Sistemas de Informacin en las Organizaciones

Programa: Inteligencia de Negocios Curso: Sistemas de Informacin en las Organizaciones Unidad didctica: La Funcin Administrativa y los Sistemas de Informacin Nombre de los Temas: 1. Naturaleza de la Funcin Administrativa 2. El rol de Toma de Decisiones 3. Categoras de Decisiones

1. Naturaleza de la Funcin Administrativa La Administracin efectiva es importante para el xito de un negocio. Las personas que llevan a cabo la tarea de administrar un negocio tienen como objetivo el cumplimiento de las metas que han sido previamente definidas para la organizacin, usando diferentes recursos. El Modelo Clsico de la Administracin describe como funciones bsicas de los administradores la Planeacin, Organizacin, Direccin/Coordinacin y el Control. La siguiente figura relaciona el proceso de administrar con sus funciones clsicas tomando como punto de partida los recursos, mismos que son canalizados para poder lograr las Metas.

Para que se logren las metas esperadas con los recursos y el proceso sealados en la figura anterior, se requiere que las personas que llevan a cabo el proceso (es decir, los administradores de los negocios) manejen efectivamente diferentes roles o papeles en cada una de sus funciones.

Rol Interpersonal. Un administrador es una figura dentro de cualquier organizacin que tendr que desarrollar acciones de liderazgo y enlace entre todos los miembros que participan en la consecucin de los resultados. El administrador debe de ser un motivador para las personas que trabajan con l, debe invitarlos a realizar las acciones que se requieren en cada una de las funciones de su personal, as como ser responsable del desarrollo, entrenamiento y gua de stos. Rol Informativo. Por naturaleza la funcin administrativa involucra una gran cantidad de informacin. Las personas que llevan a cabo esta funcin de administrar tienen la funcin de recibir y monitorear todo ese valioso activo que es la informacin, misma que proviene de fuentes internas como externas a la organizacin. Su papel con relacin a la informacin que recibe se amplia cuando tienen la necesidad de compartir y diseminar esa informacin recibida y monitoreada tanto para los miembros que trabajan con l, como para otros miembros que trabajan en diferentes reas de la organizacin. En muchas ocasionas, la diseminacin o comunicacin de informacin tambin se realiza a los superiores, a los accionistas y a otros organismos o empresas con las que la organizacin tiene que interactuar. Rol de Tomador de Decisiones. El llevar a cabo el proceso administrativo, involucra el decidir acciones que involucra la resolucin de alguna situacin problema o el aprovechamiento de una oportunidad por parte

de la organizacin. Para poder resolver situaciones y aprovechar oportunidades, el administrador busca oportunidades en el entorno. Adems, continuamente trata de encontrar situaciones a mejorar dentro de la misma organizacin y que requieren cambios. Su responsabilidad se amplia al tener que tomar acciones que resuelvan problemas inesperados, decidir la forma de distribuir recursos (que la mayor parte de las veces son escasos o limitados), representar a la organizacin en sus principales negociaciones internas y externas. Proceso Administrativo El Proceso Administrativo clsico describe sus cuatro funciones tradicionales, mismas que deben realizarse de una manera cclica tal como se muestra en la siguiente figura, con un dinamismo y flexibilidad impuestas por el medio ambiente turbulento que viven los negocios actuales.

La planeacin, como se muestra en el diagrama anterior, es el punto de partida para toda prctica de negocio ya que en esta etapa se realizan las siguientes actividades entre otras: Determinacin de los objetivos y las metas a lograr. Establecimiento de condiciones, suposiciones y restricciones que deben de ser consideradas en cada una de las etapas del proceso administrativo. Desarrollo de un plan general para llegar al cumplimiento de los objetivos. Bsqueda de recursos y medios para lograr las metas. Definicin de polticas, procedimientos y mtodos para asegurar un desempeo exitoso de la organizacin. Monitoreo interno y externo a la organizacin para poder actuar de una manera preactiva (aprovechando oportunidades y resolviendo problemas) Recepcin de resultados para establecer las acciones futuras.

