schimbrii este un proces ce vizeaz mutarea de la stadiul prezent de ,,viziune asupra viitorului i implic un grad de tranziie care ar putea duce chiar la ,,durere. n acest capitol vorbim despre shimbarea personal.
36

Important - acest exerciiu ar trebui fcut numai de un grup ai crui membrii se cunosc foarte bine i ntre care este un grad mare de ncredere i sensibilitate n grup roag pe toi s scrie pe o hrtie ce schimbare mrunt ar dori s fac ea sau el pentru a-i mbunti viaa. Apoi roag participanii s fac schimb de hrtii. Roag o persoan sa citeasc cu voce tare schimbarea pe care a descoperit-o. Roag pe toi s bat din palme dac doresc s aplice schimbarea propus Vei observa c anumite declaraii vor fi apreciate i altele nu.
sunt folositoare. La ceea ce ei rezist sunt lucrurile care le sunt impuse, lucrurile pe care nu le neleg i lucrurile care sunt departe de controlul lor i puterea lor de influenare. ntrebrile pe care i le-ai putea pune: Care este cheia n ceea ce privete factorii interni de catalizare la nivelul schimbrii personale? Care este cheia n ceea ce privete factorii externi de catalizare la nivelul schimbrii personale? Care sunt principalele bariere in calea schimbrii personale? Caracteristicile necesare pentru a reui vor schimba i indivizii, aa cum organizaiile trebuie s se dezvolte peste timp. Cteva caracteristici sunt cunoscute s identifice acele organizaii care sunt receptive la schimbare. Organizaiile care recunosc i abordeaz influenele externe i sunt corespunztoare schimbrii tind s demonstreze cteva caracteristic: Acces la informaii - dac schimbarea este eficace i oamenii permit s fie mai implicai n cutarea de scopuri ale organizaiei, ei au nevoie de acces la informaie. Abilitatea de a face fa ambiguitii - orice organizaie trebuie s nvee cum s acioneze n situaii incerte. Oamenii trebuie s fie capabili s accepte c nu tiu toate rspunsurile, s nvee s ntrein interogatoriul i s fie pregtii s schimbe cursul pe parcurs ce apar noi oportuniti i se materializeaz ameninrile. A fi inovator - Organizaiile de succes sunt acelea care elaboreaz i exploateaz potenialul inovativ din fiecare. A i asuma riscuri - libertatea de a-i asuma riscuri trebuie s fac parte din cultura organizaiei. Atitudinea de a ncerca, chiar dac asta implic o greeal, este necesar de a fi explorat n cadrul organizaiei. Etosul echipei - ncurajarea conceptului de unitate n defavoarea individualismului Sisteme flexibile dar robuste - organizaii care reuesc s managerieze schimbarea eficient, i pstreaz procedurile, politica, i sistemele simple. Abilitatea de a face fa conflictului organizaii ce se bazeaz pe argumente de susinere de succes ct i divergene, i cu toate astea reuesc s le reuneasc ntr-un proces creativ. Aceste caracteristici pot fi aplicate ntr-o oarecare msur i asupra indivizilor. Abilitatea noastr de a accepta i de a implementa schimbarea la un nivel personal, ar putea corespunde cu unul dintre urmtoarele stadii:
Exist diferite tipuri de schimbare.
Schimbarea poate fi un factor de dezvoltare, st ca i mrturie aici nregistrarea de informaii (scrisul) pe diferite laptopuri cu o capacitate avansat. S-a ntmplat n anumii pai. Fiecare pas este de dezvoltare cernd abiliti de training i esenialele cheltuieli - capitalul. Schimbarea este posibil i magistral n natur. Luai n considerare metamorfoza, de exemplu, care are nevoie de o schimbare total de stare, i reprezint un oc pentru status quo (n cele mai multe cazuri ncesitnd o stare de repaus s fac fa schimbrii).
Schimbarea evoc tot felul de temeri i incertitudini. n mod consecvent avem tendina de a ne schimba doar cnd este necesar s o facem. Este dificil s ai o organizare a schimbrii dac oamenii din interiorul ei nu pot gsi motivul schimbrii, s-l considere valid, i s-l accepte ca necesar. Un lider (acea persoan care i motiveaza pe ceilali) trebuie s fie puternic dac are de-a face cu incertitudinea schimbrii. Cel mai adesea circumstanele dificile sunt acelea care dovedesc care este cel mai puternic lider. Oamenii rezist schimbrii din numeroase motive, la diferite grade de dificultate. Aceast rezisten la schimbare este adesea proporional cu ceea ce cred ei c pierd, i cu incertitudinea situaiei crora fac fa. Contrar ateptrilor, oamenii tind s s nu reziste atunci cnd fac lucruri pe care le neleg i care tiu c le
37
ocul i nencrederea trirea surprizei sau ocul de a fi prins nepregtit atunci cnd ceva ru se ntmpl. ,,O, nu, nu poate fi adevrat; suntei sigur? Vina, furia, proiectarea - un sentiment de frustrare (de ce nu ne-au spus asta?). Vina (Ar fi trebuit s completez acel chestionar). Deoarece noi nu putem face fa furiei i vinoviei pe o perioad lung de timp tindem s o proiectm asupra altora. ,,Ei devin inamicul, i sunt responsabili de schimbri i de problemele ce rezult din asta. Raionalizarea - cepem s ne desprindem de latura afectiv i s gndim cu capul. ncepem s nelegem problemele sau s le facem reionale, i s dezvoltm modaliti de a le face fa. Integrarea - ncercarea de a integra conceptul de schimbare n comportamentul nostru. ncepe aciunea de implementare a schimbrii. Acceptarea. Sunt astfel, alte patru stadii suplimentare de implementare a schimbrii: Contientizarea - luarea la cunotin c schimbarea se petrece.
Dac oamenii dintr-o organizaie - la toate nivelurile, de la managementul superior, ctre angajainu se ncredineaz n schimbare, atunci ei vor eua. Aceasta nu este o opiune i fr angajament orice proiect este compromis. Managementul schimbrii de succes nseamn lucrul n echip. Schimbarea nu este gata atunci cnd este inplementat. Are nevoie de atenie pe tot parcursul celor trei mari stadii: dezghearea (acceptarea nevoii de schimbare), micarea (planificarea i implementarea schimbrii) i apoi din nou nghearea (srbtorirea i consolidarea schimbrii). Aceast secven poate fi repetat de mai multe ori. Este important s desfaci o schimbare mai mare n multe mai mici. Le face mai accesibile, i d un sentiment de satisfacie i de siguran pe parcurs ce stadiile sunt depite. De asemenea demonstreaz c schimbarea este posibil! Dar inei minte - cnd procesul este repetat prea des se confer un sentiment de instabilitate etern. Pasini i Donato ne-au oferit nite sugestii pentru un management de succes a schimbrii asupra propriei voastre persoane. 1. Descoperirea ariei pe care vrei s o schimbi. Este important s nelegem c avem diferite atitudini n diferite momente ale vieii noastre. Identificai zona unde vrei s facei o schimbare i verificai cum cadrul n care trii v va lsa s facei schimbarea. 2. A nva s visezi. Schimbarea implic visarea unor lucruri noi, necunoscute, lucruri ce ar trebui inventate. A visa la ceva mai bun, a-i imagina ceea ce ai dori tu cu adevrat. Numai atunci vei avea nevoie s identifici strategiilor pentru materializarea viselor. 3. Nu te atepta ca schimbarea s vin de la alii Este prea uor ca s presupui c este altcineva de vin c tu eti nesatisfcut. Trebuie s descoperi resursele interne necesare schimbrii, fr a fi pesimist. 4. Crearea de relaii dinamice Prea des ne gndim la relaii stabile. Fiecare dintre noi se schimb i aceasta este deoarece uneori preferm s avem de-a face cu strinii n loc de prieteni sau colegi. Cu toate acestea, facerea anumitor schimbri n acelai timp cu alii, necesit i creaz relaii dinamice.
nelegerea - include deschiderea fa de argumentele pro i contra; presupune implicare n proces; trebuie s se fi deschis comunicarea; oportunitile pentru educaie i training sunt oferite. Angajamentul - se petrece cnd oamenii ncep s valorifice schimbarea, i s nteleag c schimbarea va face ca lucrurile s mearg mai bine.
Aciunea - implicarea n dezvoltarea planurilor de implementare; clarificarea definiiilor rolurilor i responsabilitilor. Cultura i oamenii sunt inexplicabil legai. Un program de schimbare va afecta modul n care organizaiile i oamenii din ea acioneaz. Oamenii reacioneaz diferit n faa schimbrii, depind de agenda lor personal, de circumstane i de nelegerea procesului. Este mai uor s ai un rspuns negativ dect unul pozitiv. Acei oameni care se opun schimbrii au nevoie n mod evident de atenie, dar chiar i cei n favoarea schimbrii vor fi afectai i au nevoie de a fi organizai n mod corect. inei minte c organizaiile nu pot face fa schimbrii, n timp ce oamenii po!
38
Fig. OM-8
PREPARING FOR CHANGE
PEOPLE
NEGATIVE RESPONSE
A negative response to change is to be expected. Change is different and many people will be against it on principle, whatever it a Acceptance Bargaining
Active
Anger
EMOTIONAL RESPONSE
Denial Depression
Testing
Passive TIME
Immobilisation
Sursa: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 56. Management Pocketbooks Ltd.
39
PESSIMISM
40
Fig. OM-9
PEOPLE
POSITIVE RESPONSE
Even those in favour of the change - such as those starting a new job, those abou moving home and (NB: change managers) those on secondment to projects - will need ma that they do not succumb to pessimism as they move through the different phases. Hopeful Realism
Informed Pessimism
Informed Optimism Completion
Uninformed Optimism
TIME
Sursa Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 58. Management Pocketbooks Ltd.
Fig. OM-10
ORGANISATIONAL READINESS TO CHANGE
MEASUREMENT
Low
Organisational change style

Proactive Average Static
Low
ENVIRONMENTAL STABILITY
Reactive
High
High
MANAGEMENT ADAPTABILITY TO CHANGE
(Based on the work of Harvey and Brown)
Sursa: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 61. Management Pocketbooks Ltd.
41
3. Lucrul cu oamenii
3.1 Introducere
Cine sunt oamenii?
A devenit un clieu s afirmi c cea mai valoroas resurs a unei organizaii sunt oamenii - dar este nc adevrat. Si oamenii notrii au nevoie s fie organizai ntr-un fel care s le ofere posibilitatea s se mplineasc prin munca lor i s-i ating potenialul - att pentru ei ct i pentru organizaii. Scopul multor organizaii de tineret este dezvoltarea pe diferite planuri a oamenilor, de aceea poate ar fi nelept s ncepem cu oameni din echip - fie ei pltii sau nu, voluntari, personal sau membrii Consiliului. Fiecare persoan - indiferent dac i considerm ca i grup sau i privim individual - trebuie organizai i condui spre a atinge potenialul i s se asigure c eforturile personale ajut organizaia efectiv, n modul cel mai eficient cu putin. Fiecare persoan vine cu talente, deprinderi, cunotine i experiene n cadrul muncii lor. n scopul acestui T-kit vom denumi aceast colecie ,,competen. Fiecare persoan are un set unic de competene care pot aplicate n diferite moduri i n diferite situaii. De exemplu un, un membru nepltit al consiliului poate aduce ani de experiena financiar n management, deprinderea de a citi i de a interpreta foi cu bilanul financiar i un adevrat talent pentru a explica cifrele altora cu mai puin experien. Partea negativ ar fi c aceasta vine dintr-un sector diferit: -lumea comercial, unde fora de conducere nseamn profit - i membrii consiliului ar putea ntlni probleme n a pune acest lucru n balan cu obiectivele sociale din organizaie. n contrast tnrul implicat ntr-o organizaie nzestrat cu abilitatea de a relaiona cu ali tineri pe strad i un talent natural n ceea ce privete consilierea, ar putea ntlni dificulti n ceea ce privete inerea evidenei asupra cheltuielilor. Ambii au un set unic de competene i ambii au o contribuie semnificativ de adus pentru organizaie. Organizarea oamenilor vizeaz valorificarea acelor competene, pentru att de mult timp ct este posibil i se asigur c ei vor continua s se dezvolte. Aceast seciune a T-kit-ului este dedicat lucrului cu oamenii. O proporie semnificativ este adresat conceptului de munc de echip i de conducere, deoarece acestea formeaz baza pe care se structureaz celelalte resurse. Fiind gsit rspuns la ntrebarea : Cine sunt oamenii?, urmtoarele capitole ncearc s rspund la ntrebarea: ,,Cum i organizm? Pe parcursul seciunii se fac sugestii pentru discuii sau titluri pentru edinele de brainstorming. n anumite cazuri este inclus i o list cu posibile rspunsuri.
3.2 Echipe i lideri

3.2.1 Munca de echip i conducerea
Majoritatea, dac nu chiar toate organizaiile de tineret din Europa sunt constituite din oameni care lucreaz n echip. Spiritul de echip creat de oamenii ce-i ndreapt munca ctre un scop comun face posibil ca mult mai multe s se realizeze dect dac activitatea ar fi fost efectuat individual, de oameni care nu mprtesc aceleai viziuni. Adesea, de altfel, echipele noastre sunt din punct de vedere geografic separate i sunt constituite dintr-un amestec de personal, pltit sau nepltit, cu norm ntreag sau nu, tineri i btrni - ndrznim s spunem - competeni i incompeteni. Aceast varietate aduce att beneficii ct i provocri.

Ce este o echip? Un grup constituit pentru un scop specific, comun? Pregtii s pun scopurile grupului naintea celor personale? Ce face ca o echip s fie eficient? Comunicarea i deprinderile de rspuns? Abilitatea de a pstra grupul? Sprijin pentru conducere? O balan a competenelor? Un climat al ncrederii, deschiderii fa de ceilali i al mprtirii? Participarea total i de bun voie? Angajarea fa de scopurile comune? Care sunt dezavantajele muncii n echip? Pierderea de timp? Pierderea identitii personale?
43
Scopul acestei seciuni este acela de a oferi anumite unelte care s ne ofere posibilitatea de a scoate ct mai mult de la echipele noastre. Ai putea s ncepi prin a-i pune urmtoarele ntrebri care s-ar putea transforma ntr-un exerciiu.

Compar rolurile n echip stabilite de Belbin (Fig. OM-11) cu cele ale echipei tale
O contribuie important n stabilirea rolurilor dintr-o echip sunt stabilite de ctre Meredith Belbin. n calitate de membrii individuali, dar n special n calitate de lideri, ne este extrem de folositor s nelegem i s ne identificm cu rolul cu care corespundem. Belbin a grupat n categorii ,,oamenii folositori a-i avea n echip n 8 tipuri dup cum urmeaz n tabelul de mai jos. Dup cum se poate vedea sunt att fore ct i slbiciuni n fiecare dintre aceste roluri, dup cum sunt ntr-adevr n fiecare individ dintr-o echip. Chestiunea important este aceea c noi nelegem i apreciem acestea i c putem vedea unde sunt lipsurile n componena echipei noastre. Rolurile pe care oamenii le au n echipe sunt n mod frecvent fluide i dinamice, i adesea se schimb pe msur ce echipa evolueaz sau situaia se schimb. Intr-un sens, este de ajutor s gndeti despre conducere ca i un rol pe care l adopt un individ, i acelai lucru este valabil i pentru mangement. n cele din urm, n mod particular acesta poate fi mprit ntr-un numr de funcii care ar putea fi mpri ntre un numr diferit de oameni n momente diferite. Termenii de conducere i organizare sunt folosii de multe ori ca avnd aceleai nelesuri, cnd n realitate au dou roluri diferite. Liderii se ateapt a fi buni manageri i managerilor le este cerut de ctre manageri s conduc. Un mod de a exprima distincia este urmtorul: ,,Managerii fac lucrul corect, n timp ce liderii fac ceea ce trebuie, n acelai timp, se spune uneori c leaderii sunt responsabili pentru eficacitate i managerii pentru randament. Chestiunile semnificative fiind acelea de direcionare i focalizare
pentru lider i de metod i aplicaie pentru manager. De exemplu lider ar fi persoana care a luat iniiativa n ceea ce privete dezvoltarea unui plan strategic, persoana care ar introduce noi concepte i ar ncuraja discuia i critica performanei, ct i politica organizaiei. Mangerul ar fi acela care s-ar ocupa cu asigurarea c politica asupra creia s-a ajuns la un punct comun, este aderat organizaiei, c indicatorii i msurtorii performanei au fost potrivii i au fost folosii. Acesta ar fi ocupat cu aplicarea, n timp ce liderul ar fi mai mult implicat n design. Este clar c cele dou elemente conducere i organizare - nu pot fi uor separate. Adevrul este c anumii oameni n poziii ce implic responsabilitate au competene de lider mai dezvoltate dect cele de management i vice versa. Un alt bun motiv pentru abordarea echipei n cadrul organizaiilor n funciune .

Care sunt diferitele funcii ale unui manager? Coordonarea ncurajarea Motivarea Oferirea de exemple Recrutarea Fixarea obiectivului Asigurarea c sarcina este s-a fcut Meninerea unei vederi de ansamblu
Organizaiile se formeaz pentru a ndeplini o anume cerin sau s ating un anume scop. Funcia de lider vizeaz clarificarea scopului i unificarea oamenilor n angajarea lor fa de el. John Aidar a sugerat c realizarea cerinei depinde atenia leaderului asupra nevoilor indivizilor, ct i asupra nevoilor grupului sau echipei per total. n timp ce conducem ntr-adevr n timp ce manageriem grupuri de persoane, trebuie s lum n considerare durata de timp i efortul pe care l depunem n aceste dou zone( vezi OM 12). Dac muncim mult n ceea ce privete meninerea identitii i morala grupului dar eum n vederea acordrii de atenie asupra nevoilor individuale ale membrilor grupului, atunci atingerea scopului va suferi. De asemenea dac ne ndreptm ntreaga atenie asupra necesitilor (sau cerinelor!) a unuia
44
Fig. OM-11: Oameni de folos ntr-o echip

Tipul Trsturi caracteristice Caliti pozitive Slciuni permise
Lucrtorul de companie Conservator, nu se abate de Abilitatea de organizare, simul Lips de flexibilitate i este
la datorie, i previzibil comun practic, bun muncitor, autodisciplinat neresponsabil fa de ideile neaprobate
Omul de birou
Calm, cu autocontrol i cu ncredere n sine
Capacitatea de a trata i de a primi n funcie de meritul lor, pe posibilii contribuabili toate fr nici o prejudecat. O puternic semnificaie a obiectivelor.
Nu depete cu nimic normalul n ceea ce privete intelectul, ori abilitatea creativ.
Cel ce d form
Cu adevrat puternic, ,,care e pe punctul de plecare, dinamic
Energic i pregtit pentru a Inclinaie ctre nerbdare, provoca ineria, se complace iritare i provocare. n anumite situaii, ineficient, sau prezint o stare de decepie personal.
Planta
Individualist, serios, i neortodox
Geniu, imaginaie, intelect i cunotine
Cu capul n nori, nclin s treac cu vederea detaliile practice sau protocolul
Investigatorul de resurse Extrovertit, entuziast, curios

i communicativ
Capacitatea de a contacta Posibil s-i piard interesul oamenii i de a explora orice ndat ce fascinaia iniial a este nou. O abilitate de a trecut. rspunde schimbrii.
Evaluatorul
Judecat, discreie i Sobru, lipsit de emotivitate i ncpnare prudent Lipsete motivaa sau abilitatea de a-i motiva pe alii
Cel ce lucreaz n echip
Orientare social, relativ blnd, i sensibil
Abilitatea de rspunde Indecis n momente de criz oamenilor i situaiilor, i s promoveze spiritul de echip
Cel ce finalizeaz
Capacitatea de te urma Silitor, ordonat, nerbdtor, i meticulos, perfecionist contiincios
O tendina de a-i face griji n legtur cu nimic. In opoziie cu ,,las-o asa.
Sursa: Belbin, R.M. (1981) Management Teams, Heinemann; retiprit cu permisia tipografiei Butterworth Heinemann Publishers, a division of Reed Educational and Professional Publishing Ltd.
45
Fig. OM-12: Modelul de conducere centrat pe aciune

