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EVOLUO HISTRICA E SITUAO ACTUAL DA CONTABILIDADE DE GESTO

De acordo com o documento n 1 da AECA de Princpios de Contabilidade de Gesto(O Marco da Contabilidade de Gesto), a contabilidade de gesto aparece como uma evoluo da contabilidade de custos, para responder s maiores solicitaes de informao das empresas. Aceitando tal pressuposto, a contabilidade de gesto tem as suas origens nos princpios deste sculo, se bem que s nos anos 60, tenha surgido como independente da contabilidade financeira, momento em que a contabilidade de gesto adquiriu um verdadeiro desenvolvimento e protagonismo como principal sistema de informaes na empresa para a tomada de decises. Assim, somos obrigados a ir at s suas origens, ou seja, origem da contabilidade de custos , a qual bastante remota, j que desde muito cedo, a contabilidade realizou clculos, registos e anlises dos custos e dos resultados por reas e/ ou por produtos ( sculo XIV, rplicas italianas). Sem dvida, o desenvolvimento e aperfeioamento dos sistemas de custos mais recente e podmo-lo associar histria do desenvolvimento industrial. Consequentemente, apresentamos uma srie de etapas da contabilidade de custos e, todavia da contabilidade de gesto, que esto intimamente ligadas com a evoluo da empresa(dos seus sistemas de produo e de gesto das operaes, dos seus sistemas de direco e das suas estruturas organizativas) cujo grande desenvolvimento foi impulsionado pelo capitalismo industrial.

A. EVOLUO DA CUSTOS AT 1925

CONTABILIDADE

DE

Este perodo compreende as seguintes etapas: a prindustrial, a da Revoluo Industrial, desde finais do sculo XVIII at meados do sculo XIX; e a da segunda Revoluo Industrial, desde meados do sculo XIX at segunda Guerra Mundial.

A.1 - ETAPA PR- INDUSTRIAL

o perodo prvio Revoluo Industrial, que vai at final do sculo XVIII. Nesta poca a propriedade e a gesto da empresa estavam concentradas numa s pessoa e a actividade produtiva realizava-se fora da empresa atravs de operaes externas. Em consequncia no existia uma necessidade de informao sobre tal actividade produtiva, sendo suficiente a contabilidade financeira, desenvolvida fundamentalmente desde o final do sculo XV a partir da publicao da obra de Fray Lucas Paccioli. Em 1494 impressa em Veneza a primeira edio da obraSumma de Arithmtica, Geometria, Proportioni ez Proportionalit de Fray Lucas Paccioli, onde exposta a Teoria das Partidas Dobradas, consequncia da insuficincia da Partida Simples para a prtica dos negcios comerciais da poca.

A.2 - ETAPA DA REVOLUO INDUSTRIAL

Desde o final do sculo XVIII at primeira metade do sculo XIX. Esta poca caracterizada por uma profunda transformao econmica e social devido s invenes mecnicas(aperfeioamento da mquina a vapor de Watt (1763), tear mecnico de Cartwright em 1785, inovaes na siderugia) e, pelo aperfeioamento do capitalismo e da empresa como unidade de produo. As empresas industriais daquele perodo investem nas fbricas, introduzindo a mecanizao na indstria, contratam a sua prpria mo-de-obra que se concentra nessas fbricas, aplicando-se em grande escala o Principio da Especializao do Trabalho. Esta situao exigiu uma adaptao ou reestruturao na empresa, que se manifestou em dois factos: 1. - por um lado, na ampliao da capacidade produtiva e o crescimento dos centros industriais, como resposta necessidade de uma nova dimenso consentnea com as exigncias das novas tecnologias prprias do comeo de produes em grande escala. 2. - por outro lado, na existncia de uma hierarquizao da empresa como fruto da diviso do trabalho. Perante isto tornou-se necessrio informar o empresrio sobre o custo dos produtos e a sua composio. Portanto, foi neste perodo que se enquadrou, geralmente, o nascimento da contabilidade de custos com carcter cientfico, aparecendo para satisfazer aquela necessidade. Sem dvida, as teorias da contabilidade de custos nesta poca eram bastante simples porque, nestas circunstncias, foi provocada uma reduo espectacular do custo unitrio dos produtos e a maior parte do custo total do produto era constituda por custos directos, pelo que no era muito

complicado o clculo do custo do produto, ao no ser abordada a problemtica da distribuio dos custos indirectos e aplicarem-se modelos de custos inorgnicos histricos.

A.3 ETAPA INDUSTRIAL

DA

SEGUNDA

REVOLUO

o perodo que abarca a segunda metade do sculo XIX at Segunda Guerra Mundial. a poca da energia elctrica que comea com a descoberta de M. Faraday(1841) e continua com as aplicaes prticas da qumica e da fsica(em particular da fsica nuclear) juntamente com os progressos nas comunicaes(Caminho de Ferro e Telgrafo) e o aparecimento do motor de combusto. Por ordem sequencial, as caracteristicas principais das empresas desta poca podem resumir-se em: - potencialidade do crescimento da Empresa pela introduo de inovaes tecnolgicas contnuas; implantao na empresa das tcnicas da Administrao Cientfica de Produo, juntamente com uma interdependncia entre os estilos de gesto e classes de organizao, prprias das primeiras cadeias de produo e da produo em srie que aparecem; tendncia para a diversificao das actividades da empresa, tanto no que se refere obteno de produtos distintos, como na actuao em mercados que incluem reas geogrficas muito amplas, iniciando-se o processo de concentrao empresarial. Esta ltima caracterstica trouxe consigo a crise das estruturas clssicas de organizao funcional - bem sucedidas, nas empresas at princpios do sculo XX e o surgimento das estruturas de organizao multifuncional e descentralizada, prprios das grandes empresas diversificadas. Esta situao empresarial provoca um aumento dos custos indirectos do produto e uma maior necessidade de informao de custos para a tomada de decises da gerncia. Portanto existia uma insuficincia nas tcnicas simples utilizadas na etapa anterior, aquando da repartio dos custos indirectos, implicando assim a criao de novos instrumentos para conhecer, qual era e qual deveria ser, o custo do produto de forma que se fornecesse a informao necessria direco para a tomada de decises. Foi, assim, neste perodo que a contabilidade de custos aumentou o seu campo de actuao at obteno de custos relevantes para a escolha de decises de Administrao(anos 20), adquirindo a contabilidade de gesto identidade prpria e conformando-se como um sistema de informao para a gesto empresarial. Podemos falar como data de referencia o ano de 1925, ano em que algumas empresas industriais americanas implantaram distintos procedimentos de contabilidade de gesto tais como:

i)- Contabilidade dos distintos elementos de custo ou seja, matria prima, mo de obra e gastos gerais da fabrico; ii) - Oramentos oramentos flexveis. de tesouraria e de investimento e

Inicialmente apareceram os standards de financiamento(1903) que deram lugar aos processos de planificao empresariais e; posteriomente desenvolveram-se novos sistemas de custos, os sistemas de custos por processos que agregavam os custos indirectos nas contas de seces a unidades homogneas organizativas - cuja actividade se baseiava nas leis tcnicas e econmicas de produo, que eram as que serviam de base ao estabelecimento dos modelos de imputao dos custos. Como contribuio destacveis apareceram: as de Henry Metcalf, em a sua estruturao das bases cientficas em que devia suportarse o clculo operativo dos custos; as de Hamilton Church, que sistematizava o ponto de encontro das bases organizativas com o clculo dos custos atravs da definio de centro de responsabilidade e as de Donaldson Brown, referidas a poltica de preos em relao ao controle financeiro e gesto e responsabilidades descentralizadas. Mesmo assim, nos anos 20, iniciou-se com Clark(1923) uma corrente de opinio sobre a convenincia de utilizar sistemas de custos para apoiar as decises da gesto; concretamente, tal autor propunha empregar distintos modelos de custos para distintas finalidades, custos diferenciais que variam com cada deciso e separar o desenvolvimento dos sistemas de custos da contabilidade financeira. Esta nova doutrina na contabilidade de custos pressupunha um aumento do seu campo de actuao que conduziu ao nascimento da contabilidade de gesto, cujo desenvolvimento se manifestar na etapa seguinte. Dentro deste perodo podemos distinguir as dcadas de 20 e 30, afectadas pela grande depresso, em que a contabilidade de custos da maioria das empresas atendia aos princpios e critrios financeiros, tendo como preocupao fundamental o fornecimento de informao de custos para a valorizao das existncias finais e do custo dos produtos vendidos, com a finalidade de elaborar as Demonstraes Financeiras. Tais sistemas de custos no serviam para a tomada de decises nas empresas, pelo que podemos considerar estes anos como o inicio de um intervalo de estagnao para a contabilidade de gesto. A causa desta situao foi o extraordinrio auge que adquiriu a contabilidade financeira atravs do estabelecimento e desenvolvimento de normas sobre auditoria e princpios de contabilidade geralmente aceites motivado em grande parte, como assinala Johnson e Kaplan (1988, p.29) pelas crises peridicas nos mercados de capitais.

B. EVOLUO DE CONTABILIDADE GESTO DESDE 1925 AT MEADOS DCADA DE 80

DE DA

O perodo a que nos referiremos vai desde a segunda Guerra Mundial at princpios dos anos 80. Por meados do presente sculo, apareceu uma nova cincia, a informtica que afectou no s a industria mas tambm todas as outras reas da sociedade. O desenvolvimento das tecnologias da informao, a partir dos anos 60, e a sua introduo nas empresas, permitiu que esta poca fosse designada como a Terceira Revoluo Industrial ou era do conhecimento. Para efeitos de estudo da contabilidade de gesto necessrio distinguir dois subperiodos, estabelecendo uma separao entre antes e depois da crise do petrleo de 1973.

B.1 - PERODO ANTERIOR CRISE DO PETRLEO DOS ANOS 70

Pode falar-se em geral, destes anos como na poca de desenvolvimento econmico sustentado e de consumo passivo, aps o trminus da Segunda Guerra mundial e at crise do petrleo no inicio dos anos 70. Neste perodo distinguem-se ainda, as primeiras dcadas(40 e 50) e os anos 60 e os princpios dos anos 70.

DCADAS DOS ANOS 40 E 50

Este perodo caracterizado por um ambiente competitivo relativamente estvel e uma organizao empresarial baseada na diviso do trabalho, a mecanizao e as economias de escala. Portanto a estratgia de fabricao das empresas industriais foi concebida na busca contnua de aumentos de produtividade. Durante este perodo os sistemas de direco estavam concentrados na formulao de polticas, diferenciando-se entre a oramentao e o controle financeiro - sistemas de direco baseados no controle, polticas funcionaisad-hoc- prprios da dcada dos anos 40 e , a planificao a longo prazo - sistemas de direco baseados na extrapolao, desenvolvimento proactivo das polticas funcionais - caractersticas nas empresas dos anos 50 e princpios dos anos 60.

Durante estes anos a contabilidade de gesto mantinha como objectivo fundamental a valorizao das existncias e continuava dependente em grande medida, da contabilidade financeira. Para atingir este objectivo, desenvolveram-se nesta poca tcnicas cada vez mais refinadas de forma a se conseguir uma maior perfeio no clculo dos custos. Esta situao da contabilidade de (custos?), era a que Hornegren(1975, pp2-13) denominou como perodo do Custo Verdadeiro, ao ter considerado o custo do produto como algo nico e pretender-se que fosse calculado com a maior preciso possvel, para que se obtivesse uma valorizao rigorosa das existncias. Em conjunto com isso, esta etapa pode considerar-se como frutfera, relativamente s contribuies conseguidas, algumas das quais consideradas como antecedentes mais directos ou pontos de referncia da mesma disciplina(C.C ou C.G?). A razo para tal est na considerao geral de que a utilizao da informao contabilistica para a planificao e controle era necessria e importante na tomada de decises de gesto; facto que justificou o aparecimento do termo contabilidade de gesto em 1957, pela mo de Keller?. Entre tais contribuies so de salientar as seguintes: Em 1939, publicaram-se duas das obras mais importantes na nossa disciplina (qual C.C/C.G): Cost Accounting: Principles and Practice, de Neuner e Contabilidade Industrial de Shneider, onde se introduziu a contabilidade na planificao e controle sobre os custos, rendimentos e resultados. Nesse mesmo ano Hall e Hitch publicaram o seu artigo Teoria dos Preos e Regime do Comrcio onde introduziram a contabilidade na tomada de decises sobre preos ao apresentarem o Principio do Custo Total, que sustentava que o sistema de determinao de preos utilizado pelos empresrios consistia na agregao ao custo directo de uma margem de cobertura dos custos indirectos e de uma margem de lucro. Em 1950, Valter, na sua obra intitulada Managerial Accounting, na mesma linha de investigao que anos antes iniciara Clark, desenvolveu aspectos de grande relevncia, tais como: a) a necessidade de informao adequada para a tomada de decises relativas elaborao de oramentos e ao controle de gesto, b) a obteno e emprego de custos diferentes para diferentes propsitos, c) a relevncia e a subjectividade na informao para a gesto, e a distino entre a informao

destinada a utentes internos e a informao destinada a utentes externos. Em 1957, Matesich, na sua obra Accounting and Analytical Methods - Measurement and Projection of Economy, propunha uma formulao axiomtica da contabilidade, a partir da qual a contabilidade como instrumento de medio iria ficar configurada a um modelo apoiado em axiomas e definies bsicas, com umas regras de tipo lgico- matemtico que actuavam como regras de referncia. O dedutivismo contabilstico facilitava o estabelecimento de interrelaes entre os termos primitivos e os axiomas e o alcance de normas de aplicao generalizada ou conjunto de enunciados semelhantes aos teoremas matemticos. O nexo de unio o conjunto de regras de referncia que permitiam generalizar o desenvolvimento de qualquer modelo. A variao de axiomas tinha como consequncia a possibilidade de estabelecer mltiplas definies de sistemas contabilisticos; ou a inversa, no plano dedutivo um sistema contabilstico partiria de uns axiomas ou verdades universais(que no necessitavam de demonstrao) diferentes de outro conjunto axiomtico que se apoiava noutro sistema contabilstico. Perante as crticas que apareceram relativamente s distribuies e imputaes dos custos indirectos no modelo de custos completos, no baseados em um autntico conhecimento das relaes funcionais entre produto e factor, em 1953, o relatrio 23 Research Report da N.A.C.A., recolheu o modelo do Direct Costing, que pretendia evitar os problemas aparecidos na repartio dos custos indirectos, propondo como custo do produto o somatrio dos custos variveis de produo. Este modelo depois de muitas discusses foi aceite e divulgado no Relatrio 37 - Research Report em 1961 pelo N.A.A., onde se mostrava a adaptao deste modelo anlise do equilbrio econmico da empresa que o tornava mais apto que os modelos de custos completos, para a tomada de decises. O modelo de Direct Costing que numa primeira fase assimilava custos directos a custos variveis, ampliou-se posteriormente incluindo aqueles custos fixos que pudessem ser ad strictos margem de cada produto ou linha de produtos, isto , passou-se do modelo simplificado ao modelo evoludo ou aperfeioado do Direct Costing.

