SENAI - Centro tecnolgico de Fundio Marcelino Corradi Aprendizagem Industrial - Processos Administrativos

Conceitos da Administrao
Entenda alguns dos principais conceitos da administrao

Daniel Phillip da Silva Sales Ian Paranhos Figueir Soares Lucas Rocha Vieira Tainara Carla Moreira de Oliveira

Itana, 05 de dezembro de 2011.

SENAI - Centro tecnolgico de Fundio Marcelino Corradi Aprendizagem Industrial - Processos Administrativos

Conceitos da Administrao
Entenda alguns dos principais conceitos da administrao

Daniel Phillip da Silva Sales Ian Paranhos Figueir Soares Lucas Rocha Vieira Tainara Carla Moreira de Oliveira

Turma: 2 Orientador: Emanuel Assis

Itana, 05 de dezembro de 2011.

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ndice
Introduo ............................................................................... Pgina 04 Alianas Estratgicas .............................................................. Pgina 05 Arranjo produtivo Local ............................................................ Pgina 06 Cluster de Negcio .................................................................. Pgina07 Core Competence ................................................................... Pgina 09 Os Bs da administrao .......................................................... Pgina 12 Business to Business B2B ....................................................... Pgina 13 Business to Consumer B2C..................................................... Pgina 13 Consumer to Consumer C2C .................................................. Pgina 13 Business to Governement B2G ............................................... Pgina 13 Business toEmployee B2E ...................................................... Pgina13 Concluso ............................................................................... Pgina 14 Referncias ............................................................................. Pgina 15

Introduo
Em meio a um mundo globalizado surgem inmeras expresses em outros idiomas que ouvimos a todo momento no meio administrativo, por mais que elas nos soem ter algum sentido que entendemos, muitas vezes quando descobrimos o real significado delas percebemos que possuem um sentido totalmente diferente do qual idealizvamos. Para que tais enganos no se tornem frequentes ou para que no faamos interpretaes erradas a respeito de alguns assuntos, este trabalho visa esclarecer alguns conceitos da administrao, bem como exemplifica-los para que possa ter uma compreenso integral e correta da linguagem administrativa.

Alianas Estratgicas
Dificilmente se passa um dia em que no haja anncio na imprensa referente criao ou dissoluo de uma aliana estratgica. O crescente aumento da popularidade desse novo tipo de atividade visto como mais uma prova da constante marcha da globalizao, principalmente devido ao fato de grande e crescente nmero desses acordos envolver empresas de, pelo menos, duas nacionalidades diferentes. Num mundo globalizado, o incremento da competitividade tornou-se questo de sobrevivncia para as empresas, independentemente do ramo em que elas atuam. A globalizao no s exige presena nos mercados chaves, mas tambm aumento da produtividade, reduo dos custos, melhoria da qualidade dos produtos, investimentos na qualificao dos funcionrios e desenvolvimento de novas tecnologias; entretanto, muitas vezes, o incremento da competitividade e a onipresena em diversos mercados so atividades muito onerosas para a maioria das empresas. Poucas delas tm a capacidade de duplicar as suas cadeias de valores em to diferentes lugares. Isso faz com que atividades de colaborao com outras empresas tenham de ser levadas em considerao, ou seja, a utilizao de atividades de parceria a maneira encontrada pelas empresas no s para sobreviverem no mercado, como tambm para aumentarem a sua competitividade. A utilizao de atividades de parceria com o sentido de se empreenderem relaes de produo com outras firmas no atividade recente; as inovaes dos ltimos tempos acontecem em pelo menos quatro nveis (Narula e Hagedoorn, 1999). Primeiro, a colaborao entre empresas considerada agora a primeira e melhor opo, e no vista mais como a ltima alternativa disponvel (Dunning, 1995). Segundo, as firmas esto cada vez mais usando acordos de parceria para realizarem atividades na rea de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), uma atividade que, tradicionalmente, foi muito vigiada pelas empresas. Clculos recentes estimam que acordos de parceria na rea de P&D totalizam aproximadamente 10-15% de todos os acordos firmados entre empresas, e acredita-se que esse nmero tenha triplicado desde o incio dos anos 80 (Culpan e Kostelac, 1993; Gugler e Pasquier, 1996). Terceiro, no s as firmas esto investindo em P&D por meio de parcerias,
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como elas esto fazendo esses investimentos em conjunto com empresas de outros pases e, muitas vezes, dentro de localidades estrangeiras (Hagedoorn, 1996). A quarta e ltima novidade em termos de alianas estratgicas na rea de P&D, o crescente uso de diversas formas de organizao no-tradicionais, em particular a crescente utilizao de acordos de parceria sem participao acionria (nonequitytypeagreements). Em muitos casos esses tipos de acordo so o mecanismo mais eficiente de se desenvolver pesquisas em setores de alta tecnologia (Hagedoorn e Narula, 1996). A formao de alianas estratgicas internacionais no se estende, por sua vez, somente aos pases industrializados. Diversas parcerias internacionais vm sendo feitas entre empresas multinacionais e empresas de pases emergentes ou mesmo entre firmas oriundas de pases em desenvolvimento (Vonortas e Safioleas, 1997). Se observarmos o caso do Brasil, veremos que o pas no exceo. Casos como a criao da AmBev, a crescente participao de empresas estrangeiras no processo de privatizao e a entrada macia de investimentos diretos no Brasil, mostram que esse pas apresenta um terreno muito frtil para a formao e o desenvolvimento de alianas estratgicas internacionais. Em sua maioria, as alianas estratgicas acontecem entre organizaes com objetivos em comum que se unem com fim de alcanar seus interesses, sendo que entre elas h uma sinergia, ou seja os recursos de uma complementam os recursos da outra. Dessa forma pode-se dizer que alianas estratgicas so parcerias entre organizaes para que se realize ou alcance de forma menos onerosa os objetivos que estas compartilham.

