Case de Endomarketing da Toyota

Na dcada de 50, quando os americanos foram ao Japo ensinar aos tcnicos japoneses aquilo que sabiam sobre metodologias estatsticas, os japoneses lhes retriburam mostrando a importncia do trabalho em grupo, da reunio de pessoas em torno de um mesmo objetivo. Brum (1997, p. 15) conta que nessa poca, o Japo do ps-guerra era razoavelmente bom na indstria militar, mas pssimo na indstria civil. Exportava produtos ruins, por um preo bastante baixo. Um dos grandes fatores que contriburam para a virada do Japo, j na dcada seguinte, foi exatamente a percepo de que a mudana somente se daria a partir do envolvimento das pessoas em crculos os hoje famosos crculos de controle de qualidade. L, empresrios e empregados fazem parte de uma mesma famlia unida nos bons e maus momentos. A dedicao e a lealdade dos empregados so os itens principais dentro dessa relao, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o empregado trabalha exaustivamente, passando por vrias funes, at ser alocado em um determinado departamento e ter o seu lugar na famlia. Se ele no apresentar os resultados esperados, ser alocado para um cargo menos importante, mas nunca afastado. A cultura da empresa japonesa continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e no em resultados. (BRUM, 1997, p. 22) Uma das chaves do sucesso japons est justamente na nfase dada ao fator humano. Valendo-se da contribuio de Edward Deming, curiosamente um norte-americano, as empresas japonesas introduziram o conceito de qualidade em suas metas. Esse conceito implicava o comprometimento total dos funcionrios dos mais diversos nveis com os objetivos da empresa. Elas descobriram que no bastava a qualificao tcnica e que a qualidade humana do comprometimento, da iniciativa era o impulso capaz de conduzir liderana e competitividade. (BEKIN, 2003, p.11) Localizada em territrio japons e gerenciada por japoneses, a Toyota no foge muito desses conceitos. Referncia mundial em gesto, principalmente no que tange ao marketing interno e, hoje, considerada a maior montadora do mundo, a empresa sabe como construir relacionamentos fortes e motivadores com os funcionrios. Segundo reportagem da revista Exame , na matriz, os funcionrios tm emprego vitalcio e a tomada de deciso um processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado "efeito manada". A frmula apoiada em discrio, busca pela qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento meticulosamente calculado levou a Toyota indita liderana do mercado mundial de automveis no fim de abril, ultrapassando a americana General Motors, que havia 73 anos ocupava o posto. Qualquer um dos 296.000 funcionrios da montadora sabe exatamente quais so os princpios e os valores da empresa. Na empresa japonesa, segundo a reportagem, os diretores gastam metade do tempo analisando idias e projetos enviados pelos

funcionrios. De acordo com The Elegant Solution, escrito pelo americano Matthew E. May, da Universidade da Toyota, 1 milho de idias so implementadas anualmente nas vrias unidades da companhia. So sugestes das mais variadas . Alm disso, os recm-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados cultura Toyota, dois meses numa fbrica, para ver de perto como os carros so produzidos, e o restante dentro de uma concessionria, porque preciso saber o que quer o consumidor. A revoluo protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu pice. Fundada h 70 anos, a montadora viveu sua pior crise aps o final da Segunda Guerra. s portas da falncia, o ento presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto no permitiam mais o desperdcio e os estoques altos, comuns s indstrias da poca. Durante cinco dcadas, a Toyota dedicou-se a aperfeioar seu mtodo de trabalho, tornando a produo cada vez mais enxuta e eficiente. O segredo do sucesso do modelo resultado da mais pura cultura Toyota. Se algum dos operrios encontra o mnimo defeito em uma pea ou no carro que est sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produo para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, melhor parar a produo e consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final. Nas linhas de produo, as "tartarugas ninjas" da montadora japonesa no se atrasam e no faltam ao trabalho. Como os trabalhadores so altamente especializados e no podem ser substitudos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar as fbricas cujo ndice de absentesmo zero. De acordo com Duda Teixeira (2007)5, a singularidade da Toyota tornou-se conhecida com a publicao de A Mquina que Mudou o Mundo, produzido com base em estudo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). O livro mostrou em detalhes uma maneira distinta de produzir automveis. A fbrica praticamente no tinha estoques, operrios participavam ativamente com sugestes para reduzir custos e interrompiam a linha de produo para evitar defeitos. O resultado era um carro feito a baixo custo e com um padro de qualidade muito acima do dos concorrentes. A dentista Georgina Fontes foi uma das colaboradoras da Toyota por 2 anos. A profissional, junto com outros tantos brasileiros que se aventuram no exterior em busca de melhores oportunidades, conheceu o mtodo de trabalho dos japoneses. Para ela, a experincia foi gratificante. Nos sentimos valorizados. Os diretores so abertos a ouvir os funcionrios (Informao Verbal)6 Georgina, que trabalhava no setor de qualidade da Toyota, ficou impressionada com o perfeccionismo dos japoneses. Usvamos microscpios para verificar a qualidade das peas que eram utilizadas nos automveis. Tudo milimetricamente perfeito. Eles no deixam nenhum defeito passar e se virem um, pram a produo s para arrumar. (Informao Verbal) 7. Aidar (1995, p. 85) esclarece que: difcil imaginar uma empresa satisfazendo com consistncia os requisitos de qualidade, a menos que seus bens e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal. Assim, o ponto

