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Module III
1. Comprendre lconomie des activits
conomie dchelle, courbe dexprience, barrire dentre, domaine dactivit stratgique
i tg a str
es
rg me
es ant e
STRATEGIE
RESSOURCES
+ Forces - Faiblesses
Parties prenantes
M
Personnel Actionnaires Collectivit
A N A
Clients
G E M E N T
Portefeuille dactivits conomiques Processus Organisation Ressources Action oprationnelle
Management et organisation d'entreprise EME102 2009-10
E N V I R O N N E M E N T
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1. Reprsentation de laction oprationnelle (activit) 2. Reprsentation du contexte de march 3. Parties prenantes et finalits
Cration (ou re) potentiel de lentreprise Exploitation du potentiel Efficacit atteinte objectifs sur LT Fait-on les choses quil faut Innover, nouvelle opportunit Entrepreneuriale Crer, modifier le cadre Dcisions dinvestissements Efficience: amliorer les rendements Fait-on les chose comme il faut Optimiser Incrmentale Grer lintrieur Actions quotidiennes Tous les niveaux Convergence, rigueur, rationalit
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Niveau hirarchique Management gnral et com.dir Profils Crativit, divergence, intuition, conviction
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La linarit des cots quel que soit le volume de lactivit (niveau de production mais aussi toute activit de lentreprise) est souvent contredite. Les cots sont gnralement curvilignes. Remarque : lhypothse de linarit des cots nest acceptable que si le niveau de production est loign de la capacit maximale de production ou si lon raisonne sur une chelle de temps rduite, en considrant la linarit des cots par morceau dune fonction de cots curviligne.
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Approximation
Donnes relles
Quantits produites
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conomie dchelle
Gnralement, plus le volume de production est important, plus le cot de revient par unit produite tend diminuer. Cette ide renvoie au concept traditionnel dconomie dchelle ou encore deffet de volume, bien connu des conomistes et que les gestionnaires exploitent dans le but dacqurir un avantage concurrentiel, comme dans le cadre de la politique de prix.
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conomie dchelle
Cette ide se conoit facilement : Il suffit de penser que les cots fixes seront absorbs par un plus grand nombre dunits lorsquon augmente le volume de la production. Par exemple, le temps fixe de mise en route des quipements de production se rpartira sur un plus grand nombre dunits. De la mme faon, les frais variables unitaires peuvent diminuer du fait dun recours de meilleurs procds permis par la taille des installations.
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Desconomies dchelle
En revanche, quand le niveau de la production avoisine la capacit de production impose par les ressources fixes, les cots augmentent des taux croissants. On dit pour simplifier quil y a alors des dsconomies dchelle (le cot moyen est croissant). Pour expliquer la remonte de la courbe de cot moyen, on parle galement de dsconomies de gestion (ou de cots de structure), provoques par la plus grande difficult grer une entreprise de grande taille.
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conomies denvergure
voquons maintenant une autre source dconomies, voisine des conomies dchelle : les conomies denvergure. Il sagit dconomies qui peuvent tre ralises par des firmes multi-produits, en faisant partager des produits diffrents les activits de leur chane de valeur.
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Exemple 1
Procter & Gamble avec ses couches jetables et ses serviettes en papier (M. Porter) :
matires premires achetes et gres en commun ; dveloppement technologique des produits et des processus de production, r-utilisables force de vente commune et systme de distribution communs.
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Exemple 2
Un groupe de presse qui dite plusieurs journaux grce la mme imprimerie :
le cot fixe des quipements est partag entre les diffrents journaux. Limprimerie constitue un cot indirect pour les diffrents titres.
Pour connatre prcisment le cot de chacun des titres imprims, il faut imputer ou rpartir le cot indirect de limprimerie de la manire la plus juste possible:
hauteur de la consommation, par chacun des titres, hauteur de lactivit??
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La courbe dapprentissage
Les rendements ont tendance samliorer avec la pratique.
En sentranant de manire intense, un sportif de haut niveau amliore ses performances, de mme quun musicien domine mieux son instrument force de rpter ses gammes. Le mme phnomne est luvre pour la pratique dune activit dans lentreprise.
La courbe dapprentissage (learning curve) traduit les amliorations obtenues lors de la ralisation rpte dune opration. Elle montre plus prcisment la manire dont le temps de travail ncessaire pour produire une unit dcrot avec le nombre dunits produites.
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En pratique
La notion de courbe dapprentissage stend naturellement dautres lments que le travail direct qui sont source de cots au sein de la chane de valeur (activit de marketing, de distribution, de service-client, etc.). Le terme de courbe dexprience voque cette extension de la courbe dapprentissage. Elle montre la relation dcroissante qui prvaut entre le cot unitaire (moyen ou marginal) de production et le nombre dunits produites.
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Barrire dentre
tablissement du prix de vente laide de la courbe dexprience Cot ou prix vente
3 causes qui concourent au mme rsultat: la baisse des cots unitaires (moyens) Apprentissage conomie dchelle Progrs technique
Q cumule
Q instantane
Accumulez la production
Installez de la capacit
Innovez en processus
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Entreprises trop importantes, imprvisibles et incontrlables Naissances des matrices segmentant les activits en ples de profit clairement identifiables Matrices poussent se dgager des activits qui nont pas la taille critique ou pas rentables analyse dite de portefeuille
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2. Analyse concurrentielle:
Pour chaque DAS identifier les caractristiques intrinsques ( taux de croissance,) et les forces en prsence (poids relatifs des concurrents, des fournisseurs et des clients)
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Privilgier loffre crer ses propres segments (risque dillusion, pas demande existante)
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Attrait
Attrait: mesurer les besoins financiers pour entrer sur le DAS:
Investissement, croissance du BFR
Attrait synthtise
le rsultat de lanalyse externe et le lien avec le cycle de vie du produit
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Phase de croissance
acceptation rapide du produit et accroissements des profits
Phase de maturit
Ralentissement de la croissance de ventes, niveau de bnfice maximal atteint, dcroissance mesure que les dpenses engages pour soutenir les ventes face la concurrence de nouveaux produits
Phase de dclin
Ventes diminuent et d'entreprise EME102 2009-10 bnfices seffritent Management et organisation
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Atout
Atout : rapport entre la part de march de lentreprise et la part des principaux concurrents (rfrence leffet dexprience), permet de mesurer la rentabilit (courbe dexprience) le niveau de ressources dgages par chaque segment Atout rsume le diagnostic interne lien avec la constitution des cots effets dexprience et dapprentissage
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Choix de portefeuille
Comment une entreprise peut-elle valuer la cohrence de lensemble de son portefeuille dactivits stratgiques cest dire ensemble des couples position concurrentielle / segment stratgique Dmarche: sintresser simultanment lattrait du secteur et la position concurrentielle pour chaque DAS matrices stratgiques outils de gestion dun portefeuille dactivits
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Matrice BCG
Entreprise dcoupe en domaine dactivit constitu de produits/services, clientle/ techniques homognes Chaque domaine valu par rapport la concurrence selon 2 variables stratgiques:
taux de croissance du DAS (attrait du march) Part de march relative de lentreprise sur ce segment (atout de lentreprise)
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BCG
Vedettes
Fort
Faible
Contribution peu Pas de contribution la croissance la croissance ou aux fournissent des profits liquidits
Forte Faible
Gnration de 38 liquidits
Portefeuille
Situation stratgique
quilibr, prsence DAS dans les 4 quadrants, dveloppement assur par les vedettes et dilemmes
Situation financire
Satisfaisante, CA ralis dans les quadrants forte rentabilit Dilemmes finances par vaches lait
Situation organisation
Sereine capable innover et transformer des activits mergeantes en activits dominantes Bon quilibre R&D, Mkg et prod. Vieillissante incapable dinnover ou dacqurir lextrieur, culture du pass
Dsquilibr, inquitant Excellente rentabilit, terme absence de trsorerie satisfaisante vedettes ou dilemmes, avenir compromis Dsquilibr, situation inquitante les dilemmes se transforment poids morts Difficult de rentabilit et de trsorerie, risque de cessation de paiement, perte dindpendance
Crative, plein dide, aptitude lancer les nouvelles activits Mauvaise coordination R&D et Mkg
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ADL
Mme approche DAS, articulation entre position commerciale et consquences financires Dimensions affines de la matrice
Part de march relative + atouts ou handicaps (approvisionnement, production, commercialisation, nots en comparaison des concurrents) position concurrentiel chelle 5 niveaux Taux de croissance: apprciation de la maturit (intrt) que prsente le mtier appuy sur le cycle de vie du produit (probabilit de rupture )
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Matrice ADL
maturit mtier
Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement R i s q u e
R e n t a b i l i t
Dveloppement naturel
Dveloppement slectif Rorientation Abandon
c o n c u r r e n c+ e 41
Matrice McKinsey
Abscisse: attrait du secteur
Valeur intrinsque cycle de vie Valeur pour une entreprise donne (existence de synergie avec dautres activits)
Moyens
Faibles
Attraits
du segment
Faibles
Slectivit
Dveloppeme nt slectif
Forts
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Spcialisation
Fortes marges si la diffrenciation est russie Peu dconomie dchelle Marketing dterminant (labo, parfum, voiture de luxe, logiciel)
Impasse
Peu de diffrenciation possible Plus dconomie dchelle Technologie banalise (sidrurgie, chantiers navals, pte papier)
Volume
conomies dchelle- facteurs dexprience Ncessit de dominer par les cots (grande distribution, lectromnager,..)
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Orientations stratgiques
VOLUME ou bass sur les cots STRATEGIES (matrice BCG 1)* SPECIALISATION en gardant le mme DAS DIFFERENCIATION nouveaux attributs or nouveaux services (matrice Arthur Little)*
* Portefeuille traditionnel dactivits constitu par croisement des avantages dattractivit et de comptitivit
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Limites communes
Sapplique aux grands groupes diversifis, segmentation stratgique difficile mettre en uvre Difficult de traiter des activits diversifies au niveau international Modle dinspiration libres concurrences
(inapplicable aux monopoles lgaux)
Modles qui mettent peu laccent sur les comptences quune entreprise doit matriser et qui peuvent tre communes plusieurs activits Sous-estimation du rle des innovations technologiques comme facteur de succs gouvernant lattrait du secteur
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Dmarches ouvertes
Pas de cadre pr-dtermin Recherche des facteurs cls de succs
Analyse de la situation concurrentielle et des avantages comptitifs M. Porter Analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) - forces, faiblesses, opportunits, menaces
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M. Porter
largissement du champ concurrentiel
valuation de la rentabilit potentielle (attrait) selon 5 forces
Intensit de la lutte concurrentielle interne Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients La menace de concurrents potentiels La menace de produits de substitution
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Fournisseurs Fournisseurs
Pouvoir de ngociation
Pouvoir de ngociation
Rentabilit potentielle de la filire: Clients Clients 49 valeur/attrait Management et organisation d'entreprise EME102 2009-10
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SWOT
Bas sur lvaluation des ressources et des comptences cls cole ne dans les annes 90 Entreprise utilise ses forces (internes)
pour exploiter les opportunits offertes par lenvironnement (externe) Pour neutraliser les menaces quil dcle tout en corrigeant les faiblesses (internes)
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Matrice SWOT
FORCES: - force interne 1 - force interne 2
Comment les dfendre?
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Matrice prparatoire
Important
Performant (forces) Peu performant (faiblesses)
Peu important 2
Pour classer les forces et faiblesses on peut utiliser au pralable le tableau suivant:
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Analyse de la technologie
Ncessit de rapprocher analyse stratgique et technologie Positions concurrentielles, processus, produits remis en cause par linnovation Principales difficults:
Entreprise utilise un grand nombre de technologies Prvision de lvolution des technologies
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Patrimoine vulnrable
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Favorable
Fort
Suiveur
Innovateur Crneau
Position techno
Favora ble
Faible
Po
Discontinuit
60 Effort dinvestissement
Problmes rsoudre
Attrait des technos
Chevaux de bataille
A soutenir A adapter T1 T2
+
T6
Abandon
Rentabiliser
Plate-forme donnant accs de nombreuses activits afin que les cots dev. et entretien soient amortissables
Comptence TV haute dfinition exploitables pour produits grand public Comptences protgeables
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Marchs fournis Nature, typologie des clients, nature des besoins, attentes, fonctions demandes, Volume des ventes, rentabilit, croissance, parts de march,, axes de dveloppement
Positions concurrentielles
Nature, valeur client, besoins et attentes clients Rentabilit, croissance propre/march, investissements relis, marchs fournis, position relative par rapport la concurrence
Comptences industrielles Processus, Organisation, Ressources Combinaisons-cls, Impact sur la cration de la valeur,
Achats/Accs aux ressources Rseau de fournisseurs, Outsourcing et logistique associe, Conditions daccs aux ressources
Connaissances et technologies gnriques matrises Nature et dfinition, importance et impact sur la cration de valeur, R&D, moyens techniques et humains relis, niveau de contrle, situation par rapport la concurrence
Accs aux comptences scientifiques et technologiques extrieures Accords avec des laboratoires, brevets, licences d'entreprise EME102 2009-10 R&D partage et procds accessibles, Management et organisation
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Mission
Environnement (1) Evolution des DAS de base / Attraits (2) Evolution dautres DAS / Attraits
Ecart / ambition
Projets dorientations stratgiques
(1) Orientations dans les DAS de base (2) Orientations dans dautres DAS
Stratgie
Diagnostic stratgique
1. Veille et analyse stratgique 2. Position concurrentielle 3. Confrontation des scnarios dvolution et du potentiel De lambition stratgique Le problme rsoudre: cart entre volution souhaitable et volution au fil de leau
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Attrait fort
Rentabilit potentielle :leve Risque : faible, car -concurrence peu intense -faible barrire lentre
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Facteurs-cls de succs
Comptitivit des usines locales Rseau de service aprs-vente
Projets dacteur
Constructeurs japonais et un amricain en contacts avec les gouvernements pour obtenir une aide limplantation
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Actions vague 2
Action stratgique
Pro jets
Pilotage
Planification-pilotage oprationnels
(2)
Oprations
Anne courante Annes N+1, N+2 ,N+3 73
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Temps
Cas Danone
Ambition
Entreprise Profits bons ; nest pas leader/ croissance : 2% ; rentabilit 3% ; sortie difficile (2) Connat lAgro (bouteilles) / croissance 8% largie
Ecart
Projets dorientations stratgiques (1) Accrotre la part de march dans le verre plat ? (2) Se reconvertir dans lagroalimentaire ?
Stratgie Devenir un leader international de lagroalimentaire Quitter progressivement le verre plat Acqurir de nouvelles comptences Intgrer les socits acquises Mettre en place une culture de groupe
30 ans de consolidation ayant donn Danone Groupe global dans les produits alimentaires 74
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Naissance 1987 de la fusion industrie lourde construction lectrique et quipements de distribution lectrique et transport 900 socits, 180 000 personnes implants dans 140 pays CA 18 milliards $
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Arrive de P. Barnevik
Matricielle en 8 mtiers , 3 zones gographiques Centres de profits autonomes (de 5000 1300) rapportant directement un responsable activit et gogr.. Suppression de 90% management intermdiaire Systme dinformation (financier 2 jours fin mois) Guide : culture groupe Campagne dacquisition (100 entre 1987 et 2000)
30% managers licencis, 30% centres de profits, 30% transfrs autres socits du groupe, 10% maintenus dans le poste
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Actions
Redploiement gographique rapide et massif Accroissement substantiel activits fort contenu technologie de linformation
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Actions oprationnelles
1988 1992 CA=30 milliards 14 000 emplois Ne pas rester dans les activits mures et capitalistiques (cde transport ferroviaire Daimler Benz, turbines Alstom, construction nuclaire BNFL Renforce dans les activits moins capitalistiques et plus porteuses : automation, SCM, modules applicatifs mtiers industriels
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