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s s i f o / r e v i s t a d e c i n c i a s d a e d u c a o n .

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Polticas e prticas de formao em grandes empresas Situao actual e perspectivas futuras


Alda Bernardes
aldabernardes@gmail.com Doutoranda em Cincias da Educao, rea de especializao em Formao de Adultos (FPCEUL)

Resumo: O presente artigo visa traar uma primeira perspectiva da situao da formao nas gran des empresas e dar um contributo crtico para a compreenso das lgicas subjacentes s suas polticas e prticas de formao. Baseiase nos resultados de um estudo explorat rio realizado em 26 grandes empresas Nacionais e Transnacionais a operar em Portugal. Com a informao recolhida, obtiveramse conhecimentos sobre o que se est a passar no campo da formao nas empresas e foi possvel identificar um conjunto de tendncias. Para ajudar a compreender a realidade observada, apresentase uma proposta tipolgica que fornece elementos iniciais para orientar na caracterizao das polticas e prticas de formao nas empresas. Os tipos de formao encontrados classificaramse em: Formao tradicional e utilitarista, Formao estratgica e orientada para a resoluo de problemas, Formao orientada para o desenvolvimento pessoal e social. Palavraschave: Educao de adultos, Formao contnua, Polticas de formao, Recursos Humanos.

Bernardes, Alda (2008). Polticas e prticas de formao em grandes empresas Situao actual e perspectivas futuras. Ssifo. Revista de Cincias da Educao, 06, pp. 5770. Consultado em [ms, ano] em http://sisifo.fpce.ul.pt



Este estudo enquadrase numa investigao em curso, no mbito do doutoramento em Cincias da Educao, na rea da Formao de Adultos. Visa compreender as lgicas da formao que propor cionada pelas empresas aos trabalhadores. Os estu dos e a investigao produzida sobre formao nas empresas, nos ltimos anos, caracterizamse por concluses gerais desenhadas a partir de anlises estatsticas e de dados quantitativos. Este estudo prope explorar o conceito de formao contnua e as lgicas e prticas de formao nas grandes em presas, com base numa abordagem qualitativa. No mbito da investigao em curso, comemos por realizar um estudo exploratrio, cuja proble mtica, metodologia e resultados so apresentados neste artigo, em que foram feitas 26 entrevistas semi estruturadas junto de responsveis de Recursos Humanos (RH) e de formao de grandes empre sas. Na primeira parte do artigo, abordase a proble mtica da formao contnua, no contexto das gran des empresas, considerando vrias perspectivas que podem existir de acordo com diferentes estratgias empresariais. Na segunda parte, procedese a uma apresentao da metodologia e dos resultados da pesquisa exploratria, sugerindose uma proposta de tipologia para diferentes lgicas de formao. Fi nalmente, prospectivase a continuidade do estudo, apontamse algumas linhas para o aprofundamento do trabalho a realizar num conjunto reduzido de empresas.

EDUCAO E FORMAO PROFISSIONAL: PERSPECTIVAS A problemtica da formao remete para a discusso dos conceitos de educao e de formao. Se a edu cao se refere ao desenvolvimento do indivduo no sentido global, sem nenhuma relao especfica com o trabalho (Pineda, 1995, p. 23), parecenos interes sante que a formao possa conter essa dimenso de educao, de formao geral e de desenvolvimento pessoal. O termo formao compreende, normal mente, mudanas ao nvel profissional. Parecenos, no entanto, que desejavelmente a formao pode ter tambm um cariz de desenvolvimento pessoal e so cial que, de alguma forma, se relacione depois com o trabalho actual ou futuro das pessoas. Relativamente ao conceito formao, algumas definies so mesmo muito restritivas e demasiado simplistas em termos das dimenses que o conceito pode encerrar. o caso da que dada pelo Thesau rus do Cedefop que refere que a formao na em presa toda a formao profissional () dada nos locais de uma empresa e a uma pessoa que tem o status de trabalhador ou de empregado (Viet, 1988, p. 72). Esta perspectiva situase numa viso simplis ta que no considera, por exemplo, os objectivos ou os resultados que se supem com a formao. Uma outra abordagem, igualmente circunscrita e funcio nalista, a que considera que a formao contnua dos trabalhadores se refere sua capacitao para exercer correctamente a sua profisso e as tarefas exigidas para o seu posto de trabalho (Buckley &



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Caple, 1991; Pineda, 1995). Deste ponto de vista, o conceito assumese como uma resposta a necessida des actuais, podendo no antever as necessidades futuras. Outra viso possvel pode ser a racionalista que orientada para a melhoria das operaes e dos resultados econmicos das empresas. Nesta vi so inscrevemse as definies que remetem para a aquisio de destrezas com o objectivo de melhorar a performance como a que encontramos na literatu ra angloamericana: A formao definida como a aquisio sistemtica de competncias, regras, con ceitos ou atitudes que conduz melhoria da perfor mance noutro ambiente 1 (Goldstein, 1993, p. 3). Esta definio mais completa, na medida em que abrange as vrias aquisies de saberes e contm uma referncia aos resultados que devem notarse, a posteriori, em ambiente real. Tendo a formao o propsito de produzir mu danas no trabalhador que se repercutiro ao nvel do trabalho, tal no tem que ocorrer apenas pela via da formao de cariz tcnico. Tambm a formao de cariz pessoal e social pode contribuir para as melhorias ao nvel do trabalho. Hoje a concepo utilitarista, em que apenas existe interesse se o indi vduo obtiver proveito pessoal e de curto prazo, foi ultrapassada em muitas organizaes, e a formao assumese como um conjunto de aprendizagens que permitem o desenvolvimento de projectos pessoais de vida em que a parte laboral um aspecto mais, mas no o nico e nem, para algumas pessoas, o mais importante (Camps, 2005, p. 36). Pelo exposto, verificase que o prprio conceito de formao pode ser limitativo e surgir associado a intervenes em que existe um formador, h conte dos, e se pretendem mudanas de comportamento. No entanto no tem que ser necessariamente assim: nem a formao tem que ser apenas tcnica nos seus contedos, nem os seus fins e objectivos tm que ser restritos, no contemplando uma dimenso educativa. Esta posio no significa que se retire o significado e valor formao de carcter tcnico e orientada para a tarefa. Ela importante e necessria e revestese, muitas vezes, de uma enorme utilidade. A definio apresentada pela OCDE (OECD, 1997, p. 19) j mais abrangente na medida em que encer ra outras dimenses que no apenas as competncias tcnicas. Considera a formao (e desenvolvimento)

