O Empreendedorismo Aprende-se?

CURSO DE TURISMO
INOVAO E EMPREENDEDORISMO

DOCENTE: Professora Ana Sofia Viana DISCENTE: Fernando Ferreira, 4090326

Novembro de 2011

O empreendedorismo aprende-se?
ndice

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Introduo Conceitos de Empreendedor e de Empreendedorismo Inqurito Traos de Personalidade Inqurito Perfil de Empreendedor Concluses

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Fernando Ferreira, 4090326 IPL/ESTM - TURISMO Inovao e Empreendedorismo Novembro 2011

O empreendedorismo aprende-se?
Introduo

O presente trabalho integra-se no mbito da componente prtica da unidade curricular Inovao e Empreendedorismo do curso de Turismo da Escola Superior de Turismo e Tecnologia do Mar, do Instituto Politcnico de Leiria e pretende demonstrar, tendo em conta as limitaes tericas de quem agora se inicia nestas matrias, e a partir de um estudo de caso concreto - classe de alunos do curso de Turismo a constatao comum no meio cientfico de que o empreendedorismo no inato, pelo contrrio resulta de uma aprendizagem permanente. Nestes termos, o trabalho est dividido em quatro partes distintas: - Uma primeira parte em que tentaremos, mediante uma breve reviso de literatura, apresentar os conceitos de Empreendedorismo e de Empreendedor; - Na segunda parte apresentaremos a comparao de resultados verificados relativamente s respostas ao mesmo formulrio de inqurito pelos mesmos inquiridos, em contextos temporais e pessoais diferentes primeiro e terceiro ano do curso permitindo extrapolar algumas dedues acerca da evoluo da personalidade e dos conhecimentos dos membros do grupo; - A terceira parte inclui a apresentao de resultados de um inqurito, um modelo considerado como clssico, que permite de algum modo tornar visveis as tendncias de base dos membros do grupo relativamente s suas potencialidades actuais no que respeita capacidade empreendedora individual. - Por ltimo, na quarta parte apresentamos as concluses que julgamos pertinentes relativamente aos dados e s extrapolaes que os nossos conhecimentos temticos e as pesquisas que efectuamos permitiram e fomos apresentando ao longo do texto, esperando no estar a cometer nenhum grande lapso terico, sendo nossa ambio, pelo contrario que o interesse da ideia pudesse ser, no futuro, mais desenvolvido em trabalho cientfico mais aprofundado. Se este nosso ltimo desiderato for conseguido, daremos por bem empregue todo o esforo desenvolvido na elaborao deste pequeno contributo para o desenvolvimento do Conhecimento da ESTM, porque em termos pessoais, a satisfao que deu verificar a evoluo em maturidade e afirmao de personalidade dos jovens colegas que constituem o grupo de alunos deste curso de Turismo, constitui uma compensao de elevado valor estimativo e sentimental, que nos gratifica plenamente, sendo um perfeito exemplo da satisfao de uma necessidade de auto-realizao.

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Conceitos de Empreendedor e de Empreendedorismo Para falar de empreendedorismo temos necessariamente que enquadrar a apresentao no mbito da economia, E por a que vamos comear. Para introduzir o tema recorrermos a uma obra de um dos mais conceituados investigadores de Gesto e Economia, o professor Soumodip Sarkar, a 2 edio de Empreendedorismo e Inovao, reconhecida nos meios cientficos como uma das mais atuais e completas relativamente matria nele desenvolvida. Introduzamos ento a temtica segundo as palavras de Sarkar, no prefcio da 1 edio da sua obra:
A grande questo que se levanta aos economistas neste principio do sculo XXI a da extraordinria acelerao de crescimento econmico em algumas das economias mais desenvolvidas e mais maduras do mundo. Como explicar que economias muito avanadas consigam manter um crescimento econmico significativamente acima da sua tendncia histrica? A explicao s pode vir de uma extraordinria eficincia na afetao de recursos que se traduz num aumento da produtividade total dos factores de produo. por se conseguir maior eficincia de capital e trabalho, o que os economistas designam por progresso tecnolgico -inovao tecnolgica) Inovao tecnolgica, em grande parte dos casos tambm inovao de valor isto descoberta de novas solues para responder s oportunidades de mercado, com economia de custo ou obteno dos melhores preos, muitas vezes revolucionando a industria e deixando os retardatrios sem condies de sobrevivncia. precisamente a disciplina da concorrncia e a exigncia de altos standards de rentabilidade do capital que garante que s sobrevive quem capaz de verdadeiramente criar valor. O elemento central deste fantstico processo de criao de valor o empreendedor. E o ingrediente indispensvel o risco. Sem novos empreendedores dispostos a correr riscos numa escala sem precedentes, no h condies de acompanhar esta acelerao do crescimento que j se verifica em certos pases.

