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Motivao Gesto e motivao Contratos psicolgicos Teorias de contedo (necessidades) e de processo As mudanas nos contratos psicolgicos As prticas de motivao
O processo de motivao
Propenso para ter elevados nveis de esforo para atingir os objectivos organizacionais, condicionada pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais
Necessidade insatisafeita Tenso Comportamentos e aces Satisfao da necessidade Reduo da tenso
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Gerir e motivar
Acrescentar valor aos recursos depende da actividade humana - envolvimento para agir de certa maneira Isso depende da escolha - motivao desenvolvese internamente na pessoa e no pode ser imposta O problema da gesto compreender em que condies se pode fortalecer, canalizar e sustentar o comportamento adequado
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Empregadores procuram motivar as pessoas com uma relao desigual de poder (motivao neutra?...) As pessoas interpretam as aces da gesto num determinado contexto social
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Necessidades das pessoas, diferentes, mudam Trabalho interessante, variedade, responsabilidade Chefias, perspectivas de carreira, recompensas Oportunidades de conseguir outro trabalho Necessidade no satisfeita . Tenso. Comportamento.
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Contrato psicolgico
Expectativas recprocas: organizao e trabalhador...
As pessoas e empresas tm expectativas mtuas, a maior parte das quais no so escritas, que correspondem ao contrato psicolgico As percepes de justia (relativa) no tratamento das pessoas afectam o seu comportamento... Subjectividade e variao com o contexto, diferenas nacionais
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Modificao de comportamentos
Focalizao nas consequncias das aces: evidenciando relao entre comportamentos e consequncias, com o fim de encorajar os comportamentos desejveis e desencorajar os indesejveis (Skinner, 1971) Princpios a seguir: - Recompensar apenas as aces desejadas - Recompensar depressa (sinal da relao) - Recompensas encorajam repetio (reforo) - Recompensas mais eficazes que sanes... - Reforo repetido leva a mudanas permanentes
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Herzberg,1987, HBR
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Contribuio de Herzberg
Ideias de motivao relacionadas com temas prticos do posto de trabalho (Polticas de RH) Factores higinicos ou de manuteno, tm menores efeitos na motivao que os factores internos ou intrnsecos (verdadeiramente motivadores) Resolver os factores de manuteno podem reduzir a insatisfao, mas no tm efeito na satisfao do trabalho (na motivao), ou seja, so factores necessrios mas no suficientes
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Higinicos:
Salrios, segurana Condies trabalho Chefias, colegas
Alderfer
Herzberg
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Goal-setting theory
A definio de objectivos especficos aumenta o desempenho e os objectivos difceis de atingir, quando aceites, conduzem a mais elevado desempenho do que os objectivos facilmente atingveis O trabalhar para atingir objectivos um meio fundamental de motivao
Especficos Objectivos Difceis Participao na definio Cultura nacional Feeback no progresso
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Confiana Auto-eficcia
Motivao
Elevado Desempenho
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Teoria do reforo
O comportamento funo das suas consequncias, e ao contrrio da teoria anterior, causado por estmulos externos
Comportamentos que tm consequncias positivas tendem a ser repetidos
Efeito no comportamento
Aumenta o comportamento
Diminui o comportamento
Efeito na maturidade
Teoria da equidade
Equidade um sentimento de justia relativa, quando nos comparamos com os outros O que se recebe? Com o que se contribui? Outcomes A Inputs A Igual a ou > < Outcomes B Inputs B
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B
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C
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Modelo das caractersticas do trabalho (work design model, (Hackman e Oldman, 1975) Aplicao das ideias de Herzberg e McGregor
para formatar os postos de trabalho (o que a pessoa faz) Definir os postos de trabalho de modo que sejam mais motivantes que reflictam a teoria Y em vez de serem definidos da maneira mais tradicional moda da teoria X
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O nosso comportamento tenta reproduzir o que aprendemos, o que funciona bem (Imitao das chefias...)
Ateno Reteno Reproduo Motivao Novo comportamento
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Desempenho Individual
Reforo
Contemporneo Empregabilidade Flexvel Varivel Limitado Foras de mercado Valor acrescentado Desempenho
Fazer Diferena Desenvolvimento Conhecimento e competncias
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Da teoria prtica!
Reconhecer diferenas individuais (necessidades, atitudes) Combinar pessoas com tarefas (autonomia, variedade,
responsabilidade)
Definir os objectivos participados Assegurar que os objectivos so percebidos como atingveis Individualizar recompensas (salrios, promoes, reconhecimento,
tipo de trabalho, autonomia, participao)
Ligar recompensas e desempenho Monitorizar a equidade do sistema No ignorar o dinheiro! (80% dos estudos sobre produtividade)
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