1.

Organigrama

DIRECTOR GENERAL SECRETARIAT

DIRECTOR ECONOMIC CONTABILITATE I BUGET INFORMATIC

DIRECTOR COMERCIAL

PRIMIRE CLIENI

CONSILIERI CLIENTEL(PERSOANE JURIDICE)

CONSILIERI CLIENTEL (PERSOANE FIZICE)

COMPENSARE I GESTIUNE TREZORERIE
GHIEU-CASIERIE LEI I DEVIZE PERSOANE FIZICE

GHIEU-CASIERIE
(LEI I DEVIZE) PERSOANE JURIDICE

OPERAIUNI I TRANSFERURI N LEI I DEVIZE PERSOANE JURIDICE

ADMINISTRATIV

MONETIC I ALTE SERVICII BANCARE

GESTIUNE I URMRIRE CREDITE

DIRECTOR GENERAL

GHIEU CASIERIE N LEI SAU DEVIZE

(PERSOANE FIZICE I JURIDICE)

CONSILIERI CLIENTEL MONETIC I ALTE SERVICII BANCARE

(PERSOANE FIZICE I JURIDICE)

OPERAIUNI I TRANSFERURI N LEI SAU DEVIZE

(PERSOANE FIZICE SAU JURIDICE)

GESTIUNE I URMRIRE CREDITE, SCRISORI DE GARANIE I ALTE ANGAJAMENTE

2. Politici de resurse umane

n condiiile n care nevoia de finanare este important, la fel de important este capacitatea bncii de a interaciona eficient cu clienii si. Nici gama de produse i servicii, nici numrul de agenii, nici mcar nivelul dobnzilor nu pot face, singure, diferena ntre bnci concurente. ntre acestea exist o singur variabil care poate influena opinia publicului despre o banc sau alta: calitatea relaiei directe ntre banc i client, care nu poate fi asigurat dect de un personal competent, dinamic i atent. Bancherul "birocrat" este pe cale de dispariie, locul fiindu-i luat de consilierul competent, bun asculttor i capabil s-i asume responsabiliti. Piaa se schimb, ca i modul de a face business n domeniul bancar. Politica de resurse umane le ofer celor dornici s-i ''conjuge'' talentele cu cele ale BRD ansa de a face carier ntr-o instituie care pune accent pe performan i care a tiut s construiasc i s menin un climat social prietenos. BRD a dezvoltat n ultimii ani un grup financiar care integreaz filiale de leasing, consumer finance, leasing operaional, brokeraj, asset management, consultan n fuziuni-achiziii i pensii private, adic tot attea oportuniti de carier. Nu n ultimul rnd, viitorii colaboratori ai bncii vor putea s se dezvolte ntr-o organizaie bazat pe trei valori - cheie: profesionalismul, spiritul de echip i inovaia . Banca BRD Groupe Socit Gnrale pune la dispoziia noilor angajai programe de integrare i formare profesional, care s le asigure nc de la nceput o nelegere a culturii bncii i dimensiunea practic a activitii lor ulterioare. Tinerii sunt astfel conectai la realitatea specific mediului n care au intrat. n funcie de specificul meseriei se ofer stagii de practic cu durata variabil n diverse entiti ale bncii care s le asigure o viziune de ansamblu asupra activitilor Grupului BRD. n contextul maturizrii pieei bancare, ritmul intens al activitii cere un nivel ridicat de performan de la colaboratorii si. Politica salarial este selectiv, existnd diferenieri importante n funcie de performana i competenele fiecrui angajat. Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensaii i beneficii reprezint o preocupare continu. Obiectivul este 2

acela de a oferi pachete de remuneraii globale competitive, care s recompenseze att performana individual, ct i cea colectiv. Pe lng salariul de baz, pachetele globale de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe sau variabile, individuale sau colective, cu plata imediat sau amnat: parte variabil, prima de rezultat, prime de proiect, indemnizaia de pensionare, asigurare de risc, etc. Numrul de angajai s-a dublat n 3 ani: numai n 2008 au fost recrutat peste 2.000 persoane, iar la sfritul lunii decembrie 2008, BRD numra 7.300 angajai. Aceste cifre dovedesc profesionalism n recrutare, formare, gestiune a carierei i a remuneraiei. Strategia BRD presupune extinderea teritorial i este nsoit de un program ambiios de angajare i de formare a noilor colaboratori: 80% din persoanele angajate n 2008 au fost pentru segmentul comercial. Puncte de reper n activitatea de recrutare pentru 2008 : Total recrutri 2.010 persoane, din care: - 80% n segmentul comercial 17% n zone de activitate 3% pe poziii manageriale