Contextualizada desta forma simples e em linguagem acessvel a importncia do empreendedorismo, por regra intrinsecamente ligado inovao, na implementao de crescimento econmico significativo, torna-se assim importante a busca de solues que de algum modo ajudem a promover a iniciativa de jovens empreendedores, que no fundo um dos desideratos deste nosso trabalho, ao compararmos a sua evoluo e demonstrarmos com isso o seu potencial. Sabemos que a luta no fcil, num pas caracterizado por uma postura passiva e que ainda usando as palavras de Sarkar
um sistema que no promove a excelncia, que no recompensa quem toma iniciativas e assume riscos, s pode fomentar a mediocridade. Chegou a hora de promover e premiar a excelncia

necessrio acreditar que possvel modificar mentalidades.

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partilhando esta convico que continuamos o nosso trabalho referindo um estudo promovido pela Unio Europeia, recolhido em http://www.ceval.pt/userfiles/files/publicacoes%20ceval/22422.pdf
A Comisso Europeia realizou recentemente um inqurito do Eurobarmetro a 28 estados europeus sobre o empreendedorismo. No topo da lista da classificao surge Portugal, com a maior percentagem de Portugueses a desejarem terem um negcio por conta prpria. Os tcnicos dos estudos deste fenmeno social chamam lhe "empreendedorismo latente" - em Portugal mais elevado do que na Irlanda e mesmo nos Estados Unidos. So mais os Portugueses que querem ser independentes economicamente (62%) do que os prprios Norte- Americanos (61%) seguida da Irlanda e da Islndia, com 58% de respostas afirmativas. A mdia europeia de 45%. O primeiro problema , depois, nos "finalmente", na concretizao. O desejo muito maior do que a coragem de dar o passo. As concluses apontam para a baixa tolerncia social ao risco, um nvel educacional e de conhecimento dos empreendedores ainda muito insuficiente e as barreiras financeiras e administrativas que ainda perduram particularmente para um tecido cada vez maior de microempresas muitas delas a raiar um "empreendedorismo de subsistncia", uma espcie de empresrios por "no haver outras alternativas de emprego".

Outro estudo elaborado pela Universidade de vora refere:

PRINCIPAIS ENTRAVES AO EMPREENDEDORISMO 1. Apesar do empreendedor ser socialmente reconhecido, as barreiras culturais so mais fortes: 40% da populao e 20% dos peritos assinalam o medo de falhar como decisivo para no empreender. Independncia e risco no so valores dominantes na cultura portuguesa; 2. Fraco peso do empreendedorismo no ensino um problema estrutural muito grave. 3. Dificuldades de acesso a fontes de financiamento no tradicionais e nomeadamente no estrangeiro; 4. Inadequao das polticas governamentais; 5. A legislao do trabalho considerada rgida. RECOMENDAES 1. Ensino do empreendedorismo para vencer o sndroma cultural; 2. Incubadoras e parques de cincia e tecnologia podero ser canais privilegiados do capital de risco e "business angels; 3. Polticas governamentais aos diversos nveis particularmente favorveis nos primeiros anos de vida das "start ups; 4. Criao de uma agncia para "start ups" de coordenao de programas

A recomendao da Universidade de vora acerca do ensino do empreendedorismo tambm partilhada pelo Professor Sarkar que interroga
Ser que existe uma cultura que possa conduzir s a uma maior promoo na criao de empresas inovadoras? Ser que possvel criar tais condies? Qual o papel das

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escolas e das universidades na promoo do empreendedorismo? Os empreendedores nascem assim ou podem ser formados?