Arranjo Produtivo Local

Os APLs Arranjos Produtivos Locais so aglomeraes de empresas com a mesma especializao produtiva e que se localizam em um mesmo espao geogrfico. As empresas dos APLs mantm vnculos de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si, contando tambm com apoio de instituies locais como Governo, associaes empresariais, instituies de crdito, ensino e pesquisa.
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Participar de um APL fortalece as empresas, pois juntas formam um grupo articulado e importante para a sua regio, facilitando a interao com o governo, associaes empresariais, associaes de produtores, rgos pblicos, instituies de crdito de ensino e de pesquisa. Alm disso, torna os participantes mais articulados, trabalhando de forma cooperativa e trocando informaes entre si, gerando melhorias e novas ideias entre todos.No Arranjo Produtivo Local o grupo de empresas tambm tem objetivos comuns e um comit gestor, que acompanha um plano de trabalho estabelecido pelo grupo. Como reconhecer um APL? possvel reconhecer a existncia de um arranjo produtivo local a partir de um conjunto de variveis, presentes em graus diferentes de intensidade. Pelo Termo de Referncia para Poltica de Apoio ao Desenvolvimento dos Arranjos Produtivos Locais elaborado pelo Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos

ProdutivosLocais - GTP APL, um APL deve ter a seguinte caracterizao: Ter um nmero significativo de empreendimentos no territrio e de indivduos que atuam em torno de uma atividade produtiva predominante; Compartilhar formas percebidas de cooperao e algum mecanismo de governana. Pode incluir pequenas, mdias e grandes empresas. De acordo com essas caractersticas, no podemos dizer que Itana seja um arranjo produtivo local, pois nesta cidade desenvolvem-se vrios segmentos, entretanto em outras localidades prximas possvel perceber um arranjo produtivo local, por exemplo: Divinpolis APL baseado em confeces Nova Serrana APL baseado na indstria de calados esportivos So Tiago APL baseado ne indstria de biscoitos e cultivo de caf

