Sunteți pe pagina 1din 52

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIETI

DANIELA BUZOIANU

ECONOMIA SI GESTIUNEA INTREPRINDERII Note de curs

PLOIETI 2006

Cuprins
Capitolul I- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N ACTIVITATEA NTREPRINDERII
1.1 COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL NTREPRINDERII pag. 1 1.2 MICROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA FACTORILOR ASUPRA ACTIVITII NTREPRINDERII 1.3 RELAIA NTREPRINDERE PIA I OBIECTIVELE ECONOMICE ALE NTREPRINDERII N CONDIIILE PIEEI CONCURENIALE pag.8 pag.10

Capitolul II- FUNCIUNILE NTREPRINDERII


2.1 FUNCIUNEA DE CERCETARE DEZVOLTARE 2.2 FUNCIUNEA DE PRODUCIE 2.3 FUNCIUNEA COMERCIAL 2.4 FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL 2.5 FUNCIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE pag .15 pag. 15 pag. 16 pag. 17 pag .18

Capitolul III - STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII


3.1 STRUCTURA FUNCIONALA 3.2 STRUCTURA DE PRODUCIE (OPERAIONAL) 3.3 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE pag.19 pag.28 pag.30

Capitolul 4 - STRATEGII ECONOMICE ALE NTREPRINDERII


4.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR 4.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR 4.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI ECONOMICE pag.34 pag.35 pag.41

Capitolul V-PLANUL ECONOMIC SI PLANUL DE AFACERI AL INTREPRINDERII AL NTREPRINDERII


5.1 PLANUL ECONOMIC AL NTREPRINDERII. CUPRINS I MOD DE ELABORARE 5.1 PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERILOR 5.2 CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI pag. 44 pag. 43 pag. 44

Capitolul 6 - GESTIUNEA INTREPRINDERII


6.1 GESTIUNEA PRODUCTIEI 6.2 GESTIUNEA CALITATII PRODUCTIEI 6.3 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE 6.4 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE 6.5 GESTIUNEA ACTIVITATII CREATIV INOVATIVE 6.6 GESTIUNEA FINANCIARA A INTREPRINDERII pag.50 pag.50 pag.51 pag.51 pag.52 pag.53 pag.54

BIBLIOGRAFIE

Capitolul I- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N ACTIVITATEA NTREPRINDERII


Ca agent economic firma i organizeaz i desfoar activitatea sub impactul condiiilor concrete ale mediului su ambiant. Mediul ambiant include un ansamblu de factori eterogeni de natur social, politic, tiinific-educaional, juridic, geografic, demografic ce acioneaz pe plan internaional influennd relaiile pe pia. Din punct de vedere macroeconomic ntreprinderea este parte integrant a mediului ambiant i component economic a acestuia. Analiza diferitelor cerine existente i a efectelor lor asupra economiei i gestiunii ntreprinderii pune n eviden 3 tipuri de mediu: mediu stabil unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i previzibile; mediu schimbtor unde schimbrile sunt frecvente, de amploare variabil i, n general, previzibile; mediu turbulent unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare variat, cu incidene profunde asupra activitii ntreprinderii i greu de anticipat. 1.1. COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL NTREPRINDERII Analiza componentelor mediului ambiant necesit ncadrarea acestora n macromediul i micromediul ntreprinderii. Ca sistem dinamic i socio-economic ntreprinderea preia din mediul ambiant extern resursele, le introduce n procese specifice din care rezult produse, servicii sau lucrri care vor fi transferate aceluiai mediu ambiant. Deci, n acest sens, firma este o component de baz a mediului ambiant ca un sistem de intrri n mediul ambiant (materii prime, materiale) rezultnd procese i ieirea ctre mediul ambiant (servicii, produse). Prin intrrile din mediul ambiant ntreprinderea se adapteaz la mediu, iar prin ieiri influeneaz mediul. Mediul ambiant extern n care ntreprinderea se constituie i se dezvolt este reprezentat de ansamblul unitilor economice, a instituiilor financiar-bancare, juridice, administrative, organizaii politice, de ocrotire a sntii, nvmnt, a tuturor unitilor exogene care influeneaz i sunt legate de activitatea economic a ntreprinderii. ntreprinderea funcioneaz n condiii de eficacitate ridicat cnd ieirile corespund sub toate aspectele cerinelor mediului ambiant extern.

Macromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin general al mediului ambiant cu aciune economic, pe termen lung asupra activitii firmei i asupra agenilor economici cu care aceasta se afl n contact nemijlocit. Componentele macromediului ntreprinderii sunt: 1. factorii economici 2. factorii tehnici, tehnologici 3. factorii de management 4. factorii socio-culturali 5. factorii ecologici naturali
6.

factorii politici

7. - factorii demografici 8. factorii juridici 1. Factorii economici ntre factorii economici ai mediului ambiant extern pot fi menionai: piaa, puterea de cumprare, nivelul i ritmul dezvoltrii economice, potenialul financiar. Piaa intern i extern influeneaz ntreprinderea productiv pentru c pe baza studiului cererii aceasta i va stabili produsele ce urmeaz a fi fabricate, ct va produce, pentru cine, calitatea, preul produselor, precum i elemente ale strategiei acesteia. Dezvoltarea activitii de marketing presupune o schimbare de optic n sensul orientrii produciei firmei ctre ceea ce se cere pe pia. Prin intermediul pieei interne i externe ntreprinderea influeneaz i ea mediul n sensul schimbrii exigenelor consumatorilor ca urmare a lansrii pe pia a unor noi produse care satisfac unele nevoi. Potenialul financiar al unei ri influeneaz activitatea unei ntreprinderi n sensul c un potenial ridicat va favoriza activitatea ntreprinderilor i invers. Ridicarea activitii colective, nvmntului, culturii, a sntii ocrotive influeneaz activitatea firmelor. Pe de alt parte o activitate eficient desfurat n cadrul ntreprinderilor, a instituiilor de nvmnt, n cercetare, contribuie la creterea potenialului financiar al mediului naional respectiv. Prin intermediul factorilor economici se realizeaz un schimb permanent organizaie firm mediu; aceast interdependen trebuie cunoscut, analizat i influenat n mod favorabil de managementul firmei, organizaiei. 2. Factorii tehnici i tehnologici Factorii tehnici i tehnologici sunt reprezentai n principal de nivelul tehnic al echipamentelor, mainilor, utilajelor, instalaiilor furnizate ntreprinderilor din ar sau din

strintate, nivelul tehnologiilor folosite, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea de documentare i inovare .a. Mediul ambiant tehnic, tehnologic prin ansamblul factorilor specifici influeneaz nivelul productivitii, costului de producie, calitatea produciei, nivelul profitului; n general rezultatele economice finale ale ntreprinderii. n condiiile impactului rezultatelor cercetrii tiinifice, aceti factori au o influen crescnd ca urmare a accelerrii uzurii morale a tehnologiilor, a reducerii duratei de aplicare a cunotinelor n toate domenii de activitate. Analiznd dotarea tehnic i tehnologic utilizat de ntreprindere n comparaie cu alte ntreprinderi din ar i din strintate, cu obiect de activitate similar, se poate constata c aceasta se afl la un nivel egal, peste sau sub nivelul acestora. Decalajele tehnice, tehnologice care apar n astfel de situaii genereaz decalaje economice ntre ntreprinderi, care la rndul lor genereaz decalaje economice ntre ri. Rolul managementului este luarea unor decizii care s vizeze eliminarea decalajelor nefavorabile ntreprinderii n scopul creterii competitivitii acesteia. 3. Factorii de management O ntreprindere poate avea un nivel de dotare tehnic, tehnologic superior fa de alte ntreprinderi din mediul ambiant extern i intern i totui s realizeze o eficien i o competitivitate redus n cazul n care dispune de un management neperformant. Factorii de management exprim gradul de prevedere, organizare, coordonare, evaluare a mediului ambiant n msura n care n cadrul organizatoric i de gestiune creat stimuleaz personalul din ntreprindere s foloseasc posibilitile respectivului mediu. Funcionarea firmelor este influenat puternic de sistemul de management practicat la nivelul i n cadrul mediului naional, internaional n care ntreprinderea funcioneaz. (Ex: managementul la nivel guvernamental influeneaz autonomia ntreprinderilor, sistemul de creditare al acestora, volumul de investiii, ritmul de dezvoltare al fiecrei ntreprinderi n parte i a fiecrei economii n ansamblu implicit) Activitatea firmei este influenat i de managementul ntreprinderii pe plan mondial. Astfel, dac la nivel mondial se practic o serie de tehnici performante de management, pot face obiectul transferului de cunotine i implicit pot fi folosite i organizate ntreprinderile la nivel internaional. 4. Factorii socio-culturali raportul dintre populaia urban i cea rural; nivelul de dezvoltare al nvmntului;

nivelul de ocrotire al sntii; ponderea i calitatea activitilor cultural artistice; mentalitatea

n cadrul societilor n care ponderea cea mai mare o deine populaia rural, n general cu un nivel de calificare redus, activitatea ntreprinderii este influenat negativ sub aspectul calitii produciei, nivelul productivitii muncii, n general prin prisma eficienei economice i invers. Nivelul de dezvoltare al nvmntului favorizeaz pregtirea forei de munc i implicit eficiena activitii unei ntreprinderi. (Ex: un nvmnt tehnic nalt calitativ reprezint premisa favorabil creterii numrului de invenii, inovaii i aplicarea acestora n activiti productive i invers). Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie att la mbuntirea structurii socioprofesionale a populaiei, ct i, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia. n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul c, pe de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre firmele romneti pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i, pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei de colarizare n nvmntul superior, cu deosebire economic i juridic. Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei, culturii i ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su. Meninerea capacitii forei de munc prin aciuni de ocrotire a forei de munc printr-un sistem sanitar bine dotat, structurat contribuie la buna desfurare a activitii n cadrul firmei i invers. Activitile cultural artistice pentru cei fr nici o legtur cu activitatea firmei contribuie la stimularea creativ a personalului, favorizeaz eficacitatea activitii desfurate de respectivul personal care a participat la astfel de activiti. Mentaliatea, ca ansamblu de concepte, convingeri care determin gndirea i comportamentul influeneaz activitatea desfurat de persoanlul din ntreprindere. (Ex: n contextul naional n care predomin concepia c timpul se msoar n zile, luni, ani utilizarea timpului de personalul unei firme este mult inferioar fa de contextele naionale n care predomin concepia c timpul se msoar n minute, secunde timpul cost bani)) Relaia ntre firme i mediu poate fi exemplificat i n sensul influenei prin aceleai grupe de factori a firmei asupra mediului. De exemplu:

- O bun funcionare a ntreprinderilor productive din cadrul unui mediu naional reprezint premisa favorabil pentru ca acestea s contribuie cu o cot mai mare la dezvoltarea nvmntului, a susinerii activitilor social-culturale, de ocrotire a sntii. - Buna funcionare a ntreprinderilor conduce la creterea veniturilor salariailor i implicit a capacitii acestora de a participa la diferite aciuni social-culturale, la ridicarea nivelului i calitii pregtirii de specialite i n domeniul managementului. 5. Factorii naturali, ecologici Factorii naturali ecologici sunt reprezentai de componentele mediului nconjurtor omului: relief, clim, flor, faun, resursele subsolului, n general cadrul natural de desfurare a vieii materiale. nc din faza de proiecatre a unei ntreprinderi i apoi n faza de construcie se ine seama de condiiile de relief, clim, de necesitatea amplasrii n apropierea surselor de materii prime, funcionarea ntreprinderii depinznd n primul rnd de resursele de materii prime. Astfel, existena unor materii prime indigene reprezint condiiile favorabile dezvoltrii unei ntreprinderi dintr-un anumit domeniu prin influena favorabil asupra eficienei. De asemenea, alegerea mijlocelor de transport care se vor utiliza ntr-o anumit zon geografic va depinde de condiiile de relief, de clim. Dintre factorii ecologici, resursele naturale n special, apele au cea mai mare influen asupra ntreprinderii. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creterea galopant a preurilor nflueneaz costul produciei, rentabilitatea i preul de vnzare. Prin activitatea desfurat firma influeneaz i ea mediul nconjurtor n sensul meninerii i proteciei mediului nconjurtor sau prin degradarea i poluarea lui. Astfel, se impune o cretere a preocuprilor pentru aciuni pe termen mediu i lung n vederea cunoaterii i protejrii mediului nconjurtor: folosirea unor tehnologii care reduc poluare, meninerea echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse regenerabile. 6. Factori politici n aceast grup pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri, opiunile privind ponderea proprietii private i publice, politicile de creditare, de susinere a import-exportului, impozitarea. Cu ct ritmurile de dezvoltare sunt mai mari, cu att activitatea ntreprinderii va fi influenat favorabil i invers. O activitate eficient desfurat de ctre ntreprinderile productive favorizeaz ritmuri nalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea i invers. Important este ca managerii firmei s sesizeze aceste influene i s ia deciziile care se impun.

