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ISGI Master GPO Module : Dynamique de groupe et dveloppement des comptences - Decembre 2007 Enseignant : Bachar GARGOURI Consultant

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SOMMAIRE DE COURS Dynamique de groupe & Dveloppement des comptences

Bachar GARGOURI
Consultant Senior
bachar_gargouri@yahoo.fr

(216) 23 23 22 19

Cours dispens dans le cadre du Master Professionnel Gestion Par Objectif , I.S.G.I. Sfax, Dcembre 2007

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TABLE DES MATIERES

I. INTRODUCTION 3 II. PRESENTATION DU CONCEPT DE COMPETENCE 3 III. PROCESSUS DE GESTION RH PAR LES COMPETENCES 4 IV. PROCESSUS DE FORMATION 5 V. PROCESSUS DE RECRUTEMENT 5 VI. PROCESSUS DE MUTATION 5 VII. DIFFERENTES CATEGORIES DE COMPETENCES 5 VIII. REFERENTIEL D EMPLOI 6 IX. REFERENTIEL DE COMPETENCES 7 X. NIVEAU DE MAITRISE DES COMPETENCES 8 XI. IMPACT SUR L ORGANISATION 9 XII. IMPACT SUR LE SYSTEME DE FORMATION 11 XIII. BIBLIOGRAPHIE SELECTWE 12

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I. INTRODUCTION Le management des comptences, aujourd hui prconis dans plusieurs entreprises provoque de multiples dbats et alimente une triple rflexion: Sur le plan mthodologique : Comment dfinir, identifier et valuer les comptences ?Avec quelles mthodologies, quelles rgles, quels principes et quels outils ? Sur le plan socio organisationnel : En particulier, son impact sur les principes et les rgles de gestion des personnels (valuation des comptences individuelles, validation des acquis, recrutement, mobilit...). Sur les effets prvisibles en matire de formation (diagnostic du besoin, valuation des acquis, laboration du contenu. mthodes pdagogiques, valuation de l apprentissage...). II. PRESENTATION DU CONCEPT DE COMPETENCE 1. La comptence Dfinitions Capacit a utiliser son savoir. son savoir-faire et son savoir tre afin d optimiser l utilisation des ressources disponibles (information, financire, matrielle) et produire une bonne performance Validit: pour le groupe tout comme pour un individu Limites La comptence n est rductible ni a la performance vise ni aux ressources ncessaires pour la produire. Il s agit de l essence propulseur du processus continue d amlioration de la performance qui garantie l utilisation de plus en plus efficace des ressources disponibles. 2. Hirarchie Contenance et causalit : ex. si le milieu professionnel reconnat a un agent la capacit animer une runion (performance identifie), cela sous-entend, de faon implicite, qu il matrise en amont d autres capacits : rsoudre des conflits interpersonnels, prendre la parole en public, rguler les interventions des diffrents participants, synthtiser, reformuler. etc. 3. Capacit, Qualification et Performance Un certain nombre de concepts gravitent autour de celui de comptence CAPA CITE Ensemble de dispositions et d acquis. Constats chez un individu u un groupe, gnralement formuls par l expression: tre capable de.. Ex.: tre capable de rdiger un compte rendu de runion. QUALIFICATION Jugement officiel et lgitim qui reconnat a une 011 plusieurs personnes les capacits requises pour exercer un mtier, un emploi, une fonction (diplme grade. appartenance un ordre). PERFORMANCE Rsultat obtenu par une personne lors de la ralisation d une tche spcifique dont l excution obit des rgles prtablies . Ce qui sera analys ici, ce n est pas la capacit faire, mais le niveau de perception du rsultat ralis par rapport des
objectifs prcis (standards tablie en comparant des productions similaires benchmarking ou par rapport une nonne implicite ou explicite).

