UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE

I MEDICIN VETERINAR

FACULTATEA DE AGRICULTUR

Specializarea Inginerie economic n agricultur Forma: nvmnt la distan

Prof. dr. Ion-Valeriu Ciurea

MANAGEMENT
PARTEA I-A

Iai 2002

CAPITOLUL 1 MANAGEMENT CONCEPT, CONINUT

1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
Conceptul de management a fost folosit nc din secolul VIII, pentru prima dat n rile anglo-saxone i a definit activiti din sfera sportului (hipism) i a tiinei militare. Utilizarea ulterioar a acestuia fost n domeniul politicii i al ziaristicii. n cadrul activitilor economice s-a impus destul de trziu, n secolul XX, mai ales n urma apariiei lucrrii lui James Burnham n anul 1941 intitulat The Managerial Revolution. Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul manus mn, de la care s-a format n limba italian termenul de mannegio prelucrare cu mna, trecnd ulterior n francez manege loc unde sunt dresai caii, semnificaie care a intrat i n vocabularul limbii romne prin cuvntul manej. Din francez termenul a trecut n englez to manage, care, pe lng semnificaia de a conduce cu mn ferm, a struni, semnific i capacitatea de organizare raional, coordonare competent a activitii grupurilor umane, orientate spre atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de manager conductor i management a administra, a gospodri. Termenul i-a mbogit n continuare coninutul, a cptat, n timp, o semantic deosebit de complex, astfel nct cuvntul management a fost adoptat de majoritatea rilor lumii. Caracterul complex al conceptului de management, precum i modul de abordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apariia a numeroase definiii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are: managementul ca tiin reprezint un ansamblu organizat i coerent de cunotine (concepte, principii, metode i tehnici) prin care se explic modul cum se produc diferite fenomene i procese n cadrul sistemelor socio-economice;

3 are n vedere corelarea experienei trecute cu cercetarea prospectiv n vederea adoptrii deciziilor optime menite s asigure reglarea proceselor microeconomice;

identific, cuantific i stabilete sensul i mrimea aciunii unor factori interni i externi asupra structurilor de producie, economice i sociale;

se bazeaz pe o informare complet i complex.

managementul ca art se refer la miestria managerului de a folosi cunotine i experiena proprie n rezolvarea diferitelor probleme cu care se confrunt; se bazeaz pe anumite caliti persoanele (capacitatea de a observa, aduna, selecta i evalua fapte, intuiie, imaginaie creatoare, gndire original, perseveren, stpnire de sine, spirit ntreprinztor etc.). managementul ca stare de spirit cu caracter specific dorina puternic de a reui ntr-o anumit aciune; capacitatea de a fi receptiv la nou; capacitatea de a recunoate greelile proprii i a nva din eecuri; orientarea spre creativitate, aciune i adaptabilitate; spirit ntreprinztor; capacitatea de a nfrunta i soluiona eficient problemele; ndrzneala i asumarea anumitor riscuri etc.

1.2. CONINUTUL MANAGEMENTULUI

n agricultur, privit din punct de vedere sistemic, managementul constituie o parte component a sistemului reprezentat de o anumit structur organizatoric, alctuit dintr-un ansamblu de elemente. El are drept scop mbinarea optim a tuturor subsistemelor n vederea realizrii obiectivelor stabilite (19). Ca activitate de conducere, managementul nseamn:

4 o munc specific, un anumit tip de ocupaie preponderent nonmanual, bazat pe un volum important de cunotine teoretice i rezultate practice; o funcie, definind persoana sau grupul de persoane avnd responsabiliti n direcionarea (orientarea) i mersul unei exploataii sau ntreprinderi din agricultur sau a unei subdiviziuni a acesteia; o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini la diferite nivele de conducere a activitii, necesitnd att cunotine teoretice, ct i practice, cu caracter managerial. Managementul este o profesie cu un deosebit grad de complexitate, necesitnd cunotine din diferite domenii (tehnice, tehnologice, economice, juridice, psiho-sociologice etc.). Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioad de formare (instruire) i, n continuare, de o permanent perioad de perfecionare. Orice proces de management se poate structura n trei faze (1): a) previzional; b) de operaionalizare c) de evaluare i interpretare a rezultatelor. a) Faza previzional implic activiti care dau coninut funciunii de previziune planificare. n faza previzional se prefigureaz dezvoltarea viitoare a diferitelor structuri organizatorice i se stabilesc cele mai raionale mijloace i metode de aciune n vederea realizrii obiectivelor propuse. De asemenea, are loc investigarea tendinelor de dezvoltare macroeconomic n viitor a zonei din care face parte exploataia agricol, a perspectivelor de introducere a progresului tehnico-tiinific i de modernizare a tehnologiilor de producie. n aceast faz, se elaboreaz variante de decizii, care ulterior se testeaz prin prisma unor criterii adecvate, alegndu-se varianta optim ce devine decizie. n cadrul acestei etape, conducerea se realizeaz prin decizii, strategice i tactice i are loc elaborarea, n mod deosebit, a prognozelor, planurilor, i programelor. b) Faza de operaionalizare a proceselor de management cuprinde activiti care dau coninut atributelor de organizare i coordonare i care au ca scop antrenarea personalului la realizarea ritmic a obiectivelor prevzute n prognozele, planurile i programele exploataiei. Dac fazei previzionale i corespunde cu precdere managementul strategic i tactic, atunci fazei de operaionalizare i corespunde managementul operativ,

5 care, practic, se realizeaz prin decizii curente referitoare att la activitatea de producie, ct i la cea managerial. c) Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor cuprinde activiti care au drept coninut analiza i controlul acestora. De regul, aceste activiti au un caracter postoperativ, avnd ca scop evidenierea modului n care rezultatele obinute sunt n concordan cu obiectivele propuse iniial. Toate aceste trei faze se gsesc n strnse relaii de interdependen reciproc. Exist i alte concepii privind coninutul procesului de management. Dup A. Mc. Kenzie (11), acest proces este structurat n trei direcii: A. Activitatea cu oamenii are ca obiectiv influenarea acestora n vederea realizrii sarcinilor programate prin asigurarea unei colaborri ntre manager i subordonat. Ea se concretizeaz n urmtoarele aciuni: selecionarea personalului; integrarea personalului; formarea personalului; motivarea activitii acestuia; participarea personalului; corelarea i coordonarea activitilor; utilizarea diferenelor ce particularizeaz fiecare persoan; promovarea i ncurajarea schimbrilor novatoare; stabilirea sistemului de raportare i utilizarea tabloului de bord; stabilirea normelor de munc sau de timp; evaluarea rezultatelor; luarea msurilor de corecie; recompensarea sau penalizarea personalului.

B. Activitatea de administrare a lucrurilor vizeaz latura organizatoric a managementului, menit s asigure corelarea aciunilor i realizarea eficient a obiectivelor, cu cea mai raional folosire a resurselor. Aceast activitate presupune: stabilirea structurii organizatorice i elaborarea organigramei pe subdiviziuni organizatorice i posturi de conducere; trasarea legturilor ntre subdiviziunile de producie i ntre acestea i compartimentele superioare;

6 stabilirea fiei posturilor i a cerinelor acesteia; iniierea unor aciuni de descentralizare a activitilor manageriale.

C. Activitatea de previziune are menirea de a determina evoluia viitoare a evenimentelor i proceselor prin tehnici specifice de previziune i concepie: Ea are n vedere urmtoarele aspecte: stabilirea perspectivei; fixarea obiectivelor; elaborarea strategiilor; activitatea de programare; ntocmirea bugetelor; fixarea procedurilor; elaborarea politicilor cu caracter economic i social.

Orice persoan la care activitatea de conducere este o profesie poart denumirea de manager. Profesiunea de manager n agricultura romneasc este o ocupaie relativ nou. Managerul este creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor (mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare, for de munc), un specialist modern care s stpneasc i s fac fa noilor condiii complexe ale agriculturii din Romnia. Nu exist o reet simpl pentru a deveni manager, ns persoana astfel investit poate fi modelat. Cohen spunea c cei mai eficieni manageri sunt cei instruii n acest sens i nu cei ce posed n mod natural aceste nsuiri. Caracteristicile managerilor pentru care aceast activitate reprezint o profesie sunt: capacitatea de a risca; capacitatea de prevedere i concepie; capacitatea de a nva din greelile proprii i ale altora; capacitatea de a evalua corect colaboratorii i subalternii, pentru ca munca n echip s fie ct mai eficient; capacitatea de a avea curajul s nu cedeze preocuprilor pe termen scurt i de a avea n permanen n centrul preocuprilor, interesele pe termen lung.

7 Se poate aprecia c managerul, n activitatea sa, se bazeaz pe un ansamblu de cunotine din domeniul tehnologic, economic, psiho-pedagogic, juridic, precum i pe diferite metode oferite de statistic, matematic, sociologie, informatic. tiina managementului preia din aceste tiine cunotinele, informaiile, metodele i tehnicile specifice, le selecteaz i le adapteaz cerinelor activitii de organizare i conducere, punndu-le la dispoziia managerilor pentru adoptarea unor decizii eficiente. Pentru orice conductor al unei structuri organizatorice din sfera agriculturii, nsuirea tiinei manageriale constituie o prim cerin primordial. Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de instruire teoretic i practic, precis orientat. Ulterior, n activitatea propriu-zis de organizare i conducere, managerul, narmat cu ceea ce i-a nsuit anterior din tiina managerial, creeaz condiii, elaboreaz soluii pentru utilizarea eficient a resurselor umane, materiale i financiare, bazndu-se pe o serie de caliti i aptitudini proprii. Mutaiile, prognozate de specialiti n domeniul tehnologic, demografic, social, educativ, vor produce n mod cert evoluii n tiina i practica managerial. n acest sens, se apreciaz c se va pune mai mare accent pe urmtoarele aspecte (15): conducerea pe baz de strategii competitive pe termen mediu i lung; conceperea unor structuri evolutive; accentuarea conducerii participative; redimensionarea aparatului managerial; trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic; accentuarea caracterului motivaional n management; analiza complexelor dimensiuni internaionale a managementului, un rol important avndu-l managementul comparat; accentuarea caracterului multilateral al managementului; folosirea inteligent i eficient a resurselor umane; dezvoltarea i computerizarea sistemului informaional.

Se apreciaz (2) c orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri competeni n toate sferele de activitate, dac dorete ca economia ei s prospere n ritm novator i creator.

8 Pentru exploataiile agricole din Romnia, selectarea i formarea managerilor reprezint o condiie indispensabil n obinerea performanelor economice. Acest lucru este valabil att pentru societile comerciale, agricole sau de tip asociativ, ct i pentru proprietarii fermelor individuale.

1.4. TRSTURILE MANAGEMENTULUI

tiina managementului se particularizeaz, fa de alte tiine, prin unele trsturi specifice: A. Perspectiv global i pe termen lung a problemelor Activitatea oricrei structuri de producie, n condiiile economice globale actuale a devenit deosebit de complex. n acest context, una din trsturile de baz ale managementului este de a situa problemele ntr-o perspectiv pe termen lung i global. A trata problemele treptat, pe msur ce ele apar, fr a avea o viziune global asupra ansamblului greutilor ce se pot ivi, reduce din eficacitatea actului managerial. Prin activiti de management, n condiiile n care apar aciuni ale factorilor perturbatori, care deregleaz bunul mers al structurii de producie, este necesar s se ntreprind aciuni operative de evaluare a acestor perturbaii i de nlturare a lor. B. Caracter novator Aceast trstur presupune o atitudine de curiozitate i de deschidere ctre toate disciplinele i toate experienele susceptibile de a ajuta ntr-un fel sau altul la mbuntirea activitii economice. Exist n permanen pericolul rutinei n utilizarea unor tehnologii n organizarea unui proces de munc care duce, n final, la stagnare, ntr-un mediu economic, tehnologic i social ntr-o continu schimbare, a cror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea i supleea n utilizarea factorilor de producie, n stabilirea i adaptarea structurilor productive, imaginaia creatoare, efervescena n gndire, starea febril n cutarea ideilor noi, trebuie s constituie atribute majore ale celor care doresc s desfoare o autentic i eficace activitate de management.

9 C. Organizare sistematic Unul dintre preceptele de baz ale managementului l constituie sintagma s nu improvizezi. A aciona n mod metodic, calculat i organizat reprezint o condiie obligatorie n activitatea de management. n aciunile individuale, de mic anvergur, fantezia propriei gndiri, originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase i chiar sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic i cu accentuat tendin de anchilozare. Aceste aciuni reprezint elemente de excepie, ntruct organizarea sistematic, fundamentat tiinific, a activitii de producie reprezint calea spre reuit. Holdingurile, societile comerciale cu profil agricol i chiar structurile de producie cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce determin un nivel ridicat de inerie n capacitatea lor de rspuns la unele aciuni de moment, cu caracter imprevizibil. De regul, marile reuite sau mpliniri, sunt datorate unor idei originale, novatoare, a unui om sau a unei echipe, a cror aplicare este riguros organizat i controlat. Fr organizare metodic, sistematic a activitii, pe care se grefeaz originalitatea unor idei novatoare, efectul acesteia se reduce simitor sau chiar se anuleaz. Combtnd improvizaia, managementul impune efectuarea unui ansamblu de analize fundamentate tiinific, avnd caracter prospectiv, ct i operativ. Ele vizeaz structurile de producie, procesele tehnologice, fluxurile de informaii, procesele de decizie, modul de folosire a personalului muncitor, eficiena economic etc. D. Raionalitate Adoptnd a atitudine raional-tiinific asupra problemelor ce apar n cadrul unei structuri de producie, managementul urmrete n mod sistematic i obiectiv, modul n care se desfoar activitatea de producie, condiiile n care are loc aciunea unor factori interni sau externi, cu efect pozitiv sau negativ. Aceast caracteristic vizeaz relaia cauz-efect, care guverneaz mecanismul economic al oricrei activiti de producie. n cadrul acestei relaii se urmrete evaluarea i cuantificarea efectelor pozitive sau negative ale viitoarelor decizii, menite s asigure optimul economic al activitii. Este deosebit de

10 important ca managerii s cunoasc foarte bine efectele economice ale deciziilor, astfel nct rezultatele s se ncadreze n limitele stabilite n prealabil. Sintetiznd caracteristicile, trsturile i orientrile prezente i n perspectiv, care se fac simite n evoluia managementului se pot desprinde urmtoarele elemente specifice ale acestei tiine: tiina managementului se prezint astzi, ca un sistem teoretic coerent, ce cuprinde concepte i principii bine conturate, cu metodologii proprii de investigare, de evident factur tiinific; perfecionarea i diversificarea modalitilor de aplicare a unor noi elemente preluate de la alte tiine, sunt procese care se continu, asigurnd dezvoltarea i consolidarea acestei tiine; managementul este astzi prezent n aproape toate domeniile activitii umane. n procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere au loc deformri, adaptri, contestri, dar se impune tot mai mult ca una dintre cele mai importante activiti ale societii contemporane; avnd implicaii pe toate planurile existenei i activitii umane, managementul privete pe fiecare individ din societate i, n consecin, presupune generalizri sensibil mai pretenioase i mai dificile dect n cadrul altor tiine; managementul prezint un grad de complexitate extrem de ridicat, ntruct implic un numr apreciabil de variabile decizionale, al crui efect este amplificat de imprevizibilitatea comportamentului uman.

1.5. ATRIBUIILE MANAGEMENTULUI

Atributele (funciile) managementului se definesc ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregtire, programare i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Scopul acestor atribute l constituie realizarea unitii de aciune n vederea realizrii proceselor de producie n concordan cu obiectivele urmrite. n etapa actual, specialitii au ajuns, n general, la un consens privind numele i numrul atributelor managementului. Acestea sunt: a) previziunea; b) organizarea; c) antrenarea;

11 d) coordonarea; e) comanda; f) controlul; g) evaluarea. Apreciem c nu denumirea sau numrul atributelor managementului sunt eseniale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat pe grupe de aciuni omogene i convergene care s acopere toat aria activitilor acestuia.

1.5.1. PREVIZIUNEA
Previziunea reprezint atributul cel mai important al managementului, prin exercitarea cruia se permite prefigurarea dezvoltrii viitoare a exploataiilor agricole, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaie a problemelor cu care se confrunt exploataiile, cu scopul de a pregti soluii i de a face posibil corectarea aciunilor pe msura realizrii lor. Previziunea precede celelalte atribute, ntruct toate aciunile manageriale n cadrul activitilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda, controlul i evaluarea sunt desfurate n vederea realizrii obiectivelor stabilite n cadrul procesului de previziune. Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie s prevad n permanen modul de desfurare a unei aciuni. Orice proces de previziune include parcurgerea urmtoarelor etape principale: a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind identificarea tuturor informaiilor considerate utile, pe baza crora se pot formula soluii posibile; b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc i concretizeaz scopurile finale ale activitii de management; c) elaborarea strategiilor, care cuprinde ansamblul deciziilor ce asigur ndeplinirea acestor obiective; d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau compartiment de producie, programe care reprezint pri integrante din programul general;

12 e) evaluarea i identificarea surselor financiare necesare astfel nct s permit folosirea ct mai economic i raional a acestora; f) evaluarea hotrrilor adoptate. Previziunea ca atribut al managementului, se concretizeaz n urmtoarele forme: A. Prognoze; B. Planuri; C. Programe. A. Prognozele reprezint acea form a previziunii prin care se realizeaz evaluarea pe criterii tiinifice, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate pentru o perioad bine delimitat. Prognoza se caracterizeaz prin: domeniul de activitate; sfera de cuprindere; gradul de agregare, prin care se nelege numrul subdomeniilor sau al componentelor analizate; orizontul ales. n funcie de aceast ultim caracteristic, prognozele pot fi: de lung durat (10-30 ani); de scurt durat (5-10 ani). Elaborarea prognozei trebuie s asigure respectarea urmtoarelor cerine: a) formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care s reprezinte variante rezultate din diferenierea elementelor de baz, pe care s-au construit aceste ipoteze; b) efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se refer prognoza; c) evidenierea contribuiei progresului tehnic la evoluia viitoare a fenomenelor i proceselor; d) asigurarea echilibrului dinamic ntre obiective i resursele materiale i umane implicate n realizarea acestora; e) efectuarea proieciilor evoluiei viitoare, n mod global, evideniindu-se determinrile i implicaiile economice, sociale, tehnologice, ecologice etc.