- pe categorii de vrst: - sub 25 ani - aprox. 35% - ntre 25-34 ani - aprox. 52% - peste 35 ani - aprox. 12% Eforturile bncii au fost concentrate i n acest an pe extinderea reelei teritoriale, prin nfiinarea a numeroase agenii de tip BRD Express. Ritmul alert de dezvoltare, precum i standardele ridicate de calitate i diversificarea personalului au impus folosirea unui mix consistent de canale i metode de recrutare i selecie. Calitatea i diversitatea proceselor i instrumentelor de recrutare este determinant n selectarea celor mai buni candidai. Astfel BRD a dezvoltat instrumente complexe care s permit identificarea cu mare precizie a potenialului candidailor. Peste 50 candidai pentru posturi manageriale au fost evaluai prin exerciii de assessment center. n contextul unei piee a forei de munc din ce n ce mai exigente, diversitatea n recrutare a reprezentat un alt obiectiv important al BRD pentru anul 2008. n ansamblu, recrutrile au fost orientate ctre atragerea de candidai cu studii, vrsta i chiar

naionaliti diferite, iar unul dintre proiectele demarate are ca obiectiv integrarea n BRD a persoanelor cu handicap. Pentru a putea acoperi volumul de formare necesar, conceptul modern al Ageniei coal implementat n 2004 la Bucureti a continuat ulterior n 2005 la Predeal, a fost completat n toamna lui 2006 cu nc o agenie coala nfiinat la Iai. n iulie 2006 a fost format seria de cursani BRD Express cu numrul 100. Agenia coal este o replic fidel a unei uniti bancare cu posturi de ghieu i de consilieri clientel, utilat cu toate instrumentele i suporturile necesare: birotic, formularistic si materiale promoionale. Pregtirea n agenia scoal se nscrie ntr-un program complet de formare n timpul cruia sunt asimilate cunotinele despre oferta comercial a bncii, procedurile i programele informatice ct i abordarea relaiei cu clientul i tehnicile de vnzare. La finalul acestor stagii, colaboratorii simuleaz timp de trei zile ntreaga gam de operaiuni bancare uzuale. Ei au astfel ocazia de a pune n practic cunotintele asimilate anterior. Jocurile de rol sunt filmate, comentate i corectate mpreuna cu formatorul. Anul 2008 a adus un salt calitativ n ce privete dialogul social purtat cu salariaii bncii att direct, ct i prin intermediul reprezentanilor sindicatului. n comunicarea direct cu salariaii, n acest an a fost lansat o nou interfa de comunicare, respectiv adresa de e-mail opinia mea, prin care angajaii pot face cunoscute ntrebrile, nemulumirile i recomandrile lor privind mbuntirea climatului social.

5.

Planificarea strategic a resurselor umane

4

Planificarea RU este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de RU i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit.

Figura nr. 2 - Planificarea resurselor umane

Planificarea

strategic

resurselor

umane

reprezint

component

managementului strategic care este neglijat de multe organizaii. Motivele unei astfel de situaii sunt numeroase. Pna n prezent, n multe organizaii din Romnia, managerii nau sesizat importana acestor preocupri pentru dezvoltarea n perspectiv a resurselor umane dar nu a existat nici personalul calificat care sa intreprind astfel de activiti. Conform concluziilor unui studiu efectuat de o firm american de consultan, factorul cheie n succesul unei investiii n Europa de Est l reprezint omul, i efortul managerial trebuie direcionat n acest sens. n finalul studiului sunt prezentate cteva reguli" ce trebuie respectate de investitorii strini dac doresc s colaboreze cu succes cu oamenii din regiunile unde investesc. Se recomand selecionarea cu grij a personalului local, accentul punndu-se mai mult pe aptitudini i caliti personale dect pe experien n domeniu, care, spun ei, poate s nu existe. Se indic, de asemenea, orientarea spre tineri i evitarea oamenilor cu experiena intreprinderilor de stat. Aceste concluziile demonstreaz rolul pe care trebuie sa-l aib planificarea strategic a resurselor umane n cadrul unei organizaii. Metodele folosite n planificarea strategic a resurselor umane se promoveaz lent i dificil datorit ineriei care persist n practicile manageriale. Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei, misiunii unei organizaii, continua cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor, a strategiilor i implementarea (revizuirea) planurilor. Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte, fiind adecvat specificului organizaiei i avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale. Etapele planificrii resurselor umane sunt: evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv; analiza disponibilitilor cantitative ale resurselor umane existente; analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i din exteriorul organizaiei; planificarea propriu-zis (planul resurselor umane). Planul resurselor umane se compune din: planul de recrutare; 6

planul de pregtire i perfecionare; planul de promovare. Cele mai utilizate tehnici folosite n prognoza resurselor umane sunt metoda

