CUPRINS:

1. Nevoia de recrutare 2. Recrutarea- activitate de baza a procesului de asigurare cu personal 3. Factorii interni si externi ai recrutarii 4. Particularitatile procesului de recrutare 5. Recrutarea interna si externa 6. Evaluarea programului de recrutare 7. Selectia personalaului Bibliografie

1. NEVOIA DE RECRUTARE
Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, n cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile n general si firmele n special trebuie s solutioneze urmtoarele aspecte: - identificarea calificrilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante; - identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislatiei n domeniul referitor la oportunitti egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Solutionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare si s se ia n considerare si posibilittile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn si c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstante. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesittii de a angaja personal, la unele schimbri n situatia angajrii cu personal, precum si actiunile ntreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerintele posturilor. Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfsoar

continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizatia doreste s ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizatia si propune mentinerea si pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex si extreme de costisitoare, care necesit o atentie deosebit n ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesittile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, n cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare. Recrutarea personalului este considerat de numerosi specialisti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

2. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numit si angajare, cuprinde mai multe activitti de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum si eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas n procesul de selectie al acestuia. Obiectivul activittii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidati, astfel nct cei care ndeplinesc conditiile s poat fi selectati. Astfel, cele mai

eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor activitti sunt esentiale n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s detin informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct si la calittile viitorului detintor al acestuia. Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfsurarea n bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului. Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitti de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregtirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregtire corespunztoare au n general performante mai bune, iar existenta n cadrul organizatiei a unor preocupri permanente pe linia performantei implic identificarea si atragerea unor candidati ct mai competitivi. n esent, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre n urma cruia solicitantii sunt selectati n urma unor activitti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfsurate succesiv.

3. FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTRII

Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator si cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare si practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi: - conditiile si schimbrile de pe piata muncii, deoarece manifestrile si modificrile n timp ale acesteia au o influent deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munc feminin sau de vrst naintat; - capacitatea sistemelor de pregtire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilittile locale; - cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminrile de orice natur; - sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; - preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; - obiective organizationale; - cultura organizational care prin valorile relevante promovate influenteaz dorinta de recrutare si angajare; - politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alt natur; - cerinte obligatorii pe care organizatia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitantii posturilor vacante; - situatia economico-financiar a organizatiei; - alti factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificultti sau care pot mri durata de realizare a acestei activitti de personal. n concluzie, este necesar o analiz complet si complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potentialii candidati competitivi.

4. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Angajarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s fie multumit de angajatorul su, care ofer postul si recompensele associate precum si patronul trebuie s fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens, ntre organizatie si candidati, n cadrul cruia att organizatiile sau reprezentan ii acestora, ct si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesar ntre interesele celor dou prti. Decizia de acceptare a unui loc de munc este influentat de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunittile de avansare;

- factori subiectivi, adic oamenii sunt atrasi ctre organizatii ale cror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; - factori de recrutare, candidatii tind s se lase influentati de atitudinea specialistului n recrutare si s asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O important deosebit o are realismul datelor si informatiilor care trebuie s aib la baz att opiniile propriilor angajati, ct si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. n cazul n care candidatul ntelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca n cazul n care patronal ntelege gresit ce are de oferit candidatul. n permanent are loc o confruntare a asteptrilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare s se adopte o pozitie de parteneriat ntre specialistul care recruteaz si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.

5. Surse i metode de recrutare

O organizaie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combin aceste dou tipuri de surse. O alt decizie important se refer la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma trebuie s decid cum s identifice sursele de recrutare i cum s desfoare contactele de recrutare. Recrutare intern Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac organizaia a desfurat n perioadele precedente un susinut proces de recrutare de personal calificat i cu un bun potenial. n mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu c pot trece de la o munc grea la un post mai bun sau de la o funcie de execuie la una de conducere. n plus, candidaii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei insatisfaciilor

