Sunteți pe pagina 1din 7

Diferena dintre un leader i un manager

A leader is one who creates the right environment for the business to be done

Realizat de: Stud. Popescu Andrei Grupa I


1

Diferena dintre leader i manager


Acest subiect este extrem de delicat. Oricum necesitatea abordrii sale dintr-un punct de vedere tiinific datorit noului mediu de afaceri internaional s-a dovedit a fi util. Contribuia unor oameni remarcabili n acest domeniu unde managementul se intersecteaz cu psihologia grupurilor i cu teoriile behavioriste ale organizaiilor s-a tradus printr-o cretere a profesionalismului n abordarea acestei probleme.

COMPARAIA LEADER - MANAGER


ntotdeauna n istorie calitatea liderilor a fost de prim importan. Indiferent unde era cerut, n rzboaie sau n afaceri ea s-a dovedit determinant n hotrrea rezultatelor. n afacerile internaionale liderul a devenit din ce n ce mai necesar, cci diversificarea i globalizarea fac din ce n ce mai dificil activitatea de conducere a firmei. Liderul a devenit astzi elementul vital al unei afaceri de succes. Spunnd lider, i nu manager presupunei c exist o diferen ntre aceste dou noiuni. Este acest lucru adevrat? Fr ndoial c da.

Managerii fac lucrurile corect, n timp ce liderii fac lucrurile corecte. Managerii accept status-quo-ul, liderii ncearc s-l provoace. Liderii creeaz i articuleaz o viziune, managerii se asigur c e pus

n practic.

Afacerile dup prerea mea sunt mai degrab organisme umane care prefer s fie motivate i conduse de un lider, dect piese mecanice care trebuie unse i puse n micare de un manager. Noul limbaj al organizaiilor este astzi diferit. Se vorbete astzi de reele i de aliane, de adhocraie i de federalism, de valori mprtite i de consens cultural. Cuvintele cheie sunt opiunea nu planul, posibil, iar nu perfect, implicare, iar nu supunere. Toi acetia sunt termeni proprii liderului, iar nu managerului. Iar acest nou limbaj, plin de metafore i de imagini ne cere s nvm s trim cu mai puine certitudini i cu mai mult ncredere, cu mai puin control i cu mai mult creativitate. Din aceste cauze obiective liderul, iar nu managerul a devenit centrul ateniei cel mai studiat i mai puin neles subiect al tiinelor sociale. La fel ca frumuseea sau dragostea l recunoatem cnd l vedem dar nu l putem defini cu precizie sau s l producem la comand.

ntr-adevr liderul e diferit de manager. A fi lider nu nsemn ceva mistic i misterios, nu e obligatoriu a avea carism i nici o personalitate exotic, i cu siguran nu e darul exclusiv al unor puini alei. Mai mult chiar departe de a fi opuse, cele dou noiuni distincte de lider i de manager reprezint sisteme complementare de aciune, ambele fiind vitale pentru reuita ntr-un mediu de afaceri att de volatil i complex. Bineneles c nu oricine poate fi n acelai timp lider & manager, iar ncercarea de a fuziona artificial aceste dou caliti mai mult ca sigur c va da gre. Trebuie s nelegem c managementul nseamn a face fa complexitii, aprnd ca un rspuns normal la tendina secolului XX de prolifera organizaiile multinaionale. Fr o bun organizare aceste complexe conglomerate ar sfri n haos, managementul aducnd consisten unor dimensiuni fundamentale precum calitatea sau profitabilitatea. n schimb a fi lider nseamn a face fa schimbrii. n parte aceast importan crescnd a liderului se datoreaz schimbrilor din ultimii ani, precum: progresul tehnologic rapid, competiia global, cderile unor piee, supracapacitarea industriilor, crizele energetice sau demografia instabil a forei de munc. A face ce ai fcut ieri sau cu 5% mai bine nu mai este o formul a succesului. Mai multe schimbri sunt necesare, iar aici liderul se pricepe cel mai bine. S lum de exemplu o simpl analogie militar: o armat pe timp de pace poate supravieui cu o bun administraie asigurat de un manager competent, dar cnd rzboiul ncepe ea are nevoie s fie condus de un lider, cci nimeni pn acum nu a realizat cum e posibil s administrezi oameni ntr-o btlie, n loc s-i conduci. Att liderul ct i managerul se afl n aceeai tabr, au de nfruntat acelai inamic, dar o fac fiecare altfel cu propriile lor arme: 1. Managerul mai nti planific i pune la punct bugetul, stabilete obiective de atins i paii care trebuie parcuri n acest scop, aloc resurse i se asigur c planul va fi respectat. Aceast planificare consum timp, cci atunci cnd ceva neprevzut se ntmpl ea trebuie refcut. Dimpotriv liderul ncepe prin a stabili o direcie, dezvoltnd o viziune asupra viitorului i strategii de producere a schimbrilor necesare. Pentru a produce o viziune este nevoie de o cunoatere exhaustiv a mediului. Cei care articuleaz o astfel de viziune sunt gnditori strategici profunzi care sunt dispui s-i asume riscul. Ceea ce este crucial la o viziune este nu originalitatea sa, ct serviciul adus celor pentru care a fost creat. 2. n timp ce managerul organizeaz efectiv departamentele firmei sub aspectul tipurilor de activiti necesare, cutnd i gsind oamenii potrivii pentru ele, comunicndu-le acestora planul i delegndu-i s-l ndeplineasc, liderul face mai mult dect att, el aliniaz oamenii, aceasta nsemnnd c el comunic noua direcie acelora care pot s creeze coaliii pentru realizarea schimbrilor necesare. Aceast filosofie a alinierii se raporteaz nu numai la

