Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA ALEXANDRU IOAN CUZA IASI IASI

EVALUAREA PERFORMANEI ANGAJAILOR DIN ADMINISTRAIA PUBLIC REAL I FALS

Coordonator: Lect.drd. Ctlin Ioan Clipa

Studeni: Arsenie Mihaela 31040701SL083531 Avdei Irina 31040701SL083526 Dumitrache Ctlina Elena 31040701SL083608 Mu Mihaela 31040701SL083704

Iai, 2009

CUPRINS

I. Evaluarea performanelor............................................................................................................. 2 I.1. Tipuri de evaluare ................................................................................................................. 2 I.2 Etape, criterii i metode ......................................................................................................... 3 I.3. Evaluarea performanelor i celelalte activiti de resurse umane ........................................ 7 II. Structura procesului de evaluare a performantei funcionarilor publici ..................................... 8 II.1.Evaluarea performanei funcionarilor publici n Adiministraia Public ............................ 8 II.2. Importana i efectele evalurii performanelor profesionale ale funcionarilor publici ... 12 II.3 Real i fals n evaluarea n administraia public ............................................................... 13 III. Surse de erori n procesul de evaluare ..................................................................................... 14 III. 1. Probleme ntlnite n evaluare ......................................................................................... 14 III.2. Surse de erori n evaluare ................................................................................................. 15 Concluzii i propuneri ................................................................................................................... 17 BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................... 18

I. Evaluarea performanelor

Motto: Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege, Dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla, Dac nu-l poi controla, nu-l poi mbunti. H.I.Harrington

Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod curent atitudini, decizii i aciuni. Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se defoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri.1

I.1. Tipuri de evaluare

Evaluarea ca noiune are un caracter complex, determinat de diveri factori funcie de care se realizeaz. Astfel, unii autori2 consider evaluarea personalului ca fiindactul prin care un responsabil ierarhic efectueaz o apreciere formalizat a subordonailor si, iar dac aceste aprecieri au loc anual atunci este vorba despreun sistem de apreciere al organizaiei. Ali autori fac referire doar la performanele obinute, fiind considerat activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile i responsabilitile care le revin3 Obiectivele i rezultatele evalurii personalului sunt multiple i variate, la fel ca i utilizarea lor ulterioar. Evaluarea performanelor nu se rezum la o simpl apreciere brut a rezultatelor obinute. Performana unui individ nu este o consecin a unei munci abstracte, ci o rezultant a competenelor i implicrii sale n organizaiei i n mediu n care acioneaz. Pornind de la fixarea obiectivelor, apare necesitatea de a clarifica ceea ce trebuie msurat cu exactitate n evaluarea personalului. Aceast exigen a claritii condiioneaz pertinena evalurii.
1 2

Pitariu, D. Managementul resurselor umane Msurarea performantelor Editura All, Bucureti 1994. Bercu A, Pregtire profesional i cariera personalului din administraia public, Editura Universitar, Bucureti, 2009 p.235, citat dup Roca, Constantin;Vrzaru, Mihai, Roca, Ion Gh., op.cit, p.191. 3 Bercu A, Pregtire profesional i carier personalului din administraia public, Editura Universitar, Bucureti, 2009 p.235,citat dup Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Fondation of Personnel/Human Resource Management, Business Publication, Inc. Texas, 1986, p.277 .

Evaluarea performanelor nseamn ieirea dintr-un management birocratic, obinuit s privilegieze aprecierea criteriilor de vrst, de vechime i automatismele n locul rezultatelor obinute. Acest lucru nseamn c sistemul de apreciere a performanelor trebuie s fie integrat ansamblului sistemului de gestiune a indivizilor. Din aceast perspectiv, evaluarea presupune o coeren n raport cu ansamblul sistemului de gestiune, dar i o pertinen n raport cu ateptrile evaluatorilor (eficacitatea evalurii lor asupra gestiunii evaluailor) i a evaluailor (caracterul echitabil al evalurii). mbinarea coerenei i a pertinenei n materie de evaluare a performanelor privete n mod deosebit raportu dintre aceasta din urm i sistemul de remunerare. Evaluarea performantelor urmrete msurarea eforturilor individuale de atingere a unor obiective fixate n prealabil, iar scopul su este, cu toate dificultile care apar, mai uor de atins dect n cazul evalurii competenelor. Acest concept poate fi considerat ca un act implicit de management, bazat doar pe intuiia i pe experiena superiorului, care nu are nevoie de un instrumentar theoretic i conceptual pentru a evalua competenele.Acest process de evaluare trebuie s aib n vedere att competenele necesare ocuprii postului, ct i pe cele probate de salariat. Evaluarea potenialului. Conceptul de potenial se bucur de o preocupare atent din parte specialitilor care s-au grupat in diverse curente n ncercrile lor de a-l prezenta ntr-o formul mai operaional. 4 Unii autori asimilieaz potenialul capacitilor sau competenelor latent, iar prerea lor prevaleaz n domeniul gestiunii resurselor umane. Formalizat ndeosebi pentru cadrele cu un nalt potenial, evaluarea potenialelor este inert oricrui process de orientare sau promovare. Ea const n favorizarea dezvoltrii personale a oricrui salariat pentru atingerea unei performane ridicate n viitor, n funcie de competenele, de pregtirea sa profesional, de experiena i de aspiraiile sale de carier5. Aceast evaluare vizeaz obiective diverse cum ar fi: motivarea salariailor, deoarece directorul i formeaz pentru a le oferi cele mai bune posibiliti de carier; justificarea mai bun a promovrilor, a mutrilor, a creterilor de salariu etc; stimularea dezvoltrii organizaionale prin orientarea salariailor care au potenial ctre posturile cele mai nalte i prin identificarea celor mai prioritare poziii. Evaluarea potenialelor este apanajul organizaiilor de talie mare, care dispun de mijloacele financiare necesare pentru tilizarea unor tehnici specific, cum ar fi centrele de evaluare.