Delphi, tehnicile de exploatare i teoria deciziei. Elaborarea oricrei prognoze n domeniul resurselor umane se bazeaz pe evoluiile tehnologice, financiare, pe cele privind piaa, potenialul uman i material al organizaiei. Analiza i aprecierea rezultatelor constituie un mecanism de autocontrol al planificrii resurselor umane, servind la identificarea strategiilor optime de aciune. Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun tot mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alcatuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor. Contextul economic actual impune nu numai reacia la schimbri ci i prevederea lor. O planificare corect nu mai constituie un lux pe care i-1 pot permite numai firmele mari, ci a devenit o necesitate vital, pentru toate organizaiile. Planificarea nseamn definirea obiectivelor i alegerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea acestora. Intensificarea preocuprilor unei organizaii pentru planificarea strategic a resurselor umane depinde de sprijinul i cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor necesare acestei aciuni. Prin cooperare nelegem contribuia direct a managerilor la planificarea strategic a resurselor umane, la cunoaterea organizaiei i a mediului n care aceasta acioneaz. Managerii nu vor sprijini i nu vor coopera dect dac neleg metodele utilizate i dac sesizeaz importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin aprofundarea cunotintelor manageriale n domeniul resurselor umane. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Prin planificare strategic se inelege procesul de previziune a activitii organizaiei, care-i permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o legatur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte. Planificarea strategic a cunoscut o evoluie continu att din punct de vedere al metodelor utilizate ct i al scopurilor urmrite. 7

Primul pas n procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii. n aceasta etap se pun o serie de ntrebri: De ce exist organizaia?"; Care este contribuia ei ?"; Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor ?". Rspunsurile la aceste ntrebri permit inelegerea raiunii privind existena unei organizaii. Un al doilea pas al procesului de planificare strategic vizeaz examinarea mediului nconjurtor, obinndu-se informaii asupra schimbrilor care au loc n acesta i impactul lor asupra organizaiei. Analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe. Pasul urmtor const n prognoza evoluiei organizaiei, influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate i dac este cazul, revizuite. Procesul strategic de planificare este continuu iar paii n acest proces trebuie repetai. Coninutul strategiei resurselor umane ine seama de strategia organizaiei i invers, pentru ca numai n felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaionale. n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal i de perfecionare profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei. Planificarea strategic se bazeaz att pe particulritile organizaiei (misiune, cultur, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul. Rezultatele planificrii strategice a resurselor umane sunt date de performanele organizaiei. Deoarece cheltuielile pentru planificarea resurselor umane trebuie s se menin n limite rezonabile, un rol hotrtor pentru valoarea unei planificri l are eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie s aib n vedere: metodele de planificare;

exactitatea; obiectivele organizaionale; principiile de planificare; complexitatea informaiilor. Este important ca planificarea resurselor umane s nu fie tratat doar ca o problem de ordin tehnic sau economic. O planificare corect a resurselor umane nu numai c influeneaz n mod pozitiv gndirea angajailor, dar constituie i baza stimulrii morale. Un rol important n planificarea strategic a resurselor umane l are prognoza. Prognoza resurselor umane este influenat de domeniul de activitate la care se refer, de sfera de cuprindere i de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie s asigure respectarea unor cerine cum ar fi: cunoaterea corect a realitii; existena unor date trecute, pe perioade suficient de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental; folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz. n acest context, apare ntrebarea: Poate un manager s cunoasc viitorul n domeniul resurselor umane ?" Rspunsul este afirmativ. La baza acestor prognoze st cunoaterea legilor obiective dupa care se desfaoar fenomenele. Cu ct se cunosc mai bine aceste legi, cu att previziunea este mai exact. Exista o ampl literatur n care sunt prezentate diferite metode de prognoz, avantajele i dezavantajele lor, precum i precizia rezultatelor obinute. Metodele de prognoz a resurselor umane pot fi mprite n trei categorii: metode intuitive (brainstorming, Delphi); metode explorative (extrapolare, cercetare morfologica, analiza economica); metode normative (metoda balantei, arbori de pertinenta, cercetare operationala, teoria deciziei). n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale. Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectundu9