7. Factori demografici Mediul demografic reprezint totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Indicatori specifici care definesc mediul demografic sunt: numrul populaiei, stratificarea populaiei pe vrste i sexe, stratificarea socio-profesional, populaia activ i ocupat, ponderea acesteia n populaia total, repartizarea teritorial a populaiei pe mediul urban rural. Analiza acestor indicatori permite o evaluare corect a dimensiunii cererii poteniale, a pieei ntreprinderii. 8. Factori juridici Factorii juridici reprezint ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este vizat direct sau indirect activitatea ntreprinderii. Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotrrile guvernamentale, ordonanele, ordinele minitrilor, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a cror realizare rspund agenii economici. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor ct i funcionarea i dezvoltarea lor (Legea nr.31/1990) 1.2 MICROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA FACTORILOR ASUPRA ACTIVITII NTREPRINDERII Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente i de perspectiv. Componentele micromediului sunt: 1. furnizorii de mrfuri 2. prestatorii de servicii 3. furnizorii forei de munc 4. clienii 5. concurena 6. organismele publice 1. Furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de diveri ageni economici care, n baza relaiilor contractuale asigur ntreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, mrfuri echipament, maini, utilaje etc. n contractarea acestor ageni ntreprinderea trebuie s dispun de informaii referitoare la dimensiunea ofertei i calitatea ei, preurile furnizorilor, politicile comerciale practicate, cunoaterea unor aspecte referitor la climatul intern al ntreprinderilor furnizoare stabilitatea

economic, disciplina tehnologic, alte informaii referitoare la factori perturbatori care ar putea afecta aprovizionarea corespunztoare a firmei. 2. Prestatorii de servicii reprezint persoanele juridice sau fizice care ofer o gam larg de servicii utile realizrii obiectului de activitate al firmei. Exemple de prestatori de servicii: firme de transport, telecomunicaii; firme de publicitate; servicii bancare

3. Furnizorii forei de munc sunt agenii de mediu care influeneaz considerabil activitatea ntreprinderii datorit rolului factorului uman n procesul muncii. n sfera acestor factori intr: 4. Clienii n aceast categorie intr: consumatorii, utilizatorii ntreprinderile comerciale agenii guvernamentale etc. oficiile pentru plasarea forei de munc; bursa locurilor de munc pentru studeni

Clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt oferite pentru consum / utilizare mrfuri, produse realizate de ntreprindere. 5. Concurena poate fi reprezentat de firme sau persoane fizice care i disput aceeai categorie de clieni, iar n situaii frecvente, aceeai furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc ntre ei prin rolul pe care-l au n raport cu clienii, atitudinea fa de nouti, formele de comunicare cu utilizatorii, stilul de intervenie pe pia. Prin aceste elemente de difereniere competitorii pot fi delimitai astfel: lideri inovatori conservatori timizi.

6. Organismele publice sunt reprezentate de asociaiile profesionale, ale consumatorilor, organismele de stat publice i locale, fa de care ntreprinderile au obligaii legale. n concluzie, mediul ambiant determin o multitudine de efecte asupra ntreprinderilor: 1) adoptarea de stategii organizatorice suple, flexibile, adecvate frecvenei, complexitii i amplitudinii schimbrii;

2) multiplicarea punctelor de contact ntre ntreprinderi i mediu pentru sesizarea operativ i corect a schimbrilor; 3) diferenierea modului de definire a atribuiilor n cadrul activitilor ntreprinderilor n funcie de gradul de afectare a acestora la schimbrile mediului; 4) creterea rolului activ de prognoz a schimbrii. 1.3 RELAIA NTREPRINDERE PIA I OBIECTIVELE ECONOMICE ALE NTREPRINDERII N CONDIIILE PIEEI CONCURENIALE Principala component ale mediului n care o firm apare att n calitate de productor (ofertant) ct i n calitate de consumator (cumprtor) este piaa. Piaa mijlocete activitile firmei cu mediul ambiant. Ea reprezint sistemul de coordonare i cooperare ce are la baz schimbul i contractul. Piaa forei de munc Populaia activ Populaia n cutarea unui loc de munc Oficiile de plasare a locurilor de FIRMA Clienii Concurena Piaa de desfacere Piaa financiar Bnci Burs Creditori Societile de investiii

munc Furnizorii de materii prime, materiale, echipamente, maini, utilaje Piaa de aprovizionare

n relaia complex ntreprinderemediu n general, respectiv, ntreprindere pia n particular pot fi subliniate urmtoarele aspecte: 1. Studiul pieei constituie premisa, punctul de plecare n activitatea firmei.. Mecanismul pieei reprezint pentru ntreprindere terenul de confruntare a situaiei prezente cu cea de perspectiv; sursa de idei pentru realizarea de produse i servicii noi sau modernizarea celor existente; mediul de testare a serviciilor noi, a metodelor noi de distribuie i promovare a produselor i serviciilor. Pentru fundamentarea deciziilor privind aprovizionarea, producia, desfacerea sunt necesare urmtoarele informaii: piaa; consumatorii actuali i poteniali; structura i caracteristicile canalelor de distribuie;

ntreprinderile concurente (gama de produse i servicii oferite, segmentele de consumatori); nivelul preurilor practicate de concuren.

2. n fluxul aprovizionrii, produciei, desfacerii primul stadiu (aprovizionare) i ultimul stadiu (desfacere) reflect legtura ntreprinderii cu piaa. 3. Succesiunea logic n fundamentarea activitii ntreprinderii trebuie s fie: DESFACERE APROVIZIONARE PRODUCIE DESFACERE. Iniial trebuie s se identifice cererile nesatisfcute ale pieei, produsele i serviciile cu cerere cert i desfacere asigurat. Se va iniia planul de desfacere, se va desfura planul de producie, dup care se va realiza programul de desfacere urmnd planul de aprovizionare. n general pentru a fi eficient cercetarea de pia trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce piee ofer cele mai bune perspective pentru produsul/serviciul respectiv? Ce modificri trebuiesc aduse produselor/serviciilor pentru a se vinde mai bine? Ce servicii sunt cerute pe pia? Ce venituri se obin prin vnzri de produse/prestri de servicii pe piaa extern/intern?
4.

Orientarea activitii ntreprinderii ctre obiectivele prioritare:

- satisfacerea n condiii optime a nevoilor consumatorilor prin produsele realizate i serviciile prestate; - creterea rentabilitii i eficienei economice pe baza creterii productivitii i a volumului vnzrilor. Obiectivele economice ale ntreprinderii n condiiile pieei concureniale definesc scopul i nsi raiunea existenei ntreprinderii iar realizarea lor este condiionat de: creterea adaptabilitii, flexibilitii ntreprinderii raportat la mediu; promovarea unui mamagement anticipativ; prevederea i cunoaterea permanent a modificrilor n perspectiv ale pieei; stabilirea strategiilor optime de aciune. O firm bine condus trebuie s fie putenic polarizat ctre urmtoarele obiective: creterea solvabilitii, a cifrei de afaceri, a profitului; meninerea pe pia; ptrunderea pe noi piee.

Actual, sub raportul obiectivelor, ntreprinderea este un organism complex care are ca obiectiv prioritar maximizarea profitului. Ea se confrunt cu o mulime de obiective contradictorii ce in de tactica i strategia dezvoltrii sale i de satisfacerea intereselor proprietarilor, managerilor, salariailor, interese care pot fi uneori divergente. Analiza concurenei i a factorilor de monopol nu graviteaz numai n jurul problemei preului. Profitul nu poate fi considerat singura motivaie n funcionarea mecanismului economiei de pia, orict ar fi el de important. Concurena este determinat de multitudinea de forme de comportament ce se realizeaz n cadrul relaiei dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute n vedere urmtoarele: pia. - Libertatea de a aciona, interesele i aspiraiile productorilor n calitate de ofertani. Firmele nu acioneaz dup primul impuls, ci pe baza unor scenarii strategice, cutnd s coreleze interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare i consolidare a poziiei lor pe pia, recurgnd la un set diversificat de ci i metode. - Existena n mediul economic a unor reglementri juridice, reguli cutumiare, a unor stri psihosociale care impun/favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agenilor economici. n economia de pia concurena apare ca o necesitate obiectiv fcnd parte din regulile de joc ale pieei. Activitatea de pia a ntreprinderii este marcat de prezena ntreprinderilor concurente care i disput oportunitile oferite de aceleai piee. n dubla ipostaz, de cumprtor-vnztor, ntreprinderile i plaseaz competiia dintre ele n dou planuri: - i disput furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilitatea forei de munc; - disput clienii urmrind obinerea celor mai avantajoase condiii n asigurarea resurselor i plasarea produselor pe pia. Competitivitatea agenilor economici este determinat n principal de calitate, pre, politica de promovare a produselor, reducerea costurilor. Sistemul relaiilor de concuren este format din ansamblu raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieei de desfacere. Gradul de intensitate al concurenei este impus de raportul cerere-ofert, de msura echilibrrii acestui raport i raportul de fore n care se plaseaz pe pia agenii economici. Interesele i aspiraiile clientelei. Clientela reprezint consumatorii productivi/neproductivi cu diverse disponibiliti financiare ce formeaz segmente difereniate pe

n general, mijloacele i instrumentele utilizate n relaia de concuren se pot delimita n jurul a patru piloni ai politicii de marketing: PRODUS, PRE, PROMOVAREA PRODUSELOR, DISTRIBUIA PRODUSELOR. Concurena direct se manifest ntre firmele ce apar pe pia cu bunuri identice sau puin difereniate, destinate satisfacerii aceluiai segment de consumatori. ntre acetia diferenierea se realizeaz prin imaginea de marc, prin concurena dintre mrci. Concurena indirect apare ntre firmele ce se adreseaz acelorai nevoi sau nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri. Fora competiiei i implicaia ei asupra rezultatelor ntreprinderii depinde de mrimea i poziia economic a celor ce se confrunt.