Funciile sarcinii
Definirea cererii - Intocmirea unui plan - Alocarea muncii i a resurselor Controlarea calitii i timpul muncii - Verficarea performanei n cea ce privete planul - Modificarea planului
Funciile de susinere a echipei
Fixarea standardelor-exemplul Meninerea disciplinei Structurarea spiritului de echip A luda, a motiva, Necesitile de a da un sens scopului susinere a gruDesemnarea sub-leaderilor pului Asigurarea comunicrii la nivel de grup Instruirea grupului
Nevoile sarcinii Funcii individuale

Acordarea de atenie fa de problemele personale A-i luda pe indivizi Necesitile perAcordarea de statut sonale Recunoaterea i utilizarea abilit ilor individuale Instruirea indivizilor
Un lider eficient
A) Este contient de nevoile grupului, susinerea nevoilor echipei, ct i a nevoilor individuale ale grupului B) Has the skill and training to meet those needs, in accordance with the priorities of the situation
Source: Adair, John (1983) Effective Leardership: a Self Development Manual, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-3
sau mai muli membri ai grupului pe cheltuiala coeziunii i nelegerii reciproce a grupului, se va ntmpla acelai lucru. De aemenea, dac ne concentrm n mod constant asupra satisfacerii cererii, fr a ncerca s structurm din acel grup de persoane o echip, sau ne focalizm atenia asupra nevoilor de dezvoltare a fiecrui individ, atunci ne ateptm ca satisfacerea scopului propus s fie dificil de susinut, i s fie n afara intei de lucru. Dat fiind faptul c echipele sunt fluide i dinamice, i conducerea trebuie s fie att flexibil ct i dinamic. Aa numita slbticie a liderilor renumii n toat istoria lumii poate fi interpretat ca i angajamentul unei singure mini ctre o cauz; un angajament care este urmat de mprtirea datelor, i care se afl deasupra tuturor consideraiilor. Dar n cadrul organizaiilor de tineret din Europa din ultimul mileniu, democraia, deciziile luate colectiv, i o abordare din perspectiva echipei, sunt extrem de importante pentru atingerea scopurilor. n timp ce fenomenul de conducere prin intermediul personalitii nc mai ctig teren; conducerea de susinere, cuprinztoare i din cde n ce mai puternic este capabil s rspund unei arii mai vaste de nevoi, cu o mai larg varietate de soluii.
Suggestions for training

n grupuri mici, luai n discuie un lider istoric si ceea ce a facut ca echipa lui sa fie una de succes
A rspunde la o nevoie este un motiv de a exista pentru multe, dac nu pentru toate organizaiile. Noiunea de ,,stil de conducere ne poate ajuta n ceea ce privete nelegerea n acest moment. Dac modul nostru de conducere este dinamic i flexibil, atunci liderul trebuie s fie capabil s citeasc situaiile - sarcini, echipe, indivizi - i s ia decizii ce vizeaz modul n care acestora trebuie s li se rspund. Decizia liderilor va crea de asemenea situaii - cerine noi, teme de finalizare, indivizi mai bine dezvoltai (sau opusul lor). Cum se iau acele decizii este o reflecie a stilului.
46
Anumii scriitori au combinat concepia lor despre modul de conducere al unei echipe i viziunea asupra modului n care se dezvolt o echip. Modelele acestora pot fi utile n a descoperi dac un anumit stil la o anumit etap de dezvoltare a anumitei echipei se potrivete sau nu.
n acest model, se pot observa diferite stadii de dezvoltare ale unei echipe. De fapt, stadiile nu sunt niciodat att de distincte i echipa ar putea s le ntreptrund pe parcursul dezvoltrii i atingerii de performane.
Fig. OM-13: Cum s alegi un tipar de conducere

Iat o prezentare alternativ: Zona de autoritate reinut
Fig. OM-14: Modelul de mbinare a stilurilor

Aciune Orientare pozitiv Creativitate Iniiativ Flexibilitate Relaii deschise, sincere Angajament, mndrie fa de echip, spirit de echip Maturitate Noi scopuri O atmosfer de sinceritate, Toleran, i Ascultare Relaii mai profunde, nelegerea celorlali, valori i contribuii Sarcinile facute n funcie de abilitile individuale i de grup Stabilirea propriei discipline de echipa Dezvoltarea capacitii de a ncuviina Exprimarea sentimentelor unul fa de cellalt Latura emoional Lipsa direciei Insecuritate Oameni acionnd mpotriva ateptrilor Cine pe cine urmrete Ascultare sczut Sentimente ascunse Relaii supericiale Inflexibilitate A-ti contientiza statutul A face ceea ce alii ateapt de la tine Meditaia asupra propriilor nevoi i probleme
Zona de autoritate deschis Vorbe Fapte Teste Consultare Imbinare Vorbe

Manager Gdete Planific Decide Grup Se supune Se conformeaz Incuviineaz Ofer
Standarde
Fapte
Manager Grup Teste Manager Decide, apoi pune decizia n minile echipei spre deliberare, aprobare Ascult ideile i d aprobri
Furtun
Planific i ofer diferite soluii grupului, apoi decide Grup Ofer viziuni asupra soluiilor, apoi ncuviineaz alegerea fcut
Consultare
Prezinta problemele grupului i cere soluii posibile, apoi decide Grup Particip la judecata i rezolvarea problemelordar nu i luarea deciziilor i n ceea ce privete controlul Manager
Form
Imbinare
Manager Group Imptete toate deciziile i controlul Imprtete controlul i devine un corp democrat
Sursa: Tannenbaum, R and Schmidt, W.H., Cum s alegi un tipar de conducere al echipei n Harvard Business Review, May-June 1973. Copyright 1973 by President and Fellows of Harvard College; Toate drepturile rezervate.
Sursa: Tuckman, B. W. (1965) Dezvoltarea secvenial n grupurile mici in Psychological Bulletin vol. 63, p. 384-399. Copyright 1965 de Asociaia American de Psihologie. Reeditat cu permisiune.
47
Modelul de mai sus evideniaz faptul c autoritatea sau puterea de a lua decizii, este transferat gradat unui grup pe msur ce acesta i dezvolt competenele - att individuale, ct i colective de a duce la bun sfrit o sarcin. Grupul care este perfect capabil i cu experien n ceea ce privete efectuarea unei sarcini nu va reaciona la un mod de conducere autoritar. n aceast direcie menionm c echipa care abia s-a format - chiar dac membrii sunt indivizi foarte competeni - trebuie s primeasc informaie i ndrumare de timpuriu pentru a progresa ctre autoritatea mprtit n luarea de decizii. Ca i orice alt rol sau funcie n cadrul unei echipe, funcia de conducere - sau orice alt stil - necesit dezvoltarea competenelor; nu numai n ceea ce privete alegerea unui anume stil i momentul de aplicare al acestuia. Delegarea termenului necesit o atenie deosebit deoarece este uzitat att ca stil de conducere n sens propriu, ct i ca abilitile aplicabile n diferite cazuri. Delegarea, atunci cnd este folosit ca i un stil de conducere, presupune c autoritatea lurii deciziilor s fie mnuit de membrii echipei. Necesit ncredere att n lider ct i n echip, i o bun nelegere a sarcinii i a competenelor unei echipe. Privit ca i o abilitate de generic, delegaia nc mai implic ncredere i nelegere; ct i abilitatea de a decide ce cerine ori responsabiliti ar trebui sau s fie delegate.

Iat cteva ntrebri ce trebuie adresate participanilor la training (individual i colectiv) ntocmii dou liste - una s descrie ce se ntmpl n echipele ideale - comunicare, luarea de decizii, ncredrere, susinere reciproc etc. etc.; i una care s descrie oamenii de care s ai nevoie ntr-o echip ideal - lider, cel ce se ocup cu cutarea de resurse, cu organizarea timpului, cu munca propriu-zis, coordonator, muncitor. Compar aceste liste cu echipa din care faci parte; unde sunt golurile?, dar repetiia? Care consideri a fi dprinderile cheie, i atribuiile liderului ideal n organizaia ta? Ca rspuns ,,modelului de mbinare al stilurilor(figura 3) alege o echip pe care s o conduci i discut la ce nivel de dezvoltare crezi tu c se afl. Ce stil de conducere este cel mai nimerit pentru a ilustra dezvoltarea i finalizarea unei sarcini?
Fig. OM-15: Opiunea care se ncadreaz cel mai bine

Autocratic Style Democratic
Leader Conducere Sarcin Context

Reproduced by permission from B600 The Capable Manager The Open University, 1994.
48
n concluzie, am considerat echipele ca fiind grupuri de dezvoltare dinamice i liderii ca i oamenii dinamici, flexibili. Am vzut deci nevoia de o de a oferi atenie selectiv, n egal parte att sarcinii, nevoilor individuale, ct i nevoilor grupului, privit ca pe o echip. Tot n acest document am vzut contextul organizaiei noastre n diferite moduri: intern, n termeni de cultur organizaional, i extern, n termeni de context Social, Tehnic, Economic, Politic, i al Mediului nconjuttor (STEPE) n care ne desfurm activitatea. Stilul de conducere este crucial n toate acestea, i cel mai eficient mod de conducere, este acela care ar fi gsit ,,cea mai bun potrivire pentru cererile din urmtoarele 4 elemente: Stilul preferat al liderului, stilul preferat al echipei, stilul cel mai potrivit sarcinii i stilul cel mai potrivit contextului. Pe msur ce naintm ctre urmtoarea seciune ne vom ndrepta atenia asupra problemelor i competenelor ce ajut bunului demers al echipei. Prin aceasta vom construi un echipament de unelte de management i vom pune sub discutie alegerile pe care managerii le iau n timp ce la folosesc.
Dac alegem unul din elementele de pe aceste liste, cum ar fi banii, putem atunci considera c acel element poate fi att motivator ct i demotivator. Helzberg considera c anumite lucruri ne satisfac, dar lipsa acestora nu produce n special neplcere. Astfel c anumite lucruri ne produc neplcere, dar absena acestora nu nseamn neaprat satisfacie, mai degrab nu produc neplcere. Factori Motivatori = productori de satisfacie = coninul slujbei = trebuinele din vrful piramidei lui Maslow Factori de Igien = productori de neplceri = condiii de slujb = Nevoile de la baza piramidei lui Maslow

ntoarce-te la lista ta, ce factori i-ai clasifica ca i Factori de igien i ce factori ar fi Motivatori?
3.2.2 Motivarea oamenilor

n capitolul 2 am luat n considerare conceptul de motivare personal. n urmtoarea seciune lum n considerare cum i motivm pe ceilali, n mod special sub influena unor anumite modele teoretice.
Maslow a construit ierarhia nevoilor cum se observ n diagrama de mai jos, sugernd c ndat ce este satisfcut o nevoie se trece la satisfacerea alteia. Fr a fi satisfcute nevoile de baz (nivelul 1, 2, i 3) cele superioare nu vor fi relevante. La nivel uman nevoile de baz se identific cu factorii ce produc neplcere - factorii de igien a lui Helzberg. De multe ori, dar nu neaprat, la nivelul organizaiilor noastre putem spune c am ntlnit acele nevoi de baz, i c rolul managerului este acela de a-i concentra atenia asupra nevoilor superioare, ca i asupra unora ca realizare, recunoatere, stim de sine, dezvoltare personal, i realizare.

Pentru a putea s introducem conceptul de motivaie trebuie s punem urmtoarele ntrebri. La nivelul muncii depuse pentru organizatie (fie ea pltit sau nepltit), ce i confer plcere sau satisfacie, i ce i displace sau nu i confer satisfacie? Gndete-te i la alte slujbe pe care le-ai putea avea n cadrul organizaiei-ce s-ar schimba n cadrul listei tale?

Cum reuesc ca i manager s m asigur c cei care lucreaz pentru mine ajung la ndeplinirea acelor trebuine superioare? Cum s m asigur c ei sunt susinui?
49
Factorii motivatori (de ordine superioar, trebuine de cretere), controleaz calitatea muncii vieii individului, ct i calitatea experienelor la lucru. Unii sunt eseniali n cadrul muncii, cum ar fi finalizarea sarcinilor; i alii vin dintr-un bun management - respectul ctre i de la ali oameni, oportuniti pentru dezvoltarea i competiia muncii. Alderfer (n Handy, 1990) a grupat ierarhia lui Maslow n trei seciuni - Nevoi existeniale (Maslow 1&20), Nevoi de relaionare (Maslow 3 & parial 4) i Nevoi de cretere ( parial 4 &5 ). El a afirmat c aceste nevoi sunt Cronice -ntotdeauna acolo, sau Episodice - numai uneori acolo. Sunt anumite legturi evidente aici cu Modelul de Conducere al unei Echipe bazat pe Conducere elaborat de John Adair, dup cum s-a subliniat n seciunea anterioar (Figura 12); Nevoile existeniale pot fi luate n considerare n paralel cu Nevoile sarcinii, Nevoile de relaionare cu Nevoile Echipei, i Trebuinele de cretere cu Trebuinele individuale.
Teoria X i teoria Y a lui McGregor susine c stilurile manageriale se mpart n dou categorii in funcie de teoriile despre motivaia oamenilor pentru munc. Teoria X susine c majoritatea oamenilor sunt lenei, sunt incapabili s-si disciplineze i si controleze munca, preuiesc securitatea i evit responsabilitatea. Aceti oameni necesit stimulri externe i nevoia de li se spune ceea ce trebuie s fac. Teoria Y susine c toi oamenii gsesc munca ca pe o activitate natural, accept autodisciplinarea, caut responsabiliti i apreciaz angajamentele. Aceti oameni i pot realiza potenialul numai dac le este permis s-i foloseasc imaginaia i creativitatea.

Privete asupra propriei experiene de a conduce oamenii i de a fi condus de cineva. Cum te raportezi la cele dou teorii? Ce argumente ai ca s o susii pe fiecare?

Apreciati ce efect ar avea stilul de conducere asupra motivaiei membrilor echipei tale. Anumite stiluri de conducere se focalizeaz asupra Factorilor de igien i unii asupra Factorilor motivaionali?
Sursa: Maslow, A.H. Motivation and Personality, 1954. Reprinted and electronically reproduced by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey
Fig. OM-16:
Nevoile individuale
De autorealizare Cretere Dezvoltare personal Realizare Self Esteem Self Respect Status Social Belonging to group(s) Social Activities Love Friendship Safety Security Protection from danger Physiological Hunger Thirst Sleep Etc. Recognition
50
3.2.3 Delegarea abilitilor

Conceptul de delegare a abilitilor poate fi gsit la fiecare dintre noi. Fcnd referire la modelul lui Tannenbaum i Schmidt din seciunea precedent (Figura 13 ), putem vedea c liderii (i\ori managerii) pot reine sau transfera puterea ctre alii prin stilul lor de conducere (sau de manageriat). A delega anumite abiliti nu nseamn neaprat c puterea a fost transmis de la cineva cu autoritate ctre cineva subordonat. Anumii gnditori consider c toi sunt nzestrai cu putere dar c, singurul lucrul pe care l face cel responsabil cu delegarea este s valorifice aceast abilitate. n special n cadrul lucrului cu tinerii, trebuie s lum n considerare cnd i constrngem sau i mpovrm cu putere i cnd suntem ineficieni prin faptul c nu ncercm s scoatem la iveal cunotinele, abilitile, creativitatea. Revenim la ideea c scopul celor mai multe organizaii este acela de susine tinerii n vederea atingerii propriului potenial. O atitudine ce favorizeaz delegarea abilitilor n managementul acelora care lucreaz cu noi este aceea c ncearc s descopere ntregul potenial al resurselor umane din cadrul organizaiei. n cele din urm trebuie s lum din nou n considerare factorul dinamic. Oamenii ct i organizaiile se schimb, la fel ca i mediul acestora i contextul. Aceasta afecteaz motivaia: n cadrul experienei trecute (ncadrarea educaiei i experienei n interiorul sau n afara muncii); n ceea ce privete situaile prezente (perspectiva asupra propriei persoane ct i perspectiva asupra perspectivelor celorlali); i percepiile asupra viitorului (perspectivele din interiorul i din afara organizaiei, aspiraiile personale, atinse sau neatnse). Tnrul voluntar care are un fundal familial stabil, o bun educaie i ncurajarea semenilor i liderilor va avea un mod de motivare diferit fa de persoanele care nu au avut parte de un astfel de ncurajare i a crui experien anterioar se bazeaz pe eec i respingere. Ambele persoane pot fi bine motivate, dar combinarea i originea factorilor de igien i de motivare, subliniai mai sus, pot fi foarte diferii. Nevoile superioare a lui Maslow se refer la dezvoltarea personal si creterea potenialului. Abordarea capacitaii de delegare, construit pe ncercarea de a fi contieni i de a ne angaja n s satisfacem nevoile n cretere a celor ce lucreaz cu noi, este drumul ctre motivaie n toate direciile din cadrul propriei organizaii.
La nivel de individ avem responsabilitatea de a organiza rezultatele muncii: este o ironie c n anumite organizaii conduse dup valori se face urmtoarea presupunere: personalul de orice natur va ncerca s ajung la rezultate din ce n ce mai bune - ,,aa de dragul jocului trebuie s ne justificm fa de prieteni i familie, pentru timpul pe care l atribuim slujbei noastre i pentru modurile n care permitem muncii s afecteze sntatea i starea noastr general de bine. Acesta este bineneles un considerent pentru acei manageri care ori ignor, prin aceea c nu fac nimic pentru a opri un astfel de mod de munc, ori ncurajeaz pozitiv prin faptul c se preocup din ce n ce mai mult de cei cu care lucreaz. La un alt nivel, managerii trebuie sa in cont de problema profesionalismului - att n ceea ce privete propria persoan ct i n ceea ce privete personalul. Lipsa plii nu este o scuz pluzibil pentru un comportament neprofesional, astfel c aceasta se aplic att voluntarilor i membrilor Consiliului, ct i personalului pltit. Trebuie s lum n considerare limitele relaiilor personale la locul de munc, problemele despre prejudeci i discriminare, sntate, siguran, onestitate, i integritate. La nivel organizaional, trebuie s acordm atenie sistemelor care se ocup cu asigurarea securitii membrilor n ceea ce privete acuzaia de comportament deviat n oricare dintre aceste domenii. Aceasta va avea cu siguran implicaii asupra resuselor financiare i nu numai. Legislaia trateaz vast aceste probleme, dar valorile organizaiei nostre ar trebui s aib de asemenea influena asupra angajamentului pe care l artm n ceea ce privete acest domeniu. La un nivel ridicat ns, natura organizaiilor europene este bazat pe ideea c avem responsabiliti i n afara organizaiei. Trebuie s ne justificm fa de fondatori i probabil mai presus de toate, fa de oamenii pe care trebuie s i servim. Calitatea informaiei i serviciilor pe care le efectum va fi o reflecie asupra seriozitii cu care ne angajm n orice responsabilitate.
3.3 Training, dezvoltare i evaluare

3.3.1 Organizaia bazat pe nvare
Multe organizaii europene de tineret se focalizeaz pe dezvoltarea tinerilor ntr-un mod holistic. Cum este fcut caest lucru la nivel de orice oranizaie individual. Accentul pus pe dezvoltarea personalului i a muncitorilor va fi de asemenea unic n fiecare organizaie. Faptul c multe din organizaiile noas-
3.2.4 Responsabilitate
ntr-o lume unde legislaia este folosit s lumineze i s defineasc responsabilitile, managerii trebuie s ia n considerare responsabilitile lor de la anumite nivele.
51
tre sunt conduse de anumite valori este uneori n contradicie cu realitatea dur de a rula programe cu resurse foarte limitate. Aceasta poate duce la compromis cnd se face referire la timpul i banii dedicai nvrii. Putem cu toate acestea s identificm cteva trsturi-cheie ale organizaiilor ce ar fi clasate ca i ,,Organizaie bazat pe nvare. Inima acestui concept ar fi ideea conform creia organizaiile se dezvolt prin intermediul dezvoltrii personale, individuale, a celor ce lucreaz n cadrul acestora. Iat deci ceva dintre principiilecheie menionate:
Beneficiul i valoarea continurii procesului de dezvoltare este recunoscut de personal i de voluntari Toi membrii - pltii sau nepltii - sunt ncurajai s-i asume responsabilitatea propriei nvri i dezvoltri Structurile organanizaionale sunt n acelai timp bine construite i destul de flexibile pentru a permite propria cretere i dezvoltare Un climat de nvare presupune climatul n care nvarea din experien i feedback-ul este facilitat i n care greelile sunt permise Strategiile i politicile sunt dezvoltate de-a lungul unei consultaii i a unui proces de nvare contiincios structurat Angajamentul financiar se ia pe parcursul unei bugetri eficiente n vederea oferirii unui sprijin procesului de nvare
O urmtoare abordare ar fi aceea conform creia training-urile sunt unica moalitate n care nvm. Termenul de ,,training i dezvoltare este recunoscut ca includznd mai mult dect cursuri obinuite i cuvntul ,,nvare are o arie tot mai mare de folosire, i se definete ca orice experien care facilitat n mod cuvenit, s duc spre propria cretere. Ca i manageri ai propriei organizaii trebuie s fim deschii spre a vedea oportunitile personalului ce i-ar putea ajuta s se dezvolte i n mod consecvent s fie mai eficieni n meseria lor. Aceasta s-ar putea relaiona cu competena - incluznd cunotinele i abilitile-sau s-ar putea relaiona cu motivaia, ncrederea n sine i lucrul n echip. O alta conexiune s-ar putea forma fa de perspectiva n care un individ privete o problem sau chiar organizaia, de exemplu, o vizit la un alt departament al organizaiei-sau chiar la o alt organizaie, ar putea conduce la schimbarea viziunii asupra unei probleme i n ncercarea consecvent de gsi soluiile peste care s-a trecut cu vederea n trecut. Exemple de oportunitti de nvare ale cursurilor de non-training inclusiv munca n umbr (cnd un membru al personalului sau un voluntar i petrece timpul n preajma altui membru - devenind practic,,umbra lui, fie n cadrul organizaiei tale sau n cadrul altei organizaii, pentru a observa ce necesit acea slujb i cum reusete acea persoan s ndeplineasc cerinele date) att n cadrul pregtirii pentru o slujb, ct si n ceea ce privete schimbul de opinii sau structurile de nvare. Evaluarea perfomanei muncii este menionat spre finalul acestei seciuni, dar este necesar s notm aici valoarea att a planificrii, ct i a nvrii n contextul unei recenzii obinuite a muncii i a nregistrrii i acreditrii oricrei nvri care are loc. Jurnalele privind dezvoltarea personal sunt o unealt esenial n acest domeniu.