se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Realizrile salariailor individuali i ale organizaiei sunt influenate i de schimbarea mediului ambiant. Aprecierea i analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol al planificrii resurselor umane, deoarece ele determin modificarea efectivului de personal i schimbarea prognozei potenialului intern pentru urmtorul ciclu. n urma analizei se poate constata c unii angajai corespund necesitilor organizaiei, iar alii nu. Aceste informaii sunt incluse n fiierele de eviden. n acest fel, rezultatele aprecierilor i ale analizelor schimb prevederile n privina potenialului organizatiei pentru urmtorul ciclu de activitate. Este de dorit ca dup fiecare ciclu de activitate, realizrile personale i cele ale organizaiei s fie performante. De regula, exactitatea estimrilor privind necesarul de resurse umane este redus.

6. Asigurarea strategic cu personal - strategii de recrutare i selecie

10

n ultimii ani, BRD a derulat cea mai complex campanie de recrutare din bankingul local, n condiiile n care francezii au angajat peste 7.000 de oameni n patru ani i jumtate. innd cont de volumul mare de recrutare, BRD a apelat la un mix de canale i metode de recrutare i selectie: organizarea i participarea la trguri de joburi, anunuri n pres, pagina de internet a companiei, dar i firme specializate de recrutare. Totodata, BRD ncurajeaz i recrutarea prin anunuri afiate n faculti, n oraele unde exist centre universitare de specialitate.

BRD a trecut printr-o etap de recrutare susinut, extrem de provocatoare ca i efort de organizare. Ritmul de recrutare este dat n principal de dezvoltarea reelei de uniti, care va continua i n anul 2009, nsa n mod cert aceast dezvoltare se va adapta la condiiile de pia. Banca Romana de Dezvoltare trece ntr-o noua etap, mai dificila, de consolidare calitativ, de reinere a talentelor, etap care acompaniaz nevoile bncii. Provocarea companiei este s abordeze resursele umane dintr-o perspectiv calitativ. Compania ncearc sa i conving pe cei ce doresc un loc de munc n banc, ca BRD le ofer o carier, nu doar un job. Provocarea major pe care o ridic piaa n prezent este dificultatea de a gsi candidai, mai ales pentru joburile de ni, n cazul crora exist un numr mic de candidai, raportat la cererea pieei. Dei perioada urmtoare este una de consolidare, BRD nu pune stop procesului de recrutare. Banca va continua s recruteze i vizeaz n continuare atragerea talentelor, 11

asigurarea unor parcursuri profesionale i insoirea acestora de programe de training personalizate. Sistemul bancar romnesc mai are nc nevoie de for de munc i va mai absorbi pentru nc o perioad de timp tineri i specialiti cu experien. Piaa muncii n general, dar i cea specific sistemului bancar sunt caracterizate de dificultatea recrutrii unor profiluri anume dar i de o volatilitate crescnd, factorii de difereniere ntre companii necesitnd o bun poziionare pentru a putea atrage cu succes candidai de valoare. "Este din ce n ce mai dificil s recrutezi, iar preteniile viitorilor angajai sunt n cretere", Adela Jansen, director executiv resurse umane la BRD Media de varsta a angajatilor BRD este de 33 de ani. La tineri, n momentul angajrii, compania apreciz n primul rnd disponibilitatea pentru nvatare i acumulare de competene, dinamismul i proactivitatea dect un nivel ridicat de cunostinte specific bancare. Acumularea de cunotine specifice produselor i serviciilor bancare dobndindu-le prin programe specifice de formare. Peste 80% din posturile deschise n banc sunt ocupate ca urmare a candidaturilor spontane sau a aplicaiilor depuse n urma postrii anunurilor de job. Etapele procesului de recrutare la BRD - Groupe Socit Gnrale 1. Identificarea nevoilor de angajare 2. Cutarea candidailor 3. Selectarea CV-urilor n funcie de profilul cerut 4. Interviul de angajare: convocarea candidailor, pregtirea interviului, desfurarea acestuia, redactarea fiei de evaluare i decizia 5. Angajarea Strategia noastr a fost i va ramne una de dezvoltare durabil n condiii de rentabilitate, pe termen mediu i lung, cu pstrarea unui echilibru ntre dezvoltare i riscuri.

