Sunteți pe pagina 1din 13

MANAGEMENTUL IN JAPONIA Originile culturale ale managementului japonez Alaturi de confucianismul preluat din China sau buddismul din

India, cultura japoneza sia structurat propriul continut. Conform cu Carin Holroyd si Ken Coates, pentru a intelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume intregi pentru o descriere adecvata; unele dintre elementele cheie sunt: a) b) c) d) e) f) g) Omogenitatea sociala a Japoniei, in sensul ca peste 99% sunt etnici japonezi; (situatia este diferita in SUA sau Europa); Scopul oricarui japonez este de a fi in interiorul grupului si nu in afara lui (familie, companie, natiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane din afara; Japonezii , prin istoria, credinta si cultura proprie, se considera a fi distinctivi de oricare alt grup / natiune (se considera a fi un fel de supraoameni); Sistemul de educatie japonez ce impune o competitie dura inca din clasele primare; la universitati examenele sunt considerate un veritabil iad; Limba japoneza, care constituie un obstacol pentru companiile straine; Ierarhia si statutul social: in familie, organizatii sau societate ierarhia a ramas stricta peste milenii de evolutie; Importanta grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;

Pentru a intelege ulterior practicele nipone de management, relatia sef-subordonat, motivare in munca a salariatilor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japoneza; aceasta cultura s-a structurat secol dupa secol prin masive imprumuturi, in aproape toate domeniile, din culturi precum cea chineza, indiana, mongola si occidentala. In societatea japoneza ierarhia, discplina acceptata, principiul datoriei fata de clan etc. au insemnat si cu milenii in urma ceva obisnuit, o organizare naturala; piramida sociala includea: puterea regala, shogunul, nobilii daimyo, samuraii, agricultorii, mestesugarii, negustorii etc. Pentru a intelege relatiile intre persoane si intre diverse clase sociale relatii care intr-o forma moderna sunt intalnite si astazi in lumea afacerilor conceptele de morala si raporturile Yang si Yin ofera o prima imagine; totusi, se mai adauga si alte concepte ce explica atitudinea persoanei in organizatiile japoneze: 1) Conceptele de Yang si Yin, deja invocate, sunt concepte cheie in societatea nipona; ele au o relevanta aparte si-n religia buddista (asa numita doctrina Zen, folosita in managementul marilor companii nipone); cele doua concepte includ in structura lor si aspecte ce tin de consens, armonie a grupului etc. Conceptul IE are semnificatia statului sau a partidului politic intr-un sistem centralizat, el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. In anumite cazuri acest comportament este obligatoriu si se mentine prin sanctiuni; in societatea contemporana japoneza, IE semnifica relatia prin care cineva (presedinte de companie, leader politic etc.) incearca sa determine oamenii sa indeplineasca anumite obiective; Conceptul MURA se utilizeaza cand este vorba de familie sau firma; el sugereaza o comunitate care pedepseste pe cei care nu se integreaza, dar aceasta integrare nu reclama neaparat sacrificii. Conceptul Mura semnifica o modalitate japoneza de a realiza unitatea sociala. Traditional, un membru Mura care intra intr-o mica dificultate in afara comunitatii va fi protejat de grup; in alte cazuri, cand un membru incalca regulile comunitatii, el va fi judecat in cadrul unei intalniri a tuturor membrilor si in cazuri grave acesta va fi oprit sa aiba contact cu ceilalti membrii. Practic, Mura esteun grup de persoane al caror scop este

2)

3)

prosperitatea comuna. Se poate spune ca Japonia a fost intotdeauna o mare comunitate Mura. Atata timp cat un inamic din afara nu ameninta Mura, grupul nu are nevoie de puterea unui leader, rolul de baza al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. 4) Relatiile dintre intreg si partile componente sugerate in tabelul nr. 6.1. privind Yang si Yin ne ajuta sa intelegem conceptul IE privind legaturile dintre individ si organizatie. In acest sens, exista diferenta intre japonezi si vestici privind intelegerea entitatii si a elementelor, precum si a grupului si a membrilor. Modul de gandire al persoanelor din tarile vestice porneste de la axioma matematica potrivit careia intregul este egal cu suma tuturor partilor componente. Spre deosebire de acestea, in Japonia perceptia este ca intregul este mai mult decat suma partilor. Pornind de la axioma matematica acceptata de occidentali, F. W. Taylor si-a dezvoltat ideile managementului stiintific. In fapt, teoria generala a sistemelor dezvoltata de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasica, deci managementul modern se bazeaza pe conceptia sistemica si accepta implicit relatia Yang Yin prin care se pune in valoare efectul de sinergie. Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnifica mai mult decat un club de membrii reuniti voluntar, este un sistem de valori care reflecta angajamentele dintre stapan (master) si discipol, exprimate in termeni de disciplina si autoritate; angajamentele in cadrul acestor cluburi se fac numai verbal si nu in scris. Angajamentele in relatiile ierarhice sunt caracterizate de notiunile Oyabun - Kobun care sunt relatii de natura parinte - copil, patron - client si semnifica responsabilitatile sociale si obligatiile in cadrul unei structuri de luare a deciziilor. Oyabun-ul se situeaza la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoana mai in varsta, cu o vechime mai mare si cu o activitate mai indelungata in organizatie. El poate avea mai multi Kobuni carora le acorda prietenie in mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accepta prietenia si manifesta respect si gratitudine fata de Oyabun. Relatiile Oyabun Kobun deriva din organizarea firmei, dar are si componente informale; membrii grupului informal constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiasi universitati, aceiasi divizie a companiei etc.) vor avea impreuna si intalniri in afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport, masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmatoarea structura:

5)

6)

7)

Notiunea de morala ramane localizata la baza intregului mecanism social din Japonia.

Occidentalii au avut dificultati in a intelege cum functioneaza o societate mai mult pe baza de morala decat de drept. Aceasta pentru ca, in general, prin morala tindem sa intelegem o lista de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior. Pentru a intelege sensul in contextul nipon, prin morala ar trebui sa intelegem arta de a trai in grup, prin care se urmareste sa se impiedice dezlantuirea agresivitatilor si sa se apere interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, actiunilor si valorilor comune, fondate pe experienta si adevar, insuflate prin educatie si asigurate printr-un control social. In societatea japoneza, angajarea pe viata, avantajele sociale, decizia luata prin consens etc. sunt datorii ale firmei, in timp ce devotamentul fata de munca, perfectionarea neintrerupta, stapanirea egoismului, spiritul de compromis etc. sunt datorii ale salariatilor, impuse doar de stima celor din jur. In virtutea punerii la baza societatii a moralei, in Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locala decat in alte tari occidentale, cu exceptia unora cum sunt Suedia sau Germania. Adoptarea deciziilor prin consens in firmele nipone Din nou, originile culturale ale japonezilor isi pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management in orice firma poate fi adoptata de o persoana, deci individual; adoptarea se poate face si de catre un grup (Comitet de Directie, echipa de lucru etc.). Evident ca orice decizie de grup este mai laborioasa, necesita timp mai indelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomanda pentru situatii mai complexe sau probleme ce conditioneaza destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul ca orice decizie de grup poate fi adoptata final prin doua proceduri distincte:

Conceptul de decizie in contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece in spatele lui se afla ascunse elemente ale unei culturi specifice. Spre exemplu, daca in Romania sau in Franta se foloseste sintagma a lua o decizie, aceasta semnificand faptul ca seful are puterea, in Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleza to make a decision, cu semnificatia ca decizia se fabrica, se pregateste indelung, deci reprezinta mai mult un proces decat un act decizional. Practica managementului in Japonia se bazeaza pe consensul ce se realizeaza in cadrul organizatiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat in Japonia si ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trasaturile cele mai reprezentative; el inglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de grup inaintea intereselor individuale. Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca in figura 6.6., schema in care prezentam un proces decizional declansat de jos in sus, aceasta fiind situatia cel mai frecvent intalnita in managementul companiilor nipone.

Fig. 6.6. Etapele decizionale in sistemul RINGI In procesul decizional tip Ringi exista o suita de consultari si dezbateri pana cand se adopta decizia: daca un salariat considera ca a sesizat o solutie la o problema oarecare P, el isi va anunta seful direct; acesta din urma convoaca o sedinta a sectiei / departamentului; se analizeaza in grup valoarea ideii avansate; daca se avizeaza propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente si se transmite propunerea in sus; in mod similar, seful ierarhic discuta cu alte persoane implicate de la acelasi nivel; daca se avizeaza si /sau necesita alte informatii, se incearca a obtine sprijinul managementului de mijloc, informal se va implica si membrii din top management; procesul continua pana se obtine consensul tuturor persoanelor implicate in eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaza varianta finala scrisa a deciziei pentru adoptare; odata adoptata, decizia se aplica insa foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind in cunostinta de cauza inca din fazele anterioare. -

Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizationale impuse de munca in grup si de realizarea consensului; dupa 1970 acest sistem a fost abandonat in multe intreprinderi, mai ales prin renuntarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s-a pastrat si s-a incorporat intr-un alt mecanism specific: Nemawashi. Este de mentionat ca Nemawashi reprezinta un ansamblu de demersuri si negocieri pregatitoare prin care se vizeaza obtinerea adeziunii tuturor inainte ca o decizie sa fi luata. Demersurile si negocierile pregatitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informatii in cadrul caruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o intreprindere japoneza: Intr-o sectie s-a emis o idee pentru cresterea vanzarilor companiei; seful de sectie organizeaza o dezbatere in cadrul acesteia in care salariatii sectiei analizeaza problema ajungand la concluzia necesitatii unui suport din partea companiei.

Seful de sectie comunica sefului de departament care, considerand ca ideea este buna, declanseaza obtinerea consensului; el organizeaza o intalnire cu ceilalti sefi de departamente implicate in punerea in practica a deciziei care se va lua. Numai dupa ce departamentele au ajuns la o intelegere, la un acord informal procedurile formale vor incepe pentru autorizarea propunerii; toti managerii implicati vor semna intelegerea, numarul de semnaturi fiind de obicei de zece sau douasprezece. In final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finala.

Nemawashi nu functioneaza dupa reguli stricte, ci de o maniera supla, informala. Decizia este luata practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decat procedura de redactare in detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesita o perioada mai indelungata, ceea ce a condus pe unii specialisti sa considere sa japonezii pierd anumite oportunitati de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu intreprins de catre Juran reiese faptul ca, daca luarea deciziilor la japonezi dureaza mai mult decat la occidentali, aplicarea lor dureaza mai putin, deci este extrem de rapida, conform fig. 6.7. Fig. 6.7. Procesul decizional in firmele japoneze fata de Occident

In teorie dar si in practica procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, cat si perioada de implementare, ceea ce permite si lui P. Drucker sa afirme ca in ansamblu el este mai scurt in intreprinderile japoneze decat in cele din tarile occidentale. Specialistii japonezi considera ca o perioada mai lunga de adoptare a deciziilor este justificata in multe situatii daca se are in vedere importanta unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul intreprinderii, realizarea cu eficienta sporita a obiectivelor din strategia firmei. In plus, adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea intregului personal implicat in domeniul de aplicabilitate al deciziei, deci mareste sansele de reusita in aplicarea acestor decizii. Organizarea structurala in firmele nipone Maniera in care o companie isi structureaza organigrama are o importanta majora asupra managementului curent aplicat, intrucat organigrama conditioneaza procedurile practice utilizate zilnic, relatiile intre sefi si subordonti, motivarea salariatilor, comunicarea in diverse sensuri, delegarea de competente, procesul decizional etc. Mai mult, o functionare adecvata a organigramei sprijina construirea unei culturi organizationale orientate spre performanta, strategiile propuse etc. Teoria in management recomanda numai anumite principii si criterii de proiectare / adaptare a organigramei unei firme, ea nu este insa in situatia de a oferi solutii concrete pentru fiecare caz din economia reala. Prin urmare, in practica firmelor occidenatele sau nipone vom regasi o mare diversitate de organigrame. In general, organizarea structurala in intreprinderile din tarile occidentale isi are originea in organizarea militara, intrucat de aici deriva si terminologia utilizata: tactica, divizii, unitati de afaceri, logistica etc. Anumiti comandanti militari, precum Gingis Han, au devenit celebri in

istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe viata pentru o parte a salariatilor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultari etc.). Aceste diferente conceptuale in organizarea structurala sunt diferente intre vechile si noile paradigme ale teoriei organizatiei, asa cum arata profesorul Burdus (tabel nr.6.3.). Tabelul 6.3. VECHILE PARADIGME - Importanta tehnologiei - Oamenii, ca o extindere a masinii - Oamenii genereaza cheltuieli - Maximizarea sarcinilor individuale - Control extern (supraveghetori) - Piramida ierarhica alungita - Competitie - Aliniere - Numai scopurile organizatiei - Evitarea riscului NOILE PARADIGME - Eficienta optimizarii - Relatia om-masina - Oamenii, ca principala resursa - Optimizarea sarcinilor de grup - Autocontrol (autoreglare) - Piramida ierarhica aplatisata - Colaborare - Intelegere - Scopurile organizatiei si salariatilor - Inovatie

