Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

Facultad ce Ciencias Administrativas

Escuela de Adm. de Negocios Internacionales

ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Curso: Proceso Administrativo Profesor: Mario Granda Caraza Alumnos: - Crdenas Castro, Aron - Tanco Paredes, Aixa Aula: 405 Ciclo:2do Turno:Maana

El espritu emprendedor El emprendedor siembre busca el cambio, responde ante l y lo explota como una oportunidad. En otras palabras, el emprendedor detecta una necesidad y despus rene lo necesario para satisfacerla. En esencia crea una organizacin como medio para ofrecer algo nuevo. El espritu emprendedor es diferente de la administracin. Mientras que el primero implica iniciar cambios en la produccin, el segundo implica la coordinacin constante del proceso de produccin. Beneficios

CRECIMIENTO ECONMICO: Debido a

que las pequeas empresas nuevas proporcionan la mayor parte de los empleos nuevos de la economa. Se encuentran cada vez ms en el sector de servicios.

+ PRODUCTIVIDAD: La competencia internacional es su motor principal. As, su aumento se da al mejorar las tcnicas de produccin: funcin por excelencia del espritu emprendedor. Dos claves son vitales: La investigacin y el desarrollo.

CREACIN DE TECNOLOGAS, PRODUCTOS Y SERVICIOS NUEVOS: Debido a que existen muchos

inventores empleados de corporaciones, que se niegan a usar sus inventos; obligndolos a convertirse en emprendedores.

CAMBIOS EN LOS MERCADOS: Se da

ya que las pequeas empresas creadas por emprendedores son agentes de cambio en la economa de mercado

Factores psicolgicos Segn Thomas Begley y David Boyd, en los emprendedores se han identificado cinco dimensiones: Necesidad de logro: alcanzan una calificacin alta acerca del concepto de la necesidad de logro de McClelland.

Posicin de control: definido como la idea de que las personas controlan su existencia. Suelen pensar que jalan los hilos de su vida Tolerancia ante el riesgo: estn dispuestos a correr riesgos moderados, y obtienen rendimientos ms altos sobre los activos; sobre aquellos que no lo hacen. Tolerancia ante la ambigedad: enfrentan mayor ambigedad, debido a que hacen las cosas por primera vez o arriesgan su forma de ganarse la vida. Comportamiento del tipo A: se refiere a hacer ms en menos tiempo, sin miedo a las objeciones de otros. Suelen obtener calificaciones altas en este tipo de comportamiento.

Por otra parte, Ellen Fagenson presenta una ptica diferente entre administradores y emprendedores:

EMPRENDEDOR Valoran el respeto a s mismos, la libertad, un sentido de realizacin y estilo de vida excitante

ADMINISTRADOR Valoran la amistad verdadera, la sabidura, la salvacin y el placer

Resulta evidente que el emprendedor necesita tener confianza en s mismo, mpetu, optimismo y valor para iniciar y manejar un negocio, sin la seguridad de un sueldo fijo. Factores sociolgicos Uno de los frecuentes problemas, es que las minoras se sienten discriminadas por sus patrones. Para tener xito en una cultura corporativa, piensan que deben vender su identidad; esto ha originado que anhelen un ambiente que se cie a sus necesidades, con espacio para crear y prosperar. Este deseo, sumado a los atractivos empresariales han hecho que los emprendedores de minoras sean cosa frecuente en el mundo empresarial contemporneo. Obstculos

El xito empresarial muchas veces depende de un plan de negocios bien diseado. Sin embargo los emprendedores, antes de redactarlo, deben conocer los obstculos para su entrada. Segn Karl Vesper, existen 12 obstculos comunes para las actividades empresariales:

AYUDAS AMBIENTALES
1. Contactos en el mercado 2. Compaas incubadoras locales 3. Mano de obra local capaz 4. Educacin y respaldo tcnico 5. Ayuda de proveedores y crditos 6. Capitalistas para riesgos locales 7. Banqueros de capital de riesgo 8. Asesores legales capaces 9. Educacin en espritu empresarial 10. Modelos de roles de triunfadores

OBSTCULOS
A. Falta de un concepto viable B. Falta de conocimiento de mercado C. Falta de habilidades tcnicas D. Falta de capital inicial E. Falta de conocimientos empresariales F. Complacencia, falta de motivacin