I.2 Etape, criterii i metode


Evaluarea randamentului servete nu numai la satisfacerea obiectivelor i cerinelor organizaiei, dar i a celor specifice salariailor. Mai multe cercetri ntreprinse n aceast direcie au evideniat c majoritatea salariailor urmresc s cunoasc bine regulile jocului, adic mai precis: responsabilitile care le revin i ceea ce se ateapt de la ei; criteriile i normele dup care vor fi evaluai; prerea superiorului cu privire la randamentul lor;
4

Mihai Vrzaru, Constantin Roca, I.Gh. Roca Resurse umane, management i gestiune Editura Economic, Bucureti, 2005, citat dup Peretti J-M; Ressources humaines, Edition Vuibert, Collection Gestion, Paris, 2001. 5 Mihai Vrzaru, Constantin Roca, I.Gh. Roca Resurse umane, management i gestiune Editura Economic, Bucureti, 2005, citat dup Fdration des Cgeps, La gestion de resources humaines:motivation du personnel, Montral, 1985.

ansele lor de avansare i de progres n organizaie; mijloacele la care trebuie s apeleze pentru a-i ameliora activitatea; susinerea care le va fi oferit de ctre organizaie. n plus, toi salariaii doresc s se poat exprima n privina situaiei lor de munc i s denune factorii care frneaz obinerea celor mai bune rezultate. Numai n condiiile n care evaluarea poate oferi rspunsuri la ansamblul acestor cerinte, se poate spune c ea reprezint cu adevrat un instrument de gestiune preios. Pentru a se realize o bun evaluare trebuie s se in cont de urmtorii factori: Voina de a evalua corect este una dintre conditiile de baz pentru succesul operaiunii. Lipsa de motivaie pentru o evaluare corect este uneori foarte rspndit printer cadrele organizaiei, i ea apare din mai multe motive cum ar fi: cunoaterea insuficient a obiectivelor sale, incapacitatea de a recompensa cei mai buni salariai, susinerea insuficient din partea conducerii, timpul i eforturile depuse, teama de a nu face dumani printer salariai i de a da penalizri care nrutesc dosarele personale, de a pierde cei mai buni colaboratori etc. Capacitatea de a evalua corect este mai putin rspndit dect s-ar crede. Pentru ca evaluarea s fie corect, trebuie ca evaluatorul s aib ocazia s observe un eantion suficient de vast i de reprezentativ de comportamnete sau de rezultate ale salariailor, s poat face abstracie de prejudeci i s evite erorile care pot s apar cu aceast ocazie6. ntr-un proces de evaluare se ntlnesc mai multe etape, intr-o prim etap definindu-se scopul evalurii. n funcie de scopul evalurii, demersul de evaluare se poate realiza prin modaliti diferite. O prim modalitate ar fi evaluarea calitii activitii profesionale, o a doua ar fi evaluarea competentelor i cunotinelor profesionale, iar o ultim modalitate ar fiind evaluarea aptitudinilor calitilor psihologice legate de activitatea profesional. ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul evalurii. Pentru obinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie: precis formulate, n termeni simpli i s nu presupun generalitti; n numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii; uor de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamenete msurabile, uor de observat i msurat; aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare; formulate n termen univoci, cu relevan similar pentru evaluatori, manageri i angajat. Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacie sau se raporteaz la anumite standarde de performan stabilite anterior. De regul se folosesc cinci calificative pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepional: persoan cu performane/ realizri deosebite, excepionale (ndeobte 2-5% dintre angajai pot primi aceste calificative); b) bun: performanta se situeaz la limitele superioare ale standardelor; c) satisfctor: performana se situeaz la limitele superioare ale standardelor; d) slab: performana este la limita sau sub limita acceptabil; e) foarte slab: performana este mult sub standard. n a treia etap a evalurii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare i se ntreprind msuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluri corecte: se realizeaz instructajul celor care vor face evaluarea; se informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i criteriile de evaluare (doar informaii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, msurile de respectare a confidenialitii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele incluse i forma de prezentare a rezultatelor etc. Etapa a patra este cea a aplicrii concrete a procedurilor de evaluare culegerea datelor. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de stabilire a strategiilor sau msurilor de mbuntire a performanelor individuale i colective.
6

Mihai Vrzaru, Constantin Roca, I.Gh. Roca Resurse umane, management i gestiune Editura Economic, Bucureti, 2005

Aa cum am amintit mai sus, scopul evalurii poate fi diferit. n cele ce urmeaz vom analiza modalitile prin care se poate realiza demersul de evaluare. Evaluarea calitii activitii profesionale de regul, atunci cnd ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea activitii profesionale, adic la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau a msurii n care el se achit de sarcinile ce i sunt atribuite prin fia postului. Evaluarea angajailor se poate face utiliznd metode obiective de evaluare a activitii profesionale, utiliznd drept criterii de referin produsele angajatului, atunci cnd aceste sunt accesibile i uor cuantificabile. Este relativ simplu s evaluezi activitatea profesional a unui agent de vmzri, fcnd o sum a valorii tuturor contractelor aduse de el n firm ntr-un interval de timp. Este relativ simplu de realizat aceasta dac este vorba de activitatea principal a unui angajat i dac produsele acestei activiti sunt uor cuantificabile. Nu ntotdeauna aceast metod de evaluare este precis i este nevoie de o anumit pruden n interpetarea datelor i, deasemenea, nu ntotdeauna aceasta metod poate fi aplicat. Este ns mult mai dificil s evaluezi activitatea profesional a unui funcionar (numrul de dosare??), al unui expert contabil, al unui director economic sau a unui director de personal. n aceste cazuri nu mai avem mijloacele adecvate de a cuantifica acvtivitatea prin rezultatele produsele activitii acestor angajai i de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a activitii profesionale, metode ce apeleaz la evaluri personale a unor teri, evaluri ce sunt mai aproape de opinii, preri subiective cu privire la cantitatea sau performana activitii unei persoane. Exista o multitudine de variante de metode subiective de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor unei instituii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evalurii, timpul /resursele disponibile, importama demersului etc. Ca metode de acest fel, amintim7: Scala/ grila de evaluare grafic - este metoda cel mai frecvent folosit; presupune listarea unor criterii sau atribute i aprecierea pe o scal n 5 trepte a msurii n care acestea sunt sau nu acoperite de ctre persoana evaluat. Exist unele dificulti ale acestei metode. Uneori, factori sau ndatoriri separate sunt grupate i evaluate la o singur poziie. O alt dificultate este ca uneori cuvintele descriptive folosite n aceeai scal pot avea o semnificaie diferit pentru diferii evaluatori. Factori ca iniiativa i cooperarea sunt interpretai diferit, mai ales cnd se folosesc n legtur cu unele cuvinte, cum sunt: excepional, mediu, slab. Lista de control (checklist) - este o metod simpl de evaluare. Managerul primete o list de intrebri la care trebuie s nscrie care sunt caracteristicile i performanele angajatului. Exist unele dificulti cu listele de control i anume: cuvintele sau intrebrile pot avea nelesuri diferite pentru diferii evaluatori; evaluatorul nu poate discerne cu uurin rezultatele evalurii dac se folosete o list cu ponderi; evaluatorul nu atribuie ponderea la fiecare factor. Aceste dificulti limiteaz folosirea informaiilor cnd evaluatorul discut lista de control cu angajatul. Alegerea forat - este o variant mai complex a listei de control. Evaluatorul este solicitat s rspund la dou din patru intrebari: una n care angajatul este cel mai bun si una n care angajatul este cel mai puin bun.Intenia este de a elimina sau a reduce ct mai mult inclinaiile personale ale evaluatorului. Ordonarea prin compararea angajailor (ranking) - este relativ simpl. Evaluatorul ierarhizeaz angajaii de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul c dimensiunea
7