En la fase de organizacin se reciben los lineamientos resultantes de la etapa de planeacin, con la finalidad de establecer la forma en que se llevarn a cabo las funciones. Las actividades que se listan a continuacin son realizadas como parte de la organizacin: Clasificacin y subdivisin del trabajo Desglose de funciones Agrupacin de funciones y actividades Estructuracin de la organizacin (reas, puestos, autoridad, funciones y actividades) Definicin de requerimientos de la organizacin en relacin a recursos Apoyo a cada rea en el suministro de recursos humanos y otros varios (materiales, equipo, edificios, entre otros) Evaluacin de ajustes a la misma estructura organizacional.

La fase de Direccin ocurre en el momento en que ya se lleva a cabo el desempeo de todas y cada una de las actividades que se desprenden de las primeras dos etapas del proceso administrativo. Esta etapa involucra un fuerte acercamiento con las personas o miembros que directamente realizan la ejecucin de cada una de las funciones definidas previamente. Las actividades que se pueden citar como parte de la direccin son: Comunicacin y prctica de la filosofa de participacin de todos los involucrados en el proceso de administracin. Direccin oportuna para lograr un cumplimiento de los retos de cada involucrado. Motivacin y comunicacin efectiva con cada uno de los miembros. Apoyo en el desarrollo profesional y personal de los miembros. Definicin de formas de recompensar a cada uno de los ejecutores. Revisin del desempeo de cada uno de los miembros.

La fase de Control, aunque es la ltima del proceso, hace que ste se vuelva recurrente, dado que sus resultados son de suma importancia para dar inicio con una nueva etapa de planeacin. El Control involucra entre otras actividades las siguientes: Comparacin y evaluacin de los resultados obtenidos con los planes establecidos. Definicin de mtodos efectivos para la medicin del desempeo. Comunicacin de esos mtodos de medicin. Comunicacin de variaciones. Recomendacin de acciones correctivas.

Se puede apreciar que las etapas del proceso administrativo descritas estn interrelacionadas tal como se observa en la figura anteriormente presentada, pero cabe aclarar que en la realidad, el desempeo de una etapa no termina antes que se inicie la siguiente; tambin se puede descubrir que dicho proceso administrativo no se ejecuta en una secuencia en particular, el proceso debe permitir una cierta flexibilidad de acuerdo a la forma que exija la situacin. Probablemente en el nacimiento de una nueva empresa, el orden de las etapas es en secuencia, pero en la operacin y marcha normal de sta, la administracin determinar algn ajuste en cada una de las etapas.

2. EL ROL DE TOMA DE DECISIONES. Para complementar el Modelo Clsico de Administracin, algunos investigadores en la materia han realizado varios estudios detallados del comportamiento cotidiano de los administradores de empresas, encontrando que en todas sus funciones (planeacin, organizacin, direccin y control) desempean en alta proporcin el rol de "tomador de decisiones". La toma de decisiones es uno de los roles ms retadores para los administradores, pues es lo que le d ese dinamismo y flexibilidad al proceso administrativo, caractersticas necesarias para responder oportunamente al medio ambiente en constante cambio. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es el proceso que se sigue para escoger entre diferentes cursos de accin alternativos con el fin de conseguir una o varias metas. Cuando una organizacin presenta una situacin problemtica o cuando desea aprovechar una oportunidad, los administradores requieren de llevar a cabo una toma de decisiones. Se pueden citar algunas situaciones que demandan la toma de decisiones para una empresa que fabrica juguetes: El bajo desempeo de algunos de sus empleados, es un problema dentro de la empresa que puede llevar a los administradores a tomar una accin de entre las siguientes posibles: capacitar a dichos empleados, reubicarlos dentro de la misma empresa, realizar una reduccin de esas personas entre otras muchas posibles. El crecimiento del mercado en la poblacin donde se encuentra la fbrica, es un ejemplo de una situacin de oportunidad para la empresa, dado que puede ser aprovechada tomando alguna de las siguientes acciones: crear una mayor cantidad de centros de distribucin de sus productos, bsqueda de otros detallistas que distribuyan sus productos, introduccin de la estrategia de ventas por Internet (estrategia de comercio electrnico), entre otras. El crecimiento del mercado en otras poblaciones diferentes a donde se encuentra la fbrica. En este caso, se pueden estudiar otras acciones adicionales tales como: abrir otra fbrica en otras ciudades, distribuir sus productos en esas otras ciudades instalando en ellas centros de distribucin o buscando empresas detallistas. El incremento en los costos de los materiales, ste es un problema que afecta en forma directa a la utilidad de la fbrica, pero tambin puede ser visto como la oportunidad de realizar un cambio en los materiales o en algn factor relacionado con stos. Se pueden citar las siguientes acciones: cambiar la mezcla de proveedores de sus materiales, cambiar los materiales mismos, buscar otro tipo de transporte para bajar los costos del envo de materiales.

