STILURI IN MANAGEMENT

Stilul practicat de un manager reflect modul n care acesta i exercit atribuiile care i revin, rolul pe care l are n asigurarea manifestrii funciilor managementului, natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul su personal care nu este transmisibil, dar se modific de la o perioad la alta, att n funcie de angajare personal fa de rezultatele unitii i prin aceasta, de propriile interese, ct i de modul de cooperare cu componenii grupului pe care-l coordoneaz sub toate aspectele relaiilor interumane. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor caracteristice activitii managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea subordonailor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd metode i tehnici potrivite. Determinarea stilului de management implic luarea n considerare a unui ansamblu de factori care condiioneaz activitatea managerului i modul specific de aciune, dintre care amintim: sistemul de management practicat n unitate; personalitatea i modul de a aciona al managerului, potenialul i personalitatea subordonailor; sistemul motivaional practicat n unitate, etc. Un rol deosebit il are stilulde conducere, care este: modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa (E. Mihuleac). Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba: pregatirea profesionala de specialitate; o buna rezistenta fizica si nervoasa; calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna, constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.). Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze corect intreg echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C.Russu, O. Nicolescu). Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv: personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului colectiv; stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin 1

exemplul personal si exigenta manifestata, cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale. O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.

Criterii de clasificare a stilurilor de management

n continuare, se prezint trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem mai semnificative. n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent. Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de management i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior; manifest un respect exagerat fa de independena celorlali, prezint complexe de inferioritate. Dac o persoan cu o astfel de atitudine fa de responsabilitate ocup prin fora mprejurrilor un post n sistemul de management, n situaii extreme adopt decizii puin eficiente. Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i conflicte ntre subordonai. Acetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm c posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire atribuiile circumscrise postului. Tendina dominant a acestora este de a impune propria opinie n procesul de adoptare a deciziilor. n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga rspundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activitii este redus, au puine preocupri pentru a-i perfeciona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai bune obinute n situaii de incertitudine, datorit perseverenei n dobndirea scopurilor propuse. Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Persoanele cu o asemenea atitudine fa de responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management, au toate ansele s desfoare o activitate eficient. n general, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere i struin de a se adapta noii situaii, exercitarea funciilor managementului se realizeaz cu aceleai interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. Ei se caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corect rezultatele activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa n planul relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n ansamblul su desfoar o activitate eficient. Dup autoritatea exercitat de ctre manager, se regsesc urmtoarele stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv. Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea subordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului. Acetia stabilesc n mod unilateral obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management va declana rezistena neexprimat a subordonailor, micoreaz iniiativa lor 2

n a gsi ci i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce decurg din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a subordonailor, iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerea randamentului subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu grei. Stilul democrat caracterizeaz managerii care asigur participarea colaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de fiecare subordonat. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reducere semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a subordonailor la realizarea sarcinilor primite, fr a se constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni raionale exercitarea funciei de control, managerii care adopt acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea documentrii i autoperfecionrii. Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n coordonarea subordonailor. Caracteristica esenial a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenilor privind ndrumarea subordonailor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management genereaz un moral mai sczut subordonailor, determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate. Dup tipul de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ consultativ si extrem de participativ. Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri obiectivele unitii; relaiile cu subordonaii se concretizeaz prin ordine i sunt predispui s exagereze timpul afectat controlului. Stilul autoritar binevoitor cuprinde managerii care fixeaz unilateral obiectivele unitii, dar accept discutarea cu subordonaii a aciunilor i dispoziiilor pe care le iniiaz, i parial propunerile formulate de subordonai. n planul consecinelor, se mai menine o atmosfer tensionat, o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei de antrenare, subordonaii vor aprecia c ndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect "obligaie de serviciu" care nu reflect dect accidental propriile aspiraii. Stilul participativ - consultativ, se refer la managerii care au tendina de a discuta cu subordonaii problemele survenite n desfurarea proceselor economice n unitate. n urma consultrilor avute, se formuleaz cile i mijloacele de aciune, asigurnd posibilitatea participrii active a subordonailor n procesul de management; se reduce mult rezistena neexprimat a executanilor. Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a subordonailor n procesul de management. Manifestarea funciei de antrenare cuprinde att cunoaterea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonal a obiectivelor s se realizeze numai n situaii de urgen, urmnd, ca ulterior, pe baza consultrii lor s se adopte decizii de corecie, dac acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanial a rezistenei neexprimat a subordonailor, n lipsa managerului din

unitate, activitatea se desfoar aproape de parametrii obinuii; subordonaii au ncredere n manageri; se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil. Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult asemnarea dintre ele, se confirm existena celor dou extreme - stilul autoritar i stilul democrat- fiecare din ele avnd caracteristici specifice. Diversitatea stilurilor manageriale este dat de proporiile diferite de caracteristici specifice stilurilor extreme (de baz), ceea ce permite formularea unui numr mare de criterii de clasificare, crora le corespunde un numr variat de stiluri manageriale. Aprecierea eficienei stilului de management este o problem complex, ea trebuie s aib n vedere caracteristicile specifice fiecrui manager i complexul de factori care influeneaz activitatea acestuia. Grupand cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor, vom identifica in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de conducere. I. Principalele stiluri eficiente sunt: Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice, tehnologice, manageriale etc.). Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii. Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient. Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborare cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a organizatiei. II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt: Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si la o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei. Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se apropape exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de creatie; Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate; Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia. 4

Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele concluzii generale: 1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza autoritar si democratic in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante. 2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza identificate mai sus, managerii au la dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a actiona.