como todo o processo pelo qual um indivduo de senvolve as competncias requeridas nas tarefas rela cionadas com o trabalho2. Nela cabem as actividades de formao que visam a aquisio de capacidades e competncias actuais e futuras. Sendo uma definio bastante geral, pode incluir todas as categorias de for mao: formao formal e informal, formao no pos to de trabalho e formao em sala, formao especfi ca e formao geral. No entanto, , ainda assim, uma definio que no clarifica se o tipo de competncias a que se refere inclui uma dimenso educativa ou de formao geral, no sentido de ser integradora e dar uma viso global. Sarramona (1988), citado por Pineda (1995, p. 24), referindose aos objectivos que a formao cumpre na empresa, apresenta uma perspectiva mais equilibrada, em que introduz uma dimenso de desenvolvimento pessoal e profissional. Con sidera que alm de habilitar de forma progressiva para realizar tarefas de maior, a formao deve ser uma fonte de satisfao profissional e de melho ria das condies pessoais, ao mesmo tempo que cobre as necessidades dos postos de trabalho. Contudo, da consulta a uma vasta bibliografia, ra ramente emerge o conceito de formao, contem plando o desenvolvimento integral da pessoa, tal como acontece com a educao. De acordo com Buckley e Caple (1991, p. 2) a formao est mais orientada para o trabalho do que para a pessoa e, a educao, est mais orientada para a pessoa. Na perspectiva destes autores, enquanto que a forma o aborda conhecimentos e tcnicas para levar a cabo determinadas tarefas especficas, a educao dota de estruturas mais tericas e conceptuais con cebidas para estimular as capacidades analticas e crticas do indivduo. A formao deve promover a autonomia dos indivduos no sentido de estes pro curarem sempre mais. A formao pode, assim, enquadrarse numa l gica de aco social, na medida em que favorece a promoo profissional e eleva os nveis de qualifica o dos trabalhadores. As pessoas, as empresas e o pas podem obter mais benefcios se a formao for dotada desta componente de educao ou de forma o geral, no sentido de preparar para a vida e para uma cidadania activa.

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Educao, formao e produtividade Hoje, comum a formao e a aprendizagem serem associadas possibilidade de contriburem para o desenvolvimento econmico dos pases e das empre sas, para o mercado de trabalho e para a empregabi lidade. Estudos da OCDE, por exemplo, tm divul gado que os pases que mais investem em formao e que tm os seus sistemas de educao e de forma o mais desenvolvidos, so os que se mantm mais competitivos na economia global (OECD, 1994). Praticamente, todas as investigaes so unnimes em considerar que uma modeobra altamente qua lificada um factor de crescimento macroeconmico e de prosperidade individual. Este tambm o pon to de vista da teoria do capital humano. A formao orientada para a produtividade, para a modernizao da economia, ligada produo de mo de obra qualificada e empregabilidade, cor responde ao modelo econmico produtivo (Sanz Fernndez, 2006) que pode ainda subdividirse quer na formao profissional do tipo vocacional, com carcter profissionalizante, normalmente dis ponibilizada pelos centros de emprego, centros de formao ou por associaes empresariais, quer na formao contnua, promovida pelas organizaes e empresas, destinada aos prprios trabalhadores. De acordo com os dados da Eurofound e do 4 Relat rio sobre Condies de Trabalho (2006)3, Portugal o 4 pas, entre 31, com menos trabalhadores qua lificados. Segundo o mesmo relatrio, apenas 15,1% dos trabalhadores tiveram a formao paga pela sua entidade patronal. A nvel europeu, a Estratgia de Lisboa confir mou o papel central da educao e da formao na agenda da Unio Europeia para o crescimento e o emprego. As orientaes integradas instam os Estadosmembros a alargar e melhorar o investi mento no capital humano e a adaptar os sistemas de educao e de formao s novas exigncias em matria de competncias. Em Portugal, para alm de existirem hoje elevados ndices de desemprego pouco qualificado, assistese a um baixo nvel de habilitaes e de qualificaes da populao em pregada. O prprio Conselho Europeu de 2004, na sequncia da Estratgia de Lisboa, estabeleceu as prioridades polticas em matria de emprego, defi nindo como prioritrios o aumento da capacidade de adaptao dos trabalhadores e das empresas,
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o investimento no capital humano e a aprendiza gem ao longo da vida. Existem, no entanto, vrios autores (Canrio, 2003, 2006a, 2006b; Charlot, 2005; Finger & Asn, 2003; Lima, 2005) que criticam, hoje, a racionali dade instrumental 4 que domina o mercado e qual a Educao de Adultos se subordina. Tambm por esta se encontrar fortemente ligada economizao da vida social (Finger & Asn, 2003, p. 16), ou por que () privilegia a formao dos recursos huma nos, assume modalidades escolarizadas e dirigese capacitao individual (Canrio, 2006a, p. 33). Nesta mesma linha, Lima (2005, p. 45) critica a educao pblica enquanto instrumento de produ o de capital humano. Estes autores referemse instrumentalizao da Educao de Adultos quer atravs da subordinao funcional das polticas de educao e de formao racionalidade econmi ca (Canrio, 2006a, p. 29), quer pelo facto de que a formao contnua cada vez mais alimenta as empresas uma tendncia ilustrada, por exemplo, pelo facto de a maior parte do dinheiro da Unio Europeia para formao ser canalizada para empre sas e sindicatos, assim transformando a formao contnua num negcio lucrativo (Finger & Asn, 2003, p. 116). Tambm Cunningham (1993, p. 9), nesta mesma linha, refere que a instruo do adulto se tornou cada vez mais cmplice da indstria e negcios privados. Com a formao no posto de trabalho, as empresas utilizam os fundos do governo destinados Edu cao de Adultos, para seu prprio benefcio: Os formadores de adultos, que hoje se intitulam Forma dores de Recursos Humanos (HRD), defendem que a aprendizagem no posto de trabalho mais que a mera aquisio de competncias e eu considero que a sua concepo est correcta. Parece, no entanto, que ainda se no aperceberam que muito do trabalho de hoje se concretiza fora do mercado e que no equa cionamos a relao do trabalho com os interesses de vida dos membros da sociedade por oposio com os interesses lucrativos do capital5. De acordo com esta perspectiva, hoje, a formao das pessoas encontrase prisioneira da aprendizagem para ganhar, e molda da pela necessidade de fazer lucros. Estes autores (Canrio, 2003, 2006a; Finger, 2005; Finger & Asn, 2003; Lima, 2005, 2006) criticam, acima de tudo, a submisso das questes