Rotaru A., Prodan A.,Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2005

diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. O asemenea dificultate poate s fie depit printr-o extensie, n sensul acordrii unor puncte care s indice mrimea diferenelor de performane ntre angajaii plasai pe diferite poziii. Ierarhizarea prin comparaii n pereche - potrivit acestei metode, evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei apreciai mai buni ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Folosirea acestei metode permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode. Dificultatea major a metodei este numrul mare al comparaiilor care trebuie efectuate. Metoda distribuiei forate - similar ierarhizrii prin comparare, diferindu-se de aceasta prin faptul c evaluatorul trebuie s respecte criteriile disrtibuiei normale(curba lui Gauss): 5% n grupa exceptional, 10% n grupa foarte bine, 15% n grupa bine, 40% n grupa mediu, 15% m grupa mediu slab, 10% n grupa slab i 5% n grupa nesatisfactor. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior, fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. Conducerea prin obiective - aici sunt de subliniate trei idei cheie: 1. dac un angajat sau manager este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor i msurilor necesare, va rezulta un nivel mai ridicat de angajare i, respectiv, performane superioare; 2. dac angajatului i este clar i precis ce trebuie ndeplinit, el va ndeplini funcia mai bine obinnd rezultatele dorite; ambiguitatea i confuzia pot aprea cnd un superior stabilete obiective pentru o persoan fr consultarea acesteia i de aici pot rezulta performane mai putin dorite; 3. obiectivele performanelor trebuie s fie msurabile, iar rezultatele ateptate clar definite. Metoda eseului - cere managerului s scrie un scurt eseu, care s descrie performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. Intenia metodei este de a evita restricionarea evaluatorului, cum se ntmpl n cazul altor metode. Exist unele dificulti ale metodei. Unii manageri comunic mai bine n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare, calitatea evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului. De asemenea, metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a cuantifica sau exprima numeric performanele pentru scopuri administrative. Evaluarea competenelor i cunotinelor profesionale 8 . De regul, evaluarea competenelor si cunotinelor profesionale ale angajailor se realizeaz la angajare, ca parte a examenului de selecie profesional. Spre deosebire de evaluarea cunotinelor profesionale, procedurile de evaluare a competenelor, metotologia de aplicare a acestora este mai complicat. Aceasta pentru c, de exemplu, pentru un post de jurist putem verifica relativ uor dac i n ce msur el deine informaii juridice necesare pentru realizarea n bune condiii a activitii curente (prin construirea i aplicarea unui chestionar cu ntrebri detaliate despre legislaie), dar este dificil s verificm dac respectivul angajat are i capacitatea de a utiliza aceast informaie, de a face conexiuni ntre diferitele aspecte ale reglementrilor juridice, dac poate interpeta corect legea. Deci este mai complicat s construim i s aplicm instrumentele relevante de evaluare a competemelor profesinale. Pentru aceasta, pentru unele profesii sunt construite instrumente speciale, n funcie de solicitarile dominante ale profesiei respective, cu ajutorul crora se poate evalua nivelul nivelul de acoperire a unor competene dintr-un set considerat esential sau relevant pentru profesia n cauz.
8

Mihai Vrzaru, Constantin Roca, I.Gh. Roca Resurse umane, management i gestiune Editura Economic, Bucureti, 2005

Evaluarea competenelor se realizeaz de: a) ctre efi, cu referire la subalternii lor, sau de ctre colegi/persoane de pe acelai nivel ierarhic; b) sau ca evaluare ncruciat, n manier sociometric, atunci cand toi cei evaluai ocup posturi similare care permit folosirea acelorai grile de evaluare. Rezultatele evalurii sunt utilizate n gestiunea carierei pentru consilierea angajatului n gestiunea proprie sale cariere, dar i n optimizarea colaborrii de ctre manager, pentru a-i cunoate mai bine subalternii i a favoriza o colaborare armonioas. Evaluare aptitudinilor, calitilor psihologice legate de activitatea profesional 9 . Acest gen de evaluare, dac nu se realizeaz la angajare sau la un examen de triere n vederea restructurrii sau a promovrii, atunci se realizeaz cu scop formativ. Pe de o parte la rezultatele unei asfel de evaluri poate avea acces numai angajatul, ele servind pentru o mai bun contientizare de ctre acesta a atuurilor i calitilor, a punctelor slabe i slbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. Aceasta se face pornind de la aptitudinile i calitile psihologice de baz, la care se adaug trepte diverse de competene i abiliti achiziioanate pe parcursul evoluiei sale. Pe de alt parte, la rezultatele unor astfel de evaluri poate avea acces i managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluri n scopul, declarat sau nu, de a-i cunoate mai bine subalternii i de a accelera perioada de acomodare reciproc, mai ales cnd una din pri este proaspt venit n firm sau cnd, personalul fiind prea numeros sau rspndit n teritoriu, managerul nu mai are puncte de reper pentru a identifica subordonaii de pe ealoanele ierarhice inferioare i de a relaiona eficient cu acetia.