Roag-i participanii s observe organizaiile din lumina acestor principii. Care sunt punctele forte i care sunt cele slabe? Care sunt elementele ce fac procesul dificil i care sunt cele care l ncurajeaz? Care sunt obstacolele i care sunt oportunitile? Exist o tendin, n ceea ce privete ncurajarea procesului de nvare n special la tineri - i anume aceea de a uita c dezvoltarea personal este creat spre a facilita dezvoltarea organizaiei. Fr scopuri organizaionale clare i fr misiuni, este imposibil de a aprecia dac sau nu nvarea personal va ajuta la atingerea lor; sau este ntr-adevr justificat extinderea att a capitalului financiar ct i a timpului. Extinderea capitalului i a timpului, de exemplu pe cursuri de nvare n limba spaniol vor fi greu de justificat pentru oamenii din organizaie a cror arie principal de lucru va fi n Belarus!

Roag-i pe membrii grupului s se gndeasc la ultimele trei ocazii n care au simit c au nvat ceva. Cere-le s argumenteze valoarea acelei nvri n ceea ce privete organizaia i s descrie procesul prin care au nvat. Ce persoane au fost factorii-cheie n cele mai importante momente ale dezvoltrii personale n ultimii trei ani? Ce i-a fcut s devin factori-cheie?
52
Realitatea pentru cele mai multe organizaii de tineret europene este c ele nu sunt organizaii ,,de nvare. ntlnim prea frecvent lipsa induciei n cadrul organizaiei n sine i de asemenea personalul pltit lucreaz foarte mult izolat - uneori mpreun cu cu membrii Consiliului din zona de management. Abilitatea dea construi o reea fie n cadrul proprie tale organizaii, sau cu altele similare ei - este esenial n punerea n practic a conceptului de Organizaie ,,de nvare".
3.3.2 Stiluri de nvare

La fel cum promovm ideea de nvare personal, trebuie s fim contieni de faptul c fiecare individ va avea o direcie sau un stil de nvare preferat. Anumii indivizi prefer s ajung la subiect prin rezolvarea unei probleme reale. Alii prefer s aud nite teorii i s fac nite generalizri nainte de a o aplica n situaia respectiv. n seciunea precedent despre managementul fiecruia, am introdus conceptul de stiluri de nvare. n aceast seciune nu trebuie s relum detaliile dar trebuie s lum n considerare modul n care stilurile de nvare ale celor pe care i conducem afecteaz modul n care noi i conducem. Ca i manageri, primim cel mai mult de la persoanele active dac le lsm s se ,,arunce n prpastie?, sau ne asigurm c cei ce mediteaz n cadrul echipei au suficient timp s recepteze i s ia n considerare informaia nainte de a fi forai s decid. Permitem teoreticienilor s pun sub semnul ntrebrii anumite lucruri, i profitm din abilitatea pragmatic de a transfera nvarea de la o situaie la alta? Ca i atunci cnd considerm tipul de experien de nvare ncurajm oamenii s se implice n: Stilul de nvare se potrivete cu finalitatea nvarii? Un avantaj al ciclului nvrii experimentale descris de Kolb, este acela c acesta conine elemente care sunt importante pentru pentru toate cele patru stiluri de nvare descrise de Honey i Mumford. Dinamicilor le face plcere faza de aciune, Meditatorii gsesc mai uor s se implice n vaza recenziei, Teoreticienii particip cel mai eficient atunci cnd le este permis s extrag punctele cheie de nvare i Pragmaticii aplic stilul lor preferat n aplicarea nvrii ntr-o situaie nou.
recenzie n mod regulat. Multe organizaii comerciale folosesc conceptul de evaluare anual ca i o unealt n ceea ce privesc ,,schemele lor de atingere a performanei. Aceast manier este folosit i n ONG-uri. Dificultile apar atunci cnd o astfel de evaluare se bazeaz pe focalizarea asupra performanelor din trecut dect asupra viitorului potenial. Termenul de ,,recenzie a muncii este poate mai puin amenintor i confer o punere n balan a celor dou. Regularitatea i frecvena recenziilor au nevoie de o atent luare n considerare: O recenzie general anual, cu o recenzie intermediar la ase luni asupra progresului ctre scopurile deliberate, este o norm certficat. Ca o reflecie trist putem s menionm faptul c membrii consiliului i dezamgesc personalul - ct i pe membrii voluntari, deoarece nu-i duc la sfrit recenziile muncii. Atunci cnd competenele necesare nu sunt prezente ntr-un Consiliu, atunci ar trebui cutat training-ul sau ajutor din exterior pentru a oferi serviciul. Recenzii regulate ale muncii sunt o metod util pentru importana i acurateea descrierilor slujbei fcute de ctre personal i voluntari. Descrierile muncii pot fi de asemenea folosite pentru a oferi o agend a unei recenzii a muncii. Recenziile muncii sunt de asemenea utile ca unelte pentru a nvinge rezistena la schimbare, pentru c ofer o alternativ de a aprecia contribuia indivizilor la dezvoltarea organizaiei ca i un nivel strategic. n evaluarea performanelor anterioare, indiferent care este motivul, un numr de criterii pot fi folosite pentru a asigura calitatea i nelegerea. 1. Evaluarea trebuie s fie planificat. - Procesul trebuie s fie clar explicat i trebuie acordat timp pentru planificare i pregtire. Este de asemenea necesar ca planul s conin sfaturi n ceea ce privete tipul de dovad care ar putea fi folosit pentru a demonstra performana. 2. Performana trebuie s fie msurat asupra unui anumit lucru. intele fixate la nceputul unei perioade de evaluare trebuie s fie stabilite de comun acord de la nceput i orice schimbri trebuie notate. Msurile sau standardele asupra crora se face evaluarea trebuie s fie clare i relevante pentru slujb. Din nou se poate face referire la descrierea slujbei i specificarea unei persoane poate fi folositor. J.W. Humble a fost asociat n special cu Managementul prin Obiective (MPO) i cu importana Analizei Rezultatelor - Cheie(ARC). Criticile la adresa sa au fost bazate pe faptul c folosirea unei descrieri de slujb - bazat pe principalele responsabilitti, pe liniile de comunicare, pe obiectivele i bugetele ca i baza n fixarea rezultatelor-cheie a fost o modalitate prea mecanic. Dac asociem mecanismul cu procesul, nsemna c exista o puternic preferin
3.3.3 Evaluarea performanei i recenzia muncii

Dac organizaiile continu s creasc i s se dezvolte de-a lungul creterii i dezvoltrii oamenilor notri, atunci avem nevoie de un mecanism de
53
fa de intele cantitative i c aceste inte nu ar fi putut conduce ctre performana n afaceri care a fost cutat. Dat fiind faptul c ntregul proces a fost relaionat de recompensa financiar, atunci este uor de neles rezistena faa de a fi ,,procesat n acest fel. Tendina marilor organizaii de a adopta acest sistem, sau alte variante ale acestuia, este evident. Uniformitatea i obiectvitatea, la fel ca i precizia sunt toate propuse ca i avantaje. 3. Feedback-ul trebuie s fie clar i constructiv. Numai criteriile fixate i asupra crora s-a ajuns la o nelegere pot fi folosite pentru a face aprecieri i toate dovezile disponibile ar trebui folosite. Acolo unde dovezile suplimentare sunt disponibile, dar nu au fost adunate, ar trebui s se acorde posibilitatea de face acest lucru. Dac apar inconveniene, acestea ar trebui clarificate i rezolvate. Oferirea i recepionarea de feedback pot fi foarte detaate una de cealalt, i este esenial ca ambele s fie fcute cu sensitivitate i sinceritate. Idea unui hamburger - partea superioar i posterioar sunt alctuite din comentarii pozitive, rug i recunoatere, i mijlocul din puncte de mbuntire - este o bun abordare a acestei probleme. Feedback-ul trebuie s fie bine organizat n timp, precis, relevant i trebuie s fie ndreptat ctre viitor.
4. Ar trebui notat o eviden a evalurii performanei i planurile i angajamentele pentru viitor, i apoi ar trebui s se ajung la un comun acord ntre manageri i membrii personalului. Punctele enumerate mai sus au fost scrise intenionat n stilul formal, folosit atunci cnd introducem proceduri pentru recenzii ale muncii sau pentru evaluarea performanei. Realitatea poate mai frecvent n organizaiile europene de tineret - este c beneficiile unei astfel de proceduri sunt mai mult sau mai puin controlate de calitatea relaiilor dintre personal i manageri - fie ei pltii sau nepltii. Relaii deschise i sincere i abilitatea de a oferi i de a primi feedback ca i o norm zilnic va asigura recenziile regulate ale muncii, ce sunt nite experiene profitabile i chiar plcute.

Cerei participanilor la curs sa ntocmeasc un plan pentru o recenzie obinuit a muncii. Care ar fi norma de timp? Ce ntrebari ar trebui s fie puse nainte i pe parcursul verificrii. Luai n considerare influenele externe n cadrul unei verificri obinuite. Cum le facem SMART - Specifice, Msurabile, Posibil de atins, Realiste, ncadrate n timp)?
Exerciiul oferit n finalul acestei seciuni despre predare este o metod ideal de a oferi i de primi feedback!
3
n identificarea urmtoarelor nevoi de nvare, urmtoarele criterii pot fi utile. 1. Indivizii ar trebui s fie capabili s se identifice cu competenta actual i cu propriile scopuri pe termen lung. Competenele cerute pentru a atinge scopurile pe termen lung ar trebui stabilite n prealabil. 2. Posibilitile de nvare ar trebui s se plieze pe nevoile de nvtare. Stilul preferat al celui ce nva ar trebui s fie luat n eviden i alegerile s fie luate dintr-o arie larg de posibiliti. 3. Managerii trebuie s se angajeze la un sprijin permanent. Evaluarea ce urmeaz ar trebui s fie vzut ca i parte component a unui proces n care managerul are un interes vital. Asistena n alegerea experianelor de nvare, pregtirea pentru ele i reevaluarea influenei lor externe ar trebui s fie pus de comun acord i s se construiasc un plan n urmtoarea perioad.
3.4 A instrui, a ndruma, a consilia

3.4.1 A instrui
Instruirea este un proces care ajut mbuntirea prformanei - tradiional cel mai bine se nelege conceptul n domeniul sportului. Aici performana vizeaz ctigarea curselor sau competiiilor, depirea recordurilor anterioare. Instructorul este o persoan care face posibil nbuntirea folosindu-te de o selecie de stiluri de abordare i tehnici potrivite pentru sport, n ceea ce privete pe individ i competiia n sine. Este o metoda de instruire care implic n mod normal o relaie reciproc de ncredere, i acesta este cu siguran adevrat cnd vine vorba de a fi aplicat n lumea muncii.
54
Fig. OM-17: Spectrul de instruire
Instruciuni
Incurajri
Caracteristici Preparatorul identific problema Preparatorul decide asupra soluiei Spune Nu interogheaz Ascult din umbr
Caracteristici Cel antrenat identific problema Nu spune Pune ntrebari deschise Ascult Cel antrenat identific soluiile
Amestecul n timpul preparatorului pentru mult timpCel antrenat deine soluia Preparatorul ar putea s nu ,,cumpere Cel antrenat ctig noi abiliti Devine mai puin instructiv, economisete pe timp ndelungat costuri i timp
3
Folositor
rezolvi o problem imediat, urgent sau stresant
Folositor
s dezvoli increderea celui antrenat -s i valorifici potenialul
cnd cel ce nva nu are cunotine puternice s mbunteti performana celui pregtit Pregtiri eficiente: A opera flexibil n cadrul spectrului pentru a mplini circumstanele Pregtire ineficient: Tendina de a opera n mod direct dar fr sensibilitate
Retiprit cu permisiunea lui Paul J.P. Hazel
55
Pregtirea poate rezulta fie din procesul de recenzie al muncii, ori din alte situaii, cum ar fi startul ntr-o nou slujb sau ntr-un proiect. n cadrul modului de conducere centrat pe aciune menionat mai devreme (figura 12), pregtirea se aplic n primul rnd n cercul ce marcheaz nevoile individuale. ntr-adevr relaionarea este din nou cuvntul cheie n cadrul pregtirii. Ca i conducerea, prepararea care poate fi descris ca una dintre multele unelte ale unui manager sau lider - poate fi apliact folosind un spectru de stiluri comportamentale; de la directiv ctre facilitativ.
4. Asigurai-v c feedback-ul este dat imediat ce observaiile sunt fcute. 5. Folosind o abordare ncurajatoare vei oferi celui pe care l antrenezi timpul s mediteze asupra propriilor soluii. ntrebrile deschise vor fi folositoare n acest proces. Primirea feedback-ului cere de asemenea anumite abiliti, i poate cel mai important, dorina de a nva. Iat cteva ponturi practice: 1. ine minte c persoana care ofer feedback este de partea ta. Ar putea s-i asume un risc dac vorbesc astfel. 2. Ia n considerare limbajul trupului. Ce fel de semnale trimii prin contactul vizual i postura corpului? 3. Ascult cu atenie, cere explicaii atunci cnd e necesar, nu ncerca s te justifici, s te aperi dect dac i se cere aceasta.

Luai n considerare problemele sau sarcinile care ar putea folosi pregtirii n cadrul personalului, pltit sau neplatit n organizaia voastr. Luai n considerare ct de important este pregtirea pentru nelegerea detaliilor tehnice ale slujbei celui antrenat. Cum se difereniaz aceasta de alte elemente ale conducerii?

Alege o activitate n care instructorul poate observa alt membru al organizaiei duce la bun sfrit o sarcin (f o prezentare). Ofer un timp de pregtire apoi structureaz un interviu de pregtire unde un al treilea membru al grupului poate observa i oferi feedback, fedbackului!
Modelul de mai sus arat importana relaiei n cadrul procesului de nvare. ncrederea valorific o relaie care poate apoi s abordeze un anumit numar de obiective ntr-o abordare ciclic. Feedback-ul este o parte esenial. Dac pregtirea vizeaz ntrajutorarea oamenilor spre a umple golurile din performana personal, atunci feedback-ul semnific s i lai pe oameni s vad ct de bine i-au umplut golurile. Oferirea de feedback cere aptitudini i este n acelai timp rezultatul i motivul pentru relaiile bazate pe ncredere menionate mai devreme. Ca i o practic verificare, luai n considerare urmtoarele: 1. ncepei si finalizai o activitate ntr-o manier pozitiv considerai feedback-ul ca i pe un hamburger, cu aspectele pozitive ca fiind chiflele i aspectele ce privesc mbuntirea ca fiind carnea. 2. Concentrai-v asupra realitilor i fii pregtii s dai exemple specifice. 3. Gndii-v la limbajul trupului vostru. Ce semnale trimitei prin intermediul posturii i contactului vizual (sau lipsa acestuia)!
3.4.2 ndrumare
n timp ce pregtirea este vzut n general ca i o unealt folosit de un manager, ndrumarea este, n termeni moderni, cel mai des, dar nu n mod exclusiv, o relaie ce se petrece n afara situaiei manager - subordonat. Cuvntul vine din mitologia greac unde Ulise a ncredinat fiului su datoria de a avea grij de vechiul su prieten Mentor. Pregatirea i povuirea sunt cel mai adesea folosite n sensul de ndrumare, dar sperm c aceast seciune va oferi o suficient de clar distincie ntre cele trei. n introducerea crii lui David Clutterbuck, ,,Fiecare are nevoie de un mentor din 1991 sunt date o serie larg de definiii. Pe scurt, fraze ca ,,un amestec ai strmoilor egalitii ,,un model n via, un antrenor, i un confident, ,,o relaie protejat n care nvarea i experimentarea pot surveni, poteniale abiliti pot fi dezvoltate i n care rezultatele pot fi msurate n ter-
56
Fig. OM-18: Diagrama Trooper
Instruirea: Procesul TROOPER
Incredere
Relaie
OBIECTIV
3
OPIUNI
RECAPITULARE
PLAN
EVALUARE
Retiprit cu permisiunea lui Paul J.P. Hazell
57
meni de competen mai degraba dect un teritoriu curicular nchis. ndrumarea vizeaz n acest caz dezvoltarea personal, care nu trebuie s se relaioneze cu slujba ,,protejatului n mod direct. Are aliura unei relaii de lung durat, n care individul este ncurajat s exploreze, s discute, s experimenteze, s mai discute, si poate s trag nite concluzii pe parcurs. ncrederea i integritaea sunt eseniale din nou, la fel cum este angajamenul pe termen lung att pentru mentor ct i pentru protejat. Anumii oameni aleg mentori din afara propriilor organizaii n timp ce alii prefer o nelegere mai ndeaproape a organizaiei, oferit de ctre un coleg. ndrumarea n problemele egalitii n cadrul organizaiilor de tineret, sau acelea care sunt adesea conduse de oameni tineri poate fi n egal msur profitabile. Poate fi de asemenea un proces benefic de ambele pri - n special dac un membru al personalului este ndrumat de un voluntar sau de un membru al Consiliului.
2. Prezint un interes autentic fa de ipostaza n care oamenii avanseaz i care se poate lega de ei afectiv prin nelegerea problemelor lor 3. Are o arie larg de abiliti pe care s o transmit 4. Are o mare capacitate de a nelege organizaia; cum funcionez i ncotro se ndreapt 5. Combin rbdarea cu abilitile interpersonale i o abilitate de a lucra n cadrul unui program nestructurat 6. Are suficient timp s se dedice relaiilor 7. Poate ctiga respectul protejatului 8. Are propria reea de relaii i contacte Este considerat ca i o practic sntoas, aceea n care relaiile mentorilor au nceputuri i sfrituri clare. Nu este neobinuit pentru aceste relaii s se dezvolte i s dureze ani. Relaia original este una bazat pe responsabilitate considerabil - cel mai frecvent construit la cererea organizaiei i cu scopul final de a aduce beneficii organizaiei. Relaiile bazate pe ndrumare n mari organizaii comerciale sunt cel mai adesea bazate pe piese specifice de munc sau proiecte clar definite. Aceasta probabil ca orienteaz atenia ctre dezvoltarea profesional. Atunci cnd relaiile bazate pe ndrumare se folosesc de experienele zilnice ca dicate de presiunile zilnice ale muncii ntr-un ONG, atunci focalizarea se schimb. Iari se pare c ne lovim de dezvoltare personal de dragul conceptului o parte probabil din baza de valori a organizaiei. Relaia bazat pe ndrumare poate conduce ctre dezvoltarea personal n jurul unui spectru larg al vieii, att ca mentor, ct i ca protejat.

