UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI SECIA PSIHOLOGIE NVMNT LA DISTAN

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
- SEMESTRUL I -

Conf. univ. dr. Sofia CHIRIC

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
NVMNT LA DISTAN...................................................................1 PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL.......................................................1 PREFA........................................................................................................4 MODULUL 1...................................................................................................6 INTRODUCERE.............................................................................................6 INFLUENE ORGANIZAIONALE
CARE STRUCTUREAZ COMPORTAMENTUL...............................................................6

SCURT ISTORIC AL STUDIILOR ORGANIZRII.............................................................6 Teoriile clasice ale organizrii...............................................................6 Teoriile relaiilor umane........................................................................8 Abordarea contingenei .........................................................................9 Sisteme sociotehnice.............................................................................11 DEFINIREA ORGANIZAIILOR..............................................................................11 BIBLIOGRAFIE................................................................................................14 COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL...................................................................16 ROLURI........................................................................................................16 Setul de roluri......................................................................................17 Probleme legate de roluri.....................................................................17 Diagnoza problemelor legate de rol.....................................................18 Strategii de rezolvare a problemelor de rol. ........................................19 Rolurile, stresul i mbolnvirea...........................................................19 NORME........................................................................................................20 Definiia i caracteristicile normelor....................................................20 Sursele normelor..................................................................................20 Funciile normelor...............................................................................21 Diagnoza normelor..............................................................................22 Diagnoza identitii grupului...............................................................24 BIBLIOGRAFIE................................................................................................25 MODULUL 3.................................................................................................26 CONFORMITATE I INFLUEN SOCIAL........................................26 FUNCIA COGNITIV A CONFORMITII................................................................26 CONFORMAREA LA "ADEVRUL" PUTERII.............................................................27 PN UNDE MERGE CONFORMITATEA?................................................................28 GROUPTHINK SAU PERICOLUL CONFORMITII.......................................................29 DIAGNOZA CONFORMITII...............................................................................29 Diagnoza cauzelor individuale ale conformitii..................................30 Identificarea normelor i strategiilor de interaciune autoritarist.................................................................30 Adaptarea individului sntos psihologic.............................................31 BIBLIOGRAFIE................................................................................................32 MODULUL 4 LUPTA PENTRU PUTERE N ORGANIZAII........................................33 CAUZELE CONFLICTULUI ORGANIZAIONAL...........................................................33 Competiia ca surs de conflict............................................................33 Scopurile i convingerile, surse ale conflictului organizaional.....................................................34 Teritoriul ca surs de conflict...............................................................36 DIAGNOZA CONFLICTULUI.................................................................................36 Transformrile grupurilor n timpul conflictului...................................36 Tacticile luptei pentru putere n organizaii..........................................37
Controlul informaiei.................................................................................37

Distorsiunea informaiei............................................................................38 Reguli i reglementri suplimentare...........................................................38 Relaii informale.......................................................................................39 Controlul recompenselor...........................................................................39 Denigrarea................................................................................................39

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI........................................................................39 Organizarea mediului competiional....................................................39

Apelul la scopuri comune, supraordonate. .................................................39 Structurarea interaciunii grupurilor...........................................................40

Controlul conflictului...........................................................................40
Confruntarea. ...........................................................................................40 Folosirea reprezentanilor..........................................................................41 Negocierea................................................................................................41 Minimalizarea...........................................................................................41 Impunerea unei soluii...............................................................................42 Separarea prilor......................................................................................42 Ignorarea conflictului................................................................................42

CONFLICTUL I ADAPTAREA ORGANIZAIONAL.....................................................42 CONCLUZII....................................................................................................43 BIBLIOGRAFIE................................................................................................44

Prefa Cartea prezint fenomene i procese psihice i psihosociale, din perspective care permit considerarea lor n design-ul grupurilor i organizaiilor; n optimizarea proceselor organizaionale de conducere, comunicare, decizie i dezvoltare; n formarea unei culturi organizaionale eficiente economic i compatibile culturii naionale. Este genul de informaie necesar diagnozei i interveniei organizaionale, fcute de pe poziiile tiinelor sociale, n general, ale psihologiei, n special. Am pornit de la ideea c problemele organizrii, ca ale oricrui domeniu interdisci-plinar, pot fi cu att mai bine abordate, cu ct limitele fiecrei tiine implicate sunt mai clar conturate i aportul ei mai difereniat. Primul rezultat al aplicrii acestei idei a fost emergena unui set de teme, de natur strict psihologic, dar care pot fi regsite ca fundamente ale teoriei comportamentului economic i ale managementului. Studierea lor aprofundat i sistematic conduce la un sistem de competene profesionale distinct i indispensabil organizaiilor. Fiecare model este prezentat ca o cale sau un mod de nelegere a problemelor, mai generale sau mai specifice, cu care organizaiile se confrunt, n lupta lor de supravieuire, n efortul lor de dezvoltare. Consecinele practice nsoesc fiecare model, mbrcnd forma criteriilor de eficien organizaional derivate dintr-o atare definire a fenomenului - mpeun cu intele diagnozei pe care modelul le sugereaz, n scopul unei intervenii terapeutice eficiente. Pentru unele aspecte ale aciunii umane, spre exemplu, decizia, nevoia explicaiei psihologice a fost contientizat n alte tiine. Teoria economic, clasic, a pieelor cu competiie perfect i ageni raionali este - dup cum observ Herbert Simon, laureat al premiului Nobel pentru economie - o teorie deductiv, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenilor economici individuali, comportamentul consuma-torului ori al oamenilor de afaceri. Fr nici o ndoial, exist o arie a comportamentului uman, pentru care teoria clasic i prezumpiile ei de raionalitate reprezint un instrument util de cunoatere. Conform teoriei clasice a deciziei, omul alege raional ntre alternative fixe i cunoscute. Dar, precizeaz Herbert Simon, percepia i cogniia intervin ntre decident i mediul su obiectiv i, de aceea, deduciile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii, care recunoate c alternativele nu sunt date, ci trebuie vzute, iar consecinele asociate alternativelor sunt, i ele, determinate de decident. Lumea perceput poate fi foarte diferit de lumea "real", "obiectiv". Diferenele nu sunt, doar, omisiuni ale detaliilor; ele sunt diferene de esen i, chiar, distorsiuni, att perceptive ct i infereniale. Alte aspecte ale aciunii organizaionale nu au beneficiat de aceeai formulare, fr echivoc, a nevoii explicaiei psihologice. Spre pild, cercetarea n domeniul psihologiei sociale nu a contribuit la introducerea sistemelor informatice n organizaii i nici nu a mpiedicat-o. Ea nu a reuit s aduc date convingtoare n privina rolului tehnologiei informatice n comunicarea organizaional. Ideea c utilizarea tehologiei informatice are, ca nsi informatica, baze raionale domin, nc, nu doar practica managerial, dar i cercetarea n domeniu. n ciuda rezultatelor care ridic ndoieli asupra capacitii tehnologiei informatice de a substitui variate aspecte ale comunicrii umane, organizaiile continu introducerea ei, iar studiile pe aceast tem continu s ocoleasc problemele fundamentale ale comunicrii organizaionale. Pentru c, o dat introdus, tehnologia informatic revel oportuniti de inovaie managerial - controlul inventarului, comanda automat, bazele de date, .a. - care fac din ea o resurs strategic. Modelul, preluat din teoria informaiei, prin care comunicarea este neleas ca trimitere i primire de informaie, iar omul - un mijloc substituibil de transmiterre a ei, susine aceste convingeri. Dar, tocmai dezvoltarea sistemelor informatice n organizaii, prin faptul c, frecvent, nu a rezolvat, ci a exacerbat problemele comunicrii, a permis contientizarea lor, o dat cu nevoia unui nou model teoretic. Modelul psihologic - care face diferena ntre infrastructura tehnologic i infrastructura uman a comunicrii - ncepe s nlocuiasc, n studiile organizrii, modelul preluat din teoria informaiei. Definind comunicarea ca emergena unei structuri sociale i sugernd c nenelegerea este mai curnd norma, dect excepia, acest model face din managementul semnificaiilor un lucru mai important dect managementul tehnologiei. Managerul simbolic, creator de cultur corporatist i

liderul charismatic, autor al viziunilor strategice devin competenele majore n orice ntreprin-dere colectiv, care, cel puin la origine, este un demers cognitiv. n sfrit, pentru alte aspecte ale aciunii organizaionale, i anume, "teoriile" individule i colective pe care ea se ntemeiaz, nevoia investigaiei (psihologice, n esen) nu poate fi, eficient, contientizat de ctre cei care au cea mai mare nevoie de ea. n general, organizaiile creaz o lume de comportamente (sau o cultur) care inhib descoperirea nevoii de schimbare, mai ales cnd schimbarea implic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor lor de baz. Capacitatea de a-i investiga propria experien, distribuit, peste tot, n organizaie, n memoria individual a membrilor ei i a o integra ntr-un set coerent de idei, care s ntemeieze "managementul schimbrii" nu este o abilitate natural, ci o aptitudine nvat, pentru dobndirea creia organizaiile au, adesea, nevoie de asisten psihologic. Consultana organizaional, fcut de pe poziiile psihologiei ajut organizaia s-i investigheze propria experien, s-i contientizeze problemele, permindu-i, astfel, s reueasc prin ea nsi.

Modulul 1

INTRODUCERE Influene organizaionale care structureaz comportamentul ntre numeroasele fore care influeneaz comportamentul oameni-lor n situaii de munc, un loc central l ocup organizaia nsi. Psihologia studiaz organizaiile din unghiul forelor care structureaz (=organizeaz) comportamentul membrilor ei. Influenele organizatoare pot avea surse variate. Ele pot fi descoperite n caracteristicile formale ale organizaiei. Dimensiunea organizaiei, numrul nivelurilor de supraveghere i control, canalele de comunicare, politicile privind personalul .a. sunt caracteristici formale, relativ stabile, care au fost sistematic studiate n legtur cu comporta-mentul individual sau de grup. Caracteristicile informale, alctuind ceea ce am putea numi "personalitatea" organizaiei au fost, de asemenea, corelate cu comportamentul membrilor ei. Astfel, pentru membrii unei organizaii nu este indiferent dac organizaia n care lucreaz este inovativ sau tradiional, rece i impersonal sau caracterizat prin relaii umane pline de cldur i atent la problemele personale, autoritarist sau participativ. Grupul de munc poate fi un mediu emulativ sau, dimpotriv, inhibitor al efortului individual; poate genera tensiuni i conflicte sau, dimpotriv, consens, comportament autonom i iniiativ sau, dimpotriv, conformitate automat. Comportamentul liderilor, al managerilor, al cror rol esenial este motivarea subordo-nailor, poate reflecta convingeri personale foarte diferite asupra acestui rol i a modalitilor de ndeplinire a lui. n sfrit, natura muncii, tehnologia prin care se realizeaz creaz mecanisme diferite de coordonare a subdiviziunilor organizaiei, de evaluare a activitii i de cooperare sau competiie n realizarea performanei. Scurt istoric al studiilor organizrii Teoriile clasice ale organizrii Sub numele de teorii clasice ale organizrii sunt cunoscute descrierile principiilor de organizare "corect", care pot fi utilizate n designul i administrarea unei organizaii. Principiile au un caracter prescriptiv, artndu-ne cum trebuie s fie "construit" o organizaie, pentru ca ea s constituie cel mai bun mediu de munc; un mediu n care eforturile oamenilor s duc la succes i eficien. ntruct oamenii sunt, aa cum susinea Emile Durkheim, produsul proprietilor structurale ale mediului social n care au trit, trebuie gsit "cea mai bun cale" de alctuire a mediului organizaional care structureaz activitatea oamenilor. Primele teorii ale organizrii propuneau modul ideal organizare. Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) consi-derat primul reprezentant al acestor teorii propune "birocraia" ca form ideal de organizare. Sistemul birocratic nltur injustiiile create de clase i caste, prin constituirea unui cadru n care evoluia individului este previzibil, progresul lui n carier facndu-se pe baza meritelor personale. Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea autoritii, structura i anvergura controlului. Fiecare din aceste dimensiuni descrie o component a sistemului, care permite funcionarea lui, ndeplinirea operaiunii sale complexe. Pentru a putea fi realizat, aceast operaiune trebuie mprit ntr-un numr de componente specificabile, mai mici. Se realizeaz, astfel, ceea ce poart numele de diviziune a muncii sau specializare. La rndul ei, diviziunea muncii creaz problema coordonrii complexului de responsabiliti particulare. Delegarea sistematic a autoritii este modalitatea de coordonare. ntr-o organigram (ca cele prezentate n capitolul 4) dimensiunea vertical - msurabil prin numrul nivelurilor - reprezint delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontal - msurabil prin numrul diviziunilor - reprezint diviziunea 6

muncii sau specializarea. Organigrama mai precizeaz autoritatea formal coninut de fiecare poziie ierarhic: cu ct nivelul este mai nalt, cu att mai mare este autoritatea acelei poziii. Activitile de conducere constituie calea prin care aceast autoritate se manifest n situaiile de munc. Structura unei organizaii se reflect n raportul dintre nlimea i ntinderea pe orizontal a organigramei. Acest raport poate fi n favoarea nlimii ori, dimpotriv, a ntinderii pe orizontal. Din punct de vedere al structurii, organizaiile pot fi, deci, "nalte" sau "plate". Anvergura controlului se refer la numrul de subordonai controlai de un singur ef. n consecin, nlimea sau caracterul plat depind de numrul de niveluri ierarhice, de autoritate i de anvergura controlului, n fiecare din aceste niveluri. Managementul tiinific. Problematica diviziunii muncii i specializrii sarcinilor s-a pus nc din prima jumtate a secolului IX, o dat cu dezvoltarea marilor organizaii industriale. Mai trziu, aceast problematic ncepe s fie cunoscut ca o component a managementului tiinific. n 1911, Frederik W. Taylor public lucrarea The principles of Scientific Management. Taylor demon-streaz necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea i simplificarea activitilor de munc, n scopul maximizrii eficienei productive; specializarea i rutinarea muncii pot spori (pn la un punct) eficiena i productivitatea. Pentru ca organizaia s fie eficient, anumite funcii manageriale trebuie efectuate competent. (1) Analiza sarcinilor privete felul cum trebuie s mpari operaiunile complexe n operaii simple, distribuite indivizilor; cum s elaborezi reguli i direcii de realizare a fiecrui segment particular al muncii, n maniera cea mai eficient. (2) Selecia se refer la felul cum trebuie s realizezi acordul ntre cerinele postului i priceperile muncitorului, avnd n vedere faptul c angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la ndoial atingerea standardelor de performan, iar angajarea unor persoane cu o calificare peste cea a postului reprezint o utilizare ineficient a resurselor umane, ce poate crea insatisfacii individuale. (3) Training-ul este important att naintea angajrii ct i n timpul ocuprii postului. Taylor se refer la efi cu termenul de profesori. (4) Recompensele. Pentru a fi atinse i meninute niveluri superioare de productivitate, recompensele individuale trebuie administrate contin-gent performanelor. (5) Fixarea scopurilor. Taylor accentueaz importana unor scopuri specifice i incitante, pentru fiecare individ, n fiecare zi de munc. Natura sarcinii trebuie s ocupe convenabil i incitant o ntreag zi de munc, lund n calcul un muncitor bun. Poate cel mai important aspect al "managementului tiinific", care-i explic, n mare parte, popularitatea, este plasarea n minile managerilor a controlului i influenei comportamentului organiza-ional, individual i de grup. Nu, ns, n forma unei puteri discre-ionare, ci avnd drept scop creterea eficienei organizaiei n ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a deine cunotinele privind munca orientat spre scopurile organizaiei, tradiional deinute de muncitor i de a reduce aceste cunotine la reguli i proceduri, care s-l ajute pe muncitor n munca sa zilnic. A analiza cum trebuie divizate activitile complexe n sarcini de munc simple i specializate i cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort minim i vitez maxim) devine coninutul principal al funciei de manager. Simplificarea i specializarea sarcinilor poate fi un ctig n acurateea i viteza de efectuare a lor, dar monotonia pe care o implic poate duce la insatisfacia muncitorilor i neimplicarea lor n elurile organizaiei, iar productivitatea poate suferi din cauza ntreruperilor intenionate a fluxului muncii (exist un ntreg folclor al sabotajelor la banda rulant) absenteismului i fluctuaiei personalului. Accentul pus pe necesitatea corespondenei ntre cerinele postului i priceperile muncitorului a susinut una din cele mai reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei industriale, orientat spre construirea instrumentelor specifice de msurare a competenei profesionale - testele psihologice. Cu toate c "managementul tiinific" nu a analizat alte modaliti de recompens n afara banilor, accentul pus pe contingena recompensei reprezint un principiu pe care psihologia, n spe, behaviorismul l-a fundamentat teoretic (n modelele condiionrii comportamentului uman) i l-a aplicat n strategii de formare a comportamentului individual. n sfrit, influena scopurilor specifice, incitante, dar realiste asupra motivaiei i performanei este astzi serios susinut n teoria psihologic i n intervenia psihologic organizaional.

Teoriile relaiilor umane Impactul concepiei manageriale asupra strategiei de ma-nagement: Teoria x i Teoria y. Este imposibil s prevezi "compor-tamentul" organizaiei fr a prevedea comportamentul oamenilor care alctuiesc acea organizaie. Organizaia formal este o reflectare (dei, uneori, poate numai aproximativ) a proceselor prin care membrii ei rezolv probleme, iau decizii, gndesc, n general. n lucrarea sa "The Human Side of Enterprise" Mc Gregor 1960 a descris relaiile ntre convingerile managerilor privind comportamentul oamenilor n situaiile de munc i comportamentul subordonailor lor. n ncercarea de a clasifica aceste convingeri n sisteme coerente, McGregor a descris dou dintre ele, pe care le-a numit Teoria x i Teoria y. Autorul a artat, explicit, c cele dou sisteme, x i y, nu epuizeaz diversitatea convingerilor manageriale care pot influena comportamentul managerului i comportamentul subordonailor. Totui, cele dou descrieri (x i y) au cunoscut o larg popularitate ca teorii propriu-zise i nu ca exemple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor i al altora, cu care el interacioneaz. Teoria x denumete convingerile manageriale conform crora comportamentul subordonailor trebuie s fie modificat, controlat, direcionat prin mecanisme de influen, exterioare individului, pentru a face ca acest comportament s corespund nevoilor organizaiei. Controlarea i direcionarea trebuie s fie realizate prin persuasiune, pedepse i recompense - deci prin mecanisme i tehnici behavioriste de formare a comportamentului. Teoria y denumete convingerile manageriale conform crora angajaii ar fi, n mod natural, motivai s caute responsabilitatea i ar putea, cu uurin, s accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizaiei. Orice rezisten sau apatie manifestat de angajai este rezultatul experienei lor n acea organizaie, este nvat. n ambele situaii, eforturile managerilor sunt orientate, n esen, spre crearea condiiilor care faciliteaz integrarea scopurilor organizaiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii conduc angajaii s vad n atingerea scopurilor organizaiei o cale de realizare a scopurilor personale, ntr-o manier congruent cu convingerile lor: cei cu convingeri x vor prefera strategii de modificare a compor-tamentului organizaional (tehnic de esen behaviorist, cu rdcini directe n teoria lui Skinner 1953); cei cu convingeri y vor prefera strategii participative (v. n capitolul 5 "Managementul prin obiec-tive".) Rspndirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor, ca dou teorii propriu-zise, nu ca dou ipostaze, ntre altele, care ilustreaz impactul convingerilor, concepiilor managerilor asupra comportamentului, poate constitui un exemplu de implicare insuficient a psihologiei n practica i teoria managementului. Cci pentru psihologie rolul percepiilor n determinarea comportamentului nu este o tem nou. Ea s-a accentuat o dat cu dezvoltarea orientrii cognitive n psihologie. Convingerile la care se refer McGregor funcioneaz ca stereotipii - convingeri privind categorii de oameni. Ele influeneaz aciunile posesorului lor i consecinele acestor aciuni: comporta-mentul altora, clasificai astfel. Asigurarea unor cerine organizaionale care s corespund ct mai bine personalitii umane. n prezumiile lui McGregor exist, deja, o imagine despre subordonai (sistemul de convingeri "y"), care ar permite posesorilor lor un tratament al subordonailor cu impact pozitiv asupra motivaiei i satisfaciei acestora.. Ulterior, teoriile i strategiile de management au accentuat importana crerii unui sistem organizaional care s corespund ct mai bine caracteristicilor umane. Astfel de caracteristici descriu procesul dezvoltrii ori trebuinele de baz ale omului. Argyris (1948) consider, de pild, c mediul organizaional trebuie s satisfac trebuinele individului (de a se manifesta activ, independent) i capacitile lui (de a tolera amnarea gratificaiei, de a opera cu abstraciuni i de a-i dezvolta aptitudini multiple). n legtur cu aceast categorie de teoretizri i strategii organizaionale, este mai semnificativ caracterul general i prescriptiv atribuit carecteristicilor umane, dect caracteristicile propuse de o teorie sau alta spre a fi respectate n "construirea" unui mediu organizaional. Similar caracteristicilor care definesc organizaiile n teoriile clasice (structura, anvergura controlului .a.) caracteristicile umane sunt considerate a avea un caracter general uman. Pentru c se consider c definesc orice membru, din orice organizaie, ele conduc, din nou, la ideea celei mai bune ci de organizare, pornindu-se, de data aceasta, de la personalitatea uman. 8

