Sunteți pe pagina 1din 4

Comportament organiza ional Studiu de caz

1. Sunte i noul pre edinte al NBC News. innd cont de informa iile din studiul de caz, stabili i a strategie pe terment mediu prin intermediul c reia ve i evita reluarea gre elilor din trecut. Elabora i un program de modificare al comportamentului individual i de grup urmnd pa ii descri i n curs. Pentru a putea stabili cum ar trebui s se manifeste un comportament dezirabil sau un comportament indezirabil, plec m de la defini ia comportamentului organiza ional ce vizeaz studiul atitudinilor i comportamentelor indivizilor i grupurilor n cadrul organiza iilor(Johns, 1998:4), i nu numai. Se mai poate urm ri atitudinea fa de munc a angaja ilor, satisfac ia la locul de munc , loialitatea fa de organiza ie, cooperarea, dilemele etice, resemnarea, st rile conflictuale, inova ia. Prin comportament dezirabil n elegem acel comportament care aduce doar beneficii att pentru organiza ie ct i pentru individ sau grupul acestuia de munc . Principalele criterii ce definesc comportamentul dezirabil sunt: frecven a, durata, consecin ele. Pentru a fi considerat dezirabil vorbim de o frecven cuprins ntre 75 i 90 % anual, durata face referire la un num r nu mai mare de maxim 3 4 absen e nemotivate anual, i n mod evident, dac sunt ndeplinite aceste cerin e, consecin ele nu pot fi altfel dect pozitive pentru individ, grup de munc i organiza ie n ansamblu. Un angajat ce manifest comportament dezirabil raportndu-ne la situa ia prezentat n studiul de caz este angajatul care tie s coopereze, s nu ascund probleme grave i nu numai, atunci cnd acestea exist , se implic pentru bunul mers al lucrurilor, dar nu recurge la metode neloiale pentru a nvinge concuren a aducnd astfel prejudicii nemeritate altor companii de succes. Comportamentul nedorit ce poate fi identificat la angaja ii implica i n acel scandal este reprezentat mai ales de modalitatea neloial de a ob ine cote de audien crescute, prejudiciul adus firmei General Motors, prejudiciu bazat pe informa ii false ce pot crea chiar panic n rndul celor care urm resc emisiunile respective, ne tiind c este vorba de fapt despre o nscenare. Consecin ele acestui comportament au fost ct se poate de grave deoarece s-a ajuns la un proces intentat de GM postului de televiziune, acesta din urm avnd cel mai mult de suferit doarece s-a decis achitarea costurilor investiga iilor realizate de GM, i au fost f cute i anumite disponibiliz ri. n ceea ce prive te durata cei pe care-i consider vinova i sunt angaja ii care de i au fost n tiin a i de scrisoarea trimis de GM, nu au transmis informa ia mai departe persoanelor abilitate s rezolve divergen a creat n timp util, pentru c trecuse deja 3 luni de la momentul primirii scrisorii i momentul n care a nceput procesul. Vorbind despre frecven a cu care se petrec astfel de evenumente, din studiul de caz afl m c este prima dat cnd se ntmpl o situa ie de asemenea importan . Din punctul meu de vedere principala cauz ce a dus la apari ia acestui comportament nedorit este reprezentat de stilul de conducere al pre edintelui, caracterizat n nenum rate rnduri de personal ca fiind rece, distant, iritabil toate acestea contribuind cu timpul la apari ia unor bariere ntre personalul angajat i conducere. Dac n cadrul organiza iei ar fi existat comunicare, lucrurile ar fi fost clare de la nceput i nu s-ar fi ajuns la o astfel de situa ie nefavorabil pentru ambele societ i.