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PROCESSUS GENERATEUR DE COMPETENCES


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4. Comptences individuelles et collectives La comptence des quipes ne peut se rduire par la somme des comptences individuelles qui les composent. Elle dpens largement de la qualit des interactions qui s tablissement entre les comptences des individus. Elle se forge dans l exprience, l preuve du rel et l entranement collectif III. PROCESSUS DE GESTION R.H. PAR LES COMPETENCES 1. Dtermination des comptences requises a. Dfinir et hirarchiser les priorits (le l or2anisation A partir de l analyse de l environnement spcifique de l entreprise, l analyse des principaux dysfonctionnements constats, l analyse des volutions des techniques et des emplois, la hirarchisation des principaux enjeux, b. Reprer les principales comptences requises et leurs origines Quelles sont les comptences requises pour que les projets du service puissent tre mens bien ? Quelles sont les comptences nouvelles acqurir pour faire face aux volutions de nos missions. De notre environnement technique et des emplois de demain ? Quelles sont les comptences ncessaires pour rsoudre les dysfonctionnements constats? c. Elaborer le rfrentiel des comptences requises Utiliser les rfrentiels mtiers ou emplois. Formaliser les rfrentiels de comptences sur la base des projets et des priorits issues de la rflexion stratgique prcdente.

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2. Evaluation des comptences existantes Evaluer le niveau actuel de matrise des comptences pour chaque dpartement service et poste. Mettre en place un systme d valuation Juger le degr de matrise par les rsultats Faire appel une expertise trangre 3. Identifier les comptences acqurir ou renforcer Reprer les comptences requises par le service et les units, Reprer, dans chaque unit les comptences acquises et principaux dficits de comptences (en particulier 1 occasion des entretiens d valuation). identifier dans chaque service et unit les carts entre les comptences requises et les comptences dtenues par les agents. 4. Rguler l cart entre les comptences requises et les comptences acquises Rorganisation (rpartition des missions nouvelles sur les postes existants. cration de postes, mutations internes, ...). Recrutement (recherche de nouveaux profils), dispositif de professionnalisation des agents, 5. Dcider des dispositifs de perfectionnement Formation acadmique Stages de perfectionnement Mesures d accompagnement (coaching) 6. Dcider du processus de recrutement Sous traiter Ralisation entire en interne Ralisation partielle en interne 7. Validation de l atteinte de l objectif vis en matire de disponibilit de comptence IV. PROCESSUS DE FORMATION 1. Diagnostic du besoin en formation a. Analyse des objectifs de performance b. Dtermination des comptences requises c. Analyse des comptences existantes d. Dtermination des carts e. Dfinition des priorits (axes principaux)

2. Dfinition d un cahier des charges formation 3. Slection des fournisseurs de service 4. Planification de la formation
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5. Ralisation de la formation 6. Evaluation chaud de la formation 7. Evaluation froid de la formation V. PROCESSUS DE RECRUTEMENT 1. Diagnostic du besoin en recrutement a. Analyse des objectifs de performance b. Dtermination des comptences requises c. Analyse des comptences existantes d. Dtermination des carts e. Dfinition des priorits (axes principaux)

2. Dfinition du profil recherch a. Dfinition des critres objectifs Age, sexe, niveau d instruction, domaine de formation, nombre d annes d exprience. Domaine d exprience, etc. b. Dfinition des critres subjectifs Comptences. Intrts, traits de personnalit c. Pondration des critres (chelle d importance, priorit)

3. Prslection Gnralement. Prslectionner la base de critres objectifs 4. Passation de tests Gnralement. Tests psycho techniques faits en externe par des spcialistes (psychologues) afin de valider les motivations, les traits de personnalit, les intrts, etc. 5. Entretien Gnralement. Vrification des critres objectifs et slection la base de critres subjectifs 6. Test sur le terrain - Stage d intgration Validation de la disponibilit de la comptence et ou de la prdisposition la dvelopper 7. Titularisation Validation de la disponibilit de la comptence et crainte de la perdre suite au dpart 8. Dcision de fin de stage

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VI - PROCESSUS DE MUTATION 1. Diagnostic a. Analyse des objectifs de performance b. Dtermination des comptences requises c. Analyse des comptences existantes d. Dtermination des carts e. Dfinition des priorits (axes principaux) 2. Dfinition des profils recherchs 3. Dtection de disponibilit en interne 4. Dcision de mutation 5. Analyse des carts aprs mutation 6. Apporter les ajustements ncessaires pour les services et dpartements concerns