As como los ejemplos descritos en los prrafos anteriores, se pueden citar una gran cantidad de situaciones que requieren una accin a ser escogida entre otras muchas. Es entonces, cuando un administrador como tomador de decisiones debe de escoger aquella accin que le permitir el logro de las metas previamente definidas. En la bsqueda de la mejor alternativa a escoger en una situacin de toma de decisiones, el

tomador de decisiones utiliza diferentes herramientas: MODELACIN. La modelacin es la representacin o abstraccin de la realidad, es decir, la modelacin es tomar los aspectos relevantes de una situacin (problema u oportunidad), para que sta sea estudiada de una forma simplificada. Los tomadores de decisin construyen modelos para poder comprender, estudiar y analizar un problema o situacin a mejorar. Existen diferentes clases de modelos: Icnicos: son aqullos que toman a la realidad para representarla y visualizarla con un mnimo nivel de abstraccin. Por ejemplo cuando se crea un carrito de juguete estamos hablando de un modelo icnico cuyo nivel de abstraccin es mnimo debido a que se reconoce a quin representa con solo observarlo. Simblicos: son aqullos que toman a la realidad para representarla y visualizarla con un nivel de abstraccin medio. Por ejemplo, un mapa representa un espacio de tierra en nuestro planeta, para descubrir que el mapa representa a un determinado continente o pas, el ser humano observa para deducirlo. Matemtico o Analtico: son aqullos que representan la realidad utilizando frmulas y ecuaciones matemticas para representar la operacin de una empresa. Por ejemplo, loes estados financieros son un ejemplo de estos modelos que representan la operacin de una organizacin mostrando sus relaciones de ingresos, gastos y utilidades. Un modelo matemtico por su naturaleza, estar formado por algunos componentes importantes: Variables o parmetros controlables, son aqullas que representan un factor dentro de la situacin que el tomador de decisin puede controlar o decidir. Variables o parmetros no controlables, son aqullas que representan un factor dentro de la situacin que no es controlable por el tomador de decisin. Normalmente stas son limitaciones, restricciones, valores que existen y que afectan la situacin, pero que pueden cambiar o no por razones que no controla la empresa. Relaciones, son las relaciones matemticas que describen el comportamiento de las variables controlables y no controlables. Variables resultantes, son aqullas que vienen como consecuencia de las controlables y no controlables, es decir, son calculadas.

Suponiendo que una panadera presenta una situacin de alto sobrante (pan no vendido) de pan blanco cada da que termina, como el pan es un producto perecedero y que el cliente lo espera comprar el mismo da de su elaboracin, trae como consecuencia un sacrificio en los ingresos de la panadera debido a que el remanente de pan se vende al siguiente da a un precio muy inferior a su costo o se regala a instituciones como una caridad. Esta situacin ha llegado a ser un problema debido a que su incidencia es muy alta y la cantidad sobrante de pan cada da va en incremento. Esa situacin requiere una accin, por lo cual se requiere la construccin de un modelo que permita el anlisis adecuado para llegar a tomar la decisin