DCADA DOS ANOS 60 E PRINCPIO DOS ANOS 70

Este perodo caracterizado por um avano espectacular dos meios de comunicao que estimulou a internacionalizao das

actividades de produo, a diversificao da produo da empresa em diferentes pases; isto possibilitou o aparecimento dos grandes grupos multinacionais atravs da integrao vertical e horizontal das empresas. O ambiente competitivo era reactivo-adaptativo com tendncia ao crescimento regendo-se basicamente pelo factor preo; o que originava que o objectivo pretendido pela estratgia de fabricao das empresas fosse a eficincia em custos. Portanto nestes anos o problema que se colocava empresa era onde competir; a melhoria de produtividade era abordada mediante investimentos em tecnologia; as decises estavam centralizadas e eram tomadas por pessoas distantes do centro de produo. Ainda assim, neste perodo foram desenvolvidas as tcnicas de planificao e controle que configuravam os sistemas de planificao estratgica, os primeiros sistemas de direco por antecipao mudana baseados na estratgia. Consequentemente nesta poca comeou a tomar forma a moderna contabilidade de gesto, estabelecendo-se os princpios do seu posterior desenvolvimento e a contabilidade de custos integra-se nos domnios da contabilidade de gesto ao consolidarem-se os objectivos alcanados em pocas anteriores dirigidos para a gesto. Desta forma, continuaram nestes anos as publicaes relacionadas no s com o clculo e controle dos custos, mas tambm as relacionadas com a utilizao que tal informao tinha para a planificao, dirigida para a gesto. Para Horngren (1975,p.3) esta poca podia denominar-se de verdade condicionada; por quanto identificava-se a contabilidade com o fornecedor de informao adequada para que as pessoas que a recebiam pudessem adoptar decises, e que em matria de custos dava lugar a que no se admitisse a existncia de um nico custo vlido para todas as situaes em que se efectuava o seu calculo, mas sim que o custo devia calcular-se com base nas caractersticas dos destinatrios econmicos a quem se dirigia a informao, em funo das aplicaes que tais destinatrios pudessem dar aos dados contabilsticos.

B.2 - PERODO POSTERIOR CRISE DO PETRLEO DOS ANOS 70

Esta poca vai desde os meados dos anos 70 at aos nossos dias, e de uma maneira geral caracterizada por um ambiente competitivo instvel e turbulento sem tendncias definidas. O mundo com efeito j no mais o mesmo, com isso ou por isso as transformaes econmicas assumiram o seu curso. Neste contexto, - globalizao pode ser entendida como uma reaco das organizaes comerciais a fim de sobreviver s limitaes e contradies impostas por essa nova ordem social. Em funo

disso, as empresas em busca da sua sobrevivncia procuraram na Administrao e em modernas teorias de gesto ferramentas que lhes possibilitassem competir e acima de tudo continuarem os seus negcios. Assim, no final da dcada de 70, apareceram os sistemas de direco estratgica, que pressupunham um alargamento do conjunto definido pela planificao estratgica, para incluir todo o processo estratgico da empresa. Na perspectiva contabilstica, esta etapa ficou definida por dois factos: --em primeiro lugar, a contabilidade de custos, incorporada nos domnios da contabilidade de gesto, continuou o seu desenvolvimento dirigido para a obteno de informao necessria gesto empresarial, alargando o seu contedo e introduzindo novas tcnicas instrumentais; - por outro lado, as novas necessidades de informao para a tomada de decises nas empresas modernas, provocaram a reclamao e o auge da contabilidade de gesto como principal sistema de informao para a Administrao. Para efeito de anlise de evoluo da contabilidade de custos e de gesto e apoiando-nos nas ideias de Horngren(1975,pp.2-13) e Saz Torrecilla(1988,pp.208), podemos distinguir as seguintes etapas:

verdade Custosa, baseado na questo da avaliao da informao. Seguindo Demski e Feltham(1976) este perodo caracterizado no s pela importncia do valor da informao para quem a ia receber, mas tambm do custo suportado para dispr de tal informao, isto , antes de implantar um sistema de custos para a gesto, era preciso analisar o facto de que a qualidade se adiciona como factor de correco da competitividade nos mercados, implicava que as empresas tivessem de competir simultneamente em preo e qualidade e, definir as suas estratgias atendendo aos dois objectivos, reduo de custos e aumento de qualidade. Estas exigncias de informao no eram atendidas pelos sistemas de custos e de gesto desenvolvidos nestes anos, o que permite admitir a evidncia das primeiras limitaes dos sistemas de custos tradicionais e da prpria contabilidade de gesto(Johnson e Kaplan, 1988). Por ultimo nas dcadas de 70 e 80 que o termo contabilidade de gesto se comea a utilizar com mais frequncia na comunidade cientfica.

i) Dcada de 70 A dcada que Horngren designou por

ii) Dcada de 80
denominada de verdade realizada por Horngren e baseia-se na observao das aplicaes de procedimentos e tcnicas de contabilidade de gesto nas empresas, para uma teoria geral que permita explicar o que se faz e para prever o que se pode fazer no futuro. Nesta dcada existiu um avano importante nos aspectos relacionados com a organizao e o comportamento da

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empresa, a delegao de responsabilidades e o carcter interdisciplinar de contabilidade de custos e de gesto(acentua-se a interdisciplinaridade da contabilidade com outros campos tais como a engenharia, comunicaes, teoria da deciso, economia, estatstica, sociologia e psicologia). O primeiro daqueles aspectos faz referncia teoria comportamental da contabilidade de gesto, a qual se interessa em explorar as relaes existentes entre a contabilidade e a cincia do comportamento, pelo que as investigaes orientaram-se para o estudo da conduta dos destinatrios de informao contabilistica(Alvarez Lpez e Blanco Ibarra, 1989,p.49). O interesse da contabilidade por aqueles aspectos, derivado das novas necessidades de informao determinadas pela administrao foi mostrado por uma srie de factores tais como: a evoluo das diferentes teorias sobre organizao, a tomada em considerao das redes de informao e coordenao, o estudo dos conflitos e a organizao informal e a responsabilidade social de informao. (Blanco, I e Gago S., 1993,p.70). Seguindo estas linhas, a realidade investigadora durante a dcada de 80, tanto a nvel internacional como nacional, ficou reflectida nos seguintes temas: Anlise de regresso, analise custovolume-lucro em condies de incerteza, teoria da agncia, modelos de investigao de desvios, modelos de afectao de custos e terotecnologia??. Foi no nicio desta dcada, que se incorporou outro critrio determinante da competitividade nos mercados, a adaptao do produto s necessidades especficas do cliente, o que implicou que as empresas concorressem entre si, em preo, qualidade e flexibilidade; pelo que, foi nestes anos, que as mudanas operadas nas empresas(tecnologia avanada, sistemas de direco estratgica e implementao JIT/TQC) e a insuficincia dos sistemas existentes de contabilidade de gesto, se manifestaram para fazer face s solicitaes informativas da direco, observando-se os desenvolvimentos da contabilidade de gesto nesta dcada, mais tericos que prticos. Assim , diversas vozes autorizadas criticaram tal insuficincia ou desadequao qualificada com estado de crise - , justificando a sua reclamao de uma mudana na contabilidade de gesto actual e qualificada por vezes de revoluo semelhante da empresa. O novo enfoque da contabilidade de gesto actual baseia-se na situao de crise nesta disciplina durante os anos 80, pretendendo expressar a existncia de um desfasamento entre necessidades de informao e a informao fornecida, para a tomada de decises de gesto naquelas empresas que actuam em ambientes muito competitivos.

C- DESENVOLVIMENTO DA CONTABILIDADE DE GESTO DESDE MEADOS DOS ANOS 80 AT AOS NOSSOS DIAS

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O processo de evoluo empresarial experimentado desde o inicio da dcada de 80, caracterizado pela implementao das filosofias produtivas Just-In-Time(JIT) e Controle da Qualidade Total, a incorporao de tecnologia avanada, bem como pelas capacidades de Direco Estratgica, tem exigido uma renovao da contabilidade de gesto, por quanto tornou-se necessrio um novo instrumento mais de acordo com as necessidades de informao que hoje se exigem a uma apropriada tomada de decises de Administrao num ambiente fortemente competitivo. Assim, alterados os sistemas de produo, os sistemas de direco e as estruturas organizativas nas empresas; a contabilidade de gesto ter de socorrer-se de sistemas contabilsticos capazes de fornecer informao de qualidade, que constituam mais uma fonte de vantagens competitivas para as empresas. A existncia de um certo atraso no processo de adaptao da contabilidade de gesto nova realidade empresarial, foi pondo em evidncia uma srie de insuficincias nos sistemas de custos tradicionais, para fazer face ao novo desafio informativo originado nas empresas multinacionais. Em tal grupo de deficincias possvel distinguir as que provm de uma desadequao terica, das que provm de uma desadequao prtica. Sem dvida entre estas ltimas, a que com maior frequncia tem sido criticada a relevncia que para a gesto tem a informao contabilstica interna elaborada para fins exclusivamente de elaborao das Demonstraes Contabilsticas externas, por estar excessivamente agregada e sujeita aos critrios da contabilidade financeira. Uma segunda deficincia pode encontrar-se na distoro originada nos custos unitrios dos produtos, quando se aplica um processo de afectao com base em unidades de obra representativas, unicamente do volume de produo e particularmente quando utilizada exclusivamente a mo-de-obra directa como base de imputao dos custos indirectos. As razes desta deficincia encontram-se na evoluo experimentada na estrutura de custos(onde a mo-de -obra directa perde importncia relativa, em favor dos custos indirectos) e no comportamento dos mesmos(necessidade de procurar novas referncias explicativas do comportamento dos custos, diferentes do volume de produo), perante o novo ambiente tecnolgico de produo presente nas empresas. Da mesma forma,uma maior oferta de produtos muito heterogneos acentuar tal distoro, ao afectarem-se os custos indirectos atravs de centros de custo mediante uma norma igual para os diferentes produtos. Por outro lado, a perda de representatividade da mo-de-obra directa como base de repartio dos custos indirectos, tem provocado tambm, a perda de efectividade dos custos standards para efeito de controle para a reduo de custos. Adicionalmente haver que considerar que em uma organizao JIT, necessrio

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que a contabilidade de gesto adquira uma viso horizontal por processos que cruzem os limites funcionais; perdendo assim muita da sua validade o controle de gesto por reas de responsabilidade. Mesmo assim, em um ambiente de melhoria contnua, ser necessrio que os sistemas de contabilidade de gesto incorporem medidas no financeiras relacionadas com as novas variveis que neste contexto preciso gerir, tais como a qualidade e o tempo. A incorporao deste tipo de indicadores representa uma das primeiras novidades na moderna contabilidade de gesto. Por ltimo, a contabilidade de gesto actual deveria introduzir o pensamento estratgico da empresa, considerando muitos aspectos desprezados por esta disciplina e que so fundamentais para o xito empresarial. Como consequncia, a manifestao de todas estas carncias de informao, desencadearam uma significativa mudana de ateno na contabilidade de gesto, e o desenvolvimento no seu mbito de instrumentos apropriados e consentneos com o processo de evoluo na organizao empresarial. Juntando-nos s opinies sobre a delimitao conceptual da contabilidade de gesto que Fernndez(1993) tem qualificado como corrente renovadora, podemos definir este ramo contabilstico de carcter interdisciplinar, como aquele que fornece informao financeira e no financeira , quantitativa e qualitativa, para apoiar de forma eficaz os processos de deciso aos que em coerncia com o sistema de objectivos a longo e a mdio prazo, enfrentam os diversos rgos directivos da organizao com a finalidade de planificar, controlar, organizar e coordenar todas as actividades e recursos na empresa. Perante a nova realidade empresarial actual, a contabilidade de gesto ter de adaptar-se a uma viso global da empresa por processos produtivos completos, e com uma orientao de melhoria contnua de tais processos. Adoptar uma viso horizontal por processos que vo desde o fornecedor ao cliente, pressupe atravessar os limites funcionais da organizao e, em sntese, gerir a cadeia de valor, atravs de anlise das actividades segundo o seu valor acrescentado. Neste contexto, a contabilidade de gesto deve ser um elemento de apoio do processo de melhoria contnua na organizao, entendida na sua dupla vertente de qualidade, tempo e custo. Este novo objecto na contabilidade de gesto, afectar fundamentalmente o contedo e carcter dos relatrios a fornecer para a tomada de decises de gesto e, portanto os instrumentos de contabilidade de gesto. O contedo dos relatrios da contabilidade de gesto deve remodelar-se em funo dos novos objectivos empresariais(reduo dos custos, mxima qualidade, encurtamento dos prazos) que com o fim ltimo de satisfazer o cliente, aparecem reflectidos nas filosofias de gesto JIT e qualidade total. Considerando os efeitos que estas ltimas tm provocado na contabilidade de gesto no

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que se refere informao exigida, os relatrios tero de conter informao relevante nos seguintes aspectos: Custos dos diferentes produtos e de todas as actividades relacionadas com os processos produtivos completos; qualidade e seus custos associados; tempo de execuo das diferentes tarefas e prazos de entrega; actividades segundo o seu valor acrescentado; acompanhamento, medida e controle de custos(em especial os indirectos); rigidez dos custos; ciclos de vida de produtos e processos e os custos associados; participao do pessoal; variveis internas e externas organizao de carcter estratgico ou importncia competitiva. Neste sentido, o mais importante a necessidade de utilizar para avaliar o rendimento da empresa, no s indicadores ou medidas coerentes de carcter financeiro, mas tambm de carcter no financeiro, principalmente, pela importncia adquirida para a gesto de variveis tais como, qualidade e tempo. A elaborao de tal informao, torna necessrio instrumentalizar novos sistemas e modelos de contabilidade de gesto, capazes de facilitar a informao exigida, da forma, lugar e momento em que sejam necessrios. As tcnicas de gesto desenvolvidas sob o objecto actual da contabilidade de gesto, e que representam as principais linhas de investigao abertas nos finais dos anos oitenta e todavia em curso, centram-se em aspectos bem distintos das principais investigaes observadas em meados dos anos 80, como consequncia do significativo giro experimentado por esta disciplina em resposta evoluo do contexto empresarial. Como principais linhas de investigao nos ltimos anos podemos citar as seguintes: novos sistemas de medida e controle, gesto dos custos de qualidade, sistemas de custos e de gesto baseados nas actividades, contabilidade de direco estratgica, gesto de custos do ciclo de vida dos produtos e gesto dos custos do meio ambiente. Em geral estas investigaes contabilsticas canalizam-se sob duas orientaes distintas, s vezes complementares: uma primeira centrada na concepo de sistemas de contabilidade de gesto que possam fornecer a informao mais adequada aos novos contextos produtivos e de direco da empresa, concentrada nos aspectos tcnicos e econmicos de tais sistemas; e uma segunda concentrada na implantao dos sistemas de contabilidade de gesto, tomando em considerao aspectos de tica e de comportamento dos recursos humanos e de cultura organizacional, centrada nos efeitos que representam tais sistemas sobre aqueles aspectos. Na actualidade, a contabilidade de gesto continua sendo um campo frtil na proliferao de novas linhas de investigao, quando, como assinala Fernndez(1994), esto ainda por cimentar as investigaes que ocupam os diversos autores expostos anteriormente. Em nossa opinio, o horizonte investigador da contabilidade de gesto vem determinado pela intensificao e acelerao do processo evolutivo do mundo empresarial e pela globalizao da economia, dando lugar a que, por um lado, nasa o interesse pelas tcnicas japonesas de gesto complementares das

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suas homnimas de produo que aumentaram o aspecto investigador da contabilidade de gesto e por outro lado, consequncia do que j foi dito antes, exista a inteno de divulgar as tcnicas propostas no mundo europeu e japons. Uma amostra de tudo isso, o programa de investigaes em gesto empresarial AMS(Advanced Manufacturing Systems) lanado em 1992 pelo grupo internacional de investigao sobre a gesto das empresas, o CAM-I (Consortium for Advanced Management International). O objectivo de tal programa o de construir progressivamente um marco unificador para uma srie de medidas de progresso, por vezes parciais e alheios ao controle de gesto tradicional, como a qualidade total, o JIT, o Kaizen ou a Reengenharia. Considerando o anteriormente exposto, optmos por aprofundar o tema da qualidade, incidindo especialmente, na evoluo do conceito at aos nossos dias e nos problemas que as pequenas e mdias empresas portuguesas esto enfrentando na implantao de um programa de qualidade, passando pela sua certificao e pelas dificuldades ou impossibilidade de calcular os custos.