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da educao ao sistema econmico e produtivo e o facto de se olharem as pessoas como recursos humanos. Canrio (2006a, p. 29), por exemplo, questiona a existncia de uma relao directa e line ar entre o investimento na qualificao dos recursos humanos e o crescimento econmico, o desen volvimento, a superao do atraso, o emprego, a produtividade, a competitividade e a coeso social. Lima (2006, s/p) refere que, hoje, a forma o da educao de adultos na Europa um subca ptulo da gesto de recursos humanos. A formao est, cada vez mais, tambm, nas mos de cada um e aos poucos est a deixar de ser da responsabilidade das polticas pblicas. Espera se que cada indivduo seja responsvel pela sua formao. Sociedade do conhecimento, da informa o, qualificao ou aprendizagem, so termos pre sentes na vida das pessoas em geral, e nos contextos de trabalho em particular. De acordo com Finger e Asn (2003, p. 111), aprender est a tornarse uma questo privada ou puramente pessoal, assim se abandonando todas as suas dimenses colectivas, enquanto que, paralelamente, esta tendncia re forada pela presso do mercado para a privatiza o, pois a educao de adultos deixou de ser da responsabilidade da administrao pblica e pas sou para a de corpos privados. Se hoje aceite que as empresas assumem um importante papel na definio das competncias, fundamental que as polticas sejam integradas e que promovam no apenas a aquisio de competncias orientadas para o trabalho, mas tambm a qualifica o e a educao, no sentido mais lato do termo. Assim, as empresas devem proporcionar aos tra balhadores no apenas a formao especfica que ser ve para fazer face aos desafios da empresa e do actual posto de trabalho, mas exercer tambm a responsa bilidade de proporcionar uma formao mais ampla que contribua para o enriquecimento da pessoa, como um todo. Os benefcios surgiro para a organi zao, mas tambm para o indivduo e para a socie dade em geral. Ao aprenderem, as pessoas melhoram o seu desempenho e, com isso, a sua actividade e o resultado nas reas de trabalho e na empresa. A for mao enriquecer a pessoa na medida em que lhe abre novas perspectivas no campo do conhecimento e ajuda a fazer da actividade profissional Uma fon te de satisfao pessoal (Sarramona, 2002, p. 23).

o que pode acontecer, por exemplo, se a formao ajuda na resoluo de problemas profissionais, se con tribui para o desenvolvimento de interesses pessoais ou mesmo se possibilita promoes de carreira. Como consequncia e de acordo com os resulta dos obtidos nas recentes investigaes do Chartered Institute of Personnel Development (CIPD, 2005) e de Reynolds (2004), na crescente economia baseada no conhecimento, quando os indivduos adquirem conhecimento e competncias que contribuem para os objectivos da organizao, esta adquire vantagem competitiva. Em princpio, a formao dever ter esse importante e complementar papel: contribuir, simultaneamente, para o incremento da aprendiza gem individual e organizacional. Se, por um lado, se pode criticar a instrumenta lizao da Educao de Adultos e a formao pro fissional enquanto refm do sistema econmico e produtivo (Canrio, 2006a; Finger, 2005; Finger & Asn, 2003; Lima, 2005), por outro lado, importa reconhecer a existncia de organizaes que pro movem uma formao que contribui para o desen volvimento humano e social dos cidados. Impese saber se as empresas assumem as suas responsabili dades, se definem polticas e se promovem a forma o e o conhecimento. No actual contexto em que o desenvolvimento de competncias dever ser um continuum em qualquer fase da vida, competir empresa proporcionar as competncias bsicas, ge rais e profissionais mas tambm a promoo da ape tncia para aprender.

