Subiecte examen Strategii concurentiale

1.Strategia concurentiala si avantajul concurental (definitie si caracteristici). Strategia concurenial este aciunea de cutare a unei poziii concureniale favorabile n cadrul unei ramuri de activitate terenul fundamental pe care se desfoar competiia economic (M. Porter ). Strategia concurenial = component a strategiei de corporaie (Faulkner) Strategia de corporaie are n vedere organizaiile formate dintr-o serie de ntreprinderi relativ independente; strategiile de corporaie rspund la ntrebrile n ce activiti ne implicm?, Cum trebuie s le conducem? Strategia concurenial, cunoscut i ca strategie la nivel de ntreprindere, se refer n special la concurena ntre produsele i serviciile de pe pia. ntrebri: n ce domeniu ar trebui s concurm (asupra cror piee sau segmente de pia este bine s ne concentrm)?, Cu ce produse ar trebui s concurm?, Cum vom obine un avantaj concurenial pe pieele alese? Caracteristici o atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o determin; o poziia concurenial relativ dintr-o ramur economic. Avantajul concurenial Are n vedere poziia firmei n raport cu competitorii din ramur Avantajul concurenial rezult din valoarea pe care o firm poate s o creeze pentru clienii si; Avantajul concurenial poate lua forma preurilor mai sczute sau a diferenierii; Nu poate fi neles dac privim firma ca pe un ntreg; el rezult din numeroasele activiti separate pe care firma le desfoar; Pentru a analiza sursele avantajului concurenial este folosit lanul valorii; 2. Modelul lui Porter Indiferent de ramur, regulile concurenei sunt reprezentate de cinci fore concureniale: o noi concurenti potentiali: Economii de scar pentru ofertani; Avantaje de scar pentru cumprtori (efectul de reea); Costuri de schimbare a partenerului de afaceri; Cerine de capital; Avantaje independente de economiile de scar; Acces inegal la canalele de distribuie; Politici guvernamentale restrictive; o produse de substitutie: ndeplinesc aceleai funcii pentru client ca i produsul/serviciul din sectorul analizat; Atunci cnd posibilitatea apariiei unor produse substituibile este ridicat, profitabilitatea ramurii scade; o furnizorii sectorului: de materi prime; de utilitati; de capital (institutii financiare); de forta de munca (sindicate). Au o putere ridicata de negociere daca: sunt mai concentrati decat sectorul-client; nu sunt concurati de bunuri de substitutie; produsul livrat este un mijloc important de productie pentru client. o clientii au o putere ridicata de negociere daca: prezinta un grad mai ridicat de concentrare decat sectorul furnizor; ponderea produselor cumparate este mai mare in costul total; costurile de transfer sunt minime; produsele sunt putin differentiate. 3. Piata abordare interdisciplinara Piaa: mecanism prin intermediul cruia se realizeaz legtura dintre cumprtori i vnztori n vederea stabilirii preului i cantitii pentru un anumit bun sau serviciu. Piaa este reprezentat de toi clienii poteniali care au aceeai nevoie sau dorin i care sunt dispui i au capacitatea de a se angaja ntr-o relaie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorine (marketing). Piata relevanta are doua componente:

Piaa relevant a produsului: cuprinde toate produsele i/sau serviciile ce sunt considerate de ctre consumatori ca fiind interschimbabile sau substituibile, datorit caracteristicilor, preurilor i utilizrii creia i sunt destinate; Piaa geografic relevant: zona n care agenii economici implicai n oferta i cererea de produse n cauz, zon n care condiiile de concuren sunt suficient de omogene i care poate fi deosebit de zonele geografice nvecinate, deoarece condiiile de concuren difer n mod apreciabil. Piaa poate avea dou accepiuni diferite Accepiunea abstract: piaa este spaiul n interiorul cruia se schimb mrfuri i servicii ntre vnztorii i cumprtorii dintr-o arie geografic; Accepiunea concret: definirea pieei este un instrument de identificare i de definire a granielor n care se exercit concurena ntre ntreprinderi 4. Structuri de piata: caracteristici si tipologie (tipul de concurenta, monoplo, oligolpol, cartel). Structurile de pia: situaii concrete, mai mult sau mai puin favorabile n care se pot regsi firmele n raporturile lor ca ageni economici care acioneaz, n calitate de cumprtori i vnztori, pe pieele respective. Concurenta perfecta: multi vanzatori; produse omogene; fara bariere de intrare pe piata. Concurenta monopolistica: multi vazatori; produse diferentiate; fara bariere de intrare pe piata. Monopolul: un vazator; produs unic; bariere foarte ridicate de intrare pe piata. Forma: natural; legal; Deinerea controlului asupra unei resurse sau asupra unei tehnologii; coluziv. Oligopol: putini vazatori; produse omogene sau diferentiate; bariere ridicate de intrare pe piata. Rata concentrrii: msura n care o industrie este dominat de un numr redus de firme productoare Oligopolul = form stabil de concuren imperfect datorit structurii costurilor, reglementrilor atimonopol i diferenierii produselor. Cartelul -asociaie ntre firme care se neleg cu privire la stabilirea preurilor; Factori favorizani: capacitatea cartelului de a ridica preul pe piaa industriei de profil; costurile sczute ale constituirii cartelului; perspectiva redus de sancionare a constituirii cartelului. Nivelul costurilor de formare a cartelului este determinat de: numrul de firme care particip la formarea cartelului; gradul de concentrare a industriei; omogenitatea produselor; existena unei asociaii profesionale/ comerciale n cadrul industriei. Oligopolul necooperant - numr redus de firme care acioneaz independent dar fiecare cunoate comportamentul celorlalte; 5. Explicati conceptul de avantaj competitiv pe baza notiunilor de valoare adaugata si cost de oportunitate. Cum este creat avantajul competitiv? o firma ofer ceva unic i valoros o avantajul competitiv vine din toate activitile firmei - cum pot fi analizate activitile pentru a nelege sursele avantajului competitiv Avantajul concurenial al unei firme reprezint diferena dintre valoarea pe care aceasta o creaz i valoarea creat de concureni. Cu ct aceast diferen de valoare este mai mare, cu att avantajul competitiv pe care l deine firma pe piaa respectiv este mai consistent. Disponibilitatea de a plti a consumatorului = suma maxim pe care consumatorii ar fi dispui s o plteasc pentru un bun sau serviciu Costul de oportunitate al productorului = suma minim pe care furnizorii ar fi dispui s o accepte pentru bunurile i serviciile oferite Valoarea adugat = diferena ntre disponibilitatea de a plti a consumatorului i costul de oportunitate al productorului Valoarea creat de o firm este dat de diferena dintre ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc i ceea ce furnizorii firmei accept ca i plat pentru resursele pe care le pun la dispoziie.

O firm poate obine un avantaj concurenial acionnd asupra celor dou variabile: disponibilitatea consumatorilor de a plti pentru produsele sau serviciile firmei i costurile resurselor utilizate pentru a produce aceste bunuri sau servicii. 6. Strategii generice:dominarea prin costuri. Aa numitele strategii ale costurilor constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Ele includ costurile de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative, i se bazeaz pe minimizarea costurilor firmei orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor totale Costurile totale includ: costurile de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri Efectul experientei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti monetare constante i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30%; Panta dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o pant de 67% semnific faptul c la fiecare dublare a produciei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33%. O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate. Numai ntreprinderile bine conduse vor putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activitii considerate celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor. Cauze: economiile de scar i efectul taliei; efectul nvrii; inovaia i substituirea capital/munc. Economiile de scar: costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i producia cresc Cauze: repartizarea costurilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe serii mai lungi; reducerea costului de investiie pe unitatea de capacitate, n cazul n care capacitatea total crete. Efectul taliei: permite firmei s-i ntreasc puterea de negociere fa de partenerii si i, mai ales, fa de furnizori; firma va fi astfel capabil s-i asigure aprovizionarea n condiii mai favorabile dect cele acceptate de concurenii mai modeti. Efectul invatarii: exprim ameliorarea productivitii muncii: pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii ei scade, reducndu-se astfel costul su Pentru a avea mai mult experien, firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt, n realitate, strategii de volum. Strategia dominrii prin costuri este foarte eficient atunci cnd piaa prezint una dintre urmtoarele caracteristici: produsul este standardizat i disponibil unui mare numr de productori sau distribuitori; acesta este cazul general al mrfurilor de larg consum; exist puine anse de a crea o difereniere semnificativ din punctul de vedere al cumprtorului; cumprtorii au costuri de transfer mici atunci cnd schimb furnizorul, i de aceea se deplaseaz cu uurin n cutarea preului minim; cumprtorii sunt mari sau importani i au putere mare de negociere.