A QUALIDADE E A CONTABILIDADE DE GESTO

CONCEITO E TENDNCIAS
O conceito de qualidade em qualquer organizao tem evoluido muito nos ultimos anos; desde a mera inspeco do produto para rejeitar as peas e produtos defeituosos, passou-se posteriormente a um controle estatistico da qualidade(ambos com o objectivo interno) at chegar situao actual baseada em que a qualidade definida pelos clientes. Como indicado no documento numero 11 emitido pela comisso de contabilidade de gesto da AECA: Custos de Qualidade, o termo qualidade engloba princpios como o de satisfazer da melhor forma possvel as necessidades dos clientes, ao menor custo e atravs de pessoal muito motivado. A qualidade um estilo de gesto que afecta todos os colaboradores da empresa e que tenta produzir ao menor custo possvel produtos e servios que satisfaam as necessidades dos clientes, e que simultneamente procura a mxima motivao e satisfao dos empregados. Para a adequada gesto da qualidade alm de focar todas as actividades da organizao at satisfao dos clientes, necessrio conseguir tambm, a motivao de todos os empregados e basear-se numa liderana activa da administrao, a qual deve assumir este processo com o compromisso e entusiasmo que exige um factor estratgico to

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importante para a competitividade da empresa como a Teoria da Qualidade Total. Outro conceito de qualidade o da norma ISO 8402 - 94: um conjunto de caractersticas de uma entidade que lhe confere a aptido de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. A qualidade de um produto deve ser analisada considerando diversos elementos: as mltiplas caractersticas tcnicas, a esttica, a certeza de funcionamento(compatibilidade, disponibilidade, etc), a segurana, a ergonomia, o respeito pelos prazos, o manual de instrues e manuteno, o custo de posse, a informao sobre os produtos e sobre a empresa, a factura e condies de pagamento, a antecipao no que diz respeito evoluo das necessidades dos clientes. A qualidade implementada atravs da gesto da qualidade que o conjunto de actividades da funo geral da gesto que determina a politica da qualidade, os objectivos e responsabilidades, e os aplica atravs de meios tais como: a planificao da qualidade; a coordenao da qualidade; a garantia da qualidade; a melhoria da qualidade.

ANTECEDENTES HISTRICOS
Comeando por situar o tema no seu contexto histrico, a problemtica dos custos relacionados com a qualidade tem vindo a representar, j h muitos anos, uma preocupao lgica na ptica dos profissionais e estudiosos do controle de qualidade. Esta preocupao foi posta pela primeira vez, em evidncia no excelente manual do JuranQuality Control, publicado em 1951, em que de uma maneira geral, dedicava um captulo importncia de medir e controlar estes custos. Mas somente na dcada de 60 que o interesse por este tema comeou a ter bastante relevncia. De acordo com a opinio de alguns autores como - Antnio Fernndez e Fernndez(93p.311), foram trs os factores que provocaram o alerta no mundo da empresa sobre a importncia que ostentava o adequado acompanhamento dos custos de qualidade: - Por um lado, o aparecimento do artigo de Freeman(1960)How to put Quality Cost to Use e do capitulo 5 do j clssico manual de Feigenbaum(1961) Quality Control, nos quais pela primeira vez se sistematizam e classificam estes custos tal como ainda hoje os entendemos. - Por outro lado, a promulgao pelo Ministrio da Defesa dos E.U.A(1963) dos requisitos a cumprir pelos programas de qualidade dos contratantes com o governo. A norma MIL Q- 9858A, exigia que o contratante ...... e use os custos de qualidade como um elemento da gesto de qualidade.............estes dados devero estar disponveis para a sua reviso por parte do representante do governo.

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- Em terceiro lugar, a criao em 1961, do Comit dos Custos de Qualidade, dentro da ASQC. Este Comit tem levado a cabo de 1967, data em que v a luz o seu primeiro documentoQuality Cost- What and How, autntico best-seller sobre o tema , mais de vinte anos depois, um importante e produtivo trabalho de divulgao e formao sobre os aspectos relacionados com a gesto dos custos da qualidade, e assim, desde aquela data tem publicado documentos tericos importantes que tm servido de guia pelos quais se tem regido praticamente a totalidade das empresas; os primeiros documentos emitidos foram: Guide for Reducer Quality Cost, em 1974 Quality Cost: Ideas and Applications, em 1984 Principles of Quality Cost, em 1986

Mas, apesar de terem aparecido todos aqueles documentos e artigos, alm de outros mais, sobre este tema de salientar que o mundo da contabilidade guardou um profundo silncio e somente em 1983 Roth e Morse levantaram as suas vozes na prestigiosa revista Management Accounting, reclamando a ateno dos profissionais da Contabilidade pela matria. Todavia, aquela reclamao s teve uma resposta em 1987, data em que os mesmos por um lado, e juntamente com Poston por outro, e de outros autores, como Romano(1987) e Tyson(1987), utilizando tambm todos eles como foro a referida revista e um manual, patrocinado pela N.A.A, divulgam a necessidade de abordar esta problemtica. Felizmente desde ento, as suas vozes tm encontrado o eco procurado, sendo na actualidade numerosos autores que tm comeado a catalogar o tema como uma das linhas de investigao pendentes na nossa disciplina; tal o caso, entre outros, de Johson e Kaplan (1987), Horngren e Foster(1987 p.730), Atkinson e outros(1991), Dal e PunKett(1991) e Drury(1992, p.808). Como facto adicional referimos o comunicado do prprio IMA, feito na Revista Management Accounting, no seu nmero de Outubro de 1992, anunciando a criao da Task Force for Quality, com o objectivo de conduzir a filosofia do controle total da qualidade na contabilidade de gesto. De acordo com Fernndez(1993 p.313), os motivos que actualmente tm provocado o interesse dos investigadores na campo da contabilidade de gesto pela problemtica dos custos de qualidade, so essencialmente os seguintes: - Em primeiro lugar, os novos sistemas de medida e controle propostos pela contabilidade de gesto, baseados tanto em

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medidas financeiras como no financeiras podem permitir agora captar e transmitir adequadamente toda a informao pertinente sobre as variveis que neste contexto interessa gerir. - Em segundo lugar, o desenvolvimento e aperfeioamento dos sistemas ABC, possibilita, mediante o estabelecimento dos portadores de custos, o oportuno acompanhamento e controle das actividades com eles relacionadas.

2. CUSTOS RELACIONADOS COM A QUALIDADE

2.1. CONSIDERAES PRVIAS
A gesto dos custos da qualidade pretende resolver toda a problemtica econmica relacionada com a qualidade pelo que, como fase anterior sua determinao, necessrio comear a cotejar convenientemente o prprio conceito de qualidade a que vamos fazer referencia. Na actualidade, so duas as acepes do vocbulo qualidade que com mais xito se utilizam no mundo das empresas. Por um lado, a qualidade pode entender-se como a conformidade de um produto ou servio com as especificaes previamente estabelecidas. O controle de qualidade, nesta perspectiva, encaminhado a garantir que tal produto ou servio foi fabricado de acordo com a forma como foi concebido. Por outro, e seguindo Juran(1990,p.6) ao falar-se de qualidade de um produto ou servio est-se fazendo referncia sua idoneidade ou aptido para o uso. Esta idoneidade ou aptido para o uso, determina-se por aquelas caractersticas do produto que o cliente pode reconhecer como teis. Mesmo quando a qualidade observada, e portanto medida, na maior parte das organizaes de acordo com a primeira definio, entendemos, como o faz Campanella(1992,p.163), que a sua identificao com a adequao para o uso possui um sentido muito mais amplo e completo, j que alm de compreender a primeira acepo(um produto que no cumpra com as especificaes no ser idneo para o seu uso), abrange tambm a qualidade do desenho. O considerar a qualidade do desenho dentro do conceito de qualidade supe um avano qualitativo importante, pois implica que, dado que o produto tem de satisfazer as expectativas esperadas pelo cliente, ter de ser fabricado, diz Mizuno(1989, p.3), sobre a base conjunta de estudos de mercado e de eficincia de custos. Note-se que na perspectiva da segunda definio dada, a qualidade fez referncia e compreende todas as fases da vida do produto, desde a sua concepo ou desenho at sua fabricao e posterior uso pelo cliente, e implica a nosso ver, estender a gesto dos custos a todas e a cada uma desses fases. de realar que a

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gesto dos custos de qualidade independente do programa da qualidade implantado nas empresas, quer tenda a conseguir nveis de erros aceitveis(tal como se tem vindo a gerir historicamente a qualidade), quer pretenda atingir a mxima do Zero Defeitos e a consequente implantao do controle total de qualidade, se bem que poucos j duvidam que a gesto destes custos adquire o seu autntico significado neste ultimo contexto, e assim deve enquadrar-se e ser entendida na rota da melhoria contnua, mesmo que a empresa no tenha optado pela aplicao do controle total de qualidade. Um ltimo aspecto controverso que vamos comentar e, a que fazem referencia Fernndez e Teixeira(1992), o que afecta a prpria denominao destes custos, j que usual encontrar na bibliografia sobre a matria, tanto a terminologia Custos de no qualidade como de Custos de qualidade. A primeira corrente, patrocinada pela National Conference for Quality Control, celebrada em 1982, e encabeada por autores do prestgio de Harrington ou Gryna, consideram que o termo Custos de Qualidade, no deveria usar-se nunca por quanto, afirmam a qualidade rentvel, no custosa e por conseguinte, o aparecimento destes custos devido, precisamente, a ausncia de qualidade, isto , a no qualidade. Os defensores da segunda corrente, entre os quais se encontra a prpria ASQC, consideram correcta a denominao de Custos de Qualidade, j que com estes custos se quer fazer referncia diferena entre o custo real e o previsto de um produto e o que tenderia a no haver se fosse possvel no cometer falhas ou erros na sua fabricao; representam portanto, os custos necessrios para consegui-la, sendo assim, custos de qualidade. Em qualquer caso, as diferenas entre ambas as posies so fundamentalmente semnticas, incluindo-se sob o guarda-chuva de uma ou outra denominao os mesmos tipos de custos. No obstante, acreditamos que possvel conciliar estas duas posturas, e assim o termos encontrado alguns autores como Atkinson e outros(1991), que dentro da classificao de custos totais de qualidade propom, como primeira aproximao, entre uns e outros(custos de qualidade e custos de no qualidade).

2.2. CLASSIFICAO E DEFINIO RELACIONADOS COM A QUALIDADE

DOS

CUSTOS

De acordo com Lobn (1991, p.308), os custos relacionados com a qualidade constituem uma valiosa ferramenta que permite conhecer onde e como se encontram as actividades de qualidade e o que que representam economicamente, e possibilitam alm do mais, planificar adequadamente essas actividades em funo dos recursos escassos disponveis em cada momento.

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O seu desconhecimento pelo contrrio, impossibilita a implantao de qualquer processo encaminhado para planificar os programas de qualidade e impede a definio racional dos objectivos de gesto. Com a finalidade de estabelecer a informao adequada para realizar uma correcta e eficaz gesto econmica de qualidade, existe praticamente unanimidade na hora de identificar, definir e classificar os custos da qualidade, independentemente das divergncias semnticas antes comentadas e que correspondem basicamente a:

CUSTOS DE QUALIDADE
Custos de conformidade qualidade ou Custos de no qualidade ou de no conformidade

. Custos de preveno . Custos de avaliao

. Custos de falhas internas . Custos de falhas externas

i) Custo Total de Qualidade igual ao somatrio dos custos de qualidade ou de conformidade com os custos da no qualidade ou/de no conformidade. Para este efeito, resulta a j clssica equao do custo total da qualidade: Cz=Cf+Cj ii) Custos de Qualidade ou de Conformidade So os originados pela implantao e desenvolvimento das actividades necessrias para atingir os objectivos de qualidade. Exprimem o esforo econmico necessrio para assegurar que o produto atinja o grau de idoneidade suficiente para o seu bom uso do cliente, e compreende os custos de preveno e avaliao. ii)* Custos de Preveno Entende-se por custos de preveno os que se suportam para poder implantar e melhorar o sistema de qualidade. Tratam de prevenir o aparecimento de erros ou defeitos, e tentam garantir os nveis de qualidade previamente estabelecidos. Como exemplos tpicos temos: os de avaliao de fornecedores, formao e treino do pessoal, manuteno preventiva, investigao de mercados, planificao da qualidade, etc.

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Geralmente estes custos tm um efeito positivo sobre a capacidade do pessoal para que possam executar correctamente as suas tarefas pela primeira vez. ii)** Custos de Avaliao So aqueles custos originados pela implantao e desenvolvimento das actividades tendentes a comprovar ou verificar que se est conseguindo a qualidade especificada. Como custos representativos podem citar-se: os de inspeco de materiais, de componentes e de produtos em curso ou acabados, as provas e ensaios, a reviso de relatrios e documentos, etc. usual afirmar-se que as empresas suportam estes custos porque no esto convencidas de que com os custos de preveno se conseguiro eliminar todos os erros; trata-se de impedir que estes erros ou falhas atinjam um nvel avanado dentro da cadeia produtiva, ou que em ltima instncia possam chegar ao cliente. iii) Custos de No Qualidade ou de No Conformidade So aqueles custos associados s falhas ou erros nos produtos que implicam divergncias com os requisitos especificados ou acordados com os clientes. Traduzem as consequncias econmicas negativas que provocam as falhas em matria de qualidade; so iguais ao somatrio dos custos de falhas internas com os custos das falhas externas. iii)* Custos de Falhas ou Erros Internos So os custos provocados pelos produtos e servios que no cumprem com os requisitos de qualidade estabelecidos e que so detectados durante o processo de avaliao e sempre antes da sua entrega ao cliente. Como exemplos, podem citar-se os originados por: os produtos e materiais para desperdcios, os produtos e materiais defeituosos refeitos, trabalhos de reinspeco e de repetio de ensaios, desenhos que se voltaram a fazer, etc. iii)** Custos de Falhas ou Erros Externos So os custos associados aos produtos e servios que no cumprem os requisitos de qualidade ou que no satisfazem as necessidades ou expectativas dos clientes e que se manifestam apenas depois da sua entrega aos mesmos. Entre outros podem salientar-se os custos provocados por: garantias, produtos devolvidos, assistncia aos clientes, penalizaes, perda da

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imagem, perdas de quotas de mercado, responsabilidades penais, etc. H que chamar a ateno para a dificuldade que em alguns casos existe no clculo e determinao dos custos provocados por falhas externas, sobretudo aqueles que consideram as oportunidades perdidas(imagem, perda de mercados). Convm, finalmente, assinalar que os custos relacionados com a qualidade podem localizar-se em qualquer dos centros de responsabilidade existentes nas organizaes, e envolvem tanto materiais como a mo de obra directa, equipamentos produtivos e o resto dos custos indirectos; em qualquer caso fica claro que superam aqueles custos meramente associados existncia do departamento de controle da qualidade.