Ca i n alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea acestei abordri n practica organizaional a dus la rezultate foarte diferite. Strategiile de design al muncii izvorte din aceast abordare - spre exemplu, creterea numrului de sarcini ale unui post sau mbogirea coninutului muncii, pentru ca devenind mai incitant s corespund nevoii de stimulare a omului ("job enlargement" i "job enrichment") au relevat diferene individuale semnificative privind satisfacia i motivaia angajailor. Muli angajai se simt satisfcui de munca lor, n ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia i dimpotriv, stresai i nesatisfcui de o cretere a numrului operaiunilor i de schimbare. Alte abordri organizaionale din perspectiva respectrii tendinelor i nevoilor de baz ale personalitii umane sugereaz inoportunitatea unui control prea strict i o direcionare pas cu pas a angajailor. O simpl ghidare a procesului de planificare i imple-mentare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a individului. Un mediu lipsit de constrngeri inutile ar corela cu satisfacia, moralul ridicat al angajailor i cu productivitatea muncii. Rezultatele aplicrii acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel, moralul ridicat al angajailor nu coreleaz n mod necesar cu productivitatea i cu sistemul democratic de organizare, bazat pe participarea la procesul de luare a deciziilor. Productivitatea poate fi obinut i printr-un sistem autocratic de management i poate duce, i n acest sistem, la un moral ridicat. De asemenea, participarea angajailor la luarea deciziei poate fi, uneori, prea costisitoare . Teoria z. Pe baza analizei comparative a dou sisteme de management - cel japonez (J), mai paternalist, n care organizaia i asum responsabiliti care depesc cadrul strict al situaiei de munc, implicndu-se n bunstarea general a individului i cel american (A) n care responsabilitatea individual crete chiar n cadrul organiza-ional, iar organizaia i asum responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajailor si - Ouchi (1981) consider c "cea mai bun" organizaie combin caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul z de organizare. Tipul z "promite" productivitate ridicat, moral ridicat, satisfacie i o bun calitate a vieii n cadrul organizaional. ntre caracteristicile Tipului z de organizare se enun urmtoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un compromis ntre angajamentul pe tot timpul vieii din sistemul japonez i angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2) Preferina pentru decizia luat prin consens (din sistemul J) nu individual (ca n sistemul A) dar evitarea responsabilitii colective (din sistemul J) n favoarea responsabilitii individuale (din sistemul A). (3) Un compromis ntre controlul formalizat, explicit, al performanei (din sistemul A) i controlul informal, implicit (din sistemul J) prin preferina pentru cel de-al doilea, dar fr a respinge, de plano, msurrile formalizate. (4) O specializare a carierei mai redus ca n sistemul A, dar mai accentuat dect n sistemul J. (5) Asumarea responsabilitii pentru toate aspectele bunstrii angajailor (ca n sistemul J). n esen, Tipul z de organizare reprezint un mediu organizaional permisiv, care stimuleaz independena, dar care ofer, totodat, sprijin i securitate. Dei privit strict teoretic Tipul z de organizare nu reprezint dect o pstrare a abordrii umaniste a personalitii, n spe, a teoriei trebuinelor, elaborat de Maslow (1968) aseriunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare popularitate. S-a constatat frecvent c organizaiile eficiente se caracterizeaz prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei printr-o eantionare tiinific a datelor nu a fost fcut. Se poate presupune c succesul n tipul z de organizare este condiionat, n mare msur, de alturarea caracteristicilor "responsabilitate individual" i "participare la procesul lurii deciziilor". Abordarea contingenei n timp ce n abordarea clasic se urmrea gsirea celei mai bune ci de organizare, care s duc la cea mai ridicat productivitate i la maxima satisfacie a angajailor, teoriile relaiilor umane sugereaz o organizare care s ia n considerare caracteristicile psihologice, n special trebuinele de securitate, de afiliere, de stim de sine etc. considerate fundamentale pentru fiina uman. Ceea ce unete principiile prescrise de teoriile clasice (de exemplu "cea mai bun anvergur a controlului") cu cele prescrise de teoriile relaiilor umane (de exemplu, "asigurarea cadrului pentru manifestarea independenei" sau "mbogirea coninutului postului de munc") este caracterul lor imuabil, transsituaional. Aplicarea n practica organizaional a acestor principii a dus, ns, la constatarea dependenei de context a principiilor organizaionale, n cazul ambelor categorii de caracteristici. Abordarea care ia n considerare dependena de context a caracteristicilor organizaionale este cunoscut sub numele de teoriile contingenei. 9

Dependena de tehnologie a caracteristicilor organizaionale. Joan Woodward (1965), sociolog industrial n Marea Britanie, a fost ntre primii care a artat rolul tehnologiei n determinarea caracteristicilor administrative ale organizaiei. Ea a artat c anver-gura controlului este diferit de la un tip de tehnologie la altul. La o tehnologie axat pe producia, la un moment dat, a unui singur obiect complex - un avion, de exemplu - anvergura medie a controlului este de 21-30 subalterni la un ef. Cnd tehnologia este orientat spre producia de mas - de exemplu, construcia de automobile, confecii etc. numrul de subalterni ce pot fi corespunztor controlai este de 41-50. n sfrit, cnd tehnologia este un proces continuu - de exemplu, fabricarea de produse chimice - anvergura controlului scade la 11-20 subalterni. Analiza autoarei demonstreaz relaia dintre caracteris-ticile structurale ale organizaiei i paternurile de comportament social din organizaie. Ea atrage atenia c modificrile la nivelul tehnologiei trebuie fcute cu gndul la planificarea resurselor umane, care o deservesc. n plus, analiza acestor dependene arat c exist mai multe ci de organizare. Astfel, numrul de subordonai care reprezint cea mai bun anvergur a controlului depinde de tipul tehnologiei. Relaia tehnologie - caracteristici organizaionale apare, n cercetri relativ mai recente, n forma unor analize dup criterii mai rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficien. Un prim tip este caracterizat printr-o structurare ridicat a posturilor de munc, n care legturile cauzale sunt uor decelabile i previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezult dintr-o clasificare prealabil a posturilor care indic procesele organizaionale corespun-ztoare. De exemplu, o societate de asigurri i fixeaz structura organizaional printr-o distribuie a responsabilitilor sau o alctuire a posturilor, bazat pe nevoile i preteniile de asigurare ale clienilor: departamentul asigurrilor de bunuri, de persoane, etc. Al treilea tip de tehnologie desemneaz munca foarte specializat, n care mare parte a activitii are un caracter discreionar, ce depinde de consideraiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare. ntr-o activitate de cercetare tiinific, de exemplu, designul unei faze se realizeaz pe baza feedback-ului pe care individul l primete din modul de desfurare ale fazei precedente. Analizele de acest fel sugereaz ideea c tehnologia determin criteriile pe baza crora trebuie evaluat i ridicat eficiena organizaional. n tipul nti, exactitatea produsului final i planificarea de scurt i de lung durat a nivelului produciei sunt criterii ale eficienei organizaionale. Planificarea, fiabilitatea i performana sunt, la rndul lor, influenate pozitiv de coeziunea grupului i de structurarea aciunii de ctre lider. Al doilea tip de tehnologie impune flexibilitatea structurii drept criteriu de eficien, alturi de planificare i de nivelul performanei. Relativa independen a subunitilor organizaiei contribuie la eficiena organizaional. n tehnologia intensiv, cum este numit al treilea tip, cooperarea este criteriul performanei, iar delegarea minimal, independena relativ a subunitilor i lipsa tensiunilor interdepartamentale sunt variabile care sporesc eficiena. Analiza subliniaz faptul c nsi evaluarea eficienei organizaiei sau subunitilor este contingent, adic depinde de tehno-logie: tehnologii diferite impun examinarea unor variabile diferite ce caracterizeaz paternurile de comportament organizaional: structurare, flexibilitate, cooperare. Dependena comportamentului organizaional de mediul extern i de variabile interne. Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este dimensiunea principal a mediului care influeneaz funcionarea organizaiilor. Burns i Stalker (1959) au observat diferene semni-ficative ntre organizaiile care exist n industriile stabile i cele care funcioneaz n industriile dinamice, n schimbare. Primele sunt caracterizate ca "mecanice", urmtoarele sunt numite "organice". O organizaie funcioneaz "mecanic" cnd depinde, n mare msur, de reguli i de reglementri formale, cnd decizia este mpins la nivelurile superioare ale organizaiei, iar controlul are o anvergur mic. A funciona "organic" - cum cere un mediu n schimbare nseamn a avea un control cu larg anvergur, proceduri mai puin formalizate i decizii la niveluri organizaionale medii. Aadar, anumite medii conduc la anumite forme de organizare. Lawrence i Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmaiile avansate de Burns i Stalker, forma de organizare care se adapteaz cel mai bine unui mediu n schimbare. Comportamentul organizaional, spun ei, este funcie de caracteristicile mediului i este descris de anumite variabile intraorganizaionale: (1) orientarea managerilor fa de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor fa de timp; (3) orientarea interpersonal a managerilor. Sunt variabile cognitive i afective, deopotriv. Inconvenienele i insuficienele cauzate de dife-renele de orientare ale managerilor sunt eseniale. Pentru a asigura organizaiei o funcionare capabil de adaptare la schimbare, o funcionare "organic", aceste diferene trebuie s fie mici. n analiza efectuat de Lawrence i Lorsch, este semnificativ 10

coborrea nivelului la care se consider adaptarea organizaiei la mediu. Nivelul de care depinde adaptarea este cel departamental (al subunitilor). Sisteme sociotehnice Organizaiile sunt alctuite din dou componente sau sisteme, la fel de importante: unul social, cellalt tehnic. Tehnologia nu trebuie considerat un dat, astfel nct designul organizaional i, ulterior, managementul s urmreasc doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Att tehnologia ct i munca oamenilor trebuie concepute ca variabile, susceptibile de modificare i schimbare, pentru a se adapta una alteia. Designul organizaiei poate fi, de la bun nceput, orientat spre asigurarea unei corespondene optime ntre cerinele eficienei productive, pe de o parte i nevoile umane i sociale ale angajailor, pe de alt parte. Diviziunea muncii i modul de constituire a grupurilor este problema critic a acestei abordri. Analiza sistemic, realizat n scopul nfiinrii sau dezvoltrii unei organizaii nu pornete de la niciuna din componente, pentru a urmri acomodarea celeilalte. Ea are ca scop, i rezultat principal, identificarea "sarcinilor primare", pe care organizaia trebuie s le realizeze, pentru a debuta sau a continua s existe, cu succes, ntr-un mediu relevant. Sarcinile primare sunt sarcini complexe, semnificative, care satisfac relaiile n grupul primar de munc, iar grupul de munc este, la rndul lui, constituit, cu gndul la sarcina ce trebuie realizat. De exemplu, numrul de membrii i competena membrilor individuali trebuie s acopere cerinele de cunotine i priceperi ale sarcinii. O caracteristic organizaional a grupurilor care ndeplinesc astfel de sarcini primare este autonomia responsabil, autoconducerea ("self management"). Ea se manifest att n independena planificrii sarcinilor i distribuirii lor ntre membrii grupului, ct i n managementul relaiilor grupului cu mediul. De pild, grupul caut singur informaia i consultaia tehnic necesar ndeplinirii scopurilor sale, n interiorul sau n afara organizaiei. Adaptarea la mediu coboar (cum, deja, am observat n cazul analizelor realizate de Lawrence i Lorsch) la nivelul grupului de munc, acolo unde cunoaterea problemelor este la ndemn i exist i capacitatea necesar rezolvrii lor. Cu toate c n atribuirea sarcinilor, controlul i recompensa realizrii lor, accentul managementului cade pe grup ca unitate organizaional, designul organizaiilor bazat pe sisteme sociotehnice nu are sens dect n condiiile n care se asigur fiecrui individ un rol sau o munc incitant, ncrcat de semnificaie i cu oportuniti de nvare i dezvoltare. Abordarea sociotehnic a organizaiilor s-a concretizat n programe cunoscute sub numele de "Calitatea vieii n situaiile de munc" ("Quality of Work Life"). Abordarea sociotehnic conduce la cteva principii de design organizaional: (1) Exist mai multe ci de realizare a misiunii unei organizaii. Niciuna din componente nefiind supraevaluat, sistemul se poate structura n alternative funcionale. (2) Designul organizaional este un proces iterativ. O opiune deschide calea altor opiuni, procesul organizrii nu are sfrit. (3) Cu totul justificat ntr-o abordare sistemic, accentul cade pe congruenele componentelor. (a) Scopul general urmrit presupune adecvarea design-ului organizaional. (b) Autonomia responsabil a unitii organizaionale presupune restrngerea specificrii sarcinilor i scopurilor venit din afara unitii. (c) Responsabilitatea documentrii, n scopul rezolvrii sarcinilor ce revin grupului implic suportul organizaional n crearea oportunitilor pentru informare, precum i legitimizarea aciunilor de informare ale grupului. Definirea organizaiilor Scopul definirii organizaiei este de a construi un cadru teoretic al interveniei organizaionale orientate spre creterea eficienei organi-zaiei. Eficiena nu poate fi ctigat o dat pentru totdeauna, adic prin efectuarea unei sarcini stabile n lumina unui scop stabil. O organizaie este eficient cnd este "capabil" s-i restructureze orientrile i s-i redefineasc sarcinile n faa unui mediu n schimbare. Exist mai multe modaliti convenionale de a descrie o organizaie. Organizaia poate fi definit ca: structur, grup, politic, agent, cultur, sistem. Acestea sunt tot attea modaliti de a concepe intervenia organizaional. Fr a ignora alte funcii ale termenilor n care definim organizaiile - de a fi noiuni explicative ale caracte-risticilor, experienei i istoriei organizaiei - utilitatea lor poate fi apreciat n funcie de msura n care ajut definirea scopurilor interveniei. O intervenie orientat spre 11

creterea capacitii de adaptare a organizaiilor poate introduce o preferin pentru termenii n care este definit organizaia, dar poate, mai ales, opera o selecie a aspectelor relevante pentru studiul "Schimbrii" oferite de fiecare definiie. Organizaia ca structur. Abordare sociologic ori teorie a birocraiei, Weber-ian n esena ei, structuralismul este centrat pe dou noiuni cheie: structur i funcie. Identificarea funciilor latente i manifeste ale organizaiilor, analiza determinanilor structurii i interaciunea dinamic a structurii i funciei sunt teme abordate n studii de referin pentru adepii acestei abordri (Woodward, 1965). Dubla centrare pe structur i funcie a condus la sesizarea problemei rigiditii i flexibilitii structurale n legtur cu dezvoltarea organizaional (Burns i Stalker, 1959) ori la analiza i alctuirea tipologiilor structural-funcionale (Lowrence i Lorsch, 1967). n acest cadru teoretic, o intervenie organizaional, definit ca asistena procesului de adaptare la schimbare, are ca obiect schimbarea structurii, sau restructurarea, ca rspuns la modificrile mediului relevant. Din punct de vedere al interveniei, adaptarea organizaional se refer la modalitile n care membrii organizaiei sunt capabili s opteze pentru structuri care rspund mai eficient la condiii schimbate ale mediului sau s creeze un mediu mai prielnic. Avnd drept punct de plecare ideea c omul este produsul mediului n care triete, prezumia de baz a acestor studii este c schimbrile structurii vor antrena schimbri n calitatea funcionrii organizaiei. Organizaia ca sistem. Termenul de sistem este central n cibernetic i teoria informaiei (Wiener, 1948, Cannon, 1963). Apli-carea acestui termen organizaiilor a avut dou consecine pentru studiul lor: definirea organizaiilor ca entiti cu auto-reglare i evidenierea constrngerilor reciproce dintre componentele sau subsistemele organizaiei. Analiza organizaiilor beneficiaz, n unele studii, de modelul general al prelucrrii informaiei. Analiza fluxului informaiei poate sta la baza design-ului structural al organizaiei (Galbraith, 1973). n aceste studii eficiena funcionrii organizaiei este pus n legtur cu caracteristicile procesului de transmitere a informaiei. Similar, a beneficiat de aplicarea termenului de sistem studiul constrngerilor reciproce ale altor componente. Linia cea mai impor-tant de cercetri realizate n acest cadru este cunoscut ca teoria sistemelor sociotehnice, centrat pe interaciunile componentei umane cu componenta tehnic. Organizaia ca sistem deschis este definiia de care beneficiaz studiul integrrii organizaiei n mediul su relevant (Harisson, 1990). A privi organizaiile ca sisteme nseamn, n primul rnd, a le considera entiti cu autoreglare, entiti care i menin constante anumite caracterisitci de baz, prin intermediul unor cicluri de aciune n care erorile sunt detectate i corectate natural. Dei erorile pot apare natural, ca urmare a constrngerilor reciproce dintre componentele sistemului organizaional, detectarea i corectarea lor, de ctre membrii organizaiei, nu se dezvolt la fel de natural. Ele in de anumite competene ale membrilor, n special ale managementului, de a crea o lume comportamental (un subsistem) care s favorizeze detectarea i corectarea erorilor (v. capitolul 8). Sistemul organizaional rmne totui o metafor util studiului organizatiilor. Relaiile dintre componente tind s fie sistemice dar sunt mediate de reprezentarea lor n mintea oamenilor. Organizaia ca grup. Din perspectiva psihologiei sociale organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz n baza unor reguli sau norme i care au o identitate colectiv. Eficiena grupurilor este apreciat n lumina conceptelor de influen social, compor-tament de lider, conformitate, coeziune, climat. n aceast abordare, nu exist o distincie clar ntre studiul dinamicii grupului i fenomenele organizai-onale, organizaiile fiind considerate grupuri. Unii autori ncearc, totui, mai vizibil, s aplice conceptele grupului social rezolvrii problemelor din organizaii (Weick, 1969). Cu toate c, n ultimii ani, referirile la abordarea lui Weick sunt mai frecvente, integrarea problematicii grupului social n context organizaional este, n general, mai evident n domeniul comportamentului grupului n relaie cu alte grupuri. Tipologia comportamentului grupurilor ori strategiile de management al comportamentului grupurilor sunt tratate din perspectiva interveniei organizaionale. Organizaia ca politic. Cnd relaiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizaia se revel ca politic. Grupurile se confrunt pentru a obine controlul resurselor, teritoriilor, informaiei, canalelor de comunicare, temelor din "ordinea de zi" sau din agenda discuiilor de grup. Confruntrile de tip politic, de lupt pentru dobndirea controlului 12