VII. DIFFERENTES CATEGORIES DE COMPETENCES Disposer dans une structure de rfrentiels de comptences exhaustifs des situations de travail rend trs difficile la mise en place des dispositifs de dveloppement des comptences. En effet certains emplois requirent de nombreuses comptences et il s avre souvent ncessaire de procder leur hirarchisation, car elles n ont pas toutes la mme importance. Il est essentiel de pouvoir dfinir des priorits dans les comptences requises parmi les situation de travail, afin d obtenir un rfrentiel de comptences oprationnel. L exhaustivit en matire de comptences est dlicate raliser et gnralement peu opratoire. Ces priorits peuvent tre dfinies de la faon suivante La dfinition des comptences prioritaires du service : Elle consiste pour la direction identifier et hirarchiser les principaux rsultats attendus. Ces performances essentielles la ralisation du projet de changement vont constituer le point de dpart de la rflexion sur la ncessaire volution des comptences. La hirarchisation des activits stratgiques : Elle consiste identifier les activits qui sont primordiales (c est dire celles qui, si elles taient mal ralises, dboucleraient sur les consquences les plus graves et celles sur lesquelles le service est d abord valu). Cela permet de dfinir trois grandes catgories de comptences les comptences essentielles , celles qui sont absolument ncessaires pour l efficacit et la performance du service les comptences utiles , importantes pour la qualit des rsultats obtenus, mais sans lesquels- les nanmoins les rsultats seront atteints les comptences complmentaires ou secondaires qui ne sont pas indispensables, mais
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malgr tout ncessaires pour atteindre u niveau de professionnalisme confirm. Cette hirarchisation est trs utile en particulier pour dfinir les priorits dans les processus de gestion des comptences (recrutement. formation...). Le choix des comptences prioritaires dvelopper peut tre alors partir des critres suivants : Les modalits d acquisition: En dfinissant le mode de rponse adapt au dficit de comptence constat : recrutement. Investissement. Programmation, formation et en estimant le cot pour la structure. La dure d acquisition des comptences Il s agit de dfinir la dure estime d acquisition de chaque comptence et le temps d apprentissage ncessaire. Les cots En estimant le cot pour la structure des diffrents types de rponses et modalits d acquisition disponibles et en les comparant. Cette logique de hirarchisation peut tre utilise afin de reprer et choisir dans un rfrentiel les comptences dvelopper. Les comptences prioritaires ainsi dfinies seront le plus souvent globales. Il s agira ensuite de dcliner celle comptence pour chacun des emplois et des postes de travail concerns.

VIII - REFERENTIEL D EMPLOI Rfrentiel d emploi et rfrentiel de comptences sont deux outils complmentaires. Ils s alimentent mutuellement. 1. Le poste de travail Situation de travail individuelle et localise. Il existe en gnral une personne par poste de travail. Une fiche de poste dcrit les missions, les activits et les tches que doit accomplir un agent nominativement identifi, dans une structure donne ainsi que les comptences requises pour tenir ce poste. Ex.: secrtaire comptable, secrtaire du directeur, secrtaire documentaliste, 2. L emploi type L emploi type est un dnominateur commun. Il s agit de situations de travail qui factorisent gnralement plusieurs postes de travail dans une organisation. C est un regroupement de postes trs proches les uns des autres, si l on considre les activits ralises et les comptences mises en oeuvre. Exemple: emploi de secrtaire. 3. La famille professionnelle Correspond au regroupement des diffrentes situations de travail d une structure qui participent de la mme finalit. Ex.: emplois administratifs. 4. Les diffrentes composantes d un emploi. Les missions Elles expriment le sens du poste ou de l emploi. Elles correspondent aux diffrentes finalits et sont dclines en grands domaines ou secteurs d activits. Ex. : diriger une quipe.
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Les activits Les activits d une situation de travail correspondent ce que fait concrtement son titulaire. Elles expriment la faon dont il doit s y prendre concrtement pour accomplir chacune de ses missions. Il s agit du niveau le plus fondamental de la description d un poste de travail ou d un emploi notamment parce qu il constitue ensuite le point de passage oblig vers la description des comptences requises. Ex.: animer une runion de travail. Mener des entretiens d valuation

Les tches Les tches correspondent aux diffrentes oprations qui doivent tre effectues pour raliser correctement chaque activit. Les tches expriment. comme les activits, ce que fait ou ce que devrait faire, concrtement, le titulaire du poste ou de l emploi analys, mais avec un niveau de prcision beaucoup plus important qui renvoie directement la description des procdures. Ex. : dfinir l ordre du jour de la runion, contacter individuellement les participants afin de les motiver, rdiger le compte rendu de la runion. etc. Cette analyse dtaille (formalise sous forme de fiches) constituera le rfrentiel d emploi.