Capitolul II- FUNCIUNILE NTREPRINDERII


ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un anumit cadru organizatoric ce reprezint ansamblul de activiti dinamice, complexe ce se pot grupa pe anumite funciuni care se condiioneaz reciproc i a crei integrare permite ntreprinderii s reacioneze la solicitrile mediului, s se dezvolte continuu, s evolueze eficient. n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale: organizarea procesual i organizarea structural. Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene desfurate n cadrul ntreprinderii n vederea obinerii unor obiective pariale, derivate din obiectivele generale. Activitatea reprezint mulimea aciunilor de aceeai natur (tehnic, economic, comercial) a cror realizare necesit cunotine dintr-un domeniu determinat de specialitate i are ca rezultat ndeplinirea unei pri dintr-o anumit funciune. La proiectarea funciunilor ntreprinderii se ine seama de: 1) Criteriul identitii activitilor grupate ntr-o funciune 2) Criteriul complementaritate gruparea ntr-o funciune a unor activiti ntre care exist relaii complementare sau de auxiliaritate 3) Criteriul convergenei gruparea ntr-o funciune a unor activiti diferite orientate ns spre realizarea acelorai obiective Pentru o ntreprindere modern se pot defini 5 funciuni de baz: 1) Funciunea de cercetare-dezvoltare 2) Funciunea de producie 3) Funciunea comercial 4) Funciunea financiar-contabil 5) Funciunea de personal sau de resurse umane Funciunea = o serie de caracteristici ce i confer ntreprinderii un rol bine determinat n ansamblul organelor de conducere i organizare. Funciunea: 1) noiune abstract pentru a ordona activiti complexe i diverse ale ntreprinderii n scopul organizrii acesteia Activitile reprezint caracterul concret, msurabil prin rezultatele obinute (produse, servicii, documente) 2) are un caracter general ntlnindu-se n toate firmele indiferent de domeniul de activitate, de profil sau dimensiune. (ex: activitatea comercial n toate ntreprinderile, indiferent dac sunt industriale sau de servicii)

3) are o pondere diferit de la o ntreprindere la alta n raport de divers factori cel mai important fiind specificul activitii (ex: cercetarea-dezvoltarea are o pondere mai mare n ntreprinderile care aparin unei ramuri de vrf) n cadrul funciunii se suprapun cu activitile / compartimentele n care se realizeaz aceste activiti. 2.1 FUNCIUNEA DE CERCETARE -DEZVOLTARE - cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz concepte, elaboreaz i realizeaz cadrul tehnic-tehnologic, organizarea i economicizarea ntreprinderii. Aceast funciune i cea comercial asigur adaptarea ntreprinderii la mediul economicosocial exterior. Se disting 2 grupe de activitate: I. cercetare tiinific, inginerie tehnologic, introducerea progresului tehnic II. investiii, modernizri i retehnologizri n cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse: A. Elaborarea planului i programelor de cercetare tiinific B. ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic informatizare, automatizare, robotizare C. Diferite studii, experimentri, ncercri pentru asimilarea de noi produse i tehnologii i modernizarea celei existente n cadrul celei de a II-a grup sunt cuprinse activiti privind: A. Elaborarea planului de investiii B. ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru investiii C. Efectuarea diferitelor lucrri de construcii pentru investiiile prevzute i efectuarea probelor. 2.2 FUNCIUNEA DE PRODUCIE cuprinde o serie de activiti referitoare la: organizarea de ansamblu a ntreprinderilor, seciilor, atelierelor de producie; organizarea desfurrii n condiii optime a proceselor de producie auxiliare, de deservire i Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea produciei: a) Pregtirea produciei care este influenat de gradul de noutate al produsului ce urmeaz a se fabrica sau un produs nou asimilat sau produs modernizat, sau produs a crui

conexe

fabricaie se repet din acest considerent. Activitatea de pregtire a produciei este legat direct de activitatea de cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a celor mai multe aciuni din cadrul cercetrii-dezvoltrii.

b) Executarea propriu-zis cuprinde totalitatea activitilor ntreprinse n scopul


realizrii atribuiilor i sarcinilor pentru fabricarea produselor finite.

c) Activitatea viznd lansarea i urmrirea produciei; activiti de ntreinere, reparare


utilaje, maini, echipamente; activiti auxiliare. Volumul activitilor funciunii de producie depinde de nelegerea clar i ordonat a mediului n care aceast funciune se integreaz celorlalte activiti precum i de nelegerea condiiilor n care acesta contribuie la realizarea activitii. Scopul ntreprinderii este realizarea de produse conform standardelor de calitate, cu for de munc, materii prime, materialele i utilajele, tehnologiile, care se afl la dispoziia firmei. Odat cu stabilirea produciei, a tehnologiilor, utilajelor, utilitilor, standardelor de calitate, normelor de consum, se stabilete costul produsului. 2.3 FUNCIUNEA COMERCIAL include activiti care pot fi grupate n trei categorii i anume: activiti de aprovizionare tehnico-material activiti de livrare de produse (desfacere) activiti de marketing n cadrul activitii de aprovizionare sunt incluse aciuni referitoare la aprovizionarea firmei cu materii prime, materiale, precum i cele prin care se asigur repartizarea lor n mod organizat fundamentat tiinific, conform normelor de consum, n cadrul seciilor, atelierelor producie, de baz, de deservire, auxiliare, conexe. Activiti specifice:

determinarea normelor de consum specific, de materii prime, materiale, combustibil, energie determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse materiale, adic stoc iniial, ncheierea contractelor de aprovizionare cu furnizorii aprovizionarea propriu-zis cu resurse, primirea, recepie i depozitarea acestora. Activitile privind desfacerea/livrarea produselor se refer la: prospectarea pieei pentru stabilirea relaiilor contractuale de desfacere a produselor,

curent, de siguran

lucrrilor executate/servicii prestate de ntreprindere; ncheierea contractelor pe aceste direcii;

expedierea

produselor,

executarea

lucrrilor/serviciilor,

urmrirea

ncasrilor,

drepturilor financiare ce revin ntreprinderii ca urmare a desfurrii acestor activiti; asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficiarilor n cadrul termenelor de garanie; asigurarea service-ului. Funciunea activitii de marketing cuprinde ansamblul aciunilor de studiere a pieei interne, a necesitilor i comportamentului consumatorilor n scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a activitii firmei i de cretere a volumului vnzrilor. Activitatea de marketing se concretizeaz n: Funcia de cercetare a pieei i a nevoilor de consum, prin aceasta firma urmrete prospectarea pieelor prezente i a celor poteniale; studierea nevoilor, necesitilor solvabile, a nevoilor de consum n ansamblul lor i a motivaiei consumatorului. Funcia de adaptare a ntreprinderii la dinamica mediului - aceasta presupune promovarea spiritului novator al managerilor n ntreaga activitate a firmei astfel nct s se asigure nnoirea cu frecven limitat a ofertei de mrfuri, perfecionarea ofertei de produse i comercializarea, diversificarea aciunilor publicitare pentru creterea capacitii ntreprinderii de adaptare operativ i activ la cerinele pieei . Funcia de cretere a eficienei economice care se asigur prin realizarea dup caz a unor elemente de fundamentare, informaii, criterii de evaluare, de opiune pentru promovarea unor tehnici, modernizarea i eficientizarea activitii, tehnicii moderne de promovare a vnzrii. In prezent marketingul const ntr-un pronunat caracter prospectiv, asigurnd un suport informaional adecvat elaborrii prognozelor i planurilor economice. 2.4 FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL = activitatea prin care se asigur obinerea i utilizarea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitilor n ansamblu ale firmei, evidena valoric a activitii comerciale, evaluarea modului de realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor. Obiective prioritare ale activitii financiare: - constituirea, repartizarea, utilizarea i pstrarea mijloacelor bneti, a fondurilor existente la dispoziia firmei. Obiective prioritare ale activitii contabile: evidena ntregii activiti economice i a micrii mijloacelor de baz ale ntreprinderii pe baz de eviden a rezultatetlor financiare Executarea activitilor componente ale funciunii financiar-contabile se face n mod activ prin stabilirea cadrului financiar al procesului economic ce se desfoar n firm i n mod pasiv

prin nregistrarea datelor economice ale tuturor activitilor firmei i a schimbrilor ce se produc n relaia cu partenerii de relaii economice din afara firmei. 2.5 FUNCIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE cuprinde activiti prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, utilizarea raional a acestora, dezvoltarea continu a competenelor personalului, rezolvarea problemelor de salarizare i sociale. Activiti specifice pot fi grupate: de administrare a personalului - determinarea necesarului de for de munc, testarea, ncadrarea, evaluarea, promovarea personalului, stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia, calculul numrului de salariai; de prestri servicii pentru salariaii firmei organizarea pregtirii i perfecionrii profesioanle a personalului, protecia social, asigurarea condiiilor de igien, protecia muncii; activiti administrative, de secretariat, de protocol - n organizarea activitilor acestor funciuni este necesar ca managerul s asigure un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele ntreprinderii; INTERDEPENDENA FUNCIUNILOR NTREPRINDERII n practic toate funciunile ntreprinderii se afl ntr-o strns interdependen, se ntreptrund i se completeaz reciproc, formnd sistemul organizrii procesuale a ntreprinderii. Manifestarea corect a unei funciuni determin manifestarea corect i a celorlate funciuni; dup cum apariia unei dereglri n o funciune provoac perturbaii n celellate. Legturile pot fi reprezentate schematic astfel:

F1
COMERCIAL

APROVIZIONARE,PROGRAMAREA, LANSAREA, URMRIREA PRODUCIEI (PLUP)

A1

Capitolul III - STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII


Ca expresie a organizrii formale, structura organizatoric a unei ntreprinderi se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale. Structura ntreprinderii, component a structurii generale a firmei, reflect anatomia ntreprinderii; modul de concepere, detaliere i implementare a acesteia influeneaz nemijlocit activitile impuse de realizarea obiectivelor ntreprinderii. Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (direcii, compartimente) i relaiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii. Aprecierea structurii organizatorice reprezint un proces de cunoatere, nelegere, explicare a situaiei existente prin analiza detaliat a factorilor ce influeneaz starea ei: 1. Strategia dezvoltrii ntreprinderii; 2. Tipul i complexitatea produciei; 3. Dimensiunea ntreprinderii; 4. Calitatea resurselor umane; 5. Mutaiile ce au loc n mediul exterior al firmei; 6. Cadrul juridic i statutul ntreprinderii. n ansamblul ei structura organizatoric are 2 mari pri: structura funcional (de conducere) structura operaional (de producie, concepie)

Structura funcional reprezint ansamblul funciilor de conducere i compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire i grupare al acestora i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a proceselor de execuie. n ansamblul ei structura funcional este abordat ca un sistem i cuprinde: I. Componente postul, funcia, compartimentul II. Relaii organizatorice III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhic, ponderea ierarhic) 3.1 STRUCTURA FUNCIONALA a. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, putnd fi definit prin ansamblul obiectivelor, cu atribuiile, sarcinile, competenele i responsabilitile asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere. Postul este instrumentul prin intermediul cruia se realizeaz aprecierea competenelor i a cunotinelor de specialitate necesare angajrii.

Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la baz atribuiile, sarcinile prevzute n fia postului i modul de realizare a lor. b. Obiectivele justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui. Pentru realizarea lor titularul postului i sunt conferite atribuii, sarcini, competene i responsabiliti adecvate. c. Sarcina reprezint un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex care prezint autonomie operaional. Ea este efectuat de regul de o singur persoan. Sarcina reprezint componenta cea mai dinamic a postului. Astfel, schimbrile calitative care se manifest n cadrul lor determin modificri n structura organizatoric. d. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau continuu de salariaii ce au cunotine specifice unui anumit domeniu i care contribuie la realizarea unor obiective specifice. I. TRSTURI OBLIGATORII ALE POSTULUI
1.