sunt favorizate de incertitudinea unui mediu n schimbare, de ambiguitatea scopurilor sau de deciziile intempestive. Organizaiile sunt alctuite din pri contradictorii i pentru a le nelege comportamentul trebuie s nelegem natura conflictelor interne i externe, distribuia puterii ntre grupuri i procesele prin care conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea, compromisul etc. Studiul competiiilor firmelor comerciale pentru piee, al instituiilor bugetare pentru resurse, al strategiilor de lupt folosite sunt temele de studiu n acest cadru teoretic. inta major a interveniei organizaionale din perspectiva dinamicii grupurilor "politice" este modalitatea n care membrii organizaiei pot dobndi contiina colectiv a proceselor de confrun-tare n care sunt angajai, contiin prin care confruntarea poate fi transformat n cooperare. Intervenia va fi centrat pe procesul convertirii politicii organizaionale n cercetare organizaio-nal (investigarea, prin cooperare, a problemelor organizaiei). Organizaia ca agent. Prin termenul de agent organizaia este perceput ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Dei nu exist organizaie fr o colectivitate de indivizi, ea nu poate fi redus la suma membrilor si i nici, chiar, la interaciunile dintre ei. Organizaia este, ea nsi, un subiect receptiv, activ, inteligent i orientat spre un scop. Aceasta este o perspectiv instrumental i raional, totodat. n efortul de a-i realiza scopurile, organizaia selecteaz cele mai judicioase i potrivite mijloace. Studiile dezvoltate n acest cadru se centreaz pe dobndirea i aplicarea de cunotine utile realizrii eficiente a sarcinilor organizaionale, lumea organiza-ional fiind considerat ca fundamental cognoscibil i controlabil prin mijloace tiinifice. Temele predilecte ale studiilor sunt comunicarea i luarea deciziilor. ntruct organizaia funcioneaz prin deciziile luate de indivizii aflai n roluri cheie, intervenia organizaional este neleas ca o instruire a managerului n "raionalitate instrumental" i inginerie. Pentru a putea ndeplini eficient funciile sale organizaionale (planificarea obiectivelor, analiza sarcinilor, selecia i instruirea personalului, controlul prin administrarea recompenselor i pedepselor) managerul trebuie pregtit s vad design-ul muncii i realizarea ei de ctre muncitori ca o problem de inginerie (Taylor, 1911). Observarea i experimentarea sunt metodele tiinifice de design al postului de munc i de instruire a muncitorului. Alt categorie de studii au ca obiect calitatea activitii de decizie. neleas, la nceput, ca o activitate raional, decizia este, ulterior, studiat sub aspectul condiiilor de incertitudine i stress n care managerul trebuie s ia decizii eficiente (Simon, 1947). Design-ul muncii a evoluat spre considerarea percepiilor i sentimentelor muncitorilor fa de munca pe care o fac (v. tehnicile "job enlagement" i "job enrichment") iar raionalitatea deciziei spre condiiile subiective (incertitudine, stress, euristici) n care decizia se ia efectiv. Dintr-o perspectiv a interveniei organizaionale teoriile raionale ale managementului evolueaz spre o teorie organizaional a aciunii, ce poate fi studiat prin mijloacele psihologiei (Argyris i Schon, 1978). Organizaia ca i cultur. ntr-o abordare antropologic i fenomenologic, organizaiile pot fi descrise ca mici societi umane, n care oamenii creeaz pentru ei nii i mprtesc semnificaii, simboluri, ritualuri i scheme cognitive. O prim linie de cercetare cu originea n antropologia social (Levi-Strauss, 1958) are ca obiect cultura organizaional conceput ca un artefact colectiv, marcat de dou tendine opuse: pstrarea identitii i transformarea ca rspuns la cerinele mediului. O a doua linie de cercetare se dezvolt n cadrul unei antropologii cognitive. Obiectul acestor studii l constituie schemele cognitive prin care membrii unei organizaii percep "realitile", le includ n categorii, ignor sau interpreteaz subiectiv "anomaliile" care contrazic schemele. Schemele alctuiesc sisteme apreciative care sunt sursa normelor, evalurilor i orientrilor organizaiei. Unele cercetri au ca obiect modalitile n care membrii societilor organizaionale i reprezint realitatea. Modele de construire i schimbare organizaional (Whyte, 1967), alegerea n situaii organizaionale, incerte i ambigue (J.March, J.P.Olsen, 1976) sunt teme de studiu a cror origine o gsim n psihologia cognitiv (Piaget, 1965, Kelly, 1955, Bruner, et.al. 1956).

13

care este organizaia), interfaa om-organizaie. Numele psihologic al acestui loc este: "reprezentri sociale", iar paradigma sub care au fost studiate n scopul interveniei organizaionale este nvarea. nvarea organizaional nseamn procesul prin care membrii unei organizaii ajung s cunoasc realitatea social pe care au construit-o mpreun, supun rezultatul cunoaterii lor unei reflecii critice i caut, deliberat, s-l transforme (Argyris i Schon, 1978). Ei reuesc acest lucru - devenind ageni ai schimbrii - cnd stilul individual de gndire i aciune (sau de personalitate) favorizeaz discutarea deschis a problemelor. Posesorii anumitor stiluri de rspuns social (v. n capitolul 5 "Modelul rspunsului social") sau stiluri de personalitate ("stilul represiv de coping", Weinberger, 1990) creeaz, dimpotriv, o realitate social n care o serie de probleme ajung de nediscutat. n aceast realitate, nvarea sau restructurarea orientrilor organizaiei este serios stnjenit. * Fiecare din metaforele prin care organizaiile pot fi definite relev aspecte cu caracter normativ pentru intervenia organizaional. Ele sunt mai degrab complementare, dect exclusive. Astfel, schimbrile structurii pot antrena schimbri n calitatea funcionrii organizaiei; n sistemul organizaional prile componente impun constrngeri reciproce care pot lua forma unui proces de detectare i corectare a erorilor; grupurile organizaionale pot evolua spre munca n echip i cooperare sau spre lupt i dominare/supunere; instruirea managerului n "raionalitate instrumental i inginerie" poate spori calitatea procesului de luare a deciziilor i de realizare a scopurilor organizaiei, ca agent; n sfrit, organizaiile i pot restructura orientrile dac devin contiente de realitatea social pe care membrii lor o construiesc i o mprtesc. Bibliografie
Argyris, C. (1948) Personality and Organization, Chapman and Hall. Argyris, C. Schon, D. (1978) Organizational learning: a theory of action perspective, Reading, Mass.: AddisonWesley. Bruner, J. ,GoodmanJ., Austin, G.A. (1956) A study of thinking, N.Y.: Science Editions. Burns, T., Stalker, G.M. (1959) The management of inovation, London: Tavistocak. Cannon, W. (1963) The Wisdom of the body, N.Y.:Norton. Galbraith, J.R. (1973) Organizational design, Reading, Mass.: Addisson-Wesley. Harrison, M.I. (1990) Diagnosing organizations. Methods,models,and processes, Sage Publications. Kelly, G. (1955) The psychology of personal constructs, N.Y.: Norton. Lawrence , P.R., Lorsch, J.W. (1967) Organization and environment, Cambridge, Mass: Harvard Univerrsity Press. Levi-Strauss, C. (1958) Antropologie structurale, Paris: Plon. March, J.,Olsen, J.P. (1976) Ambiguity and choice in organization, Oslo: Universitetsforlaget. Maslow, A.H. (1968) Toward a psychology of being, (2nd Ed.) New York: Van Nostrand. Mc Gregor, D (1960) The human side of enterprise, New York: McGraw-Hill. Mead, G.H. (1934) Mind, self and society, Chicago, Ill.:University of Chicago Press. Ouchi, W. (1981) Theory Z. How American business can meet the Japanese challenge, Addison -Wesley. Piaget, J. (1965) Psihologia inteligenei, Bucureti,. Pitariu, H.D. (1994) Managementul resurselor umane; msurarea performanelor profesionale. Bucureti, ALL. Radu, I., Ilu, P., Matei, L. (1994) Psihologie social, Cluj-Napoca, Editura EXE S.R.L. Simon, H. (1947) Administrative behavior, N.Y.:Macmillan. Skinner, B.F. (1953) Science of human behavior, New York: Macmillan. Taylor, F.W. (1967/1911) The principles of scientific management, N.Y.: Norton Library. Weber, M. (1964/1947) The theory of social and economic organization, NY: Free Press. Weick, K.E. (1969) The social psychology of organizing, Reading, Mass.: Addison-Wesley. Weinberger, D.A. (1990) "Repressive coping style", In: J.L.Singer (ed.) Repression and dissociaton, The University of Chicago Press. Whyte, W.F. (1967) "Models of building and changing organizations". In Human Organization 26. Wiener, N. (1965/1948) Cybernetics, Cambridge, Mass.: M.I.T. Press. Woodward, J. (1965) Industrial Organization, Oxford.

14

Partea I GRUPUL ORGANIZAIONAL: STRUCTURA I DINAMICA

Modulul 2 COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL

Obiective de studiu: Realizarea diagnozei problemelor legate de rol i precizarea unor strategii de rezolvare a acestora; Explicarea modului de formare a unei norme sociale ntr-un grup de munc. Keywords: rol, staus, conflict de rol, norme sociale, reguli
Roluri Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activiti complexe n componente mai simple sau n posturi de munc specializate (diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare) i (3) de delegare ctre subordonai a autoritii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structur organizaional formal, care reprezint paternul fix de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele. Dup criteriile care stau la baza departamentalizrii (funcional, al produsului, regional) dar i dup gradul de specializare i forma delegrii autoritii, se obin variate grupuri formale de angajai. Ele pot fi grupuri funcionale (grupul oamenilor care lucreaz n departamentul de personal, marketing, finane etc.) grupuri de proiect sau fore de realizare a sarcinii (v. structura matriceal), grupuri "intraprenoriale" sau de iniiativ (crora organizaia le permite utilizarea resurselor n cutarea unor idei i desfurarea unor aciuni de tip antreprenorial). Cnd cineva este angajat n organizaie, dobndete, prin aceasta, un anumit status. n conformitate cu statusul dobndit, individul va ndeplini un anumit rol n acea organizaie. Statusul corespunde poziiei sau funciei din structura organizaional, dobndirea lui fiind condiionat de competenele individului (grad de instruire, experien, atitudini .a.). Rolul poate fi definit ca expectanele altora privind comportamentul corespun-ztor ntr-o anumit situaie. Originea i coninutul acestor expectane (sau, altfel spus, originea i coninutul rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizaionale. n strns legtur cu cu structura - antreprenorial, funcional, matriceal sau cluster - se dezvolt o cultur a puterii, o cultur birocratic, o cultur centrat pe sarcini sau o cultur centrat pe persoane. Rolurile opereaz cel mai nalt grad de control comportamental n structura birocratic. Aici, funcia ocupat de individ determin, n mai mare msur dect individul nsui, expectanele celorlali privind comportamentul su. n acest tip de cultur rolurile sunt dificil de modificat. Pentru c alii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie s fie rolul difer. Probabil proveniena coninutului rolurilor organizaionale este, indiferent de cultur, variabila cea mai informativ privind particularitile funcionale ale grupurilor din organizaii. Cum ne vedem noi nine rolul, cum l vd alii i cum l ndeplinim n mod real pot fi lucruri destul de diferite. Aceste diferene sunt indicii socializrii organizaionale i ai coeziunii grupului. Cauzele diferenelor perceptive pot proveni din: calitatea analizei fcut de organizaie postului de munc; calitatea comunicrii interpersonale i calitatea feedback-ului privind comportamentul angajatului; priceperea i interesul acestuia de a recepiona expectanele; comportamentul de rol efectiv i, n sfrit, managementul impresiei realizate de ocupantul postului. Uneori este important s facem evident rolul pe care l deinem. Ceea ce ne ajut n acest sens sunt semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul n care ne mbrcm poate fi un semn al rolului, fr a fi, totui, o uniform. Locul de desfurare a activitii (de exemplu, biroul) poate fi, de asemenea, un semn al rolului. Fr diferite semne putem ajunge la expectane diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea identificrii rolului. 16

Personalitatea ocupantului unui post i perceperea ei de ctre organizaie pot, totui, induce modificri n coninutul rolului, chiar ntr-o cultur birocratic. Analiza surselor care modific rolurile poate fi un indice n diagnoza organizaional, oferind informaii n privina centralizrii, caracterului organic ori rigid al structurii, interptrunderii tipurilor diferite de cultur organizaional, etc. ntr-o prim accepiune, dezvoltarea organizaiilor poate fi vzut ca dinamica diferenierii/specializrii rolurilor profesionale i coordonarea/ departamentalizarea lor dup diferite criterii (funcionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul n care funcioneaz organizaia. Setul de roluri ntr-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile n nelegerea organizaiilor, Handy (1993) acord un loc important conceptului de "set de roluri". Individul asupra cruia centrm analiza este numit "persoana focal". El are "rolul focal" i poate fi privit ca situat n centrul unui grup de oameni, interacionnd cu fiecare ntr-un anumit fel, ntr-o situaie dat. Acest grup de oameni este numit "setul de roluri". De exemplu, ntr-o situaie familial, setul de roluri al individului arat ca n figura alturat.
pi r i n i pa e rn s o a fl o c a ps o ri i ni e i i v e c i n i i cl oA p i l u cl oB p i l u pi rn i i e t e cr o p i i l o pi rn i i e t e s o i a co co op ai r l i al

Figura 1.1 - "Setul de roluri" (dup Handy, 1993) Probleme legate de roluri. Expectana cea mai important n definirea rolului este chiar expectana individului care ndeplinete rolul. Dac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este diferit de a celorlali, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai srace, ns, pe msur ce nivelul ierarhic la care se afl rolul crete. Descrierile rolurilor din managementul mediu i superior se rezum, de cele mai multe ori, la liste de ndatoriri, fr referire la expectane mai subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat. Incertitudinea felului n care i este evaluat munca, incertitudinea legat de expectanele altora privind propria performan sporesc ambiguitatea rolului. Absena claritii n definirea rolului creeaz i la ceilali insecuritate, nencredere, irirtare sau, chiar, mnie. Managerul ndeplinete roluri variate. El este director, designer, politician, expert, distribuitor de recompense i pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, ap ispitor, consilier, profesor i prieten. Uneori expectanele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu, managerul superior arat c dorete din partea subalternilor si un stil de conducere strns structurat, bazat pe reguli, dar acetia doresc un stil lejer, prietenesc. n organizaiile n care se pstreaz distincia ntre manageri "de linie" (cu responsabilitatea deciziei) i cei din "staff" (care ofer consiliere) pot, de asemenea, apare incompatibiliti ntre expectanele unei categorii i ale celeilalte. ntre imaginea de sine a unei persoane i ceea ce alii ateapt de la ea poate fi o diferen mare. Astfel, practicile i standardele organizaiei pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de standardele personale ale individului. Cnd o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n aceeai situaie, poate apare conflictul de rol. Expectanele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile nsei pot fi n coflict. ntre multiplele roluri ale managerului pot apare astfel de conflicte: ntr-o situaie managerul trebiuie s reprezinte interesele grupului su i s fie, n acelai timp, apul ispitor pentru rezultatele acestuia, care contravin expectanelor superiorilor. Ca i incompatibilitatea dintre expectanele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul. O persoan poate tri experiena suprancrcrii cu roluri. Nu este doar o suprancrcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil cnd o persoan este promovat din calitatea de executant n aceea de manager. Cu toate c funcia de a conduce o anumit activitate i-a fost ncredinat, n primul rnd, pentru calitile manifestate n acea activitate, adugarea rolului de 17

manager poate fi trit att de intens ca o suprancrcare, nct s conduc la o modificare a strategiei de abordare a muncii sale. O persoan poate simi c definirea rolului su ntr-o organizaie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea ndeplini. Sentimentul este mai frecvent trit de tinerii absolveni ai unei faculti, n care au fost pregtii pentru sarcini complexe, ca, apoi, iar n prima perioad a angajrii lor la o firm s fie, dup opinia lor, subsolicitai. Exist, de asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate sau controlor financiar - n care, dac lucrurile merg bine, sunt prea puine lucruri de fcut. n sfrit, unii manageri se opun delegrii autoritii subalternilor i din teama unei subncrcri a rolului care, astfel, le rmne. Diagnoza problemelor legate de rol Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, suprancrcarea i, mai ales, subncrcarea - reduc eficiena organizaiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficienei organizaionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul sczut, dificulti de comunicare. Tensiunea se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa de lucruri banale, prea mare atenie acordat preciziei i prin mbolnviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaiilor n "albe" sau "negre", rspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centreaz atenia pe aspectele imediate, cele mai apropiate, "urgente". Moralul sczut se exprim ca nencredere n firm, insatisfacie a muncii i sentiment al zdrniciei. Dificultile de comunicare cu cei din jur merg pn la evitarea persoanelor cu care individul este obligat s interacioneze, evitare posibil prin absenteism. Simptomele enumerate nu au ca singur surs problemele legate de rol i, n plus, problemele legate de rol pot s nu se manifeste n aceste simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping. Aceste mecanisme fiind incontiente, persoanele apar, la o privire superficial, ca neavnd probleme de ndeplinire a rolului, individul nsui neadmind c are vreo problem. C este vorba nu de absena problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironic sau de icanare din partea persoanei aflate n rol. Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea, n situaia, a crei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate, incompatibilitate, conflict, suprancrcare i subncrcare a rolurilor), poate fi mai mare sau mai mic. Problemele legate de ndeplinirea rolului pot avea, pe de alt parte, originea n personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar, obine un beneficiu motivaional de pe urma stressului. Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea problemelor de rol sunt: Situaiile manageriale, n general. Sarcina managerului este, aproape ntotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaiei, ca ntreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel, responsabilitatea sa fa de grup poate intra n conflict cu responsabilitatea sa fa de organizaie, sau fa de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor, etc. Situaiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare i dezvoltare, responsabilii oricror activiti inovative se pot confrunta, adesea, cu situaii care genereaz conflicte de rol. n calitate de subordonai ai managementului superior, ei trebuie s "fac politica" acestuia, care, ca orice putere central, urmrete, n general, meninerea status quo-ului. Ca reprezentani ai grupurilor de inovare, ei trebuie s lupte pentru schimbare. Cele dou categorii de scopuri iau forma foarte concret a dou categorii opuse de constrngeri fa de variatele decizii administrative. Probabil "structura matriceal" a organizaiilor, n care "managerul de proiect" dubleaz managerii departamentelor funcionale, se dezvolt i ca rspuns la conflictul de rol. Funcia integratoare sau de coordonare, fie c privete interaciunile interne ale componentelor organizaiei, fie c are n vedere relaiilor organizaiei cu mediul, este destinat prevenirii sau rezolvrii situaiilor tensionale. Aa cum am amintit deja, sub tensiune, percepia se radicalizeaz; diferenele dintre obiective, activiti, etc. par mai accentuate. 18