Estratgias Empresariais e Formao Quanto aos fins e objectivos para os quais muitas empresas realizam formao, muitos gestores consi deram que o propsito central de toda a aco forma tiva na empresa facilitar aos trabalhadores a aqui sio de conhecimentos, habilidades e destrezas ne cessrias para realizarem correctamente a sua tarefa, preparlos para serem transferidos ou promovidos a outros postos de trabalho, e ajudlos a adequarem se ao grupo de trabalho, departamento e empresa em que trabalham (Edwards et al., 1983, p. 103). Caetano (2000, p. 295) conclui que as empresas se preocupam sobretudo com o aumento das com petncias, que correspondem s suas necessidades a curto prazo, e no tanto com o desenvolvimento
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das capacidades e o aumento das qualificaes dos empregados enquanto profissionais. De acordo com Sarramona (2002, p. 20), normalmente, os ges tores esperam que as habilidades e conhecimentos adquiridos se possam aplicar de maneira directa e imediata. O problema que nem sempre existe transferncia dos conhecimentos adquiridos para o posto de trabalho, porque a formao no ou no pode ser aplicvel no trabalho, e no so visveis os resultados para a organizao. Tal poder dever se a questes de mtodo e de contedos em que muitas vezes existe muita quantidade de informao mas pouca aprendizagem, ou poder deverse a um conjunto de factores descoincidentes entre forma o e trabalho. Na formao que promovida pelas grandes em presas, so vrias as lgicas que podem estar subja centes e que determinam no apenas a quantidade e o investimento em formao, mas tambm o tipo de formao e os objectivos visados. Para alm da tradio do sector e das questes histricas e cul turais da organizao, existem outros factores que influenciam o tipo de formao, como sejam a estru tura e natureza do grupo de trabalhadores, as rela es industriais, as atitudes de gesto e as prprias polticas do governo. Na operacionalizao da sua poltica de forma o, algumas empresas optam por organizar uns quantos cursos e aces soltas que, de modo isola do e desenquadradas das reais necessidades, tm a finalidade de fazer face a obrigaes legais, ou vi sam apenas cumprir planos de formao definidos por uma tal elite de formao, muitas vezes alheia ao outro lado, ou seja, o mundo do trabalho. Ou tras empresas h que, concebendo a formao numa perspectiva de melhoria contnua e visando uma in terveno no terreno, revelam o modo como o mun do da formao e o mundo do trabalho se fundem, numa articulao plena e tendo a realidade do traba lho como pano de fundo, muitas vezes, integrando ainda uma perspectiva de desenvolvimento pessoal e social na formao dos trabalhadores. Para alm das motivaes e dos fins, dentro da formao nas empresas, parecem existir ainda duas lgicas distintas: as que se destinam a uma apren dizagem individual, dirigidas aos trabalhadores e que promovem a empregabilidade e a performan ce individual (Lima, 2005) e as que se destinam a
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promover mudanas colectivas, que podem con duzir a uma mobilizao social e participao dos trabalhadores. Esta lgica a que se aproxima mais dos princpios da educao popular, humanista e emancipadora, vendo a Educao de Adultos no como uma actividade reparadora, mas como deven do visar a melhoria e a mudana das organizaes e da sociedade. Conhecer a estratgia da empresa e o modo como esta se relaciona com a formao fundamental para perceber se esta decorre da estratgia da empresa ou se se confina a necessidades pontuais. Quando in tegrada na estratgia global de desenvolvimento da empresa, a formao apresentase com planos, com programas, com um oramento e dever ter definido um sistema de avaliao. Se se pretende que a forma o esteja alinhada com a estratgia da empresa e v ao encontro da resoluo dos problemas ou mesmo da sua antecipao, a funo formao tem que es tar imersa nos prprios processos de trabalho. Para isso, os gestores de topo tm que garantir todo o su porte e apoio para que a formao se exera em toda a plenitude, por toda a organizao.

METODOLOGIA E RESULTADOS DA PESQUISA Centrandose na anlise de diferentes experincias formativas em vrias empresas, o estudo pretende analisar as polticas e as prticas de formao e desen volvimento dos trabalhadores nas grandes empresas. Este trabalho parte de um estudo exploratrio e da recolha e anlise de informao obtida junto de um conjunto de 26 grandes empresas, atravs de en trevistas semiestruturadas, realizadas aos seus direc tores de recursos humanos ou de formao. 5 delas so empresas nacionais do sector pblico, 8 so em presas nacionais do sector privado e 13 so empresas transnacionais. Os sectores e ramos de actividade a que pertencem as empresas so variados e abran gem desde o sector energtico, alimentao e tabaco, construo civil, at indstria electrnica e mqui nas, metalrgica, qumica, automvel, txtil e vestu rio, passando pelas novas tecnologias, o comrcio, os servios, o turismo, e os transportes e comunicaes. Para tratamento dos dados foi realizado um re latrio logo aps cada entrevista, e elaborada uma

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grelha de anlise para uma melhor comparao e anlise dos dados. A grelha de anlise era constitu da por um conjunto de categorias que permitiram classificar e comparar o material das entrevistas. O desenvolvimento e a definio das categorias no foi definido a priori, mas construdo e alterado com base na informao que se ia recolhendo. A grelha de anlise e o seu conjunto de catego rias permitiram classificar e comparar o material das entrevistas. Inicialmente, optmos por comear a analisar as entrevistas mais ricas no contedo (as que davam mais pistas de investigao) e foi a partir destas que se comeou a classificar e a comparar o material recolhido. Assim, tratase de uma descrio analtica (analytic description) (Maroy, 2005, p. 120) em que a anlise no parte de uma grelha pr existente, mas deriva de questes prticas, a partir das prprias entrevistas. De facto, ao longo das en trevistas foram surgindo questes diferentes, ora t picas, ora pertinentes para o sector ou a empresa que no se teriam evidenciado se j houvesse, partida, uma grelha de anlise predefinida. Com o objecti vo de mais facilmente compreender as diferenas e as semelhanas e opes em matrias de polticas e prticas entre as diferentes empresas e tambm de poder verificar tendncias em determinados secto res ou tipos de gesto, atravs de filtros, criouse a grelha numa folha de clculo do Excel. Esta grelha permitiu analisar os dados por diferentes tipos de empresas: Nacionais pblicas6, Nacionais privadas7 e Transnacionais8. O resultado das comparaes le vou a que se identificassem novas categorias e con ceitos que inicialmente no se haviam antecipado. Embora na apresentao e anlise dos dados tenha mos, muitas vezes, agrupado as prticas das empresas, pelo tipo de gesto (Transnacionais e Nacionais pbli cas e privadas), dado que existiam prticas e perspec tivas que efectivamente eram mais comuns e que se destacavam numas e noutras empresas, pareceunos necessrio ordenar e classificar a informao segundo critrios pertinentes (Schnapper, 2000, p. 13), o que se traduz na construo de uma proposta de tipologia. Dada a elevada quantidade de informao recolhida e a diversidade de casos, optamos por apresentar aqui apenas alguns resultados gerais das vrias dimenses analisadas. Ainda assim, estes resultados ilustram a importncia do estudo, na medida em que revelam