A (demarajul) - firma trebuie s-i impun produsul prin politica preului redus, chiar dac se expune pierderilor B (expansiunea) - firma menine iniial nivelul preurilor nainte de a degaja marje care compenseaz pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau dorina firmei de a-i menine supremaia provoac o scdere important a preurilor. C (maturitate) - stabilizarea concurenei D (declin) - firmele nc prezente i vor rentabiliza la maxim poziia

7. Strategia deferentierii Strategia de difereniere este utilizat atunci cnd nevoile i preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute complet de un produs standardizat. Oferta de referin: oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o pia dat i la un moment dat, se ateapt s le fie propus Diferenierea poate fi obinut prin: Proiectare;Imaginea mrcii;Tehnologie;Caracteristici funcionale;Servicii oferite clienilor;Reea de distribuie. Eichierul strategic: o firm care opteaz pentru o strategie de difereniere poate alege ntre atacul frontal i nia strategic. Atacul frontal const n angajarea luptei pe ansamblul domeniului, cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, n general, strategia urmritorilor unui sector, companii care caut s fac mai mult i mai bine dect firma dominant. Nia strategic presupune evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. Ea vizeaz segmentarea mai fin, care va permite determinarea de subpri sau nie de pia slab sau deloc exploatate de ctre alte firme aflate n acel domeniu de activitate. Riscurile diferenierii o diferena dintre costurile concurenilor i cele ale firmelor care adopt diferenierea devine prea mare pentru meninerea loialitii clienilor fa de mrcile comerciale ale celor din urm. Cumprtorii renun la o serie de caracteristici, servicii sau avantaje de imagine oferite de firmele care aplic diferenierea n favoarea unor economii de costuri; o dorina de difereniere a cumprtorilor se diminueaz. Acest lucru se ntmpl cnd nevoile cumprtorilor devin mai complexe; o concurenii reuesc s imite produsele firmei, pe msur ce sectorul de activitate se diminueaz. 8. Strategia focalizarii Presupune punerea accentului pe un anumit grup de clieni, pe un segment al liniei de produse sau pe o pia geografic. Strategia se bazeaz pe premisa c firma este capabil s serveasc aceast int strategic restrns mai eficient dect concurenii care opereaz pe o arie mai larg. Drept rezultat firma va obine fie o difereniere datorit satisfacerii mai bune a nevoilor grupului pe care l intete, fie costuri mai reduse de servire a acestui grup (sau att difereniere ct i costuri reduse). Strategia de focalizare determin ntotdeauna limitri ale cotei obinute pe pia. Focalizarea implic realizarea unui compromis ntre rentabilitate i volumul vnzrilor.

Riscurile focalizarii o diferenele dintre costurile concurenilor care opereaz pe o arie larg i celor ale firmelor focalizate risc s elimine avantajele de cost determinate de servirea unei piee int ngust sau s compenseze diferenierea obinut prin intermediul focalizrii o diferenele dintre produsele sau serviciile oferite ntregii piee i cele oferite segmentului strategic tind s se diminueze o concurenii descoper nie n interiorul segmentului strategic reuind s se focalizeze. 9. Concentrarea sectoriala: concept si masurare Concentrarea unei industrii sau a unui sector de activitate se msoar n principal prin dou metode: CR (rata concentrrii) i Indicele Herfindahl Hirschman. Rata concentrarii reprezint cota de pia pe care o dein cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate. Rata concentrrii pentru cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate se calculeaz prin simpla nsumare a cotelor de pia deinute de firmele respective: CRn = S1 + S2 + ..... Sn, unde Si este cota de pia a fiecrei firme. Cota de pia a unei firme se determin ca raport procentual ntre cifra de afaceri a firmei i cifra de afaceri total n sectorul respectiv de activitate dac CR4 sau CR5 au valori sub 40 (ceea ce nseamn c ponderea primelor 4, respectiv 5 firme din sector dein mai puin de 40% din cifra de afaceri total sau din numrul total de salariai), sectorul de activitate este considerat a fi puternic concurenial; dac CR1 este peste 90, piaa respectiv este un monopol. nu ne arat n ce msur o firm domin piaa. Prin definiie, ea nu ia n considerare cota de pia a fiecrei firme din industria respectiv. Indicele Herfindahl Hirschman (HHI) se calculeaz prin nsumarea ptratelor cotelor individuale de pia ale tuturor firmelor dintr-un sector de activitate. Formula dup care se determin este: HHI = S12 + S22 + ..... Sn2 unde Si este cota de pia a fiecrei firme. Avantajele pe care le presupune utilizarea Indicelui Herfindahl-Hirschman comparativ cu rata concentrrii sunt: HHI reflect att distribuia cotelor de pia pentru primele firme ct i compoziia pieei n afara primelor 4,5,8,20 sau 50 de firme; HI atribuie o semnificaie mai mare cotei de pia a celor mai mari firme i prin aceasta recunoate importana relativ a firmelor mai mari n interaciunile concureniale. Spre deosebire de rata concentrrii, HHI se va modifica n cazul n care se schimb cota de pia a unei firme semnificative n favoarea alteia. Valoarea HHI poate fi ntre 10.000 i 0: dac o firm are o cot de pia egal cu 100% (monopol) HHI va lua valoarea 10.000, valoarea maxim pe care o poate lua acest indicator. dac exist un numr foarte mare de firme care se concureaz ntre ele, fiecare avnd o cot de pia caretinde la 0, atunci valoarea obinut pentru HHI va fi apropiat de zero. cnd HHI este sub 1000, putem afirma c piaa respectiv are un grad redus de concentrare; dac HHI ia valori ntre 1000 i 1800 gradul de concentrare este moderat; valorile peste 1800 arat o pia cu grad nalt de concentrare. 10. Cauze si efecte ale concentrarii sectoriale. O industrie poate atinge un grad nalt de concentrare ca urmare a prezenei barierelor de intrare i/sau a barierelor de ieire Bariere de intrare: Economiile de scar; Diferenierea prin produs; Nevoile de capital;

