TRABAJO EN EQUIPO4

OBJETIVO GENERAL
Valorar el uso de metodologas de trabajo en equipo y de resolucin de problemas, como un aporte al enriquecimiento del trabajo en red.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Reconocer comportamientos y aplicar estrategias que favorecen el trabajo en equipo, dentro del mbito de su red asistencial.

CONTENIDOS
El trabajo en equipo, los comportamientos que lo favorecen y las estrategias que permiten su desarrollo.

Introduccin
Un conocido autor de artculos referidos al desarrollo de los equipos 5 plantea que la mayora de los directivos cuando son consultados por el valor que asocian al trabajo en equipo, responden que la idea de ver a "todos cooperando para alcanzar las metas" es valiosa y atractiva. Sin embargo, cuando se les pregunta por cuntos de ellos han iniciado algn programa de equipos en sus propias organizaciones, la mayora tiende a transformarse en la minora. Por qu ocurre esto? Por un lado, explica, los directivos que no han tenido una experiencia exitosa de equipo es difcil que puedan impulsarla y, por otro, aquellos que s la han tenido, muchas veces encuentran dificultad para reproducirla. Esta situacin, le parece al autor sorprendente dado que la mayora de nosotros participamos y/o somos miembros activos de mltiples "equipos" en la sociedad en que vivimos, la familia, la comunidad donde participamos, la asociacin gremial, la orquesta donde tocamos, el grupo de estudio, los variados equipos laborales de que formamos parte, entre otros. Lo comn a todos ellos es que estn formados por personas que complementan sus habilidades, que tienen un objetivo en comn frente al cual se sienten mutuamente responsables.

4. Documento preparado por Manuel Guerra Ulloa, para Curso "Desarrollo de la Red Asistencial a travs del rediseo e implementacin de los mecanismos de Referencia y Contrarreferencia" Minsal (2004) 5. William G. Dyer, "Formacin de Equipos: Problemas y Alternativas", Serie de Desarrollo Organizacional.

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Un sello distintivo de la sociedad moderna es su organizacin cada vez ms intensiva en grupos o equipos interdependientes 6 (equipos cuyos resultados tanto personales como grupales dependen de la accin mancomunada de sus miembros). Una caracterstica comn a muchos de nosotros es que distinguimos con mucha precisin cuando las cosas no marchan en un equipo pero nos cuesta ver las analogas que ese funcionamiento tiene con aquellos equipos en los que participamos diariamente. El entender y desarrollar habilidades de trabajo en equipo responde a necesidades urgentes para poder prestar mejores servicios a nuestros usuarios. Necesitamos comprender cmo nos coordinamos mejor en esta nueva e innovadora forma de trabajar que llamamos "red" y cmo a, travs de ella damos cuenta de los desafos apremiantes de la Reforma. En nuestro trabajo diario son mltiples los ejemplos de buenos y malos equipos, son muchos los ejemplos de unidades con miembros de alta calificacin tcnica o profesional, que poseen un background de experiencia interesante que, sin embargo, cuando pretenden lograr algo en conjunto, no logran poner todo ese potencial a disposicin del grupo, levantndose barreras que hacen arduos sus esfuerzos y que terminan por desmoralizar a sus miembros y afectar la calidad de los resultados. As, personas eficientes, inteligentes y rpidas en su forma individual de trabajo, forman grupos que no logran mostrar efectividad, pareciendo increblemente "torpes" desde fuera, movindose con mucha lentitud y cometiendo muchos errores. Por otro lado, tambin podemos ver como ciertos grupos generan ese efecto agregado llamado "sinerga", (diferencia que se aprecia en la calidad del trabajo que en promedio obtienen los miembros de un equipo en forma individual y la calidad que se obtiene a travs del trabajo en equipo, ese diferencial en la calidad obtenida explica por qu "2 ms 2 pueden ser 5"). Todo esto, sin embargo, lo hacemos muy intuitivamente, creemos que el trabajar con otros es una extensin natural de nuestro trabajo individual, por lo tanto estamos menos preparados para las dificultades que presenta el trabajo con otros, por ejemplo, la "velocidad" a la que se avanza individualmente se reduce drsticamente cuando se trabaja en grupos, lo cual podra exasperar a cualquiera y llevarnos a pensar que el trabajo con otros es solo una "interrupcin" molesta del trabajo que hacemos en forma individual. Parece claro que necesitamos formacin formal para aprender a trabajar con otros, y este mdulo pretende ser un aporte en el logro de este objetivo.

A mediados de los 90 en Estados Unidos e Inglaterra, se apreciaba que un 55% de las empresas manufactureras (EEUU) y un 54% (Inglaterra), haban adoptado alguna forma de trabajo en equipo. Esto calza con los pronsticos de Peter Drucker en cuanto a que la organizacin del maana tendra una estructura ms plana, se basara en la informacin y se organizara en torno a equipos.

La realidad es que los equipos existen, y usted forma parte de varios que, con distintas calidades, intentan salir adelante con los problemas y desafos de cada da.
6. Peter Senge en sus escritos acerca de la "organizacin inteligente" afirma que esta tendencia seguir creciendo. La define como aquella que hace del aprendizaje una prctica continua y por lo tanto es capaz de enfrentar ms confiadamente los cambios y desafos del entorno. Para crear una organizacin como esta Senge promueve el desarrollo de cinco disciplinas de aprendizaje, entre las que se encuentra el aprendizaje en equipo. La disciplina del aprendizaje en equipo consiste en desarrollar una aptitud colectiva para el pensamiento y la comunicacin para lograr as un resultado mayor que la suma de las capacidades individuales.

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EQUIPO PARA EL DESARROLLO DE LAS REDES ASISTENCIALES

Investigar Procesos de Trabajo Retroalimentar y Reorientar Procesos de Trabajo Desarrollo de la Red Asistencial Seleccionar y Aplicar Indicadores de Resultados Disear e Implementar estrategias de Solucin Identificar Problemas Prioritarios del Trabajo Analizar sus Procesos

Trabajo Cooperativo y Participacin Interestamental

DIAGRAMA 1 Instalar un crculo virtuoso de desarrollo y mejoramiento de la Red Asistencial, involucra la incorporacin de nuevas prcticas de trabajo destinadas a mejorar la eficiencia, es decir fortalecer el trabajo en equipo. Por ejemplo, en el Diagrama 1 se pueden apreciar una serie de etapas de trabajo: La primera etapa es "Investigar los procesos de trabajo", lo cual implica mirar y explorar cmo el grupo est realizando el trabajo en el da a da, La segunda etapa es "Analizar los procesos de trabajo", es decir, analizar lo que se est haciendo bien y aquello que no resulta, La tercera etapa es "Identificar los problemas prioritarios del trabajo" que implica identificar aquellos problemas que podran agregar un valor significativo al trabajo si fuesen resueltos, La cuarta etapa es "Disear e implementar estrategias de solucin" que implica decidir sobre ciertos caminos que seguir el equipo para resolver los problemas, La quinta etapa es "Seleccionar y aplicar indicadores de resultados" lo cual involucra identificar la forma en que nos daremos cuenta que se obtienen los resultados que se buscan, La sexta y ltima etapa es "Retroalimentar y reorientar procesos de trabajo" que significa aprovechar la experiencia ganada para dar cuenta de la resolucin del problema y para mejorar acciones futuras.

Observe que, como condicin previa, se requiere el trabajo colaborativo y participativo de todos los miembros del Equipo. Cmo alcanzar esta meta? De manera gradual, con avances y retrocesos, cometiendo errores y teniendo aciertos, al ms puro estilo de seres humanos coordinndose para obtener resultados. Les invitamos a continuacin a profundizar su conocimiento de la dinmica de los equipos de modo que pueda identificar sus aspectos claves cuando estn "frente a Ud." en el trabajo.