G. Estigma social H. Candados en el empleo, esposas de oro I. J. Presiones de tiempo, distracciones Limitaciones jurdicas, reglamentos, burocracia K. Proteccionismo, monopolios L. Inhibiciones de patentes

Como reinventar las organizaciones Es cada vez mayor la cantidad de gerentes que creen que el cambio es una constante de sus organizaciones. Peter Sange, sin embargo, advierte que los miembros de las organizaciones pueden preocuparse tanto en adaptarse, que no les queda energa para la innovacin. Adems marca la siguiente diferencia:

APRENDIZAJE ADAPTATIVO Enfrenta el cambio

APRENDIZAJE GENERATIVO La creatividad derivada de un esfuerzo genrico

Asimismo el espritu intraemprendedor es fundamental. Evidentemente basado en el espritu emprendedor, consiste en iniciar y desarrollar empresas nuevas dentro de una organizacin existente. Requiere la atencin especial de los gerentes, porque por su diseo van en contra de la composicin de las actividades establecidas. Por consiguiente las empresas pueden fomentar innovaciones que le produzcan utilidades. Por tanto es importante: 1. 2. 3. 4. Metas explcitas para los procesos del espritu emprendedor Un sistema de intercambio de informacin entre gerentes e intraemprendedores nfasis en la responsabilidad y la obligacin de las personas Recompensas para los esfuerzos creativos

La reingeniera de la corporacin Implica una revaluacin profunda del sentido general de la organizacin particular. Para Hammer y Champy, todo administrador debe cuestionarse: Si estuviera creando esta compaa hoy, dado lo que s y la tecnologa actual, como sera? As la reingeniera implica redefinir procesos como patrones de relaciones que conectan a los miembros de la organizacin con las personas ajenas a la misma. Enumera la velocidad, la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordarla. Pensar en cmo asegurar la congruencia, eficiencia y eficacia de la orientacin es una tarea enorme y pensar as sobre el proceso entero es un sello de la reingeniera.

La calidad Se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, a precios cada vez ms competitivos. Tambin significa hacer las cosas bien en la organizacin desde la primera vez, en lugar de cometer errores y tener que corregirlos. As, M, Sashkin y K. Kisher definen la administracin de la calidad total (ACT) como: la cultura de la organizacin se fundamenta en satisfacer a los clientes, por medio de avanzados sistemas. Esto implica la superacin constante de los procesos de la organizacin.

Historia El primer punto crtico se present en el Japn post II Guerra Mundial, ya que su industria estaba totalmente destruida y haba que empezar de nuevo. Fue as que un grupo de estadounidenses se dirigi hacia Japn para ayudarlos a construir y operar instalaciones fabriles modernas.

1954
JOSEP JURAN
Describe la triloga de la calidad. A diferencia de Deming piensa que el cambio se puede dar usando el marco existente en las organizaciones Demuestra siguiente: lo

KAORU ISHIKAWA
Reconocido japons contribuy al surgimiento de los crculos de calidad. Le dio importancia a las actividades de la calidad total concentradas en los clientes. Propiciando as una actitud de servicio de un departamento a otro. PLANIFICACIN FINANCIERA CONTROL FINANCIERO AUMENTO DE LAS UTILIDADES "Grupo de trabajo que se rene para discutir cmo mejorar la calidad y resolver problemas de produccin" Adems con el tiempo los gerentes tomaban en cuenta las sugerencias de los trabajadores y permitan que se aplicaran.

1950
W. EDWARDS DEMING
Es reconocido por su contribuicin al resurgimiento del Japn post - guerra Son los mtodos para medir las variaciones de los procesos de trabajo y mejorarlos constantemen te, antes de la inspeccin final, a fin de prevenir la produccin fallida. Dict conferencias sobre tcnicas en el control estadstico de precios (inventado por W. Shewhart): Adems pensaba que los trabajadores podan identificar las correcciones necesarias, siempre y cuando la gerencia les brindara el apoyo adecuado.