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, Ed. a-II-a, pag. 130; Copyright All rights reserved. Valorile societatii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina si nevoia de pregatire, egalitatea si curiozitatea incurajeaza adoptarea noilor paradigme care sa stea la baza organizarii structurale si, in general, a sistemelor de management. Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice intalnite in firmele japoneze sunt: - structurile organizatorice functionale; - structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit); Prin comparatie cu modul occidental de organizare, in cadrul firmelor japoneze regasim anumite aspecte specifice: exista o legatura permanenta intre top management si baza piramidei organizationale iar numarul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele in cazul marilor corporatii; eficacitatea structurilor organizatorice deriva din: functionare pe baza informala, incurajarea initiativei la nivelurile de jos ale piramidei, delegarea de sarcini si competente la nivelul de aplicare etc. nivelul mediu de management are un rol decisiv in echilibrarea tendintei de centralizare a puterii in organizatie cu nevoia de a implica toti membrii in realizarea obiectivelor; relatiile interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esential in functionarea organigramei.

Schematizat , organigrama unei firme japoneze structurata pe divizii, ca centre independente de profit, se Pe parcursul perioadei postbelice, evolutia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de intreprinderile japoneze poate fi partajata pe trei intervale:

1950

1960

1970

2000

Chiar daca intreprinderile japoneze au imprumutat multe principii de organizare structurala din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez. Dupa cum aprecia W.G.Ouchi, aceasta organizare structurala releva un mai inalt grad de coeziune, de disciplina, avand menirea de a reduce diferentele intre obiectivele individuale si cele de grup. Conform profesorului Burdus, incadrarea personalului si managerilor pe posturi in structura organizatorica a firmei nipone are la baza vechimea; relatia dintre vechime si nivelul ierarhic al postului se poate vedea in organigrama din figura 6.8. Cele mai inalte functii in conducerea unei firme dupa presedinte le detin vicepresedintii (Fucu Shocho), directorii

executivi (Sennu) si directorii (Joma); directorii de pe nivelurile urmatoare (sefii de divizii sau sefii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legatura intre managementul de nivel superior si cel de nivel mediu care in companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul de directori (Jomukai) reprezinta centrul de putere al organizatiei care influenteaza mult procesul de luare a deciziilor.

Fig. 6.8. Secventa din organigrama unei intreprinderi japoneze Pentru a intelege mai bine maniera in care functioneaza organigrama unei companii japoneze este util sa amintim conceptia lui R. Likert despre asa numitul linking pin; autorul sugereaza ca orice organizatie este o suma a grupurilor de salariati ce o compun si ca firma va avansa spre un anumit tel numai daca miscarea necesara avansului se transmite optim in jurul axelor de legatura. Resursele umane in intreprinderile japoneze Aspecte introductive in MRU Analiza resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze este necesar sa se faca prin prisma factorilor economici, institutionali si educationali. Din punct de vedere economic trebuie reliefata influenta investitiilor in pregatirea personalului asupra cresterii economice si veniturilor organizatiei. In acest context, se pune intrebarea Cine castiga in urma investitiei in pregatirea personalului?: intreprinderea care face investitia sau cei care beneficiaza de aceasta (salariati). Motivatia pentru a face

