Gesto baseada em fatos

Durante muito tempo a administrao das empresas baseou-se apenas em intuio do gestor, situao que perdurou at meados dos anos 1980. Nessa poca, ganharam fora os movimentos em prol da qualidade, que trouxeram cena a importncia dos dados, das informaes para a gesto. A tendncia passou a ser ento um objetivismo exagerado. A imagem que melhor traduz a variao entre essas vises antagnicas a de um pndulo em movimento e a verdade est no meio: a boa gesto deve se basear em dados, mas sem desprezar a intuio. Uma das mximas da qualidade que no se sabe gerenciar o que no se sabe medir, qual acrescento: no se sabe medir o que no se sabe explicar e no se sabe explicar o que no se conhece. Medir necessrio, mas no sem critrio. importante saber determinar o que medir, quais os indicadores so mais relevantes, e quais fundamentos sero usados nessa mensurao. Recorrer a um excesso de medidas constitui um erro grave, pois se perde o foco na pilotagem e na melhoria do desempenho. O gestor deve medir o estritamente necessrio. Recorro aqui a uma metfora com o motorista de um carro. A tecnologia permite que o condutor tenha sua disposio uma enorme quantidade de medidas, mas, para dirigir, no preciso consultar todas essas informaes. O excesso de dados no painel pode confundir o motorista e dificultar a pilotagem. O painel de controle deve ter apenas os mostradores fundamentais e alguns leds para medidas complementares, que s acendem quando algo est fora de controle como, por exemplo, o nvel do leo. O motorista que segue de So Paulo para o Rio de Janeiro e tem um problema econmico, precisa monitorar o consumo de combustvel de modo a seguir na velocidade em que obtenha a maior economia. J aquele que tem necessidade de chegar ao destino no menor tempo possvel, deve conduzir o veculo no limite de velocidade permitido, e, neste caso, se o tempo fundamental, o consumo de combustvel menos importante. A estratgia que condiciona os dados que devem ser aferidos e, por conseqncia, pelo "estilo" da pilotagem. Nos dois casos, a estratgia definida se baseia em apenas um dado: no primeiro, o consumo; no segundo, o tempo. O sonho de todo administrador , ou deveria ser, ter um nico indicador de desempenho para sua empresa. Isso permitiria que ele fizesse sua gesto controlando apenas um fator. Mas seria necessrio que esse indicador fosse suficientemente "estruturante" para revelar o desempenho da empresa e traduzir esse desempenho. Um executivo que assumiu uma companhia area norte-americana elegeu a pontualidade de seus vos como fator de medida. Ele ficou convencido de que, ao controlar e melhorar a pontualidade, o check-in, o pessoal de terra, a manuteno, os pilotos, fornecedores, enfim, que os diversos setores de dentro e fora da empresa deveriam apresentar um bom desempenho. O gestor, no entanto, deve estar muito atento no momento de eleger o instrumento de medio mais apropriado. Um micrmetro, por exemplo, no adequado para medir a distncia do Rio de Janeiro a So Paulo. Trata-se de um instrumento preciso, mas no

exato para essa tarefa. A evoluo tecnolgica trouxe um sem-nmero de novas medidas, mas cabe ao executivo analisar qual delas a mais relevante dentro de sua estratgia. Outro conceito muito importante o da variabilidade dos controles. Todo processo possuiu uma variabilidade que intrnseca ao prprio processo ou ao instrumento de medida. Existe um intervalo em que a variao dos resultados fica dentro do que se chama de limites de controle. Neste caso o gestor tem que aceitar esse fato e trabalhar com valores mdios em vez de tentar alterar a regulagem precipitadamente. E, se um resultado sai desse limite, quando acontece um ponto fora da curva, preciso avaliar se isso se deve a alguma causa especial. De todo modo, uma misso do dirigente trabalhar sempre pela reduo da variabilidade do processo e por sua otimizao. A gesto baseada na anlise precisa de indicadores e uma boa dose de intuio do dirigente, tendo em vista que o futuro nem sempre previsvel ou mensurvel. Isso que faz a diferena fundamental do bom dirigente.