Un rezumat al rolului mentorului este oferit de un comentator n paragraful de mai jos. Evalueaza n primul rnd ct de competent ai fi s duci la bun sfrit fiecare parte a rolului; i in al doilea rnd pe cine cunoti n prezent care ar putea s efectueze rolul pentru tine. MENTORII Organizeaz relaiile ncurajeaz protejatul Ajut la dezvoltarea protejatului Educ protejatul Ofer respect reciproc Rspunde la necesitile protejatului

Roag participani s se gndeasc asupra modului cum ar putea s se foloseasc de o relaie cu un mentor. Ce probleme ar considera utile de discutat cu un mentor. Ct de deparde ar fi pregtii s ajung?
Folosindu-te de acest model, este greu a te mpotrivi ndrumrii n ceea ce privete egalitatea. Daca este descris rolul mentorului atunci aceasta ne va ajuta s descoperim mentorii - i n sens opus s evalum dac tipul nostru de caracter se pliaz peste cerinele de devenire ale un mentor. Clutterboock prezint o lista cu itemi de verificat. El sugereaza s cutm un mentor care: 1. Deja are o buna experien n ceea ce privete dezvoltarea altora
3.4.3 Consiliere
Consilierea este de asemenea un concept pe care l considerm n alternan cu celelalte i de a fi folosit ntr-o arie de contexte diferite. n vederea atingerii scopurilor acestei seciuni, ne vom referi
58
la el ca i la un proces de interaciune, utilizat ntr-o arie de relaii, care evalueaz o persoan n procesul de reflectare asupra unei probleme sau asupra unor rezultate. Nu vom discuta aici despre consilierea profesoinal, care aduce cu ea o serie de abilitti profesionale, dei bazate pe principiile ascultrii active descrise mai jos. n aceast seciune termenul de client este utilizat cu acelai sens uzitat de profesionalitii englezi n domeniu Din acest motiv, aceste tehnici de consiliere sunt folosite de lideri, manageri, antrenori, mentori, i o arie larg de relaii bazate pe egalitate. Consilierea este bazat pe rezolvarea problemelor. Cel mai frecvent urmeaz evoluia: Contract Explorare nelegere Aciune Recenzie Un contract este o nvoial stabilit ntre sftuitor i client. E necesar s acopere constrngerile timpului, limitele confidenialiii i ateptrilor n ceea ce privete procesul. Explorarea este faza n care ascultarea activ este cheia. EARS-ul mnemonic este de mare folos aici: Encourage - ncurajare Ask - ntrebare Reflect - reflectare Summarise - rezumare Pe parcursul nelegerii frazei, scopul este s ne asigurm c att consilierul, ct i clientul neleg problemele deplin i clar. Parafrazarea i ncurajarea specific, contradiciile antrenante i implicaiile clarificatoare sunt parte ale acestui proces.
Aciune: Aceast faz principal de rezolvare a problemelor poate include creionarea problemei folosind o hart mintal sau o organigram. Ar putea include o arie de ntrebri de rezolvare a problemelor (cum ar fi FSOA-Fore, Slbiciuni, Oportuniti si Ameninri ) o analiz atunci i -acum a problemelor sau nceperea cu obiectivul (soluia) i munca n retrospectiv. Verificarea: Dac cazi de acord s foloseti edina de consiliere, dup o perioad de timp prestabilit, vei introduce un element de responsabilitate susinut pentru deciziile luate. Te vei asigura de asemenea c suportul de expediere este monitorizat. Prevenirea: Consilierea poate veni dintr-o serie de rezultate. Clientul se poate simi bine i motivat s urmeze edinele propuse. Acest lucru se poate ntmpla numai dac persoana respectiv a neles deplin problema, dar are nevoie de ajutor profesionist n rezolvarea acesteia. Dar n anumite cazuri, clientul se poate simi i mai instabil dact la nceput. O problem major se poate ivi i o evadare din aceast situaie s-ar putea s nu fie evident. Din punctul de vedere al consilierului, ar putea fi o mare satisfacie n a fi ajutat un membru al echipei sau un coleg, dar consilierul s-ar putea simi si mpovrat de problema clientului. De-a lungul empatizrii se poate vorbi att de dezvoltare personal, ct i de oc sau epuizare. n cadrul consilierii profesionale, supravegherea i suportul este crucial pentru consilieri. Ca i manager ntr-un rol de consilier, este esenial ca s iei n considerare propria structura de suport. Dac eti nesigur n ceea ce privete abilitatea de a face fa problemei, atunci caut ajutor din exterior.
59
4. 4. Managementul proceselor
4.1 Introducere
n seciunile anterioare s-a fcut o subliniere asupra valorilor eseniale ntr-o organizaie. Potrivit deciziilor despre managementul unei organizaii, nsui structura ar trebui luat n considerare. Este esenial s ne asigurm c toate aspectele privind valorile sunt reinute i ncorporate n procesul angajat s ruleze activitatea unei organizaii. Ca i o situaie exemplu ar putea fi aceea n care tinerii sunt instruii n management: ar trebui ca argumentele in vederea achiziionrii de computere sau de biciclete s aib prioritate n faa mbuntirii consilierii tineretului sau angajrii de personal nou? n cadrul anumitor cercetri n domeniul organizaiilor, rezultatul arat o tendin puternic de negociere asupra expedierii ctre scopul de a cheltui prea mult pe echipamentul personalului sau infrastructurii. Cei ce se ocup cu luarea deciziilor n organizaia voastr au aceleai prioriti? Ce efect au valorile organizaiei tale asupra acestui tip de decizii? Peter Druker, care a scris despre management timp de cinzeci de ani, crede c o eroare constant din ultimele decenii, ar fi presupunerea, explicit sau implicit, c tot managementul nseamn afceri n domeniul managementului. Aceasta presupune c profesionalitii sau voluntarii din cadrul organizaiilor de tineret ar trebui s fie contieni de faptul c n anumite cazuri sectorul organizaiei este cel asupra cruia si ndreapt atenia voluntarii, nu sectorul de profit ca i o surs de dezvoltare a informaiei pentru managementul instruirii. comentariul sau despre birocraie a fost cel mai mult examinat de scriitorii n domeniul managementului. Avantajele i dezavantajele ideilor lui Weber sunt discutate mai jos. Potrivit lui Weber, sarcinile n cadrul unei organizaii sunt alocate ca i ndatoriri oficiale de-a lungul diferitelor poziii. Aceasta garanteaz o difereniere clar a muncii i un nivel ridicat de specializare. Traducnd aceasta ntr-un limbaj modern, n cadrul unei organizaii de tineret ar viza specializarea n activiti specifice. Ca rezultat, Weber ar fi afirmat c uniformitaea deciziilor i aciunior este obinut prin reguli stabilite oficial i regulamente. Avantajul indicat ar fi acela c orientarea impersonal sau obiectiv asigur personalul i voluntarii s se comporte cu fiecare intro manier similar, ct se poate de cinstit. Organizaiile de tineret ar putea respinge limbajul, coninutul i chiar toate principiile lui Weber deoarece valorile sale sunt n antitez cu cultura tinerilor. Cu toate acestea, mangerul organizaiei de tineret, ar putea totui identifica elementele acestui mod de gndire n cadrul propriei desfurri. Angajarea n cadrul organizaiei, conform lui Weber, a fost bazat pe calificarile tehnice constituite de-a lungul unei cariere de-o via n cazul oficialilor. n mod evident aceasta se difereniaz fundamental de organizaiile ale cror personal este alctuit din voluntari; n perioadele de contract sunt reduse de alegere ori necesitate. Este de asemenea departe de adevr pentru sfritul anilor90 i nceputul anilor 2000, de perioada n care a scris Weber.
4.2 Conducerea organizaiei
Pe scurt avantajele implicate n concepia lui Weber ar fi: Specializarea Ierarhia autoritii Sistemul de reguli Cultura impersonal sau obiectiv. Viziunea opus concepiei lui Weber ar fi o subliniere ncheiat asupra regulilor i procedurilor, implicnd faptul c inerea evidenei i contabilitatea ar putea deveni mai imortante dect obiectivele. ntr-o organizaie de tineret riscul de a oferi prioritate sistemelor n faa oamenilor a fost deja subliniat. O astfel de abordare risc posibilitatea ca personalul pltit sau voluntarii s dezvolte o dependen asupra statusului i simbolurilor. Procedurile ar fi ascunse de cei care nu sunt implicai direct spre a crete statusul sau puterea. n plus, iniiativa ar putea fi nbuit de sisteme. Inflexibili-
Mnagementul i managerierea au devenit centrul ateniei la sfritul secolului nousprezece ca i un rspuns la dezvoltarea continu a organizaiilor. Aspectele care au fost atunci dezbtute ntre colari i practicieni n acelai timp se pstreaz i n prezent. Max Weber, un sociolog german, n lucrarea sa despre ,,Teoria Organizatiei Sociale i Economice a fost mai mult interesat de putere i autoritate, dar
61
tatea pornete cronometrul asupra circumstanelor schimbtoare ale oamenilor tineri n general, o dat cu alte grupuri i organizaii. Cuvntul ,,oficiali folosit anterior poate fi tradus ca i manageri, angajai sau voluntari. Dat fiind faptul c organizatiile de tineret trebuie s-i menin valorile eseniale de structur, decuziile trebuie luate pentru a evita criticile oferite mai sus, i cu toate acestea s asigure o organizaie eficient. Putem deci cu toii sa ne consolam cu gndul c nu exist o alt metod mai bun de manageriere, i deci nici o alt structur de management mai buna .
Ierarhiile nalte sunt, dup cum sugereaz dup cum sugereaz i numele, construite pe un sistem multistratificat i cel mai adesea cu baze de un grad nalt de specializare la nivele att funcionale, ct i operaionale. Astfel de structuri tradiionale sunt acceptate ca i form ce se potrivete cel mai bine modelului militar sau modelului sugerat de Weber. Anumite organizaii de tineret internaionale se pot integra ntr-o astfel de descriere.
4.2.1 Structura management-ului

Organizaiile tineret ca i alte organizaii se organizeaz de-a lungul procesului n jurul unei structuri. Ar trebui subliniat c cuvntul structur nu ar trebui vzut ca sinonim al lui formal sau rigid. Structura ar putea fi formal, tradiional, sau ierarhic aa cum afirma Weber, dar n acelai timp ar putea fi construit pe baza unui proiect sau, aa cum a sugerat unul dintre participani la cursul de Management Organizaional oarecum organizat de haos dar eficient. Lucrul n reea are de asemenea efect asupra anumitor structuri ale organizailor de tineret. Rezumnd, putem afirma c o organizaie de tineret ar putea folosi modele obinuite n ceea ce privete sectoarele ce in de organizaie i n cele statutare pentru a se potrivi scopurilor sale specific naionale sau internaionale. Indiferent de structur ar trebui s existe o contientizare a acesteia.
2 Structurile plate au fost un rspuns recent la descreterea afacerilor spre a spori eficiena i profitabilitatea. Sunt acestea nite structuri potrivite ntr-un cadrul al ONG-urilor? Folosind limbajul unor adepi ai structurilor formale, structurile plate implic deschideri de control mai ample. Dat fiind folosirea voluntarilor, principiul poate fi valid. Exist de asemnea i argumente pentru ca aceasta structur s fie mai potrivit nvarii si dezvoltrii personalului. 3 Structurile de management al proiectului sunt destinate spre a fi fluide i a rspunde la nevoi specifice i uneori pe termen scurt. Sugestia este c echipele pot fi formate pentru proiecte particulare i apoi abandonate. Prin aceast implicaie indivizii pot fi membrii ai mai mult de un proiectdeechipundeierarhiaestetributarmplinirii. Acest principiu s-ar putea potrivi voluntarilor i personalului pltit n activiti coordonate? 4 Structurile sub form de reea conin unele dintre elementele unei structuri bazate pe proiecte dar care se extind i uneori includ alte organizaii. Comunicarea cerut ar fi astfel in interiorul organizaiei i n afara ei, i este ndreptat catre indivizi i grupuri care aparin i ei altor organizaii.. Lucrul n reea n cadrul organizaiilor de tineret, poate fi formal sau informal stabilit, dar ar fi cel puin un sisitem structurat de organizaii cu scopuri compatibile i simpatii.
ntrebrile obinuite i fundamentale asociate cu structura sunt: Care este scopul i strategia organizaiei? Ce politici interne sau externe i afecteaz munca ? Ct de specializate sau de concentrate trebuie sau este deziderabil s fie sarcinile ? Care sunt sarcinile care trebuie mprite ntre personele implicate? Cte locaii sunt necesare naional sau internaional pentru a implementa politica i strategia organizaiei? Ce procent din luarea de decizii ar trebui atribuit din ctre centru n mare, i n mod specific internaional organizaiilor ? n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, deciziile asupra creaiei sau evoluiei ale celor ce urmeaz ar fi indicate. Este important s fim contieni de faptul c diviziunile dintre un tip i altul ar putea fi mai bine fluide dect rigide. Luai n vedere diviziunile de mai jos .

Cerei indivizilor s schieze tabele cu principalele funcii ale organizaiilor lor i comparai rezultatele n cadrul i ntre indivizi. Folosete diagramele organizaiei ilustrate fr a folosi orice tabele la nceput pentru a ncuraja comparaiile cu participanii organizaiilor de tineret.
62
Fig. OM-19: Structuri manageriale
Project management
Network structure
Flat hierarchies
Tall hierarchies
63
4.3Managementul Sistemelor
Ideea managementului sistemelor are antecedente biologice. Principiul abordrii sistemice este bazat pe viziunea conform creia organizaia este un sisitem unificat i nemijlocit de pri interrelaionate. Susintorii teoriei sistemice ar putea susine c abilitatea de a manageria diversitatea favorizeaz flexibilitatea unei organizaii. Sistemele pot fi nchise i rigide sau flexibile i deschise, comform dorinelor conducerii organizaiei n discuie. Teoria sistemelor vine din munca biologilor cum ar fi Ludwig von Bertalanfy care a propus termenul de ,,teoria sistemelor n 1951. Ideile sale au fost elaborate de Boulding, care a propus o ierarhie de nou nivele comform complexitii i stadiului de dezvoltare al fiecrui nivel. Nu este nici o distincie universal valabil fcut de comentatorii n domeniul managementului dintre sistem i proces. Conform acestei concepii, practicienii foosesc termeni ca ,,sistem comunicaional i ,,sistem de instruire pentru a descrie pri ale procesului managerial.
Importana termenului de sistem vizeaz recunoaterea faptului c organizaiile sunt pri sociale eseniale, dinamice, cu interdependene att interne ct i externe.
n timp ce ideea de organizaie ar putea prea abstract, valoarea organizaiei este dubl. Se concentreaz asupra conceptului de organizaie ce vizeaz un model dinamic, holistic i care permite managerilor s decid i s implementeze cele mai potrivite procese manageriale din cadrul ntregului.
Centrul ateniei n cadrul organizaiilor de tineret ar trebui s fie asupra interaciunii personalului, voluntarilor, i membrilor, ar trebui s se in cont de cadrul extern sau intern n care acioneaz. n cadrul oricrei abordri a concepiei de sistem, o organizaie de tineret ar dori probabil s integraze mai degrab ideile de pluralism, dect o abordare unitar. n aceast direcie, firma de consultan McKinsey & Co a propus Modelul 7-S pentru o organizaie de succes, unde focalizarea se ndreapt pe egalitatea i interdependena factorilor aratai n aceast diagram. Termenul de personal, ar acoperi att voluntarii ct i angajaii pltii n acest context?
Fig. OM-20: Modelul Sven-S
Structure Stategy Shared values Skills Staff Style Systems
Sursa: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 863, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN: 0-273-63552-2
64
4.4 Dezvoltarea Organizaiei (OD)

Aa cum i comentariul asupra managementului sistemelor a ilustrat, organizaia trebuie s fie dinamic i s se adapteze nevoilor care exist spre a fi ntlnite. n plus, mai exist dovezi c n afacerea organizaiilor, focalizarea pe mangementul oamenilor mbuntete performana. Date fiind valorile existente ale organizaiei privind tinerii, aceasta poate fi acceptat, dar dovada cercetat n aprofunzime nu este ntotdeauna disponibil i poate fi nlocuit de credin i presupunere. Mnagerii din organizaiile de tineret pot fi ncurajai de cercetrile descrise mai jos.
pra, de exemplu tehnologiei sau relaiilor (politice) externe, nu este necunoscut, chiar i n organizaii care se descriu ca i centrate pe oameni. Crile clasice de management adopt stabilitatea angajrii i contractelor pe termen lung. n anii 1980 i n 1990 s-a acordat mai mult atenie managmentului cadru al contractelor nesigure i pe termen scurt. Munca n aceste domenii este mai aproape de realitatea situaiei voluntarilor.
Munca depus de Malcolm Patterson i de colegii acestuia, viznd munca Programului de Eficacitate Sheffield, indic o relaie puternic ntre atitudinile angajatului, cultura organizaionla, practicile de management n domeniul resurselor umane, i performana organizaional. Raportul a descoperit un impact puternic asupra gndirii strategice i a fost folosit de multe organizaii spre a forma agenda privind organizarea n cadrul oamenilor ei. Cercetrile Sheffield au extras date dintr-un studiu ce a durat zece ani (1991-2001) examinnd cadrul pieii, caracteristici organizaionale i practici manageriale n mai mult de 100 de firme de produse industriale in Marea Britanie. Scopul lor general era acela de a determina ce factori influeneaz n primul rnd eficacitatea n afaceri. O organizaie de tineret poate nlocui cu uurin termenul de eficien organizaional. Cercettorii au msurat fluctuaiile profitului i productivitii ntre aceste firme, de-a lungul anilor si au msurat variaiile din cadrul schimbrilor. Variaile au fost atunci studiate n legtur cu practicile manageriale specifice. Ei au stabilit c satisfacia muncii i angajamentul organizaional, suportul supraveghetorului, autonomia, i instruirea pun n balan un procentaj mrunt al productivitii variaiei. Prin comparaie cercettorii au fost capabili s atribuiasc 29 la sut din variaii productivitii peste trei sau patru ani ctre dimensiunile relaiei organizaiei. Dac acest studiu de caz vizeaz nu mai mult dect aspectul fundamental al dezvoltrii planurilor organizaiei, oamenii ar trebui s considere o certitudine atingerea scopului. Poate prea o afirmaie evident, dar concentrarea ateniei asu-
Problemele asociate uneori cu condiiile de angajare uneori dure, venit redus, i schimbarea nalt de poziie a personalului sunt nelese de organizaiile de tineret. Soluile pe termen lung a indivizilor sunt prin definiie nepotrivite cnd ne confruntm cu contracte pe termen scurt. Focalizarea se face deci mai puternic asupra interesului slujbei dect asupra dezvoltrii carierei (cel puin n cadrul organizaiei).
Mai mult, ndrumarea fcut de un consiliu de voluntari care ar avea o arie de motivaii ndreptat ctre participare, cere abordri specifice n ceea ce privete dezvoltarea organizaional. n timp ce principiile subliniate mai jos ofer un ghid util, nevoile indivizilor vor fi relaionate cu specificul managementului consiliului interesat.
Dezvoltarea organizaiei este preocupat de strategiile pe termen mediu sau lung, pentru a asigura urmtoarele:
Rezolvarea problemei n cadrul timpului propus. Schimbrile de structur care ar putea aprea pentru a atinge politici schimbate sau adiionale. Optimizarea comunicrii n interiorul sau n afara organizaiei spre a promova eficiena i pentru a evita nenelegerile.
De-a lungul procesului de management care ar putea fi pus n poziia de a asigura mbuntirea performanei organizaionale, urmtoarele ar putea fi valoroase pentru o organizaie de tineret.
Crearea cercurilor de calitate, unde obiectivul este s examinezi toate elementele organizaiei si serviciile oferite au o viziune de mbuntire. Esena unor astfel de grupuri este c ele ar trebui lipsite de orice sens al ierarhiei sau autoritii. Analiza logic i ordonat este mai puin important dect entuziasmul ctre mbuntire.
65
Interogarea personalului pltit, voluntarilor i folositorii serviciilor oferite, privind viziunea lor ntr-o manier structurat sau semi-structurat ar putea de asemenea fi valoroas. Chestionarele sau interviurile uznd de ntrebri standard, sunt ambele tehnici valide
Imaginea popular a unei persoane puternice (de obicei un om) stnd izolat n spatele unui birou i deciznd soarta ntregii organizaii este departe de realitate. n activitatea de a decide, ntrebrile de mai jos sunt cele mai nimerite: Ct de mare este golul dintre actualul i doritul stadiu al afacerilor? Care este prioritatea n luarea unei decizii asupra aspectului A contra aspectului B etc.? Este decizia uor de luat? Alternativ, este problema uor de rezolvat? Ct de mult timp este ntre luarea unei decizii i punerea ei n practic? Ar putea problema s fie rezolvat de la sine dup un timp? Combinnd procesul de managementul procesului cu conceptul de luare a deciziilor, dou mari diviziuni se ntrevd. Prima este o stabilire a unei metode sau a unui mecanism pentru a face fa rutinei sau deciziilor predictibile. A doua este considerarea lurii de decizii n cadrul aspectelor non-rutin. Diferena ntre cele dou poate fi de asemenea numit ca decizii programate si non-programate. O metod de a face fa lurii ,,standard a deciziilor este construirea unui proces n cadrul structurii i lund n considerare feedback-ul deciziilor precedente. Compromisul este c un proces a fost ntemeiat dar mcar civa dintre indivizi consider c nu li se ofer destul discreie n cadrul procesului. Procesul poate implica recomandri n luarea de decizii, la nivel individual, pe echip sau la nivelul unei organizaii de tineret locale. Luarea deciziilor de ctre managerii organizaiilor trece n mod continuu de la risc ctre incertitudine i de la control ridicat ctre control sczut. n luarea deciziilor non-rutine, managerii implicai trebuie s evalueze riscul influenelor externe n vederea lurii unor decizii n diferite feluri. Indiferent dac un mecanism exact pentru luarea deciziilor de urgen este posibil de specificat, rmne o ndoial. Uneori deciziile trebuie luate imediat i local fr a face referire la structur i nvarea din decizii este cu totul retrospectiv. Aceast ntrecere mcar ar trebui recunoscut i ar forma parte din managementul instruirii. Procesul costituit pentru a optimiza luarea eficient a deciziilor este fundamental relaionat cu concentrarea sau delegarea puterii n cadrul organizaiei i cu nive-
Organizarea de ntruniri se face n vederea asigurrii c individul i grupul sunt corespunztori cu trebuinele organizaiei. Aspectul nevoilor organizaiei i relevana acestora, sau chiar conflictul cu nevoia perceput de dezvoltare a indivizilor voluntari, ar trebui prezis i rezolvat la stadiile de planificare i implementare.
4.5 Luarea deciziilor i politica dezvoltrii