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Trabajo en Equipo
Para llegar a definir cules son los comportamientos y las estrategias que aportan al trabajo en equipo seguiremos el siguiente camino: definiremos brevemente qu es un equipo y qu es un grupo, cules son sus diferencias, cules son las etapas de evolucin de un grupo a equipo, dnde se sealan varios de los comportamientos que lo refuerzan, las estrategias que ocupan los equipos efectivos, las implicancias personales del trabajo en equipo y los beneficios que se pueden obtener al adoptar esta forma de trabajo.

Qu es un equipo?
Un equipo es un grupo reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con el propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables 7. Un equipo es un conjunto de personas que depende de la colaboracin mutua para lograr los objetivos con xito.

Qu es un grupo?
Un grupo, a diferencia de un equipo, interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad. Dado que los grupos no tienen oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo, que requiere de esfuerzo conjunto, su desempeo es la suma de la contribucin individual de cada miembro. Un equipo, en cambio, genera una sinerga positiva a travs del esfuerzo coordinado.

Cules son las diferencias entre un Equipo y un Grupo?8

GRUPO Compartir informacin, cada persona puede tener su manera particular de funcionar.

FACTOR DIFERENCIADOR Meta

EQUIPO Desempeo colectivo, se hace necesaria la coordinacin, lo que exigir ciertos estndares de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, compromiso, etc.) Positiva Individual y mutua. El Equipo responde en forma individual y conjunta por el trabajo realizado. Complementaria, esto quiere decir de distintas disciplinas e interdependientes. Es fundamental, existe una estrecha colaboracin entre sus miembros. Las jerarquas se diluyen, hay un Jefe de Equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus competencias9.

Neutral (a veces negativa) Individual, cada persona responde por "su" trabajo. Aleatoria y variable. En el grupo tenemos personas del mismo rubro o personas de distintas disciplinas, pero no interdependientes. No tiene por qu darse en el nivel que requiere el equipo. Se estructura por niveles jerrquicos.

Sinergia Responsabilidad

Habilidades

Cohesin Jerarqua

7. Katzenbach y Smith, 1993. 8. Tomado de "Comportamiento Organizacional", Robbins. 9. Competencia: conjunto de recursos (conocimientos, capacidades, actitudes, experiencia) que una persona moviliza para alcanzar un objetivo de desempeo, en un determinado contexto laboral.

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Cules son las etapas de evolucin de un grupo a un equipo ?

Se han descrito varias etapas en el trnsito de un grupo a un equipo, cada una de ellas caracterizadas por sentimientos que experimentan sus miembros, por ciertos comportamientos tpicos en esa etapa y por ciertos peligros que acechan y que el lder10 deber saber neutralizar. Etapa 1: Formacin Etapa 2: Conmocin Etapa 3: Regulacin Etapa 4: Actuacin Para entender mejor las caractersticas de cada etapa, describiremos a continuacin los "sentimientos" que experimentan sus miembros, sus "comportamientos" ms habituales y los "peligros" que se manifiestan en cada una de ellas.
Etapa 1: Formacin

La etapa de formacin corresponde al primer perodo de desarrollo del equipo, los miembros han sido convocados para alcanzar objetivos que requieren de la colaboracin de todos. Esta etapa se caracteriza, en general, por una expectativa y predisposicin positiva en relacin con el trabajo con otros. Sentimientos: excitacin, anticipacin, optimismo, orgullo de pertenecer al equipo, apego inicial y tentativo al equipo, algn nivel de ansiedad con respecto a la tarea, y al proceso de convertirse en equipo. Comportamientos: Intentos de definir objetivos, metas, propsitos, intentos para definir la tarea, intentos para definir comportamiento del grupo. Peligros: Discusiones abstractas, discusiones de sntomas y problemas que no son relevantes, dificultad para enfrentar problemas que son relevantes, poco avance en el cumplimiento de metas y objetivos.
Etapa 2: Conmocin

Esta es la etapa ms difcil. La misin o los objetivos que se han propuesto alcanzar se alejan. Sentimientos: Temor a no alcanzar los objetivos propuestos, contradiccin entre lo individual y lo colectivo. Comportamientos: Discusiones sin sentido, estar a la defensiva, demasiado crtico y cuestionador con los dems. Peligros: Etapa difcil en la cual se tiene poca energa para gastar en progresar hacia los objetivos planteados.

10. Lder es una persona que por sus caractersticas personales, ejerce una influencia diferencial en el equipo, aglutinando sus esfuerzos y generando motivacin en torno a las metas.

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Etapa 3: Regulacin

En esta etapa hay aceptacin del equipo, las reglas fundamentales, sus funciones y la individualidad de cada uno de sus miembros. Las relaciones se vuelven ms cooperativas. Sentimientos: Aceptacin de ser miembro del equipo, alivio porque todo parece que va a salir bien. Comportamientos: Una nueva habilidad para expresar criticas constructivas y alcanzar consenso, tendencia a armonizar y no a conflictuar, amistad, confianza en los otros, sentido de cohesin en el grupo, un espritu y metas comunes, establecer y mantener las reglas fundamentales y los lmites del equipo. La meta de cualquier grupo debe ser el alcanzar decisiones que reflejen mejor el pensamiento de todos los miembros del equipo, a esto se llama "llegar a un consenso". Pero, qu es el consenso?, cundo se alcanza? El consenso podra definirse como el resultado de encontrar una propuesta lo ms aceptable posible de manera que todos los miembros del equipo puedan apoyarla y ningn miembro se oponga. El consenso no es: 1. Un voto unnime (un consenso puede no representar las prioridades principales de todo el mundo). 2. Un voto mayoritario (en este caso slo la mayora obtiene algo que les hace felices; la gente en la minora puede obtener algo que no quieren para nada, que no es lo que consenso significa. 3. Todo el mundo satisfecho. El consenso requiere de: 1. Tiempo. 2. Participacin activa de todos los miembros del equipo. 3. Habilidad en la comunicacin (escuchar, resolucin de conflictos, facilitar discusiones). 4. Pensamiento creativo y mentalidad abierta.
Etapa 4: Actuacin

El equipo ha establecido sus relaciones y expectativas. Pueden empezar a actuar, diagnosticar y resolver problemas e implementar cambios. Sentimientos: Satisfaccin del progreso del equipo, mayor entendimiento de los procesos personales y de grupo. Comportamientos: Cambio personal constructivo, habilidad de prevenir o resolver los problemas del grupo, un gran apego al equipo, resolviendo las diferencias se tiene ms tiempo y energa para lograr los propsitos propuestos. En el Diagrama 2 se puede apreciar cmo los equipos siguen una "trayectoria" en su propio desarrollo, que es descrito a travs de las etapas ya sealadas. Es importante conocer estas etapas pues nos dan una idea, generada desde la observacin a travs del tiempo de muchos equipos, de lo que puede ocurrir con el o los equipos de los cuales Ud. es miembro. Es posible que cada uno de ellos se encuentre en una de las etapas antes definidas y que Ud. pueda observar algunos de los indicadores relacionados a sentimientos, comportamientos o peligros descritos.

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ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Actuacin Regulacin Turbulencia Expectativa Lineal de Desarrollo

Productividad

Formacin

Lnea del Tiempo

DIAGRAMA 2

En este Diagrama se aprecian dos curvas, la primera lnea grafica lo que es la expectativa habitual de quienes forman equipos y esperan resultados tangibles de su trabajo, asocian el paso del tiempo a una creciente mayor habilidad del grupo para hacerse cargo de la tarea y de sus propios procesos internos. Sin embargo, la observacin en terreno de equipos reales ha permitido establecer una evolucin diferente a travs de las fases ya descritas de formacin, turbulencia (o conmocin) regulacin y actuacin. Ntese que la etapa de turbulencia es la que ofrece mayor distancia entre las expectativas de quien decide formar equipos para obtener resultados y la experiencia real que desarrolla el equipo. Aqu el rol del lder es clave para comprender la necesidad de abordar los problemas del proceso interno (comunicacin, conflictos, toma de decisiones, entre otros) armonizando con las exigencias de resultados que se le plantean al equipo.