Cluster de Negcio
Cluster de Negcio rene na mesma regio geogrfica muitos tipos de organizaes, incluindo competidores direto entre si. Basicamente, clusters podem ser vistos como grupos de organizaes ligadas por caractersticas comuns e complementares, tornando reais a competio e a cooperao, que so, de fato, condies necessrias para seu sucesso.
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Existem trs resultados gerais obtidos pela formao do cluster: primeira o aumento da produtividade a atual competio depende cada vez mais dos nveis de produtividade, fazer parte de um cluster permitir a empresa o acesso informao, tecnologia, melhores fornecedores, distribuidores e mo-de-obra especializada. Promover, tambm, a interao com outros rgos de representao e parceiros complementares, segundo o aumento de inovaes relacionado com o aumento da produtividade, pois a habilidade em inovar essencial no processo produtivo. As relaes estabelecidas com stakeholders, altamente especializados e os fluxos de informaes estabelecidas criaro melhores condies para inovao e terceiro a formao de novos negcios como era de se esperar as condies de formao de novos negcios mais fcil em um cluster, pois as lacunas no processo produtivo so facilmente identificveis, as barreiras de entrada so baixas e so encontradas facilidades de financiamentos. A estratgia, a estrutura e o nvel de competitividade entre as empresas so 4 elementos importantes no cluster de negcios. A partir do momento que em uma indstria, as empresas optam por um ambiente de competitividade salutar entre elas, pode-se considerar uma vantagem, pois aumenta a criatividade e gera maior inovao na produo de bens e servios, estando em condies de melhor atender a demandas inovadoras, Isso aumenta a capacidade de obter produtos diferenciados e vantagem competitiva. Avano tecnolgico, no cluster bastante subliminar. Pequena diferena em tecnologia entre empresas pode ser importante, pois d vantagem a quem possui qualquer avano tecnolgico. J grande diferena tecnolgica no recomendvel, pois desequilibra o cluster, tendo uma ou mais empresa em grande domnio sobre as outras no quesito tecnolgico. Nesse caso as empresas necessitam estar sempre pesquisando e no permitir que fiquem muito defasadas das evolues conquistadas. A tecnologia utilizada pelo cluster necessariamente precisa ser avanada, mas sim forte, consistente, atual. Cooperao entre empresas no uma realidade, dificilmente h cooperao entre empresas, mesmo porque se elas esto competindo em um mesmo mercado, devem buscar sempre alguma coisa que a diferencie de seu concorrente. No cluster isso visto de forma um pouco diferente, mesmo porque l no h ningum autossuficiente. A cooperao caso no exista, isola o no cooperativo e ele tem
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dificuldades de sobreviver dentro do cluster. Deve-se ter em mente que o mercado pertence ao cluster e no a uma ou outra empresa. Se uma empresa fica muito poderosa dentro do cluster ela domina as demais e desaparece o cluster, com o tempo. Por fim, cluster tambm tm desvantagens, quanto mais bem-sucedido um cluster, mais custoso financeiramente manter a mo-de-obra local e mais escassa se tornam essa mo-de-obra e as matrias-primas, empresas em um cluster dificilmente lideram mercados por muito tempo, e o pensamento de grupo pode oferecer barreiras a novos planos de negcio surgidos de profissionais do cluster. Em Itana possvel exemplos de cluster de negcio, veja: Rua Silva Jardim Concentrao de empresas varejistas que oferecem principalmente bens durveis. Avenida Jove Soares Concentrao de empresas que atuam no ramo alimentcio e entretenimento.

Core Competence
Core Competence significa competncia central ou maior. O termo Core Competence se refere a uma habilidade nica para uma companhia, que no facilmente reproduzida pelos seus competidores. Alguns Exemplos dessas Competncias compreendem habilidades organizacionais e tecnolgicas, mas tambm podem incluir recursos humanos, conexes de redes e infraestrutura. Ela pode ser alavancada amplamente a muitos produtos e mercados. Um ncleo de competncia pode assumir vrias formas, incluindo tcnicas,

saber como fazer isso, um processo confivel, e ou encerrar relacionamentos com clientes e fornecedores. Tambm pode incluir o desenvolvimento dos produtos de cultura, tais como:

empregados dedicados.

O que o Core Competence Exige No intenso e profundo processo de reestruturao das empresas e de seus

negcios, a competitividade exige eficincia coletiva; empresas tero que focar suas competncias essenciais (core competences) e procurar parcerias para

complementarem recursos e realizarem seus objetivos;

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Diferentes tipos de redes inter-organizacionais esto sendo observadas;

esses arranjos so resultados de processos histricos e decises empresariais atuais; A participao de uma empresa em uma rede inter-organizacional requer

mudanas significativas no modo pelo qual a empresa toma decises e opera.