Aspectele incluse n luarea deciziilor i n politic sunt multe i complexe. Cu focalizarea asupra managementului procesului, structura organizaiei este un factor primar. n organizaiile mari exist un risc ce vizeaz faptul c luarea deciziilor este un proces izolat. Exist un risc de nstrinare pentru cei aflai la distan. Unde distana poate fi definit ca i geografie sau structur. n plus, comentariile de mai jos ar trebui relaionate cu cele din seciunea trei n ceea ce privete managementul oamenilor, i asupra aspectului de conducere n particular. Deciziile nu sunt fcute n vacuum. Sunt influene normale, puternice, exercitate de: Experiena anterioar, colectiv a organizaiei Problemele curente, nchipuite sau reale, ale organizaiei Personalitatea celor care iau decizii Credina comform creia organizaia este parte component a sistemuluin descris mai jos, fie el flexibil sau rigid. n orice decizie trebuie luat n considerare efectul: n relaia cu timpul dedicat schimbrii sau implementrii unui plan de aciune vis-a-vis de moralitatea personalului implicat. n cazul organizaiilor de tineret, relaionat cu toi acei care se supun riscului implicai
66
Fig. OM-21: Decision making

DROP THE ALTERNATIVE
NO
NO
Is the alternative feasible?
DROP THE ALTERNATIVE DROP THE ALTERNATIVE
YES
Is the alternative satisfactory?
NO
YES
Will the alternative YES have positive or neutral consequences? Conduct further evaluation
Sursa: p. 250 in Stoner, J. A. F. and Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, 6th ed., London: Pearson Education Ltd. .
lele de dezvoltare a politicii asupra crora s-a ajuns la o nelegere sau cele practicate.
4.6 Comunicare i informare

Organizaiile sunt adesea descrise ca i avnd canale de comunicare. Aici s-ar putea clasa presupunerea automat c canalele de comunicare sunt o parte integratoare a structurii managementului organizaiei. Comunicarea prin definiie include transferul de informaie. Henry Mintzberg a subliniat importana comunicrii n procesul managerial. El propune: Roluri interpersonale - unde managerii acioneaz ca un lider n seciunea lor de organizaie. Se refer la studii care demonstreaz c mangerii i petrec 45% din timpul lor cu membrii organizaiei, 45% cu oameni din afara sau din imediata apropiere, i 10 la sut cu superiorii. Aceasta este general valabil, att la organizaiile de tineret locale, ct i la cele naionale sau internaionale? Roluri informale - unde autorul verific dac managerii caut informaii de la orice grup sau individ care ar putea fi relevant pentru meseria lui\ei. Man-

Roag pe fiecare participant s scrie deciziile sau tipul de decizii pe care le iau i dac luarea acestor decizii este de rutin sau ad hoc. Verific percepia autoritii formale n cadrul lurii de decizii. Exist n cadrul participanilor organizaiei un proces recunoscut pentru luarea de decizii, fie ea colectiv sau individual? Cere-le participanilor s descrie n scris luarea unei decizii - sau a unei sentine - i apoi aplic ntrebrile din modelul OM-21.
67
agerul, de asemenea, rspndete informaii importante, ceea ce aduce beneficii att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Metode i tehnici ale comunicrii sunt de asemenea incluse.
Rolurile de decizie - cnd un manager implementeaza noi planuri, aloc resurse i comunic raionamentul deciziei luate asupra altora, fie ei din interiorul sau din afara organizaiei.
Fig. OM-22: Communication networks
Sursa: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 489-490, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN: 0-273-63552-2
68
Fig. OM-23
partea grupului. Cercetrile sugereaz cum s moderai nivelele de satisfacie la nivel de grup.
Planning
4.7 Cunoatere i nvre

Controlling Organising
Comunicarea este incontestabil legat de cunoatere i nvare. n lumea de afaceri modern, relaiile dintre cunotine, putere i avantajul competitiv sunt subiecte de analize i dezbateri. De vreme ce organizaiile de tineret nu se preocup de avantajele competitive, aspectele comunicrii sunt n continuare, n contextul organizaiei, bazate pe nvare. Datorit importantei acordate nvrii intr-o cultur orientat spre tineret, includerea organizaiilor bazate pe nvare n aceast seciune, la fel ca i n seciunea 4, a fost inteionat. Tratarea i analiza acestora este legata de managementul tratat n seciunile precedente.
Leading
Exist numeroase modele de comunicare relaionate cu procesul managerial. Unele se nvrt n jurul ideii de transmitor sau surs, prin codare, n direcia sau pe parcursul unui canal, i receptor emitor. Urmnd exemplul semnalelor radio, modelul vorbete despre transmisia napoi la transmitor care devine astfel receptor. Urmnd logica semnalelor radio anumii scriitori uziteaz termenul de glgie s ilustreze un fel de distorsiune a mesajului dintre transmitor i receptor. Cuvntul zgomot poate fi eufemist pentru perceperea receptorului sau transmitorului, cu toate acestea stadiile de codare i de decodare pot fi afectate de ierarhie, zvonuri, politic inconsistent, sau mai important, de lipsa unei managerieri recunoscute a procesului pentru transmiterea informaiei sau chiar confuzia n ciclul descris mai sus Figura OM-22 descrie dou reele de comunicare i le evalueaz n relaiile cu sarcinile simple i complexe. Roata este cea mai centralizat reea, cea mai nimerit pentru sarcini simple i probleme. Cercul este cea mai decentralizat reea, sugereaz controlul redus, predictibilitatea slab a conducerii. Revendicarea este c cercul mbrieaz mai bine schimbarea i se potrivete cu rezolvarea de probleme complexe. Reeaua ,,Asterix este de asemenea decentralizat i include discuie deplin i participare. Sub presiune se poate transforma ntr-o reea tip ,,roat". Reeaua ,,Y poate fi potrivit pentru rezolvarea problemelor simple cu interaciune sczut din
Organizaia bazat pe nvare Sectorul organizaiilor a dovedit un interes relativ recent n ceea ce privete metodele optime de mprtiere a informaiei i cunoaterea n cadrul organizaiei. Shell a fost unul dintre promotorii timpurii ai acestui principiu. Grupul de consiliere britanic ,,David Skyrme Associates, n ncercarea de a sugera o definiie spre a servi managerilor, au propus-o pe urmtoarea: Organizaiile bazate pe nvare sunt acelea care au n structur sisteme, mecanisme i procese, care sunt folosite s dezvolte capacitile celor care muncesc pentru ei sau cu ei, s obin obiective susinute pentru acea organizaie, i pentru comunitile n care care particip. Obiectivele pentru care nvarea este promovat ar trebui de asemenea extinse ctre ntregul cadru al organizaiei.
n timp ce autorii nu ar putea da o definiie diferit a comunitii spre deosebire de un lider, realitatea care este descris sugereaz accentuarea supli-
69
mentar pentru aceia care sunt implicai n dezvoltarea tinerilor.
uznd de diferite metode de comunicare i astfel s le msoare eficiena.
Autorii, de asemenea listeaz urmtoarele puncte importante. Organizaiile bazate pe nvare: Se adapteaz la cadrul extern i dezvolt continuu capacitatea de a schimba i de a adapta Dezvolt att nvarea colectiv ct i pe cea individual. Se folosesc de rezultatele nvrii pentru a ajunge la rezultate mai bune.
Analiza Cadrului Intern i Extern. Ca parte a procesului de monitorizare continu, toi factorii-cheie ar putea fi examinai incluznd elementele care ar putea prea la nceput s nu fie de mare importan pentru o organizaie de tineret, ca i tehnologia sau factorii politici. Informaia i Managementul Cunoaterii. Folosete tehnici care s identifice verificarea, valoarea (beneficiile costului) i s exploateze informaia ca pe o rezsurs (numit MRI-Managementul Resursei Informationale). Informaia si poate avea originea n sursele interne, din contribuia altor manageri, sau s derive din informaia scris sau informaia electronic aa cum ar fi Internetul.
Arie de Geus (n Senge 1990) a descris nvarea ca i singurul avantaj competitiv i confirmabil. Cum poate acesta s fie transferat n cadrul culturii organizaiilor de tineret? Ar trebui ei s organizeze un proces de management care s asigure o constant mprtire a cunotinelor, i dac da, n ce scop? Se poate presupune c mprtirea de cunotine i transferul de abiliti are ntotdeuna loc ntr-o atmosfer cooperant? Competena indivizilor i echipelor din cadrul organizaiei este posibil s fie dezvoltat de transmiterea i de mprtirea de cunotine? Peter Senge (1990) definete organizaia bazat pe nvare ca i ,,o organizaie care-i extinde n mod continuu capacitatea de a-i crea viitorul. Pentru acest tip de organizaie nu este de ajuns doar s supravieuieti. nvarea supravieuirii, sau mai adesea denumit nvarea adaptativ, este important - este cu adevrat necesar. Dar pentru o organizaie bazat pe nvare, nvarea adaptativ trebuie unit cu nvarea generativ, deci nvarea care dezvolt capacitatea voastr de a crea. Dat fiind obiectivul acestei seciuni orientat asupra proceselor i sistemelor, propunem urmtoarele procese manageriale i proceduri sau metode. Principiile au fost mprumutate de la David Skyrme, adaptate pentru organizaiile de tineret. Skyrme subliniaz rolul culturii n cadrul organizaiei. O cultur care presupune cooperare i schimb subliniind aceste sugestii. Devreme ce seciunile anterioare vizeaz cultura, intern, extern i ramificaiile sale, atunci explorarea suplimentar nu este intenionat aici.
Dezvoltarea Echipei i Organizaiei. ndrumtorii pot fi folosii s ajute grupurile n munca lor, la slujb, n vedera design-ului organizational i dezvoltrii echipei. Obiectivele includ renprosptarea valorilor, dezvoltarea viziuni, icoerena i crearea unui climat al atingerii scopurilor, al mprtirii i al suportului.
Msurarea Preformanei. Crearea de indicatori potrivii spre a msura performana, aceia care au oferit un sistem uniform i cinstit n cadrul unei organizaii de tineret. Un sistem al msurrii trebuie s fie pozitiv, i trebuie s ncurajeze investiiile viitoare n nvtare.
Sistemele de Recompense i Recunoatere. Introduc procesele i sistemele care recunosc achiziiiile de noi abiliti, i dezvoltarea spiritului de echip la fel ca i efortul individual. Asiguraiv c succesul este bine publicat pentru a ncuraja dezvoltarea viitoare. Unelte i Tehnici. Organizaiile de tineret vor fi familiare cu multe din urmtoarele, dar ele ar trebui s se lege cu ncurajarea nvrii. Cercetare - luarea de interviuri, cutarea de informaie Creativitate - brainstorming, asocierea ideilor Acordarea de sens situaiilor - organizarea informaiilor i gndurilor Luarea deciziilor - deciderea asupra cursurilor de aciune Observarea reyultatelor - nregistrarea, observaia Re-ncadrarea cunoaterii - a structura noile cunotine n modele mintale, memorarea.
Planificarea Strategic. Abordrile asupra planificrii care ar putea fi neobinuite sau neconvenionale. Organizaiile de tineret ar putea fi bine localizate ca s ncerce diferite moduri de a gndi n aceast arie. Timpul i alte resurse ar trebui astfel s fie utilizate sa organizeze experimente
70
nvarea colectiv necesit abiliti de mprire a informaiei i cunotine; ea cuprinde: Comunicarea, n special n zona granielor organizaiei Ascultarea i observaia ndrumarea i susinerea colegilor Abordarea unei perspective holistice - vederea echipei i orgnizaiei ca pe un ntreg A face fa la provocri i incertitudine.
Importana n cretere a organizaiilor de tineret creaz nevoia pentru o mai bun manageriere a organizaiilor, pregtite s rspund provocrilor societii. Un mediu care se schimb permanent necesit organizaii care s se schimbe de asemenea, s se adapteze, pentru a menine o influen i s continue s ofere servicii.
4.8.2 Ce nseamn planificare strategic?

Exist diferite definiii pentru planificarea strategic. Michael Allison i Jude Kaye n cartea lor ,,Planificarea strategic pentru organizaii non-profit(1997), ofer dou definiii de baz : ,,Planificarea strategic este o unealt de management i ca orice unealt de management, este folosit s ajute organizaia s s fac o treab mai bun. Aici ei ofer o definitie mai elaborat care include cteva dintre aspectele-cheie a acestui tip de planificare: ,,Planificarea strategic este un proces sistematic, prin intermediul cruia o organizaie cade de comun acord - i construiete un angajament n jurul celor care pstreaz o anumit stare - asupra priorittilor care sunt eseniale n misiunea lor i este receptiv la mediul ce mereu se transform. A fost deja explicat n capitolele anterioare cum practicile manageriale folosite n afaceri pot fi de asemenea aplicate n cadrul organizaiilor de tineret. n aceeai msur i practica n domeniul organizaiilor de tineret este benefic pentru afaceri. Dup cum am menionat anterior, organizaiile de tineret au un aspect distinct - valorile lor - care pot fi o diferen-cheie din partea organizaiilor cu profit. Cnd foloseti o unealt managerial mprumutat din domeniul comercial, valorile organizaiei trebuie s fie luate n considerare la fiecare decizie luat. Punctul esenial n aplicarea unei unelte comerciale de afaceri n sectorul voluntariatului, este s se asigure c uneltele nu afecteaz valorile i principiile organizaiei. n alte pri ale acestui T-kit s-a fcut o focalizare asupra valorilor. O definiie suplimentar este propus aici: valorile sunt standarde sau principii, idei despre demnitatea sau importana a ceva anume, sau anumite caliti, n special cnd sunt mprtite de un grup. Orice organizaie, indiferent de tipul acesteia, are propriile valori distincte, dar n sectorul non-profit sunt poate diferite - sau doar datorit unui profil diferit de sectorul comercial. Teoretic, n sfrit, organizaiile de tineret promoveaz valori care ptrund n toat organizaia, incluznd strngerea de fonduri, comunicarea, i funciile privind
Sugestii pentr training

Folosete-te de cele ase procese din lista de mai sus, de la cercetare pn la Re-ncadrarea cunoaterii ca i metodologie pentru a rezolva problema prezentat a unui partcipant.
4.8 Planificarea strategic

Alegerea de a face un plan strategic va avea un semnal semnificativ asupra influenei pe care o are o organizaie asupra unei societi. Va influena orice alt tip de planificare i ar trebui s aib un efect asupra operaiilor practice ale unei organizaii.
4.8.1 De ce este planificarea important

Exist cel puin un acord comun n ceea ce privete rolul de cretere pe care l ocup organizaiile de tineret n societate. Oricum, este de asemenea important de reinut ca asta nu simplific lucrurile. Din contr, mediul n care organizaiile de tineret opereaz nu este unul stabil, dar este ntr-o continu evoluie. Exist i alte aspecte ,,interne ce ar fi folositor s fie aici menionate: schimbarea numrului sau\i al experienei membrilor lipsa de resurse practic srac n domeniul resurselor umane lipsa direciei n cadrul activitilor sau programelor organizaiei Cteva dintre afirmiile de mai sus sunt probleme comune ale multor organizaii din Europa i ele dau dovad de o clar nevoie de organizare.
71
recrutarea de personal. Valorile unei organizaii de tineret sunt stabilite n mod normal de fondatori, formate, mprtite de alii sau de membrii ulteriori Informaiile urmtoare rezum diferiii pai strategici planificnd mai nti angajarea ntr-o astfel de activitate, unde este important ca organizaia s aib un timp s analizeze dac este de gata de aciune. Luai de exemplu n considerare implicaiile urmtoare: planificarea strategic necesit timp, l avem? vrem s l alocm? planificarea strategic cere resurse. Sunt ele disponibile? vrem s le dedicm planificrii? planificarea strategic necesit angajament. i lum n considerare pe toi n momentul nceperii unui proces: voluntari, membrii consiliului, personal, clieni.... planificarea strategic necesit coordonare. Avem oamenii potrivii n funcia de conducere? rezistena la planificare: este toat lumea de partea planificrii strategice? Cum i urcm pe toi la bord?
atic. Planificarea perioadei variaz, dar o perioad de trei ani ar fi o bun medie. Desigur evalurea regulat este esenial n toate stadiile, iar influenele externe ale acestei evaluri trebuie s fie luate n considerare i trebuie s fie ncorporate n proces. apte pai eseniali ai procesului sunt mai jos sugerai, urmai de mai mult informaie pentru a susine grupul n aciunea sa n diferite etape. 1. Stabilirea bazei pentru planificarea strategic cine va fi implicat? cum se va proceda? de ce avem nevoie?
2. Viziune i Misiune: dezvoltare sau verificare ajungei la un compromis n ceea ce privete viziunea asupra organizaiei notarea sau verificarea misiunii 3. Evaluarea mediului studierea forelor i slbiciunilor - studierea posibilittilor i ameninrilor 4. Stabilirea unor probleme strategice deciderea asupra prioritilor notarea scopurilor i obiectivelor pregtirea unui buget