Insuficiena feed-back-ului managerial privind performana individual poate crea n percepia rolului, att probleme de ambiguitate, ct i probleme de incompatibilitate n percepia rolului. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de ndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie s prezinte caracteristici personale care s le permite perceperea echivocului (v. n capitolele 5 i 9 problema "varietii interne"), tolerarea ambiguitii i incongruenei i preferina pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaiilor problematice. Strategii de rezolvare a problemelor de rol. Strategiile difer dup natura problemei. Dac este o problem de ambiguitate sau incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va ncerca, unilateral s adere la expectanele altora, de regul persoane mai influente, sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol asupra altora, fie (b) va cere clarificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui acord n privina diferenelor de percepie. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanei unora dintre rolurile concurente ce trebuie ndeplinite sau a performanelor n aceste roluri sau (b) printr-o disociere a comportamentelor de rol i o compartimentare a vieii, printr-o ierarhizare a prioritilor, n funcie de natura situaiei (ex. cu subalternii trebuie s fii mai ales instructor) sau n funcie de timp (ex. pauza de prnz trebuie rezervat discuiilor cu colegii). Suprancrcarea cu roluri poate fi rezolvat, asementor conflictului de rol (a) prin minimalizarea importanei unor roluri, renuna-rea la performan ridicat n aceste roluri, n acelai timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensual a responsabilitilor i prioritilor. Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care i vor spori importana n organizaie dar vor ngrdi libertatea altora (instituirea "puterii negative", Handy, 1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorin a iniiatorului de a contribui la eficiena organizaional, dar, n realitate, pot stnjeni serios desfurarea fireasc a lucrurilor n organizaie. Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale, reprezentnd redefinirea n manier proprie i conjunctural a prioritilor, a responsabilitilor i scopului activitii postului ocupat. Dei reprezint o cale de rezolvare a disonanei cognitive, strategiile unilaterale determin reacii, tot unilaterale, ale altora, degenernd n tactici caracteristice conflictului (v. Capitolul 4). Din nefericire, n condiii de constrngere (care, adesea, nseamn tensiune i evitare) strategiile unilaterale apar mai natural, n mintea noastr dect cele cooperative (Handy, 1993, p. 70). Strategiile notate mai sus cu (b), absente n cazul subncrcrii rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente. Persoana cu relaii inter-personale puternice este mai tolerant dect indivizii independeni, ale cror relaii superficiale nu rezist situaiilor tensionate. n aceste situaii, indivizii independeni evit interaciunea i recurg la metode unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot s nu fie copleii de emoie i tensiune, ba chiar complet nereceptivi din acest punct de vedere, dar tocmai prin aceasta, generatori de relaii rele cu ceilali. O receptivitate selectiv este mai potrivit n rezolvarea situaiilor problematice de rol. Relaiile interpersonale puternice i strategiile cooperative par s fie principalele piese de rezisten n calea problemlor de rol i a consecinelor lor negative asupra eficienei organizaiei. Subncrcarea rolului, care nu beneficiaz de astfel de strategii, reprezint, de aceea, problema de rol cea mai amenintoare pentru eficiena organizaiilor, dei, cel mai frecvent, ignorat. Rolurile, stresul i mbolnvirea n studiile privind cauzele favorizante ale bolilor coronariene, s-a constatat o legtur semnificativ ntre lucrul n dou posturi de munc, sau ntr-un post solicitnd peste aizeci de ore pe sptmn, i mbolnvire. S-au gsit, de asemenea, corelaii ntre experiena conflictului de rol i electrocardiograme indicnd boala, la pacieni cu funcii manageriale. Activitatea managerilor include suficiente componente pentru toate formele de stres. Stresul legat de timpul insuficient, stresul situaional, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu oamenii. Managerii sunt presai de termene, de prioriti conflictuale pot fi, adesea, ngrijorai pentru desfurarea lucruilor ntr-un viitor puin previzibil, nelinitii de reaciile posibile ale indivizilor i grupurilor la msurile manageriale. Stresul cu origine n rolul asumat depinde, aa cum deja am artat, de personalitatea deintorului rolului. O anumit categorie de persoane, de regul oamenii de ncredere 19

ai organizaiilor, care le asigur dinamismul, caracterizai prin competitivitate ridicat, perseveren, agresivitate, care sunt mereu grbii, neobosii, nelinitii, predispui la "explozii" verbale, tensionai, presai de timp i foarte responsabili au fost identificai ca susceptibili de mbolnviri cardio-vasculare. Friedman i Rosenman (1974) au fcut pentru prima dat distincia ntre persoanele cu aceste caracteristici (Tipul A) i persoanele mai nepstoare, care iau lucrurile mai uor, care sunt mai puin susceptibile s devin pacienii domeniului cardio-vascular. Mai exact, nu este vorba de dou tipuri de oameni, A i B, dar, mai curnd de un continuum dimensional; la o extrem situndu-se tipul A, iar la cealalt tipul B. n esen, dimensiunea se refer la "strategia de adaptare la evenimentele potrivnice, necontrolabile" (Glass, 1977); diferenele ntre tipul A i tipul B sunt diferenele n motivaia de a controla mediul. Relaia dintre problemele legate de rol, stres i mbolnvire evideniaz cel puin trei aspecte: valoarea relaiilor interpersonale i a soluiilor cooperative la problemele de rol; importana teritoriilor psihologice, personal controlabile, ca modaliti de odihn i recreere; asigurarea unei perspective suficient de ample (eliberate de tensiune) asupra problemelor create de rol. Descrierea corespunztoare a posturilor de munc, iniierea discuiilor de grup, pentru clarificarea responsabilitilor, un loc important al odihnei i recrerii n cultura organizaiei, conceptualizarea problemlor etc. constituie tactici organizaionale de recunoatere a celor trei aspecte evideniate de covariane: probleme de rol stres - mbolnvire. Norme Definiia i caracteristicile normelor Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. n timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunztor pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al grupului. Rolurile difereniaz comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul oricrui membru al grupului. Ct s produc, cum s se poarte cu superiorii, cnd s-i bea cafeaua, cum s se mbrace sunt reguli care guverneaz comportamentul. Dei nescrise, normele reglementeaz comportamentul grupului mai constant i mai puternic dect regulile i procedurile formale. Prima proprietate a normelor este, aadar, caracterul lor prescriptiv. Normele se aplic numai comportamentului nu gndurilor i sentimentelor private. Supunerea fa de dorinele grupului nu reflect, n mod necesar, schimbri n atitudinile i convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii si s nu exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea direct a grupului asupra oricrui membru care exprim argumente mpotriva angajrilor comune sau strategiilor, nsoit de autocenzura devierilor de la consensul grupului sunt dou dintre condiiile dezvoltrii fenomenului groupthink (Janis, 1983). Normele se dezvolt, n special, pentru comportamentele consi-derate importante de membrii grupului. Grupul nu controleaz orice aciune a fiecrui membru. Controlul normativ privete numai ceea ce grupul consider important. Ct s produc fiecare membru este un astfel de lucru important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puin capabil s defineasc i s comunice normele, explicit sau implicit; s monitorizeze comportamentul membrilor, s aprecieze dac norma este respectat i s recompenseze conformarea ori s pedepseasc nonconformarea. Predictibilitatea comportamentului n cadrul grupului i coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capaciti. Normele grupurilor pot veni n sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaiei. Gradul de concordan dintre norme i regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienei organizaiei. Normele prevd un anumit grad de libertate individual, anu-mite limite de variabilitate ntre care comportamentul rmne acceptabil. Mrimea intervalului aflat la discreia individului indic tendina spre conformitate a membrilor grupului i natura controlului sau puterii existente n grup. Sursele normelor Normele se dezvolt treptat i informal, pe msur ce membrii grupului se conving c anumite comportamente sunt necesare bunei funcionri a grupului. Procesul poate fi ns scurtat prin acordul membrilor grupului n a stabili o anumit norm. Feldman i Arnold (1983) indic urmtoarele surse ale normelor: 20

Transferul expectanelor dobndite de individ n situaii de grup anterioare. Normele pot apare pentru c diferii membri ai grupului aduc cu ei experiena dobndit n alte grupuri sau n alte organizaii. Experiena dobndit de membrii grupului n departamentele din care provin ( de exemplu, finane, personal, producie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale. Comportamentul consultanilor n management este, din cauza generalizrilor normelor de tratare a clienilor, foarte asemntor, indiferent de firma din care provin. Creearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge n grup stabilete, adesea, expectanele grupului. Natura formal sau informal a discuiei i interaciunii din prima edin a grupului, structura comunicrii (n form de roat, cerc sau pianjen, v. capitolele 4 i 7), locul membrilor grupului n sala de edin, etc. sunt lucruri influenate de comportamentul membrilor n prima edin. Cu toate c rolurile asumate, n grup, de membrii acestuia depind, n mare parte, de nevoile personale ale fiecruia (de ex. persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activitii i va asuma rolul ntocmirii procesului verbal), prima edin pstreaz, totui, un control important n diferenierea rolurilor care se contureaz n grup. Prima structur social a grupului, primele intervenii i rspunsuri creeaz expectane de rol la membrii si. Expectanele se reflect, n continuare, n comportamentul individual, a crui percepie i va determina pe cei vizai s se conformeze rolului atribuit de grup. Interaciunea ntre expectanele de rol ale grupului i adaptarea membrilor la rolurile atribuite de grup este reglementat de norme. Similar altor norme ale grupului acestea pot fi implicite, dar se pot revela cnd sunt nclcate. Presiunile mai mari sau mai mici ale grupului fa de "intrarea" n rolurile prescrise membrilor si este o caracteristic important a identitii sale. Incidentele critice. Un incident important n istoria grupului poate nate norme (privind prentmpinarea reapariiei sale, dac a fost negativ sau facilitarea lui, dac a fost benefic) precum i conduite difereniate ale membrilor grupului. Dei efectul proactiv al experienei este la fel de important ca i n sursa prezentat anterior, s-ar putea ca n cazul incidentelor critice caracterul contient al stabilirii normelor s fie mai pronunat. Formulri explicite. Naterea unei noi norme poate fi prilejuit de perceperea comportamentului unui membru al grupului de ctre un coleg sau de ctre liderul grupului. Acelai comportament poate fi categorizat diferit, n funcie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante observatorului. Calificarea rezultat din prelucrarea subiectiv a informaiilor percepute poate genera, de exemplu, afirmaia "Acesta nu este felul n care procedm noi ...". Unul din motivele pentru care noii venii ntr-un grup constituie ocazii pentru dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formulrilor explicite pe care eful sau colegii le fac n efortul de a-i socializa. Mai puin contieni sunt socializatorii, de coreciile pe care, involuntar, le fac normelor, nsei, n momentul formulrii lor. Investigarea n domeniul normelor. n capitolul "nvarea organizaional" subliniem faptul c grupurile nva, n general, s-i optimizeze activitatea n cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori i norme. Doar mijloacele se schimb. Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilitii, grupurile i organizaiile iau scopurile, valorile i normele ca obiect al investigaiei. Este o decizie contient a grupului de a pune n chestiune, explicit, eficiena normelor existente sau nevoia altor norme. Cnd nevoia de investigare periodic a normelor, scopurilor i valorilor se fixeaz n memoria grupului sub forma unei norme care regleaz comportamentele de grup relevante, grupul a nvat s se perfecioneze, sau s nvee. Funciile normelor Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa de a maximiza ansele de succes i a micora ansele de eec; de a facilita performana grupului i a nltura obstacolele n atingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a preveni discomfortul interpersonal). Succesul performanei i moralul grupului sunt scopurile urmrite prin norme. Normele asigur succesul sau supravieuirea grupului. Ele joac un rol important n determinarea faptului dac grupul va fi productiv sau nu. Dac percepe managementul ca susintor al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care faciliteaz productivitatea. Dac, dimpotriv, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor mpiedica performnana. n cazul din urm grupul va dezvolta norme prin care se protejeaz de intruziunile membrilor altor grupuri. Pot apare norme privind secretul nivelului salariilor n grup; secretul posturilor vacante, pentru a limita concurena; norme privind

21

limitarea productivitii individuale, prentmpinarea reevalurii activitii sau pstrarea secretului privind depirea produciei ntr-o zi, pentru a o raporta n alt zi, cu producie insuficient etc. Normele reflect preferinele efilor sau ale altor persoane, influente, din grup. Cnd preferinele efului legate de orientrile i procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul s adopte norme care s preia aceste preferine. Managerul are un rol important n stabilirea i schimbarea normelor grupului, nu doar ca urmare a formulrii explicite, dar i ca o consecin a faptului c majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinele celor ce dein puterea. Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comporta-mentului n situaii complexe. Normele clarific expectanele grupului privind comportamentul indivizilor n diferite situaii, clasificndu-le n acord cu interesele sale. Ele prevd care tip de comportamente sunt adecvate ntr-o anumit situaie. De exemplu, o norm poate stabili c, n prezena unui ef superior, grupul nu trebuie s i dezvluie tensiunile i problemele, pentru a nu fi perceput ca ineficient, dar c o discuie deschis a acestora este oportun cnd grupul nu are "oaspei". Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor dup categorii de situaii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificnd n acest fel atitudini ambivalente. Normele foreaz membrii grupului n asumarea rolurilor care ajut grupul s obin succesul ori s supravieuiasc. Funcia de baz a normelor este de a stabili comportamentul de membru al grupului, iar rezultatul aciunii lor este uniformizarea. Totui, mai ales n etape superioare ale dezvoltrii sale, grupul contientizeaz faptul c diferenierea contribuiei sau specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale dect uniformitatea comportamentelor. Grupul i dezvolt anumite expectane privind cine anume este mai potrivit ntr-o aciune sau alta (Bales i Slater, 1955). Persoanele "vizate" tiu, odat cu grupul, acest lucru i se conformeaz acestei presiuni. "Bufonul" grupului tie, o dat cu ceilali cnd este momentul s intervin pentru a detensiona o situaie, iar "contestatarul" sesizeaz, o dat cu grupul momentul n care este "delegat" s pun n discuie o "directiv" venit "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezint ndatoriri formale, dar sunt aciuni sau mijloace prin intermediul crora grupul i urmrete elurile. Normele ajut grupul s-i rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme dezvoltate de grup sunt acelea care descurajeaz membrii si s abordeze teme sau s adopte modaliti de abordare care produc stnjeneala membrilor grupului. De exemplu un grup poate stabili norma abordrii raionale, fr "balastul" emoiilor, a oricrei probleme. Normele stabilesc un set de subiecte "tabu". Pornind de la ideea asigurrii unui bun climat, grupul stabilete norma ca fiecare membru s se poat prezenta n faa altora aa cum dorete. Aceste gen de norme servesc funcia de meninere a grupului, care urmrit n sine, rupt de realizarea scopului pentru care grupul a fost creat, poate reduce eficiena grupului. Protecia indivizilor i evitarea emoiilor pot introduce limitri n investigarea comun a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silind grupul la un tratament adresat, adesea, simptomelor i, de aceea, ineficient pe termen lung. Diagnoza normelor Modelul recompensei poteniale. Cu ajutorul modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) i March (1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului i intensitii aprobrii variatelor comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili ct aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantiti (numr de uniti) diferite de comportament: numr de piese peste norm, numr de nfruntri directe ale efului etc. Astfel, o depire a normei de lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea grupului n timp ce o depire cu mai mult de 10% poate primi maxim dezaprobare. Cele dou dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare i cantitatea dintr-un anumit comportament sunt reprezentate grafic n "modelul recompensei poteniale" elaborat de Jackson, (Figura 1.2). Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu normele grupului. Punctul recompensei maxime sau cantitatea de comportament care genereaz cea mai mare aprobare din partea altora. n figura 1.2 aceasta este reprezentat de un numr ntre 6 i 7.

22

Figura 1.2 - Modelul recompensei poteniale Marja de toleran a comportamentului. Intervalul de compor-tament aprobat, mai mult sau mai puin, de ceilali. n figura 1.2 el este cuprins ntre diviziunile 3 i 9. Diferena de recompens potenial. Cantitatea de aprobare raportat la cantitatea de dezaprobare asociat cu un comportament poate fi stabilit urmrind dac majoritatea curbei se afl deasupra sau sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare. Intensitatea. Este un indice care descrie fora general a aprobrii sau dezaprobrii asociate unui comportament; de exemplu, ct de puternic simt membrii grupului o norm. Cristalizarea. Gradul de consens ntre membrii grupului privind cantitatea de aprobare i dezaprobare asociat unui comportament. Dac analizm rspunsurile individuale ale mebrilor grupului la ntrebri privind normele grupului vom identifica diferene mici ntre membrii, la o norm accentuat cristalizat i diferene mai mari ntre membrii, dac norma este slab cristalizat. Testul "valorii preferate". Ilustrarea fcut de Feldman i Arnold (1983) modelului lui Jackson, evideniaz faptul c grupul accept numai anumite valori cantitative ale unui comportament. Prea puin comportament de un anumit tip i prea mult comportament de acel tip este dezaprobat. Grupul prefer o anumit valoare sau cantitate din acel comportament. Normele care regleaz aceste comportamente se numesc norme ale valorii preferate. Normele de productivitate, impuse de grup membrilor si sunt norme ale valorii preferate. Cnd un membru al grupului produce prea puin el este dezaprobat, grupul considernd c l "duce n spate". Cnd un membru al grupului produce prea mult, el este, de asemenea, dezaprobat, pentru c atrage pericolul reevalurii activitii i creterii normei stabilite, oficial, de organizaie. Exist o marj a productivitii acceptabile de la care abaterea, n ambele sensuri, este dezaprobat. Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente n organizaii. Ele regleaz aspectele cele mai diferite ale comportamentului organizat. Participarea la o discuie n grup, unde izolarea ca i monopolizarea discuiei sunt dezaprobate; adoptarea unui rol, spre pild, acela de a-i nveseli pe alii, situaie n care lipsa umorului ca i bufoneria sunt dezaprobate sunt comportamente "normalizate" spre valori preferate de grup. Norma valorii preferate nu indic preferina grupurilor spre o valoare medie abstract, indiferent de grupul concret, ci tocmai caracterul diferenial, contextual al "mediei". De aceea, valoarea preferat de un grup pentru un tip de comportament sau altul are virtui diagnostice, fiind un "descriptor" sau un "test". n concluzie, diagnoza eficienei unui grup n raport cu un obiectiv particualr implic: (1) identificarea comporta-mentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2) identificarea unei modaliti de cuantificare a comportamentelor i (3) testarea valorii preferate de grup n privina fiecrui comportament relevant. Testul "idealului-de-neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficiena grupului. Norma idealului de neatins prevede, n esen, "cu ct mai mult, cu att mai bine". Cu ct un membru se angajeaz mai mult ntr-un comportament, cu att mai mare va fi aprobarea primit de el din partea grupului. ntr-o firm de consultan, cu ct mai muli clieni aduce un partener, cu att mai mare va fi aprobarea de care se bucur din partea colegilor din firm. ntr-o agenie de publicitate, generarea ideilor creative este, de asemenea, un comportament normat conform modelului idealului de neatins. n sfrit, planificarea riguroas i exact poate constitui idealul niciodat atins apreciat de diviziunea de proiectare a unei organizaii. 23

O modalitate de diagnoz a eficienei grupurilor consist n a urmri dac comportamentele de munc critice pentru scopul n care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului idealului de neatins.

Figura 1.3 - Modelul idealului de neatins Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil regleaz comportamentul membrilor grupului ncurajndu-i numai pn la un anumit punct. Dincolo de aceast valoare, comportamentul nu mai primete recompensa grupului. Socializarea organizaional este reglat de acest tip de norme. De exemplu, grupul aprob angajarea membrilor si n aciuni menite a-i apropia, cum sunt ntlniri sportive sau masa luat mpreun. Grupul poate, ns, considera c aceste ntlniri sunt prea frecvente i de la un "punct" s refuze aprecierea lor ca aciuni pozitive. Normele idealului realizabil regleaz comportamente mai peri-ferice, n raport cu activitatea de baz a grupului. Diagnoza eficienei grupului poate, ns, verifica dac normele idealului realizabil nu se extind i la comportamente care ar trebui reglate dup alt tip de norme, de exemplu, cele ale idealului de neatins. O substituire a normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activitii sale, incapacitatea grupului de a funciona ca sistem deschis.

