Thorie des organisations

PREMIERE PARTIE : LORGANISATION COMME OBJET ISOLE DE SON ENVIRONNEMENT

Chapitre I : Lingnieur et lorganisation Section 1 : Taylor et lorganisation scientifique du travail 1 Les freins la prosprit 2 Lorganisation scientifique tu travail (OST) Section 2 : De lexercice de lautorit la dpartementalisation 1 Lautorit et la hirarchie chez Fayol 2 La thorie de la dpartementalisation comme prolongement des travaux de Fayol Chapitre II : La conceptualisation de lorganisation Section 1 : Weber et la bureaucratie 1 Rationalit et domination lgale chez Max Weber (voir texte p.10) 2 Supriorit et limites du modle bureaucratique Section 2 : De la bureaucratie aux thories des relations humaines 1 La thorie des cercles vicieux bureaucratique (Crozier) 2 Les thories des relations humaines

SECONDE PARTIE : LORGANISATION PLONGEE DANS SON ENVIRONNEMENT

Chapitre I : Lorganisation comme systme Section 1 : La thorie des systmes : prsentation gnrale 1 Le systme dans son environnement 2 Les caractristiques interne du systme Section 2 : Application de lapproche systmique lorganisation 1 Systmes et organisations 2 Le systme sociotechnique Chapitre II : La thorie de la contingence/Adapter les structures de lentreprise 1 2 Etude de cas et approche contingente (voir document)

TROISIEME PARTIE : UNE APPROCHE MANAGERIALE DE LORGANISATION

Chapitre I : Lorganisation selon Mintzberg et les formes organisationnelles Section 1 : La structure de lorganisation Section 2 : Les paramtres de conception et les facteurs de contingence 1 Les paramtres de conception 2 Les facteurs de contingence Chapitre II : Les configurations structurelles : pour un diagnostic organisationnel Section 1 : Les configurations structurelles Section 2 : lments pour un diagnostic organisationnel

Introduction Mettre en vidence les lments qui font comprendre la comptitivit, les outils qui permettent cette comprhension Organisation ? Elle a un objectif ( systme) ce construit autour de celui-ci. Il va dfinir lorganisation > Lorganisation est un ensemble dlments en relation pour atteindre un objectif ex : ruche > objectif : protger la reine pour survivre. Donc spcialisation des taches. Lentreprise a souvent des objectifs varis (profit, croissance, march nouveau,) Ensemble dlments ; un lment peut tre un individu ou un ensemble dindividus voire une socit (gros groupe) Ils sont en interrelations (ex : organisation militaire, autorit de contrainte) ; forme contractuelle (thorie des couts de transaction) ; adhsion des individus aux objectif ; derrire chaque lien apparait un type dobjectif Dfinition de lorganisation selon Friedberg : Ce sont des ensembles humains formaliss et hirarchiss en vue dassurer la coopration de leurs membres dans laccomplissement de but donn firme : nom conomique socit : entit morale avec statut dpose, financ par des actions 2 aspects de lorganisation - interne : les individus doivent se plier aux objectifs - externe : rle important sur la manire de concevoir lorganisation Lenvironnement peut avoir un rle sur les organisations La rvolution industrielle > concentration douvriers donc problmes dorganisation en termes de surveillance du travail donc ncessit de recruter pour la surveillance (officier de la guerre de Scession)

Premire Partie : Lorganisation comme objet isol de son environnement

Fin du 19eme marqu par le positivisme qui va donner lide de scientisme (science de un jour capable de tout expliquer) Les organisations peuvent devenir un objet de connaissance, permettra de poser des rgles de fonctionnement objectivit . Lapplication des rgles scientifiques aux qo de lorganisation va permettre de rsoudre les problmes. Rechercher des lois communes aux organisations. Guerre de Scession, croissance industrielle, le scientisme fin 19eme tout ceci converge en mme temps. La science est une loi universelle, les lois doivent donc sappliquer a toutes les organisations, indpendant du lieu/contexte, isole de lenvironnement. Objectif final one best way = la meilleure faon dorganiser qui est trouv grce la science Connatre lintra organisationnel veut dire connaitre toutes les organisations Chapitre I : Lingnieur et lorganisation Ils ont pris le relais des militaires dans les firmes US. Ils sont capables de soulever les problmes lis au travail et dapporter des rponses techniques ses problmes TAYLOR et FAYOL, dbut 20eme, ils sont ingnieurs
Section 1 : Taylor et lorganisation scientifique du travail

Il fait un lien entre richesse matrielle et bonheur. Toute socit peut atteindre un niveau de bonheur maximum si elle maximise sa production. Accroitre la qualit produite par travailleur > la richesse globale augmente > rpartition de la richesse et meilleure rmunration > motivation

Fonctionne que si les ouvriers jouent le jeu du systme. Il dit que les travailleurs sont la source de la stagnation conomique car ils ne le jouent pas. Il semble vident que la prosprit maxima pour lemployeur et lemploy devrait tre le but principal de lorganisation et cependant dans tout le monde industriel une grosse part de lorganisation des patrons et des ouvriers est fait plutt pour la guerre que pour la paix, si bien que la plupart des 1 et des autres sont probablement persuad quil est impossible dorganiser leurs relations mutuelles en vue de la communaut des intrts Lide de prosprit dpend de la notion de productivit du travail et tant que ceci nest pas rsolu on ne rentre pas dans le cercle vicieux. Si votre ouvrier et vous tes devenu si habile que vous puissiez faire par jour 2 paires de soulier alors que vos concurrents nen font quune, il est clair que vous pourrez payer votre ouvrier plus cher que votre concurrent et quil vous restera assez dargent pour faire de plus gros bnfice que lui

