Il est difficile de parler de Marketing sans voquer les tudes de marchs, un de ses outils les plus puissants.

Les tudes de marchs, autrefois considres comme la pierre qui se respecte, sont malheureusement perues aujourd'hui comme un mal ncessaire, et leur image la fois dans le grand public et dans les milieux d'affaires s'est considrablement dgrade. Toutefois, omettre de mesurer ses marchs existants ou potentiels peut terme gnrer de graves erreurs de stratgie, par la perte de la mesure de la satisfaction de la clientle, du positionnement, de la notorit et des besoins du public. Il est fort parier que, en fin de compte, les lancements de produits ou de services tents se transformeront ainsi en fiasco. Et il n'y a rien de plus dcourageant pour un consultant Marketing que ces prtendues "dcisions stratgiques" bases sur des suppositions alors mme qu'on ignore tout du profil des clients existants. Lors d'une de mes rcentes missions, j'ai t mis en prsence de responsables d'une base de 14 millions de clients, dont un million tait perdu chaque anne, et qui taient pourtant incapables de les dcrire avec un tant soit peu de prcision. De plus, chaque manager de cette entreprise semblait avoir une opinion diffrente de ces clients. Certains les dcrivaient comme les lecteurs moyens de la presse scandale, d'autres comme reprsentatifs de la population britannique. Dans les deux cas, l'absence totale de faits justifiant ces opinions tait flagrante. Inutile de dire qu'une mission de stratgie dans ces conditions n'est pas trs rentable. La "finalit" d'une entreprise est galement, dans ce cas, rduite sa plus simple expression. En consquence, les Managers se fient des hypothses hasardeuses, et leurs futurs choix stratgiques s'en ressentiront. Regardons de plus prs le secteur de la banque en Europe. Dans un environnement o l'intensification de la concurrence (cf. "Banking Banana Skins", CSFI, CURZON STREET, LONDON 1997) est peru par les banques elles-mmes comme un facteur critique, la plupart des institutions financires donnent l'impression de se laisser porter par les vnements, par manque de stratgies claires, et apparemment dans l'impossibilit d'exprimer simplement leurs objectifs. Toutefois dans une profession o la diffrenciation par les produits existe peu ou pas du tout (ce phnomne de banalisation, autrefois rserv aux marchs grand-public est en voie de gnralisation tous les marchs), la perception et la satisfaction du client devraient bien entendu tre places au centre des proccupations. Dans le cas contraire, nous risquons de voir de plus en plus d'institutions financires se laisser aller, avant de devenir la proie de fusions et autres O.P.A. hostiles; En conclusion, deux outils de diffrenciation mergent de ces observations: l'tude des clients et le recours aux bases de donnes clientles. Pourtant ces deux outils ne sont rien sans la ncessaire rigueur de dmarche et de mthodologie qui sont la clef du succs en matire Marketing terrain. hlas, exactement comme dans le cas du Marketing direct, le manque de mthodologie et de comprhension de la complexit des tudes de marchs a men des abus, et finalement, au rejet de ce puissant outil. Elaborer un questionnaire ncessite donc que l'on suive quelques rgles, de faon viter les biais classiques qui sont gnrs par une insuffisance mthodologique. Ce que je dsire livrer ici mon lecteur est une simple liste de contrle, un fil rouge vritablement utile pour la conduite d'une tude Marketing. La plupart du temps, ces principes simples -terre--terre - sont laisss de ct. Par ailleurs, la qualit d'un questionnaire dpend d'abord de la qualit de sa formulation, mais aussi et surtout de tout un ensemble de facteurs humains, qui ne peuvent trouver de place dans une liste de contrle. A chacune de ces rgles de conduite correspond un nombre de

d'angle de toute stratgie Marketing Comment concevoir un questionnaire sans oublier l'essentiel ?