algumas dimenses do problema que at ento desco nhecamos. Relativamente s caractersticas da forma o, afirmase, essencialmente, um modelo tradicional no qual predomina a formao presencial. No entanto, em algumas empresas, a formao vai muito para alm da perspectiva da formao por catlogo, em que, pe rante uma oferta de cursos definidos e estruturados partida, h um conjunto de pessoas que se inscrevem ou que acorrem com o intuito de aprender algo. Em algumas empresas, notria a integrao da formao nas estratgias de empresa e existe uma preocupa o com os resultados. Outras empresas, comeam a apostar numa formao que no se limita a contedos tcnicos inerentes s profisses desenvolvidas. Parece, igualmente, verificarse uma tendncia na partilha de responsabilidades da formao e desenvolvimento. Quanto aos estudos e diagnsticos que se realizam tendo em vista a execuo da formao, de realar o facto de os quadros e chefias colaborarem e participa rem activamente no processo. No entanto, fazemno, muitas vezes, ainda sem o necessrio envolvimento dos prprios destinatrios da formao. Verificase, em algumas empresas, que a organi zao do trabalho condiciona a organizao da for mao. O facto de terem que trabalhar em projectos, conduz a que a formao contnua dos engenheiros passe muito por uma formao abrangente e global, de todos os aspectos da gesto de projectos, o que ultrapassa em muito a sua formao base em enge nharia vincadamente tcnica e especfica das suas tarefas. Por outro lado, empresas que por terem mo deobra pouco especializada, muitas vezes subcon tratada, com elevada rotatividade de pessoal e tarefas rotineiras, praticamente no investem na formao. Verificamse disparidades ao nvel do pblicoalvo da formao e ganha fora a hiptese que a formao mais importante na empresa quanto mais elevado o nvel de especializao dos trabalhadores e das tarefas. A formao pode ocorrer apenas para alguns grupos funcionais, normalmente os mais especializa dos, em funo da estratgia da empresa. Tambm foi notrio que quanto mais importante e definida a estratgia de formao, mais esta assu me formas variadas de cumprir a sua misso, bem como designaes mais abrangentes que ultrapas sam um simples conceito de Formao. Verificase, igualmente, que os departamentos tcnicos, por serem especializados, podem sempre organizar formao,
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e podem at ter um papel mais determinante do que o da prpria rea de RH/formao. Este facto con firmado quer pela estrutura e organizao da forma o, muitas vezes reduzida ou mesmo inexistente ou da responsabilidade de outros departamentos, quer tambm pelo relevante papel que os entrevista dos atribuem s chefias para a formao do futuro. Quanto avaliao, na maior parte das empresas, no existem prticas de avaliar a transferncia ao nvel do trabalho ou os impactos da formao na organizao. Podem identificarse, com frequncia, dificuldades no entendimento das questes da avaliao, para alm do nvel da avaliao de satisfao. O facto de os entrevistados referirem que conseguem certos efeitos, pode no significar que, efectivamente, os resultados obtidos se relacionem directamente com a realizao da formao. Da anlise das entrevistas, possvel identificar ainda um conjunto de problemas relativos s ques tes polticas, sociais e de estratgias da formao. A partir da percepo dos entrevistados, agrup mos, quer as preocupaes manifestadas, quer os aspectos que foram referidos como sendo proble mticos, e sintetizmolos nos seguintes pontos: Exigncia da empresa versus nvel de desenvolvi mento das pessoas Desenvolver as competncias da empresa versus do trabalhador e das equipas Formao considerada no Balano Social Formao e novo cdigo do trabalho Relao com ensino/universidades/centros de formao Formao cofinanciada Identificar as tendncias para a formao do futuro era um dos objectivos do estudo e foi uma questo sistematicamente colocada aos entrevis tados. Situandose ao nvel das perspectivas que cada um tem sobre o tema, era importante conhe cer a opinio destes especialistas, que so quem, nas empresas, tem o poder de deciso sobre a matria. Assim, as tendncias apresentadas baseiamse, tam bm aqui, na subjectividade dos entrevistados. Do trabalho decorrente da grelha de anlise e comparao, as tendncias foram agrupadas em categorias, por sua vez, construdas a partir das res postas. Sintetizmolas nos seguintes pontos:
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Formao para o saber ser Formao para o saber fazer O papel e a responsabilidade da empresa/RH O indivduo responsvel pela prpria formao O papel e a responsabilidade das chefias O papel e a responsabilidade dos formadores Formao por antecipao aos problemas Formao a distncia

Fica, obviamente, por verificar, se as opinies e ideias manifestadas so depois traduzidas para a re alidade e se, na prtica, tal se verifica.