13 n funcie de criteriul utilizat, prognozele se clasific n mai multe grupe, difereniate dup: domeniul prognozat, sfera de cuprindere; orizontul de timp; metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de prognoz n funcie de metodele de elaborare utilizate, se face innd cont de trei opiuni majore: 1. atitudinea fa de viitor, care poate fi: pasiv, n care metodele alese au un caracter normativ; activ, cnd metodele alese au un caracter explorativ. 2. modul de cunoatere a viitorului care poate fi: teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare i tehnici specifice de calcul matematic; intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice; 3. cile de cercetare a viitorului: cu caracter sintetic; cu caracter analitic. Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificndu-se pe msura naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit. Gradul de siguran al prognozei variaz n funcie de numeroase elemente, cum ar fi: orizontul de timp, metodologia utilizat sau sfera de cuprindere. Cu ct orizontul de timp sau sfera de cuprindere este mai mare, cu att gradul de siguran scade. B. Planificarea constituie o alt form de concretizare a previziunii. Prin ea se fundamenteaz i se stabilesc: obiectivele finale i intermediare ale dezvoltrii exploataiei agricole; problemele ce trebuie soluionate pe termen scurt sau mediu; modalitile de soluionare, resursele necesare; sursele de procurare i modul de alocare, pentru o perioad determinat, de regul un an. Fa de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul c sunt mai scurte, au caracter obligatoriu i sunt analitice. Ele se refer la o perioad cuprins ntre o lun i 5 ani, forma cea mai des ntlnit fiind cea de 1 an (planuri anuale). n concepia lui G.A. Cle (5) planificarea este un proces care trebuie s nceap de la nivelurile superioare ctre nivelurile inferioare ale conducerii. Oricare ar fi nivelurile la care urmeaz a se planifica anumite obiective, acestea trebuie s fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat

14 de exploataia agricol. n concepia sa acest proces de planificare are menirea s stabileasc: de ce exist i care sunt obiectivele principale ale exploataiei; care sunt puterile i slbiciunile sale; ce posibiliti ofer mediul ambiant i care sunt ameninrile din partea acestuia. Principalele etape ale planificrii sunt (17): I. Contientizarea oportunitilor, innd cont de: cerinele pieei; nivelul concurenei; preferinele clienilor; atuurile proprii; slbiciunile proprii; II. Stabilirea obiectivelor, care presupune: determinarea nivelurilor acestora; aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse; termenele de realizare; III. Identificarea caracteristicilor mediului intern i extern n cadrul crora vor fi aplicate planurile; IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante; V. Formularea planurilor de sprijin: aprovizionarea cu materii prime i materiale; achiziionarea de echipamente; stabilirea forei de munc etc.; VI. Elaborarea planului de venituri i cheltuieli. Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar s se in seama de cteva principii de baz: a) principiul angajrii impune luarea n considerare a unei perioade judicios aleas, pentru a prevedea ct mai exact ndeplinirea angajamentelor stabilite prin deciziile luate; b) principiul factorilor limitativi are n vedere la alegerea alternativelor, caracterul limitat al unor factori, n special materiali, economici sau sociali:

15 c) principiul flexibilitii cu ct un plan este mai flexibil, cu att este mai redus probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente imprevizibile; d) principiul schimbrii cu ct planificarea vizeaz o perioad mai lung, cu att este necesar s se verifice, periodic, obiectivele i s se redefineasc planul, ori de cte ori este necesar. e) principiul economicitii; care impune urmrirea obinerii unor rezultate optime din punct de vedere tehnic i economic. La elaborarea lor trebuie s se stabileasc acele obiective care s se bazeze pe o strns corelaie ntre indicatorii tehnici i economici, ntre msurile de cretere a produciei i de raionalizare a cheltuielilor. f) principiul multilateralitii; prin care planurile exploataiilor agricole trebuie s cuprind toate laturile de activitate din cadrul acestora n condiiile n care exist o interdependen ntre activiti. g) principiul individualizrii presupune ca ansamblul problematicii care exist la elaborarea planurilor s in cont de particularitile specifice fiecrei exploataii agricole. h) principiul continuitii care pornete de la ideea c fiecare plan reprezint o verig ntre perioada trecut i cea viitoare i o component a unor planuri de anvergur (de perspectiv). n cadrul exploataiilor agricole de dimensiuni mari (societi agricole sau comerciale) se ntocmesc urmtoarele forme de planuri: planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole; planuri de producie, de venituri i cheltuieli ale fermelor. Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole cuprinde, ntr-o exprimare sintetic avnd caracter cumulativ, toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie, categorii de activiti i subdiviziuni organizatorice (ferme), precum i resursele materiale, financiare i umane necesare ndeplinirii lor. Planurile de producie ale fermelor detaliaz obiectivele stabilite n planul exploataiei, concretiznd att sarcinile ce revin fermelor, ct i mijloacele de realizare a lor. n funcie de intervalul de timp pentru care se elaboreaz, acestea pot fi:

16 planuri de organizare economic n perspectiv; planuri anuale. Planuri de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unei exploataii agricole sau n cazul reorganizrii acesteia. Ele vizeaz aspecte privind stabilirea profilului exploataiei, nfiinarea sau dezvoltarea unor ramuri de producie, aciuni de organizare a teritoriului. Acest tip de planuri servesc pentru ghidarea managerilor n aciunile complexe ce le ntreprind, constituind totodat i documentaia justificativ necesar pentru obinerea creditelor. Elementele principale ale unui asemenea plan se refer la: descrierea condiiilor naturale, economice i sociale n care urmeaz s-i desfoare activitatea exploataia; precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri; delimitarea pe subdiviziuni organizatorice; dotarea tehnico-material necesar; estimarea fondurilor i a surselor de finanare etc. Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz, printrun sistem de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economic n perspectiv, aducnd dac este cazul, unele corecii n situaia apariiei aciunii unor factori perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, ngustarea pieelor de desfacere pentru unele produse etc. Reflectarea n activitatea financiar a prevederilor planului anual i a aciunilor generate de acesta se realizeaz prin bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre altele, de reglare i control a activitii tehnico-economice i de corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare i umane, cu sursele de acoperire.

C. Programarea. Prin programare se nelege acel proces de defalcare a obiectivelor n timp pe perioade scurte (luni, decade, sptmni) i n spaiu (ferme, echipe, locuri de munc) i de coordonare a activitilor ce concur la executarea planurilor anuale. Ea se concretizeaz n elaborarea unor programe cu caracter operativ. Programarea produciei se realizeaz n dou etape:

17 I. elaborarea programului prin care se defalc activitile i se ordoneaz n succesiune logic, pe zile, decade, luni, trimestre; II. desfurarea programului pe subuniti de producie sau subdiviziuni organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter operativ de lucru. Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de producie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor exploataiei ntr-o perioad determinat de timp. n mod concret, un program pentru o anumit perioad de timp (o sptmn, de exemplu) cuprinde: felul activitilor (recoltat, transportat, depozitat etc.), unitatea de msur, volumul lucrrii, termenul calendaristic de executare i numrul de zile lucrtoare n cadrul acestui termen, sarcina zilnic de lucru (viteza de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maini, indicii de calitate i responsabilitile. Programele se ntocmesc att pe ansamblul exploataiei, ct i pe fiecare subdiviziune organizatoric. Metode i tehnici de planificare (2) n activitatea de planificare se utilizeaz metode i tehnici variate, unele cu caracter clasic, altele modern, care apeleaz i la calculatoarele electronice. Dintre acestea, mai frecvent se utilizeaz balanele materiale, balanele valorice, cele ale forei de munc, balana legturilor ntre ramuri, metoda Delphi, metoda anchetelor, cercetarea operaional, extrapolarea static, programarea liniar etc. Metoda balanelor are ca scop compararea dintre necesiti i sursele de acoperire ale acestora. Prin natura lor, balanele se refer la proporii materiale, valorice sau ale forei de munc. De asemenea, tot n aceast categorie intr i balana legturilor dintre ramuri utilizat sub form statistic i dinamic. n activitatea exploataiilor agricole este de dorit s se foloseasc balane echilibrate, prin care necesarul s fie acoperit cu resurse sigure. Metoda normrii are o importan deosebit n activitatea de planificare. Cu ajutorul normelor se precizeaz necesarul de munc vie, de materiale, de servicii mecanice i de capital. De asemenea, se iau n considerare norme de

18 utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producie pe utilaj, precum i volumul lucrrilor efectuate cu un utilaj n unitatea de timp). Coninutul planurilor exploataiilor agricole este exprimat sub form de indicatori n mrimi naturale, convenionale sau valorice.

1.5.2 ORGANIZAREA
Organizarea reprezint acel atribut al managementului cu coninut complex, prin care se precizeaz: cadrul corespunztor de desfurare a activitilor, grupate pe posturi, formaii de munc, compartimente; delimitarea proceselor de munc i stabilirea structurii acestora; precizarea necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea i armonizarea lor pe criterii economice. Un rol important al atributului de organizare l constituie organizarea locurilor de munc, precizarea modalitilor de respectare a fluxului de producie, pe fundalul efecturii lucrrilor prin respectarea strict a cerinelor agrofitotehnice sau zootehnice, concomitent cu utilizarea ct mai deplin a capacitii de lucru a agregatelor i instalaiilor. Pornind de la concepia sistemic asupra exploataiei agricole, organizarea asigur cadrul structural corespunztor de desfurare a activitilor sistemului i a subsistemelor componente. Prin activitatea de organizare a sistemului, se stabilesc prile sale componente, se identific legturile dintre ele i modul lor de aciune. Aceste subsisteme se clasific astfel: subsistemul decizional (conductor); subsistemul operaional (condus); subsistemul informaional (de legtur). Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de management cuprinde: a) postul; b) funcia; c) numrul de subordonai direci ai managerilor; d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice); e) nivelurile ierarhice; f) relaiile organizatorice; g) activitile; h) atribuiile.

19 mbinarea acestor elemente determin trei tipuri de baz ale unei structuri de management: 1. ierarhic (liniar); 2. funcional; 3. ierarhic-funcional (mixt). Primele dou tipuri prezint un interes istoric, n timp ce structura ierarhicfuncional (line and functional organization fig. 1.1) este prezent la majoritatea covritoare a unitilor productive sau cu caracter economic, existente n lume. Caracteristica de baz a structurii ierarhic-funcional este aceea c hotrrile se iau n colectiv, iar transmiterea se face dup sistemul liniar. Ea asociaz managerii cu autoritate ierarhic cu cei ce au autoritate funcional, determinnd o reea dens de legturi ce se formeaz n procesul de management. Legturile din cadrul structurii de management, dup caracterul lor, se clasific n: legturi de autoritate i legturi de cooperare. La rndul lor, legturile de autoritate pot fi: legturi de autoritate ierarhic i legturi de autoritate funcional. Acest tip de structur cuprinde toate elementele componente enumerate mai sus.

Sp1
B1 C1 C2 C3 B2

Sp2

C4

Fig. 1.1. Structura de management ierarhic-funcional (mixt) A nivel ierarhic superior; B1, B2 nivel ierarhic mediu;
manageri cu autoritate ierarhic

C1, C2, C3, C4 nivel de execuie; Sp1, Sp2 specialitii (manageri cu autoritate funcional)

20 a) Postul constituie cea mai simpl subdiviziune n structura organizatoric de management. El se caracterizeaz prin: atribuii totalitatea sarcinilor necesare realizrii obiectivelor; autoritate dreptul pe care l are titularul postului pentru realizarea obiectivelor; responsabilitate obligaia ndeplinirii obiectivelor, a efecturii atribuiilor ce i revin. De multe ori termenii post, funcie, serviciu sunt folosii unul n locul celuilalt (corespondentul n limba englez este job). Totui ele se difereniaz prin semnificaie i coninut. Astfel, dac o ferm are trei tractoriti, putem spune c pentru funcia de tractorist exist trei posturi. Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea i evaluarea acestuia (10). Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al: atribuiilor ce i revin, responsabilitii, nivelului de pregtire necesar ocupantului, condiiilor de ocupare. Analiza postului reprezint un proces de cutare a informaiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru, cerinele de comportament, legturile cu alte posturi, performanele ateptate etc. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul exploataiei. Analiza postului se efectueaz n trei etape: identificarea postului; descrierea atribuiilor; evidenierea cerinelor postului. Exist mai multe metode de analiz a postului care se difereniaz n funcie de metodele de obinere a informaiilor, fiecare prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje (tab. 1.1). b) Funcia reprezint totalitatea atribuiilor omogene din punct de vedere a naturii i complexitii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se definete prin precizarea elementelor ce condiioneaz ndeplinirea ei: rolul, sarcinile, responsabilitile, autoritatea i legturile pe care le determin.

21 c) Numrul de subordonai direci ai managerilor variaz n funcie de complexitatea postului. Acest numr este n raport de invers proporionalitate cu numrul nivelurilor ierarhice. d) Compartimentele numite i subdiviziuni organizatorice, reprezint componente organizatorice formate dintr-un numr de persoane, subordonate unei autoriti unice, care execut permanent activiti precis determinate. e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care diferii manageri le au fa de autoritatea superioar de conducere. Nivelurile ierarhice, n cadrul sistemului informaional, ndeplinesc un dublu rol n transmiterea informaiilor: de relee i de ecrane. Reducerea numrului lor reprezint o condiie pentru asigurarea unei mai bune circulaii a informaiei, pentru apropierea activitii de management de nivelurile de execuie. f) Relaiile organizatorice reprezint acele contacte ce se stabilesc ntre diferitele funcii de management i subdiviziunile organizatorice, n procesul desfurrii activitilor din cadrul structurilor de producie. Dup natura lor, relaiile organizatorice se clasific astfel: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale); relaii de cooperare; relaii de control. g) Activitile constituie ansambluri de atribuii coerente i interdependente, grupate pe baza rolului pe care-l joac n ansamblul structurilor de producie, rol care poate fi de natur tehnic, economic, administrativ, pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine n domenii determinate de specialitate. h) Atribuiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizrii unei pri dintr-o activitate care incub o anumit responsabilitate privind ndeplinirea lor n termen i la un nivel calitativ superior i care reclam componene adecvate. Atribuia se caracterizeaz prin trei elemente distincte: competena constituie latura de fond a atribuiei i reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o anumit sarcin; responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuia respectiv;

22 autoritatea constituie latura formal a atribuiei i const n dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor decizii luate de persoana investit n acest sens, creia i s-a acordat aceast competen.

Tabelul 1.1 Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului (10) Metode Persoane implicate Caracteristici

Observarea

Autoanaliza

Poate fi continu sau instantanee Este limitat, deoarece multe posturi nu Managerul direct au cicluri de munc ce pot fi descrise Analistul postului uor Se folosete n paralel cu alte metode Angajatul furnizeaz informaiile privind sarcinile ce i revin Angajatul Exist tendina de viciere a datelor i a timpului Doz mare de subiectivism

Interviul Asigur obinerea informaiilor necesare (individual sau Analistul postului Asigur obiectivitatea informaiilor de grup) Chestionarul de Angajatul Permite obinerea informaiilor necesare analiz a eful direct Este mai exact i permite implicarea postului Analistul postului angajatului Este fundamentat tiinific Chestionare Analistul postului Necesit timp pentru concepere i specializate aplicare n exercitarea atributului de organizare este necesar s se respecte urmtoarele principii: I. principiul conducerii colective care se concretizeaz prin crearea unor organisme colective de conducere executive (consilii de administraie, comitet director) sau consultative (adunarea general a asociailor), n vederea lurii unor decizii cu caracter major; II. principiul legturilor ierarhice sau al unitii de conducere, care presupune ca fiecare subordonat s aib un singur ef, evitndu-se astfel diluarea responsabilitii; III. principiul numrului nivelurilor ierarhice i al numrului de subordonai, care impune stabilirea unui numr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel avnd un numr bine stabilit de subordonai, n

23 funcie de natura i frecvena deciziilor i de dispersia teritorial a produciei; IV. principiul flexibilitii prin care se realizeaz adaptarea structurii de conducere la modificrile economice i organizatorice care apar; V. principiul economiei de informaii prin care volumul de informaii care circul de la un nivel ierarhic la altul s se reduc la strictul necesar, iar circulaia acestora s aib un caracter operativ; VI. principiul diviziunii raionale, prin care structura organizatoric s asigure o grupare a aciunilor, astfel nct s permit o uurare a activitii manageriale; VII. principiul eficienei structurilor ogranizatorice, prin care structura adoptat s fie eficient din punct de vedere economic; VIII. principiul individualitii funciilor i al interdependenei

minime, care stabilete pentru fiecare manager sau subordonat, att sarcinile ct i domeniile de activitate.