I.3. Evaluarea performanelor i celelalte activiti de resurse umane

Sistemul de evaluare a personalului trebuie s susin strategia organizaional, adic misiunea, obiectivele i mijloacele alese de organizaie. Exist fr ndoial, o legtur ntre tipul de strategie organizaional i un anumit sistem de evaluare a randamentului. O analiz insistent n acest sens trebuie s fie susinut de fiecare organizaie n parte, n funcie de individualitile ei i n termenii bunului sim n ceea ce privete eforturile de stabilire a unor corespondene. Componentele structurale i fixeaz o misiune i obiective, care deriv din cele stabilite la nivelul organizaiei n ansamblul su. Diferenele care apar i sunt determinate de specificul activitilor lor, de profesie trebuie s se regseasc i la nivelul sistemelor de evaluare, care trebuie s msoare nu numai contribuia unui salariat la succesul compartimentului su, ci i consecinele comportamentului i a rezultatelor sale asupra ansamblului organizaiei. Se pot evidenia relaiile care exist ntre evaluarea personalului i celelalte activiti ale funciunii de resurse umane din organizaie, astfel evaluarea performantei apare ca fiind piatra unghiular a activitilor funciunii. Planificarea efectivelor, analiza i evaluarea locurilor de munc. n acest cadru evaluarea performantelor are la baz sarcinile definite odat cu descrierea posturilor, care poate furniza criterii ce pot fi incluse n formularele de evaluare. Dup identificarea sarcinilor, se
9

Mihai Vrzaru, Constantin Roca, I.Gh. Roca Resurse umane, management i gestiune Editura Economic, Bucureti, 2005

determin competenele pe care evaluatul trebuie s le posede, cu scopul de a furniza rezultatele dorite cu ocazia evalurii, i apoi la planificarea profesional, cu scopul de a asigura salariaii necesari organizaiei. Remunerarea. Evaluarea performanelor poate influena remunerarea pentru c ea permite s se ofere salariatului o retribuie care se situeaz la nivelul celor oferite n alte organizaii de aceeai natur, s se reflecte asupra remunerrii organizaiei dup politicile stabilite fa de ansamblul resurselor umane i s se atribuie indicative n funcie de meritul fiecrui salariat. Recrutarea i selecia. La acest nivel evaluarea furnizeaz indicaii pe care organizaia poate s le utilizez cu ocazia recrutrii (randamentul dorit servete drept baz pentru a descrie candidatul cutat) i a seleciei. Mai mult, validitatea empiric legat de selecia resurselor umane necesit uneori rezultatele evalurii pentru a determina coeficientul de corelaie. n plus, promovarea care face parte din recrutarea intern decurge n general de la evaluare. Formarea i gestiunea carierei. Prin analiza randamentului su, se descoper dac salariatul are slbiciuni i dac are nevoie de noi cunotine, pe de o parte, pentru a obine o mai bun productivitate sau o producie de calitate i n cantitate suficient i , de alt parte pentru a-l ajuta s ocupe posturi ierarhic mai nalte. Evaluarea st la baza activitii de formare cu scopul de a ajuta fiecare salariat s-i dezvolte cariera. De aceea formarea urmeaz dup evaluare10.

II. Structura procesului de evaluare a performantei funcionarilor publici

II.1.Evaluarea performanei funcionarilor publici n Adiministraia Public

Evaluarea performaelor personalului este una dintre activitile de management prin care sunt realizate obiectivele organizaiei. Activitatea de evaluare este un proces complex cu profunde implicaii la nivelul organizaional i uman. Crend resorturi pentru manifestrea deplin a aptitudinilor, cunotinelor funcionarilor la nivel instituional, practicarea unui sistem al evalurii performanelor i dovedete utilitatea prin raportarea la beneficiile aduse organizaiei i oamenilor ei. n ara noastr, evaluarea funcionarilor publici se nscrie n cadrul evalurii convenionale/formale, avnd la baz cadrul legal, cu accent asupra modalitilor concrete de realizare a obiectivelor individuale nscrise n fia postului fiecrui angajat.

10

Mihai Vrzaru, Constantin Roca, I.Gh. Roca Resurse umane, management i gestiune Editura Economic, Bucureti, 2005

Exist patru dimensiuni 11 ale activitii de evaluare n instituiile publice: evaluarea cunotinelor candidailor la funciile publice ; evaluarea funcionarilor publici debutani ; evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici n vederea acordrii calificativelor ; evaluarea structurii posturilor pe care le ocup funcionarii publici. Evaluarea activitii funcionarilor publici se realizeaz n scopul de a avansa sau retrograda n grade de salarizare, de a promova ntr-o funcie public superioar, de a stabili cerinele de formare profesional a fucionarilor publici. Acest proces de evaluare a performanelor profesionale individuale a funcionarilor publici permite autoritii sau instituiei publice s ajung la o concluzie n ceea ce privete modul n care funcionarul public i-a desfurat activitatea n raport cu obiectivele stabilite. Procesul de evaluare se desfoar n perioada 1 decembrie a anului anterior evalurii i pn la 1 decembrie a anului n curs12 i se finalizeaz n perioada 1 decembrie -31 decembrie a anului n curs. Pentru a putea fi realizat evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici trebuie s fi desfurat o perioad de minimum 6 luni pe funcia respectiv. n urma evalurii, funcionaraul public va primi unul dintre urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor. Evaluarea performanelor profesionale individuale se face n acord cu prevederile legale n vigoare, avndu-se n vedere o metodologie ce prezint coordonatele fundamentale necesare, astfel nct specialitii n resurse umane din instituia public s cunosca i s le aplice corect i coerent. Metodologia stabilete 13 cadrul general pentru: aprecierea obiectiv a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, prin compararea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale cu rezultatele obinute. Obiectivele individuale ce trebuie atinse de funcionarul public se stabilesc n concordan cu atribuiile stabilite n fia postului. Un alt aspect important este dat de faptul c acestea trebuie s derive din obiectivele compartimentului, serviciului sau biroului i trebuie s fie n consens cu cele stabilite de autoritatea public sau de instituia public. corelarea obiectiv ntre cerinele funciei publice i activitatea funcionarului public ; asigurarea unui sistem motivaional prin recompensarea funcionarilor publici care au obinut rezultate deosebite ; identificarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici pentru mbuntirea rezultatelor activitii desfurate n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite. Procesul de evaluare a performanelor angajailor din administraia public din Romnia este o necesitate pentru: - elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din funcie a personalului; - cunoaterea de ctre angajai a modului n care li se percep punctele forte i punctele slabe; - stabilirea contribuiei individuale i a grupului la realizarea obiectivelor instituiei; - elaborarea deciziilor de recompensare a activitii depuse;