Polticas e prticas de formao nas empresas: proposta tipolgica Longe de poder considerarse uma tipologia comple ta e coerente, advertimos para o facto de que a mesma se baseia apenas nas entrevistas exploratrias e por isso sobre as perspectivas dos entrevistados. Por ou tro lado, pela diversidade e complexidade das opini es e tambm pelo facto de nem sempre estas serem exclusivas de cada um dos tipos, a tipologia carece de confirmao. A mesma empresa pode em alguns as pectos ter uma orientao e em outros aspectos, ter outra orientao diferente. Assim, esta no mais do que uma proposta de tipologia, em que na perspecti va weberiana9 h que entender o sentido das aces. Tratase de uma construo terica a partir dos casos particulares analisados. Para que se possam estabele cer relaes e para orientar o trabalho de interpretar a realidade e a aco, Weber defende a utilizao do tipo ideal ou idealtipo (idealtypus)10. Tratase de orde nar a realidade, organizla para que possa ser com preendida. H que ter em conta que o idealtipo no uma descrio da realidade. O idealtipo til para a compreenso dos acontecimentos que se observam na realidade e, neste sentido, um instrumento pri vilegiado para a compreenso sociolgica (Schnapper, 2000). O conhecimento da realidade conseguese pela indicao do grau de aproximao de um fenmeno que se classifica (quanto ao tipo), face a um ou vrios conceitos construdos (Weber, 1991, p. 12). Na tentativa de caracterizar as polticas e prticas de formao na realidade que foi objecto de estudo, e a partir de alguns aspectos que so comuns e ou tros que se diferenciam, foi possvel identificar 3 ti pos bsicos (Quadro 1):

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a. Formao tradicional e utilitarista b. Formao estratgica orientada para a resoluo de problemas

c. Formao orientada para o desenvolvimento pes soal e social

Quadro n. 1
Polticas e prticas de formao: Proposta tipolgica
dimenses
Conceitos em uso Profissional Estrutura e recursos para a formao
{2. 3. 4. 5. 6.}

formao tradicional/ utilitarista


Formao/Formao Competncias Formao centralizada. Estrutura reduzida Dar formao Frequente Pouco frequente Frequente Necessidade de os trabalha dores adquirirem conheci mentos relacionados com as suas tarefas Formao para o exerccio da actividade actual Reduzida ou inexistente Grupos directamente ligados produo/quadros e chefias So consideradas as lacunas e detectadas carncias, num momento dado Formao tcnica e especfica da funo No posto de trabalho, sob responsabilidade das chefias

formao estratgica orientada para a resoluo de problemas


Formao/Desenvolvimento/ Conhecimento Formao descentralizada. Estrutura varivel. Promover formao Frequente Pouco frequente Frequente Necessidade de produzir mudanas

formao orientada para o desenvolvimento pessoal e social


Aprendizagem/Desenvolvimento/ Formao descentralizada. Estrutura varivel. Suporte s chefias Muito frequente Pouco frequente Frequente Necessidade de construir uma sociedade melhor

formao e recursos humanos

Papel dos RH/ Formao Recurso a empresas/ formadores externos Formadores internos permanentes Formadores internos eventuais Viso estratgica da Formao

diagns pblico polticas de formao tico {7. 8.} alvo

Formao e Desenvol vimento de carreiras Poltica de estgios/ parcerias Destinatrios da formao Diagnsticos para a formao Integrao na empresa Execuo da formao de integrao

Formao orientada para o futuro e para a carreira Activa/o estgio deve apresentar desen volvimento para ambas as partes Grupos directamente ligados actividade e produo So identificadas reas de melhoria para cada pessoa, em contnuo Formao para conhecimento de proce dimentos, chefias e equipas Tutoria no posto de trabalho, elearning e/ou presencial sob responabilidade dos RH/formao pode envolver outras reas Formao em funo das competncias necessrias Em ambiente real de trabalho Sistemas e processos ligados a uma pro fisso que visem resoluo de problemas No mbito das unidades de negcios ou de trabalho de projecto Mobilidade/Estgios noutros departamentos/pases Formao onthejob, formaoaco, formao interna em sala e posto de trabalho com colegas experientes, parti cipao em grupos de trabalho Avaliao da transferncia/eficcia e impacto Formar para o saber fazer e o saber ser

Formao orientada para o desen volvimento pessoal e social Activa/o estgio deve apresentar desenvolvimento para a pessoa Todos os grupos

considerado o potencial que existe em cada pessoa, em contnuo Formao sobre os valores, a misso e cultura de empresa Tutoria no posto de trabalho, elearning e/ou presencial sob res ponsabilidade dos RH/formao pode envolver outras reas Processos de RVCC Em ambiente real de trabalho ou outro Actividades com aspecto educativo e com objectivos alargados Recurso a especialistas e recursos internos ou externos Mobilidade/Internet e Intranet/ Centros de Documentao Formao onthejob, selflearning, participao de uma equipa de projecto; conhecer prticas noutro pas, fruns de debate Avaliao da transferncia/eficcia e impacto Formar para o saber ser

prticas e estratgias na formao inicial {9. 10. 11.}

Formao inicial Execuo da formao inicial Formao contnua Execuo da formao contnua Prticas de formao no formal e informal Modalidades de formao

Formao em funo das competncias necessrias Em ambiente real ou simulado Conhecimento do produto e tcnica relac. com o mesmo Recurso a especialistas inter nos, externos, fornecedores Pouco relevantes Formao onthejob, formao em sala