Qu estrategias utilizan los equipos efectivos?11

El trabajo en equipo puede ser potenciado a travs del uso de las siguientes estrategias: 1. Formular un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y aceptados) 2. Incentivar la informalidad en las reuniones de trabajo (informal, cmodo y relajado) 3. Incentivar la Participacin (mucha discusin, donde se pueda animar a que todos participen) 4. Escucha Activa (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin)
11. Glenn Parker, citado en "Desarrollo Organizacional", Quinta Edicin, Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr., Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1996.

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5. Promover el Desacuerdo civilizado (donde el equipo se sienta cmodo con el desacuerdo; no evitando, allanando ni reprimiendo el conflicto) 6. Toma de decisiones mediante consenso (donde se llegue a acuerdos a travs de discusiones, evitando las votaciones) 7. Comunicaciones abiertas (los sentimientos se consideran legtimos, tienden a desaparecer las agendas ocultas) 8. Roles y asignaciones de trabajo claros (el equipo tiene expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa) 9. Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas) 10. Relaciones externas (el equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos) 11. Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas) 12. Autoevaluacin (el equipo se detiene perodicamente para examinar lo bien que est funcionando)

Qu involucra el trabajo en equipo, en trminos personales?

1. Vivir un proceso: es decir una secuencia de etapas caracterizadas por desafos y problemas que ponen en juego las habilidades y capacidades de sus miembros, que lo interpelan no slo desde un punto de vista tcnico y/o laboral sino que como persona integral con sentimientos, emociones, actitudes, competencias, con resistencias, con una historia. 2. Involucrarse en una experiencia que se construye en el da a da: la trayectoria de desarrollo del equipo no est definida, se construye cada da en un ir y venir, poniendo a prueba la tolerancia y la aceptacin de la diversidad entre sus miembros. 3. Desarrollar las confianzas interpersonales: una base slida sobre la cual se contruye y avanza el trabajo en equipo es la confianza entre sus miembros, confianza en las capacidades que cada uno aporta y confianza en la conducta y valores del otro. 4. Horizontalizar las relaciones interpersonales: los desafos que plantea el trabajo en equipo de complementar los aportes individuales en la co-construccin de algo nuevo, hace innecesario el nfasis en la jerarqua e invita ms bien a una horizontalizacin de las relaciones en pos del trabajo colaborativo. 5. Conciliar lo individual con lo colectivo: es una tensin que se atenua gradualmente en las diferentes etapas de evolucin de grupo a equipo, las personas poco a poco logran armonizar mejor sus propios intereses con los del equipo. 6. Valorar lo colectivo: las personas que logran resultados trabajando unidas, en un ambiente de respeto y colaboracin, dificilmente desean volver a formas individuales de trabajo, con lo cual van reforzando el trabajo colectivo como valor.

Cules son los beneficios de trabajar en equipo?

Los equipos proporcionan la flexibilidad necesaria para que las empresas reaccionen oportunamente a los cambios, capacitndolos gradualmente para manejar el cambio efectivamente. Los equipos mantienen a la organizacin alerta, integran a los empleados a la organizacin y ofrecen formas prcticas de hacer cosas extraordinarias a travs del incentivo de la innovacin.

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Los equipos permiten que la coordinacin cambie desde un control externo a un control interno. Los equipos permiten abordar tareas complejas, generan sinergia y mayor productividad. Los equipos satisfacen las necesidades de integracin social de los individuos, de afiliacin, de reconocimiento y de respeto. Los equipos incrementan el nivel de conocimiento que tienen de la tarea, de los procesos a los que pertenecen y de la organizacin. Los equipos aumentan la motivacin de los empleados, ya que es posible que las personas se desempeen mejor en presencia de otros.

Cul es el rol de la confianza en los equipos de trabajo?

La confianza es un bien preciado para los equipos de trabajo. La Real Academia de la Lengua Espaola la define como "la esperanza firme que se tiene de alguien o algo". Si pensamos en un equipo esta esperanza o fe, debe ser recproca, tanto en las intenciones como en la forma de actuar de los otros miembros. La confianza es frgil y toma tiempo construirla, sin embargo es muy fcil perderla, por lo que las organizaciones ponen especial cuidado de mantenerla y en no defraudarla, dado que es difcil de recuperar. En una investigacin mencionada por Robbins12, se han identificado cinco dimensiones que fundamentan el concepto de confianza: 1. Integridad: honestidad y confianza absoluta. 2. Competencia: conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales. 3. Consistencia: confiabilidad, predictibilidad y buen juicio en el manejo de situaciones. 4. Lealtad: voluntad para proteger y dar la cara por una persona. 5. Apertura: voluntad de compartir ideas e informacin libremente. La Integridad y la Competencia son las caractersticas ms importantes que un individuo busca para determinar la confiabilidad del otro dentro del equipo. Si Ustedes tienen personas a cargo y aspiran a crear y mantener la confianza de sus propios equipos, se le proponen seis estrategias: 1. Comunicacin: mantenga informados a los miembros de su equipo explicndoles las polticas y decisiones y proporcionndoles una retroalimentacin fiel. 2. Apoyo: preste ayuda, consejo, entrenamiento y apoyo a las ideas de los miembros de su equipo. 3. Respeto: una demostracin de respeto consiste en delegar autoridad para tomar decisiones; tambin lo es escuchar activamente las ideas de los dems. 4. Justicia: proporcione reconocimiento a quin lo merezca; busque ser imparcial y objetivo. 5. Previsibilidad: sea consistente y previsible; cumpla sus promesas tanto implcitas como explcitas. 6. Competencia: demuestre su competencia tcnica y profesional.

12. Ob.cit.

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En Sntesis...
Cooperar con otros para alcanzar las metas es un objetivo valioso y atractivo, que corresponde adems a una prctica extendida de los seres humanos en las organizaciones modernas. En estas, la configuracin de equipos con una visin y accin comn, ha demostrado ser la estrategia ms flexible y aportadora a los resultados de calidad, productividad e innovacin que buscan las empresas actuales. Esta nueva forma de trabajo puede ser transferida o potenciada en el sistema de salud chileno. Es una prctica necesaria y congruente con los desafos que enfrenta el sistema, dado que ste ha optado por evolucionar hacia una organizacin basada en redes, cuyo ncleo central son los equipos. Estos equipos pueden refozar la participacin y el compromiso de los funcionarios, pueden contribuir a la instalacin de un crculo virtuoso de mejoramiento continuo del trabajo y constituyen la base organizacional sobre la que emerge y se hace posible el trabajo en red. Trabajar de esta nueva manera plantea desafos tanto para los directivos como para los funcionarios. Para el directivo se hace necesario que comprenda la evolucin que sigue un grupo para transformarse en un equipo, que asuma su rol en cada una de estas etapas, que acepte y refuerce la participacin, y que crea y confe en el saber y la capacidad de su equipo como puente para el logro de mejores resultados. Adems, es necesario que el directivo adopte una perspectiva amplia respecto del trabajo de su unidad y su posicin en la red y descubra posibilidades en el conflicto y en los problemas que enfrente. Para el funcionario se hace necesario que comprenda tambin el proceso y las etapas que llevan a un grupo a transformarse en un equipo, que valoren sus propios recursos (conocimientos, actitudes, experiencia y habilidades), que acepte la diversidad y desarrolle su tolerancia y habilidad para trabajar con otros, que demande y haga efectiva una mayor participacin y busque activamente mejores formas de hacer el trabajo. Los equipos efectivos desarrollan estrategias, conocidas y transferibles, que contribuyen a clarificar su propsito y metas comunes, con lo que consiguen generar o gatillar la accin comn, adems de incrementar la confianza, el compromiso y las habilidades para generar consenso en el equipo. La invitacin que se nos abre a todos los que formamos parte del sistema de salud es participar de una nueva y mejor forma de trabajo, ms entretenida, con ms significado, con ms variedad, con ms retroalimentacin que es capaz de potenciar el trabajo que hacemos todos los das con nuestros compaeros, en beneficio de nuestros usuarios y, sin lugar a dudas, en beneficio de nosotros mismos como personas.