de la cantidad de pan blanco a producir cada maana. El modelo deber de representar la realidad, describiendo cada una de las variables que son importantes dada la situacin descrita. A continuacin se mencionan algunas variables: Unidades de pan blanco a ser producidas cada maana => sta corresponde a una variable de decisin ya que el administrador o dueo de la panadera tiene el poder y responsabilidad de decidir su valor. Costos de cada uno de los materiales usados para producir el pan => aqu se involucra el costo de cada material (levadura, sal, harina,..), correspondiendo a variables no controlables, pues su valor no est en manos del administrador de la panadera, sino que depende de cada uno de los proveedores que suministran a la panadera. Demanda de pan, nmero de clientes que llegan, la hora que llegan, unidades que compra cada cliente => son variables no controlables que vienen como consecuencia de un comportamiento de los clientes de la panadera. Por tanto, adems de ser no controlables, dependen de un comportamiento que tambin puede ser estudiado en el modelo incluyendo el aspecto probabilstica. Utilidad y las Ventas de pan => son llamadas variables resultantes que dependen de la operacin y el valor que toman las variables de decisin y las variables no controlables. La utilidad y las ventas son calculadas usando frmulas o relaciones en las que se combinan las otras variables.

DIAGRAMACIN. Una vez que la situacin o problema que requiere de una accin ha sido modelada, se requiere realizar un diagrama que le permitir al tomador de decisiones obtener una representacin grfica. Un diagrama es un modelo de un modelo que sirve para entender ms profundamente una situacin tanto como sus variables y relaciones.

La figura anterior es un ejemplo de un diagrama que permite entender de una manera ms clara el modelo de la panadera descrito en prrafos anteriores. Si se observa el diagrama, se puede apreciar que hay una variable resultante final que es la utilidad (meta de la panadera). Pero esta variable est afectada por muchas otras como se hace notar, alguna de ellas a su vez estn afectadas por otras. Por ejemplo la variable ventas afecta la utilidad, pero sta es determinada por la demanda de pan blanco y el precio al que se vende ste. El objetivo de crear un diagrama dado un modelo es tener una clara visibilidad de las variables involucradas y de sus relaciones. ANLISIS. Un tomador de decisiones, en una situacin de toma de decisiones recurre al anlisis de sta utilizando la modelacin y diagramacin. Es decir, el tomador de decisiones utiliza como una herramienta importante el analizar los efectos de cada una de las variables que estn representadas en su modelo. Adems, como parte de ese anlisis debe de observar la sensibilidad de sus resultados al haber algn cambio que no estaba contemplado en el modelo. ESCENARIOS. Como parte del anlisis, tambin se utilizan como herramientas los escenarios para poder analizar algunas suposiciones que vienen como consecuencia del medio ambiente cambiante. Un escenario es el establecimiento de ciertos supuestos sobre el ambiente de operacin de una situacin en un tiempo dado. Es decir, un escenario es una descripcin narrativa de una situacin que se analiza para tomar una decisin. Un escenario describe o establece valores o comportamientos para las variables no controlables o variables de decisin en un modelo especfico. Se pueden crear tantos escenarios de una situacin como el tomador de decisiones lo estime conveniente. La creacin de escenarios permitir identificar oportunidades y problemas, analizar comportamientos de las variables y sus cambios. Si se toma el ejemplo de la panadera, se pueden citar algunos escenarios: Un escenario optimista, donde se tiene una situacin ventajosa y de altas expectativas de ventas. Por tanto, en dicho escenario, la variable demanda tomar un valor estimado alto. Un escenario promedio, se espera una situacin de ventas normales. Por tanto, en dicho escenario a estudiar la variable demanda se estimar con un valor medio (menor que en el escenario anterior).

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Es importante conocer el proceso que siguen los administradores en el momento que enfrentan la necesidad de una Toma de Decisiones. Dicho Proceso de Toma de Decisiones (segn Simon) est formado por varias etapas que se listan a continuacin: Etapa de Inteligencia: Consiste en identificar y entender los problemas por los que est pasando una organizacin, o bien, descubrir dentro de una situacin que se vive la posibilidad de aprovechar una oportunidad. Si es una situacin problema, en esta etapa se descubren las razones que lo provocaron, donde se encuentra exactamente el origen de ste y como ha llegado a otras reas, cules han sido los efectos del mismo. Si es una oportunidad a aprovechar, en esta etapa se describen los motivos, oportunidades y amenazas de esta situacin, las fuerzas y debilidades de la empresa para poder enfocarlas al xito de dicha oportunidad que ofrece la situacin.