Figura 1.4 - Modelul idealului realizabil Diagnoza identitii grupului Nu exist dou grupuri care s dezvolte exact aceleai norme. Normele sunt instrumente pe care grupul le dezvolt pentru a face fa problemelor sale specifice. De aceea, ele revel multe despre natura grupului: ce crede grupul c este important, imaginea de sine a grupului, ce consider grupul c are vulnerabil i care i sunt mecanismele de coping n care are ncredere. Normele sunt, n consecin, o cale sigur de diagnoz a dinamicii grupului. Stabilirea identitii grupului urmeaz trei pai: Care sunt comportamentele n legtur cu care grupul dezvolt norme? Dac grupul stabilete multe norme n legtur cu un set restrns de comportamente, foarte probabil el consider aceste comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante permite 24

diagnosticianului s stabileasc dac ele sunt relevante pentru scopul organizaional n care grupul a fost constituit, sau doar pentru supravieuirea grupului. Care sunt comportamentele, fr legtur cu sarcina grupului, care adun cele mai multe norme? Reglementarea strict a unor compor-tamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor probleme inter-personale pe care grupul ncearc s le rezolve sau s le evite. Ele pot fi probleme de status sau de ncredere n seriozitatea i auto-implicarea angajailor (De exemplu, grupul stabilete nevoia servirii prnzului n incicnta firmei sau aceea a existenei unor camere separate pentru categorii diferite de personal). Dichotomia ntre retoric i comportament. Organizaiile n care managementul are cunotine privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaiei (de exemplu, oportunitatea structurii organice, adaptabile) ar putea manifesta mult retoric n acest sens. Managerilor li se recomand, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurndu-i libertatea de care se bucur. n fapt, managerii observ c persoanele cele mai conservatoare i lipsite de iniiativ se bucur, sistematic, de recompense mai mari. Inconsecvena poate fi semnul ambivalenei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi contient de importana ncurajrii efortului antre-prenorial, dar, pe de alt parte, poate fi contient i de competiia care, astfel, ia natere i de ameninarea status quo-ului. Inconsecvena poate fi, de asemenea, semnul unor diferene ntre subgrupuri. Membrii grupului pot alctui sub-grupuri, fiecare avnd convingerile sale. Inconsecvena poate fi, ns, semnul unei accentuate contiine de sine a grupului. Grupul i d seama c este prea conservator i c se complace ntr-un stil de munc ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenial. n consecin, pretinde c este cum tie c ar trebui s fie. Dihotomia ntre retoric i comportament poate fi, aadar, simptomul unor tensiuni i probleme crora grupul ncearc, astfel, s le fac fa. Bibliografie Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955. Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill. Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf. Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum. Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books. Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New-York: Holt. Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley. March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741. ntrebri:

Ilustrai sursele de apariie a normelor sociale ntr-un grup de munc. Care este influena normelor n funcionarea unui grup de munc?

25

Modulul 3 CONFORMITATE I INFLUEN SOCIAL

Obiective de studiu: Enunarea i explicarea simptomelor de groupthink; Cunoaterea cadrului teoretic de abordare a conformitii i a modului de realizare a diagnozei cauzelor acestora. Keywords: influen social, conformitate, groupthink, stil cognitiv, autoritate
Funcia cognitiv a conformitii Evidenele care se impun cunoaterii noastre sunt, mai curnd, rare. Majoritatea proceselor cognitive implic o marj de interpretare. Aceast marj este cu att mai mare cu ct mai ambigu i mai nestructurat este realitatea asupra creia ne pronunm. Cnd, aflai n grup, oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecile lor converg spre o norm colectiv. ntr-un studiu clasic, Sherif (1935) a demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optic. Dac un punct staionar de lumin se afl pe un fond ntunecat, deci fr nici un cadru de referin, el pare oscilant. n experimentul su, Sherif a cerut subiecilor s fac estimri asupra amplitudinii acestor oscilaii. Autorul a comparat dou situaii. ntr-o situaie subiecii i exprimau aprecierile, mai nti, individual i, apoi, n grup, iar n a doua situaie ordinea se inversa. n prima situaie, subiecii i-au modificat judecile individuale, pentru a reduce discrepana dintre ei i membrii grupului. n a doua situaie, norma stabilit n grup a afectat judecile subiecilor i atunci cnd acetia se aflau n afara grupului. Influena normei colective s-a fcut simit i la o retestare a subiecilor, dup un an. O problem ridicat de aceste rezultate a fost dac emergena normei colective este inevitabil n situaiile ambigue. Sperling, 1946, (citat de Eiser, 1986) a gsit, experimental, c n 60% din cazuri nu apare nici o convergen spre judecile celorlali din grup, cnd subiecilor li se spune: "Aceasta este doar o iluzie optic, singurul adevr este ceea ce vede fiecare". Ceea ce cred subiecii n legtur cu micarea punctului de lumin, anume, dac este real sau iluzorie, afecteaz influena reciproc a rspunsurilor. Cnd sursa nesiguranei poate fi atribuit stimulului ("micarea e numai o iluzie") diferena propriului rspuns n raport cu grupul nu ngrijoreaz. Dezacordul asupra mrimii unei iluzii este tolerabil. Dezacordul privind realitatea obiectiv este departe de a fi astfel. ntr-o sarcin dificil adoptarea unei "norme colective" poate apare ca o cale destul de eficient de estimare a rspunsului corect. Alte rezultate experimentale arat c influena rspunsurilor celorlali, din grup, nu apare nici n experimentele n care un complice al experimentatorului d rspunsuri din ce n ce mai divergente i variabile, n raport cu ceilali din grup. Cnd, ns, complicele experimentatorului d, n mod consecvent, rspunsuri din ce n ce mai apropiate de cele ale grupului influena apare. Cnd complicele este o persoan plcut, prietenoas sau are un status ridicat este mai probabil ca aprecierile sale s influeneze judecata celorlali (Sherif i Sherif, 1969, Sampson i Insko, 1964). n experimentele fcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era deloc dificil. Grupuri de la patru pn la zece subieci trebuiau s aprecieze lungimile unor linii. O linie standard trebuia comparat cu altele trei, dintre care una era egal cu linia standard. Fiecare subiect trebuia s spun care din cele trei linii era egal cu standardul. Stabilirea diferenei era att de uoar, nct greelile erau imposibile. Cu excepia unei singure persoane, restul grupului erau complicii experimentatorului. Subiectul naiv auzea rspunsurile evident greite ale celorlali. n medie, unul din trei rspunsuri ale subiectului naiv erau greite, numai pentru a nu se deosebi de ceilali. 26

Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv reduce semnificativ rspunsurile incorecte conforme grupului. Tot experi-mental, s-a demonstrat (Allen i Levine, 1968) c factorul care reduce conformarea la rspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majoritii, mai curnd dect prezena unui sprijin pentru subiectul naiv. Teama c devianii sunt respini de ceilali membrii ai grupului preseaz pe fiecare dintre ei la rspunsuri asemntoare cu ale celorlali (Schachter, 1951). Dac ncrederea n sine este subminat, subiectul rspunde, chiar n afara prezenei altora, n acord cu ceea ce crede c trebuia s vad (Raven, 1959). Cnd, asistnd la rspunsurile unanime, individul nu-i pune, de la nceput, ntrebarea "Ce-i cu mine?", trind nencrederea n capacitatea sa de a rspunde corect, el poate ajunge s se ntrebe "Ce se va ntmpla cu mine dac rspund altfel dect toi ceilali?", trind teama de a fi ridicol sau respins. Conformarea la "adevrul" puterii n experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se conformeaz rspunsului, evident greit, al celorlali nu are nici o indicaie asupra sinceritii acestora. Credina c acetia sunt sinceri, cnd afirm c vd altceva dect el, l face s se ndoiasc de ceea ce vede el nsui. n grupurile sociale structurate de cultura puterii influena social norma-tiv este, n majoritatea situaiilor, dublat de cerine explicite de a adopta poziia grupului, cel puin public. n situaiile experimentale prezentate, conformitatea crete cnd subiecii au convingerea c o singur descriere a situaiei (reale) este corect (spre deosebire de iluzie). ntr-o cultur a puterii factorul care conduce la conformitate este convingerea c o singur descriere a situaiei este acceptat de grup, de putere. n sistemele politice totalitare, persoanele se confrunt cu presiuni puternice de a se conforma "adevrului" unic. Oamenii adopt, consecvent, poziia sau decizia grupului, alegnd alternative uneori evident eronate. Ei tiu, din experien, c devianii trezesc mnia celorlali membri, ei nii panicai de gndul c ar putea fi socotii deviani. Cu ct mai mare este frica de a fi discriminat, cu att mai mare este mnia mpotriva devianilor. Frica de a fi respins este dublat de frica de a nu discrimina suficient devianii. Iniial, o persoan poate manifesta doar public acordul cu grupul su, printr-un comportament ce contravine atitudinilor sale. O dat exprimat, comportamentul su l va conduce fie la o convertire veritabil (o schimbare a atitudinii iniiale), fie la trirea anxietii rezultate din disonana existent ntre comportamentul public i convingerile personale, reprimate. n comportamentele pentru ea importante, puterea totalitar nlocuiete demersul cognitiv autonom al persoanelor, cu seturi de convingeri (ideologii) colective. n locul concluziilor logice bazate pe gndirea autonom a individului o serie de scheme prestabilite de interpretare trebuie conectate fiecrei situaii. Realitatea este pas cu pas reinventat. Dar clieele i formulele fixe, care ndeprteaz realitatea i "limbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gndirii. A gndi, spune L. L. Thurstone, nseamn a aduga noi atribute lucrului la care ne gndim. nseamn a face acest lucru din ce n ce mai puin abstract. Gndirea nu este numai o cale de cunoatere, de a ajunge la o descriere corect a obiectului, a situaiei, dar i o cale de a reduce anxietatea. O cale pe care, n acord cu Thurstone, o identificm cu introducerea atributelor difereniatoare n procesul categorizrii. O cale opus mecanismelor de negare a atributelor care nu cad exact pe scheme interpretative stereotipe. Cu ct mai mare este ponderea acestor scheme stereotipe sau convingeri colective n procesele cognitive individuale, cu att mai mare este anxietatea (chiar incontient) i cu att mai frecvent recursul la conformitate, ca unic mecanism de reducere a anxietii i de stabilire a adevrului ntr-o situaie sau alta. Internalizate n seturi de convingeri, stereotipiile colective nu pot ndeplini funcia de scheme mentale deschise realitii; ele nu pot fi dect reiterate. Dar, paradoxal, tocmai repetarea lor neschimbat, care duce la facilitatea activrii (reamintirii) lor poate fi trit, subiectiv, de individ, ca valoare mai mare de adevr, ca ceva fr ndoial corect sau sigur. Vechile slogane opereaz ca forme de influen social automat. Automat nu nseamn c eficiena sloganelor familiare este inevitabil, dar mai curnd c ele activeaz rutine supranvate care funcioneaz ca mijloace de stereotipare a evenimentelor i situaiilor ambigue, ca prejudeci. Rezultatul cognitiv al prejudecilor constituie categorii contrastante, necoordonate printr-un proces de particularizare. Orice este fie "alb" fie "negru". Neaplicarea, ntocmai, a unei judeci are drept consecin renunarea la ea, nlocuirea cu alta, fr legtur cu prima, sau cel mult, opus. n domeniul aciunii stereotipiilor i prejudecilor sale, 27

comportamentul cognitiv al adultului apare la fel de inconsecvent ("Nu este A este B") iar aprecierile sale la fel de rigide, de inflexibile, ca ale copilului care nu a atins nc stadiul dimensiunilor conceptuale. Pn unde merge conformitatea? n 1965 Milgram a organizat, la Universitatea din Yale, un set de experimente pentru a testa ct durere este o persoan n stare s provoace alteia, pentru simplul motiv c i s-a ordonat s fac acest lucru, de ctre cineva aflat ntr-o poziie de autoritate. n fiecare experiment participau doi subieci, crora experimentul le era descris ca un studiu al efectelor pedepsei asupra nvrii. Unul din cei doi subieci, "elevul" era aezat pe un scaun i i se fixau nite electrozi la ncheieturi. I se cerea s citeasc o list cu perechi de cuvinte i s le memoreze, astfel nct la testarea ulterioar s poat spune al doilea cuvnt cnd l aude pe primul. Cellalt subiect era "profesorul". Lui i se cerea s administreze elevului un oc electric de intensitate din ce n ce mai mare cu fiecare rspuns greit. ocul era etichetat ca slab, moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul era ns un complice al experimentatorului. El nu primea, n realitate, nici un fel de oc, dar era pltit s rspund la ocurile din ce n ce mai puternice prin proteste mai uoare, proteste vehemente, crize emoionale, gemete agonizante i, la cel mai ridicat oc, cu linite. Centrarea experimentului era deci asupra "profesorului": "Ct durere i va pricinui victimei care protesteaz". naintea experimentului, Milgram a solicitat unor psihiatrii s fac predicii asupra rezultatelor studiului. Acetia au prevzut c numai 4% din subieci vor administra ocuri foarte puternice i numai 1 la 1000 vor administra ocul periculos. Majoritatea subiecilor nu vor trece de ocul moderat. Rezultatele au fost foarte diferite de aceste predicii. Aproape 2/3 din subieci i-au pedepsit victima cu cel mai puternic oc. n 1973, Haney i Zimbardo au obinut, la nchisoarea din Stanford, rezultate la fel de neateptate. Autorii au studiat consecinele comportamentale i psihologice ale situaiei de nchisoare, att asupra deinuilor ct i asupra gardienilor. n experiment au fost folosii 20 de studeni de la Stanford, testai anterior, foarte serios i diagnosticai ca sntoi psihologic. Unii studeni jucau rolul de gardieni, alii de deinui. n foarte scurt timp, gardienii au nceput s manifeste o plcere sadic n chinuirea i njosirea deinuilor, ntrecndu-se n a-i umili. Deinuii, de asemenea, au devenit total controlai. Au devenit supui, au acceptat atitudinea negativ a gardienilor i au rspuns la ea. Experimentul a fost ntrerupt dup ase zile, dei era planificat pentru dou sptmni. Cele dou experimente relev (dup prerea autorilor Feldman i Arnold, 1983) trei aspecte importante ale presiunii spre conformitate. Renunarea la responsabilitate. Avem nclinaia de a pune n grija organizaiei sau liderilor desemnai ndoiala c ceea ce ni se cere s facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica comportamentul. Ne gndim c, dac este brutalitate n nchisoare, atunci deinuii trebuie s fi fcut ceva ca s-o merite, sau ei n-ar trebui s fie n nchisoare. Dac experimentatorul cere subiecilor s administreze ocuri elevului, aceasta nu ne ridic ndoieli, cci experimentatorul este profesor la Yale i tie el ce face. Confundarea cu rolul. "Rolul" pe care-l deinem poate nbui complet alte aspecte ale identitii noastre. El poate fi att de puternic nct pierdem din vedere unde se sfrete i unde ncepe eul nostru. Generalitatea conformitii. Mai nelinititor nc, aceste studii sugereaz cum comportamentul ru sau imoral nu este apanajul personalitilor patologice. Subiecii care au adminsitrat ocuri sau umilit "deinui" erau oameni obinuii, nu aveau tendine agresive i se gseau n afara oricrei obligaii. Totui, nu oricine se conformeaz. O treime din subiecii lui Milgram au refuzat s administreze ocul, justificnd simplu i raional nesupunerea lor: "Regret, cred c ocurile devin periculoase. L-am ntrebat dac vrea s ntrerup. Voina sa aceasta este. Nu vreau s fiu responsabil, dac i se ntmpl ceva". Exist, totui, diferene individuale n felul n care oamenii reacioneaz la presiunile grupului. Unii oameni se conformeaz celei mai nensemnate presiuni, alii rmn total independeni. Unii adopt poziia grupului numai n public. Ei se supun doar. Alii adopt poziia grupului chiar n absena celorlali. Ei se identific cu grupul sau interiorizeaz normele i valorile acestuia. Unii oameni pot considera punctul de vedere al altora ca singura cale de estimare a rspunsului corect sau, cel puin, calea preferabil. Astfel, motivul conformrii poate fi contient, dar adesea individul poate fi incontient privind influena social. El crede c are opiuni similare altora nu din cauza 28

conformismului su cronic sau pentru c n acel moment conformarea este rspunsul potrivit, ci pentru c "acela" este adevrul, evidena. Analiza funciei cognitive a conformitii ne permite s o definim ca un comportament congruent cu o convingere a individului privind adevrul, relativ la un stimul sau int. Iar calea prin care el ajunge la acest adevr este semnificativ pentru mecanismele conformitii. Groupthink sau pericolul conformitii n pofida funciei ei cognitive, conformitatea este mai ales un pericol pentru individ i pentru societate. n "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascos", Irving Janis (1972) numete groupthink fenomenul care, o dat dezvoltat n grup, altereaz desfurarea procesului de decizie, mpiedicnd grupul s beneficieze de contribuiile gndirii autonome a membrilor si. Janis identific simptomele groupthink n evenimenete istorice recunoscute ca decizii politice eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitter 1937-1938, eecul marinei SUA de a anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale unor cabinete prezideniale ale SUA. Cnd grupurile devin prea coezive i cer prea mult conformitate, ele dezvolt paternuri de comportament care submineaz luarea unei decizii corecte. Meninerea unei atmosfere plcute n grup ajunge mai important dect calitatea deciziei. Janis enumer urmtoarele simptome ale groupthink (v. i capitolul 6). 1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecina asumrii unor riscuri extreme. 2. Eforturile colective de raionalizare cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumpiilor care au fundamentat o decizie. 3. O convingere lipsit de orice ndoial privind moralitatea grupului, care-i determin pe membrii grupului s ignore consecinele deciziilor lor. 4. Percepia stereotip a rivalilor i inamicilor, considerai prea ri, pentru a justifica ncercri de negociere i prea slabi i stupizi, ca s poat constitui un pericol. 5. Presiune direct mpotriva oricrui membru care exprim argumente contrarii stereotipiilor, iluziilor sau angajamentelor grupului, care consider acest comportament ca neloialitate. 6. Autocenzurarea oricror devieri de la consensul grupului, minimalizarea oricrei ndoieli i contraargumente personale. 7. Iluzia mprtit a unanimitii judecilor conforme punctului de vedere majoritar, provenit, parial, din autocenzurarea devianelor i, parial, din interpretarea tcerii drept consimmnt. 8. Emergena cenzorilor autonumii - persoane care protejeaz grupul de informaia advers, care ar putea zdruncina convingerea membrilor privind eficiena i moralitatea deciziilor lor. O prim problem care se ridic (Eiser, 1986) este dac fenomenul groupthink este produs prin presiunile unei crize imediate sau dac factori instituionali selecteaz pentru funcii de responsabilitate indivizi mai nclinai spre conformitate. Eiser citeaz, n context, o cercetare fcut de Dixon (1976) care arat c, cel puin n instituiile militare, comandantul militar creativ, chiar dac nu este o excepie, este, n schimb, o persoan care a reuit n ciuda sistemului. O a doua problem se refer la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale. Tot mai multe exemple de groupthink apar n industrie (Feldman i Arnold, 1983). Grupurile care cer prea mult conformitate au mai puine anse s examineze sistematic riscurile cursurilor de aciune propuse. Au la fel de puine anse s prelucreze cu grij datele negative, contraargumentele. Chiar n faa eecului, este puin probabil s acorde atenie altor alternative, prefernd raionalizarea eecului i persistena n vechile opiuni. Diagnoza conformitii Grupurile i macrosistemele sociale care cer prea mare confor-mitate - sistemele politice totalitare reprezint o culme nspimnttoare n aceast direcie - ajung s o instituionalizeze. Cu toate c nu va apare ntre valorile declarate ale grupului, conformitatea poate constitui valoarea fundamental pe care mediul organizaional o cultiv printr-un proces de selecie natural (v. modelul lui Weick n capitolul "Memoria i nvarea organizaional"). ntruct, conformitatea se refuz mijloacelor specifice investigrii valorilor (inventarierea declaraiilor subiecilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg membrii grupurilor, diagnoza conformitii se va orienta spre cauzele i efectele conformitii, att la nivel de grup ct i individual. 29