Bibliografa consultada
1. "Desarrollo Organizacional: aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin", Quinta Edicin, Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr., Prentice Hall Hispanoamericana S.A. "La Organizacin que aprende", Joop Swieringa y Andr Wierdsma, Serie de Desarrollo Organizacional, Addison Wesley Iberoamericana, 1995. "La Quinta disciplina", Peter Senge, "Comportamiento Organizacional", Stephen Robbins, Hackman y Oldham, modelo del diseo del trabajo. "Por qu fallan los equipos", Robbins. Talento Humano, Chiavenato. Milkovich, recursos humanos.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

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EQUIPO NACIONAL
Sra. Guillermina Muoz, Jefa de Capacitacin Servicio de Salud Bo-Bo. Sra. Gilda Muller, Jefa de Capacitacin Servicio de Salud Talcahuano. Sra. Sonia Carvajal, Jefa de Capacitacin Servicio de Salud Coquimbo. Sra. Hilda Toro, Profesional Unidad de Formacin del Departamento de Gestin y Desarrollo de Recursos Humanos, Ministerio de Salud. Sra. Helga Gutirrez, Profesional Unidad de Formacin del Departamento de Gestin y Desarrollo de Recursos Humanos, Ministerio de Salud. Sr. Manuel Guerra, Profesional Unidad de Formacin del Departamento de Gestin y Desarrollo de Recursos Humanos, Ministerio de Salud (Coordinador)

REPUBLICA DE CHILE MINISTERIO DE SALUD DEPARTAMENTO DE GESTION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS UNIDAD DE FORMACION

INFORME FINAL AVANCES Y LOGROS OBTENIDOS CON EL COMPROMISO DE GESTION DE EDUCACION PERMANENTE EN SALUD (EPS) EN EL SNSS 2003

1. ANTECEDENTES HISTORICOS
La Educacin Permanente en Salud es impulsada por la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS) a partir de 1988. Desde esta fecha se viene conformando un cuerpo de conocimientos que han dado la forma actual a esta estrategia. En efecto, en 1988 se establecen los primeros principios y entre 1989 y 1995 se perfeccion la definicin actual de EPS. En Chile fue aplicada, como experiencia piloto, en ocho (8) Servicios de Salud (Arica, Atacama, ViaQuillota, uble, Bo-Bo, Talcahuano, Aisn y Magallanes), entre los aos 1996 y 1999, adscritos al proyecto de inversiones en equipamiento e infraestructura hospitalaria del crdito alemn. Todo lo anterior se desarrolla en el marco del desarrollo de la Tercera Etapa del Programa de Rehabilitacin Hospitalaria, convenio Minsal-KfW.

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Como resultado de la experiencia piloto, se identificaron los factores crticos de xito y de fracaso, se pudo verificar en terreno la viabilidad y adecuacin de la estrategia a la naturaleza y exigencias del trabajo de los equipos de salud. Dos de ocho Servicios de Salud (Bo-Bo y Talcahuano), producto de la experiencia piloto, continuaron con el desarrollo de la EPS y lograron darle continuidad en el tiempo, gestionndola desde la Direccin del Servicio. En 1998 se agrega un tercer Servicio de Salud (Coquimbo) que, al margen de la experiencia piloto (19961999), impulsa desde la Unidad de Capacitacin, la formacin de equipos EPS en sus principales hospitales, utilizando las competencias de egresados de Psicologa quienes apoyaron la capacitacin inicial de los equipos y brindaron asesora en todas las etapas de desarrollo de los proyectos. A partir de este ao la Unidad de Capacitacin ha dirigido sus esfuerzos especialmente a las propias Jefaturas de los Establecimientos de Salud, actores claves en el desarrollo y mantencin de este tipo de estrategias. Durante los aos 2000 al 2002 se realizan actividades destinadas a la mantencin y desarrollo de las experiencias locales de Bo-Bo, Talcahuano y Coquimbo, y tambin a la difusin hacia el resto de los Servicios de Salud (a travs de visitas, talleres locales, un Boletn EPS y el desarollo de una pgina WEB con toda la informacin de EPS). En este perodo si bien no se cont con un presupuesto y una lnea de trabajo explcita desde el nivel central, los Servicios ya mencionados continuaron gestionando y potenciando sus equipos locales. Las evidencias desarrolladas a nivel local, que daban f de los resultados que se podan obtener con esta estrategia educativa, ms la gestin realizada por profesionales del Minsal, lograron posicionar adecuadamente esta metodologa como un Compromiso de Gestin del Ministerio de Salud para el ao 2003, lo que involucr a los 28 Servicios de Salud del pas. Con cada uno de ellos se negoci los trminos del Compromiso, llegndose a establecer que la meta anual sera "Implementar proyectos de intervencin educativa con la metodologa de Educacin Permanente en Salud (EPS), en el 100 % de los Servicios de Salud, involucrando al menos el 50% de sus Establecimientos, con el fn de contribuir a: a) Aumento de satisfaccin usuaria, b) Mejora de la calidad de la atencin, c) Integracin de Red, d) Constitucin y funcionamiento de equipos de trabajo permanentes, en los nodos de coordinacin crtica definidos por la autoridad, por ejemplo, gestin de camas, gestin de pabellones, pre-hospitalizacin y manejo de cupos de especialidades."(ver en Anexo 1 los detalles del acuerdo suscrito con los Servicios de Salud) Con el propsito de liderar el desarrollo de esta experiencia se form un Equipo Nacional, el cual desarroll actividades de capacitacin directa con el apoyo de las Unidades de Capacitacin de cada Servicio de Salud (ver Anexo 2). Estas actividades facilitaron la cooperacin entre ellos y permiti poner en contacto a equipos con y sin experiencia en el manejo de la estrategia educativa de EPS. En efecto, las actividades de capacitacin de caracter nacional, permitieron a los Equipos Naturales13 de los Servicios de Salud, compartir e intercambiar experiencias que contribuyeron a una mejor comprensin y capitalizacin del proceso en el que se encontraban, observando el desarrollo relativo de otros equipos, apreciando las diferencias con experiencias ms avanzadas y compartiendo aprendizajes derivados de la aplicacin de estrategias y soluciones a problemas similares. Como resultado del trabajo realizado durante el ao 2003, un 56,5 % de los Hospitales a nivel pas recibi transferencia directa de la metodologa de trabajo EPS. El Compromiso de Gestin de EPS mantuvo su continuidad para el ao 2004, en los siguientes trminos: "Implementar proyectos de Intervencin Educativa con la Metodologa de Educacin Permanente en Salud
13. Equipo Natural: son miembros de un Servicio Clnico, una Unidad de Apoyo o una Seccin , que forman parte de una cadena de atencin y que tienen recurrencia en sus interacciones para realizar el trabajo.

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(EPS), en el 100 % de los Servicios de Salud, involucrando al 75 % de sus Establecimientos. A lo menos el 25% de los Establecimientos Asistenciales, realizan una experiencia EPS RED en coordinacin con los Establecimientos de la Atencin Primaria, en cualquiera de los siguientes mbitos: 1. Programa Cardiovascular, 2. Problemas de la Red Electiva, 3. Consejo Coordinador de la Red y 4. Otros (por ejemplo, Calidad de Atencin a nivel de la Red Asistencial). Todo lo anterior con el objetivo de apoyar el desarrollo de una cultura de trabajo en red, fortaleciendo el dilogo, la coordinacin y la integracin de la actividad en la Red Asistencial del territorio" (ver detalles en Anexo 2). Con el objeto de materializar este ambicioso proyecto para 2004 se realizaron tres tipos de actividades para la mantencin y el desarrollo de la EPS: Reuniones del Equipo Nacional, Talleres Nacionales (4) y Video Conferencias (4) de carcter nacional. El pas fue dividido en cuatro (4) Zonas, las que estuvieron a cargo de un Servicio de Salud de Referencia. Se agreg en la Regin Metropolitana a la Unidad de Capacitacin del Servicio de Salud Occidente, dirigida por la Sra. Julia Pinto.