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Se poate spune c BRD - Groupe Socit Gnrale se aseamn cu o echip de rugby: 12

Juctorii au caliti diferite, dar complementare, coechipierii poart acelai tricou i lucreaz pentru acelai scop victoria Cu fiecare zi, noi clieni acord ncrederea lor i noi colaboratori se alatur firmei BRD, n Romnia i n ntreaga lume. Reusita acestei strategii de dezvoltare se bazeaz n prinicipal pe valorile mprtite de ntregul Grup Socit Gnrale : Profesionalismul : recunoscut de clienii care acord ncrederea lor, este n permanent mbuntit prin dezvoltarea modului de lucru i schimbul de experien. Spiritul de echip : BRD ascult, dialogheaz, nva din diferenele de opinie pentru a fi i mai eficieni mpreun cu clienii si. Inovarea : zi dup zi, observnd schimbrile mediului, anticipeaz nevoile clienilor si prin crearea de noi produse i servicii. innd cont de mediul concurenial n dinamic i de tendinele pieei, o atenie special s-a acordat programelor de formare profesional, n vederea creterii profesionalismului angajailor i a mbuntirii calitii i diversitii serviciilor oferite clienilor. La intrarea n banc, noii angajai ai BRD sunt inclui ntr-un program de "induction" de cteva sptmni, timp n care se familiarizeaz cu structura i produsele bncii, dup care urmeaz o perioad de training "on the job", sub ndrumarea unui tutore, care este responsabil pentru realizarea n parte a programului de integrare al noului angajat i ndrumarea lui pe parcursul primelor ase luni de activitate. n 2008, accentul a fost pus mai ales pe formarea consilierilor de clientel, care ntrein relaii directe cu clienii bncii, spre deosebire de anul 2007 cnd formarea a fost orientat spre dezvoltarea abilitilor de lucru cu echipamentele informatice. n cursul anului 2008 angajaii bncii au beneficiat de circa 5.000 de participri la diverse stagii de formare. Angajaii care n cursul anului 2008 au beneficiat de cel puin un stagiu de pregatire au reprezentat 63% din efective. A crescut n mod semnificativ numrul angajailor care au beneficiat de programe de pregtire n cadrul Grupului Socit Gnrale. n 2008, 5,7% din volumul formarii profesionale a fost reprezentat de programe n cadrul Grupului, fa de 2% n 2007. Puncte de reper privind formarea: 13

 Un buget de 5.580.000 RON n 2008 ; 4,7 zile de formare n medie pe salariat n 2008; Peste 700 de salariai au participat la seminarii de management n perioada 20072008 ; Cheltuielile cu personalul n 2008 depesc: 100.000.000 EUR. Un alt obiectiv major al formrii a fost profesionalizarea fortei de vanzare. Banca a creat o structur format din 16 coli locale, structuri destinate formrii profesionale a angajailor si, care permite difuzarea "n mas" a informaiilor care trebuie s ajung la ct mai muli dintre angajaii BRD.

8.

Sistem de perfecionare ca sistem strategic de control

Performana este principalul obiectiv al resurselor umane. Iar pentru a fi performani, trebuie s existe un personal competent i motivat, care i desfoar activitatea ntr-un climat social atrgtor. 14

Evaluarea performanei constituie o etap n cadrul procesului de Managementul Performanei prin care se masoar performana realizat (la nivel organizaional i individual) n raport cu nivelul ateptat, se analizeaz problemele i se propun msuri de mbuntire a performanei Procesul prin care se evalueaz performana angajailor trebuie s fie unul obiectiv. Cum se poate realiza acest lucru, avnd n vedere faptul c evaluarea este fcut de oameni care sunt, prin definiie, subiectivi? Prezentm cteva mijloace de obiectivare a procesului de evaluare: existena unui sistem unic de evaluare, care asigur ca toat lumea este evaluat n acelai mod (formulare, proces) i cu aceeai masur (standarde n raport cu care se evalueaz performana) evaluarea se face din perspectiva multipl (mai multe persoane sunt implicate n evaluarea unui angajat), fapt ce reduce subiectivitatea unei singure opinii asigurarea aceluiai nivel de instruire a evaluatorilor participarea activ a colaboratorului la procesul de evaluare prin autoanaliz statistici agregate - se refer la compilarea i analizarea de ctre Direcia RU a datelor obinute n urma evalurii performanelor. Datele obinute n urma evalurii performanelor (calificativele acordate) se asteapt s respecte o distribuie gaussian mai mult sau mai puin echilibrat spre centru.