1.5.3. COORDONAREA
Coordonarea ca atribut al managementului const n asigurarea armonizrii i sincronizrii eforturilor individuale i colective i orientarea acestora n scopul atingerii nivelurilor fixate. n exploataiile agricole, care nglobeaz ramuri diverse i n care activitatea se desfoar, uneori, n compartimente paralele, dispersate teritorial, cu activiti ce variaz n timp i spaiu, coordonarea apare ca o necesitate, avnd un caracter complex i necesitnd un efort susinut din partea structurilor manageriale. Acest atribut aduce calm, ncredere, siguran, precizie, fermitate n aciunile desfurate. Eforturile managerului n ndeplinirea acestei funciuni trebuie s fie consacrate punerii de acord a modalitilor individuale de abordare a problemelor i de desfurare a aciunilor. ndeplinirea corespunztoare a acestei funciuni este condiionat de existena n cadrul exploataiei a unor: comunicaii verticale ntre diferite niveluri ierarhice subordonate, precum i ntre manageri i executani;

24 comunicaii orizontale, ntre manageri sau executani situai la aceleai niveluri; comunicaii oblice, ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri i opereaz n diferite activiti. Asigurarea unor comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului, ct i nivelul de calificare i de receptivitate al executanilor. Prin coordonare, trebuie mbinate eforturile tuturor n combinaia cea mai eficient, ncurajndu-se n acelai timp gndirea independent i iniiativa, urmrindu-se soluionarea conflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul activitii i asigurndu-se echilibrul intern al exploataiei. Coordonarea include patru activiti distincte: a) ordonarea activitilor; b) sincronizarea activitilor; c) armonizarea activitilor; d) reglarea activitilor. a) Ordonarea activitilor presupune dispunerea activitilor ntr-o schem logic, menit s dea sistemului coeren, funcionalitate i eficien. Ea se concretizeaz n cadrul proceselor tehnologice, n identificarea activitilor specifice, n stabilirea succesiunii de desfurare a acestora n timp, pentru ca ele s se realizeze cu eficiena maxim. b) Sincronizarea activitilor reprezint acel proces prin care se regleaz, n timp i spaiu, aciunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice, n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant trebuie s cunoasc precis ce are de fcut, n ce termen i n ce ritm, pentru a nu stnjeni activitatea celorlali. Ea presupune un ansamblu de msuri tehnologice i organizatorice, care s asigure o ritmicitate normal n desfurarea proceselor de producie. c) Armonizarea activitilor vizeaz ansamblul sistemului, concretiznduse n activiti prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploataiei agricole. Armonizarea mbrac dou forme (14):

25 bilateral, care se realizeaz ntre manager i subordonat, asigurnd prentmpinarea filtrajului i distorsiunii. Dezavantajul principal const n consumul mare de timp pentru ambele pri; multilateral, care implic un proces de comunicare concomitent ntre manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg mai ales n cadrul unor edine de armonizare. n condiiile n care aplicarea managementului de tip participativ crete ca pondere datorit eficienei sale, armonizarea multilateral devine tot mai important. d) Reglarea activitilor presupune corectarea abaterilor care influeneaz starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

1.5.4. ANTRENAREA
Antrenarea reprezint acel atribut al managementului, care const n influenarea personalului s participe eficace n realizarea scopurilor finale ale exploataiilor agricole. Elementul principal care asigur eficien activitii de antrenare l constituie factorul motivaional. 1.5.4.1. MOTIVAIA FACTOR DETERMINAT AL ANTRENRII Specific condiiei umane este faptul c la baza oricrei activiti exist un ansamblu de mobiluri: trebuine, intenii, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni i adoptarea anumitor atitudini. Eficiena sistemului, reprezentat de exploataia agricol, este determinat de suma performanelor individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rndul lor, de un ansamblu de factori: Pi = f(M,C,I) n care: Pi nivelul performanelor unui participant la procesul de producie; M motivaia activitii acestuia; C capacitatea sa profesional; I imaginea pe care o are despre propriul su rol n activitatea desfurat. Motivaia pornete de la nevoi i determin o reacie n lan, conform urmtoarei scheme:

26
Nevoi Dorin]e Tensiuni (dorin]e nesatistf\cute) Ac]iuni Satisfac]ii

Fig. 1.2 Elementele care induc motivaia Satisfacia care este elementul final al acestui lan, reprezint starea de mulumire ncercat de o persoan, cnd o dorin este satisfcut. Motivaia constituie suportul angajrii n cursa spre un rezultat final, iar satisfacia este legat de rezultatul deja obinut. Diferena dintre cele dou noiuni explic de ce o persoan poate avea o puternic motivaie i n final o redus satisfacie, pentru activitatea depus i invers. Este demonstrat faptul c succesul unei exploataii este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot avea urmtoarea form: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau Cum pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent?. Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataiei sale i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. El trebuie, adesea, s rspund la o serie de ntrebri, cum ar fi: De ce un muncitor muncete mai mult dect altul, n aceleai condiii de via i de munc?, De ce un muncitor i modific atitudinea fa de munc n situaia cnd se modific aceste condiii? (9). ntr-o economie n care predomin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca ntregul personal s dobndeasc sentimentul implicrii totale n prosperitatea exploataiei. Exist mai multe teorii asupra factorului motivaional. a) Teorii care se concentreaz asupra coninutului motivaiei prin care se identific nevoile individuale ale persoanelor pe care exploataiile agricole trebuie s le satisfac. b) Teorii care studiaz procesul apariiei i aciunii motivaiei potrivit crora, elementul esenial l constituie ateptrile persoanei, n funcie att de nevoile pe care le are ct i de rezultatele muncii sale.

27 c) Teorii care abordeaz sistemic motivaia, punnd la baza sistemului motivaional trei subsisteme distincte, intercondiionate reciproc: caracteristicile persoanei (capacitatea profesional, experiena, trsturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale); caracteristicile muncii (complexitatea i varietatea acesteia, natura atribuiilor, nivelul autoritii primite, nivelul responsabilitii asumate, profunzimea muncii, flexibilitatea muncii); caracteristicile ambianei muncii (climatul organizaional, intensitatea preocuprilor de cunoatere i satisfacere a nevoilor, discernmntul n aplicarea recompenselor i sanciunilor). La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoan ce aparine unui sistem de producie, dein un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii de analiz i sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea a lui Maslow (9), care mparte nevoile de baz ale omului n cinci grupe: I. nevoi fiziologice (hran, ap sex, mbrcminte, adpost); ordinea i armonia n climatul muncii, lipsa de ameninri i team); III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenena la un grup social, stabilirea de relaii umane n cadrul grupului, afeciunea pe care o simte); IV. nevoi de stim (afirmarea miestriei i competenei, prestigiul profesional, recunoaterea statutului propriu, importana); V. nevoi de autorealizare (realizare profesional, perfecionarea miestriei profesionale).
Intesnitatea nevoii stim, statut social sociale, de afiliere fiziologice sigurana muncii autorealizare

II. nevoi privind sigurana muncii (sigurana postului pe care-l ocup,

vrsta

Fig. 1.3 Evoluia nevoilor n raport cu satisfacerea lor

28 Primele dou categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de ordin inferior, iar ultimele trei nevoi cu caracter social. Teoria lui Maslow pornete de la trei supoziii: oamenii nu sunt niciodat satisfcui pe deplin; dorinele lor sunt determinate de ce au i de ce doresc s aib n viitor; fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului, determinndu-l s acioneze corespunztor pn n momentul n care aceasta este satisfcut; odat o nevoie satisfcut, ncepe s se manifeste nevoia de ordin superior. Cercetrile efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat urmtoarele: indiferent de locul pe care-l ocup pe scara ierarhic, managerii au nevoi care cuprind toat gama prezentat mai sus; pe msur ce avanseaz pe scara ierarhic, primele dou grupe de nevoi scad ca importan, iar ultimele trei devin mai pregnante; la nivelul cel mai nalt al ierarhiei manageriale, fora nevoilor variaz de la un individ la altul, pentru unele persoane primnd nevoile sociale, pentru altele cele de stim sau cele de autorealizare. Alturi de alte teorii care ntregesc sau amplific elementele motivaionale ale teoriei lui Maslow, se remarc teoria lui Patton care abordeaz motivaia la nivel managerial. El identific la manageri urmtoarele elemente motivaionale: provocarea muncii, prin care managerii trebuie s tie precis ce se ateapt de la ei, care este scopul muncii lor, ce responsabiliti i autoritate au; statutul cu care sunt investii, concretizat n titlurile ce le vor obine, perspectivele de promovare, etc.; dorina de a conduce; impulsul competiiei; teama de erori, de eecuri i de pierderea funciei; banii, care reprezint un puternic element motivaional. Pe baza coninutului tuturor teoriilor aprute privind actul motivaional, principalele modaliti de motivare a oamenilor n exercitarea funciei de antrenare sunt urmtoarele: a) stimularea bneasc; b) aprecierea obiectiv a performanelor realizate;

29 c) participarea la actul de management ca o recunoatere a capacitii acestora; d) mbogirea coninutului muncii prin: creterea libertii decizionale privind desfurarea propriei activiti; ncurajarea participrii subordonailor la conducere; creterea simului responsabilitii; asigurarea posibilitii ca fiecare participant s vad clar contribuia muncii sale la rezultatele finale ale activitii sistemului productiv din care face parte; asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performane, de preferat, naintea controlului superiorilor; implicarea lucrtorilor n analiza i schimbarea condiiilor fizice de munc (temperatur, iluminat, zgomot, noxe, etc.). Activitatea de antrenare este condiionat de exercitarea unui stil de conducere adecvat, adaptat particularitilor concrete ale sistemului condus. Dintre factorii motivaionali, foarte importani care pot spori valoarea subiectiv a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar. Cei mai importani dintre acetia sunt: aprecierea reuitei activitii subordonailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n cadrul exploataiei; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i a libertii n luarea deciziilor. Existena n exploataiile agricole romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei dintre factorii motivaionali, cu impact mare asupra oamenilor (10): reuita; comunicarea la locul de munc; achiziia de inteligen i talent. Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea

30 de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din exploataie. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru orice structur organizatoric. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul exploataiei. Achiziia de inteligen i talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la subordonai, acetia i mresc interesul fa de performanele exploataiei. Se poate aprecia c resursele umane sunt pentru exploataie mai mult dect un element de costuri. Ele pot asigura performana, dar i falimentul exploataiei.

1.5.5. COMANDA
Comanda reprezint acel atribut al managementului care reunete activiti manageriale, menite s transmit i s transforme deciziile n aciuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor i a modalitilor concrete pentru realizarea lor. Prin comand, managerul i exercit dreptul de a da dispoziii obligatorii subordonailor n virtutea autoritii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a comanda implic i autoritatea profesional a managerilor, care deriv din competena, experiena i valoarea lor moral. Comanda se realizeaz printr-un proces de comunicaie ntre manager i subordonat, n scopul atingerii anumitor obiective. Atributul de comand are un coninut concret, specific i exprim ce are de fcut subordonatul, cu ce mijloace, la ce termen i dac ele corespund capacitii subordonailor pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient. Comanda se concretizeaz prin formularea de ordine. Ordinele pot mbrca forma scris sau verbal, fiecare dintre acestea prezentnd avantaje i dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se refer la faptul c nu poate fi contestat sau interpretat i vizeaz dispoziii cu implicaii majore privind

31 aciunile subordonailor. Ordinele verbale au avantajul c sunt operative i permit odat cu transmiterea lor i prezentarea unor explicaii suplimentare. Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie s fie complete, clare i executabile la termenele i n condiiile stabilite.

1.5.6. CONTROLUL
1.5.6.1. CONCEPT, CERINE, TRSTURI, FAZE DE DESFURARE Raiunea controlului ca atribut al managementului este constituit din necesitatea de urmrire a modului n care rezultatele coincid cu obiectivele stabilite, de prevenire i corectare a eventualelor abateri. n mod corect, prin control se realizeaz: confruntarea rezultatelor obinute n diferite etape cu prevederile iniiale; modul n care aceste rezultate concord, din punct de vedere cantitativ, cu obiectivele stabilite; sesizarea i comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor i cauzelor care le-au determinat; stabilirea msurilor corective menite s remedieze deficienele constatate. ndeplinirea corespunztoare a acestui atribut impune respectarea a dou elemente: a) controlul reprezint reversul planificrii sau programrii i n consecin, trebuie s se bazeze pe planuri sau programe stabilite anterior; cu ct acestea vor fi mai clare i mai detaliate, cu att controlul va fi mai eficace; b) controlul reclam existena unei structuri organizatorice clare, cu precizarea responsabilitilor fiecrui participant n activitatea exploataiei agricole, pentru a se putea evalua efectul acestei activiti, eventualele abateri care pot aprea, precum i msurile corective necesare. Realizarea atributului de control, presupune ndeplinirea urmtoarelor cerine:

32 alegerea judicioas a locurilor supuse controlului i efectuarea acestuia, dac este posibil i necesar, direct la locul de aciune; obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele de fond ale activitii i nu aspectele formale, neeseniale; existena unui sistem informaional adecvat care s permit executarea unui control eficient; controlul trebuie s fie flexibil pentru a se adapta la schimbrile care au loc n cadrul procesului de producie; asigurarea retroaciunii controlului, prin care managerii regleaz aciunile viitoare, n funcie de informaiile primite n timpul executrii controlului sau dup terminarea lui; promovarea pe scar larg a formelor moderne de control (autocontrol, tablou de bord), menite s asigure managerilor o informare rapid, precis i util.

Trsturile de baz ale unui control eficient sunt: s aib un caracter preventiv; acesta presupune ca n activitatea de control accentul s fie pus pe prentmpinarea posibilitilor apariiei i manifestrilor unor abateri i pe constatarea i sancionarea lor; s aib caracter constructiv, menit s precizeze msurile concrete de corecie; s fie general, complet i aprofundat i s se realizeze n toate domeniile de activitate; s fie permanent i continuu, aspect care presupune o anumit frecven n control, determinat de specificul activitii controlate; s fie executat de persoane competente, investite n acest scop; s se execute cu tact i msur, s nu fie excesiv i rigid sau s se execute cu asprime; s asigure un contact direct ntre cel care controleaz i cel controlat, n sensul cunoaterii nemijlocite a cauzelor care au determinat eventualele abateri fa de standardele stabilite;

33 s fie eficient, avnd rolul de a sesiza i nltura cauzele abaterilor, n scopul atingerii obiectivelor propuse. Metodele i tehnicile de control au o mare varietate, ncepnd cu controlul direct, la locul de desfurare a aciunii, control care este deosebit de eficace i care permite efectuarea operativ a corectivelor necesare. O alt metod este cea prin care se realizeaz ntrevederea managerului cu unul sau mai muli subordonai, n cadrul unor reuniuni asigurndu-se astfel, un schimb deschis de opinii i permind transmiterea pe loc a unor decizii. n sfrit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de control, prin care se asigur informaiile necesare asupra unor situaii trecute, sau asupra unor activiti ce se execut operativ. Acest tip, numit i control indirect nu oblig pe cel asupra cruia se efectueaz controlul s fie prezent n momentul realizrii lui. Pentru ca un control s-i realizeze scopurile i eficiena, sunt necesare din partea celui care execut aceast activitate, anumite caliti, printre care competena, corectitudinea i obiectivitatea sunt pe prim plan. ASPECTE DE SINTEZ 1. Care este definiia managementului? Enumerai elementele care particulizeaz conceptul de management, de cel de conducere. 2. Prezentai coninutul managementului i concretizai-l prin exemple din experiena proprie. 3. Care sunt trsturile managementului? Dai exemple concrete pentru fiecare trstur. 4. Prezentai conceptul, etapele i formele atributului de previziune. dezvoltai coninutul fiecrei forme de previziune. 5. Prezentai conceptul i principiile atributului de organizare. Artai i descriei elementele componente ale unei structuri organizatorice de management. 6. Care sunt factorii motivaionali ai antrenrii? 7. Descriei coninutul atributelor de coordonare i antrenare. Dai exemple din activitatea proprie. 8. Prezentai conceptul, coninutul i trsturile atributelor de comand i control.

34

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N., 1999 Managementul exploataiilor agricole. Editura Ceres, Bucureti. 2. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N., 1997 Management n agricultur. Editura Ceres, Bucureti. 3. Burnham, I., 1941 The Managerial Revolution, New York. 4. Ciurea, I.V., 1999 Management n agricultur. Editura Ion Ionescu de la Brad Iai. 5. Colle G.A., 1990 Management. Theory and Practice, D.P. Publications Ltd., Aldine Place, London. 6. Cssz, I., 1999 Managementul produciei agroalimentare. Editura AGROPRINT, Timioara. 7. Drucker, P.F., 1985 Management: Taks, Practices, Responsabilities. Harper & Row, New York. 8. Fayol, H., 1964 Administration industrielle et gnrale. Dunod, Paris. 9. Maslov, A., 1954 Motivation and Personality, Harper Row, New York. 10. Mathis, R., Nica P., Rusu, C., 1997 Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti. 11. Mc.Kenzie, A., 1969 Management. Business Harvard Review nr. 11. 12. Merce, E., 1993 Management, U.S.A.M.V. Cluj-Napoca. 13. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 Management: Individual and Organizational Effectiveness. New York. 14. Nicolescu O., Burdu E., Zorlentan, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I., Cochin, I., 1992 Management. Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti. 15. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management. Editura Ceres, Bucureti. 16. Reece, B., OGrady, J., 1984 Business: Honghton Mifflin Company. Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto. 17. Russu c., 1991 Management. Editura SITI, Bucureti. 18. Taylor, F., W., 1991 Principles of Scientific Management. Harper & Brothers, New York.

35 19. Tnsescu Rodica i colab., 1999 Managementul performant n unitile agroalimentare. Editura Semne, Bucureti. 20. Tezenas, J., 1968 Dictionnaire de lorganisation et gestion, Paris.

36

CAPITOLUL 2 STRUCTURILE ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Activitile din agricultur au ca scop obinerea de produse cu specific agricol, precum i realizarea unor servicii pentru ramurile agricole sau cele tangente acestora. Structurile organizatorice din agricultur dup gradul de complexitate se pot concretiza n dou tipuri. exploataii agricole; ntreprinderi agricole. Exploataia agricol este o structur organizatoric de producie agricol reprezentat de o persoan sau un grup de persoane, care, dispunnd de mijloace de munc proprii sau nchiriate, concep i desfoar un complex de procese de munc n vederea obinerii unor produse cu specific agricol avnd ca destinaie preponderent autoconsumul. Exploataia agricol poate fi familial (individual) sau de tip asociativ. ntreprinderea agricol prezint caracteristici asemntoare exploataiei agricole, deosebirile constnd n urmtoarele: are, de regul, un caracter complex, iar producia n cea mai mare parte este destinat pieei; n afar de produse agricole asigur i unele servicii destinate vnzrii; are o contabilitate proprie i un cont deschis la banc; are relaii contractuale cu diveri parteneri economici pentru aprovizionarea cu factori de producie i desfacerea produselor i serviciilor obinute; i gestioneaz resursele i i organizeaz producia nct s obin maximum de profit. ntreprinderea agricol este, de regul, organizat sub form de societate sau are caracter cooperativ. Activitatea n agricultur, datorit specificitii ei, impune existena unui tip deosebit de management adaptat particularitilor i exigenelor sale.