IX. REFERENTIEL DE COMPETENCES

Un rfrentiel d emploi dtaille ce qu un agent doit faire dans le cadre du poste ou de l emploi qu il occupe (missions, activits, tches). Un rfrentiel de comptences dtaille ce que doit savoir matriser un agent pour tenir un poste ou un emploi donn. (Connaissances, savoir faire, qualits et aptitudes requises, ressources de l environnement matriser). Ces documents sont formaliss sous forme de fiches plus ou moins exhaustives en fonction des objectifs qui leur sont fixs comme par exemple: 1. Rfrentiel d emploi Activits Animer une runion de travail. Tches Cerner le sujet de la runion. Dfinir l objectif de la runion. Composer le groupe de travail Programmer la runion. Rdiger la convocation. Rpondre aux questions des personnes contactes. Prparer matriellement la runion. Animer la runion (Point dtaill ci-dessous) Rdiger le compte rendu. Evaluer la runion.

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2. Rfrentiel des comptences Savoir (capacit ) > Connatre le statut et le rle des diffrents participants. > Matriser les techniques d animation de runion. > Matriser les principes de la dynamique des groupes. > Matriser les codes culturels vhiculs par le groupe. > Matriser les problmes voqus par le groupe. Savoir-faire requis (capacit ) > Prendre la parole en public. > Synthtiser les informations manant du groupe. > Rguler la prise de parole dans le groupe. > Crer une atmosphre propice au travail en groupe. > Motiver le groupe. > Traiter les points inscrits l ordre du jour dans le temps imparti. > Reformuler. Savoir tre (capacit ) > Accepter le point de vue d un participant sans poiler de jugement de valeur. > Anticiper, planifier les conflits dans un groupe. > Etre attentif aux gestes et mimiques des participants. Certaines activits complexes ncessitent de nombreuses comptences, appartenant chacune des catgories utilises, tandis que d autres activits, plus simples, ne vont ncessiter qu une ou deux comptences. Il est frquent de retrouver une mme comptence utile pour des activits diffrentes (la qualit premire une comptence est tre transposable plusieurs situations). Points de vigilance intgrer dans la ralisation d un rfrentiel. - Privilgier une formulation prcise (verbes d action) de l activit retenue. - Focaliser sur les activits et/ou les tches les plus importantes afin de disposer une fiche oprationnelle (un document exhaustif est inutilisable).

X. NIVEAU DE MITRISE DES COMPETENCES Il existe deux faons diffrentes de procder pour dfinir ce niveau --La premire consiste dcrire chaque comptence avec une formulation suffisamment dtaille pour en prciser en mme temps le niveau: savoir rechercher les textes relatifs la rglementation sur la formation continue afin de les appliquer projet spcifique . - La deuxime consiste dfinir pralablement des niveaux applicables chaque domaine de comptences, puis identifier le niveau de matrise requis pour chaque comptence du rfrentiel. On distingue le plus souvent quatre niveaux :

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Le niveau 1 : matrise du vocabulaire Le niveau 2 : capacit mettre en oeuvre partiellement cette comptenceLe niveau 3 : capacit mettre en oeuvre compltement celle comptence, de faon autonome Le niveau 4 : correspond une relle expertise.

Cette dernire faon de faire facilite, a priori, la comparaison entre emplois qui font appel aux mmes domaines de comptences et prsente l avantage de mieux visualiser les comptences (acquises/requises par un emploi).

XI. IMPACT SUR L ORGANISATION L approche par les comptences n est pas neutre : une analyse des pratiques en cours ainsi que des dmarches prconises induit un certain nombre de constats, de remarques qu il convient d explorer. De plus, cette approche soulve des questions auxquelles il sera ncessaire d apporter des rponses. 1. Systme de rmunration et de valorisation La comptence n est pas lie un corps ou une grade (un technicien peut tre plus comptent qu un administratif sur un poste administratif: au contraire un administratif peut tre plus efficace qu un technicien sur un poste traditionnellement rserv un technicien .

