CAPITOLUL IV ROLUL LIDERULUI I AL PUTERII N MANAGEMENTUL PUBLIC 4.

1 Procesul de lidership n organiza iile publice Lidershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd o specificitate aparte, avnd o influen major asupra organiza iei. Lidershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a ob ine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de ac iune. Michael FRANK1 definete lidershipul ca fiind un proces de grup ce implic interac iunea a cel pu in dou persoane n vederea realizrii unui scop. Lidershipul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direc ie pentru care una sau mai multe persoane s ac ioneze mpreun, cu deplin dedicare i competen . La baza lidershipului se afl spiritul de echip - starea ce reflect dorin a oamenilor de a gndi, sim i i de a se comporta n vederea realizrii unui scop comun. n teorie, orice membru al organiza iei publice poate s exercite o influen asupra celorlal i. n practic ns, unii sunt n pozi ii mai bune dect al ii i de aceea devin lideri. Pot s apar i liderii informali, care nu au autoritate formal i trebuie s se bazeze pe simpatia sau aprecierea profesional de care se bucur spre a exercita o anumit influen . Spiritul de echip este rezultatul integrrii urmtoarelor procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; derularea unor procese decizionale participative; motivare puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Spiritul de echip este definitoriu pentru lidership, deoarece fr el lidershipul nu exist. n procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane n condi iile unei puternice implicri competente i active care determin ob inerea rezultatelor scontate. n prima jumtate a secolului XX, se considera c posed lidership numai persoanele care s-au nscut cu el, lidershipul fiind asociat marilor personalit i. n a doua jumtate a secolului XX, concep iile teoretice i abordrile pragmatice ale lidershipului sau schimbat substan ial. Chiar dac lidershipul presupune unele calit i native, totui printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace. Abordarea optimist referitore la lidership se bazeaz pe faptul c, dei acesta presupune anumite calit i native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace. Warren BENNIS, preedintele Institutului de Leadership din California de sud, n lucrarea sa, Becaming a Lider, afirma Liderii se fac, nu se nasc. Con inutul, modul de manifestare i eficacitatea lidershipului depind de o serie de factori determinan i, precum: * caracteristicile native ale persoanei sau liderului; * pregtirea primit de lider; * situa ia n care se afl liderul;
1

Frank, M., The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3/1993. 48

Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezint un prim determinant. Inteligen a i n special inteligen a nativ, se reflect n capacitatea liderului de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilal i, n capacitatea sa de a stabili modalit ile optime de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilal i s se implice n derularea activit ilor. Carisma reprezint o alt calitate i poate s fie definit ca fiind abilitatea unei persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor ac iuni. Carisma este proprie liderilor de succes care sunt urma i n realizarea idealurilor i a ac iunilor demarate de un mare numr de persoane. R. M. STOGHILL2, care a examinat 163 de studii consacrate lidershipului, a stabilit i alte calit i: ambi ia, hotrrea, insisten a i aservitatea. Pregtirea primit de lider, n raport cu aportul su la dezvoltarea lidershipului, este studiat pe trei niveluri: pregtirea general - prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotin e de cultur general cu importante efecte n plan comunica ional; pregtirea de specialitate - confer competen i prestan personal de mare importan n rela iile cu cei din jur; pregtirea managerial - care are n vedere ca o component principal att dezvoltarea calit ilor native pe care se bazeaz lidershipul, ct i formarea i amplificarea capacit ii de a influen a deciziile, ac iunile i comportamentul altor persoane. Rezultatul acestor procese de pregtire l constituie abilit ile sociale, cunotin ele de specialitate, capacitatea decizional i comunica ional. Situa ia n care se afl sau se plaseaz liderul a fost pe larg studiat att din punctul de vedere al contextului de ansamblu, ct i ca o condi ionare situa ional. Condi ionarea contextual de ansamblu reflect caracteristicile de baz ale organiza iei publice. Calitatea oamenilor implica i, cultura lor specific, resursele existente i care pot s fie atrase, strategia i caracteristicile decizionale reprezint factori care au un impact important asupra sensului i modalit ilor de manifestare ale lidershipului. Existen a unei compatibilit i ntre personalitatea i abordarea liderului i contextul organiza ional implicat este foarte important. Condi ionarea situa ional a lidershipului este de natur strict managerial datorit rolurilor pe care le exercit liderul n cadrul organiza iei publice.