1 Les freins la prosprit Deux rles trs clairs, ouvrier et patron, plutt fait pour la guerre que pour la paix. Chez les ouvriers il existe une tendance plutt travailler en dessous de leur potentiel. Les patrons sont aussi responsables car ils permettent se laisser aller. Taylor identifie les freins et essaye de les corriger. Il remet en cause la lutte des classes mais garde ses deux catgories bien distinctes. Patron et ouvrier sopposent ce qui est la source de problme dorganisation dans lindustrie. Pour Taylor tous le monde a gagner dun travail main dans la main 3 points dargumentaire pour Taylor Les causes profonde du comportement des ouvriers : la flnerie (dtourner son attention). Il y trouve ici un frein la prosprit. La perte de temps rsulte de 2 causes, en premier lieu de linstinct naturel et de la tendance des ouvriers prendre leurs aises ce que lon peut appeler la flnerie naturelle. En second lieu dide plus ou moins confuse issus de leurs rapports avec les autres ouvriers ce que lon peut appeler la flnerie systmatique (volontaire). On va donc pouvoir corriger la systmatique. La majeure partie de la flnerie systmatique est pratiqu par les ouvriers avec lintention dlibr de tenir leurs patrons dans lignorance de la vitesse laquelle on peut faire un travail > Les ouvriers sont dans une ambiance particulire et sils travaillent plus ils obligent les autres le faire aussi La grande majorit des ouvriers et encore persuad quen travaillant le plus vite possible on risque de causer des prjudices srieux la communaut en faisant congdier un certain nombre de camarades Taylor conclu par pour un ouvrier surmen il y en a cent qui intentionnellement limitent leurs efforts chaque jour de leur vie et qui de propos dlibr tablissent un tat des choses dou rsultent invitablement les bas salaires. Et cest peine si une voix slve pour faire cesser cette normit flnerie > bas salaires > manque de motivation > flnerie > Les patrons sont aussi fautifs car ils ne luttent pas contre la flnerie. Lconomie de temps et laugmentation de rendement sont obtenu en liminant les mouvements inutiles en remplaant les mouvements lents et mal habilles par des mouvements rapide On peut arriver doubler le rendement de chaque homme et machines en pourchassant cette flnerie sous toutes ces formes et en rglant les relations entre employeur et employ de telle sorte que chaque ouvrier travaille de son mieux et le plus vite possible sur les indications et avec lappui de la direction.

On va tendre vers la division du travail pour que le patron puisse connaitre les taches (cest mme lui qui divise) afin de pouvoir contrler la flnerie systmatique. Les causes de la flnerie sont la mconnaissance du travail de louvrier par le patron, ce qui prend fin avec la division (fin des asymtries dinformation), donc on atteint la prosprit. 2 Lorganisation scientifique tu travail (OST) Travail de louvrier = succession de tches Le patron va devenir la rfrence en termes de connaissance du travail Lhomme dont la spcialit est de prparer le travail trouve immanquablement que louvrage peut tre mieux fait et plus conomiquement Le patron doit connaitre le temps ncessaire daccomplissement de chaque tche. En passe de la connaissance de louvrier une vision industrielle ou le patron a cette connaissance et alors annuler la flnerie. Ensuite on va reconcevoir le travail, et donner des tches prcises a chaque ouvrier pour dcupler la productivit ; ouvrier spcialis. Louvrier perd la connaissance et la maitrise il nest plus quun maillon de la chaine, la flnerie systmatique est amen disparaitre. Si les patrons redistribuent une partie des gains de productivit, pour Taylor les ouvriers ne peuvent quadhrer ce systme, il incite les patrons jouer le jeu. Pour quils puissent oprer obtenir linitiative de ses hommes, le directeur doit leur apporter un stimulant spcial lorsquils produisent plus que la moyenne de latelier. Ce stimulant peut tre donc de diffrentes manires, sous forme desprance davancement rapide (carrire), de salaire plus lev (prix fort la tache, prime) sous forme de journe plus courte ou conditions de travail plus agrable Conclusion : Taylor pose 4 points pour les patrons 1 Dvelopper pour chaque lment du travail de louvrier une science remplaant les anciennes mthodes empiriques 2 Spcialiser, former et entrainer louvrier, au lieu de le laisser choisir son mtier comme autrefois et lapprendre comme il pouvait 3 Suivre de prs chaque homme pour sassurer que le travail est bien fait suivant les principes poss 4 Partager galement la responsabilit et la tche entre direction et ouvrier, la direction se chargeant de tout ce qui dpasse la comptence des ouvriers Il veut tirer le maximum de productivit de la part des ouvriers. Taylor dmontre que la fatigue de louvrier fait baisser la productivit, il faut donc aussi lutter contre celle-ci. Limites : - Il ny a pas de motivation au travail, donc pas de prosprit, la meilleure rmunration nenlve pas le fait que le travail par tches nest pas motivant - Obsession du contrle sur chaque type de tches. Impact sur le rsultat, et cest un non sens organisationnel (plusieurs contrleurs pour un individu) X X X X X X
Section 2 : De lexercice de lautorit la dpartementalisation

La production est une chose, mais le systme entre la direction et louvrier en est une autre. Se pose le problme de la circulation des informations (formation ; ordre ; ) Plusieurs auteurs mettent en vidence le rle de ladministration, son organisation devient un enjeu. Lorganisation administrative du travail (OAT) apparait, avec notamment Henri FAYOL. Comment trouver un one best way pour ladministration ? x x x x x x x 1 Lautorit et la hirarchie chez Fayol La vision de ladministration sappuie sur lunit de commandement, qui suppose que chaque subordonn na quun seul suprieur hirarchique (principe militaire)

Chez Fayol lautorit cest le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. Lorganisation confre des droits des individus et le devoir dobir. On ne conoit pas lautorit sans responsabilit, c'est--dire sans une sanction (rcompense pnalits), qui accompagne lexercice du pouvoir la hirarchie : cest la srie des chefs qui va de lautorit suprieure aux agents inferieurs la voix hirarchique : chemin que suivent en passant par tous les degrs de la hirarchie les communications qui partent de lautorit suprieure qui lui sont adress Nombre du niveau hirarchique : nombre de subalternes qui sparent le chef de la base de long de la voix hirarchique (ici 4) Ltendu du contrle : Nombre de subalternes que chaque suprieur hirarchique sous ses ordres Fayol cherche la forme administrative la plus efficace quil soit. Ltendu du contrle pour tre efficace doit tre comprise entre 4 et 8 selon le type dorganisation. Au del de 8 le contrle sera moins bien fait. En dessous de 4, le contrle coute trop cher lorganisation. Par ltendu du contrle on aura constante dans la manire dorganiser une firme. Fayol veut produire des lois universelles pour grer les firmes. Contrainte : Si la taille de la firme augmente, on doit augmenter le nombre de niveau hirarchique, il existe une corrlation troite entre les deux car ltendu du contrle est fixe. A B C D E F G L M N O P Q