11

Bercu A., Pregtirea Profesional i cariera personalului din Administraia Public, Editura Universitar, Bucureti, 2009 citat dup Androniceanu Armenia,Nouti n management public, Editura Universitar, Bucureti, 2004. 12 Bercu A., Pregtirea Profesional i cariera personalului din Administraia Public, Editura Universitar, Bucureti, 2009 citat dup Legea nr.188/1999 privind Statutul funcionarului public. 13 Bercu A., Pregtirea Profesional i cariera personalului din Administraia Public, Editura Universitar, Bucureti, 2009 citat dup Androniceanu Armenia,Nouti n management public, Editura Universitar, Bucureti, conform Metodologie de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, din H.G.Nr.1209/2003

identificarea necesitilor de instruire i perfecionare la nivel individual i la nivel de grup din cadrul instituiei; - asigurarea comunicrii dintre conductor i angajat. n cadrul evalurii sunt implicai mai muli factori, printre care 14 : evaluatorul, contrasemnatarul, comisia de evaluare, funcionarul public evaluat i serviciu de resurse umane. Evaluatorul este persoana care are responsabilitatea completrii raportului de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici. Acesta este conductorul compartimentului, serviciului, biroului n care funcionarul i desfoar activitatea sau superiorul ierarhic al fucnionarului public de conducere, n cazul n care evaluatul este tocmai acesta. Evaluarea trebuie s fie obiectiv, adic trebuie s se bazeze pe cunosterea real a activitii desfaurate de angajat pe toat perioada evaluat i s nu fie marcate doar de momentele bune, cele slabe sau doar de o anumit etap de activitate. ndatoririle evaluatorului sunt urmtorele : analizeaz modul n care au fost ndeplinite obiectivele individuale ; evaluaez standardele generale de performan, corelate cu fia postului ; stabilete calificativul final al evalurii ; consemneaz informaii privitoare la dificultile nregistrate de funcionar n timpul perioadei evaluate, dar i performanele deosebite realizate ; stabilete obiectivele i termenele limit individuale pentru urmtoarea etap de evaluare ; stabilete necesitile de instruire pentru urmatoarea perioad de evaluare. Contrasemnatarul este funcionarul public ierarhic superior evaluatorului sau, dup caz, persoana care exercit funcia de demnitate public. Acesta poate realiza modificrile necesare, iar dac este cazul, se vor stabili i necesitile de pregtire profesional pentru perioada urmatoare. Rezultatele obinute de funcionarul public la evaluarea anual i d dreptul acestuia la avansare i promovare n funcie. Ei pot primi recompense morale i materiale pentru rezultatele muncii lor. Comisia de evaluare este creat pentru a evalua performana funcionarilor publici de conducere de nivel superior. Serviciu de resurse umane este compartimentul care pn la data de 31 decembrie a fiecrui an comunic criteriile stabilite de Agenia Naional a Funcionarilor Publici, transmis tuturor compartimentelor rapoartele de evaluare, coordoneaz i monitorizeaz procesul de evaluare a performanelor profesionale individuale, asigur asistena de specialitate evaluatorilor i funcionarilor ce urmeaz a fi evaluai, includ rezultatele evalurii n dosarele profesionale ale celor evaluai i planific participarea la programe de instruire. Are rolul de a oferi suportul informaional i metodologic necesar tuturor factorilor implicai n procesul de evaluare a performanelor profesionale. Criteriile de performana pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se aproba prin ordin al preedintelui Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici. Ordinul se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I. (Conform prevederilor Legii 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicata, Agenia Naionala a Funcionarilor Publici aproba condiiile de participare i procedura de organizare a seleciei i recrutrii pentru funciile publice generale, avizeaz i monitorizeaz recrutarea pentru funciile publice specifice i acorda asistenta compartimentelor de resurse umane din cadrul autoritatilor i instituiilor administraiei publice centrale i locale.) Perioada de evaluare anual reprezint perioada n care se implementeaz procedura de evaluare a funcionarului public, cuprins ntre 15 decembrie a anului n curs i 31 ianuarie din anul urmtor perioadei evaluate. Perioad evaluat reprezint perioada pentru care se face evaluarea funcionarului public, cuprins ntre 1 ianuarie i 31 decembrie. 14

Pnioar G., Pnioar I., Managemnetul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005.