avalia o

prticas e estratgias na formao contnua {12. 13. 14.}

Nveis de Avaliao

Avaliao da reaco ou de conhecimentos Formar para o saber fazer

* tendncias para a formao do futuro


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Formao tradicional e utilitarista importante salientar o facto de a formao se encontrar ligada estritamente aos problemas da or ganizao e toda a formao que realizada visa, apenas, a concretizao dos objectivos do negcio. Neste caso, a formao dos trabalhadores, tal como nos modelos Hard da HRM, tem como fim o aumen to de competncias para melhorar a performance da empresa. Os prprios trabalhadores so considera dos um recurso pronto a ser usado pela empresa. Quanto aos resultados esperados, estas em presas realizam a formao apenas porque a isso so obrigadas e desenvolvem enormes planos sem que estes estejam em articulao com a estratgia e com os objectivos dos departamentos. No final, esto preocupadas em atingir resultados mtricos e os resultados prticos para a organizao no so medidos. As pessoas so enviadas para forma o como forma de serem gratificadas ou com o objectivo de fazer face a mudanas. No entanto, a formao surge como um acto isolado e os destina trios so igualmente indivduos que acorrem por sua iniciativa. A formao tem um carcter parce lar e pautase por remediar dfices. So empresas reactivas, organizando a formao por resposta a problemas que surgem. Relativamente ao papel da formao e dos formadores, muitas destas empre sas, incluemse nas que tm a perspectiva de que a formao se confina aco em si, ao momento de sala, e que o papel dos formadores termina quando termina a aco. Nesta perspectiva, o lugar dos for madores no departamento de formao, onde de vem exercer a sua funo e as chefias consideram que cabe formao, por si, resolver os problemas, atravs de cursos. Formao estratgica orientada para a resoluo de problemas Nas suas lgicas de aco, estas empresas enca ram a formao como uma verdadeira opo estra tgica para o desenvolvimento dos trabalhadores e dos prprios processos de trabalho em que a cultu ra empresarial orientada para o desenvolvimento de competncias actuais e futuras. Mais do que es tarem preocupadas com o nmero de cursos reali zados, estas empresas, esto, efectivamente, interes sadas nos resultados e no impacto da formao ao nvel do trabalho e da organizao.
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Os tcnicos e formadores exercem a funo for mao a par do exerccio do trabalho, e conside ram que o seu trabalho termina apenas quando os objectivos da formao so conseguidos ao nvel do trabalho ou da organizao. Todo o processo forma tivo desenvolvido em articulao com o processo produtivo. Verificase, uma passagem da tradicional transmisso de contedos para modelos que visam facilitar a construo do saber e das competncias. Tratase de modelos que atribuem aos prprios tra balhadores mais autonomia, responsabilidade e con trolo. A formao, sendo de longo prazo, assim, um meio que com outros meios e estratgias, contribui para ir alterando os processos de trabalho. Formao orientada para o desenvolvimento pessoal e social Enquadrase nesta perspectiva, a formao cont nua que vai para alm daquilo que aplicvel direc tamente dentro da empresa mas que poder ser uma mais valia para o trabalhador como pessoa. Tratase de uma formao orientada para o desenvolvimento pessoal, social e relacional, numa ptica de socia bilizao para o pleno exerccio das capacidades de cidadania. o caso da formao que incentiva o desenvolvimento de cidados livres, responsveis, autnomos e solidrios, cidados abertos ao dilo go que respeitam os outros e as suas ideias, e que valorizam a dimenso humana do trabalho e o de senvolvimento do esprito democrtico e pluralista, atravs da formao do carcter e da formao cvi ca. Tratase de uma formao que visa formar cida dos livres, crticos e activos, abertos ao mundo e preocupados com o futuro do planeta, com os direi tos humanos ou com a justia social. As prticas de formao podem incluir temas ou actividades de co municao, arte, educao interpessoal e familiar, a participao cvica e ambiental, orientaes e pistas para a definio de percursos de educao e gesto da carreira. A formao tem em conta os interesses dos tra balhadores e tem objectivos mais alargados, de de senvolvimento pessoal e social que no se confinam aos objectivos imediatamente ligados ao lucro. Nes tas empresas, para alm da organizao, existe o tra balhador, a pessoa e o seu autodesenvolvimento, a partir de uma reflexo consciente sobre os valores espirituais, estticos, morais e cvicos.

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Em alguns casos, existe uma preocupao a nvel do reconhecimento de competncias com o objecti vo de elevar a qualificao dos trabalhadores. Uma preocupao que pode ir para alm do benefcio directo e imediato que pode resultar para a empre sa. Tambm nos modelos soft da HRM existe uma nfase no lado humano e se o desenvolvimento dos trabalhadores tem em vista a melhoria da empresa, os trabalhadores so aqui considerados como um bem e uma fonte de vantagem competitiva atravs da sua implicao e adaptabilidade. Nestas empre sas esperado que os trabalhadores tenham capaci dade para resolver problemas e tenham a autonomia necessria para transformar os problemas em opor tunidades. o caso das empresas que apostam na formao de quadros nomeadamente pela rotao interna o que implica muitas vezes uma experin cia noutros pases, em que existe a inteno clara de elevar a autonomia dos trabalhadores.

CONTINUIDADE DO ESTUDO A orientao da investigao vai no sentido da rea lizao de um estudo mltiplo de casos, a partir da amostra em que se baseou este trabalho. Sendo as empresas diferentes em funo da sua histria, da sua cultura, da sua origem e at da sua localizao, no trabalho exploratrio percebeuse que quando uma empresa elabora a sua poltica de formao, o faz a partir de especificidades internas, da sua hist ria ou da situao actual e em funo das transfor maes do trabalho que nela se operam. O papel e a finalidade da formao prendemse, quase sempre, com a necessidade de os trabalhadores adquirirem novos conhecimentos, comportamentos ou atitu des, ou directamente, com o objectivo de produzir mudanas. Das empresas que consideram a forma o como um custo s que a consideram um inves timento, importante verificar at que ponto tm uma ideia suficientemente abrangente que ultrapas sa a mera construo de competncias teis em de terminado momento e, em funo do negcio. importante verificar se as empresas apenas cum prem uma dimenso bsica da sua responsabilida de, que a que se relaciona com as obrigaes legais e sociais existentes para com os trabalhadores, ou se a ultrapassam. Isto , se o investimento na actividade