Figura nr. 3 Ecuaia performanei la BRD

15

Obiectivul evalurii performanei Evaluarea performanei are drept obiectiv mbuntirea performanei individuale, de grup i organizaionale, i NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat. Obiectivul evalurii performanei n BRD nu este diferit, ci identic cu obiectivul oricrui proces similar dintr-o organizaie modern. Evaluarea performanelor nu este un scop n sine, ci urmrete oferirea de feedback i construirea unui plan de dezvoltare individual pentru mbuntirea performanelor profesionale individuale. Ce se evalueaz? Este important de evaluat att CE s-a realizat prin prisma sarcinilor, obiectivelor i realizrilor neplanificate, dar i CUM s-a realizat n contextul modului de ndeplinire a sarcinilor i responsabilitilor i a competenelor utilizate. De ce? Pentru ca un angajat poate obtine rezultate foarte bune, dar modul n care le obine s fie defectuos (ex. resursele sunt prost gestionate, incomodeaz ceilali colegi n realizarea obiectivelor etc.). De aceea este necesar ca un accent major s fie pus pe dezvoltarea de competene (pe modul n care se obin rezultatele). CE s-a realizat? Rezultatele obinute n raport cu cele ateptate: realizarea sarcinilor 16

realizarea obiectivelor realizri neplanificate: majore relevante

CUM s-a obinut performana? modul de ndeplinire a sarcinilor i reponsabilitilor competene (cunotine, abiliti, atitudini): tehnice comportamentale

Este important n evaluarea performanelor s nu fie evaluate doar obiectivele planificate la ultima evaluare a performanelor, ci i obiectivele neplanificate. Este posibil ca pe parcursul perioadei dintre dou evaluri consecutive obiectivele s se schimbe sau s fie depite ateptrile superiorului vis-a-vis de activitatea colaboratorului. Astfel, sistemul de evaluare trebuie s ncurajeze colaboratorii s fac mai mult dect s-a planificat. n acest fel aprecierea performanelor va fi pe masura ateptrilor colaboratorului. Este necesar s se evalueze att rezultatele (CE anume a fcut colaboratorul), ct i modul de atingere al acestor rezultate (CUM anume a fcut). Nu este acelai lucru s te implici n realizarea activitilor pe toat durata anului sau numai cnd se apropie perioada de evaluare. Deasemenea este foarte important i nivelul de cunotine atins precum i gradul de dezvoltarea a abilitilor specifice muncii. Colaborarea cu colegii, ajutorul pe care-l acord unuia sau altuia, atitudinea pozitiv, sunt elemente care vor fi evaluate n momentul defurrii dialogului de apreciere. DE CE evaluarea performanei? mbunatirea performanei + rezolvarea problemelor feedback comunicare analiz rezolva

Evalum performana obinut pe parcursul unei perioade pentru a problemele i a identifica modalitile de mbuntire a acesteia prin:

17

auto-evaluarea propriei performane; feedback n ambele sensuri; comunicare mbuntita; analiza modului de realizare a obiectivelor pe anul n curs n vederea

fundamentrii obiectivelor pentru anul urmator. n munca pe care o desfurm trebuie s ne dm seama n ce msur ateptrile organizaiei sunt atinse de rezultatele activitii noastre. Pentru aceasta este nevoie de un mod de confirmare a faptului c performanele noastre sunt cele pe care organizaia le ateapt. n urma evalurii putem primi un feedback prin care activitatea noastr s fie mbuntit, iar obiectivele viitoare s aib un fundament solid. noi obiective + planuri de dezvoltare personal puncte tari i puncte de mbuntit planuri fundamentate de dezvoltare

Etapa de evaluare a performanei presupune discutarea i stabilirea de noi obiective i planuri de dezvoltare personal prin identificarea punctelor tari i punctelor de mbuntit i prin accent pe nvare personal. Evaluarea performanei nu este un scop n sine. Aceasta se realizeaz pentru a determina modaliti de mpingere n sus a liniei de performan, a identifica aciunile viitoare. Plecnd de la punctele tari i punctele de dezvoltat putem s realizam planuri fundamentate de dezvoltare personal. pentru a realiza un bilan formalizat al activitii i rezultatelor n anul de referin (managerul supervizor i colaborator) utilizarea eficient a resurselor umane Din ce n ce mai mult organizaiile au ajuns s contientizeze necesitatea plasrii persoanei potrivite la locul potrivit. Sistemul de evaluare a performanelor vine s ne dea un bilant formal al activitii din anul de referin pentru a realiza un plan de dezvoltare eficient pentru fiecare individ n parte. Cum se evalueaz performana? Evaluarea are la baz colaborarea dintre persoanele implicate n proces printr-o comunicare n ambele sensuri i participare activ orientate pe rezolvarea de probleme. Angajatul colaborator mpreun cu superiorul direct se vor ntlni nu numai n perioada dialogului de apreciere, ci i n perioada din cursul anului cu ocazia unor evaluri 18