37

2.1. PARTICULARITILE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

n comparaie cu structurile de producie i serviciile din alte ramuri ale economiei, structurile organizatorice din agricultur prezint unele particulariti distincte: i desfoar o parte din activitatea de producie sub influena specific a factorilor naturali, n special cei biologici; toate relaiile ntre aceste structuri i mediul ambiant (economic, juridic, social) , se afl n continu adaptare, pentru a putea realiza finalitatea impus de cerinele pieei; energia necesar proceselor biologice solicit folosirea unei multitudini de resurse: energii primare nelimitate (solar, hidraulic, eolian), energii limitate (combustibili fosili, energia uman etc.); sunt prezeni factori care determin un grad mai mare de risc (epizootii, calamiti naturale, etc.); procesele de producie agricole se realizeaz prin mbinarea proceselor naturale (biologice) cu cele tehnologice i economice.

38

2.2. SISTEMUL STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Analiza modului de funcionare a unei structuri cu specific agricol ne arat c procesele de producie au loc ca urmare a unor intrri de resurse, care, n urma unor aciuni de procesare, determin, n final, o serie de ieiri, ce trebuie s corespund cantitativ i calitativ standardelor stabilite iniial. Prin structur i funcionalitate, structurile organizatorice agricole pot fi considerate ca sistem. Abordarea acestora ntr-o viziune sistemic asigur nelegerea mecanismului lor de funcionare i gsirea celor mai adecvate metode pentru meninerea sistemului ntr-un echilibru funcional. Prezentm n fig. 2.1 sistemul structurilor organizatorice din agricultur X Z Subsistem de procesare (condus) Y Mediul extern

Mediul extern

Aciuni de reglare (decizii) x

Subsistem informaional i de conexiuni

Subsistem managerial (conductor) Fig.2.1. Schema bloc a sistemului structurilor de producie din agricultur (2) vectorul intrri X, cuprinde o serie de fluxuri pariale: fluxul materialului biologic (semine, material de plantat, pui de o zi, etc.); fluxul diferitelor materiale (carburani, ap, energie, ngrminte chimice, pesticide, furaje, medicamente, etc.); fluxul forei de munc specializat;

39 fluxul aciunii diferitelor mijloace mecanice (maini, utilaje, instalaii etc.); fluxul resurselor financiare; fluxul informaiilor, etc. vectorul ieiri Y, cuprinde urmtoarele fluxuri: fluxul produselor agricole principale (cartofi, sfecl, gru, ou, carne, pui de o zi, etc.); fluxul produselor agricole secundare (paie, colete, fulgi, dejecii); fluxul serviciilor cu caracter agricol (servicii de consultan, etc.); fluxul profiturilor sau pierderilor; fluxul informaiilor de ieire. subsistemul de procesare (condus) P, n cadrul cruia se realizeaz procesarea intrrilor i care se caracterizeaz prin capacitate i nivel de producie; subsistemul managerial (conductor) M, reprezentat de manager sau echipa managerial avnd scopul de a asigura starea normal de funcionare a subsistemului de procesare; subsistemul informaional (conexiuni) I, care face legtura ntre cele dou subsisteme, de procesare i managerial, asigurnd managerului necesarul de informaii pentru fundamentarea deciziilor; aciunile de reglare x, reprezint diferite aciuni ale managerului, concretizate n decizii menite s readuc subsistemul condus n stare de echilibru. cerinele i exigenele pieei z (volum mai mare sau mai mic de produse, realizarea unor indici de calitate, ritmicitatea produciei, un anumit nivel de preuri, etc.). Conectarea prilor componente ale unui sistem sau subsistem se poate realiza n dou moduri: n serie; n paralel. Prezentm n fig. 2.2 un sistem care se ntlnete frecvent n structurile organizatorice agricole cu un anumit grad de complexitate, n care se regsesc ambele moduri de conectare.

40
x3 P3 M3 x2 P2 M2 I P x M y2 I2 y3

z
I3 y

x1

P1 M1

y1 I1

x3

x1

x2

(P1, M1) subsisteme cu specializare identic (ferme, compartimente, (P2, M2) etc.); (P3, M3) subsistem cu specializare diferit Fig. 2.2 Sistemul cibernetic complex al unei structuri organizatorice din agricultur n structura complex a structurilor organizatorice din agricultur pot fi identificate un ansamblu de sisteme difereniate dup anumite criterii (3):
a. b. c.

De producie i tehnologic; Economico-organizatoric; Managerial.

a. Criteriul de producie i tehnologic. Dup acest criteriu se pot identifica urmtoarele subsisteme: subsistemul ramurilor de producie agricol a activitilor de asigurare cu servicii (mecanizare etc.) i a activitilor de prelucrare-depozitare; subsistemul diverselor culturi, respectiv specii i categorii de animale; subsistemul diverselor procese de munc. b. Criteriul economico-organizatoric determin o structur n care pot fi identificare urmtoarele subsisteme: formaia de lucru (echipa); ferma de producie; sectorul de servicii (mecanice, de chimizare etc.); sector de prelucrare i depozitare; sector de comercializare.

41 c. Criteriul managerial cuprinde diferite subsisteme, structurate astfel: subsistemul posturilor de conducere (adunarea general, consiliu de administraie etc.); subsistemul posturilor de execuie; subsistemul informaional. Sistemul de producie al structurilor organizatorice din agricultur constituie o component a sistemului agriculturii n ansamblul ei, care este o verig important a macrosistemului reprezentat de economia raional.

2.3. COMPONENTELE SISTEMELOR ECONOMICO-PRODUCTIVE DIN AGRICULTUR

Complexitatea unui sistem este dat de ansamblul subdiviziunilor componente, de legturile ce se stabilesc ntre aceste subdiviziuni, de totalitatea factorilor care influeneaz i asigur funcionalitatea lui. n agricultur componentele structurale ale unui sistem sunt (1): elementele sistemului, reprezentnd pri ale sistemului cu funciuni bine precizate, care pot fi descompuse n componente a cror disociere nu mai este raional sub aspect funcional; O particularitate important a oricrui sistem o reprezint faptul c elementele sale componente formeaz, n interdependena i interaciunea dintre ele, o entitate cu caracteristici calitative noi. Orice sistem are proprieti specifice, pe care nu le au elementele sale, luate separat. n funcie de mrimea structurilor organizatorice agricole, sistemul poate avea un anumit grad de complexitate. Un holding cu profil agricol, ca sistem, are o structur complex, alctuit dintr-un ansamblu de ferme de producie, sectoare de servire sau de prelucrare. La o ferm familial structura este simplificat, dar i acest sistem poate fi disociat n subsisteme primare. Din punct de vedere organizatoric, elementul primar pn la care se poate merge cu disocierea, este acela care poate realiza anumite obiective economice. Acest element primar, numit i sistem primar, este considerat muncitorul cu anumit calificare, ce dispune de mijloace cu ajutorul crora efectueaz procese de munc potrivit unei anumite tehnologii prestabilite. Este vorba despre microsistemul om-main,

42 veriga primar prin care se realizeaz funcionalitatea ntregului sistem al exploataiei agricole. La rndul su, elementul primar, este inclus n formaia de munc (subsistemul de ordinul 2), acesta constituind o component a sistemului de ordinul 3 reprezentat de subunitatea sau ferma de producie, etc.). variabile ale elementelor reprezentnd mrimi ce caracterizeaz elementele componente ale sistemului ce pot avea diferite dimensiuni n funcie de resursele disponibile, nivelul factorilor alocai, influenele unor factori biologici, etc. n mod concret aceste variabile pot fi reprezentate de producii medii, consumuri de timp, consumuri specifice de furaje, etc.; parametrii constituie pri ale sistemului care, ntr-un interval de timp, nu sufer schimbri sau acestea sunt foarte mici. n aceste condiii, mrimea lor este considerat constant. Drept parametri menionm efective de psri, norme de munc, mrimea formaiilor de lucru, etc.; conexiuni sau legturi raporturi care se formeaz ntre elementele sistemului i care asigur o funcionare unitar a acestuia. Conexiunile pot fi: de subordonare (ntre sistem i componentele sale); de coordonare (ntre subdiviziuni de acelai grad); de cooperare (ntre diferite sisteme). structur pri componente ale diferitelor sisteme sau subsisteme (structur de producie, structur de calitate, etc.); intrri i ieiri a cror semnificaii au fost prezentate la descrierea figurativ a sistemului; starea sistemului, reprezentnd situaia acestuia la un moment dat (de exemplu: situaia la nceputul anului a efectivelor de psri, stocurile de furaje, starea mijloacelor fixe, starea de vegetaie a unor culturi, etc.); O particularitate specific sistemului este dinamismul acestuia, reprezentat de transformrile prin care trece de la o stare la alta.

43

2.4. CARACTERISTICILE SISTEMELOR ECONOMICO-ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Structura i coninutul sistemelor din agricultur determin caracteristici specifice, difereniate mai ales prin coninut, fa de alte sisteme din economie. Acestea sunt: caracterul complex determinat de: ansamblul de subsisteme din care este alctuit; multitudinea factorilor care acioneaz asupra lui (naturali, economici, tehnici, organizatorici, sociali, etc.); dinamismul impus de specificitatea mediului n care acioneaz i care determin ca, n permanen, s evolueze i s se perfecioneze continuu, att pe ansamblul sistemului, ct i n prile sale componente; adaptabilitatea caracteristic ce rezult din necesitatea de a se adapta la exigenele economiei de pia i la schimbrile elementelor sale componente; caracterul deschis datorat legturilor cu mediul economic n care funcioneaz, de la care i asigur o parte din factorii de producie i i valorific ieirile (produsele agricole, serviciile specifice, etc.); caracterul probabilistic determinat de aciunea unor factori naturali, economici, etc. cu caracter aleator; caracterul autoreglabil i autoorganizabil caracteristic menit s asigure desfurarea activitii pe baza autoconducerii, gestiunii economico-financiare proprii. echifinalist determinat de faptul c pornind de la anumite condiii iniiale la rezultatul final se poate ajunge pe mai multe ci. Aceast caracteristic este determinat de marea variabilitate a condiiilor din agricultur care impun frecvent recurgerea la soluii difereniate de la o ferm la alta sau de la o alt structur organizatoric la alta.

44 entropic care presupune trecerea de la o stare de echilibru la o stare dezorganizat. Cu ct sistemele sunt mai complexe, cu att entropia organizatoric este mai mare. Activitatea de management constituie fora care atenueaz sau nltur tendinele de dezorganizare ale sistemului asigurndu-i starea de funcionare normal potrivit parametrilor stabilii. Cauzele care determin starea de entropie a structurilor organizatorice din agricultur se gsesc n elementele de entropie ale subsistemelor componente (indisciplina, defeciuni ale mainilor i instalaiilor nerespectarea tehnologiilor etc.). Eficiena sistemului exploataie agricol este dat de transmitana sistemului (T) numit i capacitatea de trecere i care se determin pe baza raportului dintre ieiri (Y) i intrri (X):
T = Y X

Dac, din punct de vedere valoric, T > 0, exploataia agricol i desfoar o activitate eficient, obinnd profit, scopul fiind mrimea acestui raport. n situaia n care T < 0, sistemul este ineficient, exploataia nregistrnd pierderi. n aceast situaie subsistemul managerial, prin aciuni specifice trebuie s identifice cauzele interne i externe care determin situaia respectiv i s stabileasc msuri de corecie care s aduc sistemul n echilibru, pentru a atinge parametrii economici proiectai.

2.5. FUNCIUNILE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Orice structur de producie agricol, ca sistem tehnico-productiv i economico-social, nglobeaz un ansamblu de activiti multiple de natur tehnic, tehnologic, organizatoric, economic i social. Aceste activiti se grupeaz n raport cu coninutul lor i cu relaiile ntre ele, ntr-un anumit numr de funciuni. Denumirea de funciune deriv din analogia dintre unitatea de producie, ca organism tehnico-economic i organismele biologice, a cror existen este legat de ndeplinirea anumitor funciuni. Funciunea, n cadrul structurilor de producie agricole, reprezint un ansamblu de activiti omogene, realizate de ctre membrii unui colectiv, legate ntre ele prin caracteristici comune i subordonate unui scop bine definit.

45 Structurile de producie agricole, dup coninutul i importana activitii cuprind apte funciuni. A. Funciunea de cercetare-dezvoltare, grupeaz activiti de concepie, de nnoire sistematic a procesului de producie, n vederea ridicrii permanente a performanelor acestuia. Existena la nivel macroeconomic a unor uniti specializate de cercetare i dezvoltare, nu scutete exploataia agricol de activiti proprii privind: ntocmirea unor studii aprofundate de prognoz tehnologic pentru a evidenia alternative posibile de dezvoltare sau retehnologizare; organizarea pe baze tiinifice a structurilor de producie i de conducere, precum i a proceselor de producie i de munc; dimensionarea volumului de mijloace de producie; raionalizarea sistemului informaional; valorificarea ct mai deplin a inteligenei creatoare a fanteziei personalului din cadrul exploataiei. B. Funciunea de producie. Aa cum rezult i din fig. 2.3., funciunea de producie constituie funciunea de baz a structurilor agricole. n cadrul ei sunt grupate activiti cu caracter direct productiv, viznd: pregtirea produciei sub aspect tehnic, tehnologic i organizatoric; programarea desfurrii activitilor de reproducie i producie; lansarea i execuia proceselor de munc; urmrirea i controlul operativ i sistematic asupra modului de desfurare a diferitelor procese; organizarea aprovizionrii ritmice a locurilor de munc cu materii i materiale necesare, gospodrirea judicioas a acestora, etc. Funciunea de producie este constituit dintr-un ansamblu de procese de munc, determinnd coninutul concret al celorlalte funciuni, care pot fi considerate ca ajuttoare, avnd rolul de a contribui, alturi de funciunea de baz, la obinerea produselor agricole. Aceast funciune cuprinde pe lng aspecte tehnice i aspecte economice i socio-umane. C. Funciunea comercial i de marketing. Este o funciune complex, care urmrete, pe de o parte, asigurarea produciei cu factori n cantiti ndestultoare i la costuri ct mai reduse, iar pe de alt parte, valorificarea produciei n condiii ct mai favorabile pentru productor.

46 Activitatea de marketing este la fel de important ca i activitatea de producie, ntruct ea urmrete asigurarea valorificrii produciei att pentru perioada imediat, ct i pentru cea n perspectiv, n condiii de eficien maxim pentru productor. Aceast funciune se concretizeaz prin elaborarea unor programe complexe de marketing, care, periodic, trebuie reactualizate n funcie de cerinele pieei. n mod concret, funciunea comercial i de marketing are ca scop: alegerea furnizorilor i beneficiarilor; ncheierea contractelor economice i urmrirea lor; ntocmirea programelor de aprovizionare cu materii i materiale precum i a programelor de desfacere; asigurarea efecturii controlului materiilor prime, materialelor i a produselor finite; activiti de reclam a produselor obinute i a serviciilor prestate, etc.

Func]iunile structurilor organizatorice cu profil agricol Func]iuni de baz\ Func]iunea de produc]ie Func]iuni cu caracter ajut\tor Func]iunea de cercetare-dezvoltare Func]iunea comercial\ [i de marketing Func]iunea financiar-contabil\ Func]iunea de personal Func]iunea de mentenan]\ Func]iunea de protec]ie [i conservare a mediului ambiant

Fig. 2.3 Gruparea funciunilor structurilor organizatorice agricole dup coninutul i importana activitii

47 D. Funciunea financiar-contabil cuprinde un ansamblu de activiti ce pot fi grupate n dou seciuni: financiar prin care se asigur fondurile bneti necesare desfurrii proceselor de producie, rambursarea creditelor i meninerea echilibrului ntre venituri i cheltuieli; contabil, menit s in o eviden riguroas n form naturalmaterial i valoric a patrimoniului, a rezultatelor de producie; n cadrul acestei funciuni, o deosebit actualitate o prezint; crearea unui sistem informaional cu ajutorul cruia s se poat efectua analiza i controlul economico-financiar operativ a tuturor activitilor; ntocmirea i urmrirea bugetelor de venituri i cheltuieli; analiza i controlul operativ al costurilor; utilizarea unor forme i metode moderne de eviden contabil i control a activitii economico-financiare; stabilirea preurilor produselor obinute i a tarifelor serviciilor prestate, n funcie de cerere-ofert, etc. E. Funciunea de personal grupeaz activiti prin care se asigur i se organizeaz fora de munc. Activitile care depind de aceast funciune se refer la: dimensionarea personalului necesar; selectarea, ncadrarea n munc, perfecionarea, stimularea i promovarea personalului; asigurarea unor condiii mai bune de munc i de via. F. Funciunea de mentenan const, n esen, n meninerea n condiii bune, a mijloacelor de producie folosite n agricultur. Aceast funciune este chemat s ndeplineasc mai multe activiti, dect sugereaz termenul de mentenan, cum ar fi: alegerea sau modificarea amplasamentelor acestora; meninerea n bun stare a cldirilor, instalaiilor zootehnice a sistemelor de irigaii, etc. n cadrul acestei funciuni, se elaboreaz i se realizeaz programul de revizii, ntreinere i reparaii, care trebuie s garanteze funcionarea ansamblului mijloacelor de producie n deplin siguran. Printr-un bun sistem de realizare a acestei funciuni, se poate asigura:

48 sporirea duratei de serviciu a mijloacelor de producie; reducerea ntreruperilor n funcionarea acestora; diminuarea cheltuielilor de producie. Prin exercitarea acestei funciuni, se ntrete rspunderea personalului n realizarea programului de ntreinere i reparaii, n condiii de maxim eficien.

ANTE-FACTUM
Cercetare dezvoltare programarea dezvoltrii i modernizrii; perfecionarea tehnologiilor i organizarea muncii; fundamentarea i organizarea investiiei Comercial elaborarea programelor de marketing; ncheierea contractelor de aprovizionare i livrare, etc.