de formao e desenvolvimento dos trabalhadores denota uma preocupao social e comunitria que tradicionalmente no era vista como fazendo parte do domnio das empresas. Tratase de saber se na sua estratgia e misso esto includas as experincias de aprendizagem, ou se elas apenas se resumem a ac es pontuais, em resposta a problemas que tenham surgido. Ser interessante perceber se as chefias, os supervisores e os trabalhadores, em geral, partilham responsabilidade em matria de formao e desenvol vimento. Se o fazem, importante conhecer como se desenvolvem eles prprios e como contribuem para o desenvolvimento dos outros. Interessanos analisar se a formao nas empre sas um instrumento de desenvolvimento do traba lhador em todas as suas dimenses, ou se contempla apenas uma dimenso nica e especfica, que serve apenas os interesses da empresa. Apenas algumas empresas podem contribuir para alcanar todas estas dimenses. Interessanos prosseguir a investigao aprofundando o conhe cimento sobre a forma como algumas empresas incluem nas suas polticas, estratgias e prticas de formao, esta dimenso educativa. Interessanos conhecer todas as prticas e dinmicas que no dia adia as empresas investem em favor da libertao das suas pessoas enquanto homens e mulheres, como forma de desenvolver a cidadania, para alm da dimenso tcnica que visa a adaptao ao posto de trabalho e s tarefas. A um nvel macro, importante analisar se existe um envolvimento concertado com todos os outros actores relevantes, com vista promoo da coeso social e tambm ao desenvolvimento de uma verda deira cultura de aprendizagem ao longo da vida. Para tal, importa conhecer tambm as fontes de financia mento pblico e a regulamentao pelo Estado, que pode e deve desempenhar um papel importante na promoo da responsabilizao das empresas, atra vs da sensibilizao dos empresrios. Mas, para alm do Estado, e para alm do investimento de cada empresa por si, tambm o associativismo pode ter um papel decisivo. Importar, por isso, conhecer o papel dos sindicatos e das associaes patronais no mbito da formao e saber se contribuem para o estabelecimento e desenvolvimento de polticas de formao nas empresas. Ser interessante verifi car at que ponto os acordos nacionais de formao
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profissional tm favorecido a evoluo da formao nas empresas. Tambm importante analisar em que medida os quadros comunitrios de apoio se tm ajustado s necessidades das empresas. habitual os discursos sobre as polticas de edu cao e formao centraremse em aspectos quan titativos (se as empresas e os empresrios realizam muita ou pouca formao, ou se apostam na mo deobra qualificada), e concluirse que a formao conduz a uma maior competitividade. Parecenos que o enfoque deve estar no tanto na formao em si mas mais no tipo de formao que se faz, como e por que se faz, e por isso, nas questes qualitativas, habitualmente menos debatidas. necessrio com preender que no basta realizar muita formao, mas sim, melhorar a que se realiza, pelo que h que pro blematizar as vrias dimenses da formao. Mais do que conhecer a quantidade e o investimento que as empresas fazem em formao, importa conhecer as dimenses que encerra o prprio conceito e as prticas da formao e, dentro desta, mais do que

conhecer o que se faz, interessanos discutir os mo tivos e as lgicas subjacentes aco. Ainda que nas grandes empresas a realizao de formao seja motivada, em ltima anlise, por critrios de produtividade e lucro, existem empre sas em cujas prticas se aposta no desenvolvimen to das pessoas e no seu bemestar pessoal e social, muito para alm da lgica utilitarista em que a todo o custo, importa realizar formao. Nas suas pol ticas e prticas de formao, as empresas podem promover o desenvolvimento integral das pessoas, orientandose por valores abrangentes e assumindo uma dimenso educativa. Para alm dos contedos de ordem tcnica, que tendo todo o seu mrito, vi sam apenas o desenvolvimento de competncias es pecficas ligadas ao trabalho e s tarefas, as empresas podem promover o desenvolvimento dos trabalha dores como pessoas e tal traduzirse na sua valoriza o. Atendendo aos seus interesses e necessidades, tal constituirse como um contributo ao seu de senvolvimento pessoal e, tambm, profissional.

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Notas 1. No original: training is defined as the sys tematic acquisition of skills, rules, concepts, or atti tudes that result in improved performance in another environment. 2. No original: all the various processes by which an individual develops the competencies required for employmentrelated tasks. 3. In Semanrio Econmico de 28/9/2007. 4. Dimenso da epistemologia positivista consi derada, pelos tericos crticos, um dos mais opressi vos traos da sociedade contempornea. Tal forma de hiperracionalidade implica uma obsesso pela pre ferncia dos meios em relao aos fins. Os tericos cr ticos afirmam que a racionalidade instrumental/tc nica se interessa mais pelo mtodo e pela eficincia do que pelo propsito. Limita as suas questes ao como, em lugar do porqu (Kincheloe, 2006, p. 160). 5. No original: Adult educators who now call themselves Human Resource Developers (HRD) claim that workplace learning is more than the acqui sition of skills and I believe that they are correct in their assertion. But what they do not seem to realize is that much of todays work is done outside the mar ket, and that we do not question the relationship of work to the life interests of societys members versus the profit interests of capital. 6. Empresa criada pelo Estado com capitais pr prios ou fornecidos por outras empresas pblicas para a explorao de actividades de natureza econ mica ou social. 7. Empresa cujo capital detido na sua maioria pelos agentes econmicos privados, e cujo objectivo final o lucro. 8. Uma transnacional uma empresa que opera e/ ou fabrica em dois ou mais pases diferentes. 9. No o facto de as empresas realizarem for mao que relevante em si, mas a significao social que importa. Para Weber, a tarefa da sociolo gia interpretar a aco social, captando o sentido da aco e no a aco em si. 10. A sua relao lgica e no tem a ver com uma apreciao avaliativa ou com um modelo que o termo tipoideal poderia supor. Por isso Weber e outros autores como Schnapper (2000) propem a utiliza o de idealtipo e no tipo ideal.

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