Costurile de schimbare a partenerului de afaceri; Accesul la canalele de distribuie; Dezavantaje de cost independente de economiile de scar: - Proprietatea asupra tehnologiei; - Accesul favorabil la materiile prime; - Amplasarea favorabil; - Subveniile guvernamentale prefereniale; - Curba nvrii sau experienei; Politica guvernamental. Active specializate, cu o via ndelungat; Costurile fixe de ieire; Barierele de ieire strategice: interdependena, accesul la pieele financiare, integrarea pe

Prezena barierelor de ieire:

vertical;

Barierele informaionale; Barierele manageriale sau emoionale; Guvernul i barierele sociale. Mijloacele utilizate de firme pentru a obine o cot de pia mai mare comparativ cu a concurenilor: achizitii, fuziuni, licente, aliante. Efecte ale concentrarii Concentrarea poate crete preurile: dac un produs este vndut doar de cteva firme acestea se vor nelege cu privire la preuri. Concentrarea poate crete profiturile: Studiile mai recente au descoperit c nu exist o relaie statistic semnificativ ntre profituri i concentrarea industrial: relaia, dac exist, ntre concentrarea vnztorilor i profitabilitate este slab statistic, i efectele sunt mici. Relaia este instabil n timp i spaiu. Poate afecta negativ eficiena pieei: cazul extreme de concentrare corespunde monopolului. Crete preocuparea fa de echitatea sau corectitudinea pieei. Poate avea efecte pozitive prin economiile de scar. Puterea pe pia poate fi meninut cu intenia de a bloca intrarea unor noi competitori. Drepturile de proprietate intelectual restricioneaz numrul de ofertani pe o pia cu scopul de a stimula inovaia. Preluarea firmelor mici de ctre multinaionale (dispariia micilor competitori).

11. Sectoarele fragmentate: factori determinanti. Trstura esenial: absena liderilor pieei care s dispun de puterea de a influena evenimentele din sectorul de activitate. Domenii: servicii, comer cu amnuntul, distribuie, prelucrarea lemnului, produse agricole, activiti creative. Factorii care influeneaz fragmentarea: Bariere de intrare joase; Absena economiilor de scar sau a curbei experienei; Costuri nalte de transport; Costuri nalte de stocare sau fluctuaii ale vnzrilor; Firma nu beneficiaz de avantajul dat de mrimea sa atunci cnd negociaz cu cumprtorii sau vnztorii Lipsa economiilor de scar: cheltuieli generale mici, linie divers de produse, nalt creativitate a operaiilor derulate, control riguros al operaiunilor locale, servire personalizat a clienilor, imaginea sau contactele pe plan local; Nevoi diverse ale pieei;