PLANIFICACIN DE CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Los 14 puntos de Deming Deming afirma que la constancia de propsito enfoque firme en la misin de la organizacin sumada al control estadstico de la calidad y a la alegra de trabajar impulsarn hacia una calidad mejor. La meta de estos 14 puntos es alterar la conducta de los gerentes y empleados para convertir a las compaas en proveedoras muy productivas de bienes y servicios. 1. Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los

servicios
Sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad y no las utilidades, debe estar en el fondo del propsito de la organizacin

2. Adoptar la nueva filosofa

Segn Deming, la aceptacin de que toda empresa para sobrevivir requiere de un incremento permanente de calidad, se fundamenta en mantener la constancia de propsito. Adems dice que el servicio confiable disminuye los costos y los errores elevan los costos.

3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas

Reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido eficacia y eficiencia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones; se debe crear con calidad desde el principio. Adems el proceso de mejora continua disminuye los costos derivados de la correccin de errores.

4. Acabar con la costumbre de conceder negocios slo con base en el precio mercado
Aconseja a las compaas que establezcan relaciones duraderas con sus proveedores. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se vincula con una medicin de la calidad que se adquiere. Siendo as muy importantes los instrumentos estadsticos para evaluar la calidad de sus proveedores.

5. Mejorar en forma constante y permanente en sistema de produccin y los servicios

Esta obligacin no termina jams. Opina que las mejoras se presentan despus de estudiar el proceso mismo, siendo responsabilidad de la direccin. Es congruente con el enfoque de la reingeniera de las empresas. 6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo No abarca slo ensear el uso de instrumentos de mejora de calidad; tambin consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que desempean.

7. Instituir un liderazgo
Para Deming, las acciones tradicionales de los supervisores no es adecuada. No consideran que su trabajo sea de lderes. Por otra parte los lderes se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial.

8. Acabar con el miedo

Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. En estos tiempos, la comunicacin franca de normas ticas es necesaria para que la compaa se comprometa con una tica que incluya la franqueza.

9. Reducir las barreras entre las reas staff

Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo ms a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo profesional. As las estructuras organizacionales tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos.

10.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo

Opina que se las debe sustituir por la meta general de las mejoras continuas. Adems critica a las empresas que tratan de motivar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiracin.

11.Eliminar las cuotas numricas

Partidario de suprimir las cuotas, ya que fomentan entre la gente, su concentracin en la cantidad, mas no en la calidad. As las compaas deben enfocarse hacia problemas de calidad, en lugar de perseguir nmeros ciegamente.

12.Retirar obstculos para el orgullo en el trabajo

Sostiene que se debe suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de mritos. Lo que se necesita es ayuda para superar los obstculos que presentan los materiales, el equipo y la capacitacin inadecuados, con nuevos sistemas que reemplacen a los que pretenden presionar el desempeo. Modelo de baldrige
Sirvi de inspiracin para que se cree en Estados Unidos en 1987, preciso instante en el que la invasin de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este pas. En la creencia de que la Gestin de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge este proyecto.

MISIN
Sensibilizar al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin de la Gestin de Calidad Total como mtodo competitivo de gestin empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y pblicamente los mritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con xito.

Modelo europeo calidad Llamado tambin modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como nica forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japn y Estados Unidos.

La EFQM tiene como misin.

Apoyar a las empresas europeas en su gestin para acelerar el proceso de convertir a la calidad en un elemento decisivo para obtener una ventaja competitiva global.

a b

Estimular y ayudar a todos los estamentos de Europa Occidental a participar en actividades tendentes a mejorar la calidad y promover la cultura de calidad.

Importancia de las organizaciones para un mundo globalizado Es cada vez ms la internacionalizacin de mercados y corporaciones, ha cambiado la forma en que las corporaciones modernas hacen negocios. Las empresas consideran un mercado global (mundial) en vez de uno nacional, en la medida en que mas industrias se desarrollan en los mercados globales, la administracin estratgica adquiere cada vez mayor importancia para mantenerse al tanto de lo desarrollos internacionales y posicionar un empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva de largo plazo . Naturaleza de las organizaciones como sistema. La eficiencia es el fundamento indispensable con que todo individuo en la organizacin desarrolla su potencial humano para destacarse a travs del trabajo equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes y entorno Las organizaciones de hoy se hace imperativo un nuevo sistema de aprendizaje para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas, de modo tal que, la inteligencia corporativa

depende en gran medida de las polticas de gestin humana que se ejercen en cada organizacin. Desarrollo de la Teora de las organizaciones Existen escuelas que propusieron principios para conformar estructuras formales e informales de la organizacin,

TEORA CIENTFICA

Se interesa en el proceso de toma de decisiones

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Acentan las consecuencias del trabajo en el comportamiento del hombre

Se fundamenta en las teoras de la burocracia y de las funcionalidades burocrticas. Tambin por los enfoques que destacan los niveles de complejidad de las organizaciones, centrndose principalmente en el anlisis del poder y del discurso organizacional.

