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La conduite du changement

Remarque liminaire :
Un Schma Directeur ou un programme structurant, comme tout projet de cette taille et de cette ambition, induit de fait des changements que ce soit au niveau des mtiers, mais aussi de manire plus endogne, c'est--dire au niveau de la fonction systme dinformation elle-mme. Obrer cette dimension, cest faire face des problmes humains de premire importance, et augmenter considrablement les probabilits dchecs. Cest la raison pour laquelle, ACADYS intgre dans ses processus au ct de lexpertise et des savoir-faire "managriaux" reconnus internationalement, des experts tout aussi pointus sur la dimension du "savoir tre", mme didentifier les dysfonctionnements lis lhumain et la dynamique des quipes tout en prparant efficacement les organisations aux nouvelles solutions et mode de fonctionnement afin de crer une valeur ajoute optimale, et ce, pour tous les acteurs.

Introduction au changement :
Le changement est un processus qui permet de passer de la situation prsente A relle la situation dsire B la cible . En ce sens, cest un processus de coaching, qui se droule par tapes et qui dbouche sur un rsultat dfini.

Les individus qui sont soumis au changement passent par des phases psychologiques successives bien dfinies, qui constituent une transition. Une transition est un processus progressif dont la dure est en gnral beaucoup plus longue que celle du changement qui la induite. Lorsque les transitions ne sont pas prises en compte ou sous-estimes ou mal accompagnes, cela provoque des problmes encore plus importants. Dans le cadre du projet, que ce soit au niveau du pilotage stratgique ou oprationnel des "sentinelles" seront mises en place afin didentifier toute alerte. Les causes principales dchec : Pour ne prendre que lexemple des causes dchec dun projet pourtant bien pens techniquement, il faut rappeler les causes identifies par lun des principaux spcialistes de la gestion du changement, savoir Philip Kotter :

Absence du sentiment durgence (notamment au sein de lencadrement), Non constitution dun noyau dur (leaders, agents du changement), Manque de vision (ou dambition), Faible communication (et mobilisation des troupes), Persistance dobstacles (et de rsistances), Manque dobjectifs court terme (et de repres), Culture non tablie (ou stabilise), Institutionnalisation du changement dans la culture et les valeurs de lentreprise

Les fondamentaux du changement : Les raisons du changement sont pourtant multiples et vitales si lon veut rester en adquation avec son milieu, qui volue constamment, et les meilleures pratiques :

Rupture technologique : l'entreprise constate l'inadquation de son mode de fonctionnement avec l'environnement technologique, Rupture stratgique : l'entreprise recentre ou largit son cur de mtier en fonction des contraintes du march, de la concurrence ou de son actionnariat, Evolution culturelle : l'entreprise prend en compte le dcalage ou l'volution des valeurs et de la culture de l'environnement, Contraintes rglementaires: l'entreprise doit s'adapter la rglementation en vigueur, Contraintes structurelles: l'organisation de l'entreprise est inadapte son environnement.

Les cls de succs du changement : Pour russir le changement un certain nombre dactions existent comme :

Participation : associer les utilisateurs et les mtiers ds le dbut du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le produit final corresponde leurs attentes ; Communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements venir, ainsi que d'tre informs sur l'avancement du projet ; Formation : s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances thoriques et pratiques ncessaires.

Des tudes de mise en uvre du rfrentiel ITIL (considr comme un proche cousin de la norme ISO/CEI 20000) ont prouv selon des experts mondiaux dans l'industrie informatique que les raisons1 d'chec de la mise en uvre dITIL les plus frquentes se situent entre un : manque d'implication de la Direction trop de temps consacr aux schmas complexes de processus manque d'instructions formelles crites absence de responsables dsigns des processus

Par contre, une raison de succs dun projet ITIL dans une organisation voque par lun de ces experts reste conditionne par le fait que ces processus doivent tre mis en uvre en adoptant une approche de lamlioration continue. Selon Malcolm Fry**, les raisons des checs de la mise en uvre dITIL les plus frquentes varient du "manque d'implication de la Direction" et de "trop de temps consacr aux schmas complexes de processus", au "manque d'instructions formelles crites" et l'absence de Responsables dsigns des Processus . Pour tre couronne de succs, la mise en uvre d'ITIL doit tre fonde sur un processus d'amlioration continue.

Raisons voques par Malcolm Fry un de ses experts mondiaux. Source : http://www.normea.fr/Pages-web/Cas-d-emploi/iso-20000-1.asp

Les huit tapes d'une dmarche de changement russie


"Leading Change"de John P. Kotter. Des annes d'observation et d'analyse de la faon dont les entreprises et leurs leaders conduisent le changement, avec des succs varis, ont permis John Kotter d'identifier huit tapes cls pour y parvenir avec efficacit.

1. Crer un sentiment d'urgence


Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le statu quo est inacceptable. A dfaut, ds que les premiers obstacles surgiront, beaucoup trouveront rapidement d'excellentes raisons de ne pas faire d'efforts. Il faut donc crer un sentiment d'urgence. Par exemple, en crant une crise, en fixant des objectifs impossibles atteindre avec les mthodes traditionnelles, ou encore en incitant les employs rencontrer des clients, des fournisseurs ou des actionnaires insatisfaits.

Les huit tapes


Crer un sentiment d'urgence Former une coalition Dvelopper une vision Communiquer la vision Lever les obstacles au changement Dmontrer des rsultats court terme Btir sur les premiers rsultats pour acclrer le changement Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise

2. Former une coalition

Aucun dirigeant, aussi brillant soit-il, ne rassemble lui seul les ressources ncessaires pour mener bien le changement. Il est donc ncessaire de former une coalition avec d'autres personnes, qui regroupe l'ensemble des talents ncessaires : le pouvoir, l'expertise, le leadership, la crdibilit.

3. Dvelopper une vision


Pour mobiliser les hommes et les femmes de son entreprise sur le changement, le leader doit dfinir une vision, c'est--dire une description de l'avenir vis, qui soit ambitieuse, mais raliste, prcise et souple. Cette vision motive chacun fournir les efforts ncessaires, remplace des centaines d'ordres dtaills en fixant la direction suivre, et permet de coordonner les actions de tous.

4. Communiquer la vision
Pour produire ses effets, la vision doit tre partage par l'ensemble de l'organisation. Le leader doit donc faire d'importants efforts de communication et de dialogue pour capter l'attention des employs, noys sous une masse de communication interne. Il doit notamment tirer parti de tous les canaux disponibles : grands meetings, petits comits, newsletters, mmos, discussions informelles, etc.

5. Lever les obstacles au changement


Le leader doit veiller lever les obstacles les plus importants, pour que les quipes oprationnelles puissent mener bien les travaux de changement. Il peut ainsi avoir faire voluer la structure, si celle-ci s'avre un obstacle au changement, ou encore les systmes de management, comme les modes de rmunration. Et il ne doit pas hsiter affronter les quelques irrductibles hostiles au changement.

6. Dmontrer des rsultats court terme


Pour conserver dans la dure la mobilisation de tous sur le changement, il est essentiel de s'attacher obtenir des rsultats intermdiaires visibles. Un dlai de six dix mois est un maximum pour afficher de premiers rsultats tangibles.

7. Btir sur les premiers rsultats pour acclrer le changement


Les premiers rsultats font souvent apparatre que d'autres volutions imprvues sont ncessaires. Il est indispensable d'engager les efforts correspondants pour entretenir la dynamique de changement. Pour cela, il ne fait pas hsiter acclrer le mouvement en lanant de nouveaux projets un rythme soutenu.

A lire

"Leading change" de John P. Kotter, (Harvard Business School Press, 1996)

8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise


Pour oprer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques dans la culture. Mais cette volution ne peut se faire qu' la fin du programme de changement : de nouvelles valeurs ne peuvent s'instaurer que si elles reposent sur de nouvelles faons de faire, au succs dmontr.

MANAGEMENT
ITIL - Les dix causes de l'chec - 10 septembre 2005

Le management des services IT devient la fois plus complexe et plus critique pour le business des entreprises.
Nous sommes dans un contexte o un simple dysfonctionnement ou une petite erreur peuvent interrompre les process business critiques, avec des consquences sur l'image de l'entrerpise, ses rsultats financiers, voire sa capitalisation bousire. D'o un besoin de disponibilit et de fiabilit des systmes d'information. La mthodologie ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est devenue un standard de fait pour les entreprises qui souhaitent amliorer leurs process dans le domaine des systmes d'information. Pourtant, on observe un paradoxe : les prconisations d'ITIL sont, sur le papier, relativement claires, mais beaucoup d'entreprises qui les appliquent chouent dans leur dmarche. pour quelles raisons? On peut en identifier dix. 1. Manque d'implication du management Aucun projet ne peut russir sans que le management ne s'engage et ne conduise le projet. Les Entreprises peuvent, bien sr, obtenir quelques succs sans que leur managemnt ne soit moteur, mais ils seront peu nombreux et d'ampleur limite. Seulement, l'engagement de la direction gnrale en tant que telle ne suffit pas. Il faut une relle implication au quotidien dans la dmarche ITIL. 2. Trop de temps pass sur des processus complexes Lorsque les entreprises initient une dmarche ITIL, la tentation est trs grande de produire des schmas complexes et des cartes de processus trop dtailles. Ce n'est souvent pas ncessaire pour la plupart des processus, d'o un gaspillage de temps et de ressources. Certains processus, par exemple la gestion des incidents, ne requirent pas des cadres trop rigides. Au contraire, il faut privilgier la simplicit pour la plupart des processus ITIL. 3. Absence d'instructions crites et formalises Trop souvent, les entreprises n'tablissent pas suffisamment, voire pas du tout, d'instructions crites sur la mise en oeuvre de la dmarche, prcisment parce qu'elles consacrent trop de ressources et de temps grer des processus complexes. Ces instructions sont pourtant indispensables car elles prcisent par exemple les procdures d'escalade et les dfinitions des priorits. 4. Absence d'identification des propritaires des processus La DSI, comme les autres entits de l'entreprise, est souvent organise en silos et non selon une approche transversale, base sur l'analyse des processus. A chaque processus ITIL doit correspondre un propritaire. Son rle est de se focaliser sur la structure et les flux associs un ou plusieurs processus, sans se proccuper du reste. 5. Focalisation sur la seule performance La pluaprt des DSI se focalisent sur la mesure des performances en ignorant la qualit des processus. Par exemple, les help-desks peuvent quantifier le temps ncessaire pour rsoudre un incident et tenter de le rduire par tous les moyens, mais peu mesurent le nombre de fois o un incident a t transfr pour rsolution au mauvais interlocuteur. 6. Trop d'ambition ITIL propose dix processus de management de services. Beaucoup d'entreprises tentent de mettre en oeuvre trop de processus la fois, entranant une certaine confusion, un turn-over trop important des collaborateurs et une intgration dfaillante entre les processus. Autrement dit, les DSI ont trop tendance penser qu'ITIL est un aboutissement alors que, au contraire, ce n'est que le dbut. 7. Interruption des efforts C'est une tche difficile que d'implmenter les dix processus ITIL et de maintenir cet effort, surtout si les premiers gains sont rapides. On peut tre tent de relcher ses efforts. Pourtant une implmentation complte d'ITIL demande entre trois et cinq ans, ce qui est long. On peut comparer la dmarche ITIL une prise d'antibiotique en cas de maladie. Aprs la prise de quelques doses de mdicament, vous vous sentez mieux. Mais si vous ne vous conformez pas la prescription, stoppant la prise d'antibiotique, vous reviendrez votre tat initial : malade.. 8. Cration de sparations entre les diffrentes entits de l'entreprise Quelques processus ITIL concernent plus d'une entit. Cela entrane souvent des situations conflictuelles entre elles, notamment dans les entreprises organises de faon trs hirarchiques et en silos. En ralit, tout le monde doit comprendre qu'ITIL fonctionne comme une coentreprise et le succs vient du travail collaboratif. 9. Ignorance des autres solutions qu'ITIL Bien que la dmarche ITIL soit reconnue comme un ensemble de bonnes pratiques pour le management des directions de systmes d'informations, d'autres bonnes pratiques mritent que les DSI s'y intressent, par exemple CMMI (Capability Maturity Model Integration), Six Sigma (mthode de management par l'amlioration permanente de la qualit des processus), Cobit (modle de rfrence pour l'audit des systmes d'information). 10. Ignorer toutes les composantes d'ITIL Bien qu'il existe dix processus de base ITIL, il importe d'englober l'ensemble de l'ossature de la dmarche, en particulier les lments sur lesquels il est souvent fait l'impasse, parce que les plus complexes traiter : la scurit et la gestion des infrastructures. Les entreprises ont tendance cueillir les fruits placs les plus bas au lieu de la totalit de ceux qui poussent sur l'arbre. Source :Malcolm FRY - Publi dans CIO Stratgie & Technologie N 17 (Juin-Juillet 2005)