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La comptence n est pas lie un diplme : elle se vrifie sur le terrain dans la pratique professionnelle La comptence induit un niveau d exigence plus grand (ce qui compte, c est l oprationnalit, l efficacit sur le terrain) La comptence n est pas prenne. elle volue dans le temps et dans l espace (un changement d affectation peut avoir un fort impact, positif ou ngatif, sur le niveau de comptence d un agent) la comptence est une valuation (c est l environnement professionnel qui identifie qui est comptent ou pas) La comptence n est pas uniquement lie l agent mais l alchimie qui se cre entre diffrents paramtres (la motivation au travail, les relations professionnelles, les moyens donns, ...). Il revient donc au suprieur hirarchique de manager les comptences de ses subordonns. 2. Motivation et mobilisation La matrise de connaissances, savoir-faire et aptitudes est une condition ncessaire, mais pas suffisante pour tre comptent dans un domaine donn. Pour tre comptent il faut par ailleurs : accepter de mobiliser effectivement ses ressources et pour cela y trouver un intrt, les mobiliser dans la bonne direction, c est--dire vers une performance accepte (les objectifs individuels et ceux de l organisation n tait pas obligatoirement convergents). Le rle de l encadrement est dterminant dans la motivation de l agent. Il est possible de dire (en ngatif) qu une personne est comptente parce qu elle volue dans un systme qui la motive.

Le dveloppement de comptences peut permettre un agent Une volution professionnelle (changement de poste, promotion, ). Une amlioration de sa qualification (expertise, ) . L accroissement de ses responsabilits, de son autonomie, une reconnaissance et une valorisation au sein du collectif La sociologie des organisations constate que la comptence, lorsqu elle permet de matriser des zones d incertitudes d une organisation devient une source de pouvoir pour un individu. 3. Organisation gnrale des services La mise en oeuvre d une approche par les comptences va gnrer un certain nombre d volutions dans les pratiques des services et soulever des questions auxquelles il sera ncessaire de trouver des rponses. Les plus importantes devraient tre les suivantes : > Quelles vont tre les modalits pratiques d valuation des comptences individuelles? > Quelles seront les parts respectives accordes la reconnaissance des comptences issues de l exprience, de la formation initiale et de la formation continue? > Les comptences sont-elles conues comme des composantes de la qualification ou comme une notion substitutive ? > Sont-elles facilement transfrables un emploi un autre, un service un autre et donc facteur de scurisation de l individu dans un projet professionnel? > Leur dfinition s oprera-t-elle dans le cadre de ngociations? > Seront-elles articules sur les systmes de validation institutionnels ou concurrentes de ces

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derniers ? A quel niveau? > Sous quelle forme et selon quelle cohrence sera instaur le systme de validation des acquis ? > Quelle prise en compte dans la gestion des carrires? 4. Encadrement et coaching Le schma qui suit montre l importance de ce rle de l encadrement ncessaire une relle acquisition de comptences. Le renforcement du rle des cadres en matire de management des comptences ncessite pour eux de : mener une rflexion prospective sur l volution des missions du service ou de l imit proposer leurs subordonns des dispositifs de professionnalisation permettant de rguler les carts entre les comptences requises et les comptences acquises mettre en place des dispositifs permettant d valuer les comptences acquises par les agents, en particulier lors des retours de formations classiques manager les comptences individuelles afin de favoriser la cration de la comptence collective.

Enfin, un dbat est ncessaire propos de l usage qui est fait du concept selon que l on se rfre l un ou l autre des modles suivants Le modle de la qualification: Il s agit pour les partenaires sociaux d organiser des ngociations collectives autour des classifications de postes lies des chelles de rmunration garanties par des conventions collectives. Le modle de la comptence: Il s agit souvent d une ngociation individuelle entre le salari et l employeur aboutissant une mise en cause ou ramnagement des classifications. Le mode d valuation du professionnalisme est totalement diffrent.