Concepto y fuentes del poder Es la capacidad de dominio de una persona para ejercer su influencia sobre otras personas para que acatan rdenes o para que hagan algo que de otra forma no habran hecho, as como tambin con la finalidad de que produzcan resultados deseados. El poder es una fuente intangible en las organizaciones, no se ve pero su efecto se siente en las acciones. El poder existe solo en una relacin entre dos o ms personas, y pueden ejercerse en direcciones verticales u horizontales.

Tipos de poder Poder legitimo:

Es la autoridad que le confiere la organizacin al puesto formal que un directivo detenta.

Poder de recompensa
radica en la capacidad de otorgar premios, una promocin, un aumento salarial, o felicitaciones a otras personas.

Poder experto: Poder coercitivo:

Es la capacidad de castigar o recomendar un castigo.

Deriva de una capacidad o

conocimiento superior de una persona en cuanto a las tareas que se estn desarrollando.

El poder referente: se deriva de las caractersticas personales: la gente desea ser como el director o identificarse como l debido al respeto y la admiracin. La autoridad Se relacionado con el poder, pero su mbito esta mucho ms limitado. Es una fuerza para lograr la obtencin de resultados deseados, est determinado por la jerarqua formal y las relaciones de subordinacin.

CARACTERSTICAS
Surge por posiciones La autoridad fluye de Es aceptada por los dentro de una arriba hacia abajo en una organizacin: es decir jerarqua vertical. La subordinados. Solo hay autoridad solo por el cumplen porque creen autoridad existe con puesto que pues base en la cadena que la autoridad tiene un derecho legtimo para ostentar, no a sus general de mando, y se caractersticas o recursos concede a los puestos de ejercer la autoridad personales. la cima jerrquica.

Delegacin y los puestos

Proceso por el que una persona cede una ms tareas en otra asignndole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la funcin. El que delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su subalterno. Cuando se delega se conserva la responsabilidad de: controlar, revisar, registrar y definir lo que se delega.

Sistema abierto y cerrado

ABIERTO
Debe de interactuar con el entorno para sobrevivir; es que este consume recursos de la misma manera que los exporta al entorno. Estos sistemas pueden tener enormes complejidades la organizacin tiene que buscar y conseguir los recursos necesarios, interpretar y actuar

CERRADO
Aquel que no depende de su entorno; que es autnomo cerrado y aislado en relacin con el mundo exterior.
La administracin cientfica tom este modelo a los inicios pensando que bastara gracias al diseo interno.

Subsistema organizacional. reas de apoyo en la organizacin Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin. A continuacin se muestran algunos reas:

Adaptacin.

Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados.

Administracin: Este tiene a cargo la direccin y

coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc. Enlace sobre los limites: manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.

Produccin:

El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.

Mantenimiento. Este subsistema es responsable

de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc. En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin.

Dimensiones del diseo de la organizacin

DIMENSIN ESTRUCTURAL La formalizacin La especializacin La jerarqua de autoridad La centralizacin El profesionalismo

DIMENSIN CONTEXTUAL El tamao La tecnologa organizacional El entorno Las metas y estrategias La cultura

Principios clave de la organizacin La moderna organizacin cientfica del trabajo se basa fundamentalmente en la divisin del trabajo, cuya ventaja puede ser que la gente realiza el trabajo con mayor armona acorde con su aptitud, aumenta la destreza por lo recurrente del trabajo y se obtiene una importante economa en el tiempo y capital.