Ici modle dorganisation trs lourd car lorganisation serait bloque par les flux informationnels qui doivent circuler le long de la voix hirarchique. Fayol : Il est videmment plus simple daller de F P en passant la passerelle F-P et cest ce que lon fait le plus souvent. Le principe hirarchique sera sauvegard si les chefs E et O ont autoris leur agent respectif F et P rentrer en relation directe et la situation sera tout fait rgularise si F et P renseignent immdiatement leurs chefs respectifs sur ce quils ont fait dun commun accord Dans les petites affaires ou les ordres du chef vont directement aux agents inferieurs la centralisation est absolue. Dans les grandes affaires si le chef est spar des agents inferieurs par une longue hirarchie les ordres comme les impressions de retour passent par une srie dintermdiaires obliges. Chaque agent met volontairement ou involontairement une part de lui-mme donc la transmission et lexcution des ordres, comme dans la transmission des impressions reus ; il ne sagit pas dun simple rouage mcanique La diffrence avec larme est quici les ordres peuvent tre discuts. Fayol pose lui-mme des limites son modle (hirarchie, transmission des ordres,) Conclusion sur Fayol : Fayol innov en pointant le doigt sur lorganisation administrative du travail (OAT), mais on y voit quelques limites qui viennent de linspiration militaire et quil faut adapter aux entreprises. 2 La thorie de la dpartementalisation comme prolongement des travaux de Fayol Gulick et Urwick vont assister lexplosion de lentreprise. Dbut 20s croissance norme des entreprises, apparition de grands groupes. Ils vont prolonger le travail de Fayol. Il mettait en vidence les problmes du modle hirarchique strict. Ils vont essayer de comprendre le disfonctionnement. 2 points sont dvelopps en relation avec la croissance de la firme (donc augmentation des niveaux hirarchiques car tendu du contrle fixe)

- Lefficacit de linformation est lie la dformation des ordres. les entreprises il y a une dformation permanente. A un moment le chef ne contrlera plus la base par les ordres quil donne. - La remontre des informations : chaque niveau constitue un filtre qui peut tre puissant. Les choses qui pourraient nuire au niveau en question ne seront pas transmise ou alors forms, linformation perd donc son sens. La firme ne peut pas croitre indfiniment, le modle de Fayol va rencontrer des obstacles insurmontables. Gulick et Urwick vont construire un modle pour contourner ses types de problme (article 1937) Le modle de Fayol suppose lomniscience du chef. Eux disent que le chef na pas tous savoir. Les problmes doivent tre rsolus l ou ils se posent, et donc ils nencombrent pas les rseaux informationnels de lentreprise. Ils vont procder en tapes : - dfinir des objectifs en ce basant sur le fait que dans toutes organisations les activits ne relvent pas de la mme comptence. Les avantages de lorganisation par objectif sont triples, tout dabord elle rend plus assur de tout objectif au programme donn de quelque ampleur quil soit en mettant toute lopration sous la coupe dun seul directeur qui possde le contrle direct de tout les experts, bureaux au services qui doivent intervenir dans lexcution du travail. Personne na sen mler, le directeur na rien attendre des autres directeurs, il na pas marchander leur appuis ou coopration ni faire appel lchelon suprieur pour dnouer un conflit. Il peut consacrer toute son nergie la mise en uvre de sa mission. Il y a une forte dcentralisation au sein de lentreprise, on attribue les objectifs aux directeurs charge de le faire atteindre pour sa direction gnrale. Les gros objectifs se dtirent en sous-objectifs et donc sous-directeurs etc. On vite ainsi les embouteillages informationnels (cest lorganisation de lindustrie moderne) - Mise en uvre de cette organisation (nom du modle : la dpartementalisation) Les dpartements organis par objectifs doivent tre coordonn de faon ne pas entrer en conflit et travailler la main dans la main. Une dficience qui affecte une mthode bouleverse toute entreprise et un chec dans la coordination de lune des parties de la procdure peut dmolir lefficacit de tout le travail en cours Ce modle est trs efficace face aux critiques de Fayol, mais il est trs fragile ; quand lobjectif gnral est fix ; si un des dpartements natteint pas son objectif, lensemble ne sera pas efficace. On a un staff de coordination en liaison directe avec la direction gnrale qui est charg de vrifier que chaque dpartement travaille en coordination avec les autres. Conclusion : On a atteint un niveau de perfectionnement qui permet aux modles administratifs de traverser le temps. Il sagit dun modle purement administratif. Chapitre II : La conceptualisation de lorganisation fin 19, dbut 20eme. On cherche concevoir une organisation la plus rationnelle possible, la plus efficace quil soit, one best way.
Section 1 : Weber et la bureaucratie

Il pense que la rflexion peut permettre datteindre ce type dorganisation. Pour lui la plus efficace est celle qui permettra dexprimer le plus de rationalit. Corrlation forte entre rationalit et organisation. Pour lui la rationalit soppose aux sentiments, les relations entre individus ne doivent pas tre entaches par des relations interpersonnelles. Les relations entre individus doivent passer par des formes lgales dautorit. Lorganisation chez Weber porte le nom de bureaucratie (cest le pouvoir du bureau ), entraine des relations entre individus au travers de lautorit. PEARSONS : Lorganisation bureaucratique se caractrise par la prdominance de la fonction obtenue par nomination, par laccent sur la ralisation des fins collectives efficaces, par lemploi de lautorit pour coordonner lexcution de plans adapter au niveau central et par une forte structure hirarchique