Esta questo introduz-nos propriamente no tema central do nosso trabalho o empreendedorismo aprende-se? e para ela, enquadrada nos limites do estudo de caso dos alunos da classe de Turismo, tentaremos, considerando as nossas limitaes tericas, ensaiar uma resposta o mais concreta e explicita possvel. Na opinio de Sarkar alguns autores atribuem altos nveis de empreendedorismo a valores como cultura ou religio, e refere como exemplo os valores Vitorianos na Gr-Bretanha que tero influenciado o surgimento da revoluo industrial e os pases protestantes europeus, que devido s caractersticas religiosas criaram um dinamismo econmico muito superior. Sarkar, a propsito da cultura empreendedora acredita que apesar dos traos empreendedores prevalecerem mais em alguns indivduos do que noutros, o empreendedorismo pode ser promovido, onde os traos individuais empreendedores possam florescer. Para ele
a verdadeira questo de se ser ou no empreendedor, reside em averiguar quem o inovador e se este nasce ou pode ser formado.

Para Sarkar o que diferencia um inovador - empreendedor so

factores como o forte desejo de sucesso, a capacidade para trabalhar arduamente, a criatividade, a capacidade para criar uma equipa de sucesso e o pensamento prprio.

De realar que no inclui factores eventualmente de caractersticas inatas como a inteligncia mas sim caractersticas pessoais que se podem desenvolver com treino vontade e tcnicas adequadas como motivao, liderana e auto-conhecimento, sendo entendimento geral que o perfil do empreendedor o de algum com elevada criatividade, elevada motivao e predisposio para enfrentar a incerteza. Esta ltima caracterstica est na origem de um do mitos do empreendedorismo de que os empreendedores so amantes do risco. Este conceito no tem fundamentao, como referem os investigadores Wu e Knott, citados por Sarkar (p.312):
Ento no que os empreendedores so maiores corredores de riscos do que o resto da populao? A diferena que no vm a situao de negcio como correr um risco. Em vez disso, eles acreditam que as suas capacidades e os seus conhecimentos esto acima da mdia e por esse motivo podem obter sucesso onde outros podem falhar.

E j que falamos em mitos do empreendedorismo, fazemos referencia a um outro, tambm muito corrente: necessrio ter muita educao, principalmente em gesto para ter sucesso. Muitos estudos de investigao permitem concluir que se verdade que alguns empreendedores possuem uma capacidade inata para aprender, dominar algumas matrias bsicas de gesto, no quer dizer que empreendedores, s porque tm formao sejam naturalmente mais vocacionados para serem empreendedores. So

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conhecidos muitos casos de empreendedores em que o talento, o trabalho duro e muita sorte foram os ingredientes para o sucesso. A este propsito, julgamos muito interessante a viso do economista Alvaro Santos Pereira ,que na sua obra Os Mitos da Economia Portuguesa refere:
A credibilidade no se ganha, constri-se. Para ser credvel no preciso um curso universitrio. Existem inmeros empreendedores com imenso sucesso que no necessitaram de um curso universitrio para singrar na vida. O exemplo de Bill Gates paradigmtico disso mesmo. A produtividade tambm no cai do cu com a obteno de um curso superior. Um curso superior sempre uma mais-valia que em mdia aumenta a produtividade dos seus alunos. No entanto, preciso perceber que um curso universitrio somente um meio para atingirmos alguns fins. Um curso universitrio serve para aprendermos a aprender. Para aprendermos a ser crticos e argumentativos. Para no aceitarmos ideias e conceitos sem esprito crtico. (p.110) O que um curso universitrio no significa que esse indivduo se tornou uma sumidade sobre o assunto que estudou. Para tal, ter certamente de estudar e investigar ainda mais. (PEREIRA,2007,p.110)

O que deduzimos no ponto de vista deste economista, que no basta apenas uma formao terica inicial, assimilada por vezes sem exerccio autocrtico, sendo til e necessria uma actualizao de conhecimentos, a aquisio de experiencias concretas e a assuno de motivaes cuja satisfao crie verdadeiros sentimentos de auto-realizao, forma de compensao por vezes mais importante que a apenas a remunerao monetria. Com esta ideia pretendemos introduzir o interesse e oportunidade de referir o empreendedorismo social como alternativa de satisfao da motivao de transformar para melhor a sociedade em que vivemos, procurando resolver alguns dos seus problemas. Sobre este tema no podemos deixar de referir um dos mais conhecidos empreendedores sociais, Muhammad Yunus, que na sua obra A Empresa Social refere:
As pessoas que se envolvem em empresas sociais so inovadoras, pioneiras. Esto afazer um trabalho muito difcil e podem dar consigo em situaes completamente desconhecidas. necessrio ser persistente e paciente e no perder o entusiasmo. Mas se trabalha numa rea que no tem qualquer aplicao bvia aos grandes problemas sociais do nosso mundo ser possvel aplicar as suas aptides resoluo dos desafios que a humanidade se defronta? Em muitos casos a resposta um retumbante sim. De facto, acredito vivamente que, com engenho, praticamente qualquer paixo pessoal pode ser transformada num veculo para tornar o mundo um lugar melhor. (p.94)

Refira-se que Yunus se preocupa com os aspectos da gesto das empresas sociais sendo essencial para ele o aspecto da auto-sustentabilidade:

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A empresa social uma empresa porque deve ser auto-sustentvel ou seja produzir um rendimento suficiente para cobrir os seus prprios custos. (YUNUS, 2011, p. 19)

Ainda a propsito do empreendedorismo social, para no ficarmos apenas com a viso do seu terico principal, que embora exaustivamente fundamentada, para muitos estudiosos continua ser um pouco idlica, referimos tambm a opinio que sobre este tema tem o investigador principal que nos tem acompanhado nesta exposio. Para Sarkar empreendedorismo no apenas um fenmeno registvel nas empresas mas tambm em instituies sem fins lucrativos, o que se assinala hoje em dia com o conceito de empreendedorismo social. O verdadeiro empreendedor social aquele que dedica a sua vida ao empreendimento social e d como exemplo Muhammad Yunus, o criador do micro crdito. Refere ainda o investigador:
Os empreendedores sociais so indivduos que tem solues de inovao para problemas sociais. So ambiciosos e persistentes, enfrentam os maiores problemas sociais e oferecem alteraes a larga escala. Os empreendedores sociais transformam a economia ao deslocar recursos para atividades que geram mudanas sociais. Os setores no lucrativos constituem um setor da sociedade com forte crescimento. (SARKAR.2009.p.39)

A referncia que nesta citao se faz segmentao de mercados e necessidade que um empreendedor tem de os conhecer bem para planear a sua estratgia levanos a este propsito a citar um clssico e sempre atual terico da gesto e do empreendedorismo, DRUCKER, P.F. 2008. As cinco questes mais importantes que deve sempre colocar sua organizao.1 edio. SmartBook. Lisboa. A propsito da escolha do mercado alvo a quem direcionar a estratgia e sobre a necessidade de planeamento continuo refere o investigador:
Cada organizao do sector social existe para fazer a diferena nas vidas dos indivduos e na sociedade em geral. (p.13) O propsito de uma organizao criar um cliente. A nica fonte de lucro provm do cliente. (p.33) O que valoriza o cliente? Claramente os clientes valorizam uma organizao que tenha em conta as suas opinies, que seja capaz de resolver os seus problemas e que v de encontro s suas necessidades. (p.50) Planear no um acontecimento. um processo contnuo de fortalecimento daquilo que resulta e abandono do que no resulta, de tomada de decises que implicam algum risco com grande conhecimento dos seus potenciais efeitos, de estabelecimento de objectivos, de instruo relativamente ao desempenho e resultados por via de um feedback sistemtico e de implementao contnua de ajustes ao processo e alterao de condies. (p.5).

Estes considerandos que temos vindo a expor ajudam a perceber o entendimento do que o empreendedorismo e as caractersticas, competncias e comportamentos que os empreendedores devem possuir e praticar.

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Como tem sido referido no existem caractersticas obrigatrias, nem comportamentos estandardizados que resultem em todas as situaes. Conseguir ser um empreendedor de sucesso depende de factores muito diversos que de forma sucinta referimos:
De acordo com os investigadores Morris e Jones (1997) os empreendedores devem estar prontos a realizar cinco tarefas: identificar e avaliar uma oportunidade; Definir um conceito de negcio; Identificar os recursos necessrios; Adquirir os recursos necessrios, Implementar o negcio.

Hood e Young (1993) indicam como reas cruciais para o sucesso do empreendedor:
Liderana, Comunicao oral e escrita, Relaes humanas, Gesto, Negociao, Raciocnio lgico e analtico, Tomada de deciso e definio de objetivos, Preparao de um plano de negcios.