periodice informale. Cei doi trebuie s comunice n permanen astfel nct obiectivele pe care fiecare le au de atins s fie apreciate la un nivel superior de performan. Procesul este conceput prin prisma abordrii n care problemele sunt rezolvate mpreun, o caracteristic a acestui proces fiind accentul pus pe comunicarea n ambele sensuri i pe un stil participativ. O alt component important a procesului const n feedbackul de 180, deoarece n cadrul procesului colaboratorii direci vor oferi informaii i feedback privind abilitile echipei manageriale. Managementul prin obiective (MBO) Orice organizaie, are o misiune, din care deriv unul sau mai multe obiective. La rndul lor, obiectivele pot fi cu grad mare de cuprindere (la nivel de banc), grad mediu (direcie/departament) i individuale. Obiectivele la nivel de banc subordoneaz celelalte obiective, sunt de un grad mai ridicat de generalitate, iar pentru realizarea lor este necesar s fie defalcate (de sus n jos) prin elaborarea unor obiective la nivel de divizie, direcie, departament i individ pe care s le putem uor msura astfel nct, fiecare - att organizaia ct i individul - s poat la un moment dat s-i raporteze activitatea la elemente cuantificabile. Astfel, organizaia poate s-i controleze activitatea viitoare, i individul poate s-i stabileasc planul de dezvoltare personal n concordan cu organizaia din care face parte. Obiectivele indic zona de concentrare maxim a eforturilor, precum i direcia de aciune a activitilor intreprinse. MBO este un mod de conducere i realizare a planurilor companiei bazat pe stabilirea i urmrirea realizrii obiectivelor, att la nivel organizaional, de grup, ct i individual.

19

Figura nr. 4 Managementul prin obiective

MISIUNE

i ai m or nf i

Obiectivele bncii Obiectivele diviziei

ob iec tiv e

Obiectivele direciilor / sucursalelor Obiectivele departamentelor Obiective individuale

De ce MBO? Orientarea eforturilor ctre un scop comun - Orice individ, n momentul n care se angajeaz ntr-o organizaie sper c obiectivele sale vor putea fi atinse n condiiile n care este eficient i i desfoar activitatea la standardele stabilite de angajator. Astfel, obiectivele individuale (profesionale i de dezvoltare) ale noului angajat sunt subordonate obiectivelor generale ale organizaiei. n acest fel att angajatul ct i angajatorul au un el comun. Angajatul dorete s aib succes n activitatea pe care o desfasoar, iar organizaia se va dezvolta n condiiile n care angajatul i atinge obiectivele stabilite. Descentralizare a conducerii - Defalcarea obiectivelor organizaiei n obiective specifice pentru fiecare departament creaz posibilitatea stabilirii obiectivelor individuale ceea ce duce la descentralizarea activitilor i evaluarea obiectiv a individului. Creterea gradului de control asupra realizrii obiectivelor prin realizarea defalcrii obiectivului general al organizaiei pn la nivel individual. Motivare, iniiativ i asumarea responsabilitii din partea colaboratorilor Posibilitatea de a putea cunoate ceea ce organizaia asteapt de la angajat contribuie la creterea gradului de motivarea pentru realizarea unor perfomane ridicate. n cadrul departamentului angajaii vor fi ncurajai s comunice, s colaboreze att 20

pentru atingerea obiectivelor individuale ct i a celor comune (obiectivele departamentului). Identificarea/angajamentul colaboratorilor cu/fa de obiectivele organizaiei Evaluarea obiectiv a colaboratorilor Accent pe colaborare/lucrul n echip i comunicarea sistematic Implementarea sistemului de managementul performanei, n care un rol important l are managementul prin obiective, mpreun cu o atitudine pozitiv vis-a-vis de acestea ne pot asigura ca momentul evalurii performanelor profesionale s fie un obiectiv i uor de evaluat. Acest aspect duce la ncrederea angajailor n sistem i la implicarea mai activ n vederea atingerii obiectivelor personale, departamentale sau la nivel de organizaie. 3 pasi pentru Managementul prin obiective 1.Stabilirea obiectivelor Planificarea Agrearea Contractul semnarea de ctre manager i colaborator