Pe o hrtie, partcipanii s fac o verificare asupra implicaiilor celor cinci aspecte listate mai sus i asupra faptului dac organizaia lor este gata s fac fa planificrii startegice. O astfel de recenzie poate genera apoi un document care s ajung la Adunarea General ori, n echivalent, acolo unde se iau deciziile. n cazul n care organizaia nu este pregtit, participanii ar trebui s studieze mai n detaliu care sunt problemele, astfel nct s fie rezolvate, i planificarea strategic s fie dezvoltat la un stadiu mai ndeprtat.
5. Scrierea de scopuri i obiective 6. Notarea unui plan strategic 7. Implementarea planului definirea, notarea i implementarea planurilor operaionale 8. Evaluare Pasul 1. Fixarea bazei pentru planificarea strategic Chiar dac considerm c suntem gata pentru planificarea strategic, nc mai exist anumite aspecte importante care ar trebui luate n considerare: Cine va fi implicat? Aceast ntrebare poate avea rspunsuri diferite n funcie de mrimea organizaiei. ntr-o organizaie mic, ar putea fi interesant c tot personalul i consiliul de management este prezent la fel i o reprezentare i a restului organizaieiresponsabilii organizaiei (responsabilul unei organizaii este aceea persoan care se ocup, sau ar trebui s se ocupe cu orice include o organizaie, personal, voluntari, consiliu, clieni, fondatori, conductorii comunitii, personalul i voluntari anteriori, cei ce ofer resurse. etc.). n organizaiile mari aceasta nu este posibil, i atunci soluia ar fi s construiasc un comitet de planificare, care de asemenea are aceleai atribuii ca i responsabilii anterior menionai. n orice caz, este important ca grupul s includ o varietate
4.8.3 Strategic planning steps

Planificarea strategic este un proces continuu care include, printre alte aciuni, strngerile de informaii, discuiile i negocierile, luarea de decizii... pentru a produce un document scris care ar putea fi numit i un plan strategic. Cu toate acestea procesul nu se oprete acolo; ndat ce planul este scris trebuie pus n practic i necesit verificare permanent, sistem-
72
de oameni, i n special directorul executiv i membrii consiliului. n orice caz, toi membrii organizaiei ar trebui s fie implcai ntr-un fel sau altul, n sens contrar planul este lipsit de nsemntate pentru toat lumea i nu va avea niciodat succes. Cum trebuie s se procedeze? Descrierea oferit aici este o planificare strategic dintre multe altele. Diferii autori au diferite abordri. Civa dintre ei intr mai mult n detalii i consider mai muli pai ca alii, sau doar au o alt viziune. Acest lucru este semnificativ deoarece dovedete c aceast unealt nu poate fi utilizat ntr-o manier rigid. Dimpotriv, este destinat s fie flexibil pentru a se adapta varietii organizaiilor. Aadar este timpul s aruncm o privire de ansamblu i s decidem care pri ar trebui s fie adaptate s corespund realitii organizaiei. De ce avem nevoie? Planificarea strategic are nevoie de timp i de resurse. Cu toate acestea asta nu ar trebui s opreasc organizaia s fac ceea ce este nevoie pentru a produce un plan. Recunoaterea trebuinelor necesare implicrii personalului i voluntarilor n aceast nou sarcin, i resursele care vor fi necesare cum ar fi banii pentru ntlniri, informaia, etc. Asumarea responsabilitilor de ctre oamenii implicai este de asemenea cerut. n final, cnd este posibil, ar fi util pentru anumite organizaii, s implice un consultant extern, care ar putea ajuta la facilitarea procesului. Pasul 2. Viziunea i Misiunea: dezvoltare ori verificare Acum este timpul s vism. Dac planificm ceva trebuie s tim unde vrem s ajungem, astfel nct planul nostru s aib o direcie. Pentru a defini unde am vrea s fim, vom apela la viziunea organizaiei, care poate fi definit ca i o viziune mprtit de succes i cutarea acestui succes ne inpir i ne motiveaz pe toi laolalt. Putem defini 2 tipuri de viziune: una care se refer la organizaie pe plan intern, i atunci trebuie s ne imaginm cum am vrea s fie organizaia. viziunea extern care se focalizeaz pe modul n care va fi lumea dac organizaia noastr i atinge scopurile. Viziunea supra organizaiei ar trebui s inspire i s ambiioneze grupul s lucreze mpreun la nivelul maxim al capacitilor lor spre a atinge scopul organizaiei.
Acest scop este uneori numit Misiune i poate fi definit ca i ,,motivul pentru a exista al organizaiei (Allison i Kaye,1997) sau am putea s spunem c Misiunea este rolul organizaiei n ceea ce privete viziunea. Evident c aceste organizaii au deja o misiune clar. Dac este adevrat, atunci acum este un bun moment s verificm.
Formularea unei Misiuni poate fi o sarcin destul de provocatoare i probabil c va dura destul timp. Cu toate acestea trebuie s i se dea importan, nu doar pentru c este un element al planificrii strategice dar i deoarece procesul ajut organizaia s implice membrii n dezbateri i n procesul de ajungere la un obiectiv comun al muncii lor. De asemenea sunt diferite opinii n ceea ce privete Misiunea. Diferii autori subliniaz diferite aspecte. Rezumnd, o misiune (uneori denumit scop) poate include: - Ceea ce organizaia intenioneaz s ndeplineasc - Domeniile la care noi suntem buni. Ca i o caracteristic comparat cu alte organizaii. - Ceea ce facem noi, cu cine i cum facem - Ar trebui s reflecte valorile organizaiei i specificul ei.
Misiunea ar trebui s fie concis, clar formulat i atractiv. Aici avem cteva exemple de misiuni n diferite organizaii: IFM-SEI - International Falcon Movement - Socialist Educational International caut, prin membrii organizaiei sale, s dezvolte la copii i tineri o contiin critic bazat pe principii de toleran, egalitate i prietenie. Tinde s educe copiii i tinerii potrivit princiipilor toleranei, egalitii i prieteniei. TEJO - World Organization of Young Esperantist - intete s mbuntteasc nelegerea ntre tinerii de diferite naiuni i care vorbesc diferite limbi prin promovarea limbajului internaional Esperanto. YDC - Youth for Developement and Co-operation - intete s fortifice structurile tinere care duc spre naintarea cooperrilor dintre tineri, mputernicindu-le conturarea n mod activ a actualulului i viitorulului ct i cadrul de via, pentru a atinge o dezvoltare care este din punctul de vedere al
73
mediului, accesibil economic, i corect din punct de vedere social. YEE - Youth and Environment in Europe - Scopul lui YEE este s promoveze stiluri de via care se afl n armonie cu natura, pentru a proteja i promova corecta folosire a resurselor din lume, spre implicarea tuturor n procesul de luare a deciziei i spre a oferi educarea n problemele vizate mai sus. Odat ce misiunea este scris, toi cei implicai n proces ar experimenta probabil un sentiment mai puternic de apartenen la aceasta i astfel o mai mare angajare fa de organizaie. Este de asemenea important s fie publicat i, ntr-un anume mod, ncorporat n constituia sau statutul organizaiei.
Ameninri - de ce schimbri la nivel de mediu avem nevoie pentru a ne proteja sau pentru a ne pregti pentru efectuarea muncii noastre. (De la Allison i Kaye(1997)
Analiza SWOT ar trebui s ne ajute s identificm ce fore ale organizaiei ne vor permite s ne folosim de oportuniti i care dintre slbiciunile noastre trebuie sa le eliminm sau s le mbuntim pentru a nu fi afectai de ameninri. Analiza SWOT poate fi aplicat la nivelul ntregii organizaii sau pe programe specifice i departamente. Pasul 4. Stabilirea unor probleme strategice Dup ce toat informaia este adunat din fazele anterioare, alegerile trebuie fcute iar prioritile trebuie decise. La acest nivel ar putea fi descoperit nevoia de ne ntoarce la o faz anterioar i s mai facem ceva cerectare. Aceast faz poate fi uneori frustrant, cu toate c rezultatele sunt mai recompensatoare. Bryson descrie aspectele strategice ca pe ,,ntrebri politice fundamentale ce afecteaz mandatele organizaiei, misiunea i valorile, productivitatea nivelului, clienii, beneficiarii, cei ce pltesc, costurile, finanarea, managementul sau ,,designulorganizaional. Acordarea de prioritate acestora mpotriva misiunii i viziunii va ncepe s pun carnea pe oase n ceea ce privete planul tu strategic. Nu ar fi o idee nimerit s facei scurtturi n aceast parte a procesului. Rezultatele analizei SWOT pot fi folositoare i ar trebui s vedem cum aspectele strategice identificate se relaioneaz cu fortele, slbiciunile, oportunitile, i ameninrile. Pasul final ar fi acela de a sublinia opiunile disponibile spre a realiza primele scopuri ale organizaiei. Din nou, autori dierii ofer versiuni diferite ale aspectelor eseniale care au fost luate n considerare. Henry Migliore, n cartea sa ,,Planificare Strategic pentru Organizaii Non-profit(1994) ofer urmtoarea list: Nivelul de implicare a personalului sau al voluntarilor Nivelul de resurse i fonduri Reputaia i nivelul de acceptare n aria de servicii Clienii servii Cantitatea programelor Calitatea programelor Eficiena conducerii Cantitatea i calitatea serviciilor
Pasul 3. Evaluarea mediului. Organizaia exist ntr-un mediu, care a fost deja descris ca unul schimbtor. Acest mediu are o importan n cadrul performanei organizaiei; iar organizaia preia lucrurile dintr-un mediu care este influenat permanent de alii. Planificarea strategic cere un sistem care s foreze organizaia s rspund acelor schimbri, care n schimb necesit o analiz a mediului extern, i anume: asupra politicii, tendinelor economice, demografice, problemelor legale, aspectelor comunitii, competiiei cu alte organizaii, schimbrile de valoare i nevoile membrilor sau beneficiarilor. n acelai timp, este important s nelegem situaia intern a organizaiei, pentru ca astfel nevoia de schimbare s fie cel mai bine evaluat. Cnd evalum mediul intern ar trebui s fie fcut o analiz a oragniozaiei n toate activitile sale. n funcie de tipul de organizaie ar trebui s existe: finane, management, membrii, marketing, servicii, programe i activiti.
O unealt folositoare care asist procesul este analiza SWOT, care semnific Strengs - fore, Weakness - slbiciuni, Opportunities - Oportuniti i Threats - ameninri. Fore ce facem, facem bine? Slbiciuni unde putem face mbuntiri? Oportuniti - ce schimbri au avut loc n mediul nostru care ar putea s ne permit s ne atingem mai bine scopul?
74
Pasul 5. Scrierea de scopuri i obiective Discuiile despre scopuri i obiective vor fi efectuate pe parcursul ntregului proces de planificare strategic. Cu toate acestea, la acest nivel se ntrevede ultimul stadiu al procesului. De acum majoritatea deciziilor au fost luate i imaginea global asupra direciei organizaiei ar trebui s fie clar conturat. Este acum timpul s se ajung la un punct comun n ceea ce privete msurile concrete de atingere a rezultatelor propuse. Utilizarea analizei SMART este o valoare n acest context: Aceast activitate mnezic inseamn : Specific - ar trebui scris ntr-o form concis care s afirme concret cnd, cum i unde situaia va fi schimbat. Msurabil - astfel ca rezultatele sau procesul s fie msurabil. Realizabil - aceasta nseamn c elementul schimbrii trebuie s fie prezent spre a motiva oamenii dar ei trebuie s-i permit s evite frustarea. Relevant i Realistic - n acest caz nevoia este de a se concentra asupra prioritilor organizaiei. ncadrarea temporal - trebuie s includ un cadru temporal al muncii n care obiectivul trebuie realizat. Momentul atingerii angajamentului a sosit acum. Acum resursele trebuie alocate. Alocarea resurselor este definit prin buget, care este un document ce reflect deciziile privind politica organizaiei, cum ar fi alegerea dintre resurse insuficiente i definirea activitii organizaiei. Bugetele sunt n mod normal produse de consiliu i aprobat de cei nsrcinai cu luarea marilor decizii (Adunarea General, Congresul ...), dar, din nou, cea mai mare implicare este aceea a responsabililor, ilustrnd cel mai bine sensul apartenenei.
apara multe schimbri, altfel riscm s ne implicam ntr-un proces de proiectare nesfrit. Ca un document care va fi folosit de o mare varietate de oameni, trebuie sa fie uor de folosit pentru a evolua recunoaterea ideilor. ndat ce documentul este gata ar trebui s fie adoptat formal de ctre Consiliu i ct mai larg posibil publicat n cadrul organizaiei. Nu exist un model standard dar luarea n considerare a pailor anterior descrii, o posibil structur a documentului, ar putea include urmtoarele titluri: -Introducere -Misiune i viziune -Istoria organizrii i profilul -Aspecte strategice i strategiile n interiroul organizaiei -Scopuri i inte(Allison i Kaye) Este posibil ca unele sau chiar toate aceste seciuni sa fi fost scrise pentru fiecare departament n parte sau pentru organiyaie ca un ntreg.
Pasul 7. Implementarea planului Acum este momentul s punem lucrurile n micare. Planul nostru strategic ne ofer direcia, ncadrarea n timp i coninutul. Pentru a-l implementa avem nevoie s dezvoltm aciunile (sau planurile operaionale) pentru fiecare aspect strategic. Aici este momentul n care se folosesc verbe de micare: pentru o strategie de recrutare se vor lua deciziile despre cum s facem reclam la post, se va face descrierea slujbei, numr de interviuri cu candidaii, buget pentru procesul de recrutare...etc. Planurile operaionale intr ntr-un nivel al detaliului spre deosebire de planul strategic, dar se va ine cont ca fiecare aspect strategic s fie manevrat ntro manier coordonat i eficient. Este important ca planurile operaionale sa fie n concordan cu planul strategic. Oamenii care vor implementa planurile operaionale trebuie s simt legtura dintre aciunile lor n cadrul misiunii, cum sunt descrise n planul strategic.
Pasul 6. Notarea unui plan strategic Dac cititorul care s-a decis s se implice n planificarea strategic n cadrul organizaiei sale i se arunc direct asupra acestui capitol, ea\el va descoperi c nu este aici nici mcar un paragraf care s l ajute. Notarea planului strategic nseamn doar s te angajezi n notarea rezultatelor pailor precedeni. Poate c este mai bine s se ocupe o singur persoan de scris. Bineneles, trebuie s existe oportuniti pentru ceilali s se implice n procesul de verificare. Cu toate astea n acest stadiu toate deciziile au fost luate deja, aa c este necesar s
Pasul 8. Evaluarea n planificarea strategic, evaluarea este doar un alt pas care nu numai c va completa procesul dar mai presus de asta va aduce noi informaii planului i va putea fi valorificat mai trziu. Planificarea strategic devine atunci un proces de dezvoltare organizaional.
75
Evaluarea trebuie s fie organizat pe mai multe stadii: pe parcursul procesului de creare al planului strategic pe parcurs ce planul este implementat
toarele sunt recomandate n orice management financiar. Bugetul Bilanul Intrrile i cheltuielile Intrrile de bani lichizi.
Am definit planificarea strategic ca un proces i deci evaluarea cumulativ, continu nu va contribui doar la planul n sine, dar i la eficacitatea procesului. n acest sens, nu este nu exist cu adevrat o evaluare sumar.
4.9.1 Bugetul
Acesta este o situaie financiar ce prevede alocaia cheltuielilor, a venitului ori evalurii cantitative a banilor, care este aplicat activitilor specifice pe o perioad anume. Ca i venitul, i cheltuielile pot fi stabilite pentru o perioad anume, n funcie de organizaie. Pot fi privite ca venituri i cheltuieli pe viitor sau ntr-o form mai mult prezent dect istoric. Disciplina de completare a unui buget sau de asistare la pregtirea acestuia i apoi s te descurci n cadrul constrngerilor planului financiar reprezint minimum sugerat pentru un manager n cadrul unei organizaii. Dat fiind faptul c exist adesea incercitudine n ceea ce privete sursa, valoarea i chitana venitului, bugetele pot necesita s fie pregtite folosindu-se predicii conservatoare (acesta nseamn costuri mai ridicate sau venituri mai reduse dect i-ai putea imagina). Problema plilor ntrziate ct i acordarea de fonduri organizaiilor este n primul rnd o problem ce vizeaz circulaia banilor, dar cheltuielile pe un proiect sau chiar pe alte scopuri propuse ar putea fi modificat n funcie de datele i de cantitatea de venit. Perioadele de bugetare trebuie s fie organizate astfel nct s ofere flexibilitate n cadrul operaiilor organizaiei. Abilitaea de a corecta un buget ntr-o perioad specificat de timp i cu o perioad dat de avertizare este o trstur esenial de care are nevoie o organizaie de tineret. Un buget corectat este prezentat ca un caz izolat.
4.9 Management financiar

Finanele pot fi un element de management al procesului care este bine neles, cu metodologii acceptate practicate de-a lungul anilor. Chiar i n astfel de medii finanele pot s nu fie universal acceptate ca i un aspect important. Importana n acest context, conduce la o serie de diferite interpretri, dar indiferent de definiie, ar trebui s includ nelegere i implicare.
nelegerea poate fi intensificat prin studierea informaiei care urmeaz dar nu va reui s rezolve problemele implicrii. S-a scris i s-a discutat mult pe tema apartenenei. Acest concept se aplic i n finane n toate aspectele sale. De vreme ce muli manageri nu au o anume pregtire n domeniul finanelor au tendina s lase toate problemele de acest gen ,,experilor. Organizaiile de tineret au n comun cu organizaiile de profit faptul c trebuie s fac informaiile financiare accesibile celor care sunt afectai de deciziile financiare. Procesul de management ar trebui s ncorporeze mcar oportunitatea ca un manager s-i aduc contribuia n cadrul pregtirii bugetului. Pentru a asista n discuiile despre nivelul de implicare, este oferit urmtoarea scurt descriere a situaiei financiare. Informaia financiar este prezentat n multe forme n funcie de nevoile organizaiei respective. Referinele pot fi fcute att pe baza bilanului financiar ct i bilanului managerial. Aceast terminologie face diferena dintre contabilizarea scopurilor legale i statutare i cele care sunt destinate s contribuie la luarea deciziilor. Una dintre categorii ar trebui s includa bilanul i bugetul de profit i pierderi, iar cealalt ar putea include bugetul i intrrile de bani. Urm-
ntreaga organizaie ar trebui s aib n mod normal un buget i n cazul structurilor mai mari cu uniti locale de operare exist bugete ale departamentelor care constituie o practic normal. n timp ce managerii individuali ar putea avea o influen mrunt asupra venitului total ar trebui s existe o ncurajare specific pentru implicarea n domeniul operrii financiare. O valoroas activitate de instruire n management este aceea de a organiza ntlniri spre a discuta rezultatele unei anumite perioade.
76
Astfel de ntlniri pot fi considerate ca parte a procesului de luare a deciziilor n cadrul organizaiei. Luarea deciziilor este n mod evident mai mult asociat cu creionarea bugetelor. Acestea fiind spuse, o dat ce bugetul a fost corectat, procesul total de producere, implementare i
evaluare a rezultatelor este legat de planificarea citat anterior, cu ciclul de organizare, de conducere si de control.(fig. 23) Planificarea i luarea deciziilor n acest sens sunt exprimate n termeni financiari.
Fig. OM-24: Exemplu de buget pentru ONG