Etapa de Diseo: Consiste en disear diferentes soluciones dado el problema a resolver u oportunidad a aprovechar, mismos que han sido descubiertos en la etapa de inteligencia. El disear soluciones implica el inventar, desarrollar y analizar diferentes cursos de accin a seguir. Se trata de que en esta etapa se conciban una numerosa cantidad de soluciones dada la situacin encontrada, utilizando para ello modelos que representen la realidad de la situacin. Es decir, el diseo involucra la creacin de modelos para poder crear una gran cantidad de alternativas de solucin a la situacin descubierta en la etapa anterior. Etapa de Seleccin: Consiste en la seleccin de un curso de accin despus de analizar las diferentes alternativas propuestas en la etapa de diseo. Para poder determinar cules de las alternativas encontradas desde la etapa anterior es buena, es necesario realizar un anlisis detallado del comportamiento de cada una de las variables involucradas y su posible efecto al sufrir un cambio en la realidad, esto es el conocido anlisis de sensibilidad. Despus de realizar el anlisis de sensibilidad donde se aprecie el efecto de los cambios de las variables involucradas en la decisin, el administrador estar ya en posicin de seleccionar un curso de accin de entre todos los analizados. Es en este momento donde el curso de accin seleccionado se convierte en la decisin final. Etapa de Implementacin: Consiste en llevar a cabo el curso de accin o decisin seleccionada, para lo cual debe de haber un reporte de su avance y logros a travs del tiempo de implementacin.

3. CATEGORAS DE DECISIONES. Es importante reconocer que cuando el administrador enfrenta una situacin de toma de decisiones, consciente o inconscientemente sigue el proceso mencionado en la figura anterior. La decisin se puede clasificar de acuerdo a su nivel de estructura. Por tal razn, se puede decir que se tienen tres tipos de decisiones de acuerdo a su estructura:

Decisiones Estructuradas: Son decisiones repetitivas, pueden ser programadas, con una solucin estndar que las hacen sencillas para el tomador de decisiones. En este tipo de decisiones, el proceso para llevarlas a cabo (inteligencia, diseo, seleccin e implantacin) es muy estructurado y estable, es decir, es fcil conocer la problemtica, se disean de una manera muy fcil alternativas, se selecciona la solucin pues sta ya est dada. Se puede citar como ejemplo de este tipo de decisin: "Vender a crdito a uno de nuestros clientes histricos de la compaa". Inteligencia: El cliente que ya es reincidente, solicita a ventas la posibilidad de realizar su compra a crdito. Existe un registro de la historia crediticia del cliente y dicho cliente est entre los morosos, esto aunado al hecho de que ha agotado su lmite de crdito. Diseo: Para fabricar las alternativas o soluciones diferentes, se remonta a las polticas de la compaa. La solucin es estndar y nica. El cliente est excedido en su lmite de crdito, por lo tanto no se puede permitir la solicitud presentada de crdito. Seleccin: La solucin esta dada por el estndar. Implantacin: Se le notifica al cliente con un aviso o directamente.