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XII. IMPACT SUR LE SYSTEME DE FORMATION 1. La valorisation des pratiques professionnelles Avec l entre comptence, les savoir-faire issus de l exprience prennent place au ct des savoirs plus thoriques, traditionnellement valoriss dans la logique de la qualification. Le statut des savoirs et des connaissances n est pas en cause mme s il doit tre relativis. Leur rle est toujours important dans le sens ou ils permettent aux agents de comprendre la logique qui sous-tend leurs actions. Il convient donc d viter deux cueils > n aborder la connaissance et le savoir-faire que de manire contextualise (formation sur le tas par exemple) > faire l conomie de la mise en relation avec les concepts, les principes explicatifs donnant du sens aux actes. 2. Une articulation affirme entre les situations professionnelles et les pratiques de formation Il faut s interroger sur les rapports que la formation entretient avec le travail prescrit (rfrentiels mtiers) et le travail rel. L exprience montre que le travail ne peut pas toujours tre intgralement transcrit et traduit en une intention de formation. Ceci implique l existence d un apprentissage des situations de travail qui ne peut tre favoris par la formation classique Ex. : 1 application stricte de la rgle, de la procdure, dbouche parfois sur des situations de blocage. Seul le passage de la thorie la pratique en situation professionnelle permet de constater ce type de situation, et de rflchir sur les rponses apporter en adaptant la rgle sans en trahir le sens premier. Il s agit d apprentissages complmentaires parfois contradictoires aux enseignements dispenss par les institutions de formation professionnelle. A ce niveau, deux questions se posent : > Doit-on, et si oui comment, organiser, lgitimer, structurer et mettre en cohrence cette phase d apprentissage avec les dispositifs existants? > La place du formateur n est-elle pas l interface de ces savoirs pratiques ainsi que des connaissances et des capacits acquises en formation traditionnelle? Son rle n est-il pas de l expliciter ? > Dans ce cas quelles sont les comptences attendues du formateur? > Des modalits de formation intgres la vie du service Les modalits de formation vont voluer, la nouvelle lgitimit du lieu de production risque de voir se dvelopper les dispositifs de formation intgrs au travail, de rhabiliter l apprentissage en situation de travail: > formation - action, > autoformation accompagne, > organisations qualifiantes, > tutorat.

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Par ailleurs, les dispositifs de formation traditionnels devront davantage cooprer avec les services lors de la mise en place de la formation, de son suivi et de son accompagnement. La pdagogie devra accentuer au maximum les situations d apprentissage qui renforcent le lien entre formation et poste de travail > Mises en situation. > Alternance. > Simulations, > tudes de cas, > jeux de rles, > intervenants professionnels... 3. La formation: une proccupation partage La formation n a pas l exclusivit du dveloppement des comptences: elle ne peut jouer que sur les ressources attaches la personne. Cette nouvelle conception entrane un repositionnement des acteurs dans le processus de production de comptences. Les problmes poss la formation par ses commanditaires ne doivent pas tre formuls en termes de formation mais plutt en termes de performances attendues. Au responsable de formation d accompagner le commanditaire dans l analyse et le choix des rponses apporter un besoin de comptences identifi. Il ne doit en aucun cas se charger d une responsabilit qui relve d un autre niveau hirarchique que le sien. L aspect managrat de la comptence ne peut tre gr que par le suprieur hirarchique (motivation, moyens, organisation,..)
...).

4. Une redfinition du rle de la formation Si l une des finalits majeures de la formation est la production de comptences ncessaires la matrise des situations professionnelles et de leur volution, il convient de souligner les principes suivants : > la formation ne produit pas de comptences mais favorise l acquisition de ressources > la formation ne peut donner son plein effet que si elle est combine avec d autres moyens de production de comptences qui devraient tre identifis et utiliss > la combinaison des moyens est de la responsabilit des chefs de service oprationnels > la formation participe combler l cart entre comptences requises et comptences relles. Elle suppose donc une analyse de cet cart. > L analyse de cet cart doit tre effectue au niveau macro (par emplois, mtiers, fonctions) et micro (par individu). Elle est de la responsabilit des chefs de service et d unit > les besoins en formation sont les ressources (connaissances, savoir-faire..) identifies et susceptibles d tre acquises en formation. L ingnierie de formation doit veiller: > concevoir et mettre en oeuvre des dispositifs d acquisition de ressources > mais aussi faciliter l entranement, la mobilisation, la combinaison en situation professionnelle (simulation, tude cas, alternance, formation-action...) > les responsables hirarchiques doivent s engager dans l accompagnement de la construction des comptences qui doit suivre la formation Il convient de distinguer prcisment les procdures d valuation des ressources acquises de celles des comptences mises en oeuvre. La seconde est de la responsabilit des hirarchiques. Il ressort de ces principes que la formation doit tre insre dans une dmarche d ensemble de gestion prvisionnelle des comptences.
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Le Travail en quipe
1* Avantages Point de vue des membres et du chef de l quipe Sentiment d appartenance Impression de btir une somme suprieure au total de ses parties Un engagement envers la participation et la ralisation d objectifs communs Point de vue de l organisation La reconnaissance qu une vision commune entrane une meilleure performance Encourager la collaboration et le partage Favoriser l engagement vers des objectifs communs Miser sur tous les talents de l entreprise Amliorer le sentiment d appartenance Contribuer l apprentissage et la croissance individuelle Amliorer le gain du temps. 2* Dsavantages Circonstances particulires Tche individuelle qui n exige aucune interdpendance Tche ou travail qui est mieux accompli par une seule personne Choix restreint d options Manque de motivation autour d un objectif commun Grande diversit entre les membres du groupe 3* Caractristiques d une quipe russite : But clair Leadership appropri Ambiance constructive Engagement commun Rles clairs Effectif bien choisi Mthodes de travail efficace Critiques constructives Communication ouverte 4* Caractristiques d une quipe performante : Sentiment d avoir un objectif commun Responsabilisation Communication ouverte Flexibilit Efficacit optimale Reconnaissance et apprciation Trs bon moral