Lide de la bureaucratie est partie par celle dautorit, centralisation et hirarchie. La notion de fonction apparait ici, elles sont obtenues par nomination (notion de fonctionnaire) liens entre rationalit et autorit. 1 Rationalit et domination lgale chez Max Weber (voir texte p.10) Autorit se dcline de plusieurs manires. Les bureaucraties pour devenir rationnel vont devoir appliquer ce pouvoir bas sur les rgles (lautorit lgale chez Weber) Cette autorit sapplique tas le monde, elle va dpersonnaliser le pouvoir, lordre est donn par le rglement et non par la personne. Autorit lgale chez Weber : Le dtenteur lgal type du pouvoir, le suprieur , lorsqu'il statue, et partant lorsqu'il ordonne, obit pour sa part l'ordre impersonnel par lequel il oriente ses dispositions. Les membres du groupement, en obissant au dtenteur du pouvoir, n'obissent pas sa personne mais des rglements impersonnels ; par consquent ils ne sont tenus de lui obir que dans les limites de la comptence objective, rationnellement dlimite, que lesdits rglements fixent. - dpersonnaliser les relations entre individus Dans toutes bureaucraties lexpression de la rationalit passe ncessairement par la formation. Elle va permettre dintgrer les rgles et rglement. La formation professionnelle [Fachschulung] est ncessaire l'application des rgles afin d'obtenir une complte rationalit. Normalement, seul celui qui possde cette formation est donc qualifi pour participer la direction administrative d'un groupement, et seul un tel individu peut tre nomm fonctionnaire Cette ide de rgle se couple avec celle dobjectivit, ou il faut que chaque individu reconnaisse le rglement, il faut que le phnomne soit visible par tous les individus. Que tout le monde le comprenne de la mme faon et donc quil soit crit. - caractre paperassier de la bureaucratie Le principe de la conformit [Aktenmigkeit] de l'administration vaut l mme o la discussion orale est une rgle de fait ou une franche prescription : du moins les discussions prliminaires, les propositions et les dcisions, les dispositions et les rglements de toute sorte sont fixs par crit. Chez Weber, il va mettre en uvre les formes les plus pure possible de la bureaucratie (notion didal type). Les sciences sociales peuvent se construire que si elles se construisent des objets sur lesquels travailler. Le type le plus pur de domination lgale est la domination par le moyen de la direction administrative bureaucratique. Seul le chef du groupement occupe la position de dtenteur du pouvoir soit en vertu d'une appropriation, soit en vertu d'une lection ou d'un successeur dsign. Mais ses attributions de dtenteur du pouvoir elles-mmes constituent des comptences lgales. La totalit de la direction administrative se compose, dans le type le plus pur, de fonctionnaires individuels [Einzelbeamte] A partir de ce rglement des individus peuvent tre nomm et donc ce voir reconnaitre leur comptence, ils sont dsigns par le rglement (concours) Conclusion : Weber montre le caractre universel de la bureaucratie (selon lui) En principe, cette organisation est galement applicable - et aussi dmontrable historiquement (en s'approchant plus ou moins du type pur) - aux entreprises conomiques de profit, aux entreprises charitables ou n'importe quelle autre entreprise poursuivant des buts privs idaux ou matriels. 2 Supriorit et limites du modle bureaucratique Pour Weber, elles vont devenir des formes incontournables. L'administration purement bureaucratique, donc fonde sur la conformit aux actes, l'administration bureaucratico-monocratique, par sa prcision, sa permanence, sa discipline, son rigorisme et la confiance qu'elle inspire, par consquent par son caractre de prvisibilit pour le dtenteur du pouvoir comme pour les intresss, par l'intensit et l'tendue [Intensitt und Extensitt] de sa prestation, par la possibilit formellement universelle qu'elle a de s'appliquer toutes les tches, perfectible qu'elle est du point de vue purement technique afin

d'atteindre le maximum de rendement - cette administration est, de toute exprience, la forme de pratique de la domination la plus rationnelle du point de vue formel. Le besoin dune administration permanente, rigide, intensive et prvisible telle que le capitalisme la historiquement cre et que tout socialisme rationnel devrait prendre son compte et intensifier conditionne ce destin inluctable de la bureaucratie en temps que moyen de toute administration de masse. Critique de R. Merton, elle sarticule autour de 3 arguments : - la bureaucratie gnre la routine : les individus ont tendance se rfrer au rglement. Elle conduit faire perdre lobjectif gnral de lorganisation, donc perte de la rentabilit. - ce rglement conduit chaque individu se positionner par rapport aux rglements et non par rapport aux autres individus : dmotivation car les promotions sont dcrites et pas au mrite. - le rglement va empcher toutes initiatives, car en dehors du rglement et donc inadaptation de lorganisation par rapport aux problmes. Ces problmes ne remettent pas en cause lefficacit de la bureaucratie car il ny a pas de concurrence (concurrence = danger)

Section 2 : De la bureaucratie aux thories des relations humaines

1 La thorie des cercles vicieux bureaucratique (Crozier) Article 1961 La bureaucratie comme systme dorganisation Crozier essaye de comprendre la logique propre aux bureaucraties qui les conduit linefficacit. Avec la bureaucratie > spirale qui conduit au blocage. Il le dmontre en 5 points : o Les rgles impersonnelles dans la bureaucratie empchent toutes initiatives Si toutes initiatives individuelles dans la dfinition des fonctions de ses subordonns et dans laffectation aux diverses fonctions sont interdites, le chef hirarchique perd tout pouvoir sur eux La bureaucratie va pousser la centralisation des dcisions Si on veut sauvegarder la relation dimpersonnalit il est indispensable que toutes dcisions soient prises labri des pressions trop personnelle de ceux qui seront affect par ces dcisions Le phnomne de centralisation va conduire isoler un certain nombre de groupe hirarchique Centralisation : loignement des centres de pouvoir des excutants (pour Crozier) Ces groupes rendent devenir un contre pouvoir dans les bureaucraties, donc un frein dans lapplication du rglement. La mise en vidence de zone de non application des rgles Une fois les groupes constitus ils vont tendre se substituer au rglement. Renforcement du rglement car la direction se sent menace, donc centralisation plus forte. On a une nidification de la bureaucratie et une impossibilit de ragir des problmes courants.

Crozier met en vidence la force du rglement dans la bureaucratie. Il va proposer de trouver un fonctionnement complmentaire au rglement qui permettait un contrle social ; chaque niveau, faire en sorte quil y est des moyens pour que ces groupes ne se retournent pas face au rglement (faire remonter les problmes et le fonctionnement des groupes). On ne remet pas en cause le pep bureaucratique mais on veut maitriser ces groupes qui se retournent contre le rglement. Lquilibre gnral du systme doit dpendre des termes possible de ngociation pour lindividu. Termes qui dpendent de ses aspirations et de ses valeurs et des exigences de lorganisation. Exigences qui sont fonctions de donnes technique qui permettent lhomme de contrler son univers et en mme temps des mmes donnes culturelle qui faonnent les ractions individuelles.