Toate datele sunt n euro
CONTURI 1998 VENITURI 1 2 3 4 5 6 Contribuiile membrilor organizatiei Admin. fond EU Admin. fond EYF Fondul Belgian Government Profit Donaii\Cotizaii Subtotal 7 Proiecte TOTAL VENITURI CHELTUIELI 8 9 Personalul de prob sau permanent Voluntari\formatori de birou Subtotal personal 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Chiria spaiului, nclzirea, ... PTS Echipament Cltoriile personalului Cltoriile Consiliului i Comunicarea Intlnirea General Anual Reprezentarea extern Comitetul financiar Diverse Subtotal non-personal 19 Cheltuieli de proiect (excluznd personalul i alte costuri administrative) TOTAL CHELTUIELI Surplus/Deficit (fr proiecte) Surplus/Deficit 75 000 10 000 85 000 5 900 16 850 3 200 4 550 9 000 9 350 8 250 1 530 3 130 61 780 85 000 80 000 12 000 92 000 6 000 14 000 4 000 5 000 10 000 9 000 6 000 1 000 4 000 59 000 100 000 60100 40000 8000 6000 3250 18 000 135 350 95 000 230 350 59 000 40 000 8 000 6 000 3 000 15 000 131 000 120 000 251 000 BUGET 2 000
231 760 -11 410 -1 410
251 000 -20 000 0
77
4.9.2 Bilanul
Informaia cuprins ntr-un bilan reflect valoarea costurilor ntr-o organizaie la o anumit dat. O analogie folosit este aceea c ceasul s-a oprit la o anumit or. Aceste afirmaii sunt tipic pregtite pe o baz anual. Bilanul ofer informaii despre evaluarea organizaiei. Evaluarea include propriettile, echipamentul, i banii pe care i deine organizaia ct i banii de la banc. Credibilitatea include banii pe care organizaia i deine la alii.
4.9.3 Declaraia de venituri i cheltuieli

Aceast declaratie mai poate fi denumit profit, pierderea creditelor sau rezultate financiare. Venitul i cheluielile prezint o mai redus semnificaie dar vizeaz necesitatea banilor disponibili ntr-o organizaie, la fel ca i banii cheltuii ntr-o anumit perioad de timp i poate fi potrivit pentru o organizaie mic de tineret sau o unitate local, sau o organizaie mai mare. Concluzia ar fi un surplus sau un deficit pentru o anumit perioad. ntr-o operaie comercial, aceasta ar fi profit sau pierdere. Aceste afirmaii pot fi fcute la interval de trei luni, ase luni sau un an i astfel ofer o viziune asupra organizaiei pe perioad respectiv. Indiferent de terminologie, valoarea documentului este aceea c reprezint o unealt de management. Monitoriznd la intervale de timp i analiznd schimbrile n venit, costurile i cheltuielile produc informaii care sunt foarte importante n luarea deciziilor i n planificarea viitoare.
ilor contractele vor conine elemente privind legile de angajare ale rii respective. Termenii i condiiile angajrii sunt menionate n urmtorul capitol i astfel sublinierea care urmeaz vizeaz contractele privind bunurile, cum ar fi cldirile, vehicolele, aparatura de birou i utilajele. Ghidul dedicat personalului i voluntarilor, la fel ca i procesul managerial, trebuie s cuprind proceduri de identificare a activitilor care pot fi conduse complet n interiorul organizaiei i ca i o corelaie se face referire la nevoia sfatului profesional de la consilierii legali ai organizaiei. Urmtoarele ntrebri vor ajuta la creionarea anumitor linii de ghidare i proceduri.
Care este valoarea ncuviinrii ce trebuie cerut ? ncunviinarea va fi deinut sau angajat? Dup ce perioad va scris ncuviinarea? (uneori cunoscut ca depreciere - nu este aplicabil pentru toate ncuviinrile) Organizaia are un consilier intern? Exist vreo metod de verificare a validitii sau competenei a afacerii ce propune vnzarea sau angajarea? Regulile organizaiei definesc persoanele autorizate s semneze diferite tipuri de contracte cu prile tere. Este obinuit, de exemplu, s definim persoanele sau calificrile persoanelor care pot semna sau aproba contracte de cumprarea pmnturilor sau proprietilor, dar este la fel de clar n cazul mai multe contracte de rutin, cum ar fi angajarea fotografilor? Trebuie s lum n considerare variaia din contractele aparent simple.
4.9.4 Declaraia privind banii lichizi

n orice organizaie, chiar dac este cu profit sau fr profit, este esenial s plnuieti circulaia banilor n interior, la fel ca i n afar. Esena este s prezici balana fondurilor care vor fi disponibile n spatele departamentului de buget. Indiferent de simplitatea procesului, uneori la sfrit de lun ntlnim o balan goal. Orice indiciu privind predicia unui numr negativ va trebui s conduc la un acord comun cu banca sau cu persoana responsabil pentru fondurile organizaiei.
4.11 Termenii i condiiile de angajare

Att legile Naionale ct si cele Europene au anumite cerine fa de organizaii privind condiiile i termenii n care acestea angajeaz personalul. Este de asemenea un semn de bun angajator, acela care ajunge la o identitate a condiiilor stabilite cu acelea n care personalul lucreaz. Ca i organizaii conduse dup valori, cu o focalizare asupra dezvoltrii oamenilor, este o i mai mare nevoie a organizaiilor Europene s demonstreze angajamentul lor fat de personal, prin proceduri i documentare adecvat.
4.10 Incheierea de contracte

Contractele cu organizaia se pot ntlni n forme variate. n cazul personalul pltit sau voluntar-
78
O declaraie privind termenii i condiiile este o declaraie personal ce conine detaliile fundamentale ale relaiilor angajrii. Nu conine tot contratul dintre cel ce face angajarea i cel angajat deoarece documentele privind politica, notele personalului, descrierile slujbei, i alte prevederi fac de asemenea parte din contract. Lucrurile pe care trebuie s le iei n considerare sunt cele n relaie cu Termenii i Condiiile (T&C). Care este lungimea minim a contractului pentru care e nevoie s scrii T&C? n ce perioad ar trebui s fie T&C date angajatului? La ce alte documente trebuie s se fac referire? Atunci cnd scriem Termenii & Condiiile urmtoarele pri de informaie ar trebui s fie incluse: Cine este angajatorul? Cnd ncepe i cnd se sfrete perioada de angajare? Care este denumirea slujbei? (dscrierea meseriei) Locul de defsurare Remuneraia (pltit - cnd? cum?) Orele de lucru? (program normal, excepii, weekend-uri, i evenimente, program prelungit) Contractele colective (aranjamente unionale) Ce cheltuieli vor fi acoperite? Cazarea va fi inclus? Vacanele (ct de mult? Ce este necesar?) Raportarea absenelor Aranjamente privind concediul de boal pltit (numai statutar si organizaional) Drepturile de pensionare Vrsta de pensionare Perioada de prob (cnd va fi angajatul confirmat n post?) Procedura de plngere (cnd un angajat nu este mulumit cu modul n care l trateaz superiorii) Procedura disciplinar (cnd eful nu este mulumit de comportamentul i/sau de performanele angajatului) Cerine privind asigurarea sntii si a siguranei Munca n afara rii natale Orice alte clauze (notele personalului, ntiinarea personalului) Termenii i Condiiile ar trebui de asemenea s conin i un loc unde s semneze i s ataeze dat att angajatorul, ct si angajatul. Documentul ar trebui multiplicat pentru ca fiecare parte s aib o copie.
S-au fcut anumite dezbateri privind nevoia de condiii i termeni formali pentru voluntari. Cu toate acestea, organizaiile trebuie s se preocupe s nu creeze o situaie n care, n lege, angajarea cuiva s fie fcut n condiiile n care banii de buzunar s nu fie mai puini dect salariul minim. Exist de asemenea un principiu aici care trebuie s fie aplicat n mod egal angajailor i voluntarilor; acesta se refer la faptul c oricine muncete n cadrul organizaiei ar trebui s tie clar responsabilitile pe care le are, i ce ateptri calitative exist de la munca lor. Publicarea i accesibilitatea tuturor politicilor organizaiei n ceea ce privete aspectele relaionate cu munca lor. O declaraie acceptat a ateptrilor poate fi considerat una dintre modalitile consacrate clarificrii acestor probleme.

Cerei cursanilor s verifice mcar un angajat pltit i un angajat nepltit n cadrul propriei organizaii i s verifice claritatea termenilor, condiiilor i \ sau ateptrilor. Cum de cunosc ei asta? Ce proceduri sunt implmentate sau trebuie implementate pentru a mbunti situaia?
4.12 Managerierea relaiilor externe

Sectiunile anterioare au cuprins informaii att despre relaiile interne, ct i despre cele externe. O organizaie de tineret au n mod normal o politic n ceea ce privete relaiile externe. Parial, orice proces de management ar trebui s reflecte i s ncorporeze politica. Procesul ar fi proiectat n jurul rspunsurilor urmtoarelor ntrebri: Care este politica organizaiei n relaiile interne i externe?
79
Ce percepie au corporaiile externe n ceea ce privete scopul, stilul i scopul organizaiei? Sunt de folos procedurile formale sau informale n promovarea politicii n cadrul organizaiei? Ar trebui ca recomandrle s circule pentru a asigura uniformitatea abordrii cnd ne confruntm cu corpuri externe? Care este natura organizaiilor externe cu care organizaia are contact regulat? Unele dintre corporaiile externe ar putea fi organizaii politice sau corpuri guvernamentale care funcioneaz pe baza unor membrii alei i a oamenilor angajai. Pe poziiile mai nalte putem vorbi de oficialitti i corpuri executive. Organizaiile de tineret ar trebui s fie contiente de avantajele i constrngerile asociate cu procesul democratic din spatele acestor corpuri. Dac organizaia are nevoie de suport, n special de suport financiar, de la un astfel de de corp, atunci procesul de management ar trebui mcar s se asigure c nu exist posibilitatea de a crea ruinea duplicrii contractului pentru acelai scop. De asemenea, dac sunt contracte cu un sector similar, ar fi necesar s se asigure c nici afacerea presupus, nici organizaia de tineret nu ar fi afectat negativ de potenialele conflicte de interes.
Consiliul de manageri al unei organizaii ar putea dori s publice relaiile politice interne i externe ntr-un document specific. n acelai timp procesul asociat ar putea fi ncorporat n cadrul politicii despre Comunicare i Informaie.

Roag-i pe participani s fac o list cu corpurile externe cu care interacioneaz sau comunic pe o baz regulat sau neregulat. Descrie natura acestor relaii. Compar diferitele rezultate i discut meritele activitii n reea printre membrii. Iniiaz comentarii despre satisfacie, despre proces ca i despre rezultate. Care este legtura ntre proces i rezultat?
80
Appendix 1
Perspective de management istorice i contemporane

Introducere
Acest scurt rezumat oferit mai jos are scopul s ofere suplimentarea informaiei i argumentelor date de acest T-kit. Nu se face referire n aceast recenzie asupra specificului organizaiilor de tineret. Obiectivul este acela de a oferi referine a surselor originale astfel nct managerii i formatorii folosinduse de acest T-kit pot s-i construiasc propriile judeci despre aplicaie i relevan. Comentarii n ceea ce privete relevana i valoarea organizaiilor de tineret asupra ideilor unor comentatori de management sunt incluse n acest T-kit. Responsabilitatea - trebuie s fie legat de autoritate Unitatea de comand - ordinele ar trebui date doar de un superior. Unitatea direciei - politica transparent i conducere clar Centralizare Lanul de comand - linii clare ale organizaiei i scopuri clar afirmate i uor de neles pentru fiecare nivel.
F.W. Taylor (1856-1915)

El s-a preocupat de acei factori care influeneaz producia. Preocuprile sale privesc utilizarea eficient a uneltelor, planul optim al fabricii si producia logic. Studiul su a fost realizat la nivelul de detaliu, din care a formulat urmtoarele principii: Observare nregistrare Dezvoltare Aceste principii au fost dezvoltate n metode, care au fost numite retrospectiv studii de munc. Studiile muncii sunt analizele operaiilor, standardizarea lor i durata. Durata a condus la plata bazat pe principiul unei zile de munc cinstit. Mai trziu a fost folosit titlul de inginerie industrial.
Abordri asupra studiului managementului i asupra organizaiilor

Managementul, pentru anumii scriitori, a nceput de la premisa c principiile ar putea fi verificate tiinific i n aceast direcie se poate contura o teorie. Rezumatul care urmeaz mparte diferitele contribuii n trei perioade: Clasic sau Mnagementul Stiinific, Relaiile Umane i Modern sau Contemporan.
Managementul tiinific
Scoala managementului tiinific sau coala clasic include practicieni care s-au transformat n teoreticieni ca Frederic Taylor (SUA) Henry Farrol (Frana) i Colonelul Lyndal Urwick (Marea Britanie). Poziiile lor au evoluat de la factorii de producie n mas i s-au extins att ctre procese ct i ctre structura unei organizaii. n mod incert afirmm c ei mprteau o credin comform creia cea mai bun metod era sa schieze organizaii i operaii. Au afirmat c principiile lor universale au fost tiinifice la origine. Organizaiile au fost n consecint formale n structur i centrate n jurul tabelului organizaional. O scriitoare foarte cunoscut a acestei perioade, de la ultimul deceniu al secolului IX ctre perioada interbelic, a fost Mary Parker Follet. Conceptele ei, care vizau aspectele sociale ale muncii i natura societii, au fost ignorate de Americani i Europeni deoarece nu au fost de acord cu acceptarea unui asemenea stil de gndire la acea vreme.
L. Urwich(1891-1983)
Colonelul Urwick a publicat principiile sale n management n 1938. Aspectele - cheie rezumate sunt: Principiul obiectivului - care este\sunt companiile\ afacerile\gupul\individul la care se dorete s se ajung. Principiul corespondenei autoritatea i resonsabilitatea trebuie s fie mna n mna. Principiul responsabilitii - un manager\ supraveghetor nu poate s transmit responsabilitatea sa altcuiva. El\ea poate delega, dar ntotdeauna trebuie s accepte responsabilitatea. Principiul scalar la fel ca lanul de comenzi al lui Fayol. Principiul limitrii contolului - nici un superior nu poate supraveghea direct munca a mai mult de ase subordonai.
H. Fayol (1841-1925)
Fayol era un ingier n minerit care a preluat o afacere ce avea pierderi i a fcut-o profitabil. Principiile sale au fost:-
5
81
Principiul specializrii - fiecare angajat ar trebui limitat la o singur funcie major sau activitate. Principiul definiiei - fiecare poziie ar trebui s fie clar definit n scris. Urwick vorbea de separarea scopurilor pe termen lung i pe termen scurt. Conflictul a aprut de la nenelegeri. Esena aici este c un om este un animal raional i economic. Aceasta a fost revalorificat de convingerea c managementul tie cel mai bine, iar managementul senior tie mai bine dect managementul junior. Este uor s negm ntreaga abordare tiinific i s susinem c managerul modern are o viziune mai larg. Este aceasta adevrat la toi managerii i la toate organizaiile? Luai n considerare i efectul imperialismului Francez sau Englez. Ce fel de management exista n vechile colonii? Evideniai i economiile Asiei care ies din ce n ce mai mult la iveal, fie ele democratice sau nu la fel ca i acele sisteme planificate central a Europei Centrale i de Est. Este evident c, cu toate acestea, presupunerea scriitorilor din trecut c metodele lor erau tiinifice nu ar fi acum pluzibile n faa unui test al tiinei. Erau doar nite observaii eseniale ale unor practicieni reduse la o list pe care ei le numeau principii. n timp ce aceast metod empiric ar putea fi acceptat n tiina adevrat, valoarea ei n ceea ce privete comportamentul uman este pus sub semnul ntrebrii.
Recompensele non-economice joac un rol-cheie n determinarea motivaiei i strilor de bine ale angajailor. Specializarea strict nu este neaprat cea mai eficient form de diviziune a muncii. Grupurile formeaz baza organizaiilor nonformale, care exist i interactioneaz n interiorul organizaiilor formale. Conform acestei opinii, nelegerea comportamentului i influena grupului este esenial. Puterea trebuie neleas la fel ca i autoritatea. Poziia ierarhic nu asigur ntotdeauna o conducere eficient. Stilul de conducere este important. Comunicarea eficient este benefic, dar greu de atins. n condiii de schimbare, elementul uman este cheia. Schimbrile de succes depind de conducere, consiliere si oportunitile pentru participare.
Silverman, n ncercarea sa de a rezuma munca psihologilor organizationali, uneori numita i Scoala Relaiilor umane, sugereaz c - ,,Cea mai bun form de organizare este aceea care ncearc s optimizeze individul i nevoile organizaionale pentru a obine satisfacia prin urmtoarele metode:
Relaiile umane
n anii 1920-1930 o abordare clasic a aprut din partea Scolii de Relaii Umane. n aceast direcie, principalii psihologi organizaionali, Maslow, McGregor, Argyris i Bennis, au activat n cea mai mare parte a timpului n Statele Unite din 1920 pn n anii1960. Printre descoperirile pozitive ale acestui grup, se evideniaz urmtoarele: Un muncitor nu este doar un om economic, dar i un om social i factorii non-materiali sunt importani. Aceste opinii corespund cu ale lui Mary Parker Follet (1868-1933) menionat anterior; un exemplu al unei femei care era n afara timpului su. Munca care ar urma ar fi mai mult relaionat social dect de caracteristicile psihice sau de capacitate.
ncurajarea formrii de grupuri stabile de lucru, i participarea muncitorului n activitatea de luare a deciziei. O bun comunicare i supraveghere expresiv. Structuri nebirocratice care funcioneaz mai degrab n baza fixrii obiectivelor dect prin ierarhizarea autoritii.
Abordarea relaiilor umane ncepe cu un studiu al motivelor umane i al comportamentului i din acest studiu, criteriile sunt dezvoltate spre a ajuta la design i organizare. Design-ul apare n vederea stimulrii oamenilor spre a coopera n atingerea scopurilor de afaceri. Cooperarea eficient poate fi atins doar prin intermediul indivizilor i grupurilor cu iniiativ. n special scriitorii din acest grup au afirmat c organizaiilor ar:
Atinge obiective n timp ce ar satisface membrii grupului (teoria susine c echilibrul trebuie meninut de crearea satisfaciei).
5
82
ncurajeaz productivitatea nalt i absentismul sczut. Stimuleaz cooperarea i ar evita conflictele industriale (Un anumit nivel de nenelegere poate fi considerat ca i constructiv). n aceast abordare, studiul organizaiilor devine studiul comportamentului, al modului n care oamenii se comport si modul n care ei s-au comportat n diferite situaii. Aceti scriitori sper s prezic comportamentul n cadrul organizatiilor i s ofere ndrumare n vderea modului de a atinge eluri organizaionale i de afaceri. Abordarea lor specific a fost n jurul: Productvitii individuale i de grup; Dezvoltrii individuale; Satisfaciei muncii. Behavioritii i-au mprit studiile n: Nevoi i dorine individuale Comportamentului grupului mic Comportamentul supraveghetorilor; Comportamentul din interiorul grupului. Munca lui Mayo, McGregor i Maslow merit aprofundare.
care au fost la mod nc din 1960. Managementul prin Obiective, Bani lichizi, Management de calitate superioar, i procesul de re-inginerie n afaceri, au fost toate avansate cu entuziasm.
Viziuni Contemporane
n timp ce exist un anume acord privind descrierea i clasificarea perioadelor anterioare ale managementului, nu exista nici o descriere acceptat a perioadei de dup 1960. Situaia companiilor multi-naionale, globalizarea, contribuiile n management ale scriitorilor non-vestici, n special din Japonia, au creat o diversitate de moduri de gndire care conduc spre o clasificare mai problematic. Argumente privind relevana practicilor Koreene sau Japoneze n culturi care sunt vestic pluralistice, eseniale prin natur, adaug o alt dimensiune scrierilor manageriale i de asemenea o complexitate pentru student. Noiunea pe care afacerea o va efectua ntr-o manier schiat datorit impunerii unei unice metode de management, de stil, structur sau atotcuprinztoarea filosofie, este mbuntit continuu. Acei adepi a unei anumite ,,mode n management susinui de anumiti practicieni, chiar si n zilele noastre sunt vzui de comentatorii academici extrem de suspect. Luai de exemplu n considerare focalizarea variat asupra tehnicilor, cele ridicate de ctre filosofia managementului,
n concepia tradiional, exprimat de scriitorii anteriori rmne o presupunere implicit a unei ierarhii a conducerii. Teoreticienii moderni i-au concentrat atenia asupra asupra acestei presupuneri si s-au bazat pe anumite premise. Rolul de supraveghetor a managementului de prim mn, a fost, de-a lungul unor ani, sub cercetare. ntrebrile ce au fost puse ncepnd cu anii 1960 si au continuat cresctor pn n 2000, au rezultat din eliminarea acestei funcii. Nume ca, ef de echip au nlocuit pe maistru/maistr n cadrul anumitor organizaii. Presupunem c o persoan att de indicat poate participa att la activitatea de motivare i munc ct i la conducerea altora n atingerea scopurilor specifice. O urmtoare operaiune ar fi aceea de a introduce organizaia acolo unde nu exist etichetare sau nelegere a acestui rol. Aceasta elimin un nivel de management complet. Se presupune c astfel de organizaii ar fi mai eficace i mai eficiente. Acelai principiu aplicat n practic, nu i asupra organizaiilor cu profit care au parte de funcii specialiste de management senior, ar putea s reduc i mai mult modelul ierarhic. Astfel de schimbri ar putea fi de asemenea asociate cu reducerea numrului de angajai intr-o organizatie, reprezentnd reducerea n mrime. Companiile multinaionale au fost active n mod concret n adoptarea ideilor legate de organizaiile monotone, datorit motivelor de reducere a costurilor, mai degrab dect de dezvoltarea managementului eficacittii.
Analiza obiectivelor va demonstra meritele tuturor acestor idei dar inevitabilul punct slab al sistemului, comportamentul uman, s-a dovedit a fi de multe ori impedimentul pentru atingerea progresului propus. Peter Wickens n ,,Organizaia n dezvoltare ofer o viziune critic a ctorva dintre aceste iniiative. Experiena sa presupune managementul European, American, i Japonez i ar trebui luat n considerare de cei care se ocup cu nvtarea n pregtirea pentru viitor. Peter Drucker, nscut n Viena n 1909 i nc scriind dintr-o baz americ n 1999, consider c managementul modern nu a schimbat n mod fundamental ideile lui Taylor de aproximativ un secol mai devreme. El vorbete de un muncitor educat i sugereaz c identitatea muncii lui Marx nu a avut niciodat relevan.
5
83
Categoria muncitorilor educai include i categoria managerilor care sunt adesea preocupai de activiti repetitive sau sarcini, dar la nivelul crora cunotinele tiinifice sau de alt manier, sunt un element important n luarea deciziilor i n conducere. Concentrarea ateniei asupra cunoaterii a dus la aparitia unor noi idei, de la cele de nivel nalt pn la stadiul de teorii, cum ar fi Organizaia bazat pe nvare, care considera nvarea continu ca o cheie a succesului.
Cu toate astea, muli scriitori rmn la concepia lui Maslow conform creia fiecare trebuie s se conduc singur. Reuesc organizaiile non-profit i cele formate din voluntari s asigure aceasta mai bine dect operaia ghidat de piaa economic?
5
84
Appendix 2
Managementul organizaional Evaluarea T-kit-ului