Diagnoza cauzelor individuale ale conformitii Funcia cognitiv pe care o servete conformitatea sugereaz c o diagnoz a stilului / tipului cognitiv al persoanelor (v. capitolul 5) ofer o msur a nclinaiei lor spre conformitate. Stilurile cognitive caracterizate prin simplitate cognitiv (dimensiune opus integrrii complexe sau coordonrii schemelor cognitive) sunt mai nclinate spre conformitate dect stilul caracterizat prin complexitate cognitiv. Schemele neintegrate n structuri cognitive complexe, cum sunt stereotipiile, prejudecile, convingerile nguste, limiteaz receptivitatea individului la informaie; incongruena cognitiv este greu tolerat. Atitudinea radical, seducia primelor impresii, supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesrii cognitive" prin intermediul unor scheme neintegrate reciproc i, prin aceasta, inflexibile. Integrarea i mobilitatea schemelor cognitive i nivelul de ambiguitate informaional sau de incertitudine, tolerat de individ, constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv. Operaionalizarea acestor dimensiuni permite alctuirea unor instrumente de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a congruenei rspunsurilor i scala FIRS (Fora integratoare relativ a schemelor) identific ase stiluri cognitive: "obiectiv", "complex", "cooperant", "ascendent", "prompt" i "mobil". Cu excepia ultimului, toate celelalte sunt nclinate, din cauze diferite, spre conformitate. (Neme-Chiric,1992). Indivizii sunt mai nclinai s se conformeze cnd sunt nesiguri de ei nii i au nevoie de grup pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup ofer indicii asupra nclinaiei individuale spre conformitate. Exist dou ci prin care individul caut informaie despre sine ca membru al grupului. El poate face "aprecieri comparative", stabilind poziia relativ prin observarea altor membri ai grupului. Poate face, de asemenea, o "apreciere reflectat" obinnd informaie despre el nsui prin observarea i interpretarea comportamentului altora fa de el (Jones i Gerard, 1967). n timp ce cutarea informaiei privind propriile abiliti i performane, prin compararea cu alii sau prin interpretarea reaciilor altora la aceste performane este destul de obinuit la noii venii ntr-o organizaie sau ntr-un grup, acest comportament difereniaz membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranei personale cronice i nevoii de grup, pentru afirmarea proprie. Individul nesigur se compar cu alii i caut aprecierea lor pentru oricare din comportamentele sale, pe care le consider a avea vreo legtur cu reuita personal, de la performana n rolul organizaional, la modalitile de expresie i comunicare. O persoan cu nclinaie spre conformitate alimentat de nesiguran i nevoia de grup, poate descrie mai precis dect alii cum trebuie s reacioneze grupul n anumite situaii i care trebuie s fie reacia fa de deviani. De asemenea, ea consider consensul drept criteriul indiscutabil al adevrului, n orice privin. Indivizii nesiguri, dar cu aspiraii puternice de reuit personal i asum roluri informale prin care ctig bunvoina i aprecierea favorabil a grupului i se angajeaz cu uurin, nu n competiie, ci tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta pentru putere n organizaii"). Identificarea normelor i strategiilor de interaciune autoritarist Normele i strategiile care definesc interaciunea interpersonal autoritarist, pot fi grupate n urmtoarele patru categorii. 1. Definirea privat a scopurilor; designul i managementul unilateral al mediului. Membrii grupului nu ncearc s ajung mpreun cu alii la o definire mutual a scopurilor; nici nu se las influenai de alii n felul cum percep sarcinile. Planific aciuni i conving sau linguesc pe alii pentru a fi de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Ponderea strategiilor de dominan sau supunere se schimb n funcie de inta influenei i de estimarea subiectiv a anselor de reuit. 2. Maximizarea victoriilor i minimizarea pierderilor. Fiecare dintre membrii grupului crede c de ndat ce a decis asupra unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el) a reuna la el este un semn de slbiciune. 3. Manifestarea public raional. Norma prevede ca interaci-unile s se bazeze pe discutarea obiectiv a problemelor, oricare ar fi senti-mentele ncercate personal. Generarea i exprimarea emoiilor ar trebui suprimat. A le exprima ar nseamna nu doar lips de diplomaie dar i incompeten. 4. Autoprotecie i protecie unilateral asupra altora. Conform acestei norme persoanele ar trebui s evite s devin vulnerabile. n acest scop ele vor vorbi ct mai abstract, vor evita orice referire la

30

evenimentele observate i i vor ascunde gndurile care le-au determinat s acioneze n felul n care o fac. Ceea ce gndesc i simt trebuie s rmn un mister. Ceilali ar trebui protejai la fel de unilateral. Nu ar trebui s le fie comunicat informaia evaluativ i important pentru ei. Minciunile inofensive vor nlocui feadback-ul real. n loc s le comunici ceea ce simi fa de ei, le ari o simpatie fals. Ceilali trebuie protejai, ferii de ofense. Persoana cu acest comportament ncearc s i controleze pe alii i s nu se lase influenat de ei. Dar ea nsi este perceput ca defensiv. Relaiile interpersonale iau i ele un caracter defensiv, devenind din ce n ce mai mult o problem de victorie-nfrngere, iar nu de colaborare. Normele i comportamentele se ntresc reciproc. Comporta-mentele conforme normelor de interaciune autoritarist mpiedic testarea public a vreunei norme. Testarea public ar presupune confruntarea atitudinii defensive a unuia cu atitudinea defensiv a altuia. Persoanele trebuie, totui, s acioneze cumva i o fac fr a verifica teoriile i normele n baza crora acioneaz. O parte a membrilor grupului presupune c cealalt parte nu i va comunica opiniile. Fr a verifica, mcar o dat, acest lucru, ei decid privat sau unilateral ce este de fcut. Astfel, de fiecare dat, ceilali membrii i confirm presupunerea c nu va fi luat n considerare nici o alt opinie. Ei vor persista n comportamentul la care primii se ateapt din partea lor, fr a afla motivele acestei persistene sau suprimndu-le contient exprimarea public. Adaptarea individului sntos psihologic Oamenii adaptai cel mai bine, spunea Maslow (1968), sunt oamenii sntoi din punct de vedere psihologic "psychologically healthy people". Ei sunt motivai s ofere iubire i s i realizeze potenialul individual. Sunt mai puin constrni de normele i deprinderile sociale, se simt mai liberi s i exprime dorinele pentru c nu se ngrijoreaz i nu se simt excesiv de vinovai pentru greelile lor. i accept slbiciunile, ca pri ale personalitii lor, care mai trebuie mbuntite. n loc s se conformeze automat regulilor i standardelor sociale, oamenii psihologic sntoi se ntreab dac aceste reguli sunt congruente cu concepia lor de sine. Conceptul prin care Rogers (1961) descrie oamenii adaptai cel mai bine este "funcionarea deplin", "fully functioning". A funiona deplin nseamn a fi deschis fluxului constant al existenei noastre. Aceti oameni sunt deschii la experine, la ceea ce se ntmpl "aici" i "acum". Se ncred n propriile triri. Cnd simt c e bine s fac ceva, fac ntr-adevr. Pot grei, dar comportamentul lor este susinut de motive constructive i de afeciune. Sunt mai puin tentai s se conformeze cerinelor sociale i sunt mai sensibili la propriile lor interese, valori i trebuine. Oamenii nu reuesc s "funcioneze deplin" cnd recurg la mecanisme defensive pentru a-i reduce anxietatea. Anxietatea se dezvolt cnd imaginea de sine sau alte convingeri sunt contrazise de informaie incongruent (v. Festinger, 1957). Un al treilea concept cu care au fost descrii oamenii adaptai cel mai bine este "dezvluirea eului", "self-discolsure", abilitatea de a ne face, cunoscui altora. Jourard (1971) sugereaz c abilitatea de a ne revela altora este semnul unei personaliti sntoase dar i un instrument de adaptare personal. Eul nostru se dezvolt ca o consecin a fiinrii, spune Jourard. Eurile nceteaz s se dezvolte cnd sunt reprimate. Dezvluind altora informaie personal, ne nelegem, noi nine, mai bine i progresm spre auto-realizare. Dar sunt oare oamenii cei mai indiscrei, cel mai bine adaptai? Procesul de dezvluire a informaiei personale nu poate fi dect unul selectiv. Dezvluitorul trebuie s selecteze att pe primitorul dezvluirii ct i situaia n care autodezvluirea este potrivit. Oamenii adaptai cel mai bine sunt cei care au o flexibilitate a dezvluirii" (Chelune, 1977) care tiu cnd este potrivit dezvluirea i pot s-i adapteze corespunztor gradul de dezvluire (Burger, 1986). Aadar, deschiderea fa de fluxul experienei, fa de sine i fa de alii este caracteristica esenial a oamenilor sntoi psihologic i autorealizai. Ei sunt receptivi la presiunile externe. Dar receptivitatea lor este nsoit de o prelucrare a informaiei care nu duce la anxietate. Propriile slbiciuni i eventualele erori nu-i nspimnt. Normele, deprinderile i regulile sociale nu i conduc la supunere automat sau forat, sunt confruntate cu propriile scopuri i dorine, iar rezultatul este o selecie personal. Auto-dezvluirea nu le creeaz probleme, pentru c flexibilitatea le permite s aprecieze cnd este potrivit dezvluirea informaiei cu caracter personal. Exprimndu-ne n termeni cognitivi, putem spune c n primul caz, o schem particular care descrie fiinele umane i permite individului s-i aprecieze propriile scderi ca relative, perfectibile. n al doilea, o schem particular privind autonomia individual face ca nevoia de conformitate fa de normele sociale s fie chestionabil, relativ. i, n al treilea caz, o cale - schem procedural - particular de a percepe relaiile sociale face 31

auto-dezvluirea relativ la context. Trstura comun celor trei cazuri este natura schemelor / categoriilor utilizate de individ n procesul cunoaterii: categorii non-rigide, flexibile. Bibliografie Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149. Argyris, C., Schn, D.A. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective, AddisonWesley, Reading, Massachusetts. Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.) Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press. Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority". Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416). Bban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45. Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth. Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and Clinical Psychology, 45, 1139-1143. Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, PsychologiaPardagogia, XXXVII, 1. Dixon, N.F. (1976). On the psychology of military incompetence. London: Jonathan Cape. Eiser, J.R. (1986). Cognitive social psychology, London: McGraw-Hill. Feldman, D.C., Arnold, H.G., (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill. Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, Ill.: Peterson. Haney, C., Zimbardo, P.G. (1973). "Social roles and role-playing: Observations from the Stanford Prison Study". Behavioral and social sciece teacher, 1, 25-45. Janis, I. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin. Jones, E.E., Gerard, H.B. (1967). Fondations of social psychology, New York: Wiley. Jourard, S.M. (1971). The transparent self (second edition). New York: Fun Nostrand. Maslow, A.H. (1968). Toward a psychology of being (second edition) New York: Fan Nostrand. Milgram, S. (1965). "Some conditions of obedience and disobedience to authority", Human Relations, 18, 57-66. Raven, B.H., (1959) Social Infuence on opinions and the communications of related content". Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 119-128. Rogers, C.R. (1961). On becoming a person: A therapist's view of psychoterapy. Boston: HoughtonMifflin. Sampson, E.E., Insko, C.A. (1964). "Cognitive consistency and performance in the autokinetik situation". Journal of Abnormal and social psychology, 68, 184-192. Schachter, S. (1951). "Deviation , rejections and communication". Journal of Abnormal and Social Psychology, 46, 190-207. Sherif, M., Sherif, C.W. (1969). Social psychology. New York: Harper & Row Sherif, N. (1935). A study of some social factors in perception. Archives of psychology 22, nr. 187.

Sperling, H.G. (1946). An experimental study of psychological factors in judjement. Unpublished Master's thesis. N.S.S.R. ntrebri: - Explicai relaia stil cognitiv conformitate. - Care sunt premisele pentru apariia fenomenului de groupthink?

32

Modulul 4 LUPTA PENTRU PUTERE N ORGANIZAII

Obiective de studiu: Specificai sursele de conflict organizaional; Cunoaterea strategiilor de managementul conflictului. Keywords: competiie, ambiguitatea sarcinii, ambiguitatea rolului, in-group, out-group, diagnoza conflictului, lupta pentru putere, controlul conflictului, managementul conflictului
Cauzele conflictului organizaional Organizaiile, observ Handy, 1993, sunt comuniti umane care se comport ca oricare alte comuniti. n interiorul lor oamenii concureaz pentru putere i resurse; exist diferene de opinii i valori, conflicte de prioriti i de scopuri; exist confruntarea dintre cei care vor s schimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul lor de munc; exist grupuri de presiune, clici i cabale, rivaliti i contestri, incompatibiliti ntre caractere i aliane. Nu numai c nu exist un sistem social ideal n care aceste diferene dispar. Diferenele sunt chiar necesare, pentru ca o organizaie s se poat adapta la o lume nconjurtoare n continu schimbare. Ele alctuiesc "varietatea necesar" (v. capitolul 8) receptrii complexitii acestei lumi. Sarcina managerului este s capteze aceste energii i s foloseasc diferenele din interiorul organizaiei, pentru dezvoltarea ei. Competiia ca surs de conflict Organizaiile utilizeaz competiia ntre grupuri i persoane ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate din partea fiecruia. Competiia stimuleaz i canalizeaz energii. Cnd grupurile concureaz, membrii se identific mai mult cu grupul, uit diferenele individuale i accept scopul comun. Grupul devine mai structurat, mai organizat. Competiia selecioneaz, alege pe cei eficieni de neeficieni, poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale performanei (Handy, 1993). Exist cercetri care afirm c, dimpotriv, noncompetiia duce la o productivitate mai ridicat a grupurilor. Grupurile care coopereaz pot s coordoneze mai bine activitile, s schimbe informaie i idei. Productivitatea scade substanial, dac grupurile care concureaz au sarcini interdependente. Strategiile competiiei ori ale conflictului (controlul informaiei, distorsiunea informaiei .a.) sunt responsabile de aceast scdere. Cnd grupurile concurente au sarcini independente pot obine avantaj doar producnd mai mult. Dac sarcinile lor sunt interdependente, ele pot obine acest avantaj, blocnd activitile altor grupuri (Miller i Hamblin, 1963). Competiia ntre grupuri poate, atunci cnd nu este nsoit de colaborare, s degenereze n conflict. Aceasta se ntmpl n formele "nchise" ale competiiei (Handy, 1993) n care cineva nvinge n detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura, pentru obinerea resurselor. Dou subuniti pot concura pentru alocaii bugetare sau personal adiional provenit din corporaie ori alt organism n subordinea cruia se gsesc. Dou departamente de producie pot concura pentru timpul alocat lor de departamentele de servicii, de exemplu, de departamentul de marketing. Competiia pentru resurse risc s degenereze n conflict, mai ales, n ntreprinderile care se dezvolt ncet sau nu se dezvolt deloc. Conflictul poate fi, de aceea, un simptom al organizaiilor prea stabile. Modalitatea n care este organizat sistemul de recompense n organizaie face ca un grup s-i poat realiza scopul doar n detrimentul altui grup. Dac, de exemplu, departamentele sunt recompensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza s-i mprumute unul altuia personal i echipament, fr o ajustare corespunztoare a indicelui costurilor (Jewell i Reitz, 1981). Un alt exemplu de organizare deficitar a sistemului de recompens este acela n care serviciul administrativ este recompensat pentru 33

reducerea costurilor i personalului, iar departamentele care folosesc acest serviciu sunt recompensate pentru realizri care presupun creterea costurilor i personalului administrativ. O competiie poate fi perceput ca deschis nu numai cnd resursele sunt obiectiv suficiente, ori funciile disponibile; de exemplu, cnd dezvoltarea organizaiei creeaz un acut deficit managerial. Competiia poate fi psihologic deschis cnd oricare dintre competitori ar putea, n cele din urm, ctiga. O perspectiv mai larg n timp, un control al determinanilor majori ai succesului, reguli i proceduri corecte i adecvate pot asigura fiecrui competitor credina c poate reui. Atitudinea de colaborare este posibil numai n aceste condiii. n afara lor, oamenii fie evit competiia, fie recurg la tactici de lupt caracteristice conflictului. n majoritatea situaiilor organizaionale, resursele i oportunitile nu sunt nelimitate, iar grupurile ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuita. De aceea, n situaii organizaionale, competiia poate duce, destul de frecvent, la conflinct. Puterea derivat din funciile de conducere poate fi scopul ascuns (v. i punctul urmtor) al competiiei. Puterea este restrns la numrul acestor funcii. Puine persoane pot fi n vrful piramidei, pot controla resursele. Competiia pentru puetere este, de aceea, o competiie nchis, care poate duce, cu uurin la conflinct. Exist, totui, forme de putere mai disponibile. Oricine, ntr-o organizaie, se poate strdui s-i ridice competena i, n calitate de expert, s accead la o anumit putere. Dac regulile dobndirii funciilor sunt ambigue, iar variabilele de care depinde reuita promovrii nu aparin suficient competitorilor, n organizaie dominnd fenomene de selecie subiectiv, cum este nepotismul ori contraselecia defensiv, competiia pentru putere degenereaz n conflict pgubitor. n general, competiia pentru putere nu este util organizaiei. Ea distrage oamenii de la activitile i scopurile importante pentru organizaie. Uneori, ns, este important ca organizaia s diferenieze ntre indivizi i grupuri n procesul seleciei i promovrii. Cnd selecia i promovarea se bazeaz pe desemnarea celui mai bun, iar nu pe raportarea la un standard, atunci conflictul de putere nu este n interesul oranizaiei. Scopurile i convingerile, surse ale conflictului organizaional Interdependena sarcinilor este, frecvent, considerat o cauz principal a conflictului organizaional. Cu ct mai multe activiti ale unui grup afecteaz performana altui grup, cu att este mai probabil apariia conflictului ntre cele dou grupuri. Interaciunea nu este, totui, o cauz n sine. Ea este, dimpotriv, esena nsi a organizaiei. Colaborarea, evitarea, compromisul i competiia sunt tot attea tipuri de interaciune care pot s nu dea natere conflictului. Probabilitatea conflictului apare, ns, cnd dou sau mai multe grupuri cu scopuri diferite, prioriti sau standarde diferite interacioneaz. Cu ct mai mare este gradul de interdependen al grupurilor sau persoanelor, cu att mai important este legtura dintre obiectivele ideologiilor lor. (Ideologia este un set de convingeri despre felul n care trebuie s acionezi, despre standarde i valori). Tipurile de interaciune sunt tipurile de stabilire a legturilor dintre scopuri i ideologii mai mult sau mai puin diferite. Colaborarea este posibil cnd scopurile grupurilor sunt compa-tibile. Colaborarea nu se reduce la un simplu acord n privina obiectivelor, a importanei acestora i asupra mijloacelor de realizare a lor. Relaiile de colaborare pot lua forma unei investigaii comune (v. capitolul 8) al crei rezultat s fie idei i soluii pentru chiar diferenele dintre grupuri. Din acest motiv colaborarea este considerat o cale de soluionare a conflictului. Acomodarea reprezint o parial renunare la scopuri mai puin importante pentru propriul grup, n favoarea rezolvrii unora mai importante, dac un alt grup pretinde acest lucru. Evitarea apare cnd miza este mic, cnd scopurile, dei incompatibile, nu merit competiia. Grupurile evit interaciunea. Tensiunea rezultat din incompatibilitate se reduce, dar rmne prezent, putnd s reapar, s creeze noi probleme n viitor. Compromisul i negocierea. Cnd scopurile nu sunt n ntregime incompatibile, fiecare parte renun la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema central a interaciunii nu este complet rezolvat. Negocierea este modalitatea prin care prile n interaciune renun, dau cte ceva, ca s obin ceva. Fiecare, ns, renun la lucrurile mai puin importante. Pentru c diferena rmne tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia n repetate runde. Negocierile patronat - sindicate sunt un bun exemplu de negocieri soldate, adesea, cu un compromis. 34