 nalt difereniere prin produs, n special dac diferenierea se bazeaz pe imagine; Barierele de ieire Reglementrile locale mpiedicarea de ctre guvern a concentrrii Noutatea sectorului de activitate. Depasirea fragmentarii: Crearea economiilor de scar sau acumularea experienei; Standardizarea diverselor nevoi ale pieei; Neutralizarea sau divizarea aspectelor care influeneaz cel mai mult fragmentarea; Recurgerea la achiziii; Anticiparea timpurie a tendinelor n sectorul de activitate Capcanele fragmentarii: Firmele existente nu au resursele sau calificarea necesar: n sectorul respectiv se pot obine economii de scar dar firmele nu au capitalul sau experiena necesare pentru a efectua investiiile necesare; Firmele existente sunt mulumite: Ele pot fi legate emoional de practicile care susin o structur fragmentat Lipsa de interes a firmelor din afara sectorului de activitate Obinerea dominaiei: o firm care ncearc s obin o cot de pia dominant ntr-un sector fragmentat este sortit eecului; Inexistena disciplinei strategice Centralizarea excesiv: esena sectoarelor fragmentate const adesea n servicii personalizate, contacte locale, capacitatea de reacie rapid, ceea ce face ca o structur centralizat s fie contraproductiv; Supoziiile c firmele concurente au aceleai cheltuieli generale i aceleai obiective; Reaciile excesive fa de noile produse. 12. Strategii in sectoarele fragmentate Construirea i operarea unitilor dup o formul unic Asigur obinerea profiturilor prin proiectarea unor uniti standard, construirea lor n locaii optime la un cost minim McDonalds Furnizarea strictului necesar Permite firmei s se angajeze ntr-un rzboi al preurilor i s ctige profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor suple de producie Minimizarea costurilor fixe, folosirea forei de munc foarte ieftine sau cu o productivitatea ridicat, austeritate bugetar Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval: mbuntirea raportului calitate pre Specializarea pe tipuri de produse Poate fi aplicat atunci cnd sectorul produce o gam larg de sortimente, cu multe modele Specializarea pe tipuri de clieni care: Au cea mai redus putere de negociere; Sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului; Sunt interesai de opiuni, servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare; Au nevoi i gusturi speciale Concentrarea asupra unei zone geografice limitate Contribuie la realizarea unor economii de scar Crete eficiena personalului de vnzri Etapele elaborrii strategiei concureniale n sectoarele de activitate fragmentate:

1. Care este structura sectorului de activitate i poziia concurenilor?

2. De ce este fragmentat sectorul de activitate? 3. Poate fi depit fragmentarea? Cum? 4. Este profitabil depirea fragmentrii? Unde trebuie poziionat firma pentru ca depirea fragmentrii s devin profitabil? 5. Dac fragmentarea nu poate fi depit, care este cea mai bun alternativ pentru a ne confrunta cu ea? 13. Sectoare de activitate in plina dezvoltare. Pornesc de la zero sau se nasc ca urmare a restructurrii vechilor sectoare; Apariia lor se datoreaz inovaiilor tehnologice, modificrii costurilor, nevoilor consumatorilor, etc. Acest sector nu dispune de reguli de desfurare a competiiei; Caracteristici structurale comune pentru sectoarele de activitate n plin dezvoltare: Incertitudinea tehnologic; Incertitudinea strategic; nregistrarea unor costuri iniiale nalte, urmat de o reducere a costurilor; Firme nou formate (embrionare) constituite adesea din persoane care migreaz de la alte firme; Cumprtori care achiziioneaz pentru prima dat produsul; Orizontul scurt de timp; Subvenii. Primele bariere de mobilitate: Tehnologia aflat n proprietatea firmelor; Accesul la canalele de distribuie; Accesul la materii prime i la ali factori de producie; Avantajul de cost datorat experienei devine semnificativ; Riscul sporete costul de oportunitate al capitalului i, prin urmare, barierele de capital. Probleme care mpiedic dezvoltarea sectorului Incapacitatea de a obine materii prime i componente; Creterea preurilor la materiile prime; Absena infrastructurii; Absena standardizrii produsului sau a tehnologiei; Probabilitatea uzurii morale a produsului; Confuzia n rndul clienilor; Calitatea inconstant a produsului; Imaginea i credibilitatea n rndul comunitii financiare; Aprobarea reglementrilor; Costuri nalte; Rspunsul entitilor ameninate. Opiunile strategice n sectoarele n plin dezvoltare: Trasarea structurii sectorului de activitate firma ncearc s stabileasc regulile jocului; Externalitile echilibru ntre aprarea interesului sectorului de activitate i urmrirea propriului interes; Modificarea rolului furnizorilor i al canalelor se urmrete sporirea puterii de negociere a firmei; Modificarea barierelor de mobilitate firma nu se poate baza numai pe avantajul tehnologic i unicitatea produsului Schimbri pe parcursul perioadei de tranziie: ncetinirea ritmului de cretere va da natere unei concurene mai mari pentru cota de pia; Firmele vor vinde produse ctre vechii cumprtori; Concurenii pun accent pe costuri i pe servicii; Producia, marketingul, distribuia, vnzarea i metodele de cercetare nregistreaz schimbri; Competiia internaional crete;