investitii in pregatirea salariatilor rezida in folosirea acestora o perioada cat mai mare de timp in cadrul organizatiei (in cazul firmelor japoneze, angajarea pe viata) si avantajele economice concretizate intr-o productivitate a muncii ridicata si costuri reduse. Riscul unei astfel de investitii este reprezentat de mobilitatea personalului. Factorii institutionali pot fi interni, (reglementarile care guverneaza relatiile dintre angajati si managementul firmei, politicile firmei in domeniul pregatirii salariatilor) sau externi (cererea si oferta de pe piata fortei de munca). Problema care se ridica pentru intreprinderi se refera la cum este mai eficient sa se asigure o structura adecvata a fortei de munca: prin pregatirea personalului din interior sau prin angajarea din afara; pentru ambele modalitati exista atat avantaje, cat si dezavantaje. Factorii educationali vizeaza relatiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performante etc.), caracteristicile personale (nivel de pregatire, nevoia de autorealizare) si experienta. Se estimeaza ca un rol esential pentru impunerea Japoniei pentru competitia mondiala a revenit sistemului de educatie nipon; la momentul actual se apreciaza ca 90% din populatia activa a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populatia activa din economia nipona a absolvit un colegiu universitar (studii superioare). Aceste trei categorii de factori conduc la doua modele tip pentru managementul resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., in care se prezinta o analiza comparativa intre practica din SUA si prractica din Japonia. Tabelul 6.4.Modele de MRU Modele de management al resurselor umane Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia Investitii reduse in pregatire Investitii mari in pregatire Pregatire specializata Pregatirea de generalisti Evaluarea formalizata Evaluarea informala Accentul pe angajarea din Accentul pe pregatirea personalului din interior afara Folosirea pe termen scurt Folosirea pe termen lung Cariere specializate Generalisti Descrierea explicita a Imbogatirea postului postului Accentul pus pe contract Sarcini in grup Accentul pus pe integrare Munca in grup

Factorii economici Factorii institutionali

Factorii educationali

Exista anumite caracteristici privind managementul resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze: 1) O prima caracteristica se refera la faptul ca inca din perioada in care Japonia era mai putin industrializata s-a realizat o anumita structurare a fortei de munca dupa nivelul de pregatire. Spre exemplu, in Japonia, spre deosebire de multe tari occidentale in care muncile de calificare mai redusa sunt efectuate de emigranti, o parte importanta din forta de munca autohtona este ocupata cu activitati ce presupun o pregatire mai redusa (ponderea de aproximativ 11% a fortei de munca din agricultura). Angajarea pe viata, care influenteaza relatiile dintre angajati si intreprindere, reprezinta o alta particularitate cu profunde implicatii atat pe plan social, cat si pe plan economic. Aceasta prezinta insa diferentieri dupa marimea intreprinderii si in functie de sex; angajarea pe viata este practicata doar de catre companiile mari, care au o putere economica suficient de mare

2)

pentru a putea sustine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse in sistemul angajarii pe viata, el fiind in exclusivitate aplicat unei parti din forta de munca masculina, aceea care reprezinta elita companiei, adica persoanele cu o inalta calificare (25 - 40 % din total numarului de salariati). 3) In firmele japoneze forta de munca este considerata ca oricare alta resursa, de aceea investitiile in pregatirea personalului sunt considerate ca investitii pe termen lung. Mobilitatea redusa a personalului in contextul japonez si, implicit, utilizarea acestuia o perioada indelungata in cadrul intreprinderilor permite o mai buna corelare a nivelului de salarizare cu vechimea in munca. Nivelul mai redus al salariilor care se platesc tinerilor reprezinta o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane. Un alt specific pentru intreprinderile japoneze in domeniul MRU il reprezinta faptul ca utilizarea personalului nu intra in conflict cu folosirea tehnologiilor, in sensul ca apelarea la tehnologii performante nu reprezinta un pericol de concediere a angajatilor. Titluri si caracteristici in managementul nipon Pentru cineva din Europa este dificil sa inteleaga marea diversitate de titluri, roluri si functii pe care si le atribuie japonezii, poate si datorita terminologiei care nu intotdeauna are un echivalent in terminologia americana sau europeana. In tabelul 6.5. se prezinta pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate in firmele nipone. Tabelul 6.5. Nivel ierarhic Managementul superior Managementul mediu Terminologie Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho Hancho Unhasekininsha Semnificatie Conducatori Cadre medii Director de departament Sef de sectie Sef de serviciu Sef de birou Maistru Sef de grupa Sef de atelier

4)

Pregatirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de intreprindere si de marimea acesteia; potrivit unor date furnizate de catre Agentia de Coordonare in Management, in anul 1983 in categoria managerilor era inclusa 8,1% din populatia activa, din care 0,8% erau femei. Potrivit unui studiu intreprins de catre I. Gow, intre principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numara urmatoarele: in special in marile intreprinderi care aplica angajarea pe viata, promovarea managerilor se face din interior, cu exceptia unor cazuri de lipsa; majoritatea managerilor din intreprinderile mari japoneze au o diploma universitara, care le permite o ascensiune spre varful ierarhiei; dar aceasta caracteristica nu trebuie

absolutizata, exista si manageri care nu poseda o astfel de diploma dar a caror ascensiune este insa mai lenta. Dupa S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare numar de studenti in invatamantul superior din lume; ocuparea unui post de manager in intreprinderile nipone depinde nu atat de numarul de diplome de care dispune o persoana, cat de apartenenta la intreprinderea respectiva; in ultima perioada, un numar mare de japonezi urmaresc sa obtina un MBA in strainatate; pana la nivelul de sef de sectie, managerii din intreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme; promovarea managerilor in intreprinderile japoneze se realizeaza pe baza de vechime si a unei indelungate evaluari a activitatii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge sa aiba o varsta mai mare decat subordonatii sai. Ca urmare a considerarii intreprinderii ca persoana morala ca o colectivitate, candidatii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificati pe baza onor teste de aptitudini si teste psihologice mult mai amanuntite decat cele care se utilizeaza in tarile occidentale. Trainingul managerilor japonezi Cu atat intreprinderea este mai mare cu cat va investi mai mult in sistemul de pregatire a personalului, si a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregatire este destul de dificil de stabilit datorita faptului ca intreprinderile japoneze practica simultan doua forme majore de training: a) Pregatirea la locul de munca

Indiferent ca sunt absolventi de invatamant superior sau nu, angajatii firmelor nipone urmeaza o pregatire la locul de munca insotita de rotatia posturilor; firmele japoneze acorda atentie organizarii acestor programe de pregatire la locul de munca; ele au la baza principiul potrivit caruia cel care stie invata pe cel care nu stie. Formatorul in cadrul sistemului OJT nu este neaparat superiorul celor care urmeaza pregatirea, ci unul care a fost pregatit in cadrul aceluiasi sistem sau un participant la cursurile organizate de catre Asociatia Japoneza de Management (JMA), sau Asociatia Nipona de Management Administrativ (NOMA); pregatirea la locul de munca, vizeaza urmatoarele obiective: pregatirea de generalisti competenti; cresterea capacitatii de prelucrare a informatiilor din diferite domenii; achizitionarea de competente multiple; dezvoltarea capacitatii de a lucra in echipa; depistarea activitatilor in care personalul realizeaza cea mai inalta productivitate; aprecierea colegilor din diferite compartimente; asigurarea armoniei in cadrul intreprinderii.

Acest sistem de pregatire prin rotatia posturilor este considerat al patrulea ca importanta dupa cursurile urmate in exteriorul intreprinderii, stagiile in intreprinderi si evaluarea prin intermediul aplicarii managementului prin obiective; rotatia posturilor este utilizata si in cazul de promovare rapida in anumite conditii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe baza de vechime. b) Pregatirea in afara locului de munca Aceasta modalitate de pregatire are la baza preocuparea unui individ de a dobandi cunostinte sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau incurajat de catre intreprindere. Formarea si promovarea managerilor de nivel mediu in afara locului de munca are la baza in principal doua metode: incurajarea urmarii unor cicluri de pregatire in afara intreprinderii a unor cursuri prin corespondenta sau a unor STAGII organizate de catre firma; managementul prin obiective prin care se urmareste si o autoevaluare.

Pentru pregatirea in afara intreprinderii, firmele nipone isi trimit managerii in institute specializate din tara sau din strainatate pentru a dobandi cunostinte in diferite domenii care din punct de vedere al importantei se ierarhizeaza astfel: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Comportamentul personalului in strainatate; Strategie, planificare, managementul intreprinderii; Gestiunea personalului, a organizatiei; Stabilirea relatiilor industriale; Initiativa de jos in sus; Antrenarea si formarea subordonatilor; Identificarea si solutionarea problemelor; Aptitudinea de a comunica; Creativitate, dezvoltare;

10. Noile tehnologii; 11. Dobandirea si dezvoltarea de competente; 12. Gestiunea vanzarilor; 13. Gestiunea contabila; 14. Birotica si informatica; 15. Imaginea intreprinderii. In Japonia nu exista practic o scoala a managerilor dupa modelul Harvard, singura scoala ce acorda un MBA este Scoala Superioara de Comert Keio, care in doi ani permite studentilor sa

obtina o astfel de diploma. In general, cei care dispun de o diploma MBA au obtinut-o intr-o universitate din strainatate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.