Tipologia de Competncias Organizacionais Para o desempenho competitivo da empresa, uma das competncias vai ser mais relevante que as outras. A competitividade ser maximizada quando houver alinhamento correto entre competncia essencial e estratgia competitiva. As demais competncias devem sempre ser desenvolvidas tendo em vista reforar a competncia essencial. Tudo questo de priorizao e equilbrio entre as competncias.

Estratgias Competitivas e Competncias Organizacionais Excelncia Operacional: A estratgia de Excelncia Operacional aplicada

pelas empresas que competem em mercados nos quais a relao qualidade/preo a maior determinante da competitividade de produtos ou servios. Exemplos: Toyota, Dell, Mcdonalds, Wal-Mart, entre outras, so casos de renome internacional. A funo critica para o sucesso da companhia: So as operaes, incluindo

todo o ciclo logstico: suprimento, produo e distribuio. nessa funo que reside a competncia essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva. Inovao em Produto: As companhias que competem com uma

estratgia de Inovao em Produto esto continuamente investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A funo critica Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E). Exemplos: Indstrias de Tecnologia da informao (TI), Telecomunicaes, Computao e Internet.

Alinhando a Estratgia Gesto de Competncias A Teoria de Negcio uma hiptese sobre coisas que esto em constante mutao, por isso, tem que possuir mecanismos de controle, que lhe permitem evoluir com a realidade. A velocidade de evoluo da rea em que a organizao se
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insere, e a qualidade da Teoria de Negcio, influencia a necessidade de ateno que tem que ser dada a estes mecanismos. Esta descrio da Teoria de Negcios parece muito simples, mas construir uma Teoria de Negcio vlida implica trabalho, reflexo e experimentao. Uma Teoria de Negcio vlida tem que ter as seguintes caractersticas: As suas componentes tm que se enquadrar na realidade e conjugar entre si, tem que ser conhecida e compreendida por toda a organizao e tem que ser constantemente testada. Por outro lado, as Core Competencies so definidas como as aes a desenvolver para concretizar a misso. Por isso, s se esta for bem definida que as Core Competencies tambm o sero. Esta forte interao leva a mais provvel consequncia de uma concepo incorreta do ambiente, seja a evoluo em direes erradas, com graves prejuzos para a organizao. Em primeiro lugar, devemos ter claras as medidas preventivas que devem ser tomadas antes de qualquer indicador de crise, que podem passar por: 1. Mudar regularmente os produtos, servios, canais de distribuio, evitando

assim o desgaste subjacente longa permanncia de um recurso; 2. No estudar apenas o segmento de mercado que cliente, mas tambm

aqueles que no o so, esses podem constituir um fator chave no desenvolvimento futuro da organizao. Se uma teoria do Negcio est a tornar-se obsoleta, o gestor deve ter em ateno os sinais de alarme que lhe permitiro diagnosticar o possvel declnio da organizao. Temos os seguintes indicadores: 1. O alcance dos objetivos no deve ser tido em conta como motivo de total

comemorao, mas sim servir de patamar para a partir da repensar a Teoria do Negcio. 2. O crescimento rpido da organizao normalmente tido como um sintoma

de prosperidade econmica ( na maioria das vezes), mas cabe ao gestor saber controla-lo. 3. Ter em conta quando se cresce demasiado prende-se com a criao de

demasiados nveis da gesto, no produtivos no sentido de contriburem ativamente para a elaborao do produto/servio fornecido pela empresa.

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4.

O sucesso/falha inesperados da organizao leva a que sua Teoria do

Negcio tenha de ser repensada, a mesma dever estar por trs do sucedido e j se lhe deve adequar. 5. O sucesso/falha inesperados de algum dos seus concorrentes tambm

importante para a reformulao de uma Teoria do Negcio visto estarmos inseridos num mercado livre e global onde a concorrncia impera, importando por isso saber a todo o passo qual a posio dos nossos concorrentes e nos posicionarmos face a eles. Depois das medidas preventivas e de diagnstico resta-nos falar da cura. No que lhe respeita no haver muito a dizer, mas sim algumas idias que podero servir de suporte quer reformulao de uma Teoria do Negcio, quer criao de uma nova ou mesmo para manter uma j existente. Assim, poderemos realar como principais caractersticas das pessoas que alimentam teorias de negcio vlidas as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ter viso. Ter Sentido de liderana e poder de deciso. Ser capaz de mobilizar/cativar os outros com as suas idias. Ser sensvel s novas tecnologias da informao. Ser criativo. Ter vontade de produzir. Admitir na sua equipe apenas pessoas que sejam capazes de se sentirem

envolvidas e no apenas engajadas.