Por esta razn, el diseo de organizaciones implica bsicamente formalizar la interrelacin e interactuacin que presentan los principios de organizacin en los nuevos paradigmas de los sistemas organizacionales. Los principios o normas constituyen el nervio motor de la organizacin, porque delimitan derechos y responsabilidades, establecen formas de actuacin y medios para llevar a buen trmino los hechos. Actualmente existe un conjunto de principios fundamentales, que an se consideran como principales directrices para el establecimiento de una ptima y correcta organizacin, entre ellos se indican a los siguientes:

Para que una organizacin sea efectiva, requiere que sus objetivos y metas principales sean precisos y que la consecucin de los mismos, debe estar apoyado por el plan de organizacin, manteniendo las polticas para llevar adelante la accin.

La autoridad no puede ser considerada separada de la responsabilidad, de ah que donde quiere que se ejerza autoridad surgir siempre autoridad y dar origen a la cadena de mando. En la organizacin la delegacin de autoridad debe ser descendente; En un sistema de organizacin establecido, la autoridad se impone desde el nivel superior al nivel inferior, de forma descendente. Si no existe un diseo de autoridad, pueda ocasionar mala comunicacin, falta de control administrativo y se puede producir evasin de autoridad.

Las funciones que se desarrollan en una organizacin, deben constituirse en guas para ser asignadas a las diferentes reas especficas establecidas, como unidades separadas donde puede haber un nmero de funciones diferentes en que puede ser dividido el trabajo, en esta situacin se evita la duplicidad de funciones. Diseo organizacional

El diseo organizacional es un proceso por el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuad para la organizacin y el entrono en lo cual sus miembros pondrn en prctica. As tenemos que el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos: a) Hacia el interior de sus organizacin b) hacia el interior de esta Los conocimientos acerca del diseo organizacional han ido evolucionando a lo largo del siglo.

Al inicio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno.

Las cuatro piedras angulares para el diseo organizacional.

La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin

Bases para una estructura - Tipos La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en el que se toman en cuenta todos los procesos de ejecucin, procedimientos y relaciones que pueden existir dentro del grupo humano, considerando para ello todos los elementos materiales y humanos para el logro de los objetivos, vale decir las diferentes tareas en que se divide el trabajo y su correspondiente coordinacin. En este orden, una estructura bien diseada proporciona bases que entran a formar parte dentro de la estructura organizativa son:
La alta direccin Este nivel de la estructura organizativa, est formada por personas que deciden el presente y futuro de la organizacin, aprueban las polticas, estrategias, procedimientos, presupuestos, etc. (Por Ej.: Directorio, consejo de administracin).

Los altos ejecutivos

Este nivel de la estructura organizativa est formada por personas que ejecutan las polticas, estrategias, procedimientos aprobados por la alta direccin; tambin toman decisiones y velan por la eficiente administracin de los recursos.

La departamentalizacin Este nivel de la estructura organizativa, est integrada por personas, que conforman los equipos de las secciones, divisiones operativas o administrativas, cuyas actividades son homogneas y, generalmente a cargo de un responsable de departamento.

Las funciones En este nivel de la estructura organizativa, corresponde a los procesos que se realizan en la actividad propia de la organizacin, aqu las personas aplican y cumplen los procesos establecidos para el logro de los objetivos.

Es conveniente que estos componentes o bases de la estructura organizativa, sean representadas en los denominados diagramas operativos, es decir en organigrama. Para

ofrecer una imagen resumida de la organizacin, mediante representaciones esquemticas que reflejen los diferentes niveles y posiciones dentro de la organizacin. En el campo de la organizacin, todo sistema tiene definido claramente el logro de los objetivos; Para lograr la consecucin de los objetivos, se requiere como instrumento bsico e inicial una eficiente estructura organizativa. Por ello, en el diseo inicial de la estructura organizativa, se debe determinar de manera clara y concisa, las bases o elementos claves que formarn parte de la organizacin. En los temas que se estudiar ms adelante, se analizar la forma de distribucin, la definicin de puestos y tareas que se da en una organizacin, ya sea micro, pequea, mediana, grande o mega. Diferencia horizontal: Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales. Es el resultado reingeniera. de procesos de

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen fcil acceso entre s y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos. Elimina virtualmente la jerarqua vertical y las barreras entre departamentos. Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios. Implica uso de mecanismos horizontales Caractersticas: Se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales. Equipos autodirigidos. Los propietarios de los procesos tiene la responsabilidad completa sobre cada uno de los procesos que les son asignados. A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos, habilidades, herramientas, motivacin y autoridad para tomar decisiones clave con relacin al desempeo del equipo.