10

Pentru evaluarea funcionarilor publici de conducere i de execuie se parcurg urmtoarele etape15: 1. Stabilirea obiectivelor individuale de activitate i a indicatorilor de performan: - se elaboreaz de evaluator, n comun cu funcionarul public evaluat, sunt vizate de serviciul de resurse umane i se aprob de conductorul autoritii publice; - se stabilesc 3 5 obiective; - se stabilesc indicatori de performan pentru fiecare obiectiv; - se discut n timpul interviului de evaluare; - se consemneaz ntr-o fi special. 2. Aprobarea de conductor - dup ce au fost consemnate obiectivele ntr-o fi special, aceasta din urm este eprobat de conductor. 3. Monotorizarea continu a performanelor: - realizarea obiectivelor trebuie monitorizat pentru a reaciona la timp, n cazul identificrii unor probleme sau dificulti obiective/subiective n procesul de realizare; - n momentul evalurii (la sfrit de an) sunt dificil de reinut toate activitile desfurate, de aceea trebuie nregistrate; - stabilirea obiectivelor i a indicatorilor se face o dat pe an; Monotorizarea se poate face prin rmtoarele tehnici: edine/ discuii periodice individuale i n echip; fie de monitorizare la nivel de fiecare angajat sau de fiecare echip; rapoarte lunare de activitate; rapoarte analitice trimestriale/semestriale. 4. Implementarea procedurii de evaluare anual a funcionarilor publici de conducere i de execuie - n cadrul acestei etape sunt parcuri urmtorii pai: - completarea fiei de evaluare, se face de ctre evaluator, care apreciaz nivelul de realizare a obiectivelor i nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare, propune calificativul de evaluare; aceasta completat se transmite funcionarului public spre a lua cunotin, n ea se indic data interviului de evaluare i se anexeaz lista cu obiective pentru anul urmtor; este definitivat dup interviul de evaluare, se acord calificativul de evaluare, dup care se transmite funcionarului public evaluat pentru a scrie comentariile proprii; - interviul de evaluare, are loc dup completarea fiei de evaluare de ctre evaluator i se realizeaz pn n data de 20 ianuarie; reprezint o discuie, un schimb de informaii dintre evaluator i funcionarul public evaluat privind rezultatele evalurii; dup interviul de evaluare, evaluatorul definitiveaz fia de evaluare, acord calificativul de evaluare; funcionarul public consemneaz comentariile sale n fia de evaluare dup derularea interviului de evaluare; - contrasemnarea fiei, se contrasemneaz fia de evaluare dup ce a fost definitivat i semnat de ctre evaluator i funcionarul public evaluat; contrasemnatarul poate decide asupra repetrii procedurii de evaluare, acest fapt se consemneaz n fia de evaluare; n situaia n care persoana care a completat fia de evaluare este persoana care exercit funcie de demnitate public, fia de evaluare nu se contrasemneaz. 5. Procedura de contestare e rezultatelor evalurii - fiecare funcionar public are dreptul s conteste rezultatele evalurii: prima etap reprezint solicitarea revizuirii calificativului de evaluare i oferirea de argumente, ce se consemneaz n fia de evaluare la rubrica Comentariile funcionarului public; dac contrasemnatarul consider c argumentele oferite sunt relevante, poate decide asupra repetrii procedurii de evaluare; dac i dup repetarea procedurii de evaluare, funcionarul public nu este de acord, are dreptul s conteste la conductorul autoritii publice sub forma unei cereri de contestare; dac i dup examinarea contestaiei de ctre conductorul autoritii publice, funcionarul public nu este de acord cu calificativul de evaluare, se adreseaz n instana de contiincios administrativ, n condiiile legii.

15

Legea nr.188/1999 privind Statutul funcionarului public, publicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 365 din 29.05.2007.

11

II.2. Importana i efectele evalurii performanelor profesionale ale funcionarilor publici

Raportul de evaluare, mpreun cu fia postului, reprezint baza pe care se vor consolida toate aciunile ntreprinse n vederea dezvoltrii carierei. Rapoartele de evaluare ale performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici nu trebuie s dispar fr urm odat ajunse la departamentul de resurse umane. n urma prezentrii raportului de evaluare, pentru instituia sau autoritatea de administraie public, se vor lua msuri privitoare la identificarea cazurilor problem, a celor care nu au obinut calificative bune i foarte bune, se verific disponibilitile de formare intern i extern, posibilitile de lucru n proiecte. Se are n vedere planificarea i desfurarea interviurilor de analiz a rapoartelor mpreun cu funcionarii n vederea cunoaterii rezultatelor de ctre acetia. Funcionarul public care obine calificativul excepional la evaluarea performanelor profesionale anuale trebuie s dovedeasc o foarte bun performan n activitatea pe care o realizeaz, cu rezultate ce se individualizeaz de cele ale colegilor. Este o modalitate n care funcionarul poate fi promovat conform unei scheme rapide. Este o provocare pentru evaluator de a indentifica aspiraiile funcionarului i de a le pune n slujba organizaiei. Cu att mai mult, administraia a investit timp i bani n formarea i perfecionarea profesional, astfel nct motivarea acestuia este extrem de important. Urmarea unor stagii de formare profesionalizat prin intermediul Proiectului Tinerilor Profesioniti ( categoria managerilor publici) constituie punctul de plecare n cadrul schemei romneti de avansare rapid, poate fi o nou direcie n stabilirea unor obiective n carier de ctre funcionar. Funcionarul public cu rezultate slabe la evaluarea performanelor profesionale trebuie abordat pentru a se verifica, n cadrul unui interviu, motivul obinerii lor. Evaluatorul trebuie s se asigure de corectitudinea, obiectivitatea i realitatea respectivelor informaii incluse n raport, deoarece efectul unei evaluri cu rezultat nesatisfctor pentru funcionar are consecine nefaste asupra carierei: eliberarea din funcie. Sunt avui n vedere factori externi care ar fi putut influena performana, precum probleme familiale, de sntate, dar i interni, reprezentai de climatul organzaional, relaiile colegiale. Departamentul de resurse umane i revine sarcina de a stabili necesitile de instruire, ca factor motivator16. Interviurile cu personalul au ca obiective : Revizuirea ntregii activiti de lucru desfurat de la ultimul interviu cu personalul. Acordarea unei atenii deosebite punctelor forte i slabe, precum i tipurilor de activitate pe care funcionarul public le consider a fi n mod special stimulative sau interesante. Realizarea rapoartelor de evaluare din perioada scurs de la ultimul interviu cu personalul. n acest caz, intenia este nu de a repeta interviurile de evaluare, ci de a obine propria perspectiv a funcionarului public cu privire la modul n care i desfoar activitatea i la dificultile care ar fi putut s apar. Revizuirea propriilor obiective de carier pe termen mediu i lung ale funcionarului public. Acesta se realizeaz n corelaie cu planul general de carier pentru respectivul funcionar, care de altfel ar trebui s reprezinte o parte standard din dosarul de evaluare.Aceste planuri nu trebuie s fie foarte detaliate, ci ar trebui s indice principalele linii ale unei posibile dezvoltri.
16

Deaconu, Alecxandrina, Flexibilitatea resurselor umane n administraia public, Bucureti, Editura Economic, 2001