3. IMPORTNCIA DA GESTO DOS CUSTOS DE QUALIDADE

De maneira geral e seguindo Harrington(1990, p.xv) podemos dizer que durante muitos anos, o pessoal directivo das empresas pensava que fornecer produtos com alta qualidade custaria muito, pelo que utilizavam esta desculpa para no mostrar o potencial adequado em alcan-la plenamente. A partir dos anos 80, esta atitude comeou a mudar, ao estarem conscientes de que nos mercados internacionais, os produtos com maior qualidade proporcionavam um maior rendimento do investimento e aumentavam a quota de participao nesses mercados, cada vez mais exigentes e competitivos. Assim sendo, a gesto de todos os aspectos relacionados com a qualidade ganhou progressivamente uma importncia dentro do painel dos objectivos estratgicos, tcticos e operacionais de muitas organizaes. Isto tem sido assim por quanto, alm do mais, no que respeita aos custos da qualidade, existe um amplo escrutnio de motivos concretos com suficiente relevncia para ter conseguido consciencializar as empresas sobre a necessidade de medi-los, analis-los e control-los convenientemente. Em sntese ser: a) - Os custos da qualidade representam uma percentagem significativa do custo total do produto. Este facto tem sido evidente em numerosos trabalhos empricos realizados em pases muito diferentes. Nos E.U.A., a ASQC, demonstrou aps analisar um importante nmero de empresas dedicadas fabricao de bens de complexidade mdia, que o seu montante oscilava entre 5 e 10% das vendas lquidas. Em Itlia, citado por de Vio(1986,p.12) e realizado sobre uma amostra de 183 empresas pertencentes a diversos sectores, chegou-se concluso de que tais custos representavam uma

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percentagem variada conforme os casos, entre 14% e 18% do total do custo de produo. b) - Na sequncia do que foi dito anteriormente existe uma relao directa entre custos de qualidade e resultados de tal maneira que cada escudo poupado nestes custos, repercute-se na mesma medida nos resultados das empresas. Como dizia a AECC(1991, p.8) apesar do volume econmico que o custo de qualidade representa, a Direco numa alta percentagem de empresas, no est consciente da grande incidncia dos seus custos de qualidade, que no pelo facto de serem desconhecidos que eles no existem. Como consequncia ignoram que uma boa gesto sobre estes custos traz associada uma poupana nos gastos , ou seja, um aumento dos lucros das empresas. c) - Segundo Campanella(1992,p.71) entre outras vantagens a gesto dos custos de qualidade permitir registar e analisar a projeco a longo prazo destes custos sobre o comportamento da qualidade total e sobre a imagem das empresas no mercado. Assim considerados, os custos de qualidade tm de se separar no processo de planificao estratgica da organizao. Desta forma tm de ser considerados nos planos e oramentos dos diferentes centros de responsabilidade. O papel dos custos da qualidade neste processo de planificao estratgico ser o de contribuir para: - O desenvolvimento de um plano de qualidade estratgico global que incorpora os objectivos funcionais de qualidade incluindo planos e oramentos para os custos de qualidade. -A anlise das tendncias mais importantes na satisfao dos clientes, nas taxas de defeitos ou erros e nos outros custos, tanto de maneira global como por departamentos especficos. - A assistncia a outras reas funcionais para garantir que os custos relacionados com a qualidade esto sendo includos nas suas respectivas anlises, para que se possam estabelecer objectivos adequados. d) - Considerados como ferramentas de gesto, os custos da qualidade podem ser levantados como patentes detectores ou radares das reas problemticas das empresas, aquelas que necessitam de aces correctivas tendentes obteno da melhoria contnua, permitindo desta forma eliminar aquelas actividades que no acrescentam valor ao produto, cruzando-se assim com a prpria filosofia dos sistemas ABC.

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e) - Continuando, a medida e o controle dos custos da qualidade, proporcionar, seguindo Harrington(1990,p.4) o meio mais adequado para observar tanto os objectivos alcanados no caminho da perseguio da melhoria contnua, como o autntico impacto causado pela implantao das aces correctivas seleccionadas. f) - De acordo com Cooper(1989,p.85) a anlise, medida e controle dos custos da qualidade e demais aspectos relacionados, evitaro suportar as nossas decises sobre informaes muitas vezes erradas, que podem levar ao fracasso dos nossos produtos no mercado. E como indicam Morse e Roth(1987,p.42), o uso dos custos de qualidade: - Permite o conhecimento de variveis no financeiras crticas para o xito da gesto. - Estimula o uso destes dados para propsitos internos, uma vez que possibilita a recolha de abundante informao de carcter externo e estratgico. - Destroi barreiras de no comunicao entre as diferentes reas funcionais e disciplinares das organizaes, inculcando em todo o pessoal a filosofia subjacente na obteno da melhoria contnua. g) - Finalmente, e dado que como diz Crossby(1989,p.102) o acompanhamento dos custos da qualidade tem estado a cargo de responsveis no qualificados para o desempenho destas tarefas, por isso que a implantao de um programa rigoroso de anlise, medida e controle exigir agora a participao de um departamento especializado nestas funes, e assim o reconhecem Horngren e Foster(1987,p.730) ao indicarem que a onde a contabilidade pode realizar uma significativa contribuio, coincidindo desta forma com as palavras de Baston(1988,p.62), ao afirmar que o sistema de custos de qualidade integrado num sistema contabilistico tem sido o escalo perdido na cadeia de informao para a alta direco.

4. CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS DE MEDIDA E CONTROLE DOS CUSTOS DE QUALIDADE

Uma das preocupaes, tradicionalmente, manifestadas pelos responsveis do controle de qualidade tem consistido, dado o seu desconhecimento em matria contablistica, na sua incapacidade

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para implantar sistemas de medida e controle capazes de captar e transmitir informao relevante acerca da bondade das suas actuaes nesta importante rea de gesto, da que, h dcadas venham reclamando da necessidade que este processo passe para a responsabilidade dos profissionais de contabilidade. Fica evidente que a contabilidade de custos tem vindo a captar, a medir e a registar historicamente muitos dos custos inseridos nas categorias anteriores, mas infelizmente este processo tem sido realizado de uma maneira geral, enquadrando-os, juntamente com outros, dentro do total de custos por funes , responsabilidades ou produtos. por isso que, no que respeita problemtica concreta da qualidade, tem de estabelecer-se sistemas de medidas e controle com objectivos precisos e misses perfeitamente definidas, para que se possam recolher as variveis mais significativas sobre as quais se tem de actuar. Neste ponto de vista, os sistemas de medida e controle devero centrar-se, principalmente em proporcionar uma metodologia que sirva para gerir de maneira eficaz e contnua os custos da qualidade, e com a inteno de realar tanto os progressos havidos na melhoria contnua na reduo desses custos, como nos sucessos alcanados em matria de qualidade. Estes sistemas devem cumprir uma srie de requisitos e caractersticas, como as seguintes: a) - Neste aspecto, uma caracterstica que pode admitir-se com facilidade diz respeito necessidade de aumentar o nmero de medidas no financeiras em detrimento das financeiras. A maior divulgao de medidas no financeiras que usual defender-se, vem analisada, fundamentalmente, pela prpria natureza daquilo que se pretende medir e representar como a qualidade, cuja gesto necessita de um caudal informativo distinto e mais amplo que o tradicional, e alm do mais, em estreita ligao com os novos objectivos que se pretendam alcanar(reduo de custos, contabilizando-o com uma melhoria contnua em qualidade). A ttulo indicativo entre outras unidades de medida e controle a implementar, algumas das quais j expostas por Kaplan(1988,p.29) e por Mcnair, Mosconi e Nossis(1988, p.201) podem ser as referidas a: Nmero de unidades defeituosas Percentagem de unidades defeituosas Tempo mdio entre falhas Nmero de unidades feitas novamente Nmero de pontos de controle de qualidade

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b) -

Proporo de rejeies na primeira fase Erros devidos ao desenho Nmero de reclamaes dos clientes

Os sistemas de medidas e controle que propomos devero estar dirigidos para os factores chaves desta estratgia empresarial para o qual devero: Identificar as actuaes mais significativas relacionadas com a qualidade. Determinar as poupanas anteriores actuaes. Informar sobre incorrectas. as causas de que custos resultantes as das

provocaram

aces

Recolher em termos financeiros e no financeiros, o impacto que produz a eliminao dessas causas, realando o importante efeito alavanca que podem provocar. Estabelecer, comparativamente, as relaes input-output, entre os diferentes componentes e o custo do produto para assim reflectir como indica a ASQC(1986, p.46), a medida em que as diferentes funes e actividades esto auxiliando na prossecuo dos objectivos da qualidade. Realar tanto os sucessos havidos no processo de melhoria contnua, como a sua repercusso sobre o resultado por quanto como afirma Harrington(1990, p.4) a medida formal dos custos da qualidade fundamental para observar o processo de melhoria contnua e possui a vantagem adicional de aumentar lucros nos distintos centros de responsabilidade. c) - Em terceiro lugar, os sistemas de medida e controle, devem aumentar o seu horizonte temporal, para se concentrarem tambm em indicadores que, por vezes, representativos, sejam compatveis com a prossecuo de objectivos a longo prazo, pois como bem aponta Hall(1988, p.245), o sistema de medida deve estar orientado para o longo prazo, j que o alcance das medidas financeiras a curto prazo sensivelmente menor. Por exemplo, se a medida de rendimento est orientada para a eficincia o responsvel no estar interessado em nada mais seno na taxa de eficincia mensal. Esta situao, incentiva esse responsvel a diferir a manuteno preventiva do equipamento produtivo, para evitar mudanas de trabalho para reduzir os tempos de afinao da maquinaria(tempos improdutivos), ao no deter-se em

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defeitos marginais na qualidade, circunstncias todas elas percebidas como negativas para a reduo destes custos e para a obteno da melhoria contnua. d) - Nas palavras de Holbroock(1985, p.43), em funo da simplicidade geral procurada com as actuais polticas produtivas, os sistemas de medida e controle, devem tambm tender a passar de um sistema de recolha e processamento intensivo a outro mais simples e selectivo. Entendemos que esta qualidade deve ser encaminhada para proporcionar informao relevante, sem aqueles detalhes desnecessrios para a tomada de decises nos domnios da qualidade e fceis de entender por todos os envolvidos, de tal forma que possam estar permanentemente inteirados dos sucessos alcanados nas suas respectivas reas de responsabilidade, actuando desta maneira o sistema como um importante elemento estimulante e motivador. e) - Os sistemas de medida e de controle, devero ser, mesmo assim, suficientemente flexveis para atender s solicitaes particulares de cada tipo de organizao, e suficientemente versteis para que possam adaptar-se s circunstncias concretas de cada momento dentro da empresa e que com tanta divulgao costuma dar-se nos aspectos relacionados com a qualidade. f) - Finalmente devero proporcionar informao a tempo real, porquanto as condies tcnicas e o avanado estado actual da tecnologia permitem a um custo acessvel a recolha do amplo caudal informativo que o prprio sistema pode gerar. 5. CRITRIOS DE ACTUAO E CONTROLE Quando voltamos a insistir na actuao tendente a conseguir um controle eficaz dos custos de qualidade temos de desmarcar-se no contexto ABC, torna-se imprescindvel analisar uma srie de critrios particulares, por vezes suplementares filosofia subjacente aos anteriores sistemas, podem aplicar-se independentemente deles. Para isso comeamos colocando as seguintes reflexes: Importncia do investimento em custos de preveno: Em primeiro lugar tem de se considerar, segundo Kim(1989,p.4), que o investimento em custos de conformidade(preveno mais avaliao), possui um efeito sinrgico inverso sobre os custos de no conformidade(falhas internas e externas), comportando poupanas de custos que podem superar os investimentos realizados, devido nas palavras de Goodfrey e Pasework(1989, p.50) relao causa-efeito negativa entre custos de preveno e avaliao por um lado e reduo de erros e ao momento da sua deteco por outro.

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Situando-nos como diziam Fernndez e Teixeira(1991,p.460), perante a clssica equao do custo total da qualidade Ct=Cf+Cnf. Um aumento no primeiro termo do segundo membro da equao, comportar uma reduo maior no primeiro membro, como consequncia do citado efeito sinrgico negativo sobre o seu homnimo de no conformidade. Mas que alm do mais, tem de ter-se presente, concentrando-nos agora somente nos custos de conformidade, que um aumento nos custos de preveno, provocar tambm uma reduo nos custos de avaliao; assim, por exemplo, uma diminuio no nmero de falhas, pode justificar uma reduo dos custos de avaliao em matria de inspeco devido a uma maior confiana que adquire a empresa pela melhoria havida na qualidade. por tudo aquilo, que Campanella(1992,p.24), prope as seguintes linhas mestras de avaliao: Investir nas actividades adequadas de preveno para conseguir a melhoria Atacar directamente as falhas visveis avaliao conforme a

Reduzir os custos de melhoria se v tornando clara

Reorientar, finalmente, os esforos e investimentos em preveno para alcanar a melhoria contnua Reviso da actuao do modelo de custos ptimos Em ligao com o ponto anterior, tem vindo a entender-se tradicionalmente que existe um ptimo na curva de custos totais da qualidade at onde a empresa pode chegar. O ponto ptimo tal como o descreve Juran, o que aparece no grfico seguinte:

Deste grfico se extrai que medida que aumentam os investimentos em custos de conformidade, os custos das falhas internas e externas diminuem. Projectada esta actuao curva dos custos totais, pode observar-se que chegado certo momento a curva cresce assintoticamente para o infinito medida que se tentam alcanar nveis sem defeitos; portanto deve haver um ponto em que os investimentos em custos de preveno e avaliao se optimizam.