Os Bs da Administrao
Com a globalizao e o aparecimento de novas tecnologias a sociedade foi se transformando aos poucos, at que se deparou com novas formas de comunicao, entretenimento e tambm de consumir. As atuais tecnologias permitem que efetuemos compras no conforto de nossas casas atravs da internet.

Com tal transformao as empresas tambm tiveram que se adequar as novas mdias para atender as necessidades de seus clientes, algo positivo pois uma empresa que conta com um sistema informatizado reduz custos e aumenta sua
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eficincia. Quem imaginaria um substituto para um memorando interno batido mquina? Surgiu o e-mail que ainda disponibilizou diversas vantagens a mais.

Como consequncia disto, nasceram vrios termos e siglas relacionados as transaes online. B2B, B2C, C2C e outros termos da nova economia surgem para suprir este cenrio. Para entendermos esta sopa de letras, seguem alguns termos e suas definies.

B2B (Business to Business)

So as transaes de comrcio entre empresas. Uma empresa vendendo para outra empresa B2B. a sigla mais famosa e acaba representado todos as outras abaixo quando generalizada. Um exemplo a venda material de escritrio para empresas ou a compra de insumos para a produo de bens.

B2C (Business toConsumer)

o comrcio entre a empresa e o consumidor. Este o mais comum. Um exemplo prximo a http://loja.imasters.com.br, o iMasters SHOP ou a mais famosa Amazon.

C2C (ConsumertoConsumer)

Este o comrcio entre consumidores. Ele intermediado normalmente por uma empresa (o dono do site). O exemplo so os sites de leilo como o Ebay ou Mercado Livre.
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B2G (Business toGovernement)

So as transaes entre empresa e governo. Os exemplos comuns de B2G so licitaes e compras de fornecedores.

B2E (Business-to-Employee)

Normalmente

relacionado

aos

portais

(intranets)

que

atendem

aos

funcionrios. Tem por objetivo de ser uma rea central de relacionamento com a empresa. Atravs dele os funcionrios podem, por exemplo, pedir material para sua rea, gerir todos os seus benefcio ou at utilizar processos de gesto dos funcionrios (faltas, avaliaes, inscries em treinamentos...).

Ainda existem as siglas invertidas como G2B e C2B que representam a inverso de quem vende e quem compra e variaes como E2E e G2G que completam os relacionamentos possveis.

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Concluso
A administrao vem se tornando uma cincia muito discutida em tempos atuais, aliada a globalizao e aos avanos tecnolgicos passa a fazer uso de termos e definies em vrios idiomas, com predominncia do ingls.

Essa mistura de idiomas no meio administrativo muitas vezes acaba gerando certa confuso e desentendimentos devido compreenso errnea de certos termos. Ainda hoje existem pessoas que pensam que feedback um palavro ou coisa parecida.

Entender alguns termos do meio administrativo algo de suma importncia atualmente, neste trabalho apresentamos alguns termos suas definies, aplicaes e exemplos, visando como objetivo esclarecer o significado de algumas palavras ou expresses.

Ter este conhecimento importante tambm para aqueles colaboradores que desejam estar empregveis, importante tambm a todas as outras pessoas, pois estas vivem em meio um mundo onde a administrao exerce grande influncia sobre seus cotidianos. Devido a isso ter o mnimo de conhecimento sobre alguns aspectos da administrao algo que ser cada vez mais cobrado e mais necessrio em nossas vidas.

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Referncias
http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552002000100006

http://imasters.com.br/artigo/3371/ecommerce/b2b_b2c_b2g_entendendo_a_sopa_d e_letras/

http://www.abraic.org.br

http://www.midiatismo.com.br/o-marketing-digital/o-que-e-b2b-b2c-c2c-e-o-que-issotem-a-ver-com-midias-sociais#ixzz1fIhP02Fj

http://www.revistas.pucsp.br

http://www.sebrae.com.br/uf/sergipe/areas-de-atuacao/apl

http://www.tupi.fisica.ufmg.br

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