Condiiile de elaborare ale obiectivelor sunt urmtoarele: Numrul de obiective stabilit pentru fiecare individ trebuie s fie cuprins ntre 5 i 7 obiective Obiectivele vor fi ponderate n funcie de importan astfel nct prin nsumarea ponderilor tuturor obiectivelor s obinem 100% Fiecrui obiectiv stabilit i corespunde un termen de realizare Un singur indicator de performan/un singur rezultat ateptat pentru fiecare obiectiv La stabilirea obiectivelor vor fi luate n considerare obligatoriu i resursele necesare realizrii acestuia Un obiectiv stabilit trebuie s verifice acronimul SMARTER

21

2.Antrenarea Analiza periodic a gradului de ndeplinire Feedback Suport pentru dezvoltarea colaboratorilor n cadrul evalurii anuale a performanei

Sprijin n rezolvarea problemelor 3.Evaluarea ndeplinirii obiectivelor -

22

9.

Strategii de meninere a resurselor umane

Nu poi avea clieni mulumii dac fora de munc nu este bine pregtit, motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii. Anthony Rucci Sears Roebuck

BRD a demonstrat c stie s fac fa unor volume mari de recrutare pentru a susine dezvoltarea bncii din ultimii ani, acum trebuie s demonstreze c tie s-i pstreze pe cei mai buni i s atrag n continuare oameni de calitate. Introducerea procedurilor de management al carierei i al resurselor umane n cadrul BRD are drept scop creterea eficienei i a competenei bncii n relaia acesteia cu clienii. Inspirndu-se din valorile fundamentale ale Grupului Socit Gnrale profesionalismul, spiritul de echip, inovaia - i n spiritul practicilor Grupului n domeniul gestiunii resurselor umane, BRD a adoptat o politic nou n 2003, cu un dublu obiectiv: eficientizarea gestiunii carierei angajailor competenelor acestora. Obiectivul principal n managementul resurselor umane este de a crete contribuia personalului la majorarea valorii bncii. n acest sens, au fost elaborate i vor fi implementate o serie de proiecte legate de perfecionarea pregtirii profesionale, de dezvoltare a carierei, de recompensare i de securitate i sntate n munc, toate acestea viznd stimularea iniiativei, a inovaiei, a angajamentului i, n cele din urm, a productivitii muncii. n ceea ce privete motivarea salariailor, DRU ofer un cadru pentru evoluie n carier i promoveaz o politic salarial atractiv i selectiv, recompensarea fcndu-se n funcie de performan. i accelerarea dezvoltrii

23

Figura nr. 5 Exemplu de traiectorie n carier

Salariile pe care le ofer BRD, sunt motivante i se stabilesc conform unor grile, n funcie de post, de nivelul angajatului i bineneles de performanele i potenialul acestuia.

24

10.

Concluzii, limite i propuneri

Calitatea personalului BRD este un factor de succes, care reprezent un element de demarcare din ce n ce mai decisiv n faa concurenei. Mndri c fac parte din comunitatea BRD, salariaii si sunt recunoscui pentru profesionalismul lor, fiind ns contieni c mai sunt multe de fcut pentru a se adapta unei piee care evolueaz rapid. Recomandri pe care le considerm ca fiind viabile n cadrul acestui grup: mbuntirea condiiilor de recreere a angajailor, mergnd pe ideea c punerea la dispoziia angajailor a posibilitilor de recreere, att n timpul programului ct i n afara lui sunt necesare i constituie un lucru pozitiv ce se oglindete n calitatea resurselor umane; un alt aspect identificat ca fiind necesar grupului este asigurarea transportului (individual sau de grup) sau ca alternativ decontarea acestuia; de dorit ar fi i repartizarea personalului n funcie de zona n care acesta locuiete, la ageniile existente n zon, acest lucru reducnd considerabil stresul i oboseala cauzat de deplasarea la locul de munc organizaia s ofere, trimestrial, un program de recreere, de tip team-building (munca n echip i recreere) de tipul celor existente n cadrul celorlalte organizaii concurente; sistemul de remunerare al angajailor nu acoper n totalitate cerinele angajailor;cu toate c este satisfctor, o parte din angajaii grupului simt necesitatea creterii salariului de baz; faptul c , pe perioada concediului, se acord doar salariul efectiv, ridic o serie de nemulumiri angajailor. Aceast problem se poate remedia prin implementarea unui sistem de plat a primelor de vacan; de asemenea ar fi de dorit i o acordare a unor procente de comision din produsele i serviciile puse la dispoziie clienilor bncii, pe lng salariul de baz; si oferirea de training-uri i cursuri de formare organizate periodic ar fi un plus adus att angajatul ct i organizaiei n sine. 25