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Mas como reala Dawes(1987), existem cada vez mais evidncias de que os processos de melhoria e preveno esto, eles mesmos submetidos, a uma eficcia do custo cada vez maior, quer dizer, a nova tecnologia tem conseguido reduzir os ndices de falhas intrnsecas dos materiais e produtos, enquanto que a robtica e outras formas de automatizao tm reduzido os erros humanos durante a produo, e a inspeco e ensaios automticos tem possibilitado atingir a perfeio incorrendo em custos de preveno e avaliao finitos. Desta forma, a curva representativa do custo total da qualidade, pode ser tal como a concebe Schneiderman, a seguinte: pag.326

Neste segundo grfico confirma-se que o ponto ptimo dos custos de qualidade s se alcana mediante o contnuo investimento em custos de preveno e na senda da melhoria contnua; desta forma, tomam significado autntico as palavras de Atinkson e outros(1991,p.79) ao afirmar que a mentalidade no controle de custos de qualidade tem passado a centrar a ateno em reduzir custos a aplicar todos os esforos no sentido de conseguir a melhoria contnua. Actuao sobre as causas Com certa frequncia, diz Hidalgo Prieto(1991,p.325), os custos originados por falhas internas e externas no diminuem quando aumentam os custos de preveno e avaliao. devido a que, quando se apresenta uma falha, esta corrigida mas no se gasta tempo a analisar as causas que a provocaram e no se actua, consequentemente para garantir que a falha no se volte a repetir. A execuo de tal prtica desta actuao s poder levar-se a cabo se: Existir um sistema de medida que identifique claramente os elementos que provocam as falhas(medidas no financeiras) Se aplicarem as aces correctoras necessrias para eliminar, em sntese, a causa do erro tal a importncia da actuao anterior para a implantao de um efectivo controle dos custos de qualidade, que inclusive tida em conta como o confirma Duchy(1988,p.59), como uma das regras de ouro para a obteno do zero defeitos nas empresas.

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Importncia da imediata deteco do defeito Segundo evidncia emprica salientada tambm por Duchy(1988,p.29) o momento da deteco do defeito tem um efeito multiplicador sobre o custo total da qualidade do produto. Assim, segundo o autor citado, se o defeito observado na fase do aprovisionamento e quantificarmos o seu custo em 1 escudo, esse mesmo erro localizado na fase de fabricao ter um custo de correco igual a 10$00. Se o erro descoberto no teste de inspeco final, j com o produto fabricado, o custo de correco ser de 100$00; se o erro for detectado pelo cliente o mesmo erro da fase inicial custar agora 1000$00. A actuao do controle neste caso, deve concentrar-se numa primeira fase em aumentar os investimentos necessrios em custos de avaliao para assim detectar o erro to depressa como se produza, e depois dos conhecimentos adquiridos na deteco passar numa fase posterior a implantar as actividades de preveno necessrias formao do pessoal nestas tarefas. Importncia do desenho O processo de desenho do produto pressupe um passo fundamental para reduzir custos de qualidade. Por um lado de acordo com Susman e Dean(1987), aproximadamente 80% dos custos do novo produto ou processo ficam comprometidos na fase do desenho, pelo que a posterior margem de controle sobre os custos de produo passa a ser muito limitada. Aspectos tais como simplicidade na planificao do produto, menor nmero de componentes, facilidade na sua manipulao, etc, ajuda em grande medida a evitar erros posteriores motivados pela complexidade do processo produtivo requerido ou pela prpria configurao do produto. Por outro lado nesta fase que devero acomodar-se as qualidades do produto ou servio s expectativas ou percepes que dele tm ou esperam os clientes. Neste aspecto deve ter-se presente que se no cumprir convenientemente esta condio o produto final no ter a qualidade desejada nem que seja estritamente realizado de acordo com as especificaes e requisitos exigidos, comportando enormes custos devidos a falhas externas(perda de imagem, diminuio das vendas); o investimento em estudos e prospeces de mercados permitiro a eliminao dos substanciais custos que derivam destes erros. Controle da qualidade da matria -prima Resulta evidente admitir que a qualidade do produto acabado ser em grande medida um reflexo fiel da qualidade dos materiais empregues na sua produo. A m qualidade destes provocar o aparecimento no mercado de produtos com um elevado ndice de rejeies e devolues o que aumentar grandemente os custos resultantes das tarefas de assistncia e refabricao, uma vez que influenciar na perda de imagem(custos

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de falhas externas). Alm do mais, dever ter-se presente que a sua incidncia sobre o processo produtivo provocar tambm paragens e avarias no equipamento, deteco dos processos, perda de capacidade, etc, circunstncias todas elas consideradas negativas para a reduo dos custos da qualidade e da melhoria contnua(custos de falhas internas). Em terceiro lugar, a m qualidade da matria prima, aumentar os custos de inspeco e controle como consequncia da perda de confiana nos fornecedores(custos de avaliao). Anlise e controle dos fornecedores As empresas que tentam optimizar os custos de qualidade tem de analisar, avaliar e controlar sistematicamente o grau de cumprimento histrico dos fornecedores e estabelecer com base no mesmo, a sua projeco futura, j que o nvel de cumprimento do fornecedor, no fornecimento da matria prima com a qualidade adequada, como acabamos de ver, pode exercer uma influncia notvel nas actividades relacionadas com os custos totais de qualidade. Neste sentido manifesta-se Mizuno(1989,p.308) que prope para efectuar um adequado controle, contratos e acordos especficos com eles para garantir a qualidade. Neste aspecto, o acordo de concertao da qualidade deve compreender pelo menos: Quem assuma a segurana da qualidade responsabilidade sobre a

A especificao dos meios que devero ser implantados para assegurar a qualidade A obrigatoriedade de realizar as inspeces da matria prima de maneira conjunta O tratamento a dar s peas defeituosas

A documentao para mostrar os controles de qualidade realizados O programa de custos de qualidade aplicado.

Quanto analise e avaliao existem estudos rigorosos que especificam as medidas crticas a avaliar como so as propostas colocadas por Souza(1987), Berange(1988) e Robinson e Timmerman(1988). Depois do que foi dito, temos de acrescentar que no contexto do controle, cabe distinguir actuaes e decises de curto e longo prazo.

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A curto prazo, o controle dos custos de qualidade exige que a ateno se centre sobre as relaes causa-efeito entre actividades e custos, sendo este provvelmente o meio mais eficaz para programar com sucesso os esforos encaminhados a reduzir custos e melhorar, por sua vez, a qualidade. A longo prazo, as decises devem demarcar-se no processo de gesto estratgica tendente prossecuo do controle total de qualidade e anlise das suas implicaes sobre todas e cada uma das reas funcionais da organizao.

6. OS CUSTOS DA QUALIDADE NO MBITO DOS SISTEMAS ABC

O reduzido tratamento que os custos relacionados com a qualidade esto recebendo do ponto de vista contabilstico, est a ser realizado numa ptica eminentemente tradicional e fundamentada nos seguintes aspectos: - Medida e Controle dos diferentes tipos de custos que a qualidade gera (preveno, avaliao e falhas) - Utilizao de unidades de medida financeiras para quantificar a sua incidncia e seguir a sua evoluo(especialmente expressas em custos de matria prima, mo de obra e gastos gerais de fabrico. Mas como se observou, e assim temos insistido ao longo do exposto antes, a gesto destes custos, dado o estado actual no campo de investigao da contabilidade de gesto, encontra a sua acomodao material dentro da filosofia preconizada pelos sistemas ABC; mas tambm dentro dos captulos destinados aos sistemas de medida e controle e nos critrios de actuao e controle, a doutrina proposta pode terminar directamente na aplicao destes sistemas. H que assinalar, que na bibliografia revista no encontrmos de maneira explicita nenhum tipo de investigao que ligue os sistemas ABC e os custos de qualidade, excepto uns breves comentrios dedicados por Atkinson e outros(1991), a sugerir como linha de investigao futura este necessrio entrosamento e um breve artigo de Steiner(1990,p.3942) referido aos sistemas ABC e implantao do controle total de qualidade nas empresas. Considerando o anteriormente exposto, temos de comear por referirmo-nos a alguns aspectos conceptuais subjacentes aos sistemas ABC, mas pelo facto de no ser objecto deste trabalho, flo-emos de uma maneira muito breve e concisa. Como se sabe, os sistemas ABC partem da considerao de que os produtos no consomem custos, mas pelo contrrio, as actividades que possibilitam a sua fabricao. Por vezes as

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actividades consomem recursos ou factores produtivos sendo os custos apenas a expresso quantificada em termos monetrios desses recursos ou factores produtivos consumidos pelas actividades, pelo que o que se deduz que so as actividades e no os produtos que causam ou geram custos. Assim sendo, duas importantes consideraes se podem extrair: 1. - A filosofia dos sistemas ABC leva-nos a concluir que uma adequada gesto de custos s ser possvel se se actuar sobre as verdadeiras causas desses custos, o que quer dizer, sobre as actividades que os originam. Nesta perspectiva, os sistemas ABC vm sendo utilizados para gerir as actividades, com a finalidade de ser alcanada a melhoria contnua na sua execuo, conseguindo-se dessa forma, reduzir cada vez mais os custos que delas derivam. 2. - Por outro lado, segundo a filosofia dos sistemas ABC poder estabelecer-se uma relao causa-efeito relevante e clara entre as actividades e os produtos, de tal maneira que se poder afirmar que a um maior consumo de actividades por produto, correspondero maiores custos e o sentido inverso, a um menor consumo de actividades correspondero menores custos. Ainda que a maior parte das investigaes neste campo se estejam a orientar para a problemtica concreta da afectao de custos, em nossa opinio o potencial principal destes sistemas devem centrar-se na sua utilidade como instrumento de gesto para alcanar a melhoria contnua no desempenho das actividades e, por conseguinte a reduo de custos e deste ponto de vista usarem-se para abordar a anlise, medida e controle dos custos de qualidade. Mas para se realizarem as tarefas anteriores as de gesto de custos e os processos de afectao, torna-se necessrio encontrar unidades de medida e de controle apropriadas e bases de afectao rigorosas que permitam realizar ambas funes. A literatura contablistica anglo-saxnica tem designado o termo cost-driver para se referir a essas unidades de medida e de controle. Este termo que em portugus poder ser traduzido por portador de custos, ser a causa, o gerador ou indutor de custos. No mbito dos custos de qualidade, muitas das unidades de medida que eram propostas no captulo destinado s caractersticas dos sistemas de medida e de controle, podem ser identificadas como autnticos cost-drivers pertencentes a diferentes actividades relacionadas com a qualidade. Ao ligarmos directamente a gesto dos custos da qualidade com os sistemas ABC foroso dizermos que enquanto que a distino das actividades em funo da sua actuao no que

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respeita ao produto (a nvel unitrio, a nvel de corte, a nvel de linha e a nvel da empresa) crucial para efectuar os processos de afectao, a distino entre elas atendendo sua capacidade para acrescentar ou no valor ao produto, determinante para se conseguir uma correcta gesto de custos. Nesta rea, o conceito de valor acrescentado observar-se- em duas pticas convergentes: Por um lado numa perspectiva interna, dever ser entendido como aqueles custos estritamente necessrios para fabricar adequadamente o produto (no respeitante qualidade, com os custos que implica a sua adequao s especificaes previamente estabelecidas conforme o conceito de qualidade de conformidade). Por outro, na sua prospeco externa, tomado como referncia o mercado, interpretar-se- como todo o custo que faa aumentar o interesse do cliente pelo produto. No primeiro caso, as actividades sero consideradas de valor acrescentado, se forem estritamente necessrias para obter o produto; quando pelo contrrio a sua eliminao no trouxer qualquer problema na obteno do produto, pertencero categoria de actividades desnecessrias, suprfluas ou sem valor. A preparao e a colocao em funcionamento da maquinaria, a secagem e corte de matria prima, a expedio de uma ordem de compra, o servir um pedido de clientes, sero exemplos representativos de actividades que acrescentam valor. Em contrapartida, a inspeco, a armazenagem de um produto ou de matria prima, o refazer de um produto defeituoso, a devoluo de um envio, no so necessrias para a obteno do produto, nem lhe acrescentam valor. No segundo caso, na perspectiva do cliente, uma actividade com valor acrescentado ser definida como a que faz aumentar o interesse do cliente pelo produto;como exemplos podemos citar,o acabamento correcto,o ajuste adequado,pintura bem realizada ,etc. Em sentido oposto, a actividade sem valor acrescentado no exercer qualquer influncia sobre o cliente na apreciao do produto; actividades como as desenvolvidas para movimentar materiais pela fbrica, a armazenagem do produto acabado, o controle de qualidade se forem bem realizadas, no sero perceptveis pelo cliente. Genricamente, as apreciaes sobre a criao ou no de valor acrescentado costumam ser coincidentes, independentemente do critrio utilizado(interno ou externo). Assim as actividades tendentes, a refazer o produto defeituoso nem so estritamente necessrias para a sua fabricao nem fazem aumentar o interesse do cliente. A actividade de acabamento, pelo contrario, necessria e alm do mais, apreciada pelo cliente. Na ptica dos custos da qualidade, importante observar o enorme significado que adquire a distino anterior entre actividades com ou sem valor acrescentado para levar a cabo uma correcta e eficaz gesto desses custos, por quanto as empresas

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devero centrar a sua ateno sobre as primeiras a fim de que cumpram, primeira vez e estritamente, com os requisitos especificados pelo produto e paralelamente satisfaam as expectativas do cliente. O acabamento de luxo num veculo utilitrio, ainda que com grande qualidade, no ter cumprido com as especificaes estabelecidas para este tipo de veculos, nem cobrir as expectativas do cliente interessado nestes modelos, pois poderia modificar simplesmente o preo. No que se refere s segundas, as actividades sem valor, do ponto de vista da qualidade, pressupe uma fonte quase inesgotvel de actuao para reduzir os custos; ser o caso entre mltiplos e variados exemplos, da actividade de inspeco da matria prima recebida(custos de avaliao), que poderia ser eliminada se a direco realizasse pequenos investimentos e custos de preveno, eliminando as causas que os provocam, para nosso exemplo, exigindo e combinando com os fornecedores fornecimentos com a qualidade adequada; outro exemplo poderia ser o de refazer um produto defeituoso(custo de falha interna ou externa), porquanto com o investimento conveniente em preveno, conseguir-se-ia realiz-lo bem primeira vez, eliminando assim todos os custos necessrios para refaz-lo. A execuo dos critrios de actuao preconizados pelos sistemas ABC supe, em sntese, concentrar toda a ateno sobre as actividades relacionadas com a qualidade, quer dizer sobre todas aquelas efectuadas para prevenir, avaliar e corrigir as falhas internas e externas de qualidade, e pode esquematizar-se de maneira muito sinttica, com o estabelecimento e desenvolvimento das etapas que descrevemos a seguir: a) Localizao de todos os custos, tanto directos como indirectos, nos centros de responsabilidade. b) Identificao das actividades relacionadas qualidade por cada um desses centros. com a

c) Repartio dos custos de qualidade, detectadas nos centros entre essas actividades. d) Eleio do indutor de custos mais representativo para cada actividade. e) Clculo do custo unitrio de cada indutor de custo. f) Anlise e actuao sobre aquelas actividades que gerando custos no acrescentam valor qualidade, para elimin-las. g) Anlise e comparao histrica dos indutores de custo pertencentes s actividades que acrescentam valor

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qualidade para se observar o progresso conseguido na melhoria contnua havida na sua execuo. Podem-se observar algumas diferenas entre as fases descritas anteriormente e as necessrias para efectuar a afectao; assim muito resumidamente so: Dentro de cada centro tero de ser includos os custos correspondentes matria prima consumida, porque na gesto de custos, tem de se considerar como relevante a informao referida aos excessos de consumo daquela matria prima e porque tendero a aumentar os custos das actividades relacionadas com a refabricao, resduos ou desperdcios de produtos. Pode suprimir-se a fase de reclassificao de actividades, devido a que no se faz para agrupar os custos para uma mais fcil afectao em funo dos indutores de custo comuns, mas para detectar, no mbito de cada centro de responsabilidade, a melhoria conseguida no seu desempenho. Suprimem-se tambm as etapas referidas aos processos de identificao de actividades e produtos, pelos mesmos motivos expostos no ponto anterior, substituindo-se estas etapas, pelas correspondentes anlise da actuao levada a cabo por cada uma delas com o fim quer de elimin-las, quer de melhorar os sucessos conseguidos na sua execuo.