12

Revizuirea oricrei nevoi pentru un transfer de munc i revizuirea opiunilor existente. n mod normal, ndrumtorii de personal dein informaii cu privire la opiunile de transfer deja existente sau care ar putea deveni disponibile prin planificarea nlocuirii structurilor de conducere.De exemplu: dac exist un post liber n alt departament din cadrul unui minister, departament, serviciu sau birou ndrumtorii vor cunoate cerinele pentru acel post i vor numi funcionari publici adecvai n vederea transferului pe acel post, pe baza activitii lor de revizuire a personalului.De obicei interviurile sunt deja stabilite, dar decizia final dac respectivul funcionar este sau nu adecvat rmne ntotdeauna la latitudinea superiorului direct. Revizuirea necesiilor de instruire i dezvoltare.Aceasta include posibilitatea de detari sau mutri temporare n vederea acumulrii experienei de lucru sau de nsoire n desfurarea activitii sau orice alt necesitate specific pentru consiliere sau ndrumare. Este important ca toate negocierile privind viitoare etape n dezvoltarea profesional i evoluia n carier a funcionarului s se consemneze n raportul de evaluare. Superiorii direci trebuie s cunoasc aceste notri i s in cont de ele atunci cnd se pune problema stabilirii unui plan de carier cu angajatul sau dac i vor fi date noi sarcini mai dificile. Programele de formare i perfecionare profesional la care vor fi trimii sau la care vor s participe funcionarii publici din administraia public reprezint adevrate fore motivaionale.mbuntirea performanei individuale, de echip sau organizaionale din punct de vedere al rezultatelor, calitii, vitezei de realizare constituie beneficii ale procesului de evaluare. Necesitile de studiu trebuie analizate la nivel organizaional, n functie de rezultatele obtinute la evaluare de catre functionari, pe departamente, servici, birouri.Se au n vedere i solicitrile funcionarilor, care, n baza propriilor planuri de carier, solicit instituiei publice finanarea unui anumit program de pregtire profesional. Necesitile organizaionale vor fi gradat filtrate pe baza necesitilor individuale. Totodat, necesitile individuale pot fi stocate pn atunci cnd ele iau forma unei necesiti de instruire exprimat la nivel de grup sau de echip, sau chiar la nivel organizaional. n baza analizelor pertinente asupra competenelor de care dispun angajaii, n raport cu necesitile organizaiei se stabilesc tipurile de programe de pregtire profesional la care vor participa funcionarii din administraia public. Noile cunotine pe care le dobndesc funcionarii, prsirea cadrului zilnic de lucru pentru a desfura activiti de nvare, relaionare constituie tot attea forme de motivare care vor avea ca efect creterea calitii actului administrativ. n primul rnd, dar i valorizarea persoanei n raport cu sine i cu ceilali17.

II.3 Real i fals n evaluarea n administraia public

Toate instituiile publice fac evaluarea performanelor. n unele, acest proces este exclusiv informal i se manifest atunci cnd eful i critic sau i sftuiete pe subordonaii si. n alte instituii publice, se practic i evaluri mai formale. Aceste din urm au loc la momente ale anului stabilite n prealabil.
17

Bercu A., Pregtirea Profesional i cariera personalului din Administraia Public, Editura Universitar, Bucureti, 2009

13

Prin evaluarea activitii funcionarilor publici se urmrte s se verifice n ce msur funcionarul public a ndeplinit criteriile de performan corespunztoare funciei publice ocupate de acel funcionar. Pe baza evalurii activitii lor, funcionarilor publici li se acord i drepturile salariale corespunztoare performanelor profesionale obinute de fiecare funcionar. ncercnd s verificm dac exist cu adevarat o evaluare a performanelor funcinarilor publici i dac aceasta se realizeaz ntrutotul, am realizat un studiu de caz n Primria Comunei Grumzeti, Judeul Neam. Pentru a realiza acest studiu de caz am intervievat persoana care se ocup cu evaluarea performanelor n primria respectiv. Aceast persoan este secretarul primriei care a binevoit s rspund la unele ntrebri cum ar fi: - Se realizeaz evaluarea performanelor n primria n care va desfurai activitatea? - Cnd are loc evaluarea? - De ctre cine se realizeaz evaluarea? - De ce este necesar evaluarea? Ce se ntmpl dup, au loc schimbri n evoluia activitii profesionale? - Credei c este important evaluarea funcionarilor? n urma rspunsurilor am constat c n cadrul acestei primrii evaluarea este realizat de ctre secretar, spunndu-ne c la nceputul anului, conductorii compartimentelor vor comunica n scris fiecrui funcionar public din acel compartiment criteriile de performant pe care trebuie s le ndeplineasc, corespunztoare funciei publice deinute de acel funcionar. La sfaritul anului, conductorul compartimentului noteaz n fia de evaluare performanele profesionale obinute de ctre fiecare funcionar public din acel compartiment n decursul acelui an. Pe baza acestor performane, funcionarilor publici li se acord urmtoarele calificative:foarte bine, bine, satisfctor, nesatisfctor. Funcionarul public care a primit n ultimul an calificativul de satisfctor sau nesatisfctor nu poate fi avansat n anul urmtor. ncercnd s intrm n detaliu, s vedem dac se respect cu adevrat cele spuse de secretar, am extins aria de cutare i ne-am adresat altor funcionari publici. Acetia ne-au rspuns c se realizeaz evaluarea performanelor n fiecare an, doar c acest proces este doar unul respectat teoretic. n practic niciun funcionar public nu este supus unui proces de evaluare, ele sunt realizate de superiorul ierarhic, acordnd calificative dup preferine (politice, sociale etc).

III. Surse de erori n procesul de evaluare


III. 1. Probleme ntlnite n evaluare
Evaluarea poate crea unori mai multe probleme dect rezolvi. Multe organizaii mici sau cu un climat organic nu au niciun sistem de evaluare i nu se poate spune c asta i afecteaz prea tare. Chiar i cele mai bine puse la punct i ndelung folosite scheme de evaluare a performantelor au numeroase dezavantaje. Am ncercat s sintetizm cteva dintre acestea18: Probleme administrative

18

Pitariu H., Managementul resurselor umane, Editura All, Bucureti, 1994

14

E nevoie de bani i timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere s se pregteasc i s alctuiasc planuri de succes pentru evaluarea performanelor. Interviurile de evaluare a performanelor nsemn timp, departe de munca propriu-zis att pentru cel evaluat dar i pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate fi prins n interviuri de evaluare zile ntregi sau chiar sptamni. Probleme de implementare Exist ntodeauna pericol ca sistemul s nu fie folosit n scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naterea sistemului. Se cade de multe ori n capcan de a crea ateptri nerealiste. Probleme legate de evaluare Evalurile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecile pot aprea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halo, stereotipiile, accentuarea excesiv a informaiei negative, toate au un cuvnt de spus n generarea acestor prejudeci. Indulcena joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i angajaii mult prea dur Dei nu toate problemele menionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. Dup evaluarea costurilor, a riscurilor i a beneficiilor eventuale, poi ajunge n situaia de a decide dac ai sau nu o real nevoie de acest sistem. Dac sistemul este construit n aa fel nct s poat funciona fr obiective clare. Implementarea unui sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva dect o pierdere de timp i bani.