Conflictul ntre obiective apare cnd: obiectivele formale sunt divergente, sarcinile sunt ambigue, relaiile contractuale neclare, exist obiective ascunse. Obiectivele formale difer semnificativ, n organizaii, de la o unitate funcional la alta. Evaluarea, recompensele i penalizrile fiecrei uniti depinde de realizarea obiectivelor sale specifice. Astfel, departa-mentul comercial este preocupat de rata vnzrilor, cantitatea livrrilor, satisfacerea clienilor, etc. Departamentul de producie este, n primul rnd, preocupat de costuri, planuri optimale. Satisfacerea cerinelor clienilor poate impune cerine speciale de organizare care bulverseaz planurile iniiale, orientrile neeconomice pe termen scurt. Cele dou departamente opun, fiecare, rezisten la scopurile celuilalt. Diferene importante, date de orientarea n timp a muncii, apar i ntre departamentul de cercetare dezvoltare i departamentul de producie. Cercettorii au scopuri de mai lung durat dect membrii departamentului de producie. Ultimii sunt evaluai dup ct de repede fac produse de calitate ridicat, primii sunt evaluai dup o perioad ndelungat de dezvoltare i testare a noilor produse. Scopurile departamentului de producie sunt mai specifice i mai bine precizate dect cele ale departamentului de cercetare - dezvoltare: primii au obiective care precizea-z volumul produciei, economiile, procentul admis de rebuturi; scopurile cercettorilor sunt mai largi, mai greu msurabile, ca de exemplu, dezvoltarea bazei de date ori fundamentarea sugestiilor pentru extinderea pieei. Membrii departamentului de producie pot suspecta cercettorii, care nu raporteaz suficient de frecvent realizri palpabile, c nu-i justific costurile, iar cercettorii pot interpreta preocuparea celor din departamentul de producie pentru indicii de cost i volum, ca lips de perspectiv, ngustime profesional. Este mai probabil s apar conflictul cnd cele dou departamente trebuie s coopereze, s introduc, de pild, un nou produs n producia de serie; cnd fiecare grup aduce cu sine un stil de munc adaptat naturii obiectivelor: mai liber i informal la cercettori, structurat i supravegheat la cei din departamentul de producie. Comportamentul cercettorilor poate conduce personalul de producie la atribuirea eronat a duratei "prea lungi" i a dificultilor, inerente fazei de implementare, unor cauze ce in de personalitatea cercettorilor: caracter nedisciplinat sau competen sczut. Prejudecile cercettorilor, legate de perspectiva ngust a specialitilor din departamentul de producie i poate determina s nu ofere acestora suficiente detalii, legate de dificultatea izvort din natura problemei i metodologia cercetrii tiinifice. Slaba comunicare favo-rizeaz atribuiri cauzale greite i perpetuarea conflictului. Conflictul ntre obiective formale divergente nu apare cnd interaciunea grupurilor permite urmtoarele condiii: acordul cu un obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor alternative de realizare a aceluiai obiectiv, ncrederea n cellat grup, probabilitatea unor beneficii pentru ambele pri. n absena acestor condiii fiecare parte vede justificat susinerea propriilor prioriti, ajungndu-se la conflict. Sarcinile ambigue, relaiile contractuale neclare constituie o surs important de conflict ntre grupuri. Cnd nu se tie, clar, cine este responsabil de ndeplinirea unei anumite activiti, grupurile devin ostile unul fa de cellalt. n organizaii exist, de pild, un departament "de personal", responsabil, ntre altele, cu recrutarea angajailor pentru celelalte departamente funcionale: de producie, marketing etc. Departamentul de personal identific, intervieveaz candidaii, ia decizii privind selecia i negociaz salariile cu acetia. Conflictul ntre departamentul de personal i departamentul funcional n care va lucra noul angajat apare cnd nu se tie exact cine ia decizia final, privind selecia i angajarea. Rspunde departamentul de personal, doar, de realizarea efectiv a operaiunilor de selecie, decizia final aparinnd departamentului funcional, cruia i furnizeaz n acest scop rezultatele investigaiilor? n absena unor reglementri clare, departamentul de personal poate susine c ntregul demers al angajrii intr n prerogativele sale. Alteori, grupurile intr n conflict pentru c ambele evit s-i asume o sarcin. Cine rspunde, de exemplu, de stabilirea cuantumului produciei: departamentul de producie ori departamentul comercial? Conflictul ntre grupuri poate apare cnd, din cauza unor schimbri rapide, n interiorul organizaiei sau n mediul acesteia, apar responsabiliti i sarcini noi, neprevzute n structura formal, existent, a organizaiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer poate conduce grupurile la conflictul, nscut din diferenele de exepectan, legate de activitatea fiecruia i de atribuirea sarcinilor.

35

Obiective ascunse. Interaciunea poate degenera n conflict i n situaii n care obiectivele formale nu par divergente. n afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista, ns, obiective ascunse. Participarea n msur mai mare la mprirea resurselor, la luarea deciziilor, ncercarea de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective ascunse. Teritoriul ca surs de conflict n context organizaional teritoriul trebuie interpretat psihologic, mai curnd dect fizic. Graniele teritoriului pot fi fixate fizic -- cldiri, birouri, paravane; procedural -- reguli care stabilesc calitatea de membru; sau social -- grupuri informale, uniforme etc. Teritoriul reprezint sfera de influen a unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de munc indic, parial, proprietatea teritoriului. Ocupanii postului pot, la rndul lor, modifica dimensiunile proprietilor lor psihologice. Teritoriile (psihologice) sunt proprieti de care ocupanii lor pot fi mndri, care pot strni gelozia. Semnele unui status ridicat, ca elegana biroului, maina, secretara etc. pot trezi invidia. Ele sunt indicii vizibili ai influenei sau statusului. Teritoriile sunt pzite de ocupanii lor. Acetia nu renun la ele i nu permit nclcarea lor. Subunitile unei organizaii adesea se acuz ntre ele de violarea teritoriului. Felul n care un departament cere informaia aparinnd altui departament poate fi interpretat ca o nclcare a teritoriului. n organizaii, indivizi i grupuri sunt tentai s cread c sunt exclui de la informaia disponibil pentru alii. Acest lucru poate fi adevrat, chiar dac nu, ntotdeauna, n msura n care cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autoritii, de exemplu) managerii pot ntri credina subordonailor c exist informaie important, care le este interzis, ori pentru care trebuie s "emit" dovezi de loialitate. Teritoriul (psihologic) al unui grup este dorit cu att mai mult de cei din afara grupului i preuit cu att mai mult de cei dinuntrul lui, cu ct calitatea de membru se obine mai greu. Cunoscut sub numele "ingroup" (grup nchis) acest fenomen a fost explicat de teoriile congruenei cognitive. Conform teoriei disonanei cognitive (Festinger, 1957) nu poi constata intensitatea unui efort pe care l faci pentru atingerea unui scop i nensemntatea scopului nsui, fr ca aceast constatare s nu i dea un sentiment de discomfort. Discomfortul dispare dac, efortul fiind deja depus, supraapreciezi scopul. Grupurile ctig, cu relativ uurin, experiena practicilor prin care mresc dezirabilitatea teritoriilor lor. Cu ct un grup este mai exclusivist, cu ct mai mare este dificultatea testelor de admitere n grup, cu ct mai sever ucenicia, cu att mai mare este valoarea de a fi membru. Diagnoza conflictului. Transformrile grupurilor n timpul conflictului Conflictul ntre grupuri antreneaz schimbri n interiorul grupurilor precum i n relaiile dintre grupuri. Loialitatea fa de propriul grup devine mai important. n timpul conflictului nu sunt ncurajate, pot fi chiar penalizate, interaciunile cu persoane din grupul advers ori, n cazuri extreme, cu orice persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicii st n posibila divulgare a strategiei i secretelor grupului. Coeziunea grupului crete. n faa unei ameninri comune, diferenele i dificultile relaiilor dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescoper mai agreabili, grupul, ca ntreg, pare un "loc" mai plcut dect nainte de conflict. Preocuprile fa de realizarea sarcinilor se accentueaz, concomitent cu scderea ateniei fa de problemele personale. Stilul de conducere devine mai autoritar. n timpul conflictului este important ca grupul s poat reaciona rapid i unitar la comportamentul i rezultatele grupului concurent. Capacitatea de reacie este mai lent n cazul unui stil democratic de conducere, mai permisiv n privina exprimrii opiniilor diferite. Organizarea muncii n grup este mai rigid. Centrarea pe sarcin, stilul autoritar de conducere i atribuirea strict a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaional destul de rigid. Coordonarea activitilor sporete, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea sarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate i adaptabilitate. n ceea ce privete relaiile dintre grupuri, interaciunea i comunicarea scad, n timp ce suspiciunea i ostilitatea cresc. 36

Conflictul favorizeaz distorsiunile perceptive, att n ceea ce privete perceperea propriului grup, ct i a adversarului. Grupul "vede", selectiv, doar aspectele negative ale advesarului i numai pe cele pozitive proprii (Blake i Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor pozitive ale adversarului i a celor negative proprii) este rezultatul perceprii prin intermediul unor scheme cognitive srace i rigide care omit (sau reprim) detaliile obiectului, pentru care nu dein un corespondent cognitiv i la care nu pot acomoda componentele proprii (Chiric, 1993). Grupul percepe global, nedifereniat comportamentul adversarului, judecile sale sunt categoriale: ceilali sunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "triori" etc. Concomitent, diferenele dintre cele dou grupuri n conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenelor intragrup i exagerarea diferenelor intergrupuri antreneaz o simplificare a reaciilor grupului care adopt comportamente iraionale, reflexe. n aceste condiii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se adncesc. Membrii celuilalt grup sunt vzui ca dumani, demni de dispre, inferiori, nemeritnd s ctige. Orientare ineficient. Nu fr legtur cu distorsiunile perceptive, grupurile n conflict se orienteaz mai puin asupra problemei, sunt preocupate din ce n ce mai mult s nving, s nu piard. Clieele perceptive obstrucioneaz sesizarea diferenelor, schimbrilor, problema (obiectul luptei) este definit unilateral, prin prisma propriilor nevoi, beneficiile ctigrii luptei sunt supraapreciate, iar consecinele negative subestimate ori ignorate total. Fiecare parte caut o soluie, care poate fi considerat o victorie pentru sine. Rezultatele pe termen scurt conteaz mai mult dect consecinele pe o perioad mai ndelungat. Momentele de bilan, de ncheiere a unei perioade de activitate i de planificare a celei care urmeaz pot fi nsoite, n organizaii, nu, doar, de o "strngere a rndurilor" propriului grup. E adevrat, grupul se centreaz mai mult pe sarcin, timpul de munc se poate prelungi suplimentar (se fac recuperri, se alctuiesc planuri); conducerea este mai directiv (coor-donarea activitilor membrilor conteaz vizibil); diferneele de opinie cedeaz locul frontului comun. Dar, momentele de bilan sunt i cele n care fiecare grup se pregtete s "ias mai bine dect ceilali" la ntlnirea cu superiorii, pentru a ctiga, din resursele limitate, o parte semnificativ de recompense i resurse pentru perioada urmtoare. Mijloacele competiiei pot degenera n tactici caracteristice conflictului: denigrarea adversarului, distorsiunea i controlul informaiei, etc. Tacticile luptei pentru putere n organizaii Controlul informaiei, distorsiunea informaiei, instituirea de noi reguli i reglementri, stabilirea relaiilor informale, controlul recompen-selor, nscocirile denigratoare sunt frecvent considerate, n practica organizrii i conducerii, drept cauze ale conflictului organizaional. Dei, ele pot fi puncte de declanare a unor conflicte ulterioare, ncercrile de rezolvare dovedesc c ele au, de regul, rdcini ntr-un conflict mai profund (Handy, 1993). Controlul informaiei Controlul informaiei nu este doar "ticul" unor persoane sau mentalitatea, inocent, a unora din "conductorii" sau responsabilii grupurilor sau organizaiilor. Nici dezinteresul "celorlali" inui departe de informaie nu constituie cauza controlului informaiei, dar mai curnd justificarea lui. A deine informaia nseamn a avea putere. Exist diferite ci prin care informaia este controlat, cu scopul de a proteja sfere de influen (teritorii) i interese (obiective). Exist condiii care limiteaz, independent de vreo intenie, accesul persoanelor i grupurilor la informaie. Caracterul specializat al informaiei este una dintre cele mai importante. De exemplu, un manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le poate prevedea) ori respinge (afecnd moralul grupului de specialiti), o propunere formulat de acetia n termeni pur tehnici, pe care el nu are pregtirea s-i neleag. Prin lipsa, fireasc, uneori, a competenei n acel domeniu specializat, n legtur cu care este chemat, formal, s se pronune, managerul este, n realitate, privat de controlul, real, asupra deciziei, n afar de cazul, n care ar consulta opinia cuiva din afar. El ar risca, prin aceasta, s zdruncine ncrederea i moralul grupului, dar ar putea, de asemenea, s previn consecinele nedorite, prin reglementarea formal a nevoii consultanei: posturi de consilieri sau apelul la organizaii externe. Angajarea experilor din afara organizaiei poate constitui, n sine, o tactic ntr-un conflict de putere. Managerul poate angaja un consultant care i susine propriile convingeri i interese, care s recomande 37

cursuri ale aciunii dorite de el. Pornind de la ideea competenei i neutralitii consultantului, ceilali, din organizaie pot accepta recoman-drile consultantului fr a le testa suficient. n plus, situarea de aceeai parte cu expertul, ale crui recomandri sunt urmate de ntreaga organizaie permite managerului s-i construiasc o bun imagine, persoana sa fiind asociat cu proiecte de succes. Controlul informaiei poate fi un mijloc de control subtil al deciziilor. Acest lucru se poate realiza prin controlul agendei discuiilor i prin controlul paraemtrilor deciziei. Un manager poate s nu includ n agenda discuiilor grupului decizional o anumit propunere, justificnd c nu este pregtit suficient, pentru a fi luat n considerare. Poate s-i rezerve timp insuficient n "ordinea de zi". Sau, mai subtil, poate pregti psihologic grupul de decideni, discutnd probleme asupra crora membrii grupului sunt de acord, activndu-i sentimentul c ei constituie o echip. Pe acest fond, propunerea care nu este susinut de unul din membrii poate antrena opoziia ntregii echipe. Controlul parametrilor deciziei este, de asemenea, o tehnic subtil din categoria controlului informaiei. Pentru a nltura suspiciunea unei argumentri pro domo, unii membri ai grupului decizional ncearc s controleze criteriile pe baza crora decizia este luat. Ei pot ajunge, astfel, la rezultatul dorit, fr s joace un rol evident n adoptarea deciziei. Persoanele sau grupurile pot, de asemenea, controla liniile de comunicare, accesul altora la informaie. Natura funciei poate oferi mai mult sau mai puin acest prilej. Astfel, secretarele pot favoriza anumite persoane n contactul cu efii lor, pot s in departe pe altele. Utilizarea controlului informaiei transfer influena major asupra deciziei la persoana ori grupul, de obicei restrns, care pzete informaia: "gatekeepers". Persoanele care se autonumesc n aceste funcii, ascunse, chiar cnd nu contientizeaz fiecare micare orientat spre controlul informaiei, percep, desigur, efectul aciunilor lor asupra ctigrii puterii. Distorsiunea informaiei Utilizarea incorect a informaiei poate s nu fie deliberat. Specializarea, interesele profesionale i rolul organizaional imprim subiectivism n perceperea i utilizarea informaiei. Specialitii implicai n departamentul de producie pot fi att de preocupai de calitatea, de standardele performanei, nct s ignore informaia privitoare la costuri. Frecvent, proprunerile pentru noi echipamente n organizaie sunt nensoite de o evaluare a beneficiilor. Decizia de achiziionare este luat numai pe baza costului i calitii echipamentelor. Are loc, astfel, o distorsiune invo-luntar, prin neluarea n seam a tuturor informaiilor necesare unei decizii raionale. Percepia datelor este distorsionat prin lipsa varietii necesare (v. capitolul 8) a observatorului. Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informaiei s se produc nu sunt necesare numai diferene evidente ntre utilizatori, ca, de pild, diferenele dintre variate profesiuni sau roluri organizaionale. ncrederea ferm sau, dimpotriv, nencrederea total n experiena anterioar pot introduce distorsiuni semnificative n perceperea informaiei Placate pe fluxul curent al evenimentelor, schemele cognitive distor-sioneaz, deopotriv, prin ignorarea unor elemente i prin completarea cu elemente strine, aduse din experiene similare. n conflictul pentru teritorii i scopuri, distorsiunile involuntare ale unora pot fi fructificate, intenionat, de alii. Acetia din urm pot folosi, de exemplu, distorsiunile involuntare ale "specialitilor", n dezvoltarea unei linii de argumentare n serviciul propriilor scopuri, poznd echidistana, printr-o abil subliniere a argumentelor prezentate de alii. Distorsiunea apare cu uurin pe fondul unui proces indispensabil de interaciune cognitiv, care este organizaia nsi. Organizaia nu reprezint dect sistemul interaciunilor prin care se instituie ordinea ntr-un flux de evenimente, pe msur ce, consensual, se decid interpretri congruente (v. capitolul 8). Unii sunt mai convingtori dect alii n edificarea acestui consens, mai abili n folosirea (argumentrilor) altora n urmrirea propriilor interese. Reguli i reglementri suplimentare Regulile, reglementrile i cerinele oficiale constituie o tactic n lupta pentru putere, pentru c, prin ele, persoane sau grupuri reuesc s atrag atenia asupra lor, s-i afieze excelena ori autoritatea, precum i pentru c ngrdesc pe alii, rezervnd autorilor lor libertatea de aciune. O plas prea deas de reguli, reglementri i cerine conduce, n plus, la un comportament submisiv, dependent, pentru c submineaz auto-nomia gndirii individului i dezvolt nesiguran, incertitudine. Regulile i reglemntrile excesive mpiedic individul s fac propriile lui inferene i generalizri. El trebuie numai s-i aminteasc regula potrivit fiecrei situaii. i, pentru c, orict de deas ar fi plasa 38

regulilor gata elaborate, ea nu va putea prevedea ntreaga varietate a situaiilor unui mediu organizaional complex, persoanele i grupurile, lipsite de libertatea de aciune, vor fi silite s apeleze la cei care au elaborat regulile, pentru verificarea aplicabilitii. Paradoxal, cei ngrdii de reguli "cer" nmulirea lor. Relaii informale Regulile i reglementrile pot fi ocolite prin stabilirea relaiilor informale. Utilizarea unui protector influent este o cale uzual de urmrire a intereselor proprii n organizaii. Uneori reelele i clicile informale pot rmne singura cale, sigur, de realizare a sistemului de sarcini al ntreprin-derilor. Dei, formarea lor poate porni de la bune intenii, ele se pot trans-forma n "teritorii" (sfere de influen) care funcioneaz paralel ori, chiar, mpotriva obiectivelor declarate ale organizaiei. Controlul recompenselor Puterea de a recompensa este forma cea mai eficient de influenare a comportamentului. Sistemul de recompense funcioneaz, de regul, astfel nct recompensele stimuleaz performane i comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizaiei. Regulile i reglemen-trile dup care se acord recompensele pot lsa un loc mai mare sau mai mic libertii de aciune a celor care dein aceast putere. Aceast marj de libertate poate fi folosit pentru stimularea unor comportamente care servesc interese personale, paralele sau, chiar, opuse intereselor organizai-ei. De la o anumit cot a salariului, la recomandri pentru promovare, o gam larg de recompense pot fi oferite sau refuzate abuziv. Controlul recompenselor poate deveni un proces de utilizare incorect a energiilor individuale i de grup. Denigrarea n situaii de conflict exist o tentaie puternic de evideniere i exagerare a defectelor prii adverse. Locul datelor privind fapte i comportamente reale este cedat unor inferene cu originea n stereotipiile negative. Cu ct acestea sunt mai "sigure" i mai unilaterale, cu att sunt mai prolifice n generarea nscocirilor ruvoitoare. Surprinztoare este credibilitatea lor n grupul propriu. Absena dorinei de a verifica informaiile negative se explic prin caracterul izolat al stereotipiilor n mintea individului i, prin aceasta, prin posibilitatea redus de activare a informaiilor care s-l contrazic. Stereotipiile i prejudecile sunt scheme cognitive izolate, srace n dimensiuni i, de aceea opace (Chiric, 1993). Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este o intensificare a conflictului, n care fiecare tactic este ntmpinat cu altele. Managementul conflictului Managementul conflictului organizaional se bazeaz pe nelege-rea cauzelor care au generat conflictul i pe recunoaterea tacticilor luptei pentru putere n organizaii. Aciunile de management pot avea dou orientri: (a) organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competiiei n conflict i, respectiv, pentru a transforma conflictul n competiie i (b) controlul conflictului (Handy, 1993). Prima orientare este o strategie ecologic, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluionare, pe termen scurt, a conflictului. Organizarea mediului competiional Apelul la scopuri comune, supraordonate. Este insuficient s recunoatem numai avantajele competiiei din exteriorul organizaiei (avantajele liberei concurene) dac n interiorul organizaiei promovm o economie planificat centralizat. Competiia intern poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi i grupuri fiind pui s concureze pentru rezolvarea ct mai bun a aceleiai probleme. Ctigul este ns mai mare, pe termen lung, n privina nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor produciei sunt recuperate prin "competivitatea" crescut a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare a produciei ("IBM" sau "Procter & Gambler" au experiene convingtoare n aceast direcie). Organizarea unui mediu competiional benefic n interiorul organi-zaiei este posibil cnd organizaia este sigur n privina orientrii i valorilor sale, cnd exist scopuri comune, clare ale organizaiei. 39