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5* Facteurs opposs dans la gestion des conflits d quipes Les rpercussions ngatives Stratgie "gagnants-perdants". Absence d orientation vers un but commun. Absence d esprit d quipe. Attitude du type " je ferai ma guise". Utilisation de mcanismes de dfense tels que l agression, le repli sur soi, la rpression, la projection du blme sur les autres, ou la dmission,... Concentration sur les attaques personnelles plutt que sur les questions dbattues. Les rpercussions positives Les membres cooprent. Ils soutiennent les ides des autres et sont ouverts aux opinions qui diffrent des leurs. Les dsaccords ne portent que sur les questions dbattues et n engagent pas les personnalits. 6* Problmes inter groupes dans les organismes et entreprises Comment empcher les conflits entre groupes ? donner plus d importance la rentabilit globale de l organisation; stimuler les contacts et la frquence des communications; faire tourner le personnel dans les groupes pour favoriser la comprhension rciproque de points de vue diffrents; viter toute situation gagnant-perdant. Ne jamais mettre des groupes en comptition pour une rcompense, mais plutt les exhorter mettre leurs ressources en commun pour maximiser l efficacit, et partager quitablement les rcompenses entre les groupes ou les dpartements. 7* Equipe efficace : Une quipe solide et efficace est le fruit d une longue laboration. Si elle est parvenue cette maturit, c est que ses membres ont t amens approfondir leurs relations et prciser leurs rles respectifs en surmontant ensemble des difficults. Les quipes performantes, sont celles qui ont accompli de nets progrs sous plusieurs rapports. Ce module tiendra compte des diffrentes stratgies implanter dans une quipe, des ingrdients de succs et de moyens permettant de consolider l quipe. 8* Stratgie pour mettre en place une quipe gagnante Un leadership appropri = le chef a la volont de susciter l esprit d quipe, a les comptences voulues pour le faire et consacre du temps cette oeuvre dlicate. Une composition harmonieuse = chacun des membres vient enrichir le groupe par ses comptences. L esprit de corps = engagement personnel de la part de chaque membre. Un climat constructif = o on s exprime franchement et ouvertement. La volont de russir = fixation d objectifs de rendement ralisables Un rle au sein de l organisme = rle distinct et productif jouer dans l ensemble de l organisme.
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Des mthodes efficaces = mise au point de mcanismes souples et originaux. Un fonctionnement systmatique = rles clairement dfinis, les modes de communication bien rds et les mthodes administratives favorisant l approche collective. Des critiques qui ne provoquent pas des rancoeurs = examen des erreurs et des faiblesses collectives afin d en tirer des leons. Des quipiers comptents et autonomes = mise en valeur des talents de l quipe. La crativit = innovation, ides nouvelles, risques calcules; les bonnes ides sont poursuivies jusqu au bout. Des relations intergroupes = relations avec d autres quipes pour tablir des collaborations durables. 9* Prcautions apprendre pour la dynamisation d une quipe La participation stimule la motivation = les gens doivent sentir qu on s efforce honntement de les faire intervenir et de leur prter oreille et qu on tient vraiment compte de leurs ides et de leurs proccupations. Une quipe peut avoir besoin d tre reconstitue = cause souvent d un grand roulement de personnel. C est pourquoi un groupe reconstitu pourrait avoir besoin de reprendre tout le processus de formation de l esprit de corps. La promotion de l esprit de corps doit tre rcompense = il faut faire savoir qu on reconnat les efforts et qu on est prt les rcompenser. 10* Trois moyens de consolider l quipe La disponibilit se rendre disponible d une faon marque pour le climat de confiance. La visibilit il est important de crer des opportunits permettant aux gens de se ctoyer physiquement l occasion. Cela permet un change d information plus russi et renforce le sentiment d appartenance. L accessibilit adopter un langage que les gens vont pouvoir saisir facilement. Utiliser des expressions cls.