Sperm c ai gsit aceast prima versiune a T-kit-ului folositoare. Este prima oar cnd s-a produs o astfel de publicaie prin Programul de Parteneriat i am primi cu plcere feedback-ul i sugestiile voastre pentru ediiile viitoare. Rspunsurile voastre vor fi de asemenea folosite ca s analizm impactul acestei publicaii. V mulumim pentru c ai completat acest chestionar, iar comentariile vor fi citite cu mare interes. Ct de mult v-a ajutat acest T-kit s descoperii fundamentele teoretice i aplicaiile practice ale tehnicilor managementului organizaional?
De la0% ................................................................................................................................................................................................................................... to 100% Eti (Poi bifa mai multe opiuni) n A Trainer Local,
National sau
Nivel International Da
n
Ai folosit T-kit-ul n unele activiti de instruire? Dac da
Nu
In ce context sau situaie? .............................................................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................................................................................................................................
La ce categorii de vrst? ...............................................................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................................................................................................................................
Ce idei ai folosit sau adaptat? .....................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................................................
Ce idei ai gsit mai puin folositoare? .................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................................................
Manager al unei organizaii de tineret Local, l National sau membru al consiliului

l personal
Nivel International
l
altceva (specificai) ...................................................
Numele organizaiei ...........................................................................................................................................................................................................................
5
85
Ce tehnici sau idei ale T-kit-ului au fost cele mai folositoare pentru munca efectuat de tine? ....................................
................................................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................................................
Care au fost cele mai puin folositoare? ............................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................................................
nici una din cele de mai sus Please specify
....................................................................................................................................................
Ce parere ai despre structur n general? .........................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................................................
Ce parere ai despre nfiare?
.................................................................................................................................................................................................. ...............................................................................................................................................................................
De unde ai obinut o copie a T-kit-ului?
Ce recomandri sau sugestii ai pentru viitoarele T-kit-uri?
.............................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................................................
Nume:
..............................................................................................................................................................................................................................................................
Titlu: ................................................................................................................................................................................................................................................................... Organizaie/ locaie(dac este oposibil) ............................................................................................................................................................................ Adresa ta: ......................................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................................................................
Numr de telefon: ................................................................................................................................................................................................................................. E-mail: .............................................................................................................................................................................................................................................................. Te rog trimite acest chestionar pe adresa : www.training-youth.net Organisational Management T-kit Directorate of Youth & Sport Council of Europe F-67075 Strasbourg Cedex E-mail: info@training-youth.net
5
86
Appendix 3
Referine i informare pe viitor

Adair, John (1983) Effective leadership, Aldershot: Gower Allan, John (1996) How to be better at motivating people, London: Kogan Page Allison, Michael, and Kaye, Jude (1997) Strategic planning for nonprofit organizations. A practical guide and workbook, New York: Wiley Argyris, C. and Schon, D. (1982) Theory in practice: increasing professional effectiveness, San Francisco:Jossey-Bass Belbin, R.M. (1981) Management team: why they succeed or fail, London: Heinemann Bertalaffny, Ludvig von (1951) Problems of general systems theory: a new approach to the unity of science, Human Biology 23, no. 4 Blanchard, K. and Zigarmi P. and Zigarmi, D. (1986) Leadership and the one minute manager, London: Collins Boulding, K. (1954) General systems theory, The Skeleton of Science 2, no.3 Bryson, John M. (1993) Strategic planning for public and non profit organizations, Oxford: Pergamon Burnes, Bernard (1994) Managing change: a strategic approach to organisational dynamics, London: Pitman Equipo Claves and Junta de Andalucia (1994) Aprendiendo a organizar nuestra asociacin, Madrid: Popular Clutterbuck, David (1991) Everyone needs a mentor: fostering talent at work, London:Institute of Personnel and Development Covey, Stephen R. (1992) The seven habits of highly effective people: restoring the character ethic, London: Simon & Schuster De Bono, Edward (1997) Thinking course, Redwood Books Domenech, Alfred Vernis et al. (1998) La gestin de las organizaciones no lucrativas, Bilbao: Deusto Drucker, Peter (1999) Management challenges for the 21st Century, Oxford: Butterworth Heinemann Fischer, Helen (1999) The first sex: the natural talents of women and how they are changing the world, New York: Random House Godefroy, Christian H. and Clark John (1989) The complete time management system, London: Piatkus Goleman, Daniel (1996) Emotional intelligence: why it matters more than IQ, London: Bloomsbury Goleman, Daniel et al (1999) Lo Spirito Creativo, Milano: Mondadori (Translation of The creative spirit) Handy, Charles B. (1985) Inside organisation: 21 ideas for managers, London: BBC Books Handy, Charles B. (1985) Understanding Organisations, London: Penguin Handy, Charles B. (1990) Understanding voluntary organisations, London: Penguin Herzberg. F. et al (1933) The motivation to work, New York: Wiley Herzberg, F. (1966) Work and the nature of man, Cleveland: World Pub. Co. Honey, Peter and Mumford, Alan (1992) The manual of learning styles, Maidenhead: Peter Honey Humble, John W. (1973) Management by objectives, London: British Institute of Management Kolb, David (1984)
5
87
Experiential learning, Englewood Cliffs: Prentice Hall Leavitt, H. J. (1978) Managerial psychology: an introduction to individuals, pairs and groups in organisations, Chicago: University of Chicago Press Le Boterf, Guy (1999) De la comptence la navigation professionnelle, Paris: Editions dOrganisation Luft, Joseph and Ingham, Harry (1955) The Johari window, a graphic model for interpersonal relations, Western Training Laboratory for Group Development; University of California at Los Angeles Extension Office Maslow, A. H. (1954) Motivation and personality, New York: Harper Mayo, E. (1933) The human problems of an industrial civilisation, New York: Macmillan Migliore, R. Henry et al. (1994) Strategic planning for not-for-profit organisations, New York: Haworth Press Mintzberg, H. (1979) The structuring of organisations: a synthesis of research, Englewood Cliffs: Prentice Hall Nonaka, Ikujiro, and Takeuchi, Hirotaka (1997) The knowledge creating company (Italian edition). Milano: Guerini e Associati Osborne, Stephen P. (1996) Managing in the voluntary sector: a handbook for managers in charitable & non-profit organisations, London: International Thomson Business Press Pasini, Willy, and Francescato, Donata (1999) Il coraggio di cambiare, Milano: Mondadori Patterson, Malcolm (1999) People management, London: Personnel Publications Ltd Phillips, Bob (1989)
La difficile arte di ballare con i porcospini, Torino: Piero Gribaudi Editore (Translation of The delicate art of dancing with Porcupines) Senge, Peter M. (1990) The fifth discipline: the art and practice of the learning organisation, New York: Random House Business Books Silverman, D. (1970) The theory of organisations, London: Heinemann Educational Skyrme, David (1999) The learning organisation, (Management http://www. insight No. 3). Available at skyrme.com/insights/3lrnorg.htm (16/5/2000) Stewart, Thomas A. (1997) Il capitale intellettuale: la nuova ricchezza, Ponte delle Grazie (Translation of Intellectual capital: the new wealth of organisations) Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H. (1973) How to choose a leadership pattern retrospective commentary, Harvard Business Review, May-June 1973 Tuckman, B. W. (1965) Developmental sequences in small groups, Psychological Bulletin, vol. 63, pp. 384-399 Vaill, Peter B. (1996) Learning as a way of being, San Francisco: Jossey-Bass WAGGGS (1998) WAGGGS training guidelines, London: World Association of Girl Guides and Girl Scouts Weber, Max (1964) The theory of social and economic organisation, New York: Collier Macmillan Wickens, Peter (1995) The ascendant organisation: combining commitment and control for long-term, sustainable business success, Basingstoke: Macmillan Business Press.
5
88
The authors of the Organisational Management T-kit:

Jonathan Bowyer (editare, verificare, scriere) este ofier de legtur cu YMCA Anglia. El are o vast experien in managementul i instruirea ONG-urilor, att ca profesionist ct i ca voluntar. n mod special, se ocup de echipe i leadership, dar i de dezvoltare personal. jonathan.bowyer@england.ymca.org.uk Arthur Murphy (scriere) conduce M&M Associates, Strasbourg, i este consultant soecializat in parteneriate i asocieri pan-Europene, i de asemenea pred managementul n universitile din Strasbourg si Freiburg. AMurphy127@aol.com Paola Bortini (writing) a lucrat la dezvoltarea fetelor si tinerelor din Europea Central i de Est din partea WAGGGS. Interesat mereu de teoria managementului, a crezut n rolul sectorului non-profit i n contribuia pe care o pot aduce schimbrile sociale. Cu un MA n tiine Comparative Social Europene, actualmente lucreaz n sudul Italiei n domeniul trainingului vocaional si dezvoltare locala. Paola este trainer al Consiliul Europei si al Forumului pentru traineri de tineret. Email: paola.bortini@tin.it Rosa Gallego Garcia (scriere) are o experien lung n lucrul cu organizaiile voluntare din Spania i Europa, iar n prezent lucreaz ca secretar general al International Young Nature Friends, din Bruxelles. Email: iynf@iynf.org
5
89
T-kit-urile anul 2000 (disponibile n englez i francez)

T-kit 1: Organisational Management T-kit 2: Methodology in Language Learning T-kit 3: Intercultural Learning T-kit 4: Project Management Planned for the year 2001: (provisional titles) T-kit 5: How to organise a Training Course T-kit 6: Voluntary Service T-kit 7: Citizenship Education
www.training-youth.net
91
Sales agents for publications of the Council of Europe Agents de vente des publications du Conseil de lEurope
AUSTRALIA/AUSTRALIE Hunter Publications, 58A, Gipps Street AUS-3066 COLLINGWOOD, Victoria Tel.: (61) 3 9417 5361 Fax: (61) 3 9419 7154 E-mail: Sales@hunter-pubs.com.au http://www.hunter-pubs.com.au BELGIUM/BELGIQUE La Librairie europenne SA 50, avenue A. Jonnart B-1200 BRUXELLES 20 Tel.: (32) 2 734 0281 Fax: (32) 2 735 0860 E-mail: info@libeurop.be http://www.libeurop.be Jean de Lannoy 202, avenue du Roi B-1190 BRUXELLES Tel.: (32) 2 538 4308 Fax: (32) 2 538 0841 E-mail: jean.de.lannoy@euronet.be http://www.jean-de-lannoy.be CANADA Renouf Publishing Company Limited 5369 Chemin Canotek Road CDN-OTTAWA, Ontario, K1J 9J3 Tel.: (1) 613 745 2665 Fax: (1) 613 745 7660 E-mail: order.dept@renoufbooks.com http://www.renoufbooks.com CZECH REPUBLIC/RPUBLIQUE TCHQUE Suweco Cz Dovoz Tisku Praha Ceskomoravska 21 CZ-18021 PRAHA 9 Tel.: (420) 2 660 35 364 Fax: (420) 2 683 30 42 E-mail: import@suweco.cz DENMARK/DANEMARK GAD Direct Fiolstaede 31-33 DK-1171 COPENHAGEN K Tel.: (45) 33 13 72 33 Fax: (45) 33 12 54 94 E-mail: info@gaddirect.dk FINLAND/FINLANDE Akateeminen Kirjakauppa Keskuskatu 1, PO Box 218 FIN-00381 HELSINKI Tel.: (358) 9 121 41 Fax: (358) 9 121 4450 E-mail: akatilaus@stockmann.fi http://www.akatilaus.akateeminen.com FRANCE La Documentation franaise (Diffusion/Vente France entire) 124, rue H. Barbusse F-93308 AUBERVILLIERS Cedex Tel.: (33) 01 40 15 70 00 Fax: (33) 01 40 15 68 00 E-mail: commandes.vel@ladocfrancaise.gouv.fr http://www.ladocfrancaise.gouv.fr Librairie Klber (Vente Strasbourg) Palais de lEurope F-67075 Strasbourg Cedex Fax: (33) 03 88 52 91 21 E-mail: librairie.kleber@coe.int NORWAY/NORVGE Akademika, A/S Universitetsbokhandel PO Box 84, Blindern N-0314 OSLO Tel.: (47) 22 85 30 30 Fax: (47) 23 12 24 20 POLAND/POLOGNE G/owna Ksi garnia Naukowa l e im. B. Prusa Krakowskie Przedmiescie 7 PL-00-068 WARSZAWA Tel.: (48) 29 22 66 Fax: (48) 22 26 64 49 E-mail: inter@internews.com.pl http://www.internews.com.pl PORTUGAL Livraria Portugal Rua do Carmo, 70 P-1200 LISBOA Tel.: (351) 13 47 49 82 Fax: (351) 13 47 02 64 E-mail: liv.portugal@mail.telepac.pt SPAIN/ESPAGNE Mundi-Prensa Libros SA Castell 37 E-28001 MADRID Tel.: (34) 914 36 37 00 Fax: (34) 915 75 39 98 E-mail: libreria@mundiprensa.es http://www.mundiprensa.com SWITZERLAND/SUISSE Adeco Van Diermen Chemin du Lacuez 41 CH-1807 BLONAY Tel.: (41) 21 943 26 73 Fax: (41) 21 943 36 05 E-mail: info@adeco.org UNITED KINGDOM/ROYAUME-UNI TSO (formerly HMSO) 51 Nine Elms Lane GB-LONDON SW8 5DR Tel.: (44) 207 873 8372 Fax: (44) 207 873 8200 E-mail: customer.services@theso.co.uk http://www.the-stationery-office.co.uk http://www.itsofficial.net UNITED STATES and CANADA/ TATS-UNIS et CANADA Manhattan Publishing Company 2036 Albany Post Road CROTON-ON-HUDSON, NY 10520, USA Tel.: (1) 914 271 5194 Fax: (1) 914 271 5856 E-mail: Info@manhattanpublishing.com http://www.manhattanpublishing.com
GERMANY/ALLEMAGNE AUSTRIA/AUTRICHE UNO Verlag Am Hofgarten 10 D-53113 BONN Tel.: (49) 2 28 94 90 20 Fax: (49) 2 28 94 90 222 E-mail: bestellung@uno-verlag.de http://www.uno-verlag.de
GREECE/GRCE Librairie Kauffmann 28, rue Stadiou GR-ATHINAI 10564 Tel.: (30) 1 32 22 160 Fax: (30) 1 32 30 320 E-mail: ord@otenet.gr
HUNGARY/HONGRIE Euro Info Service Hungexpo Europa Kozpont ter 1 H-1101 BUDAPEST Tel.: (361) 264 8270 Fax: (361) 264 8271 E-mail: euroinfo@euroinfo.hu http://www.euroinfo.hu
ITALY/ITALIE Libreria Commissionaria Sansoni Via Duca di Calabria 1/1, CP 552 I-50125 FIRENZE Tel.: (39) 556 4831 Fax: (39) 556 41257 E-mail: licosa@licosa.com http://www.licosa.com
NETHERLANDS/PAYS-BAS De Lindeboom Internationale Publikaties PO Box 202, MA de Ruyterstraat 20 A NL-7480 AE HAAKSBERGEN Tel.: (31) 53 574 0004 Fax: (31) 53 572 9296 E-mail: books@delindeboom.com http://home-1-worldonline.nl/~lindeboo/
Council of Europe Publishing/Editions du Conseil de lEurope F-67075 Strasbourg Cedex Tel.: (33) 03 88 41 25 81 Fax: (33) 03 88 41 39 10 E-mail: publishing@coe.int Website: http://book.coe.int

Limbă

Bine ați venit la Scribd!

training kit 1_romanian

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

training kit 1_romanian

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Titluri conexe

Management Organizaional T-kit

Bine ai venit la seriile T- Kit

Management Organizaional T-Kit

DG IV Directorate of Youth and Sport

DG Education and Culture Unit D5: Youth Policy and Programme

Management Organizaional T-Kit

1. Cadrul: contextul i cultura Organzaiilor Europene de tineret ........................................................................................................................ 9

3. Conducerea oamenilor .............................................................................................................................................. 43

Management Organizaional T-Kit

4. Administrarea proceselor ......................................................................................................................................... 61

1. Cadrul: Contextul i cultura tinerelor organizaii europene

Management Organizaional T-Kit

Sugestii pentru training

Pentru a ajuta grupul s ia n considerare toate aspectele importante, urmtoarea

1 a, b and c din Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)

Management Organizaional T-Kit

Sugestii pentru training

ndat ce se stabilesc caracteristicile definitive ale organizaiei, ar fi indicat s

Management Organizaional T-Kit

1.2 Contextul istoric

Sugestii pentru training

Management Organizaional T-Kit

1.3 Cultura organizaional

2 Michael Allison si Jude Kaye (1997)

Fig. OM-1: Conceptul de iceberg al culturii

Sursa : AFS Cartea despre Orientare (1984) vol. IV, p. 14

Management Organizaional T-Kit

Management Organizaional T-Kit

1.3.2 Stiluri organizaionale

Sugestii pentru training

Wilkins a definit cultura ca i ,,nelesurile

i Jackson au o definiie uor direct: ,,cum sunt fcute lucrurile pe aici.

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-2: Clasificarea fcut de Handy asupra culturilor organizaionale.

The club culture The role

The task culture The person culture

Management Organizaional T-Kit

Management Organizaional T-Kit

Sugestii pentru training

Sugestii pentru training

Sugestii pentru training

2.2 Dezvoltarea contiinei de sine

2.2.2 Educaie experimental i stiluri educaionale

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-3: nvarea (spirala)

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-4: Stiluri educaionale, fore i slbiciuni

Management Organizaional T-Kit

Sugestii pentru trainig

Teoreticienii nva cel mai bine din activitile

Pragmaticii nva mai bine din situaiile unde:

Management Organizaional T-Kit

2.2.3 nvarea afectiv

Sugestii pentru training

Management Organizaional T-Kit

Sugestii pentru training

2.2.4 A nva s gndeti

Management Organizaional T-Kit

Sugestii pentru training