2 Les thories des relations humaines La dimension humaine est une critique de beaucoup de modle par son absence (robotisation,). Les auteurs veulent trouver un moyen daller au-del de la productivit quon atteint avec les modles classiques. Lide est de dire quune organisation est une micro-socit et que lindividu devrait y avoir les mmes comportements quen socit (lindividu a fond dans son sport mais pas dans son travail). Il faudrait reconstruire le mme cadre dans lorganisation pour que lindividu puisse se dpasser pour lorganisation. (Voir dossier sur relations humaines) Conclusion gnrale : On est toujours dans la recherche du one best way. Cette notion est commune tous les auteurs. Ces organisations sont replies sur elles mmes. Les auteurs travaillent hors contexte. Les organisations sont temporelles, elles ne bougent pas dans le temps (pas dintrt de bouger du one best way). Ces approches (Taylor, Weber,) ne seront pas remit fondamentalement en cause, ils sont toujours dactualit. Ils on marqu la ralit des organisations.

Seconde Partie : Lorganisation plonge dans son environnement

Lenvironnement va peser sur lorganisation. Le one best way va tre abandonn, car les environnements sont diffrents et non stable (fin de latemporalit). Il va y avoir des dlais par conduire lorganisation sadapter lenvironnement. Dans les thories des organisations on va pouvoir slectionner les environnements qui donnent tel ou tel organisation. On pourra dire quil y a autant dorganisations efficaces que denvironnements identifis. Les approches ouvertes de lorganisation vont sinscrire dans un contexte daprs la seconde guerre mondiale, contexte scientifique ou la physique classique est class comme un des cas de la physique gnrale. Autre contexte est linformatique (rseau, flux,) Chaque organisation pourra tre un one best way dans un environnement identifi. Influence aussi de la biologie, organisation conu comme un tre vivant qui va gnrer des rponses des variations de lenvironnement. Chapitre I : Lorganisation comme systme

2 aspects qui dfinissent ses ensembles : o lidentification dlments particuliers o interrelations entre les lments Ce sont des ensembles qui perdurent dans le temps (stabilit) ce qui permet leur tude. Van Bertallafy, 1er thoricien des systmes Ensemble dunits en interaction mutuelle, qui fonctionne comme un tout, en vertu des lments qui le constituent Lensemble nest pas assimilable aux lments qui le composent, car lensemble est lui-mme en interrelation avec son environnement.
Section 1 : La thorie des systmes : prsentation gnrale

Comprendre les interactions entre le systme et son environnement. Dans une organisation, ce qui est lintrieur relve de la stabilit et est donc prvisible. A contrario ce qui est a lextrieur cest le risque. Frontire marqu par la notion de prvisibilit. Entropie : lgalisation des tats, plus de diffrences. Tout systme qui nest pas ractive est appel mourir (domin par son environnement). Lentropie est aussi associe linformatique. Un systme qui a une entropie non nulle contient une information. 1 Le systme dans son environnement On va chercher apprivoiser lenvironnement, il faut le maitriser pour que lorganisation puisse perdurer. o Stabilit des systemes : Un systme est stable si de petites perturbations lentre ne modifient pas ltat du systme. o Systme adaptatif : Sil peut se modifier afin dintgrer des contraintes en provenances de lenvironnement. Ce principe est plus fort que le prcdent, il englobe des chocs plus importants. Un systme form des sous systemes est stable si les sous systemes par leur interrelation sont susceptibles damortir les perturbations en provenance de lextrieur. 2 Les caractristiques interne du systme Comment un systme peut encaisser des chocs extrieurs tout en restant stable ? On attend une sortie de ce systme, ex : la temprature intrieure. Loperateur doit rguler la temperature interne (chauffage), rgulateur doit maintenir la temperature (thermostat). Principe de bouclage, la rgulation de tout systme passe par lide de boucle rtroactive. Ce pep est susceptible de crer la rgulation (ou drgulation).

Il suffit quun sous systme ne rponde pas bien pour que tout soit drgul. Principe de rgulation, le temps est fondamental, la stabilit est implique dans un systme de temperature. Lapproche systmique cest construite en dehors des thories des organisations, mais en ly appliquer elle a permit dy intgrer le pep rtroactif en boucle, et la temporalit des organisations. On sort ici du paradigme du one best way (car environnement et temps).
Section 2 : Application de lapproche systmique lorganisation

Lapproche systmique met un accent sur la frontire, lintrieur soppose lextrieur. Tout est fait lintrieur pour rendre prvisible les problmes, par contrainte ceux de lextrieur. Morin nous dit : Le mot frontire relve lunit et la double identit qui est la fois distinction et appartenance. La frontire est la fois ouverture et fermeture, cest la frontire que seffectuent la distinction et la liaison avec lenvironnement. Toute frontire est en mme temps que barrire, lieu de communication et dchange, elle est ceux par quoi stablissent les courants osmotiques et ce qui empche lhomognisation. 1 Systmes et organisations Lanalyse systmique permet didentifier des sous systmes qui vont grer des perturbations extrieurs dans le but de la stabilit du systme. Adaptation, stratgies, activits. Lapproche systmique a plusieurs lments. Identifier des sous systmes et mettre en vidence les boucles rtroactives dans lorganisation. Les sous systmes se rejoignent avec un sous systme gestion (hirarchie). La temporalit interne permet la stabilit. Il faut se servir des systmes pour amliorer lorganisation. 2 Le systme sociotechnique Recherche de la stabilit = recherche de lefficacit ? Une organisation performante se donne les moyens dtre stable. Un systme stable va perdurer. Emery et Trist, ils ont mis en place la notion de systme sociotechnique. Recherche de la stabilit au travers des sous systmes des aspects sociaux et humain et celui compos de la technique. Lun peut renvoyer lautre et inversement. Ils ont constat que lintroduction dune nouvelle machine pour augmenter la productivit avait leffet inverse. Dimportant conflits opposaient les employeurs et les salaries lors de la mise en place de la nouvelle machine pour augmenter la productivit. Paradoxalement lintroduction de ses nouvelles machines saccompagnait dune diminution de la productivit. Une distinction va alors tre ralis entre une premire quipe qui travaillera avec les nouvelles machines, mais en prservant les mmes mode tayloriens quauparavant et une seconde qui modifie son organisation en accompagnant la mise en place des nouvelles techniques par une plus grande autonomie et une responsabilit qui amne les salaries a mieux maitriser les processus global de production et a travailler en quipe, les conflits et labsentisme se sont accrue dans la premire quipe, lambiance et la productivit samliorait dans la seconde. Les nouvelles machines tendent rduire la productivit. Dans la seconde quipe, plus de libert et dinitiative = machine bien intgr et efficace. Sil y a une adaptation du sous systme humain, il y a plus de la productivit avec les nouvelles techniques. Si la nouvelle technique ne fonctionnait pas bien cest cause du mode dadoption trop strict. Un systme gnral avec 2 sous systmes (technique=ST, social=SS) Le social relve des aspects humains et sociaux contrairement au systme technique. Emery et Trust vont essayer de rejoindre les 2 pour rendre lorganisation efficace. Le ST constitu de la logique productive qui sappuie une bonne connaissance des gestes et des techniques. Le SS relve des relations humaines, organisation=microsocit ou les individus ont besoin de libert. Il faut motiver les individus en gardant le systme technique au sens taylorien. Toute introduction dune technique extrieure va dstabiliser et naura pas forcement daspect positif. Limite : dstabilisation des SS suite lintroduction de nouvelle machine dans les ST. Il faut faire interagir les 2 sous systmes. On nest plus dans un one best way, la technique doit tre introduite en tenant compte des liens sociaux.