Decisiones Semiestructuradas: Son decisiones que a pesar de tener un patrn o estndar, no se sigue al pie de la letra cuando se escoge la solucin o decisin final, pues requiere un cierto anlisis y juicio por parte del tomador de decisiones. En este tipo de decisiones, el proceso para llevarlas a cabo (inteligencia, diseo, seleccin e implantacin) no est completamente estructurado, es decir, algunas fases que requieren juicio son el diseo y la seleccin. Un ejemplo de este tipo de decisin puede ser: "Determinar el porcentaje de incremento salarial para este ao para los empleados de la compaa". Inteligencia: Cada ao es una costumbre realizar esta decisin. Por tanto es una problemtica que viene como consecuencia de una poltica de la organizacin, es un estndar que exista incremento salarial o un estudio de esto. Diseo: Para fabricar las alternativas o soluciones diferentes, es necesario definir varios escenarios (situacin favorable o no favorable para el pas, industria y empresa) y, en cada uno probar diferentes porcentajes de incremento salarial. Esto est afectado por muchos factores que no son controlados por el tomador de decisines ni por la empresa misma, tales como inflacin, salario mnimo, sindicatos, nivel de sueldos de la competencia, liquidez y rentabilidad actual de la compaa. Por lo tanto, esta etapa de la toma de decisiones de esta situacin, requiere de la aplicacin del juicio del responsable final de la decisin. Seleccin: En la etapa anterior, se gener un modelo para probar las diferentes

alternativas con los escenarios dados, pero habr que escoger la que se considere buena. Esto requiere de un anlisis y comparacin de las diferentes soluciones propuestas en la etapa anterior. Cul es la buena? El curso de accin que indique el mayor incremento es el mejor para la empresa? Esta etapa requiere tambin juicio y experiencia del encargado. Implantacin: La solucin seleccionada se lleva a cabo y se mide su efectividad.

Decisiones no Estructuradas: Son decisiones complejas y que por lo general afectan a todo el negocio y su rumbo. En este tipo de decisiones, todo el proceso para llevarlas a cabo (inteligencia, diseo, seleccin e implantacin) requiere de un alto grado de juicio e intuicin por parte de su responsable. Por tanto, se dice que todas las fases del proceso de toma de decisiones en este caso, carecen de estructura. Se puede poner un ejemplo de este tipo de decisin: "Abrir una nueva sucursal de nuestro negocio para llegar a otra seccin de la ciudad y aumentar la participacin de mercado". Inteligencia: Esta accin no tiene un indicador del momento exacto en que hay que abordar este tema o situacin a aprovechar. Se refiere ms bien a una oportunidad aprovechable para la compaa que a un problema. Diseo: Para fabricar las alternativas o soluciones, dependemos en gran proporcin de informacin externa e indicadores de la industria donde se encuentra nuestro negocio. No hay nada escrito, es el sentir de un tomador de decisiones con una visin. Seleccin: Dadas las alternativas anteriores, el mismo tomador de decisiones debe de aplicar su juicio, para llegar a predecir cul es la mejor. Implantacin: La alternativa seleccionada se lleva a cabo y se mide su efectividad.

Adems del nivel de estructura descrito, las decisiones se pueden categorizar de acuerdo al alcance que tengan en una organizacin. Las decisiones pueden tener un alcance estratgico, un alcance de control administrativo y un alcance operacional. En la siguiente figura se describen las caractersticas de cada una de las categoras de decisin mencionadas.

Las decisiones con alcance estratgico, son aqullas que tienen el mayor alcance dentro de la organizacin, dado que tienen que ver con la definicin de acciones que involucren la

estrategia del negocio, las polticas organizacionales, la visin y la planeacin a largo plazo. Por ejemplo, en este rango de decisiones se puede citar el tomar la decisin de abarcar un mercado internacional para una empresa que siempre ha vendido a nivel local. Las decisiones de control administrativo, son aqullas que tienen relacin con la administracin media de la organizacin en cuanto a la distribucin, adquisicin y uso de recursos para lograr los objetivos. Por ejemplo, se puede citar el tomar la decisin de introducir una nueva ruta de distribucin para la zona Norte del pas, el incrementar el nivel de servicio en un restaurante. Las decisiones a nivel operacional son aqullas que directamente se relacionan con la realizacin de las funciones y tareas de una empresa. Por ejemplo, se puede decir que la decisin de reubicar un producto en otro lugar dentro de la estantera de un supermercado es una decisin de esta categora. Para concluir, se puede decir que existen grandes diferencias entre los tipos de decisiones mencionadas tanto en la categora de estructura como en la categora de alcance, sin embargo, existe una caracterstica en comn entre todas ellas: todas las decisiones a ser tomadas por un administrador, requieren el uso de informacin.