POST-FACTUM
FUNCIUNEA DE PRODUCIE Pregtire
Cercetare dezvoltare urmrirea rezultatelor obinute n urma activitilor de investiii, de perfecionare a tehnologiilor i raionalizarea muncii Comercial livrarea produselor la beneficiari, urmrirea respectrii graficelor de livrare, reactualizarea programelor de marketing
Financiar contabil asigurarea resurselor financiare pentru acoperirea cheltuielilor de producie, rambursarea creditelor bancare, plata impozitelor i taxelor

Programare

Financiar contabil elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli; organizarea evidenei contabile

Lansare
Personal dimensionarea forei de munc, recrutarea, pregtirea acesteia, crearea condiiilor sociale

Execuie
Mentenan elaborarea programelor de meninere n stare bun de funcionare a mijloacelor de producie i chiar de cretere a performanelor acestora Protecie i conservare a mediului ambiant stabilirea msurilor privind asigurarea proteciei mediului ambiant

Personal aprecierea activitii personalului, salarizarea i stimularea dup rezultatele finale ale muncii Mentenan evaluarea performanelor mijloacelor de producie i la sfritul procesului de producie

Urmrire -control

Protecie i conservare a mediului ambiant msurarea parametrilor care indic nivelul de protecie i conservare a mediului ambiant

OPERATIV
Cercetare dezvoltare aplicarea n producie a progresului tehnicotiinific i executarea lucrrilor de investiii Comercial i marketing asigurarea ritmic a aprovizionrii cu materiale i a desfacerii produselor Financiar contabil executarea bugetului de venituri i cheltuieli i inerea evidenei contabile Personal folosirea judicioas a forei de munc, stimularea i protejarea acesteia Mentenan realizarea msurilor de revizii, reparaii, retehnologizarea mainilor i instalaiilor Protecie i conservare a mediului ambiant realizarea programelor menite s asigure obinerea produciei n condiii ecologice

Fig. 2.4 Corelaiile ntre funciunea de producie i celelalte funciuni ale structurilor de producie agricol

49 G. Funciunea de protecie i conservare a mediului ambiant. Este cunoscut faptul c fermele agricole au urmrit n trecut realizarea produciei programate i obinerea unei anumite eficiene economice n detrimentul mediului natural ambiant, fr a lua msuri eficiente de protejare i conservare a acestuia. n acest context, n prezent, fiecare decizie care se ia trebuie privit nu numai din punct de vedere tehnic i economic, ci i din punct de vedere ecologic. Una dintre cele mai pgubitoare prejudeci este aceea c aciunile de protejare a mediului ambiant, de prentmpinare i evitare a polurii, ar fi de ordin secundar, antrennd investiii ineficiente. n condiiile actuale, dezvoltarea produciei agricole este posibil numai pe baza protejrii i conservrii mediului natural. Acest mediu contribuie att la realizarea produciei, ct i la asigurarea sntii omului i a animalelor de producie. Funciunea de protecie i conservare a mediului ambiant oblig pe manageri s abordeze problematica dezvoltrii ntr-o perspectiv mai larg, n cadrul creia se urmrete armonizarea obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale mediului ambiant. Aceast funciune are menirea s contribuie la prevenirea i reducerea nentrerupt a efectelor negative ale activitii structurilor organizatorice din agricultur asupra mediului, prin utilizarea de procedee i tehnologii nepoluante, neutralizarea deeurilor sau, dac este posibil, recuperarea i reciclarea lor, reducerea la minimum a poluanilor de orice fel, ndeosebi a celor nebiodegradabili. mpreun cu funciunea de cercetare-dezvoltare, aceast funciune are ca scop s se preocupe de modificarea tehnologiilor existente astfel nct acestea s se ncadreze n parametrii ecologici admii. Meninerea n stare optim de funcionare a sistemelor de epurare, permite neutralizarea factorilor poluani (dejecii, etc.) i chiar transformarea acestora n produse utilizabile. n fig. 2.4. sunt reprezentate legturile dintre funciunea de producie i celelalte funciuni, privite prin prisma activitilor ce se desfoar nainte, n timpul i dup ncheierea unui ciclu anual de producie. Din analiza coninutului figurii 2.4 rezult c n toate fazele care preced, realizeaz sau ncheie ciclul de producie, funciunile de cercetare-dezvoltare, comercial, financiar-contabil, de personal, mentenan, protecie i conservare a

50 mediului ambiant i exercit ntr-o manier specific, din punct de vedere al coninutului i intensitii, aciunea asupra funciunii de producie.

2.6. TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Marea diversitate a condiiilor istorice, sociale, naturale, etc., care au influenat i influeneaz n continuare structura de producie a agriculturii romneti, determin existena mai multor forme i tipuri de exploataii de producie agricole. Acestea se clasific dup mai multe criterii, cum ar fi: forma de organizare; natura dreptului de proprietate; obiectul de activitate; diversitatea dimensiunilor teritoriale i a capacitilor de producie; caracteristicile forei de munc; factorii de producie predominani i tehnologiile practicate; modul de integrare. A. Dup forma de organizare, structurile din agricultur pot fi clasificate astfel: gospodrii rneti de subzisten; exploataii agricole familiale; exploataii de producie asociative simple; ntreprinderi de producie de tip societar.

2.6.1. GOSPODRIILE RNETI DE SUBZISTEN

Caracteristica acestor tipuri de exploataii este dimensiunea mic a lor (1-5 ha sau 1-4 capete de animale). Rezultate, n special, ca efect al aplicrii Legii 18/1991, cu excepia celor din zonele montane care existau i nainte de 1989 aceste gospodrii nu dispun de mijloace de producie i nici de resurse financiare fiind deosebit de vulnerabile la exigenele economiei de pia. Acest tip de gospodrii, existente de altfel i n alte ri pot rezista n condiiile n care

51 veniturile membrilor provin i din alte surse: activiti de prelucrare a produselor agricole, turism, activiti n alte ramuri ale economiei. Cu toate slabele lor performane economice, este necesar protejarea lor, n anumite limite ntruct asigur o parte din necesarul de alimente ale familiei, crend totodat stabilitate rural i fiind un important factor de protecie a mediului, datorit practicrii unor tehnologii agricole tradiionale.

2.6.2. EXPLOATAIILE AGRICOLE FAMILIALE

Exploataiile agricole familiale constituie forma preponderent a structurilor organizatorice agricole din rile U.E. Au un caracter mixt din punct de vedere al destinaiei produciei: o parte din producie revine autoconsumului iar o alt parte (ponderea)este comercializat. Dimensiunea lor este de cel puin 10 ha, crescnd un numr semnificativ de animale. n prezent exist Legea exploataiilor agricole de transformare a gospodriilor rneti de subzisten n gospodrii (exploataii) moderne de tip familial. Familia sau ntreprinztorul particular desfoar activiti cu caracter productiv sau din sfera serviciilor pentru agricultur, intrnd n relaii directe cu diveri parteneri pentru procurarea mijloacelor materiale i financiare necesare, precum i pentru valorificarea produselor sau a serviciilor proprii realizate. Programele guvernamentale destinate agriculturii trebuie s favorizeze (prin arendare, asociere, vnzare-cumprare) retragerea din activitate a persoanelor n vrst sau cu potenial fizic sczut i cedarea gospodriilor ctre fermieri tineri, care s beneficieze de faciliti de ordin financiar (credite cu dobnd sczut, scutiri de taxe i impozite etc.).

2.6.3. EXPLOATAII DE PRODUCIE ASOCIATIVE SIMPLE

Exploataiile de producie asociative simple sunt structuri organizatorice reglementate juridic (Legea nr. 36/1991), care prezint anumite trsturi specifice, ce le deosebesc de alte structuri asemntoare.

52 a) Sunt destinate exclusiv sectorului exploatrii agricole. Potrivit legii, se pot asocia numai proprietarii de terenuri agricole. b) Scopul acestor structuri de producie este exploatarea agricol a terenurilor, ori desfurarea de alte activiti specifice sectorului agricol. c) Sunt organisme economice fr personalitate juridic. Ele au o structur simpl, la limita funcionalitii organismului economic, oferind agricultorilor un instrument uor de constituit, nesupus nici unei alte formaliti. d) La constituirea lor, calitile morale ale persoanei sunt predominante, (cinstea, corectitudinea, etc.), ele avnd un rol important. Acest lucru este firesc, avnd n vedere c, de regul, rspunderea asociailor este solidar i nelimitat. e) Formele simple de asociere au o natur civil, contractul civil reprezentnd fundamentul juridic al acestor structuri economice. Egalitatea prilor contractante i natura sanciunilor dau caracterul civil al acestor forme de asociere. Fa de alte organisme economice, fora formelor asociative simple nu st n capitalul lor, ci n munc. Munca celor asociai d posibilitatea prilor s beneficieze de servicii reciproce i s-i procure servicii pe care altfel ar trebui s le plteasc intermediarilor sau ntreprinztorilor, la un pre mult mai ridicat. Aceste forme de asociere menin natura privat a proprietii asupra terenului, animalelor, inventarului agricol i conserv acest drept. Ceea ce pun n comun este nu att proprietatea, ct munca i folosirea n procesul muncii a mijloacelor tehnice i a capitalului n folosul tuturor prilor. Se pot constitui dou forme asociative simple (9): asocierile de familii, ntemeiate pe nelegere; societile civile, constituite prin contract de societate. A. Asocierea de familii este o form asociativ de organizare economic i juridic a activitii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituit prin nelegerea a dou sau a mai multor familii. Aceast nelegere poate mbrca forma verbal sau scris, avnd caracter consensual, cei n cauz stabilindu-i singuri obiectul activitii i condiiile n care neleg s-i desfoare activitatea. nelegerea este prin coninut un contract sinalagmatic, deoarece prile se oblig reciproc una fa de cealalt, fiecare din ele avnd concomitent att

53 calitatea de debitor, ct i pe cea de creditor. Dac una din pri nu respect obligaiile stabilite prin nelegere, cealalt parte (care i-a ndeplinit aceste obligaii), poate cere despgubiri, avnd totodat dreptul s ias din asociere. B. Societatea civil agricol este tot o form asociativ simpl, care funcioneaz pe baza unui contract de societate civil, ndeplinind aceleai funcii economice i juridice ca i asocierea de familii. Ca urmare, ambele forme de asociere vor avea trsturi comune. Totui, deoarece ele sunt ntemeiate prin reglementri diferite, ntre ele vor exista anumite deosebiri. O prim deosebire const n gradul diferit de reglementare. n timp ce reglementarea asocierii de familii este sumar, lsat la latitudinea prilor, contractul de societate este reglementat de prevederile Codului civil, n ce privete constituirea, funcionarea, dizolvarea i lichidarea societii, drepturile, obligaiile i rspunderile asociailor. Dei n prima variant, nelegerea este mai comod de realizat i asocierea are o organizare de simplitate maxim, organizarea mai laborioas a societii civile confer organismului economic o protecie mai bun fa de riscul ruinrii sau dizolvrii i chiar o eficien economic mai ridicat. O alt deosebire o constituie faptul c n timp ce, n primul caz, nelegerea se ncheie ntre familii, n cazul societii civile agricole, contractul de societate se ncheie ntre persoane fizice, de aici decurgnd consecine diferite privind rspunderea i cauzele de dizolvare a structurii respective.

2.6.4. NTREPRINDERI AGRICOLE DE TIP SOCIETAR

ntreprinderile agricole societare se pot constitui n urmtoarele forme: A. Societi agricole cu personalitate juridic, organizate potrivit reglementrilor Legii nr. 36/1991. B. Societi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990; Caracteristicile de baz ale ntreprinderilor cu specific agricol sunt urmtoarele (7): au dimensiuni diferite, mijlocii sau mari cu organizare intern specific profilului; posed o denumire i un sediu propriu;

54 utilizeaz for de munc salariat cu o larg diviziune, asigurnd i protecie social, conform legislaiei n vigoare; i procur cea mai mare parte a factorilor de producie de pe pia; gestioneaz de regul un patrimoniu propriu; este organizat n scop de afaceri, avnd ca obiectiv principal obinerea unui profit ct mai mare; realizeaz produse omogene i n partizi mari, cu anumite standarde de calitate; ntocmesc anual buget de venituri i cheltuieli, bilan propriu i cont de profit i pierderi; desfoar activiti cu respectarea legislaiei privind protecia i conservarea mediului ambiant; au, de regul, un grad mare de dispersie a procesului de producie; gradul de stpnire a factorilor de mediu influeneaz direct rezultatele de producie; activitile de producie au un grad mare de uniformitate n timp i ca repartizare pe teritoriu La baza constituirii i funcionrii societilor comerciale, ct i a societilor agricole cu personalitate juridic, stau contractul de societate i statutul societii. Exist n cadrul celor dou tipuri de ntreprinderi asemnri, dar i particulariti specifice, care le individualizeaz. A. Societi agricole cu personalitate juridic. n cadrul acestor tipuri de societi exist o serie de prevederi privind condiiile speciale de admisibilitate, dintre care cea mai important este aceea de a fi proprietar de teren agricol. O alt particularitate, se refer la faptul c, spre deosebire de societile comerciale, societile agricole trebuie s aib un numr minim de asociai i anume 10. Scopul acestei prevederi este, printre altele, acela de a asigura

55 concentrarea unei suprafee de teren i a unui capital minim necesar unei exploataii agricole eficiente. Un alt element de difereniere const n obligaiile asociailor, de a presta, n societate o activitate personal. Aceasta reprezint un alt element de difereniere. De asemenea, faptul c fiecare asociat are dreptul la un singur vot, indiferent de valoarea prilor sociale, creeaz pentru aceste societi condiii speciale de dezvoltare, n concordan cu mediul social i economic n care-i desfoar activitatea. O alt trstur esenial a societilor agricole o reprezint variabilitatea capitalului social, spre deosebire de societile comerciale, care se caracterizeaz prin intangibilitatea i fixitatea capitalului i orice atingere a acestuia produce o modificare cu caracter juridic. Variabilitatea capitalului n cazul societilor agricole se produce prin modificarea numrului de asociai care au o mai mare libertate de a se asocia sau de a se retrage dect au asociaii societilor comerciale. Societatea agricol nu are caracter comercial, supunndu-se astfel regulilor codului civil i nu celui comercial. Este o societate de tip cooperativ, scopul ei fiind de a favoriza, printr-o aciune comun, anumite interese sociale i economice ale membrilor si. n sfrit, o ultim trstur a societilor agricole, care le deosebesc de societile comerciale este aceea c aria lor de activitate este delimitat teritorial. B. Societile comerciale reprezint ntreprinderi economice de sinestttoare, cu statut de personalitate juridic, n care una sau mai mult persoane fizice sau juridice convin n calitate de asociai sau acionari, s formeze pe baza unui contract de societate i prin intermediul contribuiilor proprii, sub forma aportului n natur, numerar ori munc un fond social, cu scopul declarat al desfurrii uneia sau mai multor activiti economice licite, avnd ca obiectiv i rezultat final obinerea de profit (8). Lund n considerare caracterul predominant productiv al structurilor de producie agricole, apreciem c denumirea de societate comercial stabilit prin Legea nr. 31/1990 este improprie, fiind preluat din terminologia romneasc din

56 perioada interbelic. Din aceste considerente, menionm c este recomandabil utilizarea termenilor de ntreprindere (entreprise), firm (firm) sau companie (company), care includ ntregul spectru de activiti, posibil de practicat de ctre un agent economic. Actul normativ existent n prezent ne impune s utilizm, totui, conceptul de societate comercial. Societile comerciale se clasific dup anumite criterii: I. dup natura sau forma de proprietate a capitalului investit: 1. societi comerciale private individuale sau de grup, de tip cooperativ; 2. societi comerciale private cu capital de stat; 3. societi comerciale private cu capital mixt. II. dup locul de nregistrare i/sau dup ara de provenien a investitorului/capitalului: 1. societi comerciale autohtone (romne); 2. societi comerciale strine; 3. societi comerciale mixte. III. dup forma de constituire i de funcionare: 1. societi comerciale de persoane care includ: societatea n participare sau asociere simpl, societatea n nume colectiv i societatea n comandit simpl; 2. societi comerciale de capitaluri, din care fac parte societile pe aciuni; 3. societi comerciale combinate (mixte) i anume, societatea n comandit pe aciuni i societatea cu rspundere limitat. IV. dup gradul de rspundere al asociailor: 1. societi comerciale cu rspundere nelimitat (n nume colectiv); 2. societi cu rspundere limitat (societatea pe aciuni i societatea cu rspundere limitat); 3. societi comerciale cu rspundere mixt (n comandit simpl i n comandit pe aciuni). V. dup posibilitile de asociere: 1. companie (societate comercial); 2. corporaie; 3. cartel; 4. holding (trust);

57 5. concern; 6. consoriu. Legea nr. 31/1990 a stabilit urmtoarele forme de organizare a societilor comerciale pe teritoriul Romniei: a) societatea n nume colectiv (S.N.C.); b) societatea n comandit simpl (S.C.S.); c) societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.); d) societatea pe aciuni (S.A.); e) societatea cu rspundere limitat (S.R.L.). Celor 5 tipuri de societi le sunt caracteristice att trsturi comune, ct i unele deosebiri. Dintre trsturile comune, cele mai importante sunt: obligativitatea fiecrui membru asociat de a participa la constituirea capitalului social al firmei prin contribuii personale sub form de aport n numerar i/sau n natur; toate societile se nfiineaz pe baz de contract de societate; aportul asociaiilor la capitalul social al firmei nu este purttor de dobnzi; dreptul de ncasare, de ctre asociai a unor cote-pri sub forma dividendelor din profiturile realizate, cote ce se stabilesc direct proporional cu contribuia fiecruia; responsabilitile majore ce revin factorilor de conducere i care constau n respectarea strict a legitii activitii firmei, raportarea corect i la timp a situaiei financiare, ndeplinirea obligaiilor derivate din contractul de societate i din statut, etc. n ce privete trsturile specifice ale fiecrui tip de societate comercial, se vor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale acestora. a) Societatea n nume colectiv (S.N.C.) Societatea n nume colectiv este o societate ntre persoane ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor.