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt: 1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat, in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin. 2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala, un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager adevarat. 3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant. 4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta dimensiune a stilului de conducere. 5. Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa. 6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager. Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului omplex pe care-l reprezinta organizatia. 7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor: A) practici autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat participative;

8. Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate. 9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus. 10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de sef si controlul general in care sunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor. 11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

Conceptul de leadership
Conceptul de leadership transformational se utilizeaza pentru a sublinia mai puternic rezultatul in timp al practicarii unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt condusi. In cadrul unui leadership transformational cei condusi sunt tratati cu respect si incredere, sunt consiliati si incitati sa actioneze in conformitate cu trebuintele superioare ale omului (de stima, estetice, de autodepasire si autorealizare) sa actioneze pentru interesului comun si nu a celui personal, sunt provocati permanent sa se autodepaseasca, le este stimulata dorinta de succes. Asa cum ii spune numele oamenii se transforma cu astfel de lideri, cei condusi sunt educati in spiritul unor valori astfel incat sa se scoata tot ce e mai bun din ei. La o extrema se poate ajunge pana acolo incat conducatorul sau liderul transformational poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a educatiei realizata intr-o maniera directa si activa in viata profesionala sau cea sociala. La celalat pol putem avea pur si simplu oameni care reusesc sa convinga ca viziunea lor de a face lucrurile este cea corecta si cel putin pentru timp scurt sunt urmati neconditionat. Din acest punct de vedere leaderii transformationali sunt interesati atat de obiectiv cat si de spiritul oamenilor care actioneaza pentru atingerea acelui obiectiv. Leadershipul transformational poate fi practicat de cei care au charisma (termen cu care se si confunda), de cei care au curajul raspunderii, cu inteligenta emotionala, empatie, calauziti de idealuri si valori, cu forta de persuasiune. Warren Benis (On Becoming a Leader 1998) considera ca acest tip de lideri dispun de 4 competente majore: managementul atentiei atrag atentia asupra lucrurilor care conteaza cu adevarat, au abilitatea de a crea si impartasi viziunea, farmeca si vrajesc pe cei ce sunt condusi; managementul semnificatiei nu dau explicatii ci creeaza intelesuri si semnificatii la nivelul intregii organizatii, ofera exemple de cum trebuie interpretate informatiile; managementul increderii stiu sa ofere incredere si sa obtina incredere increderea este moneda de schimb, sunt previzibili in asteptari si nu isi schimba parerile peste noapte. 6

 managementul sinelui acesti lideri isi cunosc limitele dar si competentele si resursele personale. Noi am adauga ca intuiesc cu destula acuratete si resursele psihologice ale celorlalti oferindu-le scopuri putin peste posibilitatile de moment ale acestora astfel incat sa incite la autodepasire. Cei care au satisfactia sa aiba la un loc de munca un astfel de leader care transforma oamenii v-ar putea spune ca: rusinea de a nu face un lucru bine este mult mai importanta decat orice tip de control, respectul pe care il primesc este mai important decat marimea salariului, sunt provocat permanent sa port o competitie cu mine insumi, la noi lucrurile se fac bine de prima oara observati relatia directa intre componenta de leadership si ceea ce numim cultura organizationala. Leadershipul transformational este analizat de regula prin opozitie cu leadershipul tranzactional, respectiv cu acel tip de conducator preocupat de a-i convinge pe ceilalti sa actioneze prin intermediul oferirii de satisfactii imediate si a unor nevoi pe termen scurt (in general extrinseci). Daca leaderul transformational te convinge sa actionezi in spiritul unei idei inaltatoare, a unor idealuri corporative, stiintifice, umane, leaderul tranzactional este de tip mercantilist: daca faci ceva vei primi altceva in schimb. Uzual nu se fac distinctii majore intre leadership si leadership transformational ambii termeni subliniaza ideea de a face oamenii sa te urmeze bazandu-se pe motivatia lor intrinseca. Din contra, leadershipul tranzactional este mai apropiat de conceptul de manager, respectiv a calcula in termeni de eficienta relatia de schimb intre conducator si cel condus, a motiva extrinsec pe angajati, a te ocupa de proceduri, metode, de termenii contractului de munca. Toate cursurile de leadership modern au in vedere formarea de competente ale leadershipului transformational. Astfel de lideri utilizeaza in primul rand contractul psihologic pentru formarea angajamentului afectiv.