oamenii din interiorul organizaiei, ci i la cei din afara ei, la oricine este relevant pentru implementarea strategiei firmei. 3. n fine managerul se asigur de realizarea planului prin control i rezolvarea problemelor, lucru realizat prin monitorizarea permanent a rezultatelor, n timp ce liderul eficient se asigur de motivarea i inspirarea oamenilor si, asigurndu-se totodat de micarea lor n direcia cea bun apelnd continuu la nevoi, valori i emoii umane fundamentale. Aceast motivare continu se realizeaz dnd oamenilor un oarecare sens al controlului, fcndu-i s se simt protejai de companie i c acesteia i pas de ei. Am vzut, cum stau lucrurile n ceea ce privete comparaia dintre lider i manager. i pentru c managementul este att de studiat, n timp ce activitatea liderului abia acum a nceput s capete un statut special, voi analiza n continuare ceea ce presupune activitatea de lider.

CE ARE SPECIAL UN LIDER?


Ce este acest lucru att de misterios, de a fi lider i cum se poate dobndi calitatea de lider? Studiile cad de acord asupra a foarte puin i n general cad de acord asupra a ceea ce este mai important : LIDERII PUN LA PUNCT I MPRTESC O VIZIUNE CE D SENS MUNCII TUTUROR. Care ar fi aspectele cele mai importante de subliniat?

O viziune trebuie s fie diferit .Ceva care reia ceea ce deja se face nu e vizionar. O viziune trebuie s reconceptualizeze evidentul, s fac legturi care nu au fost fcute, s viseze c viseaz. Se vorbete de liderul transformator ca fiind opus celui tranzacional. Viziunea trebuie s dea un nou sens. Ar trebui s creeze efectul aha s stimuleze imaginaia salariailor meninndu-se totui n limitele posibilului. Viziunea trebuie s fie neleas. Ea nu trebuie s conin cifre sau jargoane tehnice, ci s lase loc interpretrii, deci dialogului. Liderul trebuie s triasc viziunea. Trebuie nu doar s o triasc, dar s i o arate c o triete. Trebuie s transmit energie, o energie care vine uor atunci cnd iubeti cauza. Integritatea real a managerului trebuie s vin de undeva din adncul su, un pragmatist total neputnd fi un lider transformator. Liderul trebuie s neleag c viziunea rmne vis fr munca tuturor. Un lider fr colaboratori este doar o voce n pustiu. ncrederea n oameni este rspltit prin ncrederea lor n tine.

Toate aceste disponibiliti cred c nu pot fi predate, dar ele pot fi descoperite i lsate s se dezvolte. Liderii se pot nate astfel sau pot s devin, dar cum tim dac ntr-un om se ascunde sau nu un lider.

LIDERUL DE PROFESIE CE SE FACE I CE NU SE FACE N VRFUL PIRAMIDEI


Trebuie s ai ncredere n oamenii ti i s creezi o strategie perfect adaptat scopului tu. O vei comunica apoi tuturor angajailor i le vei da o resposabilitate real astfel nct s existe n prima linie o atmosfer de siguran, angajaii avnd astfel curajul de a-i exercita autoritatea dobndit. Organizaia pe care o redimensionezi scopului tu va lucra astfel n direcia pe care vrei s o imprimi i datorit acestei abordri singurul lucru pe care l vei avea de fcut va fi s te asiguri c acea direcie este inut. Un lider, un bun director executiv nu trebuie s aib cunotine speciale pe un anumit domeniu, dar el trebuie s aib caliti generale precum un bun sim al afacerilor, o ampl nelegere a modului n care lucrurile se desfoar i a relaiilor interumane din cadrul companiei i din afara ei. Ceea ce este necesar este o gndire strategic sau un mod de a vedea lucrurile ca din avion, un talent de a te nla deasupra detaliilor i de a coordona globalizator. Noul lider este astfel prin esena sa un om care ascult, un om care comunic i un om care educ. El trebuie s fie expresiv emoional, s inspire, i s creeze atmosfera n care alii dect el trebuie s ia majoritatea deciziilor. Dei un lider trebuie s fie un dictator luminat, un om care s disemineze concepte i viziuni el nu trebuie s fie mpotriva opoziiei create ci s o trateze constructiv. El nu trebuie s concedieze pe cei care i se opun ci s-i fac s neleag i s-I mprteasc viziunea. n jocul de fotbal antrenorul este cel care alege echipa, recruteaz juctorii, se asigur c ei merg pe teren n cea mai bun form. Acesta este rolul liderului. n teren exist deasemenea un cpitan de echip care joac rolul managerului Imaginai-v o situaie n care un juctor aflat cu mingea la picior, singur cu portarul se va ntoarce ctre antrenor sau ctre cpitanul echipei ntrebndu-l ce s fac. nainte de a se ntoarce din nou cu faa la minge deja va fi prea trziu, cci el a fost deja deposedat. Pentru a schimba mediul de afaceri nu trebuie s deii un control absolut, ci trebuie s dai autoritate acolo unde aciunea are loc.

Astfel un lider va fi orientat mai mult ctre rezultate , nedorind s impun propriile sale metode de lucru sau s-i revendice victoria ca pe una personal.

BIBLIOGRAFIE:

1.

MUSCALU E.; Management general,

Ed. ULBS, 2004; 2. STNCIOIU I.; MILITARU GH.; Management elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1999; 3. Nicolescu, O., Verboncu, I,

Fundamentele managementului organizaiei, Ed.


Tribuna Economic, Bucureti, 2006, Ed. II; 4. NICOLESCU O., VERBONCU I., Ed. Economic, Bucureti,

Management, 1993;

5. webografie.