 Profiturile sectorului scad; Profiturile distribuitorilor scad, dar puterea lor sporete. Capcane strategice n perioada de tranziie ctre maturitate a sectorului de activitate: Modul n care firma se percepe pe ea nsi i sectorul de activitate n care opereaz; Capcana numerarului (investiiile pentru ctigarea cotei de pia pe o pia matur); Renunarea la cota de pia n favoarea unor profituri pe termen scurt; Accentul excesiv pus pe creativitate i pe produse noi n detrimentul perfecionrii i al vnzrii agresive a produselor existente; 14. Sectoare de activitate in declin Sunt sectoare care nregistreaz o scdere absolut a vnzrilor unitare ntr-o perioad mai ndelungat de timp; Gradul de incertitudine este ridicat Cauzele declinului: Substituia tehnologic; Aspectele demografice; Modificarea nevoilor Barierele de ieire: Active specializate, cu o via ndelungat; Costurile fixe de ieire; Barierele de ieire strategice: interdependena, accesul la pieele financiare, integrarea pe vertical; Barierele informaionale; Barierele manageriale sau emoionale Guvernul i barierele sociale Barierele de iesire: Active specializate, cu o via ndelungat; Costurile fixe de ieire; Barierele de ieire strategice: interdependena, accesul la pieele financiare, integrarea pe vertical; Barierele informaionale; Barierele manageriale sau emoionale Guvernul i barierele sociale Alternative strategice n etapa de declin: Dominaie Cutarea unei poziii de lider din punct de vedere al cotei de pia Recoltarea Retragerea controlat a capitalului, beneficiind de avantajele existente Ni Crearea sau aprarea unei poziii puternice pe un anumit segment Renunarea rapid Lichidarea ct mai rapid a investiiei n etapa de declin

15.Sectoare de avtivitate globala Globalizarea se refer la faptul observabil c n ultimii ani o parte din ce n ce mai mare a activitii economice se deruleaz ntre oameni i firme din ri diferite (Banca Mondiala). Industrii globale: industria automobilelor industria electronic i de echipamente electrice petrol industria chimic i farmaceutic

 telecomunicaii sectorul financiar - bancar Corporaia multinaional = orice firm care i-a extins activitatea dincolo de hotarele propriei ri UNCTAD Indexul transnaionalitii: Active n strintate/total active Vnzri n strintate/total vnzri Numrul angajailor n strintate/total angajai De ce vor firmele s devin transnaionale? Cutarea de resurse Cutarea de piee Cutarea eficienei Cutarea unor active strategice Globalizarea productiei: Exportul indirect: Comerciant intern cu activitate de export; Agent intern cu activitate de export; Organizaie cooperatist; Firm agent exportator. Exportul direct Departament sau direcie intern de export; Sucursal sau filial n strintate; Reprezentani voiajori; Distribuitori sau ageni autorizai strini. Licenierea Societile mixte Investiia direct Procesul de internationalizare: Activiti de export neregulate Export prin reprezentani (ageni) independeni Stabilirea uneia sau mai multor filiale n strintate Construirea de capaciti productive n strintate Firmele i conduc activitatea internaional n diferite moduri: Departamentul de export Divizia internaional: organizaii geografice grupuri internaionale de producie sucursale internaionale Organizaia global Alternative strategice (Porter) Concurena pe plan global cu o linie larg de produse; Focalizarea global Focalizarea naional Nia protejat 16. Aliantie strategice, motivatii si caracteristici. parteneriate ntre firme ale cror resurse, capabiliti i competene distinctive sunt combinate pentru realizarea unui interes comun.