Stoghil R.M., Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1974. 49

4.2 Liderul modern Calitatea procesului de management este un factor primordial care contribuie la sporirea eficien ei unei organiza i publice, de aceea persoanele care ocup o pozi ie important trebuie s fie dotate cu o serie de aptitudini: * s fie vizionar, adic s fie capabil s atrag i s mobilizeze oamenii prin conturarea unei noi viziuni a proceselor i fenomenelor economico-sociale; * s realizeze o comunicare optim ntre membrii grupului ; * s tie s delege puterea i s o partajeze cu subordona ii si, astfel nct realizarea obiectivelor i strategiilor s fie motivat de satisfac ia personalului; * s se cunoasc i s se n eleag pe sine nsui, eficien a sa constnd n delimitarea propriilor puncte forte precum i a slbiciunilor, dar mai ales n ambi ia de a-i depi caren ele. Pornind de la ideea c lidershipul este un proces care const n conturarea unei viziuni proprii despre procesele i fenomenele economico-sociale i n posibilitatea de a transpune n practic aceast viziune, putem spune c modul n care un lider i influen eaz pe al ii depinde n mare msur de puterea i de talentul su de a comunica cu cei din jur. Teoreticienii contingen ei n materie de lidership urmresc descoperirea variabilelor care permiteau anumitor caracteristici i comportamente ale managerilor s releve eficien a ntr-o situa ie dat. Se disting patru variabile de contingen susceptibile de a influen a comportamentul unui lider: 1) - caracteristicile personale; 2) - caracteristicile subordona ilor; 3) - caracteristicile grupului; 4) - structura grupului, departamentului sau organiza iei3. Cele patru variabile se completeaz una pe alta pentru a influen a stilul comportamentului unui lider. Procesul de conducere este foarte complex, iar descrierile simpliste (precum: "conductorii democratici conteaz mai mult pe subordona ii si dect conductorii autocra i") nu au nici o utilitate. FRED FIEDLER i discipolii si au pus la punct primul model al procesului de lidership fondat pe contingen e4. MODELUL DE CONTINGEN AL LUI FIEDLER se diferen iaz de modelele trsturilor de caracter i de cele ale comportamentului conductorului, deoarece specific faptul c performan a realizat de un grup este dependent att de motiva ia comportamentului liderului ct i de msura n care acesta stpnete i influen eaz situa ia. Cele trei variabile de contingen utilizate de acest model - ambian a grupului, structura activit ii i for a pozi iei liderului - dac se combin unele cu altele conduc la 8 situa ii. Ambian a grupului reflect gradul de acceptare a liderului de ctre grup. Liderul care este acceptat de membrii grupului i care le inspir un sentiment de loialitate nu are nevoie s-i invoce rangul pentru a ob ine de la colaboratorii si realizarea unei activit i. Cnd liderul i colaboratorii si se n eleg bine mpreun, exist foarte pu ine fric iuni n cadrul grupului. n interiorul grupurilor care-i resping liderul, problema fundamental care

YUKL G., Leadership in Organisations, Englewood Cliffs, N.J., Prentic-Hall, 1981; Bass, B.M., Leadership and Performance beyond Expectations, New York, Free Press, 1985. 4 FIEDLER F. E., A Theory of Leadership, New York, McGraw-Hill, 1967; FIEDLER F. E. i CHEMERS M., Leadership and Effective Management, Glenview, III., Scott, Foresman, 1974. 50