Cnd grupuri cu scopuri divergente intr n conflict, managerul face apel la aceste scopuri supraordonate, n raport cu care divergenele sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronatsindicat se rezolv dac supravieuirea ntreprinderii, cel mai frecvent scop comun, este n pericol. Nu este suficient ca scopurile comune s fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor, informaia trebuie s fie adecvate urmririi scopului comun. Creterea calitii produselor va rmne un simplu slogan ntr-o ntreprindere n care informaia, recompensele i controlul urmresc doar costurile i respectarea termenelor, de ctre fiecare departament. O bun competiie ncurajeaz asumarea riscului i acceptarea eecului, dac sunt precedate de strdanii oneste. Sistemul nu trebuie s pedepseasc eecul, ci doar neangajarea. Comunicarea deschis -- care poate, de exemplu, constitui baza alocrii resurselor i reducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor i regulilor, limiteaz posibilitatea degenerrii competiiei n conflict. Structurarea interaciunii grupurilor Reguli i proceduri de interaciune. Managerii consider, uneori, c dac grupurile interacioneaz mai mult, persoanele se vor cunoate mai bine, iar grupurile vor nceta s mai lupte unul mpotriva altuia. Simpla interaciune poate fi, ns, ineficient, fiecare grup cutnd informaii care s-i confirme prerile negative, stereotipiile prin care i apreciaz pe ceilali. Structurarea interaciunii dintre grupuri, fixarea cerinelor privind ct i cum trebuie discutate problemele care au dat natere conflictului poate readuce conflictul la competiie i colaborare. ntre strategiile de structurare se includ: (a) scderea numrului de interaciuni n primele etape ale colaborrii; (b) reducerea timpului dintre interaciuni; (c) reducerea caracterului oficial n prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului problemei; (e) utilizarea mediatorilor (Feldman i Arnold, 1983). Grupurile n conflict sunt puse s lucreze mpreun, n condiii strns controlate, pentru a defini problema i a identifica soluii care reconciliaz sau "integreaz" nevoile ambelor pri. n acest scop trebuie respectate anumite condiii (Wexley i Yukl, 1977). a) Definirea problemei trebuie s se bazeze pe fapte, acceptate de ambele grupuri, nu pe percepii subiective. b) Trebuie evitat tratarea problemei la un nivel prea abstract. c) Vor fi identificate scopuri i convingeri asupra crora prile sunt de acord. d) n discuii, trebuie evitate evalurile, atenia se va orienta spre informaie. e) Dac grupurile nu sunt pregtite suficient pentru lucrul mpreun la gsirea unei soluii, vor prezenta, fiecare, un evantai de soluii posibile, evitnd fixarea rigid pe o singur poziie. f) Vor fi cutate beneficii pentru ambele pri. g) Orice acorduri asupra unor aspecte pariale vor fi considerate simple tentative, pn la rezolvarea problemei integrale. Crearea funciei de coordonare. n structura organizaiei poate fi creat o funcie care s asigure reconcilierea nevoilor divergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite pentru rezolvarea problemelor au, ns, interesul s menin problema pentru care au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcia de coorodnare creeat poate complica, mai mult, comunicarea, accentund conflictul (Lawrence i Lorsch, 1969). Crearea funciei de coordonare este justificat acolo unde nevoia de comunicare interdepartamental este permanent, iar interaciunea nu este suficient de predictibil pentru a fi cuprins n reguli i reglementri. Controlul conflictului Cnd nu pot organiza mediul competiional, astfel nct, s induc relaii de colaborare ale persoanelor i grupurilor, managerii sunt forai s controleze, s reglementeze conflictul. n acest, fel ei l recunosc, l legitimizeaz i, prin aceasta, pot s-l perpetueze, dac strategiile organi-zrii mediului sunt neglijate prea mult timp. Intre strategiile de control ale conflictului se includ urmtoarele: Confruntarea. Este o tehnic folosit de managerii capabili s medieze "deschiderea" comunicrii organizaionale. Aceast strategie este eficient atunci cnd problema poate fi clar definit, cnd nu este numai un simptom al unor divergene mai profunde. Soluia problemei aparine ambelor grupuri i nu este 40

impus, ca n cazul arbitrajului. O variant interesant de confruntare, dezvoltat de Harrison (1972) este "negocierea rolului". n acest tip de confruntare prile n conflict negociaz fcnd schimb de comportamente ("voi nceta s fac X dac vei nceta s faci Y"). Acest schimb poate reduce conflictul, dei cauza lui principal poate rmne neatins. Folosirea reprezentanilor Managerii consider, frecvent, c este mai eficient s se ntlneas-c cu reprezentanii grupurilor opuse dect cu toi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susinut mai coerent prin reprezentani bine informai, dect prin interveniile prea multor membri, care pot deine, fiecare, doar o cunoatere parial a problemei. Cercetrile au artat, ns, c folosirea reprezentanilor poate avea consecine negative (Blake i Mouton, 1961, b). Reprezentanii nu au ntreaga libertate de a se angaja n compromisul necesar rezolvrii conflictului. Ei trebuie s rmn loiali grupului lor i sunt motivai s nving sau cel puin s evite nfrngerea, chiar sacrificnd, n acest demers, soluia problemei. Un reprezentant care cedeaz trezete suspiciuni n grupul su. n cercetarea amintit, doar 2 din 62 reprezentani au capitulat n faa grupului opus. Toi ceilali au ajuns n impas. Se poate ntmpla, de asemenea, i ca reprezentanii s distorsioneze informaia, att n ceea ce privete propria performan de reprezentare ct i privind nevoile i dorinele ncredinate, de grup, spre negociere. Pentru a depi dificultile aprute n negociere, din teama repre-zentanilor individuali de a nu fi repudiai de propriul grup, pot fi folosite grupuri de reprezentani. O echip are un suport mai larg n propriul grup, dect o singur persoan i, n plus, membrii echipei i ofer sprijin unul altuia, cnd trebuie s fac concesii grupului advers. n negocierile sindicate-patronat se folosete frecvent aceast strategie. Negocierea Negocierea poate fi definit ca un proces de schimb al concesiilor, pn cnd se ajunge la o soluie de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporar a conflictului, dar, de multe ori, fr o rezolvare real a problemei care l-a generat. Fiecare parte ncepe, de obicei, prin a cere mai mult dect se ateapt s primeasc. Niciuna din pri nu vrea s nceap concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slbiciune. n negociere exist o comunicare tacit: fiecare parte semnaleaz celeilalte dorina de a fi flexibil, de a face concesii, fr s fac o ofert sau o promisiune explicit. Propunerea tacit poate fi ulterior negat, dac nu este urmat de rspunsul ateptat (Pruitt, 1971). Negocierea continu pn la un acord mutual. Aceast nelegere ntre pri poate fi atins fr o analiz real a problemei centrale a conflictului i fr prea mult preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley i Yukl (1977) demonstreaz, ntr-un exemplu, ineficiena unei soluii negociate. Dou departamente concureaz pentru controlul asupra unui nou proces de producie. Negocierea a dus la mprirea egal ntre cele dou departamente a utilajelor i a personalului. Costul duplicrii operaiilor s-a ridicat att de mult, c cele dou departamente au ajuns n situaia de a concura, mereu, unul cu altul pentru comenzi. Compromisul s-a dovedit, deci, costisitor pentru organizaie i nesatisfctor pentru prile n conflict. Diferena de putere ntre prile care negociaz mpiedic i mai mult gsirea unei soluii viabile. Grupul mai puternic impune, pur i sim-plu, celuilalt soluia care i convine. Numai n cazul puterii echivalente, pr-ile sunt dispuse s caute alternative acceptabile pentru fiecare. Situarea pe o singur poziie, cea mai convenabil pentru sine, duce negocierea n impas. Minimalizarea Un manager i poate asuma un rol de mediator ntre prile n conflict, adoptnd o tactic de minimalizare a importanei problemei i amploarei conflictului, n dorina de a stvili excaladarea sentimentelor de ostilitate ale prilor. Departe de a rezolva problema, aceast tactic poate calma temporar prile, ferindu-le de reacii care ar accentua ostilitatea i conflictul. Temperarea comportamentelor ostile permite prilor o "distanare" afectiv, favorabil schimbrilor de poziie i creterii flexibilitii. Ea poate, de asemenea, prentmpina extinderea conflictului ctre alte aspecte ale interaciunii grupurilor.

41

Impunerea unei soluii Cnd conflictul este evident i specific, managementul caut s arbitreze rezolvarea acestuia. Arbitrarea trebuie situat la cel mai apropiat nivel, excaladarea nivelului semnificnd o extindere a conflictului. Frec-vent, prile n conflict sunt forate s accepte o soluie "de sus". Impunerea unei soluii este ineficient, mai ales, cnd conflictul este continuu, avnd episodic manifestri deschise. Aceast strategie poate fi adecvat, cnd situaia impune o decizie rapid (de exemplu, o investiie) sau lipsit de popularitate (de exemplu, reducerea fondurilor). Separarea prilor Separarea prilor poate constitui o strategie de control a conflictului, dac realizarea sarcinilor nu presupune, cu necesitate, interac-iunea. Cnd interaciunea este indispensabil structurarea ei prin reguli i proceduri sau funcii de coordonare este o strategie mai potrivit. Separarea este adecvat n interaciuni conjuncturale sau cnd cauza real a conflictului este incompatibilitatea a dou persoane. Cel mai frecvent, ns, nenelegerile dintre indivizi sunt efectul conflictului nu cauza acestuia. n acest caz ali indivizi vor lua rolul celor transferai n scopul separrii. Ignorarea conflictului Cnd obiectul conflictului este lipsit de importan, ori este, doar, un simptom al altei cauze, managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorrii este improprie, n toate situaiile n care managerul ar trebui s analizeze aspectele disfuncionale ale interaciunii dintre grupuri i persoane, care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie s fie, mai curnd, concluzia unei investigaii organizaionale, dect o convingere managerial. Conflictul i adaptarea organizaional Diferenele de interese, de opinii i comportament, generatoare ale conflictului organizaional sunt, totodat, condiii eseniale pentru schim-bare, nnoire. n afara competiiei i dezacordului, o organizaie este mulumit de sine i apatic. ntr-un mediu n continu schimbare, ambele stri declaneaz declinul. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenit n organizaiile n care aceasta constituie singurul mijloc de rsturnare a unei stri apatice, generalizate, care face din organizaie un sistem nchis, inadaptabil. Lupta pentru putere poate fi, aadar, semnul c diferenele au fost nbuite prin strategiile organizaionale, reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv. Diferneele pot fi nu numai tolerate, dar i stimulate i canalizate pentru nnoirea i dezvoltarea organizaional. Oportunitile de schimbare pozitiv, oferite de diferenele dintre comportamente i atitudini individuale i de grup permit managementului contientizarea c extinderea nu este singura cale de dezvoltare. Dezvoltarea organizaiilor poate nsemna produse mai bune i personal mai competent. ntre condiiile organizaionale care permit promovarea diferenelor, dar i canalizarea lor n scopul dezvoltrii organizaionale se numr: (a) O definire clar a orientrii organizaiei, a scopului ei cel mai general, care s poat fi concretizat n performane i comportamente msurabile, ale fiecrui grup sau individ. Astfel, se poate proiecta un sistem de supraveghere i recompense i un sistem informaional prin care fiecare grup i membru s primeasc feed-backul adecvat privind participarea sa la realizarea misiunii organizaiei. Dac o ntreprindere i definete scopul n termeni improprii -- ca de pild "s fim numrul 1 n ramura noastr" -- va avea dificulti n privina alegerii criteriilor de apreciere a performanelor i comportamentelor, un astfel de scop neputnd fi particularizat n comportamente msurabile. (b) Asigurarea unui climat de experimentare. nnoirea nu poate fi, totui, planificat integral. Alturi de eficiena diferenierii riguroase a scopurilor i definirii lor n termeni msurabili de comportament (v. n capitolul 5, "Managementul prin obiective") organizaiile au constatat i beneficiile ncercrii, experimentrii. Cultivarea competiiei deschise, n care nimeni nu ctig n detrimentul altora este o bun cale pentru a ncuraja experimentul, creativitatea. Sistemul de control i recompense trebuie s ncurajeze grupurile i indivizii s perfecioneze ceea ce fac; s imagineze noi ci de realizare a ceea ce fac; s imagineze noi lucruri de realizat. Orientarea acestui sistem exclusiv pe cheltuieli i termene nu va putea susine astfel de obiective. 42

Un climat de experimentare se exprim n natura sistemului informaional, a controlului i a aprecierii performanelor, precum i n atitudinile managerilor de orice nivel. n situaiile experimentale, eecurile nu sunt excluse. Eecurile nu trebuie sancionate, pentru c atunci cnd crete riscul erorii, dorina experimentrii scade. Dreptul i dorina subordonailor de a pune ntrebri, manifestri ale curiozitii, trebuie respectate de efi. Curiozitatea este o condiie esenial a creaiei individuale i de grup. Permisivitatea experimentrii impune cerine suplimentare fa de calitatea personalului. Normarea strict i conducerea directiv cedeaz autonomiei angajailor. O organizare a timpului i resurselor pe baze de ncredere este exclus, ns, n condiiile n care angajaii nu garanteaz competen i loialitate. (c) Colaborarea nu exclude proprietatea privat a ideilor i iniiativelor. Angajarea persoanelor n realizarea scopurilor organizaiei este condiionat de respectarea identitii lor.Comunicarea trebuie s fie liber, informaia s circule pretutindeni, pentru ca organzaia s prospere, dar proprietatea ideilor i iniiativelor trebuie respectat, prin sistemul de recompense i apreciere a performanei. ntr-o organizare matriceal acest lucru este posibil, pentru c fiecare este rspunztor pentru performana personal, a grupului i a organizaiei. (d) Implementarea: de la proiecte nondirecionate la activitate planificat. Proiectele nondirecionate ale activitii experimentale trebuie, ntr-un stadiu ulterior, s devin parte a muncii direcionate din organizaie. Activitatea de cercetare-dezvoltare, organizat dup natura sarcinilor i caracteristici personale ale cercettorilor se integraz cu destul dificultate restului activitii unei companii, organizat pe baz de putere i rol. Diviziunile de cercetare au capacitatea de a genera noi tehnologii, dar nu pe aceea de a le comercializa. Pentru aceasta ele depind de celelelate diviziuni ale organizaiei care sunt, de multe ori, reticente n privina asumrii riscului unui nou produs sau proces. A face grupurile de cercetare responsabile de implementarea rezultatelor lor este posibil numai dac organizaia se divide n miniorganizaii, renunnd la baza de funcionare piramidal tradiional. Organizarea unei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe pia a noilor produse, pstrnd, n restul organizaiei, funcionarea piramidal tradiional, poate duce la ineficiena cercetrii. ntr-un caz analizat de Argyris i Schn (1978) proiectele unei diviziuni de cercetare erau sufocate ntre cerina managementului superior fa de afaceri "familiare", rezultate din recombinarea afacerilor deja existente n restul diviziunilor i reticena managerilor divizionali de a renuna la o parte din propriile afaceri pentru una nou, a corporaiei, n condiiile n care sistemul de recompense nu stimula acest lucru. Concluzii Nu exist comuniti umane, deci nici organizaii, fr diferene ntre persoane sau grupuri. Recunoaterea diferenelor este o nevoie general uman. Cu ct un sistem organizaional este mai incapabil s recunoasc ori tinde s nnbue diferenele, cu att este mai probabil ca afirmarea lor s ia forma conflictului ntre posesorii acestor diferene. Competiia risc s degenereze n conflict, cnd variabilele de care depinde succesul nu pot fi suficient controlate de competitori i nu exist reguli i proceduri clare de arbitraj. Contraselecia defensiv, fcut de manageri nesiguri favorizeaz conflictul pentru puetere. Fiecare tactic de "asigurare" a managerilor este ntmpinat de alte tactici, ale celor de care acetia se tem. Un conflict de putere poate, totui, rezolva supravieuirea unei organizaii apatice. Interaciunea persoanelor i grupurilor nu este, n sine, o cauz a conflictului. Ea poate duce la conflict cnd obiectivele formale divergente sunt susinute de sisteme de control i recompense, cnd sarcinile sunt ambiguu definite, cnd obiectivele ascunse creeaz reele de relaii, care funcioneaz paralel cu organizarea formal. Teritoriile, sferele de influen, ale persoanelor i grupurilor pot fi, i ele, cauze primare ale conflictului, pentru c strnesc gelozia, pot fi violate, sunt "nchise" i greu accesibile. Diagnoza conflictului se orienteaz pe dou categorii de simptome: transformri n interiorul grupurilor (creterea importanei loialitii, creterea coeziunii, centrarea acut pe sarcini, accentuarea stilului autoritar de conducere, rigidizarea organizrii); transformarea relaiilor dintre grupuri ori persoane (distorsiuni perceptive - nivelarea diferenelor intragrup i accentuarea diferneelor dintre grupuri, orientarea ateniei pe lupta dintre grupuri, concomitent cu ignorarea sarcinilor sau obiectivelor comune). 43

Tacticile luptei pentru putere sunt, n general, legate de utilizarea informaiei. Controlul informaiei folosit pentru a proteja sfere de influen i interese urmeaz variate ci: utilizarea nejustificat a termenilor tehnici pentru a limita accesul la informaie, angajarea consultanilor externi convenabili, controlul agendei discuiilor comune, controlul parametrilor deciziei. Distorsionarea informaiei poate merge de la un subiectivism rezultat din specializarea persoanelor la fructificarea, n argumentri abile, a distorsiunilor involuntare, ale altora. Regulile i reglementrile ngrdesc libertatea de aciune, dar i autonima gndirii, ducnd, ntr-un cerc vicios, la o mai mare nevoie de reglementare din exterior i "neajutorare" dobndit. Ele pot fi ocolite prin relaii informale a cror reea poate funciona paralel sau mpotriva obiectivelor organizaiei. Controlul recompenselor este tactica cu cea mai mare putere de utilizare incorect a energiilor individuale i de grup. Tentaia de denigrare a prii adverse se explic prin caracteristicile funcionale ale stereotipiilor, ca scheme cognitive srace i izolate structural. Managementul conflictului cuprinde o categorie de strategii preventive i rezolutive, de organizare a mediului competiional, prin care se structureaz interaciuni i se coordoneaz dependene i o alt categorie de strategii, prin care conflictul este legitimat i inut sub control, prin confruntare, folosirea reprezentanilor, negociere, minimalizare, arbitraj, separarea prilor sau ignorare. Conflictul i lupta pentru putere pot constitui singura cale de schimbare a unei organizaii ncremenite. O organizaie flexibil promoveaz diferenele i le canalizeaz n folosul su prin: definirea clar a misiunii comune tuturor membrilor i grupurilor organizaiei, mbinarea colaborrii cu respectarea proprietii private asupra ideilor i iniiativelor, mbinarea activitii planificate cu proiectele nondirecionate. Bibliografie Argyris, C., Schn, D.A. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. AddisonWesley, Reading, Masachusetts. Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition." Sociometry, 24, 177-183. Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition. Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310. Chiric, S. (1993). "Repression, dissociation and sensivity to inconsis-tency", Studia Univ. BabesBolyai, Psychologia-Paedagogia, XXXVIII, 1-2, 79-86. Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill. Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, Ill.: Peterson. Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books. Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring. Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman. Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration. Homewood, Ill.: Irwin. Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American Sociological Review, 28, 768-777. Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Social Psychology, 1, 205-239. Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc. ntrebri: - Ilustrai, pe baza unui exemplu real, sursele de conflict dintr-o organizaie. - Amintii cteva strategii de control a conflictului organizaional.

44