2. GESTION DEL COMPROMISO EPS 2003

A) EQUIPO NACIONAL

Con el objetivo de dar liderazgo y conduccin al proceso de materializacin del Compromiso, se constituy un Equipo Nacional, formado por las Jefas de Capacitacin de los Servicios de Salud de Coquimbo, Bo-Bo y Talcahuano (Servicios exitosos en la gestin de experiencias EPS en el pas) y por tres (3) profesionales de la Unidad de Formacin y capacitacin del Ministerio de Salud. Este equipo desarroll reuniones de coordinacin en Santiago, que le permitieron disear e implementar un conjunto de actividades de apoyo para el nivel local, dentro de las cuales se pueden citar los Talleres Zonales (dos rondas de talleres realizadas en el norte, centro y sur del pas), Video Conferencias, entrega de apoyo tcnico y bibliogrfico permanente a la totalidad de los Servicios de Salud, disposicin de un sitio WEB con informacin de EPS (www.capacitacion.foros.org) e implementacin de un sistema de asesora online a travs de chat, entre otros. Un detalle de las reuniones realizadas y sus objetivos se entrega en el siguiente cuadro:

REUNIONES 12 de Mayo (Santiago) 09:00-17:00 horas 7 de Julio (Santiago) 09:00-17:00 horas 29 de Septiembre (Santiago) 09:00-17:00 horas 3 de Noviembre (Santiago) 09:00-17:00 horas

INTEGRANTES 1. Sra. Guillermina Muoz, Jefa de Capacitacin, Servicio de Salud Bo-Bo. 2. Sra. Gilda Muller, Jefa de Capacitacin, Servicio de Salud Talcahuano. 3. Sra. Sonia Carvajal, Jefa de Capacitacin, Servicio de Salud Coquimbo. 4. Sra. Hilda Toro, Profesional Unidad de Formacin, Minsal. 5. Sra. Helga Gutirrez, Profesional Unidad de Formacin, Minsal. 6. Sr. Manuel Guerra, Profesional Unidad de Formacin, Minsal (Coordinador)

OBJETIVOS Establecer cronograma desarrollo de acciones de capacitacin para el ao 2003 Analizar el proceso de avance, identificando necesidades de apoyo y asesora. Analizar avance, necesidades de apoyo, carcter de la evaluacin final y revisin estructura y funciones Equipo Nacional. Analizar avance, rediseo del Equipo Nacional y del Compromiso para 2004.

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B)

EQUIPOS GESTORES Y FACILITADORES DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Desde el comienzo de las actividades del Compromiso, se sugiri a los Jefes de las Unidades de Capacitacin que adoptaran una estructura bsica de coordinacin que les permitiera conducir y orientar las actividades en el nivel Servicio de Salud (Equipo Gestor) y que les permitiera facilitar y sinergizar el trabajo de los equipos EPS de cada uno de los establecimientos participantes (Equipo Facilitador). La idea era contar, idealmente, con la participacin de Facilitadores que fuesen de los propios establecimientos y que no se replicara la misma estructura del Equipo Gestor en estos (lo que hara ms ardua y compleja la coordinacin). Se dieron varias combinaciones, en algunos casos el Equipo Gestor y Facilitador fueron claramente diferenciados, en otros se fundieron en un solo equipo. En el siguiente cuadro se detalla la situacin que se di en cada Servicio de Salud.

S. SALUD

EN EQUIPO G/F

EQUIPO GESTOR

EQUIPO FACILITADOR

TOTAL EQUIPOS

ESTAMENTOS D 0 0 3 0 1 3 0 0 1 1 0 0 0 0 4 1 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 22 P 4 4 3 7 18 6 7 4 6 21 5 13 6 9 14 4 5 4 4 6 3 8 17 6 5 3 14 10 216 T 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 7 0 0 1 0 2 1 7 3 0 0 0 0 0 25 AD 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 1 0 2 1 0 0 1 0 2 0 2 1 0 2 0 0 3 18 AU 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 2 2 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 12

ARICA IQUIQUE ANTOFAGASTA ATACAMA COQUIMBO VALPARAISO VIA ACONCAGUA OHIGGINS MAULE UBLE CONCEPCION ARAUCO TALCAHUANO BIO-BIO ARAU SUR ARAU NORTE VALDIVIA OSORNO LLANCHIPAL AYSEN MAGALLANES M NORTE M ORIENTE M SUR ORIENTE M SUR M OCCIDENTE M CENTRAL TOTALES

4 0 0 5 0 10 2 5 0 1 0 1 0 0 6 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 36

4 3 4 7 2 10 3 5 7 5 3 8 2 7 25 1 1 9 4 5 4 18 2 4 7 3 2 5 160

4 1 2 5 18 10 6 5 0 22 2 8 4 8 9 4 4 2 0 6 1 0 20 2 0 1 15 10 169

4 4 6 7 20 10 7 5 7 26 5 15 6 15 28 5 5 11 4 11 4 18 22 6 7 3 17 15 293

Observacin: G (Gestor), F (Facilitador), D (Directivo), P (Profesional), T (Tcnico), Ad (Administrativo), Au (Auxiliar).

76

C)

ACTIVIDADES DE CAPACITACION 2003

FECHA Marzo, 24, 25 y 26 Abril, 7, 8 y 9 Abril, 14, 15 y 16 Mayo, 19 al 26 Agosto, 5 y 6 Agosto, 12 y 13 Agosto, 25 y 26 ACTIVIDADES REALIZADAS Primer Taller Zonal EPS Santiago Primer Taller Zonal EPS Antofagasta Primer Taller Zonal EPS Valdivia Primera Video Conferencia EPS Nacional Segundo Taller Zonal Caldera Segundo Taller Zonal Villarrica Segundo Taller Zonal Santiago

D)

COBERTURA ALCANZADA

De acuerdo al resumen que los propios equipos prepararon, se puede afirmar que 200 Equipos (con un promedio de 6,7 por Servicio de Salud) y unas 2691 Personas, de Servicios Clnicos, Unidades de Apoyo y Secciones, tuvieron conocimiento directo de la estrategia y participaron de las actividades EPS 2004 (esta cantidad representa un 3,2 % de la dotacin total del SNSS, 78.087 personas a Octubre de 2004). A las actividades de capacitacin EPS del ao 2003 (Talleres) asistieron 440 personas. En la Videoconferencia asistieron 248 personas. Si se asume que al menos cada persona de un equipo EPS interactu al menos con seis (6) personas durante el ao 2003, informando, relatando, motivando o difundiendo la Educacin Permanente en Salud, ms 4.432 personas que participaron en actividades de difusin, se puede estimar que unas 19.516 personas tuvieron algn conocimiento indirecto de esta estrategia educativa, lo que representa un 25 % de la dotacin total del Sistema Nacional de Servicios de Salud. Este porcentaje de conocimiento "indirecto" permite apreciar la cobertura que pueden alcanzar las actividades de difusin (intencionada o no intencionada) y su importancia como actividades de "siembra de ideas" que pueden, si son oportunamete capitalizadas, contribuir enormemente al proceso de instalacin de un proceso de cambio. .
E) CARACTERIZACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS 2003 Y SU CORRESPONDENCIA CON LOS IDENTIFICADOS EN LA EXPERIENCIA PILOTO 1996-1999.

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PROBLEMAS PRESENTES EN EXPERIENCIA 2003 Escaso tiempo disponible en los Equipos Gestores y Naturales. Falta de compromiso y apoyo de Directivos y Jefes de Servicio. Falta de Recursos (espacio fsico, equipos) Sobrecarga de trabajo Desmotivacin del Equipo Sistema de turnos del personal Escasa participacin de mdicos y dentistas. Polifuncionalidad Dificultad en la aplicacin por baja comprensin de la metodologa. Temor y resistencia al cambio. Desconfianza en la continuidad Insuficiente dotacin de Recursos humanos para capacitacin Distancia geogrfica Cambio Equipo Directivo Recursos humanos escasos Falta de competencias de trabajo en equipo. Otros: estructura piramidal del SS dificulta trabajo en red, existencia de otros enfoques aparentemente similares, poco tiempo para el logro de objetivos, etc.