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XIII. BIBLIOGRAPHIE SELECTVE


AFNOR NF x 50 -70 (1996) - Formation professionnelle - Terminologie. Legendre Renahl (1993) - Dictionnaire actuel de l ducation - Ed. Eska - Paris - p. 977. Le Boterf Guy (1998) - L ingnierie des comptences - Editions d Organisation (p. 112/124). Ministre (le l Equipement/DPS (1992) - Bilan des comptences - Cadres de 1er niveau - Guide d utilisation - (extrapolation partir de l annexe I - Dictionnaire des comptences). Aymar Gilles (1998) - Raliser un rfrentiel d emplois/CEDIP - document disponible sur le site R.I.D.F. : http //www.3ct.comlridf - rubrique management des comptences. Crozier Michel, Friedberg Erhard (1977) - L acteur et le systme (les contraintes de l action collective) - Point Seuil Politique n 111 - p. 83 85 - Voir aussi Friedberg Erhard (1993) - Le pouvoir et la rgle (dynamique de l action organise) - Ed. Du Seuil - p. 276-286 - Chapitre intitul Pouvoir et comptences . G. Le Boterf (1998) L ingnierie de la comptence Bd. d Organisation - Manuel trs opratoire et trs clair. C. Batal La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Tome I : L analyse des mtiers, des emplois et des comptences (1997) Tome 2 : Evaluer ses ressources, anticiper ses besoins, construire des politiques de G.R.H. (1998) - Ed. D Organisation - Analyse de la GRH dans le secteur public. Trs complet. E. Dugue (1994) La gestion des comptences, les savoirs dvalus, le pouvoir occult Sociologie du travail n3/94 - Une analyse critique sur le sens et les risques de la gestion des comptences. G. Le Boterf (1997) De la comptence la navigation professionnelle Ed. D Organisation - Comment optimiser ses ressources pour dvelopper ses comptences. N. Jolis (1997) Piloter les comptences : de la logique de poste l atout-comptence Ed. D Organisation - Rflexion sur l origine du concept de comptence et son impact sur l organisation. C. Fllick - C. Le Brun - Choquet C. (1992) Dvelopper les emplois et les comptences - une dmarche, des outils - INSEP Ed. - Dmarche intressante pour formaliser des rfrentiels. M-F. Reinhohl - J-M. Breillot (1993) Grer la comptence dans l entreprise L Hannattan - Une approche originale et pdagogique. Plus un outil de rflexion que d action. N. Jolis (1997) Piloter les comptences Ed. D Organisation - Une vision stratgique des concepts et des pratiques. C. LevyLeboyer (1996) La gestion des comptences Ed. D Organisation - Une approche trs psychologique et complmentaire aux approches plus organisationnelles. J-Y. Prax (1997) Manager la connaissance dans l entreprise INSEP Ed. - Une approche par la complexit, l informatique et les rseaux. Trs technique. A. Meignant (1997) Manager la formation Ed. Liaisons - Rflexion sur l intgration de la formation dans une politique d ensemble de gestion et de dveloppement des ressources humaines

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ANNEXE A : Schma descriptif de processus de diagnostic de comptences

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ANNEXE B: Comptences fondamentales A. Lecture des textes B. Utilisation des documents C. Rdaction D. Calcul E. Communication verbale F. Capacit de raisonnement
1. Rsolution de problmes 2. Prise de dcisions 3. Plastification et organisation du travail 4. Utilisation particulire de la mmoire 5. Recherche de renseignements

G. Travail d quipe H. Informatique I. Formation continue

ANNEXE C: Exemple de matrice d utilisation de la comptence


Type de texte
Rechercher des renseignements prcis. Reprer des renseignements.

Objectifs (le la lecture

Feuilleter le texte pour en dgager le sens global. et saisir l essentiel.

Lire le texte tout entier pour comprendre ou apprendre.

Lire le texte entier pour le critiquer ou l valuer.

Formulaires tiquettes Notes, lettres, Ilotes de service Manuels, spcifications, rglements Rapports, livres, revues spcialises

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Toute personne ayant soif de lecture et de se remettre jour est autorise le copier ! Jais assez dautres ides ! Bachar GARGOURI
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