Los equipos tiene libertad para pensar creativamente y responder flexiblemente a los nuevos retos. Los clientes conducen, impulsan la corporacin horizontal. La cultura es abierta, basada en la confianza, enfocada en la mejora continua.

Organigramas Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio. Elaboracin de los organigramas: 1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas. 2. Funciones o actividades que realizan cada una. 3. Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.

Tcnicas:

1. Las casillas deben ser rectangulares. 2. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Al construir un organigrama se debe tener presente: 3. Las lneas de nivel son siempre horizontales. 4. Delimitar con precisin las unidades o Dependencias. 5. Sealar de forma ms completa las relaciones existentes. 6. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.

a. Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente. b. Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal. c. Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin. 7. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de: 8. Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del organigrama. Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo peridicamente. Signos convencionales ms usados: Los organigramas deben ser orgnicos, articulados, simtricos, uniformes y armoniosos. 9. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.

Lnea Vertical: a. Nivel de Autoridad: Ejemplo Lnea Horizontal: Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la lnea horizontal indicada indicando as la correlacin existente entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican "mando".

b. Relacin de Mando o Jerarqua: Ejemplo Lnea Horizontal: Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indicar una relacin de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal seala relacin de apoyo.

c. Relacin de Apoyo: Ejemplo Las lneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin.

d. Relacin de Coordinacin: Ejemplo La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen otros departamentos semejantes que no estn representados.

e. Continuidad de la Organizacin: La lnea quebrada representa alguna relacin espacial, tambin se utiliza este smbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para sealar Dependencias que participan en algn organismo asesor, se coloca un nmero en su interior con el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el nmero (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Tcnico. 2. Tipos de organigramas Los organigramas se diferencian entre s por las caractersticas de la organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines nicamente didcticos. POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA POR LA FORMA Y DISPOSICIN ESTRUCTURA Analticos Verticales

Generales Suplementarios

Horizontales Circulares

f. Relaciones Especiales: a. Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. b. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una Divisin, de un Departamento o de una unidad en particular. c. Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos, suministran informacin detallada, llegando a complementarse con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales. d. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas ms utilizados. e. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. f. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. Modelos organizacionales: 1. Est compuesta de individuos y grupos. 2. Se constituye para la consecucin de fines y objetivos especficos. 3. Utiliza para ello las diferencias de funciones y la coordinacin racional de las mismas. 4. Manifiesta cierta permanencia temporal y delimitacin espacial.

Estructuracin y relaciones organizacionales, autoridad, poder y clases. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. PODER Y AUTORIDAD Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas. Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder. Fuentes de poder Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado. Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas. Poder de recompensa Poder de coaccin: ligado con el legtimo y con el de recompensa.

El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran paralizar el proceso dentro de una organizacin.

Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin. Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y dnde. El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el punto ms alto de la organizacin. Ventajas e inconvenientes del staff Beneficios: Asesora en temas complejos. Permite pensar en lugar de ir da a da.

Inconvenientes: Puede socavar a la autoridad de lnea. Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad. Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la informacin. Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente: Atender primero a la autoridad de lnea. La lnea debe escuchar al staff.

Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas. El staff debe mantenerse informado del da a da. El staff debe ser annimo y altruista.

Delegacin de la autoridad. Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado. El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2. Tipos de centralizacin. Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica. Centralizacin departamental: generalmente en un departamento. concentramos actividades especializadas

Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores. Proceso de delegacin 1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto. 2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea. Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada. Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o ms personas.

Arte de delegar Actitudes personales Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado. Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometindose. Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeo no dice nada para que el otro aprenda. Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado. Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.

Guas para evitar una mala delegacin Se deben definir cules son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados. Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin. Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cules son las desviaciones. Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegacin de autoridad.

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna. 2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del director. 3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados. 7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados. Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa 1. El coste de las decisiones. 2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin. 3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa ser centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralizacin. 5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad. 6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3) 7. Influencias ambientales:

impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin. monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin. regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin. poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.