de partida para o desenvolvimento da qualidade em uma empresa deve ser o desempenho do indivduo e sua atitude em relao qualidade. O que o autor no esperava em uma empresa exemplificado na maior montadora de veculos mundial. Pode-se concluir que quando a organizao consegue promover alto nvel de qualidade pessoal entre seus funcionrios evidente que consiga alto nvel de qualidade nos departamentos onde esses indivduos atuam. Aidar (1995, p.85) afirma ainda que os clientes satisfeitos significam, na maioria das vezes, melhores resultados financeiros para a empresa, o que gera tambm um sentimento de orgulho em relao s conquistas da empresa e cria um bem-estar geral. Alm disso, quando o funcionrio se sente parte daquela vitria da sua organizao, percebe-se o desenvolvimento de um ambiente criativo, o esprito de equipe e um alto nvel de qualidade pessoal. Georgina Fontes explica tambm que a jornada de trabalho de 8 horas podendo ser entendida atravs de horas extras. Alm disso, existem intervalos de 2 em 2 h com durao de 20 min e intervalo de almoo com durao de 1 h. Em termos de controle de funcionrios, a Toyota segue a linha de empresas brasileiras, com o uso do carto de ponto. Os benefcios oferecidos pela empresa, de acordo com ela, so seguro sade, seguro desemprego, aposentadoria, folgas remuneradas e bnus. Existem bonificaes para incentivar os funcionrios. Quando questionada sobre os valores e cultura da empresa, a profissional se sai bem. A misso produo com alto ndice de qualidade (Informao Verbal) 8 Em relao aos meios de informao da Toyota, Georgina afirma que so eficazes e so de grande importncia para o conhecimento dos fatos dentro da empresa. Ela tambm conta que existem treinamentos, palestras de motivao e incentivos aos projetos de seus funcionrios. Pode-se dizer, portanto, que alm de motivar os funcionrios e oferecer bonificaes, a Toyota investe em marketing interno. Para Brum (1994, p. 23), trata-se de aes que a empresa utiliza para vender sua imagem aos funcionrios e seus familiares. E completa, afirmando que um conjunto de aes que tem como objetivo tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados.

Case de Endomarketing da Nestl

Como exemplo de endomarketing podemos referir a campanha da Nestl (Brasil) realizada junto dos seus funcionrios. Estes poderiam concorrer aos prmios instantneos e ao dia de craque, da mesma forma que acontecia na aco direccionada para os seus clientes, neste caso consumidores finais.

Os funcionrios interessados deveriam mandar um cdigo de funcionrio para participao num concurso, concurso esse que no englobava o pblico em geral.

Posteriormente receberiam um SMS que os informaria do lanamento de um filme promocional a decorrer no intervalo de determinada novela. No momento do primeiro intervalo, logo aps o filme promocional, eram enviadas mensagens de voz para os funcionrios participantes no concurso, com comentrios do Pel sobre o lanamento do filme e da promoo e convidando os funcionrios a participar do esforo de vendas. Fonte: www.gsmhouse.net/index.php?showtopic=19828 Ser ento importante salientar que, com a implantao do endomarketing, as empresas criam uma boa oportunidade no mercado porque os seus colaboradores podero receber informaes adequadas para ter uma viso correcta da sua importncia no bom atendimento ao cliente. Poder-se- tambm, desta forma, suprir a eventual baixa motivao dos funcionrios, sobretudo aqueles que tm contacto directo com o cliente, podendo constituir uma forte ameaa para o bom desempenho da empresa e satisfao dos seus clientes. Vantagens: Capacidade de criar meios para resposta mais rpida e mais directa s necessidades do cliente. O facto dos funcionrios estarem mais satisfeitos com o seu trabalho, promove o tratamento dos clientes com maior entusiasmo. Os funcionrios motivados so uma fonte importante de novas ideias e so necessrios para a criao de boa publicidade boca a boca e para o aumento do ndice de fidelizao de clientes. Contribui para a formao de um ambiente empresarial favorvel, usando o conhecimento e os valores compartilhados por todos os que compem a organizao

Endomarketing da Google
A Google hoje uma das maiores empresas do mundo e apesar das crises econmicas, continua em pleno crescimento. que l trabalham e querem trabalhar os melhores profissionais das diversas reas, desde o RH at as reas tcnicas e de criao. Os ndices de produtividade dos profissionais so surpreendentes e a empresa a cada ano que passa consegue inovar, melhorar e criar novos investimentos. A empresa reconhecida pelo imenso investimento que faz no seu maior tesouro: os funcionrios, investindo na qualidade de vida e bem-estar dos seus funcionrios. Alm de aumentar a satisfao do funcionrio, a sua auto-estima, o seu comprometimento com a empresa e, consequentemente, a sua responsabilidade com relao ao seu trabalho, esses investimentos diminuem os prejuzos com licenas e atestados mdicos, aumentando a produtividade e diminuindo a necessidade de aumento no quadro de funcionrios.

Cada funcionrio livre para administrar seu tempo e trabalho como quiserem. No existem horrios e nos intervalos pode-se jogar uma partida de Guitar Hero, bilhar ou jogos de tabuleiro. Os prazos dados para a concluso de projetos devem sempre ser cumpridos, porm a empresa no tem problema com isso!

O salo das guas uma zona de paz e relaxamento do edifcio. Existem camas com massagens e a iluminao mnima. o lugar perfeito para uma sesta ou descansar antes de uma reunio.

Nessa sala proibido utilizar o telemvel ou o laptop. A nica actividade possvel aqui descansar e olhar para os peixes tropicais nos aqurios da parede.