Emery et Trust : Le ct social et celui psychologique ne peuvent tre compris quen termes de faits techniques et de la manire dont le systme technique rpond un environnement particulier. La tache essentielle de la direction est de soccuper des relations de lentreprise avec son environnement et non de la rgulation interne en temps que tel. Cela ne signifie pas que les dirigeants ne doivent pas sintresser au problme interne mais que cet intrt doit aboutir certaines conceptions des relations extrieures de lentreprise. Par lapproche systmique on a introduit lenvironnement. Ce sont les lments extrieurs qui viennent poser des problmes lorganisation, si lenvironnement ne changeait pas, il ny aurait pas de problme (ici changement technique). Conclusion : o il ny a plus de one best way o ces auteurs vont ouvrir dautres mtiers dans lorganisation, des spcialistes dont la fonction sera de mettre en place les interrelations pour amortir les chocs de lenvironnement et essayer de les transformer en avantage. Chapitre II : La thorie de la contingence/Adapter les structures de lentreprise 1 ~annes 60 Lorganisation conu comme un sous produit de lenvironnement. Le one best way disparait car ici il y aura une forme dorganisation pour chaque environnement (donc pas 1 seule forme dorganisation). Crozier et Friedberg : Lenvironnement de lorganisation ne regroupe pas lensemble de cet univers extrieur que lon dsigne couramment par environnement. Son tendu est plus restreinte ; il inclut lensemble des acteurs sociaux dont le comportement conditionne plus ou moins directement la capacit de cette organisation fonctionner de manire satisfaisante et datteindre un objectif. On va pouvoir apprcier la manire dont les acteurs sociaux vont peser sur lorganisation. Par eux les relations entre lorganisation et lenvironnement sont des changes qui ncessitent des interfaces, appel des relais. Lorganisation envoi aussi des informations lenvironnement. Relais : reprsenter le segment denvironnement vis pas tout ou parti de lorganisation, ils sont choisi pour informer celle-ci de la situation qui caractrise leur segments respectifs et les consquences qui en dcoulent par elle. Lorganisation projette sa voie subjective de lenvironnement par son choix des segments. La reprsentation de lenvironnement est subjective. Chaque dirigeant produit une reprsentation. Le rle de reprsentant dun segment denvironnement auprs de lorganisation se double dune 2eme dimension qui est en quelque sorte limage inverse du premire : celui de reprsentant de lorganisation et de ses intrts auprs de leur segment denvironnement. Lorsch et Lawrence ont mis en place la thorie de la contingence pour lorganisation. Une fois les segments identifis lorganisation va gnrer en son intrieur des dpartements qui doivent traiter de manire spcifique les segments. Ce seront des spcialistes tourn vers lextrieur ( relais car ici cest dans lorganisation). Contingence : lment extrieur caractre alatoire et qui pse sur lorganisation. Les spcialistes doivent rendre moins alatoire lenvironnement. Chaque cellule est beaucoup plus proche de llment traiter que de lorganisation (clatement de lorganisation). Lorganisation est soumise des forces centrifuges, il faut donc leur apposer des forces centriptes. 1ere tape (force centrifuge) est appel la diffrenciation 2eme tape (force centripte) est appel lintgration Par diffrenciation nous voulons exprimer les diffrences dattitudes et de comportement et non le simple fait du fractionnement et de la spcialisation. Lintgration cest la qualit de la collaboration qui existe entre des dpartements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement. Il ny a plus de one best way. On va pouvoir apprcier au travers des choix oprationnels lefficacit qui en dcoulera (validation des objectifs). Ce choix organisationnel repose sur lapprciation de lenvironnement. Pour tre efficace une organisation doit atteindre des tats de diffrenciation et dintgration qui conviennent aux contraintes de lenvironnement. Pour y parvenir elle doit satisfaire la plupart des dterminants defficacit de

rsolution des conflits de sorte que les dirigeants de lorganisation puissent efficacement venir bout des diffrents points de vue entre spcialiste Conclusion : Nous avons trouv que ltat de diffrenciation dune entreprise efficace tait compatible avec chacun des secteurs de lenvironnement tandis que ltat dintgration atteint tait compatible avec lexigence dinterdpendance de lenvironnement. Mais nos recherches ont montr que les tats de diffrenciation et dintgration taient en relation inverse, plus une entreprise est diffrenci plus il lui est difficile datteindre une bonne intgration ; pour rsoudre ce problme les organisations efficaces ont cre des procdures compatibles avec la diversit de leur environnement : plus leur environnement et plus les entreprises sont diffrencies, plus les procdures dintgration sont labors. Les centres de pouvoir pour rsoudre les conflits sont localis au niveau ou se situent les connaissances ncessaires. Plus les diffrents secteurs de lenvironnement sont imprvisible et incertains, plus bas tendent tre les centres de dcision dans lchelle hirarchique (dcentralisation)