8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un dspota, la empresa est centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms descentralizada. 9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin. 10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin. Descentralizacin del desempeo Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones. Reorganizar Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la autoridad porque entonces estaramos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar porque estaramos en un sistema totalmente descentralizado. Descripcin de los manuales administrativos: Los manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemtica una serie de elementos administrativos con el fn de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeo y cursos de accin que debern seguirse para cumplir con los objetivos trazados. Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relacin con las funciones procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada. Los Manuales Administrativos representan una gua prctica que se utiliza como herramienta de soporte para

la

organizacin y comunicacin, que contiene informacin ordenada y sistemtica, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, polticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administracin. Son considerados uno de los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realizacin de las actividades que se le han encomendado. Su elaboracin depende de la informacin y las necesidades de cada empresa, para determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier rea componente de la organizacin, su alcance se ve limitado nicamente por las exigencias de la administracin. Son documentos eminentemente dinmicos que deben estar sujetos a revisiones peridicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la organizacin, sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa. Un manual sin revisin y anlisis cuyo contenido permanezca esttico se convierte en obsoleto, y lejos de ser una herramienta til puede constituir una barrera que dificulte el desarrollo de la organizacin. Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las diferentes reas de la organizacin, en concordancia con la misin, visin y objetivos de la direccin de la misma. Entre los objetivos y beneficios de la elaboracin de Manuales Administrativos destacan: - Fijar las polticas y establecer los sistemas administrativos de la organizacin - Facilitar la comprensin de los objetivos, polticas, estructuras y funciones de cada rea integrante de la organizacin. - Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa.

- Asegurar y facilitar al personal la informacin necesaria para realizar las labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios. - Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando funciones de control y supervisin innecesarias. - Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales. - Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en general. - Facilitar la seleccin de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos necesarios para el desempeo de sus atribuciones. - Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas y procedimientos. - Servir de base para el adiestramiento y capacitacin del personal. - Comprender el plan de organizacin por parte de todos sus integrantes, as como de sus propios papeles y relaciones pertinentes. - Regular el estudio, aprobacin y publicacin de las modificaciones y cambios que se realicen dentro de la organizacin en general o alguno de sus elementos componentes. - Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relacin con los dems integrantes de la organizacin. - Delimitar claramente las responsabilidades de cada rea de trabajo y evita los conflictos inter-estructurales.

Indudablemente la elaboracin y utilizacin de Manuales Administrativos tambin tiene sus limitantes las cuales en relacin a los beneficios descritos son de menor importancia: - Su diseo y actualizacin tiene un alto costo en trminos de tiempo y dinero. - Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas ocasiones son excesivamente rgidos y formales. - Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusin por ser muy amplios en su contenido.

- Algunos de ellos son difciles de interpretar y comprender, lo cual puede causar confusiones dentro del personal al momento de realizar sus funciones. - Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la mayora de los casos voluminosos en contenido. - En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino est establecido debidamente en el Manual. La clasificacin de los Manuales puede resumirse en Generales y Especficos, siendo los Generales aquellos que contienen informacin de aplicacin universal para todos los integrantes de la organizacin y Especficos los que su contenido est dirigido directamente haca un rea, proceso o funcin particular dentro de la misma. Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace nfasis en tres tipos de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensin del tema central objeto de estudio: - De Organizacin - De Normas y Procedimientos - De Puestos y funciones

MANUAL DE ORGANIZACION: Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a conocer, familizarizarse e identificarse con ella. En trminos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, seala las reas que la integran y la relacin que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales. Su contenido es muy variado y su impacto ser el resultado de la creatividad y visin que los responsables de su elaboracin redacten dentro de

l. Dentro de este contenido se sugiere: - Histora y Descripcin de la Empresa - Misin, visin y objetivos de la empresa - Legislacin o base legal - Estructura de la organizacin (organigrama General) - Estructura de cada una de las reas componentes de la organizacin en general (Organigrama por rea) - Normas y polticas generales MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a travs de la descripcin de los procedimientos que se utilizan dentro de la organizacin y la secuencia lgica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Ayudan a facilitar la supervisin del trabajo mediante la normalizacin de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditora administrativa, la evaluacin del control interno y su vigilancia. Contiene un texto que seala las normas que se deben cumplir para la ejecucin de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, as como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban. El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las reas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo, por pequea que sea la organizacin. Est integrado por la descripcin de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran alrededor de l; por lo tanto la integracin de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos. La descripcin de procedimientos abarca la siguiente informacin:

- Identificacin del procedimiento - Nombre

- Area de desempeo - Codificacin - Descripcin Genrica (objetivo) - Normas generales - Responsable de cada una de las actividades que lo integran - Nmero de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades) - Descipcin de cada una de las actividades que lo integran

MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES: Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones especficas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a travs de la descripcin de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos. Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir que estn divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las caractersticas de cada puesto de trabajo, delimitando las reas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada funcin de la organizacin. Describe el nivel jerrquico de cada puesto dentro de la organizacin, as como su relacin de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional, a que posiciones est subordinado directa e indirectamente y cul es su relacin con otros puestos de trabajo. Al igual que el Manual de Normas y procedimientos tambin es aconsejable elaborarlo para cada una de las reas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo, por pequea que sea la organizacin. Est integrado por la descripcin de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratacin de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la integracin de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones.

La descripcin de puestos de trabajo abarca la siguiente informacin: - Identificacin del Puesto de Trabajo - Nombre - Area de desempeo - Codificacin - Descripcin Genrica (objetivo) - Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto. - Diarias o frecuentes - Semanales - Quincenales - Mensuales - Trimestrales - Semestrales - Anuales - Ocasionales o eventuales - Requisitos del ocupante del puesto (perfil) - Nivel acadmico - Habilidades y destrezas - Conocimientos tcnicos y/o especficos

Para la elaboracin de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni metodologas pre-establecidas, solamente existen lineamientos lgicos para su conformacin, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma: - RECOPILACION DE INFORMACION

- INTERPRETACION Y DISEO DE LA INFORMACION - ELABORACION DEL MANUAL - APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL

RECOPILACION DE INFORMACION: La recopilacin de informacin depender de las condiciones especficas del manual que se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos especficos del Manual, definir a quienes estar dirigido, los trminos que sern utilizados dentro de l y todos aquellos aspectos tcnicos que se adecen a las caractersticas particulares del documento. La informacin debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organizacin, obviamente para la elaboracin de Manuales de tipo general, la informacin debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la elaboracin de los Manuales especficos la informacin debe ser recopilada directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio. La informacin puede ser recopilada a travs de entrevistas directas con el personal, cuestionarios y por medio de la observacin directa, es recomendable utilizar las tres tcnicas e interrelacionar la informacin resultante en cada una de ellas.

INTERPRETACION Y DISEO DE LA INFORMACION: La etapa de interpretacin y diseo de la informacin, no es ms que darle forma a la informacin recopilada bajo lineamientos tcnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos. Interpretar la informacin significa analizar en todos los datos recopilados, su importancia y aporte al diseo del Manual, probablemente mucha de la informacin no ser necesario incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningn valor para los usuarios directos, pero tambin se puede determinar que an hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilacin de informacin. Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la informacin recopilada verbalmente contra la informacin que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa. La depuracin y complemento de informacin es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la informacin al momento de ser diseada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos. El diseo del Manual es darle forma a la informacin para crear un borrador que

permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su mejor comprensin.

ELABORACION DEL MANUAL: La elaboracin del Manual es la etapa ms sencilla pero laboriosa de la metodologa, su finalidad es la creacin del documento final bajo lineamientos claros y homogneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensin y la adecuada aplicacin de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual especfico para una tarea de tipo tcnico. Dentro de la elaboracin del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretacin del contenido del mismo.

APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL: La etapa de aprobacin de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilizacin de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organizacin en general. El rgano encargado de la aprobacin de los Manuales puede ser el Gerente General, el Jefe de la dependencia, un departamento y/o comit especfico para el efecto, etc. No importa quin o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los Manuales sern consultados y respetados por todos los integrantes de la organizacin. Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su elaboracin ser un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante altos. Toda modificacin y/o ampliacin al contenido del Manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboracin y diseo de los mismos, y a su vez ser aprobados por el rgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. Cualquier modificacin que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede

considerarse invlida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organizacin podrn hacer caso omiso a las mismas.