58 Dintre elementele specifice ale acestui tip de societate, se pot enumera urmtoarele: numrul asociailor nu este limitat; denumirea sub care va funciona societatea se stabilete prin consensul membrilor asociai; durata societii este, de regul, limitat; la nfiinare se ntocmete un contract de societate. Societatea n nume colectiv prezint o serie de avantaje dintre care mai importante sunt urmtoarele (5): formaliti reduse pentru constituire; costuri sczute pentru nfiinare; sistemul de impozitare este, de regul cel aplicat ntreprinztorilor individuali; flexibilitate n organizare i conducere Exist i unele dezavantaje: rspunderea solidar i nelimitat a tuturor asociailor; dificulti n obinerea creditelor bancare; risc economic ridicat. Societatea n nume colectiv i poate nceta activitatea la ncheierea termenului prevzut n contract, prin faliment sau prin interdicie. De asemenea, dizolvarea poate fi cauzat i de incapacitatea unui asociat de a mai participa la activitatea societii sau de decesul acestuia, dac prin contractul de societate nu sa dispus altfel. Prezentm n fig. 2.5. etapele de constituire a unei societi n nume colectiv.

b) Societatea n comandit simpl (S.C.S.) Societatea n comandit simpl este o societate de persoane a cror obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, ceilali asociai comanditarii, rspunznd numai pn la concurena aportului social cu care au venit n societate.

59 La acest tip de societate exist dou categorii de asociai: comanditaii i comanditarii. Comanditaii sunt acei asociai care au calitatea i de administratori ai societii i care au drepturi speciale, inclusiv de a-i include numele propriu n denumirea firmei, avnd obligaia s rspund pentru eventualele prejudicii aduse clienilor sau partenerilor de afaceri, n mod solidar i nelimitat, cu ntreaga lor avere. Comanditarii au drepturi limitate n conducerea firmelor, n schimb rspunderea lor pentru obligaiile firmei este numai pn la concurena propriului aport social. La constituire, n contractul de societate este necesar s se prevad partea de capitalul social ce revine fiecrui tip de asociat, precum i drepturile difereniate ale acestora, etc. Societate n comandit simpl prezint o serie de avantaje ct i dezavantaje. Avantajele SCS se refer la urmtoarele: formaliti i costuri reduse la constituire; rspunderea limitat a comanditarilor; sistem simplificat de impozitare; posibilitatea comanditailor; flexibilitate n organizare i conducere. Exist i cteva dezavantaje, printre care: rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai; posibiliti reduse de participare la actul managerial a comanditarilor; acces limitat la capital i o rentabilitate potenial mai sczut. Dizolvarea societilor n comandit simpl poate fi cauzat de depirea termenului de funcionare, de realizarea sau nu a obiectivelor societii, de hotrrea asociailor sau prin faliment. c) Societatea n comandit pe aciuni (SCA) Societatea n comandit pe aciuni reprezint o societate de capital n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social transformat n aciuni i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, asociaii comanditari avnd rspunderea numai n limita valorii aciunilor lor. Ea cuprinde trsturi specifice att societii n comandit simpl, referitoare la situaia i activitatea manifestrii talentului managerial din partea

60 comanditailor, ct i societii pe aciuni, trsturi care se refer la situaia comanditarilor.

Asocia]i

Contract de asociere

Notariat, autentificare

Judec\torie teritorial\

Sunt `ndeplinite condi]iile? DA Hot\rre definitiv\

NU

Registrul comer]ului

Administra]ia financiar\

Monitorul oficial

Personalitate juridic\

Fig. 2.5 Constituirea societii n nume colectiv (5) La constituire, pe lng contractul de societate, este nevoie de ntocmirea i a unui statut. Modalitile de constituire sunt asemntoare cu cele ale societii pe aciuni, iar n ce privete administrarea, mprumut elemente de la societatea n comandit simpl. i la acest tip de societate exist avantaje i dezavantaje. Dintre avantaje amintim:

61 n caz de faliment comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; posibilitatea atragerii de mari capitaluri; uurina transferului proprietii; posibiliti superioare de valorificare a talentului, cunotinelor i deprinderilor comanditailor; durata potenial de funcionare mai ridicat. Dezavantajele se refer la urmtoarele: formalitile multiple pentru constituire; plafon ridicat al capitalului minim, la constituire; numr mare de membri fondatori; negociabilitatea aciunilor permite speculaii la burs; posibilitatea pierderii controlului societii de ctre membrii fondatori prin tranzacii bursiere. Dizolvarea societii se face ca i la societatea pe aciuni, cu deosebirea c atunci cnd exist un singur comanditat, ea se realizeaz n cazul falimentului sau decesul acestuia, dac nu exist n statut o clauz contrar. d) Societatea pe aciuni (S.A.) Avnd n vedere configuraia structurilor de producie agricol, existent n prezent n ara noastr, societatea pe aciuni, alturi de societatea cu rspundere limitat constituie principalele tipuri de societi comerciale cu profil agricol. Societatea pe aciuni este o societate de capitaluri n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai la plata aciunilor lor. Pentru constituirea societii pe aciuni este necesar ca numrul membrilor fondatori s fie de cel puin 5 iar capitalul de constituire s aib un anumit plafon. n ce privete cile de constituire, acest tip de societate poate lua fiin n dou moduri: prin subscriere public, modalitate denumit i constituire continuat, care de regul, reclam un numr mare de formaliti; fr subscriere public, respectiv prin constituire simultan, care reprezint o form mai simpl. La baza constituirii stau contractul de societate i statutul societii. Capitalul investit este transformat n aciuni, a cror valoare nu trebuie s fie mai mic de 1000 lei.

62 Aciunile reprezint titluri sau valori mobiliare emise de ctre o societate pe aciuni sau n comandit pe aciuni i care au o valabilitate nelimitat fiind operante att timp ct exist societatea emitent. Ele constituie o fraciune a capitalului social, un titlu negociabil de credit i n acelai timp i un titlu de proprietate, reprezentnd expresia raportului n care se gsete acionarul fa de societatea emitent. Aciunile, dup modul lor de individualizare, pot fi de dou tipuri: nominative numele deintorului fiind nscris pe aciune i trecut n registrul societii; la purttor ele putndu-se tranzaciona manual, schimbndu-i proprietarul fr nici o formalitate. n afar de aciuni, societatea pe aciuni poate emite i alte titluri de valoare, numite obligaiuni. Obligaiunile reprezint titluri de credit constituind, n totalitatea lor un mprumut colectiv acordat societii de o mas de creditori, pe termen lung. Societatea pe aciuni poate emite obligaiuni pentru o sum care s nu depeasc trei ptrimi din capitalul existent, conform situaiei ultimului bilan. Spre deosebire de aciuni, obligaiunile nu confer deintorului i calitatea de coproprietar, nu acord posesorului drept de vot, garanteaz obinerea unei dobnzi fixe i se emit pentru o perioad de timp limitat i precizat. Conducerea societii pe aciuni este reprezentat de adunarea general a acionarilor, iar administrarea este asigurat de unul sau mai muli administratori, n cazul din urm, constituindu-se un organism de conducere colectiv consiliul de administraie. Acesta poate delega o parte din atribuiile sale unui comitet de direcie. Executarea operaiilor societii poate fi ncredinat unuia sau mai multor directori executivi, care nu au dreptul s fac parte din consiliul de administraie, fiind funcionari ai societii. Pentru asigurarea activitii de supraveghere i control a societii, se alege o comisie de cenzori, subordonat adunrii generale a acionarilor. Ca i la celelalte tipuri de societi i la societatea pe aciuni exist avantaje i dezavantaje. Dintre avantaje, mai importante sunt urmtoarele: n caz de faliment acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; posibilitatea de a atrage capitaluri mari;

63 durata potenial de funcionare mai ridicat; uurina transferului proprietii; obiect nelimitat de activitate; Dezavantajele se refer la: formalitile greoaie de constituire; numrul mare de acionari; pierderea potenial a controlului conducerii societii de ctre membrii fondatori, prin tranzacionarea aciunilor la burs; riscuri ridicate determinate de o activitate managerial neperformant. e) Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) Societatea cu rspundere limitat reprezint acea form de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr limitat, rspund numai cu prile lor sociale. La nfiinare, ca i n cazul societilor pe aciuni, se elaboreaz, alturi de un contract de societate i un statut. Adunarea general a asociailor reprezint organul de conducere al societii care ia hotrri asupra activitii acesteia, stabilindu-i politica economic i comercial. Administrarea societii este asigurat de unul sau mai muli administratori care pot fi persoane asociate sau neasociate. Asociaii, n afar de prile sociale, pot avea i prestaii n natur, care vor fi prevzute n contractul de societate i care se refer la volumul de munc, remuneraii i eventuale sanciuni, dac acetia nu-i ndeplinesc obligaiile asumate. Asociaii i pot transmite ntre ei prile sociale. Dizolvarea sau fuziunea societii se face pe baza unor prevederi exprese din statutul societii. Avantajele acestui tip de societate se refer la: formaliti simple i capital redus la nfiinare; rspunderea asociaiilor n limita capitalului social subscris; limitarea accesului unor persoane neagreate de a deveni asociai; posibilitatea membrilor asociai de a asigura controlul afacerilor pe parcursul ntregului an financiar. Dezavantajele se refer la obiectul limitat de activitate i posibilitile reduse de a accede la credite mari.

64 C. Dup natural dreptului de proprietate structurile organizatorice din agricultur pot fi: 1. Structuri organizatorice de tip privat, categorie la care capitolul de constituire este exclusiv privat. n aceast grup intr: gospodriile rneti de subzisten, exploataiile agricole familiale, exploataiile de producie asociative de tip societar, la care capitalul este deinut n totalitate de stat. 2. Structuri organizatorice agricole private cu caracter mixt. Ele provin din vechile ntreprinderi agricole de stat, dispun de capital privat de stat i particular i sunt concesionate unor societi comerciale sau ntreprinztori particulari, pentru o perioad determinat, cu obligaia plii unor redevene. Intenia statului este ca, n perspectiv, n majoritate acestea s fie privatizate. 3. Structuri organizatorice agricole de interes public. Capitalul de constituire al acestor uniti este, de regul, exclusiv public i se organizeaz pentru satisfacerea unor interese de ordin general. Din aceast grup de structuri fac parte: unele uniti agricole de cercetare, staiuni didactice experimentale, ferme demonstrative, etc. D. Dup obiectul de activitate exist urmtoarea clasificare: 1. Structuri organizatorice agricole productoare de bunuri, a cror obiect de activitate l constituie obinerea de produse agricole. 2. Structuri organizatorice prestatoare de servicii pentru agricultur. Aceast clasificare nu are un caracter tranant, n cadrul fiecrui tip existnd activiti complementare sau anexe care asigur bunul mers al activitii de baz i creeaz premise pentru creterea rentabilitii de ansamblu al acestor structuri de producie. E. Dup diversitatea dimensiunilor teritoriale i a capacitilor de producie se deosebesc: 1. Exploataii agricole mici (gospodriile rneti de subzisten, exploataii agricole familiale). 2. Exploataii agricole mijlocii (exploataii familiale, exploataii de producie asociative simple). 3. Exploataii agricole mari (unele societi comerciale cu profil agricol).

65 F. Dup caracteristicile forei de munc, structurile organizatorice agricole pot utiliza: for de munc din cadrul familiei; for de munc salariat; Aceasta din urm se clasific n: for de munc ocupat cu timp complet; for de munc ocupat cu timp parial. Exploataiilor agricole le sunt caracteristice fore de munc din cadrul familiei, cu un grad de ocupare complet sau parial, iar pentru ntreprinderile agricole fora de munc salariat iar n unele perioade ale anului apelndu-se i la fora de munc sezonier. G. Dup factorii de producie predominai i tehnologiile practicate pot exista: structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producie pmntul; structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producie animalele (psrile); structuri organizatorice cu profil mixt; n ce privete tehnologiile practicate: structuri organizatorice cu tehnologii tradiionale; structuri organizatorice cu tehnologii intensive. H. Dup modul de realizare a integrrii: structuri organizatorice agricole integrate orizontal (asociaii sau societi cu profil agricol); structuri organizatorice integrate vertical (integrate pe baz de contract cu ntreprinderi ale industriei alimentare); structuri organizatorice complexe de tip agroindustrial (integrate orizontal i vertical). n cazul ultimului tip de integrare (de tip agroindustrial), lanul de realizare a unui produs agricol este complet: crearea unor factori de producie producie agricol prelucrare depozitare comercializare.

66 ELEMENTE DE SINTEZ 1. Deosebirile dintre exploataie agricol i ntreprindere agricol. 2. Sistemul Exploataie agricol structur cibernetic i elemente componente. 3. Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din agricultur. 4. Funciunile exploataiilor agricole. 5. Tipologia structurilor organizatorice din agricultur elemente de difereniere, caracteristici.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N., 1997 Management n agricultur. Editura Ceres, Bucureti. 2. Ciurea, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura Ion Ionescu de la Brad Iai. 3. Davidovici, I., Baghinschi, V., Bold, I., 1989 Utilizarea economic a factorilor de producie n ntreprinderile agricole. Editura Ceres, Bucureti. 4. Merce, E., Arion, F.H., Merce, C.C., 2000 Management general i agricol. ACADEMICPRESS, Cluj-Napoca. 5. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu, I., 1994 Managementul firmei. Editura Condor, Chiinu. 6. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management. Editura Ceres, Bucureti. 7. Zahiu, Letiia, 1999 Management agricol. Editura Economic, Bucureti. 8. * * * Legea nr. 31/1991 privind societile. 9. * * * Legea nr. 36/1991 privind societile agricole i alte forme de asociere n agricultur.

67

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL EXPLOATAIILOR AGRICOLE

3.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE A UNEI EXPLOATAII AGRICOLE
Prin natura i particularitile sale orice exploataie agricol, indiferent de mrimea sa, i desfoar activitatea ntr-un mediu a crui complexitate este specific numai agriculturii. Caracterul deschis al exploataiei agricole face ca aceasta s intre n relaii de natur economic, tehnologic, social, juridic, etc. cu diveri ageni economici. De asemenea, mediul ambiant acioneaz asupra exploataiei, prin influena numeroilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., ntrun mod favorizant sau defavorizant pentru producia agricol. Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun adoptarea unei strategii menite s asigure echilibrul, viabilitatea i un anumit nivel de performan economic, pe termen lung. Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia, principalele modaliti de realizare, resursele necesare, precum i etapele pentru atingerea acestor obiective. a) Obiectivele exploataiei agricole reprezint anumite scopuri pe termen lung ale acesteia, de natur economic, tehnologic, organizatoric sau social. Orizonturile acestor obiective sunt, de regul de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura, unele ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic important l reprezint, de exemplu, profilarea produciei. Alte categorii de obiective care au n vedere perioade mai scurte de timp i care vizeaz aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie elemente de structur cu caracter strategic. Obiectivele trebuie s fie reale (prin exprimarea posibilitilor efective de realizare) s aib caracter stimulativ att pentru proprietar ct i pentru personalul angajat) i s fie clare pentru toi cei implicai n realizarea lor.

68 b) Modalitile de realizare a obiectivelor strategice vizeaz metodele i instrumentele folosite. Acestea se vor alege n funcie de starea economic a unei ntreprinderi (exploataii), natura i efectul favorabil sau nefavorabil a factorilor de producie; competena managerial, etc. c) Resursele necesare se refer att la natura acestora (financiar, material, uman), ct i la mrimea i posibilitile de asigurare (proprii sau mprumutate). Caracterul, n general, limitat al acestor resurse, n agricultur, impune o evaluare atent i corect a lor, avnd n vedere evoluia ratei inflaiei, a dobnzilor la credite etc. d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au n vedere: data nceperii aplicrii strategiei; termenele intermediare care marcheaz evoluii semnificative n reliefarea obiectivelor strategice; termenul final de aplicare a strategiei. Pentru elaborarea oricrei strategii din agricultur este necesar s se in seama de aciunea urmtorilor factori (4): revoluia tiinific; sistemul resurselor energetice; piaa ca ansamblul elementelor ei; politica agenilor economici de contact; ciclul de via al unui produs. Unitile de msur prin care se exprim obiectivele strategice pot fi cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, creterea cifrei de afaceri cu 5%) sau calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi piee etc.).

3.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR N AGRICULTUR

n cadrul exploataiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii, difereniate dup anumite criterii. I. Sfera de cuprindere Acest criteriu structureaz strategiile n: strategii globale; strategii pariale.

a) Strategiile

globale

69 vizeaz ansamblul

activitilor

din

cadrul

exploataiilor agricole cum ar fi: profilarea exploataiei, mrimea acestora, reproiectarea sistemului de management, etc. b) Strategiile pariale ale se refer numai la unele activiti unei sau compartimente etc. II. Direciile majore ale dezvoltrii a) Strategiile de redresare urmresc obiective menite s asigure nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare nivelului din perioada curent. Aceste strategii se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate att n prezent ct i n trecutul apropiat. b) Strategiile de cretere sau dezvoltare vizeaz extinderea volumului de activiti, precum i a calitii unor produse, ca urmare a obinerii, de exemplu, a unor noi piee de desfacere. Ele se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un puternic potenial managerial, tehnic i comercial. c) Strategii ale consolidrii i stabilitii sunt adoptate de acele exploataii care au ajuns la o anumit dimensiune, considerat optim, avnd un anumit echilibru economic, pe care doresc s-l menin. Aceste strategii nu-i propun schimbri importante, ele axndu-se mai mult pe laturile calitative ale activitii, eventualele creteri sau descreteri avnd un caracter lent, nesemnificativ. d) Strategiile de descretere sau restricionare se refer la reducerea, n anumite proporii a volumului de activiti n scopul diminurii unor tendine negative sau a eliminrii unor situaii critice cu care se poate confrunta exploataia. Prin reducerea parial a volumului de activiti se urmrete creterea eficienei activitilor rmase (simplificarea structurilor, eliminarea unor active, etc.). Sunt situaii n care aceste strategii i propun pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative care sunt cedate altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii ntr-o msur mai avantajoas a acestora. n unele situaii extreme, strategiile de descretere pot determina vnzarea n totalitate a exploataiei sau ntreprinderii cnd proprietarul apreciaz c aceasta nu mai este n exploataiei: retehnologizarea ramuri,

informatizarea unui compartiment, promovarea pe pia a unui produs,

70 prezent rentabil i, pentru viitor, nu dispune de mijloace pentru a o eficientiza (1).