2 Etude de cas et approche contingente (voir document) Ide des auteurs : construire un questionnaire pour mettre en vidence les niveaux de diffrenciation dans les entreprises (ex : plus il y a des services de lentreprise plus elle sera diffrenci). La spcialisation reflte aussi la diffrenciation car plus il y a de segment plus il y a de spcialisation (on le voit la formation en gnral) Ils vont classer les entreprises en haute et faible performance. Les organisations performantes doivent avoir des critres dorganisation diffrents de celles qui ne le sont pas. Lorganisation donne un critre de performance. Annes 60. o Plastique : secteur dactivit trs dynamique et complexe par la maitrise ncessaire des techniques o Alimentaire : pas trs innovant, relativement stable, peu complexe technologiquement o Emballage : a peu chang, peu dynamique, trs simple Plus le secteur est dynamique et complexe, plus la diffrenciation est importante, on identifie les segments trs troit dans lorganisation, beaucoup de services trs spcialiss. La diffrenciation est fonction de lenvironnement, plus il est complexe et dynamique, plus elle est forte. La diffrenciation au fur et mesure que saccroit le dynamisme et la complexit de lenvironnement devient un critre defficacit. Elle devient un enjeu de performance. Selon les auteurs la diffrenciation doit rpondre une bonne intgration, mais cest contestable daprs le document (voir plastique/emballage) Lintgration pour le secteur des emballages est un facteur de performance. Les entreprises dans les secteurs stables et simples se diffrencient en fonction de leur intgration (sans quil y ait diffrenciation). Les auteurs sont all plus loin dans lenqute, ils ont cherch les lments dintgration pour les hautes performances (2eme partie du document). Plus les diffrents secteurs sont imprvisibles et incertains plus bas tendent tre les processus dintgration. Plus il est prvisible et certain plus la structure sera centralis (emballage) pour tre efficace. Dans uns environnement stable on peut anticiper facilement, donc on met en place des principes de planification trs efficace, la bureaucratie. Tout cela renvoi au one best waw chez Weber. On ne veut pas gaspiller des quipes essayer de comprendre lenvironnement alors quil est stable et prvisible facilement. Dans un environnement trs complexe, il faut une forte dcentralisation pour comprendre lenvironnement (dpartement dintgration). Conclusion : Lawrence et Lorsch ont rompu dfinitivement avec le one best way, on tudie lenvironnement puis on adopte la structure. Cela devient un mtier . Cette thorie relativiste des organisations exprime les relations fondamentales qui doivent connaitre les dirigeants quand ils crent et dirigeants des organisations qui affrontent des conditions spcifiques dun environnement. Elle montre clairement que les dirigeants ne peuvent tre en prsence dune seule bonne faon dorganiser. Bien grer cest avant tout savoir lire lenvironnement. Il doit y avoir des spcialistes capables de le dchiffrer dans des domaines complexes. Savoir organiser est un gage de comptitivit.

Critique : o Ces enqutes et les rsultats tudient lenvironnement en mme temps que lorganisation (le synchronisme) hors lenvironnement bouge en permanence alors que les organisations ne changent pas vraiment cause du cout de changement o Dans une organisation, lenvironnement simpose, mais ici laction quune entreprise peut avoir sur lenvironnement nest pas pris en compte

Troisime Partie : Une approche managriale de lorganisation

Mintzberg, ~ annes 80 Il va synthtiser tout les auteurs passs. Il va dfinir des ides autour de lapproche contingente pour construire des modles oprationnels. Il part de lenvironnement et tudie son impact sur la conception de lorganisation, limpact de la conception sur des configurations structurelles. Il ny a pas une infinit dorganisation, tout se rapprochent plus ou moins dorganisation type. Ceci renvoie une dmarche scientifique (la taxinomie) qui est lart du classement. Toute organisation a une base de rfrence qui renvoie a un idal type dorganisation. Chapitre I : Lorganisation selon Mintzberg et les formes organisationnelles
Section 1 : La structure de lorganisation

Mintzberg identifie des caractristiques transversales lorganisation, il en compte 5. Lide dorganisation chez lui cest avant tout une circulation permanente de flux qui vont structurer lorganisation. o Sommet stratgique : fait en sorte que lorganisation accomplisse sa mission de faon efficace et quelle serve les besoins de ceux qui contrlent lorganisation ou qui ont sur elle du pouvoir o Centre oprationnel : compos des membres de lorganisation : les operateurs dont le travail est directement li la production de biens et services. o Ligne hirarchique : le sommet stratgique est joint au centre oprationnel par la ligne hirarchique. Cette ligne va des cadres (au dessous du sommet stratgique) jusqu lencadrement de premier niveau (ex : agent de maitrise) o Technostructure : Les analystes et les employs qui les aident qui servent lorganisation en agissant sur le travail des autres, ce sont eux les moteurs de la standardisation dans lorganisation. o Fonction de support logistique : Dans les grandes organisations contemporaines, lexistence dun grand nombre dunit spcialis qui en dehors du flux de travail ont vis--vis de ce dernier une fonction de support. Ici lorganisation est plus quun systme dautorit, cest lensemble des lments, flux, qui circulent travers les operateurs. Ce sont ces flux qui vont dfinir la structure de lorganisation. Le choix des 5 lments nest pas fait au hasard, il ne sagit pas uniquement de regrouper les fonctions, mais aussi des visions de lorganisation. Tous les individus du sommet stratgique ont une vision centralise et dtiennent le pouvoir. Chaque lment conduit prsenter un ensemble dindividu qui partage la vision de lorganisation. Par Mintzberg le pep de lorganisation doit rpondre une certaine exhaustivit de lorganisation (doit se retrouver dans toutes les organisations). Toute organisation peut tre dcrite partir de ces 5 lments. Il y a toujours eu dans les organisations des operateurs et des cadres dirigeants, des gens qui font le travail et des gens qui maintiennent la cohrence de lensemble. Au fil de leur croissance elles on gnralement commence par dvelopper la ligne hirarchique croyant comme les premiers textes lindiquaient que la coordination devait tre faite par le biais de la supervision directe. Puis on admit progressivement la standardisation comme mcanisme de coordination et la technostructure se dveloppa. Les travaux de Taylor donnant naissance dans les annes 20 au mouvement dit de gestion scientifique qui vit le recrutement de nombreux spcialistes de lanalyse du travail. Juste aprs la seconde guerre mondiale le dveloppement de la recherche oprationnelle et des ordinateurs cra une pouss de la technostructure au niveau intermdiaire de lorganisation. Avec le dveloppement rcent de technique comme la planification stratgique et le contrle financier labor, la technostructure se trouve maintenant fermement implant au niveau le plus lve. Le dveloppement des fonctions logistique a t encore plus prononc avec toutes les spcialits dveloppes au cours du sicle : recherche scientifique dans un grand nombre des domaines, relations sociales, publiques et dautres. Les organisations ont cherchs toujours davantage assurer ces fonctions elles mmes, les nouvelles comme les traditionnelles.