Timmons (1989) sugere que para ser um empreendedor de sucesso um indivduo tem que ter a criatividade e inovao de um inventor e as qualidades de gesto de um gestor. Sarkar (p.60) refere David Mclelland, professor de Psicologia da Universidade de Harvard, num estudo de 1967, identificou 3 tipos de necessidades motivacionais dos indivduos com o empreendedorismo:
Necessidade de realizao a pessoa motivada para a sua realizao pessoal e progresso e necessidade de se sentir realizado. Necessidade de autoridade e poder a pessoa motivada pela autoridade de liderar e das suas ideias prevalecerem. Preocupao com o Status social e prestgio. Necessidade de afiliao a pessoa tem necessidade de relaes de amizade e motivada pela interaco com outras pessoas. Gostam de ser populares .

Num outro estudo, de 1987, Mclelland refere nove caractersticas que distinguem empreendedores com muito sucesso dos empreendedores medianos:
Iniciativas, capacidade de comunicao, Entendimento das oportunidades , Orientao eficaz, Preocupao com a qualidade do trabalho, Planeamento sistemtico, Monitorizao , Cumprimento do contrato de trabalho, Reconhecimento das relaes nos negcios.

Nesse mesmo estudo, Mclelland refere como caractersticas comuns aos dois tipos:
Auto confiana , Persistncia, Capacidade de persuaso, Uso de estratgia de influencia, Percia, Procura de informao. Postos estes considerandos vamos ento passar apreciao dos inquritos da classe.

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O estudo de caso da Classe - Estudantes do Curso de Turismo 2009/2012

Poderemos ser todos empreendedores? ou ser que existe algum trao individual que torne uns indivduos mais empreendedores do que outros? Ser que a personalidade determina o sucesso de um empreendedor? Ser que se nasce ou, podemos tornarnos empreendedores? Os investigadores desta temtica, muitos psiclogos, referem que as abordagens psicolgicas ao empreendedorismo procuram identificar comportamentos e traos na personalidade que so nicos para o sucesso dos empreendedores. Para os investigadores esses traos so definidos como caractersticas temperamentais de um individuo que so estveis ao longo do tempo e tem procurado defini-los como parmetros de avaliao primaria de caractersticas pessoais. Alguns investigadores, como o caso do estudo de Frese e Rauch (2001) citado por Sarkar (p.69) referem:
As abordagens psicolgicos do empreendedor so fascinantes. O Empreendedorismo pode lucrar com esta relao entre os negcios e a psicologia porque as variveis psicolgicas esto claramente relacionadas com o empreendedor e o sucesso. Cientistas do comportamento verificaram que alguns indivduos tem necessidades mais intensas para alcanar os seus objectivos, o que pode ser razo para terem mais sucesso como empreendedores ou como gestores.

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Como exemplo da dificuldade de concluses exactas nos estudos sobre personalidade Sarkar (p.69)) cita os autores Stenvenson et al. Que no seu trabalho concluem
Estes estudos detectaram algumas caractersticas comuns entre empreendedores, no que respeita necessidade de realizao e propenso para a tomada de risco. Ento, pode ter comentado no comum, mas no no universal, passos das experiencias da infncia e da adolescncia precoce que identificam o empreendedor. Estes estudos quando levados a cabo so inconclusivos e geram conflito.

Apesar da pouca relevncia cientfica da avaliao das respostas do inqurito pela no aceitao da validao genrica das dedues que possamos vir a extrair da leitura dos traos psicolgicos recolhidos em aula, julgamos que o facto de promovermos a comparao de respostas como fator de avaliao de aquisio de conhecimentos e de desenvolvimento da maturidade dos estudantes por si mesmo justificao suficiente para a sua realizao. Passemos ento apreciao do inqurito.