Autonomia formal exprim limitele n care titularul postului are dreptul de a Competena profesional exprim nivelul de pregtire, experiena, prestigiul

aciona pentru realizarea obiectivelor individuale postului.


2.

profesional care permit realizarea obiectivelor individuale i implicit a celor fundamentale i derivate ale firmei.
3.

Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcini

i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului. e. Funcia reprezint factorul de generalizare a unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, autoritii, responsabilitii. Analizate dup competene, responsabiliti i atribuii funciile pot fi grupate n :

Funcii de conducere- caracterizate prin ponderea mare a competenelor,

atribuiilor, responsabilitilor implicate de exercitarea atribuiilor sau funciilor conducerii (previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).

Funcii de execuie a cror competen se regsesc competenele, atribuiile i

responsabilitile, a cror desfurare impune transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii funciilor de conducere. f. Compartimentul reprezint un grup nchegat de persoane reunite sub aceeai autoritate ierarhic crora le revin atribuii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate. Caracteristicile de baz care definesc compartimentul sunt: existena relaiei ntre membrii grupului determinat de omogenitatea, complementaritatea activitii exercitate

- existena relaiilor de dependen a tuturor membrilor grupului fa de un manager - caracterul stabil al atribuiilor i sarcinilor pe care le are de ndeplinit. Compartimentele sunt grupate dup dou criterii: 1) n funcie de individualitatea atribuiilor, sarcinilor, de volumul lor i de nivelul de delegare a autoritii pot fi: - Compartimente elementare - cele n care se realizeaz, de regul, o activitate omogen, managerul acestor compartimente aflndu-se pe ultima treapt de delegare a autoritii, toi ceilali fiind executani. - Compartimente complexe grupeaz sub o autoritate unic fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare i executani nemijlocii. Exemple de compartimente elementare i complexe: ELEMENTARE
M M

COMPLEXE

E1

E2

E3

M1

M2

M3

M- manager E- executant Ex: efii aprovizionrii cu subordonaii


Contabil financiar

Contabil ef Contabililitate Analize preuri

M1

M2

E1

E2

Director general

Director tehnic

Director economic

Consilier economic

Consilier juridic

2) Dup natura autoritii compartimentele pot fi: - Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i control pe care-l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate. Exemplu: Director General-Director Adjunct Departamentul economic Departamentul financiar, contabil, tehnic

- Compartimente financiare se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de a formula prescripii i formulri n domeniul specialitii lor. Exemplu: Departamentul de marketing Departamentul de cercetare-dezvoltare Departamentul juridic i celelalte departamente. - Compartimente de stat major au un rol consultativ, de specialitate pentru compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregtirea i realizarea deciziilor. efii acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhic asupra celorlalte compartimente. Ex.: Departamentul juridic celelalte departamente Compartimentul de management II. Relaiile organizatorice Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii organizatorice instituite prin reglementri oficiale; ele reflect complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre compartimentele primare (post (compartimente ale structurii organizatorice). Relaiile organizatorice pot fi grupate n funcie de coninutul lor n: - relaii ierarhice - relaii funcionale - relaii de stat major - relaii de cooperare - relaii de control - relaii de reprezentare Relaiile ierarhice sunt legturi de autoritate i se stabilesc ntre manageri i executani, ntre efi i subordonai, ele se concretizeaz n dispoziii transpuse n sens descendent i rapoarte efectuate cu sens de circulaie ascendent. Ex: ef secie-ef atelier Contabil ef contabil Relaiile funcionale servesc la transmiterea reglementrilor, ndrumrilor, sugestiilor privind modul de aciune ntr-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc ntre compartimente/persoane care exercit o autoritate funcional i precizeaz cum trebuie fcut. Ex: directorul general departamentele economic-comercial-juridic-de producie. Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoanele din compartimentele de stat major i celelalte persoane ncadrate n oricare alt compartiment al ntreprinderii. Ex: ef compartiment de management cu alte compartimente funcie) i agregate

Relaiile de cooperare sunt legturi ntre persoanele ce dein funcii situate pe aceeai treapt ierarhic dar n compartimente diferite pentru realizarea n comun a unor aciuni complexe. Ex: aprovizionare cu producie Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimente specializate n efectuarea controlului i celelalte compartimente ale structurii organizatorice. Ex: control tehnic i producie Relaiile de reprezentare sunt relaii ntre managerii de nivel superior ai ntreprinderii i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice, juridice din afara acesteia. Ex: directorul de personal reprezentanii acestuia Manageri-sindicat Directorul comercial n relaia cu furnizorii. III. PONDEREA IERARHIC Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit i eficient de un manager. Eficiena activitii managerului este influenat n mare msur de numrul subordonailor direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat de manager. Numrul subordonailor nu poate fi mic deoarece, n acest caz, nu se realizeaz o ncrcare corespunztoare a managerului un numr mare de posturi de conducere n cadrul firmei. Acest numr nu poate fi ns nici prea mare pentru c nu se poate asigura coordonarea i controlul tuturor subordonailor datorit ncrcrii excesive a managerului. Aria de control trebuie coordonat n funcie de factorii care influeneaz numrul, durata i complexitatea relaiilor conductori-subordonai. Factorii principali: 1) Natura problemelor i a lucrrilor care se execut i care pot fi: a) de concepie (cercetare, studii, proiectare, analize) situaie n care aria de control este mai mic b) gradul de independen al sarcinilor care le revin executanilor n acest caz ponderea ierarhic poate fi mai mare dac nu sunt legai ntre ei prin natura atribuiilor, sarcinilor, lucrrilor executate. 2) Dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii n cazul n care personalul este grupat n acelai loc (geografic, arie de lucru) aria de control poate fi mai mare, invers n cazul activitii unor subordonai dispersai pe arii geografice mai mari.

3) Capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire a managerului i a subordonailor. Cu ct acestea sunt mai ridicate cu att aria de control poate fi mai mare. Aceti factori acioneaz diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile superioare ponderea ierarhic este mai mic i la nivelurile inferioare ea este mai mare. Se apreciaz c numrul optim de subordonai pentru manageri, la nivelurile superioare, este ntre 5-6. Mrimea ponderii ierarhice influeneaz configuraia, structura organizatoric att n ceea ce privete numrul de compartimente ct i numrul de nivele / trepte ierarhice. Treapta ierarhic reprezint ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distan fa de managerii de vrf ai firmei. Factorii care influeneaz numrul de niveluri ierarhice: dimensiunea firmei diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea produciei direct proporional aupra numrului de niveluri ierarhice competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice.
D.T.P.

factori cu influen

I.S.P.

I.S.T.

E1

E2

E3

Ex: Directorul general pondere 6 Nivel ierarhic = 6

3.2 STRUCTURA DE PRODUCIE (OPERAIONAL) Def.: Ansamblul persoanelor, compartimnetelor i relaiilor organizatorice constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei. ELEMENTELE ACTIVITII OPERAIONALE: La nivelul structurii operaionale se pot verifica urmtoarele verigi structurale specifice: uzine, fabrici, exploatri, filiale, sucursale sau alte activiti personale fr activitile de producie (secia de producie, secia de service, ateliere de producie, locuri de munc). Veriga structural de baz a unei ntreprinderi cu profil industrial o reprezint secia de producie, ca unitate determinant, sub aspect administrativ n cadrul creia se execut un produs / o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. n funcie de rolul pe care-l au n procesul de fabricaie a produselor incluse n planul de producie al ntreprinderii, seciile pot fi: b) secii de baz c) secii auxiliare d) secii de servire a) Seciile de baz n ele se desfoar procese de producie specifice n urma crora rezult produsele ce reprezint obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul ntreprinderii. Ele pot fi organizate n dou moduri:
-

pe principiul omogenitii produsului fabricat, cnd se execut un produs sau o component a acestuia. pe principiul omogenitii principiului de fabricaie, cnd n cadrul lor se desfoar o parte a procesului tehnologic.

b) Seciile auxiliare Se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se execut procese de producie auxiliare produciei de baz, care ajut la realizarea n bune condiii a produselor care dau profilul firmei. Ex.: secia mecano-energetic; secia SDV-urilor; lucrri de ntreinere i reparaii. c) Seciile de servire Sunt formate n principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale, produse finite, transport intern. Aici se desfoar procese de servire pentru activitile din seciile de baz i auxiliare. Ex.: spltorie, depozite Atelierul de producie reprezint unitatea de producie ce se poate constitui independent sau n cadrul unei secii de producie, care reunete mai multe locuri de munc la care se execut

aceeai operaie tehnologic sau toate operaiile necesare unei piese, unei pri componente sau unui produs. Atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitii produsului sau a procesului tehnologic ce se desfoar n ele. Locul de munc este veriga primar a structurii de producie i reprezint o anumit suprafa de producie, nzestrat cu mijloace de munc i organizat pentru realizarea unor operaii sau lucrri de ctre muncitori sau grupuri de muncitori. Factorii care influeneaz structura de producie (operaional) 1. Volumul produciei ce urmeaz a fi fabricat 2. Formele, nivelul specializrii i cooperrii 3. Specificul procesului tehnologic utilizat i particularitile produsului fabricat 4. Zona de amplasare a ntreprinderii 1. Volumul produciei influeneaz mrimea, numrul verigilor structurale i forma specializrii lor. Astfel, dac volumul produciei este mare iar nomenclatorul de fabricaie restrns se organizeaz secii specializate pe obiectul de fabricaie. Dac volumul produciei este mic iar nomenclatorul de fabricaie mare seciile de producie vor fi organizate pe principiul organizrii tehnologice. 2. Pentru o ntreprindere specializat printr-un grad ridicat de specializare i cooperare structura de producie nu va conine anumite verigi (de baz, auxiliare, de servire) urmnd ca activitatea acestora s fie asigurat prin cooperare. 3. Influeneaz structura de producie att n cazul ntreprinderilor ce aparin unor anumite ramuri industriale diferite, ct i celor care aparin acelorai ramuri industriale. Anumite particulariti ale produselor fabricate (greutate, gabarit, perisabilitate) influeneaz de asemenea mrimea, numrul seciilor, amplasarea n incint, legturile ce se stabilesc ntre secii. 4. Zona de amplasare influeneaz mai ales numrul i mrimea unitilor auxiliare, de servire i a celor mixte. n cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exist posibilitatea de cooperare n diverse domenii de activitate (asigurarea utilitii). Din structura de producie pot lipsi anumite verigi structurale posibiliti de perfecionare a structurii de producie. Pentru analiza structurii de producie se utilizeaz o serie de indicatori cei mai importani sunt:
a)

Proporia dintre seciile de baz auxiliare stabilit prin suprafaa de producie, numrul de utilaje, numrul de muncitori.

b)

Proporia dintre capacitatea de producie a diferitelor secii de baz precum i dintre capacitatea de producie a seciilor de baz i cea a seciilor auxiliare i de servire.

Stabilirea acestor indicatori evideniaz c structura de producie are un caracter dinamic i poate fi perfecionat prin:

Stabilirea unor proporii optime ntre seciile de baz, auxiliare, de servire, Stabilirea unor proporii optime ntre capacitile de producie ale diferitelor

privind mrimea suprafeelor de producie, numrul utilajelor, numrul muncitorilor.

secii de baz fapt care va conduce la evitarea apariiei deficienelor sau excedentelor de capacitate.