Section 2 : Les paramtres de conception et les facteurs de contingence

A partir des 5 lments, il cre des conditions qui permettent un lment de prendre lascendant et va donner sa manire de voir lorganisation. Tiraillement permanent entre les 5 car chacun a une vision diffrente et si 1 domine il imposera sa vision (page 3). 1 Les paramtres de conception Dans une structure dorganisation concevoir cest peser sur les leviers qui influencent la division du travail et les mcanismes de coordination affectant ainsi le fonctionnement de lorganisation, les flux de matriaux, dautorit, dinformation et le processus de dcision qui l parcourent. Peser sur des leviers = orienter les flux. Concevoir cest canaliser . Cest 1 lment de lorganisation qui dtienne les leviers, on devra avoir une vertaine cohrence entre les paramtres de conceptions. Il existe certaines relations entre ces paramtres, certains sont mutuellement exclusif comme la formalisation du comportement par des rgles et la formation. Une organisation peut utiliser lune lautre elle osera rarement des 2 a haute dose. Dautres paramtres peuvent par contre tre utilis concurremment comme le regroupement en unit sur la base de march et le systme de contrle des performances 2 Les facteurs de contingence Ide gnrale : lenvironnement va peser sur la conception de lorganisation. Ces facteurs doivent tre identifis dans lenvironnement, chacun va agi r sur des facteurs de conception. Mintzberg va dvelopper la manire dont ces facteurs de contingence vont agit sur les paramtres de conception. Il va essayer didentifier les lments de lenvironnement susceptible dagir sur lorganisation. Il en retient 11. o lge de lorganisation : comportement diffrent suivant lge. Facteur extrieur (on ne le choisi pas) o la taille o rgulation du systme technique o sophistication du systme technique o stabilit de lenvironnement o complexit de lenvironnement o diversit de lenvironnement o hostilit de lenvironnement o proprit o besoins des membres : diversifi en fonction de qui dtient les pouvoirs ou des actions o mode : consquence positif mais aussi ngatif Les facteurs de contingence vont avouer une action sur les paramtres de conception. Entre les 2 il y a la manire dont on met en uvre les facteurs de contingence, le travail (prvisibilit, diversit,..). Dclinaison du travail dans lorganisation. Environnement Stable Simple Technique Complexe Bureaucratique Dcentralis Organique Dcentralis Bureaucratique Centralis Dynamique Organique Centralis

Elle prend en compte lide de simplicit et complexit de lenvironnement. Les paramtres de conception doivent tre cohrents entre eux (ex : organique, centralis doit tre compatible) Mintzberg formule 3 hypothses o Hypothse de congruence : Pour quune structure soit efficace, il faut quil y ait adquation troite entre les facteurs de contingence et les paramtres de conception ex : dans un environnement stable une organisation va essayer dtre le plus efficace, si elle est organique, elle sera bien moins efficace

Hypothse de configuration : Pour quune structure soit efficace, il faut une cohrence interne entre les paramtres de conception ex : impossible de centralis et dcentralis o Hypothse largi de configuration : Pour quune structure soit efficace, il faut une cohrence lintrieur de lensemble des paramtres de conception et des facteurs de contingence De ce point de vue lorganisation est un produit de son environnement. Chapitre II : Les configurations structurelles : pour un diagnostic organisationnel Ide : mettre en place les caractristiques des 5 tendances oprationnelles
Section 1 : Les configurations structurelles

Voir comment un lment de lorganisation va prendre lascendant sur les autres, quel va tre la consquence. Quest-ce qui peut favoriser lmergence du sommet stratgique ? Tout ce qui va stimuler les paramtres de conception que le sommet stratgique peut mettre en uvre. Mintzberg va systmatiquement voir les conditions dmergences. Le sommet stratgique peut mettre en uvre la centralisation. Quels sont les facteurs de contingence qui appuyant la centralisation ? Un individu qui prend lascendant, il faut donc un environnement simple, que lentreprise soit de petite taille, un environnement dynamique, hostilit de lenvironnement. Tout ceci mne une centralisation, le sommet stratgique prend donc lascendant. (voir fichier) Les sommets sont des structures pures qui servent de repre pour qualifier ce quon observe (nexiste pas forcement). Les organisations peuvent se dplacer par Mintzberg, la qO de la cohrence des paramtres de conception fait que certaines zones ne seront jamais occupes (centre)Les changements sont souvent en priode de crise (de structure). Les facteurs de contingence pousse lorganisation bouger mais des forces dinertie lempche de changer alors que lenvironnement bouge. Lors du changement aura lieu il y aura plus de consquences. Changement > licencier, revoir les services, etc.
Section 2 : lments pour un diagnostic organisationnel

Diagnostic : comparaison entre ce que lon observe et ce qui devrait tre (il faut avoir des normes) Normes : ide defficacit : 2 efficacits. En appliquant thoriquement Mintzberg on doit avoir pour chaque environnement une structure idalement adopt. Conclusion gnrale : Chronologie de la pense, complmentarit de la pense Mintzberg a repris un peu tous les auteurs et les a prsents comme des approches spcifiques pour un environnement prcis. Ce met aussi en place la gestion de ressources dans lorganisation. Elle devient un moyen pour gnrer des plus en termes de comptitivit et concurrence. La gestion et management des organisations tendent avoir une place de plus en plus forte dans les organisations, notamment dans la gestion des ressources (pas quhumaine).