se pune este aceea de a veghea pentru ca s nu apar un scurt circuit sau pentru ca activitatea s nu fie sabotat. Structura activit ii este caracterul rutinier sau nerutinier al unei activit i executate de ctre subordona i. Este probabil ca o activitate rutinier care va avea obiective clar definite s nu comporte faze sau proceduri, aceasta fiind uor de supravegheat i se va derula conform unui scenariu corect. Metoda de lucru va fi precizat n detaliu i se va putea verifica dac rezultatul este bun. La cealalt extremitate se situeaz activitatea care nu are nimic rutinier. n aceast situa ie eful nu tie mai bine dect subordona ii cum se execut lucrarea. ntr-o afacere de acest tip, n care obiectivele vor fi neclare, vor exista totui multiple maniere de a conduce bine; activitatea nu poate fi realizat "la voia ntmplrii". Cnd se vorbete de for a pozi iei de lider, se desemneaz puterea acestuia n materie de recompens i de coerci ie, ca msur a legitimit ii sale. n multe ntreprinderi, pozi ia pe care o ocup conductorii le rezerv o putere solid; ei au autoritatea necesar de a recruta personalul, de a impune disciplina, de a licen ia salaria ii. n cele mai multe organiza ii care fac apel la lucrul benevol, n comisiile i organiza iile cu voca ie social, conductorii au n general o putere redus. Modelul contingen ei al lui FIEDLER prezint mai multe probleme5. n particular, criticile se refer la utilitatea CMPA, sus innd c ar fi nevoie de unul dintre cele mai bune instrumente pentru a msura comportamentele liderilor. Pentru ei, CMPA este un concept unidimensional; altfel spus, se subn elege faptul c indivizii puternic motiva i n realizarea unei activit i nu se intereseaz de rela iile dintre membrii grupului, i vice-versa. Mai mult, aceste critici pretexteaz c modelul lui FIEDLER, nu ine cont de faptul c liderii pot s influen eze att structura activit ii ct i ambian a grupului, prin cunoaterea situa iei. Astfel spus, activitatea poate s fie modificat de ctre lider, i n consecin nu este mai mult dect o variabil a modelului n discu ie. Natura activit ii, cea perceput de subordona i, poate s fie determinat n mai mare sau mai mic msur de stilul conductorului. Astfel, liderul unui grup care realizeaz o activitate lipsit de structur poate s utilizeze stilul su pentru a da o anumit structur activit ii. Cu toate aceste critici, modelul de contingen al lui FIEDLER prezint patru implica ii importante n materie de management. n primul rnd, liderii motiva i prin aspectele rela ionale ale func iei lor i cei care sunt motiva i de realizarea unei activit i lucreaz bine i unii i al ii, n anumite situa ii, dar nu n toate. Managerii remarcabili, care la un moment dat au fcut proba calit ilor excep ionale, pot s eueze dup ce au fost promova i la un nivel superior, deoarece stilul lor de conducere nu corespunde exigen elor noii situa ii. Un exemplu de acest gen poate aprea n cazul unei societ i n care un reprezentant foarte eficient, recent promovat ef de vnzri, eueaz n exercitarea noii sale func ii. Modelul de contingen permite concluzionarea faptului c eecul unei persoane nu indic o lips de aptitudine sau de motiva ie, ci doar o neadaptare a stilului su de conducere la noua situa ie: dac activitatea sa anterioar era relativ structurat, noua sa activitatea este probabil mult mai pu in structurat. Pornind de la principiul c for a pozi iei unei persoane i acceptarea sa de ctre grup nu a fost schimbat, modelul de contingen preconiza c aceeai persoan trebuie s adopte un stil de conducere diferit n fiecare din aceste dou situa ii diferite; altfel spus,
KENNEDY J.K., "Middle LPC Liders and the contingency Model of Leadership Effectiveness", Organizational Behavior and Human Performance, 1982, nr. 39, p. 1-14; Singh R., "Leadership Style and reward Allocation: Does the Least Preferred Co-Worker Scale measure Task and relation Orientation?", Organizational Behavior and Human Performance, 1983, nr. 32, p. 178-197. 51
5