Creterea gradului de specializare a seciilor de baz i implicit a cooperrii,

ceea ce determin att simplificarea structurii de producie, ct i mbuntirea indicatorilor economici de baz ai ntreprinderii

Raionalizarea legturilor de producie dintre diferitele verigi structurale, prin

perfecionarea transportului intern, amplasarea raional a diferitelor secii, ateliere pe teritoriul ntreprinderii, alegerea celor mai corespunztoare tipuri de cldiri pentru secii i ateliere. 3.3 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE
-

regulamentul de organizare i funcionare (ROF) fia postului organigrama

Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde capitolele: I. Organizarea firmei: Dispoziii generale Actul normativ de nfiinare Obiectul de activitate Tipul de societate Prezentarea structurii organizatorice a firmei

II. Atribuiile firmei III. Conducerea firmei atribuiile AGA, CA, conducerii executive IV. Atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment funcional i de producie FIA POSTULUI coninut: Denumirea postului Obiectivele postului

Compartimentul de care aparine

Relaiile organizatorice ale postului cu celelalte

Competene Responsabiliti Atribuii Sarcini Lucrri Cerine pentru ocuparea postului (studii, experien, etc.) Fia postului servete ca document organizatoric indispensabil fiecrui salariat i ca suport pentru evaluarea activitii muncii i a comportamentului salarial. ORGANIGRAMA reprezentarea grafic a structurii organizatorice care red o parte din componentele structurii organizatorice formale i anume: Departamentele, direciile Compartimentele Nivelurile ierarhice Ponderea ierarhic Relaiile organizatorice Organigrama este un instrument important folosit n analiza managementului firmei. STRUCTURA ORGANIZATORIC FORMAL Structura organizatoric formal este constituit potrivit unor norme, reguli, principii i este instituit prin documente oficiale fiind exponent a organizrii structurale. nsoind organizarea formal dar acionnd deseori independent de aceasta n cadrul firmei funcioneaz i organizarea informal. Organizarea informal reprezint ansamblul gruprilor, relaiilor interumane stabilite spontan cnd oamenii se asociaz ntr-un mediu de munc. ntre organizarea formal i informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri dar i de importante deosebiri. Asemnri: Se constituie n cadrul aceleai ntreprinderi, elementul uman fiind acelai; Servesc realizrii unor obiective; Au un caracter dinamic, viznd modificarea n timp a obiectivelor urmrite; Au un caracter general, regsindu-se n fiecare ntreprindere indiferent de nivelul

ierarhic, dimensiunea ntreprinderii sau apartenena la ramur. Deosebiri: Structura informal privete oamenii i relaiile dintre ei n timp ce structura formal se refer la poziii oficiale n termenii autoritii i responsabilitii; Puterea informal este personal n timp ce aceea formal este instutiional; Puterea informal este dat de membrii grupului i nu este delegat de manageri fiind un subiect al sentimentelor oamenilor; Datorit naturii sale subiective organizarea informal nu poate fi controlat de management n aceeai msur ca organizarea formal; Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile i tind s rmn de mici dimensiuni n scopul de a se pstra n limitele relaiilor personale. Datorit acestor tendine n firmele mari exist numeroase grupuri informale. Cunoaterea organizrii informale impune precizri referitoare la: tipurile de grupuri care se constituie n interiorul ntreprinderii; avantajele organizrii informale; dezavantajele organizrii informale; influenee organizrii informale;

Tipuri de grupuri n organizarea informal: Organizarea informal presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni. Acestea pot fi: orizontale verticale mixte Grupurile orizontale includ persoane a cror poziie n structura organizrii formale este situat pe acelai nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelai compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au complexul poziiei diferite n cadrul firmei, promoveaz n mod egal informaia, mprtesc aceleai probleme, interese, preocupri. Ex: directorii Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice a ierarhiei formale, cel mai des ei provin din acelai mediu de activitate, de munc. n cadrul acestor grupuri exist riscul scderii autoritii efului, obiectivitii fa de subordonai, fiind posibile manifestri de favoritism. Exemplu: Director Tehnic ef compartiment Grupurile mixte reprezint combinaii de dou sau mai multe persoane din diferite

domenii de munc i diferite poziii ierarhice. Astfel de grupuri se formeaz deseori pe baza unor relaii comune n afara firmei. Exemplu: comunitate etnic, religioas, relaii de rudenie Avantajele organizrii informale firmei; Cnd salariaii consum o mare parte din energie pentru a se opune unii altora vor Respinge i tracaseaz anumii salariai ce opereaz n afara controlului consuma n mod sigur mai puin energie pentru realizarea obiectivelor firmei; managementului. Influena organizrii informale Managementul nu poate impune organizarea informal dar nici nu o poate interzice. Pornind de la aceast realitate managerul va treui s convieuiasc cu ea, s accepte, s neleag organizarea informal, s ia n considerare efectele posibile ale reaciilor grupurilor informale la aciunile pe care le ntreprinde, s coreleze ct mai repede posibil interesele grupurilor informale cu cele a organizrii formale. Combinaia cea mai avantajoas a celor dou forme de organizare formal informal, pare s fie un sistem predominant formal care s menin unitatea n atingerea obiectivelor mpreun cu un sistem informal dezvoltat care s permit coeziunea grupurilor de munc. Concluzie: Organizarea informal trebuie s fie suficient de puternic pentru a ajuta dar insuficient de puternic pentru a domina. Poate contribui la creterea eficacitii organizaiei, firmei; Poate uura realizarea atribuiilor, sarcinilor managerului, tinznd s ncurajeze Atunci cnd managerii tiu c organizarea informal lucreaz cu ei vor fi ncurajai s Ofer satisfacie i stabilitate grupurilor de salariai, mbuntete comunicarea; Reprezint o supap de siguran pentru sentimentele i emoiile oamenilor. Produce zvonuri nedorite; ncurajeaz atitudini negative; Conduce la amplificarea rezistenei la schimbri (dezavantaj major); Grupul este de regul protectorul felului su de via i se opune schimbrilor,

cooperarea dintre salariai; delege i s descentralizeze fiind convini c salariaii vor fi cooperani;

Dezavantajele organizrii informale

chiar dac s-au schimbat condiiile. Duce la conflicte interpersonale i de grup care pot duna

Capitolul 4 - STRATEGII ECONOMICE ALE NTREPRINDERII


n economia de pia ntreprinderile i desfoar activitatea n condiiile unei puternice competiii, att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Pentru a putea realiza obiectivele propuse, firma trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unor strategii economice bine fundamentate sub raport tehnic i economic. Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei firme i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baza studiilor, cercetrilor tiinifice, prognozelor; aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare a firmei. O bun strategie economic trebuie s satisfac exigenele: s permit o confruntare eficient a firmei cu alte firme ntr-un proces economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie; s fac fa cu succes prin produse i servicii noi sau modernizate exigenelor crescute ale consumatorilor sub raportul calitii, al preurilor i tarifelor; s relizeze perfecionarea continu a structurilor existente astfel nct s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse, modificrilor care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere i cerinelor n continu cretere i schimbare ale consumatorilor. Stabilirea obiectivelor reprezint o component de baz a strategiei. Obiectivul strategic este componenta care stabilete ceea ce i propune s realizeze firma la un anumit nivel de atingere i ntr-un anumit orizont de timp. Ex: O firm i poate propune ca obictiv creterea n decursul a 3 ani a cifrei de afaceri cu 10%, n fiecare an cu 3,3% n condiiile creterii productivitii muncii cu 10% i scderii costurilor cu 8%. 4.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR n raport cu orizontul de timp stabilit pot fi: pe termen scurt pe termen mediu pe termen lung obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare (corporaii, holding, grup de ntreprinderi) obiective cu caracter divizionar cnd se refer la o anumit latur de activitate a unei

n raport cu nivelul i influena pe care o exercit asupra activitii pot fi:

ntreprinderi (ex: obiective ale activitii marketing) obiective cu caracter departamental se refer la un anumit departament al firmei (ex: departamentul comercial) Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de conduit. Politica economic reprezint componenta strategiei prin care se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele. Pentru elaborarea unei strategii economice aceasta trebuie s defineasc n mod clar 4 componente de baz: 1. Sfera de aplicare (anvergura) definete domeniile sau direciile n care urmeaz s-i desfoare activitatea ntreprinderea. 2. Desfurarea resurselor componenta strategiei care precizeaz modul n care firma i va utiliza resursele umane, materiale, financiare pentru realizarea obiectivelor propuse. 3. Caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care, conform strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze. 4. Sinergia reprezint componenta strategiei care definete modalitile de cretere a capacitii productive, de componente, a unui ansamblu de activiti printr-o bun i minuioas structurare a acestora. Ex: n producia de confecii de serie efectul se obine n principal prin asigurarea vnzrii confeciilor produse dar i prin executarea, vnzarea confeciilor la comand, unicat, cursuri de croitorie, casete care s prezinte produsele executate obinndu-se n acest mod un profit mai mare dect n cazul n care activitatea s-ar fi limitat numai la producia i vnzarea produciei de serie mare. 4.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR n raport cu nivelul de adoptare pot fi 2 tipuri: 1. Strategii la nivel de organizaie superioar (organizaional cooperativ) 2. Strategii de afaceri Se stabilesc la nivel de corporaie, holding, grup de ntreprinderi i de asemenea pentru ansamblul unitilor, filiale, sucursale subordonate unei ntreprinderi mam, indiferent de ramura din care fac parte. Se stabilesc la nivelul cel mai nalt al organizaiei. Prin acest tip de strategii se determin: domeniile n care ntreprinderea i va concentra activitatea; evoluia indicatorilor economici propui pentru perioada considerat; modul de alocare a resurselor;

aciuni principale ce urmeaz a fi ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei. de cretere stabilitii de descretere combinate

Principalele tipuri de strategii organizaionale:

Strategia de cretere extinderea semnificativ a volumului de activitate ceea ce determin n mod normal creterea cifrei de afaceri. Motivele pentru care o firm promoveaz strategia de cretere: a) b) acestora. Strategia stabilitii promovat de firm cnd este satisfcut de situaia curent. Adoptnd aceast strategie firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producere sau prestri servicii. Volumul activitii rmne n general acelai iar dac apare o anumit cretere aceasta este lent i agresiv. Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt i este promovat de toate ntreprinderile n alternan cu alte strategii de cretere sau ofensive, ct i pe termen lung promovat de firme mici, proprietate individual care sunt impulsionate spre cretere de acionari i de unele companii mai mari care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiul de maturitate. Strategia de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului de activitate sau de operaii ale unei firme n scopul redresrii unei tendine negative sau pentru rezolvarea unor situaii critice n care se afl firma. Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile. Strategia de descretere const n reducerea parial a volumului de activitate ce urmrete creterea eficienei activitii rmase prin renunarea la realizarea unor produse sau prestarea unor servicii mai puin rentabile, reduceri de personal, reducerea unor activiti de marketing, vnzri de active. Strategia lichidrii presupune vnzarea / lichidarea ntregii firme, decizie aleas n mod deliberat sau impus de mprejurri (faliment, produsele nu mai sunt cerute pe pia). Strategia captivitii adoptat de o firm independent cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie n anumite domenii ca: vnzrile, distribuia, marketingul. Concepia produselor n n anumite domenii de afaceri, cu o anumit dinamic a schimbrilor numai Interesul acionarilor, investitorilor este ca firma s se dezvolte pentru c n firmele de talie mare pot supravieui. felul acesta crete valoarea capitalului bursier (cotaiei) la burs i sperana de recuperare a

favoarea altor fime n schimbul garaniei c acestea i va cumpra produsele / serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv. Strategiile combinate utilizate de o firm cnd aceasta folosete n mod simultan strategii diferite (de cretere, de stabilitate, de descretere) pentru anumite sectoare de activitate, subuniti de firmele care opereaz n mai multe domenii de activitate. STRATEGII DE AFACERI Strategia de afaceri definete modul de a intra n competiie pentru o anumit perioad de timp. Pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere ntreprinderea stabilete aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial la nivel de afacere. Se pot evidenia trei alternative strategice fundamentale: 1) Dominarea global prin costuri este o strategie prin care firma i propune s produc, s comercializeze produsele i serviciile cu costuri, preuri mai mici ca ale concurenilor de pe ntreaga pia. O asemenea performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite cheltuielilor indirecte, metodelor de comercializare, clienilor marginali, minimizarea costurilor de depozitare, stocare, manipulare. Se aplic atunci cnd preul este elementul principal al competiiei. Cnd exist puine metode de diversificare a gamei sortimentale, cnd stabilirea preferinelor consumatorilor este mai mare, cnd firma deine o cot parte din pia mai mare n cazul accesului mai mare la materii prime, cnd are furnizori fideli. 2) Diferenierea produsului (gamei sortimentale / serviciului) const n realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu care s fie perceput ca unic n domeniul afacerii respective. Exist mai multe aspecte prin care se pot diferenia un produs sau serviciu, de exemplu: imaginea de marc, prin calitatea deosebit a produsului, service post vnzare. Avantajele diferenierii sunt datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitilor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, deci firma poate obine profituri mai mari. Loialitatea i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii putnd fi acceptate oferte mai scumpe. 3) Concentrarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie ce se bazeaz pe ideea c firma este capabil s satisfac, s observe un anumit segment al pieei mai bine dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia. Un asemenea segment de pia poate fi reprezentat de un grup aparte de cumprtori

(tineri), o zon geografic a pieei sau o anumit parte a liniei de produse. Strategia este posibil cnd: Segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil, are o cretere potenial mare, nu este crucial pentru competitorii importani sau este neglijat de acetia. Vnztorii au o abilitate deosebit pe un anumit segment al pieei. Cnd firma are resursele, deprinderile necesare astfel nct specializarea s fie eficient. Un rol important n conturarea strategiei concureniale la nivel de afaceri l au caracterul ofensiv / defensiv al acestora. Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive i defensive. STRATEGII OFENSIVE: - folosirea lor permite obinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivitii Pentru a avea succes o strategie ofensiv trebuie s fie lansat la momentul oportun i s aib o durat optim. Momentul lansrii unei strategii ofensive i durata acesteia depinde de o serie de factori , ca de exemplu: caracteristicile competitorilor tipul produselor / serviciilor caracteristicile strategiei adoptate

n susinerea acestor strategii un rol important l are reclama, firmele cheltuind sume importante pentru promovarea produselor i serviciilor oferite. Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt: 1) Atacul poziiilor tari (forte) ale competitorilor presupune ca firma s mearg cot la cot cu firmele rivale obinnd unele avantaje strategice: pre pentru pre, model pentru model, tactica promovrii pentru tactica promovrii etc. Obiectivul esenial al acestei strategii este de a ctiga partea sau segmentul de pia pentru aliminarea elementelor tari, favorabile ale concurenei. Pentru promovarea strategiei competitorul la rndul su trebuie s aib suficiente resurse pentru a obine avantaje competitive, s reduc costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s investeasc n noi capaciti de producie, n zone geografice care aparin pieei competitorilor. 2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care rivalii au o pia sczut i/ sau exist un nivel sczut al competiiei. Orientarea spre segmente de cumprtori care au fost neglijate.

3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor / serviciilor crora rivalii nu le-au acordat suficient importan. (ex: calitii, performanelor tehnice) dei exist disponibilitatea clienilor de a plti un pre suplimentar pentru anumite faciliti. 4) Orientarea afacerilor spre situaiile n care competitorii au oferit condiii calitate pre mai puin avantajoase. Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit dect atacul punctelor tari ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie este o surpriz pentru competitorii care nu mai pot aciona n timp util. 5) Iniierea unor ofensive de amploare presupune utilizarea unei game largi de aciuni strategice orientate n mai multe direcii cu scopul de a orienta balana n favoarea firmei, pentru a-i proteja poziia ctigat. Marea ofensiv are cele mai mari anse de succes cu condiia ca firma care o promoveaz s aib resurse suficiente pentru a intra pe pia n calitate de lider cu avantaje competitive. 6) Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat presupune adoptarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde pe noi arii geografice, a ncerca s creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite i caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor clieni. Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o poziie semnificativ pe piaa nou. 7) Ofensiva de gheril caracteristic micilor ntreprinztori care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. are la baz principiul lovete i fugi acioneaz n momentul, locul i condiiile prielnice aplicarea unei ofensive pe muchie de cuit, bine orientate asupra segmentelor mai slab aprate de competitori; atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea, diversitatea modelelor, caracteristicile opionale; reclama incorect neloial i practicile neloiale fa de clieni. 8) Loviturile prioritare prealabile - se realizeaz prin crearea imaginii c firma este cea mai bun i toi ceilali sunt out-sideri, copiatori. 9) Afaceri cu clieni de prestigiu 10) Obinerea celor mai bune poziii geografice 11) Extinderea capacitii de producie pentru descurajarea competitorilor 12) ncercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale, prin contracte pe

Prinipalele proceduri folosite:

termen lung, urmrind sufocarea competitorilor pe aceast cale STRATEGII DEFENSIVE: au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei. alt scop este micorarea riscului de a fi surprini de concuren, slbirea intensitii

oricrui atac strategic, determinarea competitorilor s renune la declanarea unei ofensive strategice, meninerea poziiei competitive a firmei. Ci de protecie a poziiei competitive a firmei pe pia: asigurarea unei game sortimentale pentru a nchide orice ni care ar putea fi folosit de competitori introducerea pe pia a modelelor / sortimentelor care se aseamn cu cele pe care competitorii le comercializeaz, le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc, s le comercializeze. Meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect al competitorilor. Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu comercianii engross-iti / detail-iti i distribuitorii pentru a ine competitorii departe de ei. Acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al vnzrii, descurajnd astfel exeprimentarea vnzrii altor produse concurenei. Oferirea gratuit / pre sczut la produsele firmei pentru uzul personal al salariailor sau al distribuitorilor. Oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concuren Creterea perioadei de garanie pentru produsele proprii peste cea oferit de concuren Patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor protejndu-se astfel exclusivitatea fabricaiei (la OXIM nregistrarea mrcilor) Susinerea, participarea dezvoltrii tehnologiilor alternative Protecia proprietii asupra know-how-ului incorporat n produse i tehnologii, precum i a altor elemente ale activitiilor proprii Know-how = ansamblul de cunotine, experiene, specificaii de ordin tehnic, tehnologic, organizatoric, dobndite n urma efecturii unor cercetri sau aplicrii lor n producie ntr-o form complex = specificaia materiilor prime, reete de fabricaie, formulele produse, succesiunea operaiilor tehnologice, rapoarte de experimentri i control, planuri de execuie i organizare, metode de formare a personalului, tehnologii comerciale, tehnici de marketing i

management. Achiziionarea n exces a unor rezerve de materii prime, materiale, mrfuri care sunt de importan vital pentru competitori Renunarea la furnizorii care i aprovizioneaz i pe competitori 4.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI ECONOMICE Elaborarea unei strategii economice se face parcurgnd etapele : 1. analiza situaiei curente 2. examinarea perspectivelor pentru viitor 3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat 4. punerea strategiei economice adoptate n aplicare 5. evaluarea strategiei i controlul ei. 1. Analiza situaiei curente necesit o identificare a misiunii ntreprinderii i n raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute i a celei curente, respectiv o diagnoz a performanei prezente i trecute. Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea msurii n care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate i corespunde noilor condiii sau se impun anumite corecturi. Prin identificarea strategiei prezente i trecute trebuie s se constate dac acestea au fost aplicate corect i dac au corespuns sau nu obiectivelor stabilite. Efectuarea diagnozei performanei prezente, trecute trebuie s permit aprecierea msurii n care performanele obinute pe linia tehnici i economii de baz s-au situat sau nu la nivelul cerinelor. 2. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie s permit stabilirea unui set de obiective pe termen lung. n acest scop se analizeaz factorii din mediul nconjurtor i situaia intern pentru a obine informaiile necesare, asigurndu-se pe aceast baz desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor care urmeaz a fi realizate i vndute, a costurilor i preurilor a produselor i serviciilor noi ce urmeaz a fi lansate pe pia, a invetiiilor ce trebuie efectuate i termenul de recuperare, investiiilor cu caracter social ce urmeaz a se realiza, a mrimii profitului. Factorii din mediul nconjurtor pot fi grupai n factori ce se refer la urmtoarele tendine: sociale, politice, tehnologice, condiii economice, mediul nconjurtor de competiie (ntreprinderi concurente, la furnizori, clieni, acionari, sindicate). Efectuarea analizei situaiei interne a firmei are scopul de a evidenia aspecte pozitive, negative din ntreprindere n msura n care structura organizatoric, sistemul informaional,

modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atribuiilor pe diferite niveluri ierarhice sunt corespunztoare. 3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat presupune ca element de baz elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu obictivele prioritare fixate i adoptarea pe aceast baz a strategiei economice de aplicat. Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea n prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizaie superioar i a unui set de alternative strategice la nivel de ntreprindere ca centru de afacere din analiza crora s se desprind direciile optime de dezvoltare viitoare, innd seama de procesul concurenial, de cerinele de rentabilitate ce trebuie satisfcute la un anumit nivel. 4. Punerea strategiei economice adoptate n aplicare necesit stabilirea strategiilor funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea msurilor prin intermediul crora trebuie s se acioneze asupra factorilor de natur organizatoric pentru a se crea condiiile optime de punere n funciune a startegiei adoptate. 5. Evaluarea strategiei i controlul ei Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are activitatea de evaluare a strategiei i de control. Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective care s stabileasc: a) compatibilitatea b) consonana c) avantajul aplicrii d) fezabilitatea a) Analiza compatibilitii trebuie s arate c strategia adoptat corespunde cu misiunea i scopurile definite de ntreprindere, c nu duce la conflicte ntre compartimentele structurale i la antagonisme cu cultura organizaional i c poate s impulsioneze corespunztor nelegerea reciproc i coordonarea eficace. b) Consonana presupune existena unui acord ntre cuprinsul strategiei i tendinele majore care se manifest n mediul nconjurtor, care pot afecta condiiile economice ale ramurilor n care firma i desfoar activitatea. c) Analiza avantajul aplicrii trebuie s demonstreze c aplicarea strategiei adoptate ofer avantaje ntreprinderii n raport cu celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul utilizrii unor resurse superioare, aspect material, a existenei unui personal cu calificare superioar i ocuprii unei poziii superioare pe pia sau segmente de pia existente.

d) Fezabilitatea presupune c ntreprinderea poate s aplice cu succes strategia adoptat, pe lng resursele materiale, umane, financiare, dispune i de aptitudinile i competenele necesare, de capacitatea de coordonare i integrare, c stimuleaz i motiveaz suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse. Controlul aplicrii strategiei economice se efectueaz periodic cu rolul de a depista lipsurile existente n aplicarea ei i adoptarea de msuri pentru redresarea situaiei.