 coaliie ntre dou sau mai multe organizaii n vederea atingerii unor obiective strategice

relevante pentru obinerea de avantaje mutuale. Motivatii si caracteristici: Organizaiile exist pentru a conduce tranzaciile dintre actorii interni i cei externi ai companiei, pe care strategiile relaionale le finalizeaz eficient. Pieele imperfecte, birocraiile i clanurile promoveaz cooperarea. n condiiile resurselor rare, exploziei informaionale, creterii complexitii tranzaciilor i accentuarea concurenei strine, strategiile cooperrii asigur o eficien mai mare a tranzaciilor, nlocuind treptat strategiile concureniale. Argumente pentru formarea alianelor strategice Accesul la piee noi; Intrarea n afaceri noi; Introducerea unor produse noi; Evitarea barierelor comerciale; Evitarea concurenei distructive; Accesul la resurse complementare; Atragerea de resurse, cunotine i capital; mprirea riscului; mprirea cheltuielilor de cercetare dezvoltare. Obiective: ptrunderea avantajoas pe o pia extern fr riscurile pe care le impune internaionalizarea prin export direct sau prin intermediari locali; pstrarea competitivitii globale prin asocierea eforturilor destinate activitii de cercetare-dezvoltare de ctre mai multe ntreprinderi, fapt care determin reducerea costurilor individuale considerate foarte ridicate n condiiile economiei contemporane; realizarea unor economii de scar generate de creterea produciei, posibil de obinut printr-un astfel de parteneriat; valorificarea experienei, a tehnologiei i a know-how-ului de care dispune fiecare societate, n folosul comun al alianei strategice; evitarea concurenei distructive. 17. Tipuri de aliante strategice. Alianele focalizate presupun cooperarea n cadrul unei singure activiti sau funciuni avnd obiective clar delimitate. Astfel, o companie ptrunde pe o nou pia cu un set de produse i formeaz o alian cu un distribuitor care-i pune la dispoziie agenii de vnzri i know-how-ul local. Alianele complexe pot s implice n procesul de cooperare fluxuri de activiti, de tipul cercetrii dezvoltrii, produciei i aprovizionrii, ale ambilor parteneri. Celelalte activiti, de pild, vnzrile i marketingul rmnnd independente. Societile mixte presupun crearea unei organizaii care din punct de vedere juridic este separat de cele ale partenerilor. Alianele pe servicii: un grup de organizaii ce au o nevoie similar (adesea n aceeai industrie) creeaz o nou structur care s le satisfac nevoia Alianele oportuniste: organizaiile sesizeaz o oportunitate de a ctiga un avantaj competitive probabil temporar, prin formarea unei aliane strategice; sunt create oportuniti care nu existau atunci cnd firmele acionau singure; Alianele n cadrul grupurilor strategice: o firm intr ntr-o alian cu clienii, furnizorii, angajatorii / angajaii sau alte categorii Aliane referitoare la produse sau servicii: (Kotler) o firm acord altei firme licena pentru produsele sale; dou firme pot comercializa n comun produsele lor complementare Dou firme creeaz, produc n comun i vnd mpreun un produs nou

 O firm vine cu produsul i alta asigur serviciile necesare Dou firme din sfera serviciilor pot forma o alian; Aliane de promovare Aliane logistice Colaborare n domeniul stabilirii preurilor: este o practic des folosit de lanurile hoteliere i firmele de nchiriere a mainilor, prin aceasta ele acordndu-i reciproc reduceri de tarife aliane constituite n scopul dezvoltrii produciei, prin care se urmrete mbuntirea eficienei produciei sau valorificarea avantajelor deinute de fiecare societate aliane ncheiate n scopul dezvoltrii distribuiei prin care se folosete experiena n distribuie a uneia din firme. piggy-back (portaj) - sistem de comercializare n care o societate portant, ce dispune de o reea dezvoltat de distribuie n mai multe ri, o pune pe aceasta la dispoziia unei alte societi cu resurse mai modeste n condiii de complementaritate a mrfurilor comercializate. ntreprinderea portant desfoar activitatea pe baza unui mandat definit prin contractul de portaj. Piggy-back-ul pentru export prezint trei forme de manifestare: o reprezentare local, pe piaa sa de origine, a produselor partenerilor externi; o reprezentare reciproc n strintate; o reprezentare mixt, care n afara serviciilor reciproce fcute pe pieele deja abordate, are n vedere un ajutor reciproc dat n vederea ptrunderii pe alte piee. aliane ncheiate n scopul dezvoltrii tehnologiei care permit reducerea costurilor i a riscurilor de cercetare tiinific. 18. Politica privind concurenta. Concurena perfect asigur alocarea optim a resurselor Monopolul opusul concurenei perfecte; Tendinele de formare a monopolului trebuie mpiedicate Bunstarea obiectivul principal al politicii concurenei Bunstarea consumatorului Bunstarea productorului Bunstarea total Politica privind concurena: bunstarea total versus bunstarea consumatorului Politica UE privind concurena = ansamblul politicilor i legislaiei europene ce asigur manifestarea liberei concurene n condiiile maximizrii bunstrii totale. Obiectivele politicii privind concurena: Maximizarea bunstrii totale; Maximizarea bunstrii consumatorului; Aprarea firmelor mici; Promovarea integrrii i a pieei comune; Concurena asigur o alocare optim a resurselor pe pia. Comisia European monitorizeaz: nelegerile ntre firme ce au drept scop restricionarea concurenei; abuzul de poziie dominant; fuziunile; liberalizarea pieelor transportul, energia, serviciile potale i telecomunicaiile; ajutoarele de stat; cooperarea cu autoritile naionale responsabile cu concurena. Legea concurenei 21/1996 Consiliul Concurenei 19. Cooperarea: concept si tipologie Cooperarea poate fi definita ca o asociere intre mai multe intreprinderi concurente (intreprinderi care isi pastreaza independenta juridica) ce urmareste sa desfasoare impreuna un proiect sau o activitate specifica, coordonand unitar competentele, mijloacele si resursele necesare.