III.2. Surse de erori n evaluare

Erorile care apar n procesul de apreciere profesioanal sunt cauzate de o serie de factori care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz celor care evalueaz, iar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. n procesul de prevenire a acestor erori este util ca cei care evalueaz s tie unde i cnd pot aprea aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Principalele erori care pot aprea n sistemul de apreciere sunt19: Subiectivismul evalurii reprezint un tip de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Elemente precum vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dac evaluatorul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea. Standardele variabile de al un salariat la altul n evaluarea salariailor, evaluatorul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Cel care efectueaz evaluarea trebuie s foloseasc aceleai standarde pentru toi salariaii i s aib suficiente argumente pentru a-i proba corectitudinea evalurii. Evaluarea de moment reflect faptul c n aprecierea global a salariatului, cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. Severitatea evaluatorului unii evaluatori pot crea imaginea c toi salariai sunt foarte apropiai ca valoar, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare, avnd ca rezultat faptul c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluare perforemanelor salariailor. Eroarea de contrast evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite naintea evalurilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu
19

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998

15

standardele de performan. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului. Efectul criteriului unic - n situaiile n care natura activitii desfurate impune evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei. Rezult deci o evaluare limitat, existnd totodat dorina sau motivaia de a ignora celelalte criterii sau factori relevani ai performanei, deci o scar unidimensional este inadecvat. Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanei determinat de faptul c evaluatorul evalueaz un individ n general sau un angajat n mod special ca avnd performana nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, prin luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe celelalte. Efectul sau greeala de halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. Dac un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trsturi, poate aprea tendina de a fi notat n mod similar i n ceea ce privete alte caracteristici ale performanei, realizndu-se astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte, denaturnd nejustificat coninutul evalurii n ansamblu. Eroarea evaluriilogice. Aceasta se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric n mintea evaluatorului. Ea const n tendina evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor aa zis logice i mai puin psihologice. n vederea obinerii unei eficiene maxime, aprecierea performanelor trebuie s se integreze, n mod organic, ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care trsturile fundamentale ale responsabililor acestor activiti trebuie s fie profesionalismul, corectitudinea i credibilitatea. Mai mult dect, n orice alt activitate, cei care rspund de evaluarea performanelor pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini, presupune c n aciunile lor, managerii trebuie s se bazeze pe un cod de etic, derivat din cultura organizaional, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate i cunoscute de personalul organizaiei. Orice modificare brusc poate genera, n egal msur, nemulumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat sistemul de valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebuie pregtite atent, justificate i mediatizate, astfel nct s fie pe deplin nelese, iar personalul s aib rgazul modificrii comportamentului lui. Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s se suprautilizeze anumite metode n dauna altora sau s se supraevalueze anumite atribute n detrimentul celorlalte. Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire este foarte important. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca i pregtirea corespunztoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor20.

20

Armstrong Michael Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003

16

Concluzii i propuneri

Aprecierea performanelor funcionarilor este prima etap a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezint o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea funcionarului respectiv. Evaluarea funcionarului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor. Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate ajut instituia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a nstituiei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor, programe de training i dezvoltare. Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenia inclusiv potenialul de performan, care st la baza planificrii carierei angajatului21. La nivel general de administraie public, modificrile privind managementul resurselor umane i managementul carierei, n principal, nu se pot face dect pe plan legislativ. n primul rnd este vorba de ambiguitatea unora dintre legi i de faptul ca acestea lsa loc la interpretri subiective. Dezvoltarea carierei funcionarilor publici, pregtirea, perfecionarea continu i motivarea acestora pentru a se implica efectiv n procesele administrative deosebit de complexe i cu mare impact la public, ar trebui s constituie obiective prioritare ale oricrei instituii publice, indiferent de nivelul la care funcioneaz. Legea privind Statutul Funcionarilor Publici, adoptat n 1999, include prevederi care, aplicate corect, ar putea conduce la mbuntirea modului de lucru i a performanelor acestora. Cu toate acestea, legea nu este aplicat n ntregime i nici ntr-un mod uniform. Agenia Funcionarilor Publici are responsabilitatea aplicrii legii, dar influena sa asupra ministerelor din domeniu este slab. Aceasta lege a fost modificat prin pachetul de legi anti-corupie pentru care Guvernul Romniei i-a angajat rspunderea n Parlament n luna aprilie 2003; noua versiune a legii cuprinde reale mbuntiri, dar necesit implementare i aplicare uniform la nivelul ntregii administraii publice. Evaluarea performanei angajailor din administraia public ar trebui s se realizeze o data la trei luni nu numai la sfrit de an, deoarece astfel funcionarii publici i pot mbunti activitatea i pe parcursul anului respectiv nu numai la sfrit.

21

G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000

17

BIBLIOGRAFIE

1. Pitariu, D. Managementul resurselor umane Msurarea performantelor Editura All, Bucureti 1994. 2. Bercu A, Pregtire profesional i cariera personalului din administraia public, Editura Universitar, Bucureti, 2009 3. Mihai Vrzaru, Constantin Roca, I.Gh. Roca Resurse umane, management i gestiune Editura Economic, Bucureti, 2005 4. Rotaru A., Prodan A.,Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2005 5. Pnioar G., Pnioar I., Managemnetul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005. 6. Deaconu, Alecxandrina, Flexibilitatea resurselor umane n administraia public, Bucureti, Editura Economic, 2001 7. Pitariu H., Managementul resurselor umane, Editura All, Bucureti, 1995 8. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998 9. Armstrong Michael Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003 10.G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000 11.Ghete, Georgeta, Costea, Margareta, Rolul formrii profesionale n reforma administraiei publice, Editura Economic, Bucureti, 1999 12.Nicolescu, Ovidiu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004 13.Legea nr.188/1999 privind Statutul funcionarului public, publicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 365 din 29.05.2007.

18