Capitolul V-PLANUL ECONOMIC SI PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERII. CUPRINS I MOD DE ELABORARE.


5.1 PLANUL ECONOMIC AL NTREPRINDERII. CUPRINS I MOD DE ELABORARE n condiiile unei planificri formale fiecare ntreprindere i ntocmete un plan economic de ansamblu, denumit i plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite domenii de activitate (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente i seciuni ale planului. Planul economic trebuie s reflecte prin sistemul de indicatori ceea ce-i propune ntreprinderea s realizeze pe diferite perioade de timp n domeniul activitii productive, pe linia introducerii progresului tehnic, investiiilor n privina resurselor umane ce vor fi folosite pentru realizarea activitii, a vnzrilor propuse pe piaa intern i extern, a nivelului costurilor de producie, a rezultatelor financiare. n cadrul ntreprinderilor cu profil industrial, planul economic, denumit plan tehnic industrial i financiar, poate cuprinde urmtoarele seciuni de plan: producia industrial capaciti de producie industrial i gradul de utilizare a acestora cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea progresului tehnic mbuntirea calitii produselor investiii, construcii, reparaii curente asigurarea, pregtirea, perfecionarea forei de munc productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor comer exterior costul de producie, eficiena utilizrii mijloacelor fixe planul financiar Aceste seciuni au caracter indicativ putnd fi extinse sau restrnse sub raportul.

coninutului i al numrului, n funcie de politica de folosire a planificrii la nivelul ntreprinderii, de obiectul de activitate al ei i de complexitatea activitii firmei. Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici al cror cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode, tehnici specifice de calcul. Fundamentarea planului economic al unei ntreprinderi, n condiiile inexistenei unui portofoliu de comenzi prealabile, ntreprinderile productive i organizeaz activitatea dup dou sisteme: 1) sistemul produciei pe stoc 2) sistemul produciei pe baz de comenzi 1) Sistemul de organizare a produciei pe stoc este nerecomandabil sub raport economic deoarece crete riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea provocndu-se astfel imobilizarea unor mijloace materiale, financiare ale firmei. 2) Sistemul de organizare a produciei pe baz de comenzi este recomandabil sub raport economic. Exist firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe nainte de nceperea anului urmtor sau pot exista firme care neavnd definitivat portofoliu de comenzi nainte de nceperea anului sunt n situaia de estima activitatea pentru perioada urmtoare pe baz de prognoz de vnzari de mrfuri. n cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului economic pentru perioada urmtoare are un caracter incert, flexibil, implicnd mijloace i metode de calcul specifice. n astfel de cazuri punctul de plecare n elaborarea planului l constituie rezultatele obinute pe baza efecturii prognozelor de vnzare, pe baza efecturii, probabilistic, a cererii privind produsele firmei. Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung i scurt se estimeaz produsele ce s-ar putea vinde, iar n funcie de ea, se determin indicatorii privind producia ce urmeaz a fi realizat, n funcie de aceasta se calculeaz resursele umane, materiale, financiare necesare, se dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac ajustrile necesare innd cont de capacitatea de producie i de resursele umane, materiale i financiare existente. n funcie de rezultatele prognozelor pe termen lung i scurt managementul firmei, dup caz, adopt strategii adecvate de dezvoltare sau de meninere a capacitii de producie, urmrind o valorificare optim a resurselor i evitnd, pe ct posibil, imobilizarea inutil a resurselor n capaciti de producie excedentare, n resurse umane i materiale. n numeroase firme elaborarea planului economic ine seama de un grafic de producie director, elaborat n prealabil, care stabilete grupele de produse i produsele ce urmeaz a se

executa, cantitile i termenele de execuie n funcie de comenzile existente i de rezultatele prognozelor cererii de produse. n funcie de acest grafic de producie se elaboreaz schie de plan referitoare la capacitile de producie, resursele necesare i disponibile, efectundu-se o serie de corecii i ajustri succesive n diferite variante de plan, n final definitivndu-se planul economic pe an, trimestre, luni, decade, zile, asigurndu-se un caracter flexibil al prevederilor de plan n raport cu evoluia cererii de produse i al vnzrilor n condiiile unei planificri formale fiecare ntreprindere i ntocmete un plan economic de ansamblu, denumit i plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite domenii de activitate (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente i seciuni ale planului. Planul economic trebuie s reflecte prin sistemul de indicatori ceea ce-i propune ntreprinderea s realizeze pe diferite perioade de timp n domeniul activitii productive, pe linia introducerii progresului tehnic, investiiilor n privina resurselor umane ce vor fi folosite pentru realizarea activitii, a vnzrilor propuse pe piaa intern i extern, a nivelului costurilor de producie, a rezultatelor financiare. n cadrul ntreprinderilor cu profil industrial, planul economic, denumit plan tehnic industrial i financiar, poate cuprinde urmtoarele seciuni de plan: producia industrial capaciti de producie industrial i gradul de utilizare a acestora cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea progresului tehnic mbuntirea calitii produselor investiii, construcii, reparaii curente asigurarea, pregtirea, perfecionarea forei de munc productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor comer exterior costul de producie, eficiena utilizrii mijloacelor fixe planul financiar Aceste seciuni au caracter indicativ putnd fi extinse sau restrnse sub raportul coninutului i al numrului, n funcie de politica de folosire a planificrii la nivelul ntreprinderii, de obiectul de activitate al ei i de complexitatea activitii firmei. Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici al cror

cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode, tehnici specifice de calcul. Fundamentarea planului economic al unei ntreprinderi, n condiiile inexistenei unui portofoliu de comenzi prealabile, ntreprinderile productive i organizeaz activitatea dup dou sisteme: 3) sistemul produciei pe stoc 4) sistemul produciei pe baz de comenzi 1) Sistemul de organizare a produciei pe stoc este nerecomandabil sub raport economic deoarece crete riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea provocndu-se astfel imobilizarea unor mijloace materiale, financiare ale firmei. 2) Sistemul de organizare a produciei pe baz de comenzi este recomandabil sub raport economic. Exist firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe nainte de nceperea anului urmtor sau pot exista firme care neavnd definitivat portofoliu de comenzi nainte de nceperea anului sunt n situaia de estima activitatea pentru perioada urmtoare pe baz de prognoz de vnzari de mrfuri. n cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului economic pentru perioada urmtoare are un caracter incert, flexibil, implicnd mijloace i metode de calcul specifice. n astfel de cazuri punctul de plecare n elaborarea planului l constituie rezultatele obinute pe baza efecturii prognozelor de vnzare, pe baza efecturii, probabilistic, a cererii privind produsele firmei. Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung i scurt se estimeaz produsele ce s-ar putea vinde, iar n funcie de ea, se determin indicatorii privind producia ce urmeaz a fi realizat, n funcie de aceasta se calculeaz resursele umane, materiale, financiare necesare, se dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac ajustrile necesare innd cont de capacitatea de producie i de resursele umane, materiale i financiare existente. n funcie de rezultatele prognozelor pe termen lung i scurt managementul firmei, dup caz, adopt strategii adecvate de dezvoltare sau de meninere a capacitii de producie, urmrind o valorificare optim a resurselor i evitnd, pe ct posibil, imobilizarea inutil a resurselor n capaciti de producie excedentare, n resurse umane i materiale. n numeroase firme elaborarea planului economic ine seama de un grafic de producie director, elaborat n prealabil, care stabilete grupele de produse i produsele ce urmeaz a se executa, cantitile i termenele de execuie n funcie de comenzile existente i de rezultatele prognozelor cererii de produse. n funcie de acest grafic de producie se elaboreaz schie de plan referitoare la

capacitile de producie, resursele necesare i disponibile, efectundu-se o serie de corecii i ajustri succesive n diferite variante de plan, n final definitivndu-se planul economic pe an, trimestre, luni, decade, zile, asigurndu-se un caracter flexibil al prevederilor de plan n raport cu evoluia cererii de produse i al vnzrilor. 5.2 PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERILOR Planul de afaceri este prezentarea scris a ceea ce se dorete s se realizeze cu afacerea, precum i a modului n care se intenioneaz s se foloseasc resursele pentru atingerea obiectivelor propuse. Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic, el presupune o gndire de perspectiv asupra afacerii. Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele i resursele necesare pentru atingerea obiectivelor firmei ntr-o etap de timp determinat, prestabilit. Planul de afaceri este util deoarece: 1) efortul de gndire necesar elaborrii acestui document ajut la formarea unei imagini de ansamblu asupra ntregii afaceri i permite ntreprinztorului s se concentreze numai asupra unor aspecte individuale 2) ajut la evaluarea unei noi idei de afaceri sau la elaborarea surselor de succes ale afacerii n derulare. Dac este bine ntocmit, planul de afaceri poate reprezenta studiul de fezabilitate al echipei manageriale sau ntreprinztorului. 3) este un instrument care-l ajut pe ntreprinztor s conduc mai bine afacerea, i permite ntreprinztorului s comunice noile idei de afaceri persoanelor din afara firmei, i dac este necesar s obin credite pentru finanarea dezvoltrii firmei, deoarece partenerii vor dori s tie care sunt resursele financiare necesare i cnd sunt solicitate; planul de afaceri trebuie s rspund cum vor fi restituite financiar, capabilitatea de a fi rambursate, termenul de rambursare. Afacerile realizate pe baza unui plan i nu pe baza reaciei la evenimente au anse mai mari de succes. Atunci cnd detaliile legate de lansarea / conducerea unei afaceri sunt multiple i v copleesc, planul v ajut s v meninei direcia de aciune i s v concentrai energia pentru atingerea obiectivelor propuse. 5.3 CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI se elaboreaz pe capitole: I. Afacerea se determin cu exactitate ceea ce se realizeaz i ceea ce se dorete s se realizeze. I.1. Firma prezentarea (descrierea) firmei i a afacerii I.2. Domeniul de activitate

I.3. Obiective generale i specifice ale afacerii II. Piaa II.1. Clienii cror clieni se adreseaz produsele i serviciile (segmentul de pia) II.2. Produsul / serviciul o succint descriere a produsului, serviciului i caracteristicile sale; caracteristicile unice (cu ce se deosebete de altele) II.3. Concurena care sunt concurenii III. Conducerea III.1. Organizarea III.2. Conducerea prezentarea echipei de conducere, metoda de conducere III.3. Personalul informaii despre ncadrarea personal a firmei, necesarul de personal, nivelul de calificare, media de vrst IV. Finanele evideniaz dac exist posibilitatea satisfacerii cerinelor clienilor actuali, poteniali i s obin profit IV.1. Venituri IV.2. Cheltuieli IV.3. Surse de finanare, utilizarea fondurilor IV.4. Previziuni financiare