FASES DE IMPLEMENTAO DA QUALIDADE TOTAL

Segundo a AFCERQ, qualidade total um conjunto de princpios, de mtodos organizativos em estratgia global, visando mobilizar toda a empresa para obter uma maior satisfao do cliente ao menor custo. H cinco princpios que so indispensveis para que seja obtido sucesso no caminho para a qualidade: - A vontade, o envolvimento, o exemplo de Direco - A adeso de todo o pessoal da empresa - A melhoria da qualidade pela preveno dos defeitos - A medio da qualidade - Os cinco zeros olmpicos

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1. VONTADE, DIRECO

ENVOLVIMENTO

EXEMPLARIDADE

DA

Assiste-se, hoje ao aparecimento de uma conscincia de qualidade que no passagem e se ir promulgar pelo futuro. Estse revelando a existncia de ameaas para a vida da empresa, mas simultaneamente uma oportunidade para reduzir custos de no qualidade de forma a que seja possvel a sobrevivncia. Assim sendo, o primeiro passo importante ser a tomada de deciso de implementar a qualidade total, mas isso uma verdadeira deciso estratgica e que competir direco da empresa. Mas essa deciso provocar uma autntica mudana no interior da empresa e estamos perante o segundo passo que o da qualidade implicar uma evoluo da cultura da empresa. Mas mudar a cultura de uma empresa envolve alguns riscos, alguma perturbao e por em causa sistemas vigentes, alterando at comportamentos. Sendo assim devero ser tomadas algumas precaues, e alm de tudo, ter bastante pacincia. Estamos perante a terceira fase importante que : implementar a qualidade total uma aco em profundidade que exige tempo e pacincia. Implementar a qualidade total uma operao que precisa de investimentos, sobretudo em tempo e formao; isto , uma outra fase a que representa investimentos de curto prazo. Considerando o que j foi dito anteriormente, ser natural que a deciso de implementar a qualidade total exija uma vontade firme e um envolvimento completo e sem falhas por parte da Administrao. Para se trabalhar com esprito de qualidade total implica, como j vimos, mudana de cultura da empresa que gerar algumas convulses mais ou menos complexas; No portanto aconselhvel que se pea aos trabalhadores directos para que modifiquem os seus hbitos, mantendo-se a direco da empresa esttica, isto , com procedimentos antigos e desajustados. O exemplo ter de vir dos superiores hierrquicos, uma vez que, dirigir essencialmente gerir problemas humanos e todo e qualquer dirigente dever actuar com transparncia, dando o seu prprio exemplo se quiser atingir o respeito dos outros. QUADRO PAG. 19 - QUALIDADE TOTAL

2. ADESO DE TODO O PESSOAL

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O primeiro princpio um factor motor da poltica da qualidade total mas no suficiente, pois todos os efectivos da empresa devero conhecer os seus objectivos e aderir a eles. Se uma coordenao boa e eficaz j difcil conseguir-se, ento neste caso que necessrio alm da obteno de adeso, tambm a participao de todos, smente com a conjugao de esforos de todas as foras vivas ser possvel chegar a bom termo para todo o processo. imprescindvel que se: Pense qualidade Adquira o espirito de qualidade Reflicta qualidade Actue qualidade Aceitem os procedimentos da qualidade Apliquem os mtodos qualidade Milite qualidade Entre os indecisos No exterior 3. MELHORIA DEFEITOS DA QUALIDADE PELA PREVENO DOS

conhecido entre ns o provrbio mais vale prevenir do que remediar, todavia poucos o aplicam apesar de todos o apoiarem. Muitas empresas chegam situao de falncia porque detectam os seus problemas e quando por vezes os detectam, executam aces meramente correctivas, sem implementarem as aces preventivas. 4. A MEDIO DE QUALIDADE Antes de ser empreendida qualquer aco de qualidade, importante que se tenham indicadores de situao que constituiro o marco de referncia e medir a evoluo at obteno do resultado final. A evoluo a consequncia de decises tomadas mas apoiadas em dados quantificados, avaliados e estimados. Se no houver qualquer medio, tambm no possvel avaliar os progressos efectuados, nem o caminho que falta percorrer para se atingir o objectivo final. Quem no medir a sua evoluo, no pretende conhecer os desvios e portanto no promover quaisquer aces para corrigir o que necessita de ser corrigido. Todo o indivduo sabendo que existe uma medida do seu nvel de

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actuao, estimulado a dar-lhe uma ateno especial e a tentar conseguir o melhor. Mas o que que se mede? Em gesto da qualidade, as variveis a medir so de carcter qualitativo, mas tambm quantitativo e torna-se importante que se adoptem sistemas de medio especificas. A medio da qualidade ser efectuada de acordo com as seguintes linhas: a) Estabelecer indicadores associados planificao estratgica da qualidade(o equivalente de situaes financeiras, balanos e quotas de financiamento). b) Extenso das medidas da qualidade para vrias funes da empresa(Administrao, marketing, servio comercial e servio aps venda) alm do da produo. c) Criar meios de avaliao dos nveis de desempenho em qualidade dos quadros e introduzir os resultados dessa avaliao no sistema de reconhecimento de mrito. a) Desvios entre as realizaes efectivas e as previses 5. OS CINCO ZEROS OLMPICOS Como ser uma empresa onde haver, zero-defeitos, zeropapeis, zero-atrasos e zero-avarias? Os cinco zeros esto para a qualidade como o infinito est para os matemticos - apenas se pode tender para esse valor. Mas se assim porque considerar este conceito quase utpico como o quinto e ltimo princpio? Lembremos alguns provrbios: A qualidade fazer bem primeira, isto , produzir sem defeitos A qualidade reduzir custos inteis empresa;excesso de existncias um bom exemplo de um custo intil A qualidade preventiva: entre outras coisas, evitar as avarias A qualidade responder s necessidades dos clientes, por exemplo em relao aos atrasos A qualidade gerir de forma optimizada. Em sentido restrito necessria uma boa e rpida circulao da informao, isto , em procedimentos precisos, concisos e utilizveis pelos interessados, no sendo necessrio redigir papeis inteis

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Numa empresa em evoluo, qualidade total o caminho para a excelncia. Todas as seces e departamentos da organizao participam na preparao da excelncia, e cada uma ao seu nvel, imbudo de um esprito de equipa, tenta o melhor de si mesmo para que consiga o sucesso nessa mudana. este o desafio da qualidade total e o esprito a tentar obter junto das pessoas que constituem a empresa.

COMO PREPARAR O SERVIO COM OS QUADROS Todos os universal para empresa para uma. Todavia considerao: especialistas concordam em que no h um mtodo a implementao da qualidade total, variando de empresa, dependendo da especialidade de cada h pontos comuns que devero ser tidos em Como Como Como Como convencer a Direco implementar a Direco obter a adeso do Staff formar o Staff

1fase 2fase 3fase 4fase

Como vimos no captulo anterior, a implementao da qualidade total passa por envolver toda a direco da empresa. Quem estiver encarregado de pr em prtica esta operao, seja um consultor ou um quadro, dever ter por argumentos financeiros, como por exemplo a no qualidade custa caro, mas tambm

1 FASE COMO CONVENCER A EQUIPA DA DIRECO

O objectivo deste pargrafo o de referir o que um diagnstico de qualidade, a forma de o realizar, e ainda as precaues a tomar quanto sua apresentao. LINGUAGEM DO DINHEIRO: O DIAGNSTICO QUALIDADE

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No se pode pensar em implementar a qualidade total sem ser realizado anteriormente um diagnstico de qualidade. Geralmente as P.M.E. solicitam esses servios a sociedades especializadas, pois consiste em tirar a fotografia da qualidade das empresas, ou seja, analisar o estado da organizao e da direco de qualidade, quando existe, dando tambm a ideia do tamanho do valor subjacente de no-qualidade. Este diagnstico permite situar as zonas da empresa ricas em no-qualidade e consequentemente determinar as grandes linhas de um plano de melhoria da qualidade. Muitas vezes, pode ser a prpria empresa a fazer o seu diagnstico; todavia, mesmo nestas situaes aconselhvel chamar consultores externos, pelos seguintes motivos: 1. Trata-se de um exerccio muito delicado porque preciso evidenciar as principais lacunas da empresa e o que mais difcil, transmitir correctamente e fazer aceitar essas informaes pelo staff que responsvel por essas insuficincias; 1. 1. O objectivo relevante porque fracassar nesta fase poder comprometer definitivamente a aco; 1. 1. A no qualidade est perfeitamente integrada na empresa e de maneira material, pois desenvolveu-se em simultneo com a prpria empresa, beneficiando do acordo tcito dos quadros. Assim, estes no a revelam seno muito dificilmente; 1. 1. No esqueamos ainda que a realizao de um diagnstico por um consultor externo, pode ser parcialmente assumida pela direco. Para fazer um diagnstico necessrio uma semana ou seis meses de trabalho de uma equipa, dependendo da dimenso da empresa e da sua organizao. Enfim, um dos principais objectivos do diagnstico sensibilizar e estimular uma direco, fazendo com que ela descubra o grau do valor subjacente de que poder dispr, lanando um programa de qualidade.

COMO EFECTUAR UM DIAGNSTICO Antes de se comear a efectuar um diagnstico dever haver um conhecimento da empresa, das suas produes, da sua organizao, do seu organograma, das pessoas envolvidas e at das suas instalaes.

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so:

O diagnstico em si, est ligado a dois temas principais que - A organizao da sociedade em matria de gesto de qualidade, de mtodos e ferramentas utilizadas; - Os custos da obteno de qualidade.

A organizao da sociedade em matria de gesto de qualidade Torna-se imprescindvel saber a forma como a empresa est organizada e gerida no mbito da qualidade e do controle para situar, qualitativamente, os pontos fortes e fracos que determinaro a futura actuao para a qualidade. Para se conseguir realizar com sucesso esta operao, as respostas ao seguinte questionrio sero importantes: a) a) Existe uma funo de qualidade? a) Se, sim, qual o seu lugar no seio da organizao? e qual o seu real poder? a) a) Existe uma poltica bem definida, conhecida de todos, para a qualidade e se sim, utiliza: -um manual de qualidade -um manual de procedimentos -um sistema de garantia da qualidade ou de cartas de controle -uma gesto da qualidade para todas as etapas de vida do produto: controle dos fornecedores, controle da recepo, armazenagem, expedies e aps-venda? c) Como gerida a qualidade na concepo do produto ou do material, no domnio: -dos estudos de mercado -da definio do caderno de encargos -da concepo(reviso do projecto, AMDEC) -de testes ou ensaios de prottipos -da validao do produto antes do lanamento definitivo? d) Qual a organizao para a qualidade dos aprovisionamentos? - Como est organizado o servio de compras e quais so as suas relaes com os servios utilizadores?

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- Com que critrios se faz a seleco e o controle dos fornecedores? - H procedimentos de controle de recepo? e se sim, conhecem-se os seus custos? - Quem gere as existncias de matrias primas (qualidade e quantidade) e como so geridas as divergncias com os fornecedores?

d) e) Na funo produo, qual a organizao da qualidade? d) - Existem regras de fabrico? d) d) - Quem as define e como so geridas? d) d) - Como est organizado o controle de fabricao? d) d) - Como so geridas as aces correctivas? d) d) d) Qual a organizao da funo Instrumentalizao - Controle? d) - Quem o responsvel? d) d) - Como gerida? d) d) - Como est formalizado o sistema? d) d) d) Como so geridas as ms realizaes? d) - Depois de fabricadas? d) d) - Antes, por grupos de melhoria da qualidade? d) d) d) Qual o nvel de desempenho das pessoas na qualidade do seu trabalho?

um tema interessante, causador de inmeras insuficincias na empresa. O diagnostico dever estudar: Se a organizao tayloriana, participativa, se sabe dinamizar, ensaiar, motivar ou se pelo contrrio desmobilizadora. A qualidade da organizao, as estruturas, a circulao ou no das informaes entre os diversos servios e nveis hierrquicos. Os mtodos de trabalho.

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Os crculos da qualidade, o autocontrole, as equipas autnomas ou semi-autnomas. A formao do pessoal em relao ao seu trabalho, qualidade, vida da empresa e clientela. i) De que maneira o cliente tido em considerao? -O servio ps venda -O acompanhamento e a gesto das reclamaes e litgios - A organizao das aces correctivas - O acompanhamento e o conhecimento necessidades, presentes e futuras. das suas

Em jeito de concluso, pode-se afirmar que o objectivo de um diagnstico da qualidade a sensibilizao dos quadros da direco da empresa para a implementao da qualidade total. Tambm possibilita definir os pontos fortes e fracos da empresa e determinar as oportunidades de aco para o lanamento desta fase para a qualidade total. Estas actuaes esto ao mesmo tempo no domnio potencial da no qualidade.

A aproximao diplomtica No nos podemos esquecer que uma das finalidades deste captulo pr em evidncia as precaues a tomar na transmisso dessas informaes aos responsveis da empresa e em especial ao Presidente. Estas precaues so legtimas porque o diagnstico coloca em claro a importncia dos desperdcios na empresa. preciso saber quem e qual a personalidade do Presidente, pois ele o principal interlocutor e por isso ter de ser convencido em primeiro lugar, isto , antes de todos e de tudo. A comunicao e a compreenso sero mais fceis. Tambm necessrio ter-se em considerao o marketing e as tcnicas de vendas, pois o relator do diagnstico encontra-se presentemente na posio de um vendedor potencial e o presidente na de um potencial comprador. A contribuio do marketing realando que comprar provocar um desequilbrio e poder ser de uma utilidade bastante preciosa. Mas de que desequilbrio estamos falando? O ponto de no compra constitudo pelo desequilbrio entre os entraves e as motivaes.

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Para se atingir a situao de compra preciso aumentar as motivaes, ou pelo contrrio diminuir as resistncias. Assim, para que os dois elementos possam ser implementados importante conhec-los e portanto localiz-los. aconselhvel fazer uma sondagem prvia em que podero ser abordados entre outros, os seguintes pontos: - Mudana -Esperana de lucros -Rigor e Preciso -Crena na valor humano -Referncias de insucesso -Trabalhar para o cliente e no para o produto -Movimento a longo prazo. S a persistncia e o poder de convico do relator do diagnstico, sero capazes de ultrapassar todos os obstculos e tornar evidente todas as motivaes que levaro ao sucesso este trabalho.

2 FASE COMO CONSTRUIR A ESTRUTURA Q.

A direco, logo que esteja envolvida nas diligencias para a qualidade total, deve enunciar uma poltica de qualidade e faze-la aplicar, por meio de uma estratgia, de um programa de planos de aco e em especial, criando uma estruturaqualidade que o assistir numa tarefa que ela no pode nem deve empreender sozinha. Essa estrutura, como material varia de empresa para empresa de acordo com a dimenso e organizao. Ser composta por uma comisso e por uma direco qualidade, desempenhando um papel funcional, com os meios e a

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organizao estritamente necessrios empresa para melhoria da qualidade. No sero estes rgos que iro resolver os problemas, pois tero grupos de trabalho, que esses sim, tem por tarefa principal realizar a parte operacional.

A Comisso Qualidade ou o Comit Director Qualidade Esta Comisso ser constituda pelo Presidente(ou seu representante) e pelos diferentes responsveis da empresa e estimulada pelo responsvel da qualidade, pea chave deste grupo. Em empresas de grande dimenso, pode ser dividida em escales inferiores(divises, reparties, oficinas,...) e so presidentes e animadores destes escales os diferentes membros do Comit Director. A dimenso por razes de funcionamento deve ser entre 6 a 10 pessoas. As atribuies desta comisso, so segundo Bernillon(1990,pag.49): - Aprovar a poltica e a estratgia qualidade da direco; - definir a implementao pratica do programa qualidade total e os meios necessrios ao seu integral cumprimento; - Acompanhar o cumprimento e o bom andamento do programa; - Desempenhar o papel de ligao entre o conjunto da empresa e a comisso, garantindo pelos seus membros, a representao da comisso nos diferentes sectores da empresa e vice-versa; - Tomar as decises que se impem para fazer avanar o programa qualidade ou rectificar os desvios. A Direco Qualidade Esta Direco pode ser garantida pela Servio Central da Qualidade espalhando-se pelos diversos sectores da empresa, ou por uma nica pessoa e apenas em tempo parcial, dependendo da empresa. A qualidade total, ao contrario da qualidade tradicional, uma atribuio que compete a todos e no s a especialistas. Assim, como j foi dito anteriormente os problemas da qualidade

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que se foram colocando, sero resolvidos pelos servios operacionais e no seu dia a dia. Ainda seguindo Bernillon(1990,pag.50) esta direco tem como tarefas as seguintes: - Propor Direco da empresa uma poltica e uma estratgia qualidade, em conjunto com a Comisso Qualidade; - Promover e animar a qualidade na empresa, e ainda ajudar os operacionais neste domnio, por conselho dos especialistas; - Assegurar a coerncia entre os objectivos qualidade e os outros objectivos da empresa; - Definir, formalizar, divulgar os procedimentos, mtodos e ferramentas de gesto da qualidade e verificar a sua aplicao; - Acompanhar e avaliar sobre um pleno funcional se os servios operacionais no se desviam da poltica e dos programas da qualidade; Grupos de trabalho para a qualidade Podem existir trs tipos de grupo de trabalho: - Os grupos de melhoria da qualidade Os elementos destes grupos so indicados pelos dirigentes devido sua competncia e ficam responsveis de estudar e elaborar um programa e de encontrar a soluo; depois dissolvida. Este tipo de grupos formado para resolver os problemas que surgem na empresa e evitar que eles apaream de novo. - Os crculos da qualidade Tem como finalidade solucionar problemas especficos, sentidos pelos prprios executantes no mbito do seu trabalho quotidiano. Os grupos so constitudos por voluntrios que trabalham permanentemente e de acordo com regras definidas entre a direco e o pessoal. Tm como vantagem principal, fazer com que se crie um outro estado de espirito entre os prprios elementos destes grupos e do restante pessoal, trabalhando todos na melhoria do seu prprio trabalho. - Os grupos de Interveno

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Como o prprio nome indica, estes grupos so chamados a resolver, de imediato as anomalias que surjam e por isso de uma forma curativa ou correctiva e no preventiva como os anteriores grupos de melhoria da qualidade, todavia tambm se extinguem como estes logo que os problemas estejam resolvidos.

3 FASE COMO OBTER A ADESO DO STAFF

Para se conseguir sucesso, nesta fase, preciso progredir lentamente e sem precipitaes, pelo que o mtodo que se prope o de duas etapas, uma de sensibilizao seguida de uma apropriao de estratgia qualidade pelo staff. Passamos a analisar em pormenor estes dois pontos:

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SENSIBILIZAO Objectivos Como temos vindo a referir o envolvimento de todo o pessoal da empresa no projecto qualidade total de extrema importncia, pelo que o staff, aqui compreendido como os quadros responsveis da empresa, necessita de: - Ter compreendido e admitido a deciso da direco de implementar a qualidade total; - Falar uma linguagem comum em termos de qualidade total e de aderir sua nova definio: - Ter um primeira ideia de algumas ferramentas utilizveis em gesto de qualidade; - Estar pronto a empenhar-se pessoalmente no projecto e auxiliar a direco e o responsvel da qualidade a descodificar a mensagem e a iniciar a aco na empresa. Forma A forma de transmitir a mensagem, tem grande importncia na recepo da mesma e por isso no deve ser descuidada. Assim os aspectos que nos parecem significantes so: A preparao O nmero de que se vai realizar a fase de sensibilizao, deve ser feito com algum tempo de avano e por exemplo no decorrer de reunies de engenheiros e outros quadros, de reunies de chefias, sem se esquecer os representantes do pessoal. As condies materiais As pessoas com as suas necessidades materiais satisfeitas recebero a mensagem em melhores condies. Se houver hipteses de fazer o seminrio fora da empresa no se deve hesitar, pois uma soluo muito vantajosa, visto que o objectivo, pela maneira como posto em pratica, criar o conhecimento. Se tal no for possvel, organizar-se- dentro da empresa, evitando-se a sua perturbao, no se atendendo quaisquer chamadas telefnicas e ou mensagens, mesmo as de ordem profissional. Em qualquer caso durante o seminrio seria bom que as refeies fossem tomadas em conjunto fora da empresa. Esta condio ajudaria criao do ambiente ..... o facto de

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almoar e discutir em conjunto bastante apreciado pelos empregados presentes. A animao Esta pode ser efectuada por um profissional externo empresa que tem a vantagem de um maior profissionalismo, acompanhado de um impacto maior ou menos, junto dos quadros conforme o prestigio e notoriedade reconhecidas. Todavia, poder optar-se por um animador interno, envolvendo-se mais a empresa perante os quadros, do que na primeira hiptese(externo e pago). Esta situao ser, com certeza mais vantajosa em termos financeiros. A organizao dos seminrios conveniente organizar os seminrios intercalando os perodos de exposio e os filmes com perodos de reflexo e trabalhos em grupo. O ltimos perodos ajudaro os participantes a memorizar as ideias importantes da mensagem, de forma a que eles as apliquem de imediato nos casos que lhes digam respeito ou que sejam especficos da empresa ( A experincia e as teorias da apropriao, de Kurz Lewin). Outra vantagem a de forar os participantes comunicao e a trabalhar em conjunto noutros assuntos para alm dos que so prestados habitualmente. O director, para demonstrar o seu entusiasmo e o seu prprio envolvimento na qualidade total, dever participar tambm na sensibilizao. O CONTEDO DA SENSIBILIZAO A sensibilizao clssica, pode tratar os seguintes temas: a) - Colocao do seminrio no enquadramento do projecto qualidade total da empresa; a) a) Uma primeira introduo qualidade total: conceptualizao e ilustrao de algumas grandes verdades relativamente empresa(o significado de cliente, a obrigatoriedade de margens prprias, o factor humano como determinante do funcionamento da empresa), em que se baseia a noo de qualidade total; a) a) - Qualidade total e qualidade tradicional - semelhanas e diferenas; a) a) - O objectivo e a necessidade actual em qualidade, de uma maneira geral e na empresa; a)

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a) - Os grandes princpios de qualidade total(conformidade com as necessidades, responsabilizao, preveno, medio e excelncia), demonstrados atravs de diversas ferramentas(grupos de trabalho, custos de obteno de qualidade, relaes cliente/fornecedor...) a) a) - Definio da estratgia de implementao na empresa estudando os seus pontos fortes e fracos.

Apropriao Apropriar-se de uma ideia faze-la sua, isto , significa aderir a ela sem quaisquer reticncias, mas tambm ter a impresso de que a ideia ou a estratgia veio da prpria pessoa que a fixou. Fazer com que o staff se aproprie da estratgia qualidade traz duas vantagens: - Fiabilidade no tempo difcil no aceitar uma ideia que foi o assunto de uma unanimidade em que se participou. - Uma melhor motivao acompanhada de uma maior eficcia.

Porque necessrio agir-se assim? Recordemos a evoluo da sociologia nas organizaes. A organizao cientifica do trabalho iniciada por Taylor, adaptada ao tecido industrial da poca, gerou conflitos e inmeras insuficincias internas. Consequentemente as empresas esforaram-se cada vez mais no sentido de integrar o ser humano, condio para o sucesso industrial. Aqueles esforos conduziram a uma verdadeira sociologia das organizaes, cujas trs principais escolas so a das relaes humanas, a das motivaes e a scioteorica. importante utilizar estas correntes de pensamento na estratgia da qualidade total. A ideia principal que se tenta transmitir a de que o staff deve contribuir para a elaborao da estratgia qualidade para que se sinta que resultado da sua prpria reflexo. Esta a condio sine quo none. Fazer com que o staff se aproprie da estratgia qualidade exige que se faa apelo s duas noes seguintes: - O poder de obter o efeito desejado; - As aplicaes pedaggicas da dinmica de grupo.

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O poder de obter o efeito desejado Na sua obra La Sociologie des Organizations P. Bernoux trata a ideia do poder nas organizaes e chega a esta definio: O poder de A sobre B e a capacidade de A para conseguir que nas suas relaes com B, os termos de troca lhe sejam favorveis...... De facto, nunca verdade que o superior, pelo nico facto de ser superior, possa obter o que quer. Deve preparar terreno, manobrar, ter um comportamento especifico para o conseguir. Concordando evidentemente com esta afirmao por isso que propomos um pargrafo sobre sensibilizao; posteriormente na fase de amadurecimento da ideia, isto , a apropriao da estratgia qualidade pelo staff.

As aplicaes pedaggicas da dinmica de grupo Introduzimos aqui a noo de animao de reunies por pequenos grupos. A dinmica de grupo reala o papel do animador que est na base do sucesso, ou pelo contrario do insucesso da reunio. Assim sendo, o animador dever: - Conhecer previamente o tipo de reunio a conduzir; - Ajudar o grupo a entender e a solucionar as dificuldades que possa encontrar; - Conduzir o grupo para os seus objectivos, planeando e programando a sua evoluo em funo do tempo e reconhecendo os fins a alcanar; O animador deve ser capaz, a qualquer momento de fazer um balano, ou uma sntese do andamento do trabalho do grupo para os seus fins, e de apresentar essa informao ao grupo quando o julgar oportuno. Deve intervir pouco e nunca dar a sua opinio sobre o assunto. O grupo deve ser guiado no de forma linear. Comear a fazer a introduo do assunto e posteriormente far uma explorao ao grupo sobre o seu papel e a orientao das suas intervenes. Eis alguns critrios para avaliar a competncia do animador: - Estar vontade com as pessoas do grupo; - Conhecimentos suficientes sobre a dinmica do grupo;

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- Anlise psicolgicos;

diagnstico

sobre

os

fenmenos

- Recepo e gesto das interaces; - Oportunidade das intervenes;

MTODO PROPOSTO Apliquemos o que se acabou de referir fase de apreciao da estratgia de qualidade pelo staff. Os pr-requesitos necessrios a qualquer tipo de reunies so: -Que se esteja perante um grupo pequeno; -Que ele tenha recebido uma breve formao sobre o trabalho de grupo; -Que ele esteja perfeitamente informado sobre o problema dos fins e objectivos do trabalho em comum. A metodologia que se prope pode resumir-se em trs passos: 1. 1. O primeiro o estatuto detalhado da situao, possibilitando o estabelecimento adequado das bases de trabalho, sensibilizando os participantes para o problema a estudar. 1. Uma das tarefas de estrutura de qualidade preparar esta exposio. 1. No h um contedo pr-determinado, variando de acordo com a estratgia qualidade especifica. No entanto, devero ser abordados pelos meios, os seguintes aspectos: 1. 1. - Porque tem esta empresa necessidade de qualidade ( definir os objectivos ); 1. - Quais sero as consequncias desta necessidade de qualidade na estrutura, no Know-How e no pessoal da empresa; 1. - O que que se pode fazer para satisfazer essa necessidade. 1. 1. O segundo passo o da procura das solues futuras, eixos da estratgia qualidade. O grupo de trabalho actua de forma participativa e criativa. Como resultado deste passo, o grupo ficar em posse de vrias solues.

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R. Muchelli ..... alguns mtodos para conduzir este passo: A fragmentao Consiste em dizer claramente o que se faz e o que se passa na empresa, em referncia situao desejada, e em dividir em todos os sentidos possveis a insatisfatria situao actual, tratando os seguintes temas: aumento, diminuio, combinao, inverso e modificao; Analogia Cada um procura e diz aquilo em que a situao actual o faz pensar. O armazm de peas simples pode fazer pensar na mercearia, no banco e na tabacaria. Cada um dos participantes explica, seguidamente, porque a analogia lhe parece vlida. O grupo formula os princpios da soluo por analogia; As pistas O grupo define o maior nmero possvel de vias de soluo, dizendo o principio e o fim de cada uma; O sistema ideal Sem atender s restries actuais, o grupo constri o sistema ideal. 3. O terceiro e ltimo passo o de satisfazer a anlise e a sntese das solues. conveniente explorar todas as solues encontradas. Tal como em anlise estratgica, ser imprescindvel ter-se uma viso prospectiva da situao, ou seja, prever todos os efeitos daquelas solues e determinar todas as suas consequncias. A opo final dever ser objecto de um consenso escrito.

4 FASE COMO FORMAR O STAFF

A fase seguinte para a ................... da implementao da qualidade total a formao do staff em mtodos e ferramentas que lhe esto associados. Sem um conhecimento prefeito destas ltimas, o desempenho do staff no pode ser eficaz nem eficiente. O contedo desta formao pode ser estruturada em cinco mdulos.

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- Primeiro Mdulo Formao especifica em qualidade total O conceito de qualidade; Os objectivos; Os princpios; A estratgia qualidade da empresa.

- Segundo Mdulo Conhecimento e animao dos grupos - Iniciao dinmica do grupo; - Condies a preencher para o sucesso das reunies; - Formao em animao.