3.3. OPIUNI STRATEGICE IMPORTANTE N AGRICULTUR

n agricultur, unele dintre cele mai importante opiuni strategice sunt: profilarea; specializarea; mrimea exploataiilor; cooperarea; diversificarea produciei agricole; informatizarea activitilor agricole; integrarea.

3.3.1. PROFILAREA
Profilarea n agricultur reprezint acel proces prin care structura pe ramuri i activiti este pus n concordan cu caracteristicile cadrului natural i cu condiiile economico-sociale n care se desfoar procesul de producie agricol. Structura de producie a unei exploataii agricole este constituit din totalitatea ramurilor de producie agricol, industrial, artizanal sau prestri de servicii. Ea este influenat de proporiile n care acestea sunt dezvoltate i de interrelaiile ce se creeaz n procesul economic. Ramura de producie se definete ca o component a produciei agricole, care are drept caracteristici specifice: produsul obinut; tehnologia practicat; mijloacele de producie utilizate; o anumit specializare a forei de munc. Ea trebuie s depeasc un anumit nivel de concentrare care s ngduie organizarea raional a produciei i a muncii.

71 Diversitatea cadrului natural, i n particular, a condiiilor pedoclimatice n care se desfoar procesele de producie agricol ca i varietatea cerinelor pieei privind produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare numr de ramuri cu specific agricol. n aceeai direcie acioneaz i extinderea progresului tehnic n producie, deoarece, ntr-o agricultur modern are loc un proces de difereniere a noi ramuri de producie, din cele considerate ca tradiionale. Dup rolul pe care-l dein n economia exploataiei agricole, ramurile de producie pot fi: ramuri principale (de baz); ramuri complementare; ramuri ajuttoare. Sunt considerate ca principale sau de baz acele ramuri de producie agricol n cadrul crora este antrenat o pondere nsemnat din resursele exploataiei i care sunt predominante n activitatea economico-productiv, influennd rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuie major la constituirea produciei marf i la realizarea mrimii unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri i profitul net. Ramurile de producie complementare au menirea de a contribui la valorificarea superioar a tuturor resurselor de producie agricol de care dispune exploataia, aducndu-i n acest fel aportul la sporirea produciei marf i implicit la sporirea cifrei de afaceri i a profitului. Ponderea acestor ramuri, n valoarea indicatorilor menionai este mai redus. Ramurile de producie ajuttoare sunt organizate cu scopul de a asigura desfurarea n condiii normale a activitii de producie agricol din primele dou grupe de ramuri prezentate, furnizndu-le acestora, dup necesiti, produse ce urmeaz a fi folosite ca materie prim. Ramurile aflate ntr-o asemenea poziie livreaz producie marf n cantiti mai reduse i doar n anumite mprejurri. Ca exemplu de astfel de ramur poate servi producerea furajelor ntr-o exploataie cu profil zootehnic. Din considerente economice i tehnologice, n unele exploataii agricole se pot dezvolta i activiti cu caracter industrial (fabrici de nutreuri combinate, secii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mic industrie i artizanat (ateliere de mpletituri din rchit, de esturi cu caracter popular) precum i prestri de servicii.

72 Profilul de producie al unei exploataii reflect orientarea acesteia spre una din componentele principale ale produciei agricole: cultura plantelor de cmp, horti-viticultura, creterea animalelor. n acest sens profilul unei exploataii poate fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. n cele mai multe cazuri profilul este exprimat prin denumirea produsului ramurii de baz urmat de cea a produselor ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.). La realizarea procesului de profilare a produciei ntr-o exploataie agricol este necesar s se in seama de urmtoarele principii generale: principiul activiti; principiul economicitii este menit s asigure mbuntirea nivelului indicatorilor economici ai activitii agricole; principiul individualizrii are n vedere rezolvarea tuturor problemelor legate de profilare n funcie de condiiile specifice existente ntr-o anumit zon; principiul elasticitii impune ca structura de producie stabilit s poat fi adaptat la cerinele pieei sau la schimbrile de mediu. Analiza profilului de producie al unei exploataii evideniaz rolul i locul pe care l dein diferitele ramuri de producie n economia acesteia. n acest scop poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflect ponderea fiecrei ramuri n valoarea produciei totale sau n cifra de afaceri. n completare pot fi utilizai indicatori ce se refer la ponderea ramurilor n structura suprafeelor cultivate i a efectivelor de animale, n structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizeaz n funcie de nivelurile comparative ale acestor indicatori. n stabilirea profilului se ine seama de faptul c ramurile de producie se gsesc, ntre ele n poziii diferite fa de resursele existente. Din acest punct de vedere ramurile de producie agricol se pot gsi n relaii de: condiionare; complementaritate; competitivitate. n primele dou cazuri se creeaz premisele pentru complexarea structurii pe ramuri de producie, iar n cel de al treilea, spre o structur de producie simplificat. specializrii i concentrrii produciei presupune restrngerea sortimentului de culturi i de ramuri i a numrului de

73

3.3.2. SPECIALIZAREA
Specializarea exploataiei agricole reprezint un proces prin care se ngusteaz profilul de producie al acesteia prin reducerea substanial a sortimentului de ramuri de producie i dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un nivel de concentrare ridicat. Specializarea exploataiei se realizeaz fie prin eliminarea din profilul ei a unor ramuri de producie mai puin eficiente, fie prin extinderea activitii productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominant, chiar dac se menin i altele cu o pondere mai redus. Pentru realizarea specializrii se ine seama de condiiile pedoclimatice i economice de maxim favorabilitate pe care le are o ramur n cadrul exploataiei, ntr-o anumit perioad de timp. Gradul n care producia este specializat poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului de specializare (Ksp%) care exprim raportul dintre valoarea cifrei de afaceri a ramurii de producie care formeaz obiectul specializrii (Vs) i valoarea cifrei de afaceri calculat pentru ntreaga exploataie (Vt).

Ksp% =

Vs 100 Vt

Specializarea produciei determin multiple avantaje: favorizeaz mecanizarea proceselor de producie, determinnd o folosire cu randament mare a tractoarelor, mainilor i utilajelor agricole; asigur o cretere a productivitii muncii i o reducere a costurilor produselor agricole; duce la creterea eficienei investiiilor; favorizeaz introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament; asigur obinerea unor produse agricole n partizii mari, omogene i cu un grad sporit de calitate; permite o specializare a forei de munc cu efecte benefice asupra indicatorilor economici; eficiena activitii manageriale crete, prin reducerea arealului de activitate.

74

3.3.3. MRIMEA EXPLOATAIILOR AGRICOLE

3.3.3.1. CONCEPTUL DE MRIME I DIMENSIUNE n literatura de specialitate conceptul noiunilor de mrime i dimensiune este legat de nivelul concentrrii produciei agricole. Exist o difereniere ntre cele dou concepte ele neputnd fi considerate ca sinonime. Dimensiunea unei exploataii agricole este dat de volumul principalului mijloc de producie, completat de volumul celorlalte mijloace. n producia vegetal suprafaa de teren constituie indicatorul de baz al dimensiunii, iar n zootehnie, numrul de animale sau psri. Noiunea de dimensiune are un caracter complex fiind legat de caracteristicile naturale (categorii de terenuri, fertilitatea natural a acestora) i biologice (rase, linii, hibrizi) ale principalelor mijloace de producie din agricultur (4). Toate aceste caracteristici determin numai potenialul de producie. Pentru a se realiza o valorificare eficient a mijloacelor de producie este necesar punerea n valoare i a celorlalte resurse: munc, management eficient, capital. Exist i alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea social, dat de numrul de salariai sau volumul de munc exprimat n zile-om. Aceasta se adaug celuilalt tip de dimensiune tehnic reprezentat de mrimea suprafeelor, a efectivelor de animale sau numrul mijloacelor mecanice. Mrimea caracterizeaz volumul ieirilor din sistemul reprezentat de o exploataie i evideniaz modul n care resursele sale au fost atrase, alocate combinate i utilizate n cadrul proceselor de producie i care este reflectat de rezultatele obinute. n mod succint, prin mrimea unei exploataii agricole se nelege capacitatea de producie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care particip la realizarea produciei. Altfel spus, mrimea reflect latura calitativ a procesului de concentrare a produciei, iar dimensiunea, latura cantitativ a acestui proces. Tot mai frecvent n literatura economic de specialitate, att din Romnia ct i din strintate, dimensiunea fizic este nlocuit cu dimensiunea economic, ceea ce, n esen reprezint mrimea unei exploataie agricol.

75 Indicatorii care exprim mrimea acestor exploataii sunt reprezentai de: valoarea marjei brute (valoarea produciei totale); valoarea adugat; cifra de afaceri; profitul brut i net. Primii doi indicatori exprim latura economic a mrimii iar urmtorii latura financiar a acesteia. Ca sfer de cuprindere, noiunea de dimensiune este mai restrns dect cea de mrime. Relaia dintre dimensiune (D) i mrime (M) este o relaie ca de la parte la ntreg, n sensul c dimensiunea este un mijloc de exprimare a mrimii, dar nu singurul, aceasta din urm fiind exprimat i de ali indicatori (valoarea produciei totale, numrul de persoane, valoarea investiiilor etc.). Dimensiunea unei exploataii agricole trebuie abordat n interdependen cu mrimea ntruct o cretere a dimensiunii n cele mai multe cazuri, genereaz o cretere a mrimii. n agricultur, exist ns numeroase excepii mai ales n ramurile care se preteaz la intensificare. Astfel, se pot ntlni cazuri n care o exploataie agricol poate fi mare prin proporiile produciei sale fr ca acestea s aib o dimensiune, respectiv o suprafa ntins i invers. n ramurile horticole (legumicultur, viticultur, pomicultur etc.), dar i n cele zootehnice prin introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o cretere a mrimii unor structuri productive fr ca dimensiunea teritorial a acestora s creasc. Factorii de influen ai mrimii exploataiilor agricole Att dimensiunea ct i mrimea exploataiilor agricole se afl sub influena unor evantai larg de factori grupai astfel: a) factori care favorizeaz creterea dimensiunii sau a mrimii exploataiilor agricole; b) factori care diminueaz creterea dimensiunii sau a mrimii acestora; c) factori care pot aciona att n favoarea ct i n defavoarea creterii dimensiunii, n funcie de anumite stri situaionale. n grupa factorilor favorizani intr: nivelul de asigurare cu baz energetic; specializarea produciei; perfecionarea sistemei de maini; exigenele consumului modern (produse n partizi mari, de calitate i obinute ritmic);

76 specializarea forei de munc; perfecionarea tehnologiilor de producie; automatizarea fluxurilor informaionale; existena centrelor urbane etc. Din grupa factorilor defavorizani fac parte: condiiile naturale vitrege; complexitatea actului managerial; creterea distanelor i a cheltuielilor de transport; factorii de risc i incertitudine; dificulti n valorificarea produselor; necesitatea proteciei mediului. Exist i o a treia categorie de factori cu aciune dubl, favorizant sau defavorizant n funcie de mprejurrile n care ei i manifest influena. Dintre acetia, mai importani sunt. sursele de ap; starea infrastructurii rutiere; politicile fa de agricultur; situaia structurilor de marketing; tipul juridic al exploataiilor; piaa produselor agricole etc. La nivel mondial a existat o tendin de cretere a dimensiunii proprietilor agricole. Prezentm n tabelul 3.1 evoluia numrului i a dimensiunii medii a exploataiilor agricole n unele ri din Uniunea European n perioada 1980-1993 (3). Datele din tabelul 3.1 arat faptul c, n general, n rile din U.E., exploataiile agricole au dimensiune mic sau mijlocie, dar c exist o tendin evident de reducere a numrului celor de dimensiuni mici i de cretere a numrului celor care depesc 50 de hectare. n ce privete Romnia, situaia n dinamic, a dimensiunii exploataiilor agricole individuale este prezentat n tabelul 3.2. Se constat c n prezent tipul dominant l reprezint exploataiile mici i foarte mici, suprafaa medie fiind mai mic de 2,5 hectare. Numrul exploataiilor pn la 5 hectare reprezint circa 88%, ele fiind considerate n opinia specialitilor ca exploataii agricole familiale de subzisten n care produsele agricole sunt destinate, n mare msur, autoconsumului. Pentru creterea veniturilor proprietarilor de terenuri agricole sunt necesare aciuni puternice menite s favorizeze organizarea unor exploataii cu caracter comercial, capabile de performane n producie i care s aib putere concurenial. Aceste obiective nu se pot obine dect dac aceste exploataii vor avea o anumit dimensiune sau mrime. Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataiilor agricole Posibilitatea obinerii unor producii ct mai mari cu cheltuieli de producie ct mai reduse depinde n mare msur de caracterul raional al dimensiunii unei exploataii agricole existente la un moment dat.

77 Optimizarea dimensiunii unei exploataii agricole reprezint o activitate complex necesitnd o metodologie specific determinat i de faptul c dimensiunea optim are un caracter aleatoriu, n continu schimbare i adaptare. Tabelul 3.1 Evoluia numrului i a dimensiunii medii a exploataiilor agricole n unele ri din U.E.
Nr. crt. ara Exploataii agricole Clase de Numr (mii) % mrime ha 1980 1987 1993 1980 1987 1-5 12,9 5-10 20,5 10-20 30,8 20-50 40,4 >50 11,8 Total 116,3 1-5 275,8 5-10 149,1 10-20 181,3 20-50 177,9 >50 31,3 Total 797,4 1-5 541,3 5-10 149,9 10-20 46,6 20-50 12,4 >50 1,6 Total 751,8 1-5 234,0 5-10 165,5 10-20 240,0 20-50 345,0 >50 151,0 Total 1135,0 1,5 14,0 21,8 33,9 14,8 86,0 196,9 118,4 118,5 166,2 40,7 670,7 488,0 140,7 53,5 17,5 3,8 703,5 166,0 107,2 174,7 229,2 164,7 911,8 1,7 11,8 17,0 26,7 16,4 73,6 182,4 102,2 148,5 153,1 56,3 617,4 426,9 126,3 56,7 18,0 3,9 631,8 216,5 77,5 103,8 205,3 193,7 796,8 11,1 17,6 26,5 34,7 10,1 100,0 34,5 18,6 22,7 20,3 3,9 100,0 72,0 19,9 6,2 1,6 0,2 100,0 20,4 14,6 21,2 30,4 13,3 100,0 1,7 16,3 25,3 39,4 17,2 100,0 29,4 17,6 22,1 24,8 6,1 100,0 69,4 20,0 7,6 2,5 0,5 100,0 18,2 11,7 19,1 32,8 18,1 100,0 Suprafaa medie 1993 2,3 16,0 23,1 36,3 22,3 100,0 29,5 16,6 20,0 24,8 9,1 100,0 67,6 20,0 9,0 2,8 0,6 100,0 27,2 9,7 13,0 25,8 24,3 100,0 1980 1987 1993

1. Danemarca

26,5

32,5

37,2

2. Germania

15,3

17,6

18,6

3. Grecia

4,6

5,3

5,4

4. Frana

25,4

30,7

35,3

Tabelul 3.2 Evoluia exploataiilor agricole individuale pe clase de mrime n Romnia (5)
Clase de mrime < 0,5 0,5-1 1-3 3,5 5,7 7,10 > 10 Nr. total de exploataii Suprafaa total Suprafaa medie 1993 nr. % 115077 4,59 1154712 33,76 1289420 37,70 529264 15,47 227352 7,11 103012 3,01 899 0,02 3419736 100,0 7333290 2,14 1994 nr. % 239345 6,69 1100695 30,77 1292543 36,12 567341 15,86 346810 6,89 123947 3,46 7553 0,21 3578234 100,0 7905372 2,21 1995 nr. % 265422 7,38 1145444 31,84 1221260 33,95 568579 15,80 256129 7,12 132999 3,69 7550 0,22 3597383 100,0 8052593 2,24 1996 nr. % 318596 8,79 1136478 31,34 1183316 32,63 585594 16,16 261365 7,22 129235 3,56 11174 0,30 3610494 100,0 8347565 2,30

Literatura de specialitate (8) recomand dou grupe de metode avnd ca scop stabilirea dimensiunii optime a exploataiilor agricole.

78 A. Metode care se bazeaz pe date statistice. B. Metode cu caracter proiectiv

A. Metode care se bazeaz pe date statistice

Din aceast grup, vom prezenta metoda gruprilor statistice. Metoda gruprilor statistice se bazeaz pe date statistice obinute n cadrul exploataiilor agricole ntr-o perioad anterioar de timp. Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc ntrunite cteva condiii: exploataiile agricole s se gseasc n zone relativ omogene din punct de vedere geomorfologic i economic; s existe un numr suficient de exploataii pentru a se realiza intervale i grupe de mrime; s se utilizeze aceeai indicatori tehnico-economici pentru toate grupele de mrime; exploataiile s aib aceeai specializare i tehnologii asemntoare. Metoda const n gruparea exploataiilor agricole dup un anumit criteriu (suprafaa de teren pentru producia vegetal sau numrul de animale pentru ramurile zootehnice). Este necesar s se calculeze, n continuare, urmtorii indicatori: abaterea maxim; intervalul de grupare; numrul de grupe. Abaterea maxim reprezint diferene ntre dimensiunea cea mai mare (Xmax.) i cea mai mic (Xmin.) a exploataiilor agricole: A = Xmax. Xmin. Intervalul de grupare (Ig) se calculeaz pe baza relaiei: Ig = n care: N numrul total al exploataiilor analizate. Numrul de grupe (Ng) se stabilete fcnd raportul ntre abaterea maxim i intervalul de grupare:
Ng = A Ig

X max . X min . 1 + 3,322lg N

79 Pentru fiecare grup se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau eficien (produciile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau animal, profitul unitar etc.). Grupa la care exist cel mai mare numr de indicatori ntr-o situaie favorabil se consider optim din punct de vedere al dimensiunii. Din cadrul metodei gruprii statistice au rezultat nc un procedeu pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataii agricole, i anume: procedeul punctajului; procedeul coeficientului de optimitate. Procedeul punctajului presupune aceeai metodologie ca i cea utilizat n cazul metodei gruprii statistice, avnd n plus un grad mai mare de precizie, prin evaluarea sub form de puncte a mrimii fiecrui indicator. Fiecare indicator este evaluat n cadrul unei scri nchise de cte 100 puncte. Grupa la care indicatorul respectiv are poziia cea mai favorabil din punct de vedere economic primete 100 puncte iar la poziia cea mai puin favorabil 0 puncte. Prin interpolare se stabilete numrul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe. Calculele se fac separat pentru fiecare indicator n parte. Se face centralizarea pe vertical a numrului de puncte, separat pentru fiecare grup de dimensiune. Grupa la care se nregistreaz cel mai mare punctaj este considerat grupa care are dimensiunea optim pentru o anumit perioad de timp. Metode economico-matematice (4) Din aceast grup de metode fac parte: metoda funciilor de regresie; metoda programrii liniare Metoda care se bazeaz pe utilizarea funciilor de regresie are avantajul c asigur o mai mare rigoare n fundamentarea optimului dimensional. Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataii agricole este necesar ca n prima faz s se identifice natura economic a funciei care va reprezenta criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcia cost pe unitatea de produs sau funcia profit (hectar, sau la un animal). n ambele situaii, forma funciilor este parabolic, n primul caz, pentru cost, admite un minim, iar n cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 3.1).