Capitolul 6 - GESTIUNEA INTREPRINDERII


6.1 GESTIUNEA PRODUCTIEI Reprezinta un concept complex care cuprinde ansamblul activitatilor efectuate de o intreprindere din momentul identificarii cerintelor pietei pana in momentul distribuirii catre beneficiar a bunurilor solicitate. Gestiunea productiei implica o colaborare dinamica intre toate compartimentele functionale si de productie ce participa la realizarea ciclului de productie si de comercializare. Intr-o intreprindere industriala, ciclul activitatilor legate de gestiunea productiei este format dintr-un: - ciclu de comercializare si un - ciclu de productie, produsul aflandu-se la intersectia acestora. Ciclul de comercializare incepe cu demersul comercial ,prin care serviciul comercial sau directia comerciala stabileste: a) nevoile clientilor pentru produse,lucrari sau servicii; b) volumul productiei de executat; c) esalonarea in timp a distribuirii produselor catre clienti. In functie de solicitarea clientilor ,se realizeaza etape de lansarea comenzii,ca document juridic intre intreprindere si client. Asigurarea fabricatiei efective a comenzii (produsului sau lucrarii) se face de catre functiunea Productie,care prin functia de Control (C.T.C.) asigura conformitatea produsului cu documentatia tehnica elaborata(de serviciul studii,Metode=serviciul tehnic,functia C-D) Un factor(etapa) important in gestiunea productiei este programarea si urmarirea productiei care realizeaza in principal urmatoarele activitati: 1.primirea,preluarea si lansarea comenzilor; 2.optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt; 3.intocmirea programelor de productie; 4.repartizarea lucrarilor din programul de productie in timp si in spatiu; 5.ocuparea continua a locurilor de munca; 6.minimizarea stocurilor de productie; 7. programarea elementelor auxiliare fabricatiei(utilitati-ajuta la realizarea productiei); 8.asigurarea dispecerizarii,urmaririi si actualizarii programelor de productie; 9.respectarea termenelor de livrare. Desfasurarea normala a activitatii de programare si urmarirea productiei se asigura de compartimentul de specialitate (de programare) din cadrul firmei. 6.2 GESTIUNEA CALITATII PRODUCTIEI Gestiunea calitatii reprezinta un concept al gestiunii economice a intreprinderii care defineste ca obiectiv prioritar esential identificarea ,evaluarea si compararea permanenta a costurilor si efectelor economice ale calitatii. Costul calitatii productiei unei intreprinderi se poate stabili prin luarea in consideratie a urmatoarelor categorii de cheltuieli: - cheltuieli pentru prevenirea defectelor si asigurarea calitatii; - cheltuieli pentru evaluarea calitatii; - cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalitatii(lipsei de calitate).

Pentru evaluarea costului calitatii este necesara o stransa cooperare intre compartimentele: C.T.C.,A.Q.,contabilitate,financiar,conceptie-proiectare,personal-salarizare(si altele), aprovizionare, desfacere. Obiective derivate din obiectivul prioritar esential al gestiunii calitatii: 1.trebuie sa conduca la elaborarea unei strategii a calitatii; 2.sa stabileasca pe termen lung metodele adecvate de masurare ,analizare ,optimizare si informare in sfera calitatii; 3.trebuie sa integreze unitar toate fazele de realizare si urmarire in exploatarea produsului,incepand cu etapa de conceptie-proiectare si finalizand cu prelucrarea informatiilor privind comportarea produselor la utilizatori; 4.realizarea de studii tehnico-economice privind calitatea ,schimbarile tehnice ,tehnologice sau organizatorice viitoare ,privind tendintele pietei etc . 5.stabilirea precisa a responsabilitatilor furnizori-producatori beneficiari (in ceea ce priveste calitatea materiilor prime, materialelor, produselor si exploatarii acestora),la un nivel realist, care poate fi indeplinit. 6.3 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE Succesul intreprinderii si gradul ei de competitivitate depind in mare masura de calitatea si motivarea angajatilor sai. Obiectivul gestionarii resurselor umane este de a previziona si pregati evolutiile cantitative si calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung, astfel in cat acestea sa poata fi adaptate la nevoile intreprinderii. In previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor firmei (in general) se parcurg urmatoarele etape : 1. previzionarea numarului necesar de personal ; 2. compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati potentiali din interiorul firmei(cei existenti) (rezerva de cadre); 3. intocmirea pe baza concluziilor desprinse din etapele anterioare a programului de pregatire (pentru candidatii din interiorul firmei) si de recrutare personal (pentru candidatii din exterior). Punctul de plecare in gestiunea resurselor umane intr-o intreprindere este proiectarea si descrierea posturilor. O gestionare optima a resurselor umane presupune : - cunoasterea necesarului(nevoilor) si resurselor de personal; - formarea profesionala ; - recrutarea personalului; - previzionarea fluctuatiei personalului ; - adoptarea unor politici salariale eficiente ; - obtinerea informatiilor complementare asupra climatului social general, asupra structurii populatiei active (in cautarea unui loc de munca). Dupa analiza necesarului de personal si intocmirea fisei fiecarui post se impune selectia viitorilor angajati , ceea ce presupune existenta uni numar suficient de candidati (cererea > oferta). 6.4 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE Functiunea comerciala la nivelul firmei, are ca obiect conectarea acesteia pe planul asigurarii resurselor materiale si a vanzarilor.Ea grupeaza activitati din domeniul aprovizionarii tehnico-materiale si al desfacerii(vanzarii). 1) In domeniul aprovizionarii,intreprinderea isi stabileste: a) necesarul de materii prime, materiale, combustibil, energie etc. din tara si din import, cu termene de livrare b) stocurile de productie c) incheie contracte economice cu diversi furnizori d) - receptioneaza bunurile aprovizionate si asigura depozitarea acestora. 2) In domeniul desfacerii (vanzarii) ,firma : - incheie contracte cu diversi beneficiari (clienti) pentru produsele din domeniul sau de activitate

- livreaza marfurile la termenele si conform clauzelor contractuale stabilite. - prospecteaza piata si negociaza vanzarea produselor sale . Derularea normala a proceselor de aprovizionare si desfacere presupune existenta si functionarea optima, in cadrul structurii organizatorice a firmei a unor compartimente specializate. In general activitatea comerciala este condusa de o directie sau un serviciu, plasat la acelasi nivel ierarhic cu celelalte directii(sau compartimente ) din cadrul firmei (ex. productie. financiar, contabilitate ,administrativ, personal etc). Directia comerciala (sau serviciul financiar) coordoneaza serviciile comerciale, care trebuie sa realizeze urmatoarele functii principale : a) functia de informare studii; b) functia de comunicare; c) functia de vanzare; d) functia de aprovizionare tehnico-materiala. Activitatea de marketing se impune ca: 1. element de referinta pentru activitatea firmei 2. punct de plecare in organizarea intregului proces de productie si circulatie a marfurilor, fiind baza fundamentarii principalelor decizii ale managementului intreprinderii, in domeniul productiei si al desfacerii. Marketingul in general, se refera la cercetarea pietei si la adaptarea productiei la cerere. Activitatea de marketing presupune : 1) in domeniul studiilor si cercetarilor de piata : -determinarea marimii si structurii pietei produselor existente -estimarea cererii pentru produsele noi -determinarea particularitatilor pietei propriilor produse si intreprinderilor concurente - efectuarea analizei vanzarilor si a previziunilor asupra acestora - definirea orientarilor posibile in evolutia cererii 2) in domeniul produselor si al orientarii productiei : - stabilirea tendintelor evolutiei produselor pe plan mondial, a tendintelor si mutatiilor in evolutia consumatorilor etc. 3) in domeniul promovarii si publicitatii : -efectuarea de cercetari motivationale in randul consumatorilor, participarea la targuri si expozitii 4) in domeniul distributiei si al cercetarii tehnicilor de vanzare : - evaluarea metodelor de vanzare - analiza canalelor de distributie proprii si ale firmelor concurente etc. 6.5 GESTIUNEA ACTIVITATII CREATIV INOVATIVE In conditiile economiei de piata Restructurarea si modernizarea productiei reprezinta (este) o necesitatea obiectiva a managementului performant. In planul actiunii, agentii economici aloca un volum cat mai mare de resurse financiare, materiale, umane pentru activitatile de cercetare- dezvoltare, pentru producerea de idei, de produse noi, de tehnologii noi pentru elaborarea si aplicarea unor metode adecvate de gestiune. Restructurarea este procesul reorientarii, reprofilarii, reasezarii generale sau partiale a structurilor economice existente pe criterii de eficienta si rentabilitate, completarii lor cu noi poli industriali, agricoli si tertiari (servicii), sectoare si chiar ramuri (economice). Restructurarea presupune realizarea unor corelatii optime, dinamice, care sa permita functionarea armonioasa si cresterea economica pe toate palierele vietii economico-sociale. Restructurare vizeaza doua directii importante: - prima directie se refera la procesul de transformare a gigantilor economici in unitati de dimensiuni compatibile cu cerintele eliminarii rigiditatii tehnologice si organizatorice si (cu cele) ale cresterii gradului de adaptabilitate la cerintele impuse de piata libera;

-o alta directie se refera la strategia de piata a firmelor. Modernizarea consta in: 1. racordarea permanenta a structurilor economiei nationale la cele mai noi cuceriri ale revolutiei tehnico stiintifice mondiale; 2. promovarea tehnicii si tehnologiei moderne; 3. reutilarea si retehnologizarea intreprinderilor; 4. modernizarea activitatii manageriale. Modernizarea poate fi : tehnica, tehnologica, organizatorica, manageriala. Amploarea procesului de modernizare economica reclama elaborarea unor programe strategice de promovare a progresului tehnic, finantarea cercetarii proprii, importul de tehnologii. La nivel microeconomic (firmei) creativitatea si inovarea au rol major ca factor determinant al competitivitatii si al cresterii economice. -Daca firma inoveaza numai pentru a-si pastra o anumita pozitie pe piata, inseamna ca practica o inovatie defensiva a produsului. Daca incearca sa se desprinda din pluton oferind un produs mai avansat din punct de vedere tehnic, inseamna ca ea practica o politica ofensiva de inovare. Politica de inovare promovata de firma este cea care determina pozitia ei competitiva fata de alte firme. 6.6 GESTIUNEA FINANCIARA A INTREPRINDERII cuprinde ansamblul actiunilor de administrare a resurselor financiare ale firmei, folosind in acest scop metode de analiza si instrumente operationale care sa-i asigure o integrare eficace in mediul financiar. Gestiunea financiara a intreprinderii integreaza doua domenii specializate si independente: - domeniul operational ( si anume:credite,trezorerie,operatiuni financiare) - domeniul functional (planificare financiara, analiza financiara,studii de rentabilitate) Scopul fundamental al gestiunii financiare este sa asigure maximizarea valorii intreprinderii si implicit, a valorii proprietatii actionarilor sai. Pentru realizarea acestui scop, gestiunea financiara trebuie sa: 1. asigure calitatea si nivelul performantelor realizate de firma in diferitele sale proiecte si activitati; 2. vegheze asupra mentinerii solvabilitatii firmei sau echilibrului financiar al firmei; 3. asigure protectia adecvata contra riscurilor financiare, generate de instabilitatea diferitelor componente ale mediului sau. Responsabilitatile operationale ale gestiunii financiare revin in practica directorului economic, in subordinea caruia functioneaza compartimente specializate.

BIBLIOGRAFIE

1.

Coordonatori Constantin Brbulescu,Tatiana Gavril , Economia i gestiunea ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999 2. Gheoghe Crstea,Florea Prvu, Economia i gestiunea ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999. 3. Letitia Zahiu,Mircea Gheorgita,Mircea Nastase,Cosette Jacqueline Marie Leonte, ,Mirela Stoian, Economia intreprinderii ,Editura ASE,Bucuresti,1995. 4. Philip Kotler,Managementul marketingului,Editura Teora, Bucureti,1999. 5. Coordonator Tatiana Gavril , Economia i gestiunea ntreprinderii.Teste de verificare,probleme,studii, Editura Economic,Bucureti,2000.