acest cadru trece de la o situa ie care necesita un stil de lidership motivat de activitate, la o situa ie care necesit un stil motivat mai mult pe rela ie. n al doilea rnd, va fi inexact s se spun c liderii sunt ntotdeauna buni sau ntotdeauna slabi; de fapt, ei se descurc foarte bine n anumite situa ii i mai pu in bine n altele. Cazul unui excelent ef de atelier care se prezint mediocru n noua sa func ie de director de produc ie poate fi luat drept exemplu. Managerul de produc ie are puteri foarte mari (putere de recompens i de coerci ie, puteri derivate din legitimitatea i din competen a sa) dintre care el trebuie s aleag pentru a-i ndeplini misiunea. Mai mult, cnd o persoan care tie foarte bine s explice subordona ilor cum func ioneaz o main, este adesea investit cu responsabilit ile efului de produc ie, deoarece trebuie s dea instruc iuni unui personal numeros, ceea ce i va afecta modul de percepere a structurii activit ii. n al treilea rnd, performan a liderilor depinde att de motiva iile de baz ct i de situa ia lor. n consecin , o organiza ie poate s influen eze natura conducerii prin schimbarea sistemului de recompense pus la dispozi ia managerului sau modificnd situa ia de fapt. n al patrulea rnd, liderii pot s-i influen eze propria situa ie. Conductorii se pot nv a s devin cei mai buni dintre cei buni. Adaptarea liderului este o metod de auto-nv are care utilizeaz un text de pregtire/program, menit s-l nve e pe individ cum se poate adapta coeficientul su CMPA la o situa ia dat. Aceast adaptare necesit o ac ionare energic i prompt asupra situa iei, de tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o nou pozi ie n snul organiza iei. 4.3 Stiluri de lidership Lund n considerare caracteristicile manageriale i psihosociale ale liderilor, se pot delimita urmtoarele stiluri de lidership: autocratic - caracterizat printr-o supraveghere strict a subordona ilor, fluxurile informa ionale sunt direc ionate preponderent de sus n jos, insuflnd team subordona ilor, frica ac ionnd ca o modalitate de control; birocratic - comunicarea se realizeaz, ntr-o msur apreciabil, n scris, liderul pune un accent deosebit pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activit ilor, descurajeaz ini iativa i afecteaz frecvent n mod negativ moralul colaboratorilor; laissez-faire - n cadrul unor direc ii generale de ac iune se d libertate de ac iune foarte mare colaboratorilor, controlul fiind aproape nul; democratic - are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunica iile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc din cadrul organiza iei publice. Agen ii neutralizan i ai lidershipului sunt factori prezen i n cadrul profesional care reduc posibilit ile liderului de a-i exercita influen a. Substituen ii pentru lidership sunt factorii din cadrul organiza iei publice care pot lua locul unui lidership activ, fcndu-l redundant. Pe cnd factorii neutralizan i reduc eficacitatea tentativelor de lidership, substituen ii i reduc necesitatea.

52

Lidershipul participativ Axioma - nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze - reprezint esen a lidershipului, care se poate sintetiza n urmtoarele faze: pregtirea liderului pentru a-i exercita lidershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalit ilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilit ii voli ionale i afective pentru derularea ansamblului de ac iuni necesare, folosind un comportament specific; manifestarea, de ctre lider, a capacit ii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emo ii poten ialilor participan i la realizarea obiectivului urmrit; conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlal i. La nceputul fazei poate s existe diferen e sau chiar opozi ii de puncte de vedere ntre lider i colaboratori; determinarea persoanelor de a crede, sim i i a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale liderului; realizarea i men inerea dedicrii persoanelor abordate pentru a ob ine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Con inutul i modalit ile concrete de derulare a acestor faze depind de disponibilitatea i de inteligen a persoanelor care-l nconjoar pe lider, cum ar fi: persoane care nu pot i nu doresc s se implice; persoane care nu pot, dar doresc s se implice; persoane care pot, dar nu doresc s se implice; persoane care pot i doresc s se implice. n func ie de categoria de persoane cu care interac ioneaz, liderul folosete diferite tipuri de putere. Spre exemplu, pentru persoanele din prima categorie se recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef, pe cnd pentru persoanele din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, liderul recurge la puterea sa ca expert. Pentru exercitarea lidershipului se utilizeaz o serie de metode, tehnici i modalit i: definirea precis a obiectivelor de realizat prin lidership; transmiterea informa iilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare, ac ionare a colaboratorilor n cadrul unor edin e i ntlniri individuale; programarea sarcinilor liderului i subordona ilor n func ie de obiectivele lidershipului; apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competen elor i autorit ii; mentoratul constituie o tehnic specific de promovare a lidershipului i const n realizarea de ntlniri periodice dintre lideri i colaboratorii si, n cadrul crora discut despre poten ialul i evolu ia sa profesional prin prisma oportunit ilor organiza iilor publice. n cadrul acestor discu ii se contureaz, pentru colaborator, o abordare care s-i permit o dezvoltare i o avansare ct mai rapid n ierarhia organiza iei publice. Periodic, se examineaz evolu ia subordonatului n corelare cu cea a organiza iei, stabilind modificrile necesare n realizarea dezvoltrii sale i a carierei sale. negocierea cu liderii informali n vederea ob inerii participrii intense la exercitarea lidershipului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare;