Dac a fi noul pre edinte a companiei NBC, a porni de la premisa c procesul de comunicare este foarte important (ca in orice rela ie), i a lucra foarte mult pentru a avea o rela ie de comunicare foarte bun cu to i angaja ii, deoarece comunicnd po i afla care sunt nemul umirile unora, ce-i determin s reac ioneze ntr-un anumit mod n diferite situa ii. Procesul de comunicare ar ncepe odat cu venirea mea n companie i nu s-ar termina ct timp a fi la conducere. Comunicarea eficient reprezint primul pas n depistarea unei probleme si poate duce la rezolvarea acesteia. Consider c o rela ie bazat pe colaborare face ca organiza ia s mearg foarte bine. n acela i timp a ncerca s nl tur anumite prejudec i legate de rela ia ef subaltern, att eful ct i subalternul nu trebuie s aib sentimente de superioritate respectiv de inferioritate fa de cel lalt. A fi deschis la tot ceea ce vine din partea angaja ilor, i-a implica pe to i n luarea unor decizii de interes comun, i-a informa n mod curent cu eventualele probleme i le-a cere opinia privind solu ionarea lor. A gre i e omene te! ns a repeta gre eala e deja prostie! Este unul din principiile mele, de aceea pot n elege cnd cineva gre e te, ns gre eala nu se poate repeta la nesfr it, deja a doua oar mi pot pune un semn de ntrebare. Nu n ultimul rnd a ncerca s restabilesc rela iile de colaborare cu firma GM deoarece profiturile firmei pot cre te, n timp ce, n caz contrar se poate vedea care au fost concecin ele. Pentru a stimula adoptarea continu n rndul angaja ilor a comportamentului dezirabil, voi folosi n primul rnd, consolidarea continu , deoarece n momentul n care un om este apreciat, i se aduc laude, complimente, stima de sine a acestuia cre te i n acela i timp i dorin a de a fi tratat astfel n permanen . Cnd vezi c i se apreciaz eforturile, chiar i cu laude doar, dorin a de a- i face ct mai bine treaba este tot mai mare, i acest lucru nu poate reprezenta dect un beneficiu pentru organiza ie. i pentru faptul c doar laudele nu ne ajut foarte mult, a folosi i un sistem de consolidare bazat pe raport fix, acordndu-le recompense materiale, financiare de fiecare dat cnd are loc realizarea unei performan e clare sau se ob in rezultate bine definite anterior. n acest fel, to i sunt determina i s ob in performan e pentru c recompensarea se face individual n func ie de realiz rile fiec ruia, nu se face o recompensare colectiv , unde pentru meritele unei singure persoane de exemplu, este recompensat un ntreg departament. 2.Care crede i c au fost consolidatorii pozitivi i negativi care au men inut comportamentul lipsit de etic n cadrul NBC? Din punctul meu de vedere, consider c , consolidatorul de tip negativ l reprezint stilul managerial al lui Gartner, care a fost caracterizat n nenum rate rnduri de angaja i ca fiind rece, distant i iritabil i campania acestuia de a reduce costurile. Dac rela ia dintre angaja i i Gartner ar fi fost alta, una bazat pe ncredere, comunicare, respect nu s-ar fi ajuns att de departe pentru c ar fi fost informat despre situa ia creat nc din momentul sosirii scrisorii trimise de GM i conflictul s-ar fi rezolvat probabli amiabil, f r proces, iar NBC nu ar mai fi pl tit 2 milioane de dolari firmei GM, ci poate o sum mai mic . Consolidatorul de tip pozitiv l-a repezentat faptul c , Gartner era mul umit de modul s u de conducere, deoarece n urma m surilor impuse de el, divizia de tiri a devenit profitabil , i tim foarte bine c , atunci cnd este vorba de bani se mai uit uneori i de principii, i de moral . Aceste valori trec deja pe un plan secund, ideea de a produce c i mai mul i bani primeeaz .