legate de firm va fi mult mai redus dect n cazul unor candidai din exterior. n sfrit, recrutarea intern este mult mai puin costisitoare dect cea extern, ea constituind de fapt o investiie pentru organizaie. Totui, trebuie menionat necesitatea existenei unui system eficace de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificrilor" pe care s se bazeze recrutarea intern, pentru ca toate aceste avantaje s fie reale. Desigur, exist i dezavantaje ale recrutrii din interior. Candidaii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri, ei fiind deja conectai la "spiritul" firmei. Adeseori, dac sunt promovai, ei i menin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta negative performana (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi i prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidaii interni care nu vor fi selectai sau promovai ar putea avea resentimente fa de firm. Exist dou aspecte majore ale recrutrii din interiorul organizaiei. n primul rnd, organizaia are nevoie de adeziunea angajailor i dezvoltarea programelor manageriale trebuie s-i asigure de ansele lor de promovare, de lrgirea responsabilitilor. n al doilea rnd, se pune problema bazei pe care se face promovarea n munc; n timp ce n instituiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munc, tot mai multe alte organizaii prefer drept criteriu de promovare performanele i potenialul uman. ntiinarea angajailor despre existena unui loc de munc disponibil se face printr-un anun scris, afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc; de asemenea, anunul poate fi tiprit ntr-o publicaie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunul trebuie s specifice poziia (titlul) postului, nivelul salariului i calificarea necesar ocuprii lui. Departamentului de resurse umane i revine sarcina ntocmirii i afirii anunului de recrutare. Pentru ca aceast metod de recrutare intern s fie eficient, este necesar respectarea unor cerine, i anume: att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate; anunul trebuie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior; criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate. Recrutare extern Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru 7

care se manifest un interes deosebit din partea forei de munc superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizaiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei. Acetia sunt mai puin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afecteaz morala angajatului i productivitatea muncii sale. n plus, poate fi mai uor i mai puin costisitor pentru firm s angajeze un profesionist sau un manager bine pregtit din exterior, dect s dezvolte sau s perfecioneze personalul din interior. Aceast situaie este valabil mai ales n organizaiile pentru care se manifest imediat cererea de angajare din partea forei de munc nalt calificate. Un prim dezavantaj al recrutrii din surse externe este acela c atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alt parte, noii angajai vor avea nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pn cnd vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dac exist angajai care i resping pe noii venii, atunci acetia din urm vor fi mai puin motivai i se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dac noii angajai vor fi situai "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezena i vor ncerca direct sau indirect s-i fac s plece. Oricum, dac se trece peste faza recrutrii interne, angajaii care ar fi ndeplinit condiiile necesare ocuprii posturilor libere vor fi afectai din punct de vedere moral i i vor reduce gradul de implicare (motivare) n munc. Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii. Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de pe scara ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i de importana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevrat campanie publicitar. n aceast situaie, publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai, ceea ce se poate realiza prin:

specificarea nevoii de recrutare - numr de posturi libere, tipul lor, descrierea i specificaia posturilor; selectarea populaiei-int, la care trebuie s ajung mesajul publicitar; determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale postului, care pot constitui o atracie pentru candidai; alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populaiei- int; stabilirea coninutului anunului de recrutare, astfel nct s includ informaii despre firm (tipul activitii, locul pe pia, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoan cutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) modul n care firma poate fi contactat.

Studiile de specialitate au demonstrat c imaginea pe care firma o transmite prin anunurile de recrutare este foarte important n atragerea candidailor dorii. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n care este descris postul vacant. Responsabilitatea organizrii i evalurii campaniei de recrutare prin anunuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei. Instituiile de nvmnt reprezint o surs important de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu. Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoasc organizaia, cerinele sale, strategiile sale. Organizaia poate facilita aceste relaii oferind materiale publicitare, angajri pe durata vacanelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri (stagii de practic), precum i meninnd un contact permanent cu instituiile de nvmnt; de regul, aceste relaii sunt ntreinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exist att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor. Un rol deosebit l au persoanele nsrcinate cu recrutarea din coli; ele trebuie bine selectate i pregtite n acest sens, deoarece imaginea pe care o prezint are un impact puternic asupra candidailor. Printre calitile pe care trebuie s le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoatere a organizaiei i a posturilor libere, deinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcii de conducere. O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i ntocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc; aceste fiiere pot fi 9

utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezint un efort de recrutare minim din partea organizaiei. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numrului i calitii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul organizaiei. Sistemele de recompensare, condiiile de munc, relaiile n interiorul firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficiena acestei modaliti de recrutare. Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care i implic angajaii fie formal, fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un anumit fel. Totui, aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, deoarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaprat persoanele cele mai potrivite. Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi foarte utile n procesul de recrutare extern. Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un contact permanent cu persoanele aflate n cutare de lucru (omeri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prin agenii publice de for de munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, ageniile respective sunt privite cu reticen att de ctre firmele solicitante, ct i de ctre persoanele care caut un loc de munc. Un interes mai mare l prezint ageniile private, n fapt firme specializate n recrutareaselecia de personal sau n consultan pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aanumitele agenii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre firmele care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot procentual din veniturile obinute la noul loc de munc, pe o perioad determinat. n procesul de recrutare din exteriorul organizaiei pot fi folosite i alte surse. Asociaiile profesionale, trgurile de for de munc, firmele care intenioneaz s reduc personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii i contactrii candidailor.

10

6. Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas n evaluarea recrutrii l reprezint stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problem dificil, dat fiind faptul c nevoia de recrutare se poate modifica permanent i chiar rapid, odat cu schimbarea condiiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaiei. Departamentul de resurse umane sau specialistul n probleme de personal trebuie s ntocmeasc un program de evaluare a recrutrii, n funcie de condiiile specifice care exist n organizaia respectiv. Exist totui unele modele prezentate n literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiraie pentru ntocmirea unui asemenea program. Modelul lui Wanous (1980) ofer perspectiva evalurii recrutrii att pe termen scurt, ct i pe termen lung. El este prezentat n tabel: Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare Faze A B C Criterii 1. Abilitatea firmei de a atrage candidai; 2. Ateptri iniiale n ceea ce-i privete pe noii venii; 3. Alegerea organizaiei de ctre indivizi; 4. Atitudinea de nceput la locul de munc: - satisfacia fa de munc; - integrarea n organizaie; - statutul la noul loc de munc (i compararea lui cu ceea ce se atepta de la o persoan venit din afar); - intenii de prsire a locului de munc; 5. Performana la noul loc de munc; 6. Durata rmnerii pe post i rezultatele (valoarea "ieirilor" individuale). Dei modelul ofer posibilitatea evidenierii punctelor forte i a slbiciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informaii cantitative referitoare la costuri i beneficii ale recrutrii. Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibil estimarea costurilor i a beneficiilor. Acesta este ns mai degrab un model de evaluare pe termen scurt i nu ofer 11

perspectiva msurrii efectelor recrutrii asupra performanei individuale i colective, asupra personalului, n general, i a moralei acestuia. Criterii de evaluare a programului de recrutare: Costul activitii Costul recrutrii pe persoan angajat Costul pe persoan angajat i pe sursa de recrutare Numrul de angajai pe surse de recrutare "Producia" sursei i eficiena sursei Timpul necesar recrutrii pe surse Raportul oferte/acceptri Raportul interviuri/oferte Raportul angajri/interviuri Analiza i cauzele refuzurilor de angajare Compararea rezultatelor testelor celor angajai fa de cei respini Compararea rezultatelor testelor cu performana de la noul loc de munc

7. Selecia personalului
Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc ale candidailor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale cror caliti corespund cel mai bine cerinelor postului. Decizia de angajare este deosebit de important, att pentru organizaie, ct i pentru individ. Ea antreneaz o serie de costuri (ale recrutrii i selectrii, plasrii la noul loc de munc, integrrii) ce trebuie recuperate prin performanele noului angajat la locul su de munc. Angajarea unei personae este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s-i dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit n acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizaiei. Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie s prezinte dou caracteristici eseniale:

12

a) s identifice, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit postului liber i care s realizeze performanele solicitate de organizaie; b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai. Metode de selecie i derularea procesului de selecie La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul organizaiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecia se poate efectua pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale tiinific, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie testele, chestionarele, probele practice. Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s aib n vedere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie .a. De asemenea, reinem faptul c oricare dintre metodele alese trebuie s satisfac unele cerine, i anume: validitatea, respectiv msura n care prezice cu acuratee performana ulterioar la locul de munc; eficiena, ca raportare a costurilor de selecie la rezultatele obinute cu ajutorul metodei respective; practicabilitatea, adic metoda s fie uor de aplicat i acceptat de ambele pri (candidai i organizaie); generalitatea, respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe tipuri de posturi/funcii/activiti; acceptabilitatea, legalitatea, adic eliminarea discriminrilor, a oricrei posibiliti de a stnjeni sau a leza candidatul. Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificnduse cu o anumit metod de selecie. Categoriile de posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor ce urmeaz a fi angajate i altele sunt factori care influeneaz procesul de selecie.

13

A. Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale organizaiei se materializeaz ntr-o scrisoare de intenie (de introducere) i un curriculum vitae, care sunt expediate prin pot sau depuse direct la firma solicitant. Prima faz a procesului de selecie const, n acest caz, n analiza i trierea acestor documente, n raport cu exigenele postului (experien, pregtire profesional, vrst etc.). Experiena a demonstrat c n acest fel se elimin ntre 60 i 80% dintre candidai. n afara informaiilor pe care le ofer scrisoarea de intenie i curriculum vitae (nume, vrst, adres, calificri, experien, obiective, pasiuni i altele), exist i alte elemente care particip la procesul de triere. Astfel, calitatea redus a textului (dactilografiat sau scris de mn), greelile de ortografie, caligrafia n suferin, lipsa semnturii i a formulelor de politee etc. pot influena decizia de eliminare a candidatului. Pe de alt parte, organizaia poate cere trimiterea acestor documente scrise de mn pentru a folosi testele grafologice care pot oferi i ele informaii interesante despre candidat. Ca o alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae sau chiar mpreun cu acestea se folosete ntocmirea unor chestionare de ctre candidai (vezi anexa nr. 5). Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaiei i, eventual, categoriei de post pentru care se solicit angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaii, ca de exemplu: date personale, pregtire profesional, studii, pregtire complementar, experien profesional, diverse (pasiuni, loc de munc dorit, salariul actual i cel solicitat etc.). Informaiile oferite de candidai n aceste documente de solicitare de posturi trebuie s fie veridice i complete. n ceea ce privete organizaia, dup faza seleciei, aceasta este datoare s ofere un rspuns tuturor candidailor, indiferent c este pozitiv sau negativ, ntr-un timp ct mai scurt de la primirea solicitrilor lor.

14

B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat - metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pn la funciile de conducere. n schimb, unii autori critic aceast metod de selecie, considernd-o nerelevant i deci invalid, datorit subiectivitii pe care o poate manifesta intervievatorul. i totui, interviul este utilizat cu succes n promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajri din afara organizaiei. C. Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n general, cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant10. Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt: testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere; testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare n desfurarea unor activiti anume; testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru; testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele include ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferite situaii; testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup; testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care se manipuleaz alimente .a.); ele se impun n special acolo unde postul cere anumite caliti fizice - for, o vedere bun, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezisten - i oriunde sntatea i sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate. D. n procesul de selecie intervin i alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menionate centrele de evaluare-selecie, n care se utilizeaz un pachet de teste de selectare a candidailor, exerciii de simulare, de pregtire, interviuri; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt costisitoare i dificil de organizat (candidaii sunt evaluai pe grupuri, de ctre grupuri de evaluatori, procesul de selecie are o durat mai mare dect n cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite i n activitile de perfecionare profesional. De asemenea, o metod universal folosit este aceea a verificrii referinelor despre candidat; se utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea celorlalte metode de selecie prezentate anterior. n mod deosebit prezint interes informaiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitile desfurate, rezultate, motivul plecrii; n schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerut de un anumit post sunt mai puin valide i demne de ncredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce ofer referine, n scopul obinerii informaiilor dorite.

15

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000 I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8 www.recrutam.ro

16