53

realizarea de coali ii cu anumi i subordona i de natur s opreasc puterea liderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite. Lidershipul transforma ional i carisma Lidershipul pe care l-am studiat anterior este un lidership tranzac ional, bazat pe un schimb direct ntre lider i colaboratorii si. Acest tip este constructiv, deoarece, dac liderul folosete un stil participativ, atunci colaboratorii si vin cu idei bune pentru care sunt recompensa i. Un mare neajuns al acestui stil de lidership este dat de caracterul rutinier, n sensul c el este ndreptat, n special, spre alinierea comportamentelor colaboratorilor la obiectivele organiza iei publice. n cazul n care liderul schimb radical i decisiv convingerile colaboratorilor pentru a le adapta unei noi viziuni a organiza iei publice, ne confruntm cu un lidership transforma ional. Lidershipul transforma ional const n punerea la dispozi ia colaboratorilor a unei noi viziuni care s le insufle o real angajare. n cadrul acestui tip de lidership, un rol important l are stimularea intelectual, care contribuie, n mare parte, la aspectul de nou viziune bazat pe creativitate, deoarece oamenii sunt stimula i s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii ntr-un mod nou. Considera ia individualizat implic tratarea colaboratorilor ca indivizi distinc i, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul. Se urmrete satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale ale organiza iei publice. Carisma, ca aspect al lidershipului transforma ional, reprezint abilitatea de a ob ine o loialitate puternic i devotament de la adep i, astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor. Carisma este un termen derivat din grecete, dintr-un cuvnt cu sensul de druit sau favorizat. Activitatea colaboratorilor presupune devo iune i loialitate, ceea ce inspir o druire entuziast i un mare efort al acestora, ndreptat spre ndeplinirea misiunii aleas de lider; se poate ajunge pn la situa ii de identificare cu liderul carismatic, cu valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer suportul emo ional pentru lidershipul transforma ional, de aceea evolueaz n mai multe stadii: n primul stadiu, liderul evalueaz atent statu quo-ul pentru a vedea posibilit ile de schimbare, acord o aten ie deosebit estimrii nevoilor colaboratorilor i constrngerilor organiza ionale. n acelai timp, liderul caut sau chiar provoac deficien e strii curente a lucrurilor. n cel de al doilea stadiu, liderul formuleaz o viziune sau o misiune care pune n discu ie situa ia curent i corespunde, ntr-o anumit msur nevoilor i aspira iilor secondan ilor. n stadiul al treilea, de apari ie a carismei, liderul i face pe colaboratori s realizeze noua viziune, adesea dnd exemplu de autosacrificiu sau expunnd cu ostenta ie o expertiz neconven ional pentru a construi ncrederea colaboratorilor. Liderul va lucra peste program, va risca s-i provoace pe acei membri ai organiza iei publice care i amenin viziunea i va sugera solu ii neobinuite, dar fezabile.

54

Lideri carismatici sunt: Winston Churchill, Martin Luther King, Nelson Mandela, Gandhi etc. Partea negativ a carismei se observ atunci cnd liderul carismatic abuzeaz de puterea sa din ra iuni pur personale, exploatnd nevoile colaboratorilor pentru a realiza obiective nesbuite. Ca de exemplu, marii dictatori - Hitler, Stalin etc. 4.4 Definirea puterii publice n prezent, este unanim recunoscut faptul c puterea i politica sunt expresii distincte ale vie ii politice i se dezvolt ca un rspuns ra ional la un set complex de nevoi i obiective. Exprimarea lor poate s fie benefic, dar uneori poate atinge limitele standardelor etice. Puterea este capacitatea de a influen a pe al ii afla i ntr-o stare de dependen . Din analiza atent a acestei defini ii se observ faptul c puterea este capacitatea de a influen a comportamentul altora. inta puterii este dependent de de intorul puterii, dar aceasta nu implic o rela ie dificil ntre cei doi. Uneori aceast influen se poate baza pe prietenie i colegialitate. De exemplu, colegul dumneavoastr reprezint un suport spiritual i are puterea s v influen eze deciziile i ac iunile. Puterea poate s fie exercitat bivalent i bidimensional n societate (poate s ac ioneze att de jos n sus, ct i de sus n jos). O particularitate a puterii se refer la faptul c ea poate s fie aplicat att indivizilor, ct i grupurilor. Puterea este dat de pozi ia pe care un individ o ocup n cadrul organiza iei, precum i de pozi ia grupului n cadrul societ ii. Legitimitatea este prima surs a puterii i depinde de pozi ia n ierarhie a celui n cauz. Celelalte surse - recompensarea, coerci ia, referin a, expertiza - se refer la controlul unor resurse importante. n func ie de sursele sale, puterea poate s fie: * putere legitim; * putere de recompensare; * putere de coerci ie; * putere de referin ; * putere de expertiz. * Puterea legitim deriv din pozi ia sau postul persoanei ntr-o organiza ie. Aceast putere constituie judecata organiza iei asupra cui i este n mod formal permis s influen eze i pe cine, fiind deseori numit autoritate. n teorie, to i membrii egali ai unei organiza ii - spre exemplu to i vicepreedin ii au o putere legitim egal. Dac puterea legitim func ioneaz, aceasta se datoreaz educa iei sociale a oamenilor prin care s-a urmrit acceptarea acestei influen e. Pretutindeni se invoc puterea legitim pentru a se respecta sarcinile date de ctre superiori. * Puterea de recompensare nseamn c de intorul puterii poate s exercite influen producnd efecte pozitive i prevenind efectele negative n interac iunea sa cu inta exercitrii puterii. Acest tip de putere se bazeaz pe sus inerea pozitiv.

55

Consolidarea pozitiv crete sau men ine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea unui stimul la situa ia n discu ie. Acest stimul este considerat consolidator pozitiv care tinde s fie un lucru plcut. Puterea de recompensare nso ete puterea legitim. * Puterea de coerci ie devine accesibil atunci cnd de intorul puterii poate exercita influen folosind pedeapsa i amenin area. La fel ca i puterea de recompensare, aceast putere este adesea un suport al puterii legitime, dar nu sunt perfect corelate. * Puterea de referin apare atunci cnd de intorul puterii este simpatizat de ctre ceilal i. Din practic s-a observat faptul c oamenii care ne sunt simpatici ne pot influen a uor, lum n considerare punctele lor de vedere sau le minimizm eecurile, cutnd, mai mult sau mai pu in, aprobarea lor. Reprezint un factor de intens disonan psihic s avem un punct de vedere n discrepan cu prerea unei persoane pe care o apreciem. Puterea de referin este importat din dou motive: * primul motiv const n faptul c i are rdcinile n identificarea cu de intorul puterii. Astfel, ea ajunge s reprezinte o surs mai realist sau mai profund pentru putere n compara ie cu recompensa ori coerci ia, care stimuleaz doar simpla adaptare pentru a ob ine recompensa i a evita pedeapsa; * al doilea motiv este acela c n organiza ie orice membru poate s fie simpatizat, indiferent de sursele puterii sale, astfel c puterea de referin este accesibil tuturor. Rela iile interpersonale de prietenie permit extinderea influen elor n organiza ie, deseori n afara canalelor de putere legitim, de recompensare sau de coerci ie. * Puterea de expertiz - O persoan are putere de expertiz atunci cnd are acces la anumite informa ii sau este o expertiz pe care organiza ia pune pre . Cu ct expertiza este mai important sau mai neobinuit, cu att puterea de expertiz devine mai accesibil celui n cauz. Acesteia i corespunde dificultatea nlocuirii i este ob inut de ctre membrii nivelelor ierarhice inferioare. Puterea de expertiz reprezint un atu valoros pentru manageri, deoarece dintre toate bazele puterii, expertiza este asociat, cel mai adesea, cu eficien a subordona ilor. Cercetrile arat c subordona ii percep femeile manageri ca fiind n stare s ajung la mai mult putere de expertiz dect brba ii. Femeile au mai pu in acces la formele de putere cu baze formale n organiza ie, iar expertiza d acces liber propriului progres. A fi mai bune dect rivalii masculini este una din strategiile pe care le-au adoptat femeile manager pentru a ctiga influen . Activit ile care conduc la ob inerea puterii sunt urmtoarele: * activit i extraordinare; * activit i vizibile; * activit i relevante. Activit ile extraordinare se refer la faptul c excelenta executare a unei munci de rutin poate s fie insuficient pentru ctigarea puterii. De aceea, este foarte necesar excelen a n activit i neobinuite sau nerutiniere.