80

y'

0
A

0
B

Fig. 3.1 Evoluia costului (A) i a profitului (B) n funcie de dimensiunea exploataiilor agricole Relaia matematic este o parabol de gradul doi care are forma: y = a +bx + cx2 n care: y, y costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal x diferite dimensiuni ale exploataiei (ha, cap. etc.). Parametrii a,b i c se calculeaz prin ajustare analitic folosind metoda celor mai mici ptrate. Prin derivarea funciei de mai sus se determin punctul de minim de pe curba costului unitar, care prin proiecie ne indic dimensiunea optim la care costul unitar este minim: y = b + 2cx; x =
b 2c

n situaia n care se utilizeaz funcia profitului (B), punctul de pe curb la care profitul este maxim este cel ce ne va arta de asemenea dimensiunea optim. Programarea liniar permite fundamentarea dimensiunii exploataiilor agricole n paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura categoriilor de folosin sau structura culturilor. Avantajul acestei metode const n faptul c se pot lua n considerare, concomitent, mai muli factori de producie i economici. n funcie de specificul modelului, se pot lua drept funcii obiectiv maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de producie. Dimensiunea optim a exploataiilor agricole este un concept dinamic variind de la o etap la alta de timp n funcie de schimbarea factorilor care o

81 influeneaz. Ea este diferit n raport de zona pedoclimatic precum i de potenialul economic al proprietarilor.

3.3.4. COOPERAREA
Opiunea pentru specializarea exploataiilor nu exclude ci, dimpotriv amplific necesitatea cooperrii, n special, pentru exploataiile mari, care realizeaz un volum mare de produse agricole i cu un anumit nivel de calitate. n aceste condiii pentru producerea i valorificarea acestor produse sunt implicai numeroi furnizori de factori de producie (semine, material de plantat, produse chimice de fertilizare i protecie, etc.), precum i diveri ageni economici care depoziteaz, prelucreaz i valorific produsele agricole. Cooperarea n producia agricol reprezint, n esen, opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie, cu o durat ndelungat ntre o exploataie agricol cu un grad ridicat de specializare i ali ageni economici specializai n obinerea i livrarea unor factori de producie sau n activiti de prelucrare i valorificare a produselor agricole. Cooperarea n producie mbrac forme ample i diversificate mai ales la societi comerciale cu profil agricol integrate n care producia se realizeaz sub forme diversificate i care reclam fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.). n multe situaii partenerii de afaceri sunt i acionari ai societii integratoare, aceasta determinnd o reducere a costurilor de producie. Cooperarea are la baz urmtoarele principii (4): libertatea de opiune n realizarea relaiilor de cooperare i n alegerea formelor acestora; avantajul reciproc; dreptul de decizie pe baza votului proporional cu capitalul adus sau conform altor condiii stipulate n contractul de cooperare; dreptul fiecrui membru asociat de a dezvolta activiti proprii, altele dect cele care constituie obiectul cooperrii. Cooperarea se poate concretiza n urmtoarele tipuri: cooperare orizontal; cooperare vertical. Cooperarea orizontal poate avea loc ntre agenii economici care realizeaz activiti omogene i se poate concretiza n crearea unor asolamente

82 comune, nfiinarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activiti de prelucrare sau comercializare. Cooperarea vertical are loc ntre productori individuali sau asociai cu ali ageni economici aflai n amontele i avalul agriculturii n vederea realizrii ntregului lan alimentar de la obinerea factorilor de producie pn la comercializarea produselor i serviciilor cu specific agricol. n ambele cazuri, cooperarea se poate realiza n urmtoarele forme: pa baza unui contract de cooperare; prin crearea unor asociaii de producie; prin nfiinarea unor societi de tip cooperativ. Efectele economice ale cooperrii sunt, n bun msur, analoge cu cele enunate la specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune enunate (tehnic, comercial, financiar, personal, de producie i management). Principala problem care se ridic este de a se realiza o dimensionare raional a costurilor de ctre agenii economici implicai, avnd n vedere interesele reciproce ale acestora ntr-o viziune pe termen lung. Esenial este s se neleag faptul c posibilitile de supravieuire i competitivitatea pe termen lung a fiecrui partener n cooperare, depind nu numai de eforturile proprii ci i de cele ale partenerilor de afaceri implicai.

3.3.5. DIVERSIFICAREA PRODUCIEI AGRICOLE

Dei pentru majoritatea exploataiilor agricole (societi comerciale, n special), de actualitate este specializarea produciei, n activitatea lor, conectat la evoluiile inedite i complexe ale economiei de pia apar, nu rareori, oportuniti pentru o anumit diversificare a produciei. Diversificarea produciei agricole const n lrgirea gamei de produse obinute, ca o modalitate principal de valorificare superioar a resurselor naturale, economice, tehnologice i umane de care dispune, la un moment dat, o exploataie agricol. Diversificarea produciei poate fi eficient, n special, n cadrul exploataiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenial economic i uman concretizat printr-un numr mare de ramuri de producie, care ntrunesc condiii de producie i valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea produciei, ca opiune strategic, reprezint o modalitate principal de concretizare a tendinei

83 obiective de realizare a unui numr mai mare de produse, determinat i de diviziunea social a muncii. Prin diversificarea produciei agricole se asigur valorificarea la un nivel mai nalt a potenialului economic, tehnic i uman din cadrul exploataiilor, n situaia n care acest potenial este deosebit de puternic. Diversificarea parial a activitilor, constituie pentru o parte apreciabil a exploataiilor agricole romneti, o major cale de supravieuire n mediul economic puternic fluctuant i instabil caracteristic etapei de tranziie spre economia de pia. Este de remarcat faptul obiectiv c pentru unii ageni economici cu profil agricol, opiunea strategic de diversificare este necesar s se combine cu cea de specializare, avnd uneori un caracter complementar n activitatea de producie i economic.

3.3.6. INFORMATIZAREA ACTIVITILOR AGRICOLE

Procesele informaionale condiioneaz, n prezent, ntr-o proporie crescnd coninutul i eficiena de ansamblu a activitii oricrui agent economic, inclusiv a exploataiilor agricole. Sintetic, cea mai mare parte din mutaiile din agricultur ce privesc informaiile sunt nglobate n aa-numita informatizare a exploataiilor agricole. Prin informatizare n agricultur se nelege reconceperea structural i funcional a activitilor exploataiilor agricole, ca urmare a siturii pe primul plan, a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor, n condiiile apelrii, pe scar larg, la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procese de producie (n special n zootehnie i culturi protejate), ct i n procese de servire (contabilitate) i de management. Informatizarea n procesele de producie agricol vizeaz mai ales operaii privind controlul cantitativ i calitativ al produciei (preponderent n ramurile zootehnice) asigurarea controlat, cu componente, a raiilor furajere, dirijarea factorilor de producie n sere i solarii, etc. Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere, n special, aspectele de asigurare a informaiilor necesare activitii de conducere, care vizeaz mai ales procesele decizionale i cele de control-evaluare. Plusul calitativ major l reprezint crearea posibilitii de a utiliza operativ i precis metode i tehnici de management

84 deosebit de utile, inoperante n trecut datorit volumului ridicat de munc ocazionat de prelucrarea informaiilor. Ca opiune strategic, informatizarea exploataiilor agricole implic proiectarea schimbrilor necesare n activitile acestora, pentru a permite un spor semnificativ de funcionare i eficacitate, pe baza folosirii pe scar larg a tehnicii electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

3.3.7. INTEGRAREA
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataiilor agricole const n reunirea sub aceeai autoritate a ntregului lan organizatoric care asigur realizarea unui produs agricol. Procesul de integrare este iniiat i realizat, de regul, de ctre un agent economic care poart denumirea de pol integrator iar structurile de producie sau servicii care particip la integrare sunt denumite structuri integrate. Deosebit de important ntr-o agricultur puternic, modern, procesul de integrare prezint o serie de avantaje: asigur garantarea valorificrii produselor agricole la preuri stimulative pentru productor; determin o specializare a muncii n special pentru productorul agricol, care este degrevat de preocupri privind asigurarea cu factori de producie sau valorificarea produselor obinute; asigur o reducere a costurilor de producie, determinat de faptul c preurile de obinere a factorilor de producie sunt mai mici fa de situaia n care exploataia este neintegrat; sporesc posibilitile de obinere a creditelor n condiii mai avantajoase, determinate de puterea economic mare a unitii integrate; se asigur din partea polului integrator a consultanei privind modernizarea tehnologiilor de producie. Integrarea prezint i unele dezavantaje: productorii agricoli devin dependeni de politica i strategia structurii organizatorice integratoare, reducndu-i n mare parte posibilitile de adaptare n condiii de criz;

85 se reduce libertatea de iniiativ a productorilor agricoli i a spiritului ntreprinztor al acestora. Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor productori agricoli, noile structuri create putndu-se opune mai eficient structurilor integratoare. Prezentm n fig. 3.2. o ntreprindere integrat de producere i valorificare a zahrului. Asemenea structuri integrate poart denumirea de holdinguri. Ele reprezint uniti specializate n obinerea unor produse, permind realizarea unui cadru favorabil concentrrii i integrrii pe produs. n zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. Agricola International S.A. Bacu i S.C. KOSAROM S.A. Pacani. Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum i folosirea de instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor. Aceste etape se refer la: a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) n care exploataia agricol i desfoar activitatea i, n funcie de caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportuniti care-i sunt accesibile.

Societi agricole cu capital privat

Asociaii agricole

Productori individuali

Staiuni de cercetare

Societate comercial pentru producerea zahrului

Sector depozitare sfecl Sector prelucrare brut Sector depozitare borhot Sector rafinare Sector condiionare zahr Sector depozitare zahr

Cuptoare var

Depozit marf

Sector produse

Sector comercializar e

Fig. 3.2 Integrarea produciei de zahr cu prelucrarea i valorificarea la o societate comercial de producere a zahrului (9)

86 n paralel, sunt necesare o serie de analize care s aib n vedere, cu prioritate, aspectele fundamentale ale exploataiei. Ele trebuie s rspund la dou obiective: diagnosticarea de ansamblu a exploataiei n vederea stabilirii punctelor ei forte i slabe; identificarea principalelor oportuniti economice i tehnice care vor fi luate n considerare, innd cont de cerinele pieei. Informaiile culese se vor referi la: modul de constituire a exploataiei; dimensiunea i structura de producie; tehnologiile existente; dispersia teritorial a subdiviziunilor de producie; baza material; nivelul de informatizare; mrimea i calitatea potenialului uman; sistemul de management adoptat. Prelucrarea informaiilor se face folosind diferite metode i tehnici care s in cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important l joac n aceast etap analizele calitative care permit luarea n considerare i a influenelor unor factori necuantificabili care pot s completeze analiza aspectelor bazate pe indicatori sintetici cuantificabili. b) Stabilirea oportunitilor de dezvoltare concretizate n obiective strategice. Aceasta constau n precizarea principalelor scopuri economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum i a restriciilor de ordin juridic, economic sau social. Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie s ndeplineasc o serie de cerine: s fie reale, n sensul reflectrii capacitilor i posibilitilor efective de realizare; s fie stimulative, att pentru ansamblul exploataiei ct i pentru fiecare persoan din cadrul acesteia; s fie comprehensibile ca manier de prezentare, pentru ntregul personal, indiferent de gradul de pregtire.

c) Stabilirea

tipului

de

87 proces

strategic

abordat

(specializare,

informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie s se elaboreze mai multe variante i s se aleag varianta optim n funcie de condiiile existente i posibilitile de aplicare n viitor. d) Identificarea modalitilor de aplicare. Din acest punct de vedere, exist dou tipuri: aplicarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei; aplicarea treptat, ealonat, de-a lungul unei perioade relativ ndelungate de timp. e) Determinarea naturii i a mrimii resurselor necesare pentru realizarea investiiilor. Cu acest prilej se calculeaz o serie de indicatori de eficien: investiia specific; coeficientul eficienei investiiilor; termenul de recuperare a investiiilor etc. n vederea realizrii oricrui proces strategic, exploataia agricol trebuie si stabileasc cea mai eficient politic. Aceasta presupune parcurgerea urmtoarelor faze: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor disponibile; stabilirea aciunilor i ierarhizarea acestora n funcie de necesitile i particularitile efective de realizare; stabilirea timpului necesar realizrii fiecrei aciuni; repartizarea aciunilor pe persoane i ntiinarea acestora, de regul n scris, asupra sarcinilor ce le revin. Vom exemplifica aceast etapizare prin opiunea strategic de profilare a unei exploataii agricole. Natura opiunii i particularitile ei determin existena unor elemente specifice de difereniere care in att de tipul unor etape, ct i de coninutul acestora (8). Etapa I este o etap pregtitoare de analiz a mediului ambiant, natural, economic i social i const ntr-o serie de studii privind condiiile climatice i ecopedologice din zon. Pe aceast baz se poate forma o imagine general asupra sortimentului de culturi i a speciilor de animale pentru care sunt condiii favorabile de dezvoltare. n paralel, se face o analiz a rezultatelor activiti economico-productive din perioada anterioar (3-5 ani) pentru a se aprecia,

88 comparativ, nivelul de eficien economic att pe ansamblul exploataiei, ct i pe fiecare ramur n parte. Avnd n vedere importana procesului strategic ce urmeaz a fi realizat, analiza trebuie s cuprind i alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea i structura de producie, tehnologiile utilizate, baza material, resursele umane, tipul de management adoptat etc. Etapa a II-a ncepe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic, economic, organizatoric etc. Ea continu cu concretizarea concluziilor ce se desprind din etapa anterioar prin stabilirea mai multor variante ale profilului de producie. n acest scop se calculeaz necesitile de produse agricole pentru autoconsum i volumul de produse la principalele categorii care au asigurat desfacerea. Precizarea volumului de produse ce trebuie obinut, corelat cu studiul condiiilor naturale permite s se treac la elaborarea unor structuri orientative (pe variante), pe categorii de folosin i pe culturi iar n zootehnie, pe specii i categorii de animale. n aceast etap se ine seama i de notele de bonitare a terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se produciile posibile ce pot fi obinute, n condiii tehnologice date. n acest scop se vor elabora variante de tehnologii pe culturi, difereniate dup nivelul de alocare a resurselor. n continuare, se stabilesc grupele de culturi i speciile de animale, care se vor constitui n ramuri de producie distincte, la niveluri care s asigure o eficien corespunztoare a procesului de producie. Etapa a III-a const n determinarea eficienei economice a fiecrei variante, n verificarea modului de mbinare a ramurilor, precum i n constituirea acestora n subuniti de producie i organizatorice corespunztoare din punct de vedere dimensional. Etapa a IV-a se refer la stabilirea termenului final de ncheiere a procesului de profilare, i a termenelor intermediare pentru fiecare secven a acestuia. Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale i umane i identificarea surselor care s acopere acest necesar.

89 Exist i alte metode prin care se realizeaz procesul strategic de profilare, de exemplu, metoda normativ-constructiv a programrii liniare care permite utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvene ale etapelor prezentate mai nainte.

ELEMENTE DE SINTEZ 1. Explicai conceptul de sintez al unei exploataii agricole. 2. Prezentai i descriei tipurile de strategii din agricultur. 3. Descriei coninutul principalelor opiuni strategice importante din agricultur. 4. Prezentai metodologia de optimizare a profilrii produciei n agricultur

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
21. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N., 1997 Management n agricultur. Editura Ceres, Bucureti. 22. Malassis I. Ghersi G., 1992 Initiation a leconomie agroalimentaire. Hatier Editeur, Aupelf. 23. Mateoc-Srb Nicoleta, 1999 Exploataia agricol. Editura Agroprint, Timioara. 24. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management n unitile agricole. Editura Ceres, Bucureti 25. Popescu M., 1997 Exploataia agricol tipologie i perspective. Economistul nr. 907. 26. Slceanu C., Crciun I., 1994 managementul strategic al ntreprinderii. Institutul European Iai. 27. Tofan A., 1995 Organizarea unitilor agricole. Editura ECOART Iai. 28. Vasilescu N., 1982 Organizarea, planificarea i conducerea ntreprinderilor agricole. Institutul Agronomic Ion Ionescu de la Brad Iai. 29. Zahiu Letiia, 1999 Management agricol. Editura Economic, Bucureti.

90

MANAGEMENT partea I-a

Teme de control
1. Descriei structura organizatoric i funciile exploataiei agricole din zona n care v avei domiciliul (structura sistemic, elemente componente). Se vor face exemplificri concrete pentru fiecare aspect n parte. 2. Prezentai metodele moderne de management (caracteristici generale i particulariti specifice). Alegei una dintre metode i exemplificai coninutul ei.