- Terceiro Mdulo Metodologia de resoluo de problemas - Quarto Mdulo A relao cliente-fornecedor interna

- Quinto Mdulo Ferramentas especificas de gesto de qualidade - As estatsticas elementares e suas aplicaes; - As ferramentas especificas de cada funo. Estes mdulos representam o programa mnimo indispensvel. Vrios dos pontos referidos nos diferentes mdulos j objecto deste trabalho pelo que no sero retomados agora.

1 MDULO Formao especifica em qualidade total.

Este mdulo tem dois tipos de temas: - Alguns dos temas deste mdulo j foram expostos durante a sensibilizao ( necessidade e objectivos, definio, conceitos e princpios ) pelo que devero apenas ser recordados.

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- Outros temas especficos da empresa , como a poltica e a estratgia definidas, associadas ao plano de implementao. Recordemos as definies destas trs noes: - A poltica de qualidade corresponde a uma deciso da direco que fixa os objectivos da empresa em matria de qualidade e os grandes princpios a aplicar para os atingir. - A estratgia qualidade a escolha das ferramentas a usar, as regras prticas de conduta a respeitar, as aces a desenvolver de acordo com a poltica da qualidade definida, isto , tentando alcanar os objectivos, mas respeitando os princpios. A estratgia est intimamente ligada com a fotografia qualidade da empresa; deve possibilitar a base sobre as foras para melhorar as fraquezas. A estratgia de qualidade deve ser concebida depois de uma longa concerao dentro da empresa. - O Plano de Implementao da Qualidade Total. Depois de definidos os fins e os meios, bem como a forma de os atingir, devese correlacionar a aco real de maneira eficaz e racional, isto o planeamento da implementao que por sua vez, dever integrar todos os aspectos necessrios ao sucesso do projecto: a a a a o preparao do terreno preparao humana preparao organizacional formao nas ferramentas escolhidas acompanhamento das aces desenvolvidas.

Este plano do domnio do responsvel da qualidade. Todos estes aspectos devero ser claramente definidos e bem especificados de forma a ficarem muito evidentes no espirito de todo o staff.

2 MDULO Conhecimento e animao dos grupos

Os mtodos da direco da qualidade total preenchem um lugar importante no trabalho do grupo. por esta razo que o staff, aps a formao, dever saber animar correctamente as reunies de trabalho, exigindo-se um bom conhecimento de : - Mtodos de animao de grupos - Metodologia de Resoluo de Problemas.

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Neste mdulo, e aps de se ter dado uma breve iniciao na dinmica de grupo e nas condies imprescindveis para que se consiga um bom resultado nas reunies, dar-se-o alguns conselhos para formar o staff. i) Iniciao dinmica do grupo A direco de qualidade total suportado pela participao, concertao e pela reflexo entre os diversos interlocutores. Assim necessrio aprender a trabalhar em conjunto porque no racional investir avultados de dinheiro em reunies, como o fazem muitas empresas, sem que haja garantia da sua eficcia. , por isso, conveniente possuir algumas noes sobre a dinmica de grupo. Essa dinmica de grupo constituda por dois grandes temas: - O estatuto terico dos grupos: o que um grupo, como reage e quais so as leis que guiam a sua evoluo. um saber que se pode assemelhar fisiopatologia, oposio ao segundo tema que uma verdadeira terapia, pois rene o estudo dos meios de aco sobre o comportamento do indivduo pela via dos grupos. Como o objectivo deste trabalho no o tratamento de Sociologia, apenas se salientam, no desenvolvimento que se segue, os pontos especficos dos dois temas. Um grupo no um conjunto de indivduos isolados. Tal com um agregado ........ ele constitui uma verdadeira entidade, possuindo o seu prprio sistema de valores, as suas prprias reaces, tal como um ser vivo. Esta primeira ideia pode ser desenvolvida por meio de uma imagem que se considera um ser vivo que vai fazer o papel do grupo e um alimento que comparado a um membro potencial desse grupo. O processo de absoro que se desenvolve como se descreve a seguir, apresenta analogias com a integrao do indivduo no grupo: * O ser vivo absorve o alimento; o grupo integra o membro potencial; ** O alimento vai progressivamente para o local onde ir sofrer a transformao: o estmago; esta operao corresponde ao tempo que o indivduo gasta a estabelecer a sua segurana pessoal face ao grupo; *** O alimento, agora no estmago, sofre uma transformao, obedecendo s leis psicolgicas do nosso ser vivo ( metabolismo ) que em troca, vai ser afectado por essa transformao ( digesto, aumento de calorias ...).

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Isto encerra em si duas ideias-chave; * - O grupo tem uma aco sobre o indivduo ** - O indivduo actua sobre o grupo segundo as leis prprias do grupo. A partir deste ciclo, duas hipteses so possveis: * O alimento est de acordo com o metabolismo do indivduo, e este integra-o e assimila-o; ** O alimento no est de acordo com o alimento ingerido; sentindo mal estar, ele torna-se inoperacional. Retomemos estas duas hipteses no mbito da nossa iniciao e dinmica de grupo. * A primeira significa a integrao do indivduo no grupo. Este indivduo aceitou as leis do grupo que o obrigam a mudar o seu comportamento para poder respeit-las. Para constatar a influncia que o grupo exerce no indivduo, basta olharmos nossa volta: para a sociedade cuja influncia sobre o comportamento clara, mas tambm par os grupos culturais ( associaes, pequenos grupos diversos... ) ou os grupos de trabalho. No caso da integrao de um indivduo num grupo, assiste-se a um desdobramento da sua personalidade. Assim, pessoas calmas podem ser, em grupo, agressivas ou o inverso, outros procuram-se valorizar-se ou ficar completamente apagadas. O grupo, pelo sistema que criou, pode despertar nos seus participantes, reaces afectivas que podem traduzir-se em juzos antecipados e, assim, erros de julgamento. Por exemplo, um ideia emitida por uma pessoa de que se gosta, pode ser aprovada independentemente de ser ou no racional. Qualquer indivduo que trabalhe em grupo deve reunir dois factores: - Ser apurado pelos outros membros para manter a sua afirmao; - Estar certo do bom funcionamento da sua ideia, graas ao acordo de outros sobre este ponto. A presso exercida pelo grupo , por vezes, a base de um bom senso e de produtividade do trabalho de grupo. Ignorar-se a sua existncia pode ter efeitos negativos. O grupo tem tambm influncias modificativas sobre o indivduo. Como resultado, se o indivduo respeitar as regras da vida em comum, integrar-se-, e o grupo ir trabalhar eficaz e eficientemente.

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** Vejamos agora o caso digesto difcil. O ser vivo fica alterado; vai lutar, pondo em aco todos os meios disponveis para vencer o alimento que incomoda. Isto significa: - A impossibilidade de actuar directamente sobre o alimento; - A necessidade, para o vencer, de que seja o organismo do ser vivo que actue sobre este ltimo. A grande concluso a tirar deste exemplo a seguinte: quando o indivduo no aceita as leis do grupo, minimizando completamente o seu trabalho, no vale a pena insistir com este indivduo para que le mude de atitude, necessrio actuar sobre o grupo. S este ser capaz de actuar apropriadamente de forma a conseguir a adaptao do indivduo ou a rejeit-lo. Esta situao reala o segundo aspecto que constitui a dinmica do grupo, isto , o estatuto dos meios de actuao sobre o comportamento do indivduo por via dos grupos. Uma aplicao directa deste fenmeno pode ser utilizada para transformar os irredutveis da empresa que tenham resistido individualmente aos seus superiores hierrquicos; necessrio, para tal, inclui-los num grupo e actuar sobre este ltimo. As vantagens desta terapia, conseguindo mudanas benficas de comportamento dos indivduos, so bem recebidas. Dessas vantagens enumeramos as seguintes: - Melhoria do nosso sentido de relaes humanas - Melhoria das relaes funcionais com os superiores hierrquicos - Aumento da nossa capacidade de comunicar - Nova conscincia de si prprio pela percepo da sua prpria imagem vista pelos outros; Em sntese, necessrio repetir que a incluso da dinmica de grupo na empresa s pode fazer-se se: - A filosofia da empresa estiver de acordo com os valores e dinmica do grupo; - Se as pessoas-chave estiverem envolvidas. ii) Condies a reunir para obter a mxima participao No nos esqueamos que uma das condies imprescindveis para que um grupo exista e tenha continuidade a adeso dos seus elementos a um objectivo comum. Mas alm disso, segundo Reger Muchielli, necessrio que o grupo tenha:

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* Um nmero entre seis a dez pessoas. Abaixo deste nmero no fenmeno de grupo e por isso no h criatividade. Acima deste nmero, tambm a criatividade difcil de conseguir, porque necessrio evitar conflitos ou tenses internas. ** Um grau de maturidade elevado. S atingido a partir do momento que exista um grau superior de conhecimento e de confiana mtuos. Antes disto, a principal preocupao dos membros a de marcar posio em relao ao grupo e depois de travar conhecimento. S na terceira etapa, eles pensaro em participar activamente no trabalho de grupo; *** Interaces. O animador deve dar uma importncia muito grande s mudanas que se do no grupo. A participao s se desenvolve se entre eles houver um clima construtivo. O animador deve fazer com que nenhum membro se mantenha parte e que o fluxo das diferentes interaces seja o mais equilibrado possvel; **** Condies Materiais. interessante respeitar os pontos seguintes que parecem to evidentes e que so muitas vezes esquecidos pelas empresas: - A preparao: O convite de indicar aos participantes a data, o local, a hora, a durao, a finalidade e o tipo de reunio; - Os participantes no devem ser contrariados - A durao no ultrapassar as duas horas - As mesas redondas ou ovais favorecem a interaco; ***** Moral Elevada. A participao pode ser influenciada em funo de um certo nmero de elementos exteriores reunio que afectam o comportamento dos membros do grupo, tanto individualmente com em relao ao moral do prprio grupo. iii) Como formar o staff em animao de grupos. Na realidade, a animao de grupos est mais ligada noo de comportamento em reunio que do saber. A pedagogia a utilizar deve ser adaptada seguinte noo: - Fazer descobrir, mais do que ensinar, esta teoria, ter exerccios prticos, colocando os futuros animadores em situao de dever organizar-se e envolver-se no grupo. - Ensinar a utilizao dos meios tcnicos necessrios animao ( audiovisual, transparentes,...) - Ensinar o futuro animador a revelar todos os recursos humanos do grupo e a faze-los utilizar pelos participantes de maneira construtiva. Neste domnio, mais do que em qualquer outro, preciso ................ do crer-saber: geralmente, pensar-se que este

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gnero de formao intil na empresa onde ela foi adquirida com o tempo de experincia. Todavia, um erro; quem no conhece empresas onde as reunies se transformam em conversas improdutivas, simplesmente por deficincia do animador.

3 MDULO Metodologia da Resoluo de Problemas

Esta ferramenta um procedimento metodolgico de resoluo de problemas que deve ser conhecido pelo staff, porque este ter de utilizar e ensinar e incutir aos trabalhadores. A vantagem deste mtodo clara: permite a qualquer um, e em especial aquele que no tem o espirito conciso e metdico, ser guiado para a soluo. A seguir, indica-se um resumo da apresentao do mtodo e das ferramentas a ele associadas, desenvolvido pela empresa Kodak. PG: 68- QUALIDADE TOTAL

4 MDULO A relao cliente-fornecedor interna.

No estamos pensando, na relao cliente-fornecedor entre a empresa e os seus clientes; mas sim entre, por exemplo, uma secretria e o seu director. O caso do relatrio manuscrito que o director d sua secretria para passar mquina. Em primeiro lugar, o director fornecedor da sus secretria, dando-lhe um produto que o relatrio manuscrito; no caso de uma boa relao cliente-fornecedor, a secretria deve estar em condies especificas o que lhe necessrio para executar correctamente o seu trabalho. A secretria , ento cliente do seu director. Em contrapartida, ela tornou-se fornecedora do seu director logo que lhe entrega o relatrio final. Se aceitar-mos a validade deste exemplo, estamos no .......... da questo. Toda a empresa feita de clulas, podendo ter uma ou mais actividades. Logo que admitimos que, para uma actividade, existe uma relao cliente-fornecedor aceitamos o facto de que haver tantas quantas as actividades. Podemos concluir que encontram-se em toda a empresa mas infelizmente no tm sido explorados de maneira vantajosa e racional.

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Estas carncias metodolgicas esto, sem dvida alguma, na origem de uma grande parte da no-qualidade produzida pelas empresas. Como orientar correctamente a relao cliente-fornecedor interna? Cada responsvel por uma actividade, qualquer que seja, deve perguntar a si prprio o seguinte: *) Quais so os produtos? preciso identificar: Os diferentes tipos de; o trabalho efectuado e o resultado **) Quem so os clientes? Destinatrios do produto. ***) Quais so as suas necessidades? Sob que forma so expressas essas necessidades? H acordo sobre essas necessidades? Quais os riscos resultantes de um erro no que se produz? Como medir a qualidade que se fornece? importante precisar aqui que as necessidades so sempre expressas sob a forma de especificaes. Estas ltimas constituem um ponto chave da relao clientefornecedor e comportam duas caractersticas fundamentais: por um lado, devem ser objecto de uma negociao entre duas partes e, por outro, devem estar quantificadas. Ser que o meu produto corresponde s suas necessidades? - Indicador existente ou a implementar - Aces de melhoria a implementar. Esta anlise feita peridica e sistematicamente leva cada uma a questionar a utilidade, a conformidade e a eficcia do seu prprio trabalho. Aumenta, assim, a eficcia e o dinamismo da empresa. 5 MDULO As ferramentas especificas da gesto de qualidade i) Estatsticas Este mdulo deve, em primeiro lugar, compreender uma formao em tcnicas estatsticas. Estas so uma das principais ferramentas, se no a principal, que esto na base da gesto da qualidade. As ferramentas estatsticas a conhecer situam-se a dois nveis: * O primeiro destinado praticamente a todas as funes da empresa. Trata-se de estatsticas elementares que permitam analisar de maneira objectiva todos os resultados de que se dispes na vida profissional, a saber:

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- Controlo de lotes ( recepo, expedio amostragem; - Representatividade de resultados das amostras; - Deteco de anomalias diversas; - Controle estatstico de produo. ** O segundo nvel destina-se aos especialistas, utilizaes mais difceis ou importantes de estatsticas.

),

para

Nas empresas portuguesas os quadros conhecem a estatstica, ao contrrio dos das empresas ocidentais que s conhecem o ........... e de uma maneira geral, mesmo assim, no a aplicam. ii) As ferramentas especificas de cada funo. Cada funo necessita de ferramentas que lhe so prprias e nas quais o pessoal deve estar formado. Trata-se por exemplo: - Para a funo produo: controle estatstico do processo mediao da qualidade. - Para a funo concepo: reviso do projecto, anlise modal de falhas, anlise funcional. - Para as outras funes: planos de experincias, auditores.

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OS CUSTOS DE QUALIDADE Implementao e Evoluo

OS CUSTOS DE QUALIDADE E O QUADRO DE COMANDO INTEGRAL A QUALIDADE EM PORTUGAL