56

Activit ile vizibile. Activit ile extraordinare vor da gre n ob inerea puterii dac nu tie nimeni de ele. Cei care sunt interesa i de putere sunt deosebit de buni n a identifica ac iunile vizibile i a le face publicitate. Activit ile relevante. Munca extraordinar i vizibil rateaz ctigarea puterii dac nimnui nu i pas. Dac nimeni nu vede strdania ca fiind o solu ie relevant la problemele importante ale organiza iei, ea nu va aduga nimic la influen a cuiva. A fi la locul potrivit, la timpul potrivit este fundamental pentru ob inerea puterii. 4.5 Ac iunea politic - bazele politicilor organiza ionale, re eaua de rela ii O zical spune Nu conteaz ce tii, ci pe cine tii. Un mijloc important de ob inere a puterii n organiza ie l poate constitui rela iile cu oamenii potrivi i, n special cnd sunt nso ite de ac iuni pozitive. Bunele rela ii cu persoanele din afara organiza iei pot duce la creterea puterii n interior. Creterea puterii poate s fie, uneori, o simpl reflectare a statutului persoanei strine. Puterea se sprijin i pe cultivarea bunelor rela ii cu subordona ii. Dr. Kanter a afirmat faptul c o persoan poate s ctige influen dac este clar sus inut de anumi i subordona i n ascensiune. Un concept larg vehiculat se refer la - EMPOWERMENT mputernicire, care nseamn capacitatea de a da oamenilor autoritatea, ocazia i motiva ia de a lua ini iative i de a rezolva problemele din organiza ie. n practic, a avea autoritatea s rezolvi o problem n cadrul organiza iei nseamn a avea putere legitim. A avea oportunitatea nseamn eliberarea de barierele birocratice i de alte piedici din sistem care blocheaz ini iativa. Pornind de la faptul c puterea este capacitatea de a-i influen a pe al ii, ne punem ntrebarea - Cum putem s realizm acest lucru ? Tacticile de influen are convertesc puterea n influen concret i cuprind: * impunerea autorit ii: folosind comenzile, pislogeala, fixarea unor termene, confruntrile verbale; * complimentele: folosind mgulirea, atitudinile prietenoase, politicoase sau umile; * ra ionalitatea: folosind logica, ra ionamentele, planificarea i compromisurile; * atitudinea n contrapartid; * apelul la autoritatea ierarhic: fcnd apel formal sau informal la efi, pentru interven ie; * formarea coali iilor: cutnd sus inerea unit a altor membri ai organiza iei. Care este cea mai bun tactic pe care putem s o alegem la un moment dat ? Sursele puterii ne pot ghida spre alegerea unei anumite tactici. Astfel, n condi ii identice: * o persoan cu putere coercitiv ar apela la impunerea autorit ii; * o persoan cu putere de referin ar recurge la complimente; * o persoan cu putere de expertiz s-ar folosi de ra ionament.

57

Ra ionamentul sau aparen a sunt calit i inestimabile ntr-o organiza ie, iar folosirea lor este considerat un semn de inteligent i putere de stpnire. Utilizarea unei anumite tactici depinde i de persoana care trebuie s fie influen at. Din analizele efectuate pn n prezent a reieit faptul c cel pu in pentru brba i, folosirea ra ionamentului ca tactic de influen are se asociaz cu evaluri profesionale mai bune, salariu mai mare i stres mai pu in. Dac ar fi s ne ntrebm - Cine vrea puterea ? Rspunsul ar fi foarte simplu - Toat lumea - deoarece este foarte plcut s exerci i o anumit influen asupra altora. Pentru a nu se pierde controlul puterii n cadrul organiza iei se recurge la delegarea de putere subunit ilor. Puterea subunit ilor reprezint gradul de putere de inut de diferite subunit i ale organiza iei. Crearea re elei de rela ii const n stabilirea de bune rela ii cu membrii cheie ai organiza iei i/sau cu persoane din exterior pentru atingerea scopurilor proprii. Dac scopurile sunt benefice organiza iei, ac iunea se poate descrie ca fiind un comportament politic func ional. Crearea re elei de rela ii se refer la dezvoltarea unor contacte sociale informale care s asigure cooperarea celorlal i n cazul n care sprijinul lor devine necesar. Subtilitatea comportamentului politic este dat de dezvoltarea unei re ele de rela ii. Uneori aceast re ea de rela ii este asociat cu machiavelismul politicii, care reprezint un set de convingeri cinice despre natura uman, moralitatea i legitimitatea folosirii oricrei tactici pentru atingerea scopurilor personale. Termenul deriv din descrierile unui func ionar public italian, din secolul al XVIlea - Niccolo MACHIAVELLI - care se preocupa de modul n care oamenii cptau influen social i de capacitatea lor de a-i manipula pe cei din jur. n compara ie cu cei slab machiavelici, cei puternic machiavelici vor avea ini iativa atunci cnd se va pune problema s pledeze pentru folosirea minciunii i neltoriei ca s-i ating scopurile i s ia pozi ie pentru adaptarea moralit ii la situa ii specifice. Cei puternic machiavelici pleac de la premisa c mul i oameni sunt excesivi de naivi i nu tiu ce este bine pentru ei nii. n rela iile interpersonale acetia ac ioneaz ntr-o manier excesiv de practic, considernd c scopul scuz mijloacele, ei tind s fie mincinoi, convingtori i pricepu i de a-i lucra psihic pe competitori, crend diversiuni. Acetia nu se limiteaz la cele enumerate mai sus, ci dimpotriv sunt doritori s formeze coali ii cu al ii pentru a-i nfrnge pe cei ce le stau n cale sau pentru a efectua manevre de ndeprtare a acestora, avnd toate ansele s devin politicieni entuziati. Fiind reci i calcula i, cei puternic machiavelici par capabili s se izoleze de consecin ele sociale negative ale tacticii lor, ei sunt ap i s identifice cu acurate e situa iile n care tactica lor favorit face fa , iar aceste situa ii au urmtoarele caracteristici: * ei pot s lucreze fa n fa cu cei pe care ncearc s-i influen eze; * interac iunea se petrece n circumstan e destul de emo ionale; * situa ia este destul de nestructurat, cu pu ini parametri care s indice formele adecvate de interac iune. O alt form de comportament politic este cea reactiv, deoarece se refer la aprarea sau protejarea interesului propriu, n scopul reducerii amenin rilor la adresa

58

puterii personale, prin evitarea ac iunilor care nu se potrivesc agendei politice proprii sau evitarea blamului pentru acele evenimente ce ar amenin a capitalul politic personal. Blake ASHFORT i Ray LEE descriu tacticile care pot fi utilizate pentru a reui n ambele demersuri (demersul activ i cel proactiv): * ncetineala - a v mica ncet atunci cnd cineva v solicit cooperarea este cel mai clar mod de a evita ac iunea fr a spune realmente nu. Astfel, pe parcurs cererea pentru cooperare va dispare; * excesul de zel - politicianul asiduu va fi fericit s ocoleasc fia postului su sau regulamentul de ordine interioar, dac acest lucru se potrivete cu propriile inten ii; * pasarea ac iunii - nseamn s gseti pe cineva care s treac la ac iune ntr-un mod care s- i permit s evi i s ac ionezi tu nsu i. Pasarea ac iunii este o politic deosebit de disfunc ional atunci cnd politicianul n cauz este, de fapt, cel mai bine pregtit s rezolve aceea problem, dar se teme de insucces; * ignoran a mimat - po i pretinde c nu ai suficiente cunotin e n domeniu i astfel, po i evita s treci la rezolvarea unei probleme. Datorit stereotipiei rolurilor, membrii de la nivelele inferioare ale ierarhiei sunt foarte bine plasa i pentru a uza de aceast tactic; * depersonalizarea - po i s ntrzii ac iunea prin considerarea solicitan ilor ca fiind obiecte sau subevalundu-i numeric. Evitarea blamului - const ntr-un set de comportamente defensive care se orienteaz dup motto-ul Dac nu po i evita ac iunea, evit blamul pentru consecin e. Aceste comportamente includ: * acoperirea - se pregtete cu grij documenta ia care s arate c s-a procedat corect. Se strng semnturi i autoriza ii. Acoperirea poate s fie o purtare n eleapt, dar ea capt nuan e politice cnd alctuirea documenta iei devine mai important dect luarea unei decizii de ac iune. Devine n mod clar politic disfunc ional cnd ia forma fabricrii de documente; * aruncarea vinei pe al ii cnd lucrurile merg ru este un comportament politic clasic, care func ioneaz mai bine atunci cnd cel ce formuleaz nvinuirea de ine o anumit putere; * justificarea - justificarea post-factum se poate folosi atunci cnd cele dou tactici anterioare au dat gre. Gama mecanismelor utilizate este foarte larg, incluznd autoatribuirea, viziunea post-factum i extinderea angajrii n ac iune, n speran a c va lua o turnur favorabil.

59