3.Identifica i 4 simptome ale gndirii de grup la nivelul NBC News i argumenta i alegerea f cut . Primul simptom ce trebuie men ionat se refer la faptul c nici un angajat nu a avut ini iativa de a-i duce scrisoarea managerului lor, informndu-l la timp despre situa ia existent cu privire la firma GM. Acest lucru s-a ntmplat datorit rela iei ef subalterni din cadrul NBC News. Dac rela ia dintre ei ar fi fost mai apropiat , cu siguran ar fi avut curajul necesar s -l n tiin eze cu privire la ceea ce dorea s fac GM. Un alt simptom al gndirii de grup poate fi observat i n momentul n care nimeni nu s-a opus atunci cnd s-a modificat aceast reclam . Dac s-ar fi intervenit la timp nu s-ar mai fi ajuns la proces, NBC nu ar fi trebuit s returneze firmei GM cei 2 milioane de dolari chelui i pentru investiga ii, iar imaginea postului de televiziune nu ar fi fost p tat . Chiar i dup ce a demisionat Gartner a manifestat tot o gndire de grup, cnd n urma investiga iilor pe care le-a desf urat pe cont propriu, a cerut concedierea colectiv a 3 directori de vrf implica i n incident, acesta fiind un alt simptom al gndirii de grup, deoarece a vrut s pl teasc i al ii pentru gre eala comis . Tot simptom al gndirii de grup poate fi considerat i momentul n care tot personalul n ansamblu au considerat drept iritabil, distant, rece stilul de conducere al lui Gartner. Nimeni nu i-a exprimat o alt opinie chiar dac cu siguran au fost i unii care aveau p reri diferite despre comportamentul pre edintelui lor. 4.Sunte i managerul a 2 subordona i dintre care unul este internist, iar cel lalt este externist. Descrie i tacticile de conducere pe care le-a i utiliza cu fiecare dintre cei doi subordona i. Vorbim despre interni ti i externi ti raportndu-ne la locul controlului. Interni tii au tendin a de a atribui succesele i e ecurile propriei persoane, ob inute prin eforturi i abilit i proprii, iar externi tii sunt cei care consider c pentru reu itele respectiv nereu itele lor responsabili sunt al ii i nu ei cum ar fi norocul, ghinionul, mediul, familia, rela iile oricum nu ei n i i, nu efortul pe care l-au depus ei. Cei interni ti i asum cu sim de r spundere toate ndatoririle, din acest motiv se poate adopta un stil managerial de colaborare, nu dur, pentru c astfel se pot ob ine performan e ridicate la nivel de organiza ie, n timp ce subordona ii externi ti trebuie s fie coordona i de un ef cu autoritate pentru a putea ob ine rezultatele dorite, deoarece o conducere de tip relaxat nu ar fi benefic ntruct eventualele e ecuri ar fi puse pe seama altor factori externi i nu datorit lipsei de responsabilitate sau ac iunilor acestora. 5. Ce tehnici de nv are continu considera i c pot fi aplicate n cadrul organiza iei din care face i parte? Lucrnd ntr-o unitate de nv mnt consider c nv area de tip operant ar fi cea mai indicat deoarece angaja ii fiind profesori care predau diferite materii (matematic , filosofie), concep iile acestora sunt diferite i ceea ce reprezint pentru unu dintre ei consolidator comportamental pozitiv (r splat ), poate fi perceput de cel lalt cu o alt intensitate poate chiar mai sc zut (sanc iune). Astfel trebuie avut n vedere faptul c subiectul ac ioneaz asupra mediului pentru a ajunge la rezultatele dorite. 6. n ce m sur oamenii cu automonitorizare crescut constituie un atuu al unei organiza ii? Argumenta i. Automonitorizarea reprezint m sura n care oamenii observ i regleaz aparen a i comportamentul lor n cadrul social i n rela iile umane. Oamenii cu automonitorizare crescut

sunt oamenii preocupa i s observe i s controleze imaginea pe care o las . Pot avea un rol destul de important n momentul n care sunt numite s fie persoane reprezentante ale societ ii n rela iile cu alte societ i sau cu ter e persoane, deoarece pot l sa o impresie pl cut , iar clien ii, colaboratorii i pot forma o imagine clar despre societate. Oamenii cu automonitorizare crescut nu pot fi considera i atuu al organiza iei n momentul n care devin tot mai interesa i de propria imagine i i neglijeaz atribu iile. 7.Lucra i ca maistru de antier i ave i n subordine

Conform teoriei atribuirii comportamentul individual reprezint suma factorilor interni i a factorilor externi, privi i prim prisma percep iei i nu a ceea ce reprezint ei cu adev rat. Lund primul muncitor Ion: y Indicele de consens: este sc zut i o atribuire temperamental ; y Indice de consecven : este ridicat i este vorba despre o atribuire temperamental ; y Indice de specificitate: este manifestat la nivel sc zut i este vorba despre o atrebuire temperamental ; n cazul muncitorului Gheorghe: y Indicele de consens: y Indice de consecven : este y Indice de specificitate: n cazul angajatului Vasile: y Indicele de consens: y Indice de consecven : este y Indice de specificitate: