Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SCORECARD
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier
organización, grande o pequeña, par alinear la visión y misión con los
requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del
negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".
La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea. Reconoce que
la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de
una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero,
marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del
personal.
1. Perspectiva Financiera
3. Perspectiva interna.
Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las
métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está
funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con
los requerimientos del cliente.
Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien
definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad
empresarial que hace que ocurran situaciones, ya sea como un efecto causal.
La cuestión crucial es: ¿Cómo se controla cada una de estas fases del proceso?.
El análisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medición del
Capital Intelectual de la Empresa. Este concepto se hizo popular por la
aplicación que le dio en su oportunidad la empresa Skandia.
CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces,
los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos
eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control
era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida,
podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:
• El horizonte temporal
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
• Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones:
• La situación económica
• Los sectores económicos
• Otros sistemas de información
- No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
información que se resume en los Cuadros de mando.
- Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las
variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.
- Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna
manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se
consideren oportunos.
A tener en consideración
Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito?
Recuérdese que el BSC persigue, según sus autores Kaplan y Norton [1], cinco
propósitos fundamentales:
Así las cosas, no existe razón alguna para afirmar que en una PYME no se
puede utilizar eficazmente el BSC. En realidad, la definición de una estrategia
empresarial no ocurre de manera abstracta en la mente de los directivos y
gerentes, sino que al mismo tiempo se van estableciendo las acciones concretas
para implementarla. De hecho, el BSC ha demostrado ser una poderosa
herramienta de gestión para encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial
y tales actividades tácticas, por lo que en la práctica el proceso se realiza
simultáneamente, es decir, se define la estrategia y al mismo tiempo se define el
cuadro de indicadores y los mapas estratégicos propios del BSC. Lo único que
se requiere es la voluntad política de los cuadros directivos de las PYME,
quienes deberán armar una estrategia coherente con la situación de su empresa
y con el mercado en el cual éstas se desenvuelven.
Por último, es necesario estudiar con mucho cuidado los cambios que se
quieren implementar y las consecuencias en el flujo de caja de las PYME, que
suele ser muy deficitario. En una PYME, el plazo para cumplir los objetivos
estratégicos normalmente es de un año a lo sumo, mientras que en una gran
empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco años. Los cambios
promovidos por el BSC pueden ser a más de un año, pero eventualmente
pueden deteriorar la posición financiera de una PYME en el corto plazo. Por
ejemplo, un objetivo comercial como duplicar las ventas en un plazo de tres
años, puede implicar grandes gastos de marketing que pueden no ser cubiertos
adecuadamente por la empresa.