Cooperarea nu este intotdeauna aleasa, ea este necesara fie ca mijloc de acces pe piata(de exemplu concesiunea), fie ca mijloc de mentinere. Trebuie facuta distincatia intre dependenta si cooperare. In ambele cazuri, intreprinderile sunt puse in situatia de a renunta la o parte din libertatea lor de miscare. Forme de cooperare: 1. Leasingul ofera unei firme posibilitatea de a-si realiza sau spori cifra de afaceri fara a suporta costul investitiilor facute de concesionari. 2. Franciza este o strategie a intreprinderii care permite dezvoltarea unei retele nationale sau internationale in industrie, comert, servicii cu ajutorul urmatoarelor parghii: marketing, financiar, operational, uman, inovator, prin transferul de know-how sub un nume comun, intr-un deners coerent si complet, cu profituri partajate. Includem aici urmatoarele categorii de franciza: Franciza industriala (CocaCola); Franciza de productie (primele francize in domeniu au fost cele din industria bunurilor de consum); Franciza de distributie; Franciza in servicii. 3. Licensingul ii permite unei firme sa-si multiplice aplicatiile cunostintelor sale tehnice si economice atunci cand piata este limitata sau cand isi propune sa patrunda pe piete straine care protejeaza producatorii nationali. 4. Colaborarea in productie cuprinde partenerii care se impart la realizarea unei productii sau se asociaza pentru anumite operatii in cadrul unui grup industrial de firme. 5. Furnitura speciala pune in relatie firma care asambleaza cu producatorul de subansamble. Tipuri de cooperare: Dupa configuratia cooperarii: cooperare verticala consta in existenta unui parteneriat stabil de tipul furnizor-beneficiar, in vederea realizarii unui anumit produs; cooperarea orizontala consta in colaborarea dintre doua firme din aceeasi industrie si in acelasi stadiu al procesului de productie (Peugeot, Renault si Volvo realizeaza in comun motorul V6); cooperare neutrala consta in dezvoltarea unor proiecte fara impact direct asupra mediului competitional (alianta intre firme si laboratoarele unei universitati). Dupa modul de realizare a sarcinilor care le revin intreprinderilor aflate in relatii de cooperare: executarea in comun a sarcinilor in cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate imbraca forma unei societati comerciale distincte, in domeniul productiei. repartizarea sarcinilor presupune distribuirea intre parteneri a realizarii obiectivelor aferente aceleiasi functiuni, corespunzator potentialului tehnic de care dispun, in conditile in care fiecare isi mentine toate functiunile; duplicarea sarcinilor presupune realizarea in paralel a unor sarcini identice de catre diferiti parteneri. Dupa forma aranjamentului formal intre doua organizatii: cooperarea contractuala simpla; cooperarea contractuala cu achizitia actiunilor partenerului joint-venture. 20. Aliante intre firme neconcurente. Acest tip de aliante reunesc intreprinderi apartinand unor sectoare diferite de activitate. Ele apar ca un mijloc prin care intreprinderile isi extind activitatea in domenii noi pentru ele. Joint venture multinational, asociaza intreprinderi apartinand unor tari diferite; unul dintre parteneri dezvolta un produs pe care cauta sa-l distribuie intr-o anumita tara, iar altul permite accesul pe piata tarii avute in vedere. Obiectivul unui joint-venture multinational este de a facilita intrarea unei intreprinderi intr-o noua zona geografica cu ajutorul unui partener local.