% 17,3 14,4 9,6 9,6 6,7 6,7 5,8 4,8 3,8 3,8 2,9 2,9 1,9 1,9 1,9 1,9 3,8

PROBLEMAS PRESENTES EN EXPERIENCIA PILOTO 1996-1999 Falta de tiempo para destinar a experiencias EPS Falta de compromiso y apoyo del nivel Directivo

% 8,3 12,5

Ausencia de motivacin y falta de compromiso. Dificultad para mantener grupos de trabajo.

12,5

Asesora deficitaria Rigidez del sistema y resistencia al cambio

4,2 20,8

Problemas financieros Participacin asociada a existencia de estmulos econmicos. Mala comunicacin Dficit en la direccin estratgica Manejo centralizado

8,3 4,2 12,5 8,3 29,4

78

Un problema central de los referidos por los participantes de la experiencia EPS 2003, es la falta de tiempo (funcionarios de los Equipos Gestores, Facilitadores y Naturales) para dedicar a las actividades EPS. Aparecen asociados, en este sentido, los problemas de "sobrecarga de trabajo", "sistema de turnos del personal", "escasa participacin de mdicos y dentistas", "polifuncionalidad", "insuficiente dotacin de recursos humanos para capacitacin" y "recursos humanos escasos", que suman en conjunto un 49 % de los problemas identificados. En la experiencia piloto (1996-1999) un 8,3 % de los participantes perciban este factor como problema. Un segundo grupo de problemas est referido a la falta de apoyo percibido por los Equipos EPS desde sus Directivos, Jefes de Servicio y Mdicos (20,2%). En la experiencia piloto (1996-1999) un 12,5% de los participantes perciba este factor como problema. Un tercer grupo de problemas est referido a caractersticas del propio equipo (desmotivacin, desconfianza, falta de competencias, etc.) que representan un 11,5%. Este factor en la experiencia piloto representaba un 12,5%. En la experiencia piloto aparecieron con mucha fuerza la "rigidez del sistema" (20.8%) y el "manejo centralizado" (29,4%) como factores problema claves en el proceso 1996-1999..
F) PRINCIPALES FORTALEZAS QUE TUVO LA EXPERIENCIA
FORTALEZAS Equipos naturales afiatados, motivados y con mstica de trabajo Gestores preparados y comprometidos Apoyo de jefaturas y directivos del establecimiento Presencia y Competencias de los Facilitadores Apoyo de Directivos SS y Minsal Credibilidad, eficiencia y apoyo de las UCAP de los SS/EST Naturaleza EPS: promueve el cambio y el trabajo en red, desarrollo humano, es efectiva, es innovadora Formalizacin EPS: trabajo Equipos Naturales, fondos explcitos, inclusin en programacin UNICAP, EPS como CDG 2003 Funcionarios y profesionales con capacitacin EMC Apoyo y participacin de los mdicos Experiencia previa con la EPS es positiva Otros: Bajo costo, Jefaturas capacitadas en PFCD, Ayuda de voluntariado de los hospitales, Marco de la Reforma. % 21,6 12,0 11,2 9,6 8,8 8,0 8,0 7,2 4,0 4,0 2,4

3,2

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Las fortalezas identificadas por los Equipos Gestores EPS, dicen relacin con tres factores crticos, la presencia de Equipos Naturales "afiatados, motivados y con mstica de trabajo" (21,6%), la existencia de un adecuado sistema de Apoyo Externo, particularmente crtico en las fases iniciales de instalacin de la estrategia, dado por la presencia de gestores "preparados y comprometidos", "apoyo de las jefaturas y directivos del Establecimiento", presencia de Facilitadores competentes, apoyo de los Directivos del SS y Minsal y apoyo de las Unidades de Capacitacin, las Caractersticas de la estrategia EPS (promotora del cambio y el trabajo en red, favorecedora del desarrollo humano, efectiva e innovadora) y la Formalizacin que alcanz en el Servicio de Salud (autorizacin del trabajo de los Equipos Naturales, asignacin de fondos explcitos, inclusin en los programas de capacitacin, EPS como Compromiso de Gestin)
G) PRINCIPALES ESTRATEGIAS PARA DAR VIABILIDAD A LA EDUCACION PERMANENTE EN EL 2004.

El cuadro siguiente aporta una sntesis de las principales ideas que aportaron los Servicios de Salud, en cuanto a las estrategias que permitiran dar continuidad a la metodologa EPS.

ESTRATEGIAS DE VIABILIDAD Formacin de facilitadores locales que aseguren la sustentabilidad y autogeneracin de la metodologa. Reforzar la comprensin de los alcances de EPS en Jefes de Servicio y Directivos, a travs de invitaciones perodicas a participar y a travs de la entrega de reportes de resultados e impacto, en los temas estratgicos del SS. Vincular EPS al trabajo de la Red y APS en temas de alto impacto Asegurar las condiciones institucionales y la formalizacin bsica para el funcionamiento de los equipos EPS (funcionamiento por resolucin, integracin de la EPS como programa normal en el plan anual de capacitacin de los SS). Ampliar cobertura integrando Equipos sin experiencia e incrementando actividades de difusin y marketing (visitas, boletines, paneles, charlas, etc.) Capitalizar la experiencia 2003, fortaleciendo a los Equipos Naturales (metodologas de problematizacin, experiencias prcticas de EPS RED, Diseo de Proyectos de Intervencin, Indicadores, Instrumentos de Evaluacin de resultados e impacto) Fortalecer las competencias de los Equipos Gestores y Facilitadores (gestin de proyectos, formacin a distancia, etc.) Compromiso de Gestin EPS 2005 con toda la Red Asistencial. Fortalecer el trabajo de las Zonas con Referentes de los Servicios de Salud. Diseo de estrategia de integracin ms activa del estamento mdico y de las unidades administrativas de los establecimientos. Utilizar la experiencia EPS como herramienta para diagnosticar necesidades de capacitacin. Generar proyectos concursables desde la DSS para estimular el diseo, desarrollo y ejecucin de proyectos de intervencin por parte de los equipos locales. Involucrar a las instancias gremiales y Comits Bipartitos de Capacitacin en el impulso de esta estrategia a nivel local. Incorporar a funcionarios que poseen competencias complementarias en el desarrollo de la metodologa EPS (monitores de desarrollo humano, monitores de calidad, expertos en planificacin estratgica, profesionales del rea psicosocial, etc.) Perseverar en el esfuerzo de instalacin de la metodologa hasta transformar este modo de trabajo como una prctica habitual en los Servicios, Secciones y Unidades de los Establecimientos de la Red Asistencial.

80

H)

CARACTERIZACION DE LOS INSTRUMENTOS DIAGNSTICOS UTILIZADOS POR LOS EQUIPOS

A continuacin se entrega un breve resumen de los instrumentos que los equipos locales utilizaron para generar, recoger y analizar informacin.

INSTRUMENTOS DIAGNOSTICOS UTILIZADOS Mesas de trabajo con representantes de la Red Asistencial. Encuestas a beneficiarios en cuanto a equidad, acceso y oportunidad. Encuestas pre y post de Satisfaccin Usuaria en la Red Asistencial Deteccin de necesidades de capacitacin Metodologa de "espina de pescado" y "lluvia de ideas" Anlisis de informacin (estadsticas diarias, registros, catastros de equipos, etc.) Focus Group Pautas de evaluacin de carga laboral Entrevistas (pacientes, familiares) Seguimiento de pacientes Anlisis de libros de sugerencias y reclamos de pacientes Pautas de observacin Flujograma cadena de atencin Buzn de sugerencias Encuestas de clima laboral y organizacional Diagnstico colectivo participativo Diagnstico situacional (rbol de problemas, anlisis FODA). Anlisis de denuncias Reuniones de trabajo Auditora de fichas clnicas

81

I)

CARACTERIZACION DE LOS LOGROS OBTENIDOS

Los logros informados por los Servicios de Salud se relacionan con diversos mbitos y niveles del trabajo habitual de los equipos tanto asistenciales como no asistenciales. A continuacin se entrega un anlisis de los principales logros reportados y una categorizacin por mbitos y Niveles (Anexo 4) que intenta caracterizar la orientacin del logro (no en trminos de resultado final sino que como proceso de acercamiento) Es interesante constatar la diversidad y riqueza de los cambios que se pueden poner en marcha a travs de la generacin de un Equipo EPS. En el anexo 4 se ha hecho un intento de caracterizar mbitos y niveles en los cuales se pueden esperar resultados efectivos de la accin de estos equipos. Estos resultados impactan a la persona del funcionario, influye en los estilos de trabajo del equipo, abarcan la red interna del establecimiento y en etapas mas avanzadas, impactan la red externa del mismo, permitiendo abordar la Red Asistencial como un todo. Apreciar los resultados que se pueden esperar de un Equipo EPS, en una lgica de etapas (de menor a mayor impacto en los problemas reales de calidad de la atencin, satisfaccin usuaria y coordinacin de la red) permite generar expectativas realistas de su avance y relevar la importancia del apoyo en las primeras fases de su desarrollo. En la experiencia 2003, los Servicios de Salud informaron que un 54,3% de sus logros se refieren a "calidad de la atencin al usuario", que un 27,2% de sus logros se refieren a "cambios en las prcticas de trabajo", que un 5,7% de sus logros se relacionan con "internalizacin de un nuevo lenguaje, conductas y actitudes", que un 5,7% de sus logros se vinculan con "comunicacin y difusin" y que un 7,1% de ellos se relacionan con "motivacin y satisfaccin". Se puede afirmar que los cambios que pusieron en marcha los Equipos EPS, fundamentalmente en esta primera etapa de implementacin 2003, han impactado en los niveles de "persona", "equipo" y "red interna", quedando como parte del desafo 2004 consolidar su capacidad para influir e impactar en la "red externa" a travs del trabajo con los establecimientos de la Atencin Primaria de Salud. La incorporacin de la metodologa de trabajo EPS a un Servicio Clnico, Seccin o Unidad de Apoyo, permite introducir un crculo de causalidad virtuosa que termina influyendo en las personas, el ambiente laboral y las coordinaciones de la red tanto interna como externa al Establecimiento. Los proyectos de intervencin que genera un Equipo EPS puede potencialmente impactar positiva y eficazmente en la cadena de valor de los servicios que entrega el Establecimiento, contribuyendo as al mejoramiento global de su gestin.

3. SNTESIS EVALUATIVA
CARACTERISTICAS DE ESTE ESFUERZO DE CAMBIO

El impulso que se decidi dar a la EPS en el sistema, respondi a la urgente necesidad de transformar la forma en que nuestra organizacin se perciba a si misma, a la salud y al usuario, mutando desde una lgica hospitalocntrica, estamental, centrada en la enfermedad, que ve al usuario como paciente, a una lgica de trabajo en red, que adopta como centro de su quehacer la salud, que valora los espacios de co-construccin y aprendizaje que generan los funcionarios en su propio lugar de trabajo, que ve en la persona que requiere de sus servicios un usuario, un cliente depositario de derechos y deberes y que visualiza en la coordinacin y articulacin de todos los actores de la red de servicios los factores crticos de la nueva gestin.

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ESTRUCTURA DE CONDUCCIN

Rol articulador y facilitador central Rol Equipo Gestor local

Facilitadores

EQUIPO NATURAL

Equipo EPS Fase Piloto

Rol de Apoyo y Facilitacin SS Referencia

FIGURA 1

La suscripcin de la EPS como Compromiso de Gestin 2003 permiti materializar un impulso dirigido a los 28 Servicios de Salud del pas, con apoyo en una estructura de conduccin (Figura 1 arriba) que estuvo formada por profesionales del Minsal y por las Jefas de Capacitacin de los Servicios de Salud de Coquimbo, Talcahuano y Bo-Bo, quienes por su capacidad y experiencia se convirtieron naturalmente en los referentes tcnicos del sistema. Del mismo modo, las Jefas de Capacitacin de cada Servicio de Salud adquirieron un rol fundamental en la creacin de los "Equipos Gestores", "Equipos Facilitadores" y "Equipos Naturales" (equipos pertenecientes a un Servicio Clnico, Unidad de Apoyo o Seccin, que se formaran como Equipos EPS), y la articulacin de la estrategia a nivel local. La adopcin de la estructura de conduccin, con referentes nacionales y basada en equipos locales (Gestor, Facilitador y Natural), evaluada a la distancia, result ser una estrategia eficiente en dos aspectos claves, simplific la coordinacin, fortaleci el liderazgo local y estableci una base para la gradual descentralizacin de este esfuerzo de cambio en el 2004. Un aspecto positivo en la conduccin de este proceso fue la disposicin de una experiencia piloto materializada en el perodo 1996-199914 y el acceso a los profesionales que en esa poca estuvieron a cargo en el nivel central, con lo cual se pudieron aprovechar sus aprendizajes.

14. Experiencia Piloto EPS 1996-1999.

83

Considerando lo anterior, las expectativas de avance para la experiencia EPS 2003 se formaron sobre una base realista por cuanto se conocan los desafos y problemas que planteara la implementacin de este tipo de estrategias y se conoca la progresin y evolucin de los equipos que adoptan este estilo de trabajo (por ejemplo que gradualmente iran alcanzado logros en el nivel personal y de equipo, en una primera fase, y que luego se abriran a cambios ms amplios con la red interna y externa de los establecimientos)(ver Anexo 4). Por otro lado, la experiencia piloto 1996-1999 haba permitido ver en terreno el funcionamiento de diferentes estructuras de conduccin local, lo cual permita distinguir las opciones con mayor probabilidad de xito. Mirada como proceso de cambio15 podramos afirmar que en la experiencia 2003 estuvieron presentes algunos elementos que, tericamente, han sido asociados con el xito, en particular la Necesidad o urgencia que debe tener el cambio para la organizacin que lo promueve. En nuestro caso, el Sistema se encontraba gatillando un enorme proceso de Reforma que haca indispensable el cambio en los estilos de trabajo, por otro lado los Medios para llevar adelante el proceso de cambio deban ser congruentes con su magnitud, cosa que pudo darse en forma razonable por cuanto se cont con el apoyo de mucha gente que impuls este desarrollo. Por otra parte el Feedback organizacional necesario para conducir y ajustar el proceso en sus diversas etapas pudo ser provisto gracias a varias actividades de capacitacin, videoconferencias y talleres realizados durante el ao, adems del permanente contacto del Equipo Nacional con sus pares locales. Probablemente se deban reforzar los elementos relativos a la Visin acerca de lo que puede obtenerse con EPS, en particular dirigida hacia ciertos grupos de la organizacin ms relacionados a la toma de decisin. Por otro lado, tambin requiere de mayor refuerzo la implementacin de Reconocimientos a la labor desarrollada por las personas y equipos.
PRINCIPALES LOGROS Y APRENDIZAJES

Se valid una estructura de conduccin integrando actores locales representantes de las mejores prcticas y que por su experiencia ms cercana al terreno, pudieron constituirse en referentes locales vlidos para los Servicios de Salud que se inician en este proceso de cambio. Los Servicios de Salud de Bo-Bo, Talcahuano y Coquimbo, cada uno en su estilo, representaron una fuente importante de experiencias y aprendizajes que permitieron guiar y asesorar adecuadamente al nivel local. El apoyo de las Unidades de Capacitacin de los Servicios de Salud, quienes en forma natural pudieron asumir el liderarazgo local en el impulso de esta estrategia educativa destinada a impactar en las competencias del personal de salud y prepararles ms adecuadamente para los desafos del trabajo en red. El uso de una estructura "liviana" de gestin local del Compromiso, basada en pequeos Equipos Gestores conducidos por el Jefe (a) de Capacitacin, encargados de la transferencia de la metodologa a nivel local, con el apoyo de un Equipo de Facilitadores, con habilidades relacionales que permitieran dar apoyo al proceso de desarrollo de los equipos, y los Equipos Naturales, pertenecientes a los Servicios Clnicos, Unidades de Apoyo o Secciones de los Establecimientos de la Red. La difusin e implementacin de la EPS fue apoyada significativamente por el hecho de estar incluida dentro de los Compromisos de Gestin que anualmente el Minsal suscribe con los Servicios de Salud. Signific adems una fuerte extensin de la cobertura que se dispona hasta el ao 2002 (desde 3
15. Proceso de Cambio Exitoso (Richard Beckhard) se relaciona con las variables de Necesidad urgente u obligatoria del cambio, la Visin claramente articulada del resultado del cambio, los Medios identificados y compartidos para efectuar el cambio, las Recompensas, premios o reconocimientos claros por efectual el cambio y el Feedback organizacional y personal continuo.

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Servicios de Salud a los 28 del SNSS) lo cual plante un desafo adicional para el Equipo Nacional responsable del impulso y materializacin del compromiso. La organizacin de seis (6) Talleres Zonales, una (1) Videoconferencia, cuatro (4) Reuniones de Coordinacin del Equipo Nacional y mltiples actividades de cooperacin entre los Servicios de Salud de Referencia y los Servicios sin experiencia, alcanzaron una cobertura adecuada en relacin a la magnitud de este desafo. La inclusin de los costos asociados a las actividades del ao, dentro del Programa Anual de Capacitacin de los Servicios de Salud (item que le corresponde por ser una estrategia educativa que desarrolla competencias en los funcionarios), permitieron dar las facilidades de traslado y estada que requeran los Equipos locales. Un 74,1% de los Equipos participantes de esta experiencia, manifestaron satisfaccin por los logros alcanzados y valoran positivamente el impulso de esta estrategia educativa. Sin embargo, tambin pudieron apreciar tambin el surgimiento de varios problemas a los que debieron hacer frente, fundamentalmente referidos a la falta de tiempo, la falta de apoyo y las actitudes del propio equipo de trabajo. Paralelamente a estas dificultades reconocieron que sus principales fortalezas se relacionaban con las caractersticas del Equipo Natural, el apoyo externo que recibieron, las caractersticas positivas de la estrategia EPS y la formalizacin que se hizo del trabajo de los Equipos (que impidieron que se generalizara la sensacin de "estar trabajando en la clandestinidad" cada vez que un grupo se reuna a reflexionar sobre sus prcticas de trabajo). El esfuerzo del ao 2003 permiti difundir masivamente la metodologa de trabajo EPS, permiti formar a ms de 200 Equipos ubicados en reas fundamentalmente clnicas de los Establecimientos de Salud y permiti el montaje de un dispositivo de coordinacin efectivo a nivel nacional. Tal como se grafica en el Anexo 4, los logros de los Equipos EPS son incrementales y van desde la internalizacin de un nuevo lenguaje, conductas y actitudes en la persona del funcionario, hasta cambios que se materializan en el equipo como un todo y en la red interna/externa del Establecimiento. Estos cambios abarcan varios mbitos que dan cuenta de la riqueza de los logros que se pueden alcanzar con la masificacin de esta estrategia a nivel de los Servicios de Salud. Para un Gestor de Redes, interesado en articular y sinergizar el trabajo de su Red Asistencial podr encontrar que esta nueva forma de trabajo permite modificar las prcticas de trabajo hacia estilos ms participativos que aprovechan y capitalizan la experiencia de todos los involucrados (por ejemplo, en un Servicio Clnico, el mdico, la enfermera, el auxiliar, el administrativo, el camillero, el chofer, etc.) en la solucin de los problemas que afectan la calidad de la atencin y la satisfaccin usuaria e introduce una forma de coordinacin congruente y reforzadora del trabajo en red.
PROYECCIONES PARA LA CONTINUIDAD

El impulso de la EPS continu en el 2004 con ciertas modificaciones derivadas del diagnstico que el Equipo Nacional ha podido establecer con la experiencia del ao 2003 (ver Resultados FODA en Anexo 5). Estas modificaciones se refieren a la modificacin del Equipo Nacional, que incorporar como nuevo miembro a la Sra. Julia Pinto, Jefa de Capacitacin del Servicio de Salud Metropolitano Occidente, la creacin de cuatro (4) zonas a nivel pas a cargo de un Servicio de Salud Referente Nacional que asumirn la responsabilidad por el diseo y desarrollo de las actividades de capacitacin nacionales del ao, la disminucin del nmero de actividades y das de capacitacin nacionales (desde

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6 actividades con 15 das/ao a cuatro actividades con 12 das/ao de capacitacin), la incorporacin de nuevos equipos EPS de los Servicios de Salud y la generacin de experiencias EPS-RED que vinculen a los Establecimientos Hospitalarios con la Atencin Primaria de Salud, en temas de salud prioritarios.. De acuerdo al diagnstico disponible, se necesita potenciar el aspecto tcnico asociado a la metodologa, particularmente en los Equipos Naturales nuevos y antiguos, se requiere entregar elementos tericos y prcticos que permitan la articulacin de la EPS-RED y se requiere reforzar las competencias de gestin de los Equipos Gestores en la administracin de sistemas concursables de proyectos de intervencin a nivel del Servicio, que den sustentabilidad y viabilidad a esta estrategia en el tiempo. Antes de concluir este informe, quisiera como Coordinador de esta iniciativa, hacer un reconocimiento a los valiosos aportes que profesionales tanto del nivel central como local, hicieron al desarrollo de este Compromiso. En el nivel central quisiera agradecer el trabajo de la Sra. Hilda Toro, Enfermera, profesional que estuvo relacionada con los primeros intentos (1996) que hizo el Minsal de introducir la EPS como estrategia educativa, cuyos conocimientos y consejos fueron una gua invaluable para la conduccin de este nuevo impulso. Tambin en el nivel central no podra dejar de mencionar a Mauricio Feli (Socilogo), Erika Hennings (Educadora), Rodrigo Fuentes (Educador), Helga Gutirrez (Enfermera) e Irma Vargas (Nutricionista), que contribuyeron significativamente, cada uno desde su experticia, a la marcha del proceso piloto en Chile (1996-1999). En el nivel central tambin deseo agradecer el permanente apoyo para la conduccin de este proyecto del Dr. Jorge Carabantes (Jefe de la Unidad de Formacin) quin ha contribuido a mantener y profundizar esta lnea de trabajo, vinculndola a otros desarrollos que apuntan a la formacin del personal de salud. En el nivel local, deseo reconocer especialmente el aporte y el valioso trabajo de las Jefas de Capacitacin de los Servicios de Salud Bo-Bo, Sra. Guillermina Muoz, Talcahuano, Sra. Gilda Muller y Coquimbo, Sra. Sonia Carvajal, quienes, con su experiencia, alto nivel de compromiso y validacin en el nivel local, permitieron liderar eficazmente y conducir este Compromiso. A travs de ellas quisiera agradecer tambin a todos los profesionales que colaboraron con ellas en el nivel local y que aportaron su motivacin, conocimientos y creatividad en la marcha de este proyecto. Tambin en el nivel local, me gustara agradecer a todos los Jefes (a) de Capacitacin de todos los Servicios de Salud que se comprometieron con el avance de este esfuerzo, gracias a ellos se pudo articular y dar impulso a esta estrategia y se pudo contar con la participacin tanto de los Equipos Gestores, Equipos Facilitadores y Equipos Naturales. Finalmente, quisiera agradecer a todos los funcionarios de todos los estamentos que formaron parte de los Equipos Gestores, Facilitadores y Naturales, cuyo entusiasmo, observaciones y crticas permitieron descubrir debilidades y fortalezas que enriquecieron el desarrollo de esta iniciativa. Un agradecimiento final tambin a todos los Directivos de los Servicios de Salud, de los Establecimientos Hospitalarios y de los Servicios Clnicos que creyeron en esta nueva forma de trabajo y que, con sus decisiones, apoyaron y valoraron el trabajo de las personas y equipos de educacin permanente.

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