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Inqurito sobre Traos de Personalidade Os inquritos destinados a testar os traos psicolgicos ou de personalidade, dos alunos, enquanto membros de um grupo, resultaram da transcrio de um modelo, publicado na revista DIRIGIR Revista para Chefias, n 29, Jan. Fev., 1994, pp. 3740. Este inqurito resultou de uma adaptao livre de Lus Graa, Socilogo de Sade, UNL, ENSP, a um trabalho de Meredith Belhin et al., de Industrial Training Research Unit, da Universidade de Cambridge. O inqurito annimo, no tem identificao de idade, nem de gnero, dado se ter entendido que o importante era a verificao de tendncias enquanto grupo, no havendo interesse em particularizar do ponto de vista etrio, nem de gnero. O inqurito inclui a simulao de sete contextos diferentes, que se deparam a membros de um grupo, tendo cada um que escolher entre oito alternativas de resposta, cada uma representando um determinado perfil de membro de grupo. Para cada um dos contextos, h vinte pontos para atribuio proporcional importncia das trs opes de resposta, que se podem indicar. No final das respostas aos sete itens, a pontuao atribuda a cada resposta transferida para uma grelha de resultados, obtendo-se ento o total de cada um dos perfis, correspondentes a traos de personalidade especficos de membros de grupo. O questionrio a que a seguir vai apreciar composto por 56 itens ou proposies, distribudos por 7 seces identificadas pelas letras do alfabeto de A a G. Dentro de cada seco os itens esto numerados de 1 a 8 (A1,A2. A3). Na coluna das letras comeamos por assinalar (com um circulo) 1, 2 ou 3 (no mximo) itens. Os que escolhemos devem traduzir (o melhor possvel) o nosso comportamento mais caracterstico ou frequente, quando fazemos parte de equipas de trabalho. Para cada seco teremos que distribuir os 20 pontos pelos trs itens assinalados, de acordo com a importncia proporcional que cada um tem para ns. Interessa clarificar desde j, a designao de cada perfil, o que no inqurito aparece no completamente identificado. Assim temos: ACA - Acabador EST Estratega INT Intelectual MON Monitor OPE Operacional PRE Presidente PRO Promotor TRA Trabalhador de Equipa Passamos ento ao inqurito:

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A QUANDO ESTOU ENVOLVIDO NUM PROJECTO COM OUTRAS PESSOAS Fico descansado quando vejo que o trabalho que tem que ser feito est devidamente A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
planeado, estruturado e organizado. Sou especialista em detetar erros e omisses de que os outros em geral no se apercebem. Reajo vigorosamente quando me apercebo que estamos a afastar-nos do objectivo principal de uma reunio de trabalho. Sou uma pessoa perspicaz para descobrir as ideias e os progressos mais recentes em certos tipos de conhecimento ou de aplicaes. Fao uma anlise objetiva das ideias dos outros pesando os respectivos prs e contras ou identificando os respectivos pontos fortes e fracos. Tenho tendncia natural para coordenar as pessoas e as tarefas do grupo. Costumo sobretudo dar ideias e sugestes. Estou sempre pronto a apoiar as ideias ou sugestes que se me afigurem teis para a resoluo de um problema.

TOTAL B PROCURO OBTER SATISFAO ATRAVS DO MEU TRABALHO B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8

Gosto sobretudo de influenciar as decises que so tomadas no seio do grupo. Sinto-me bem quando o trabalho requer um elevado grau de concentrao e ateno. Preocupo-me sobretudo em ajudar os colegas a resolver os problemas e dificuldades que enfrentam. Pondero de maneira crtica as vrias solues alternativas que se apresentam para resoluo do problema. Tenho jeito para conciliar diferentes pontos de vista e chegar a consenso no grupo. Aprecio a possibilidade de explorar diferentes perspectivas ou mtodos na abordagem dos problemas. Estou mais interessado em coisas praticas do que em ideias ou teorias abstratas. Na resoluo dos problemas adoto uma abordagem essencialmente criativa.

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TOTAL 20 C QUANDO A EQUIPA TENTA RESOLVER UM PROBLEMA COMPLEXO C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

Mantenho com firmeza a minha abordagem centrada no problema e na sua resoluo pratica, mesmo sob presso. Exploro as ideias que tenham uma aplicao mais ampla do que s em relao ao problema que temos em mos. Costumo mobilizar e utilizar de forma til as competncias e talentos dos outros. Por vezes sou eu que encontro uma abordagem nova para um problema velho que se arrasta no grupo. Mantenho debaixo de olho as reas de trabalho mais crticas onde podem surgir casos. Antes de optar gosto de ter um leque variado de hipteses alternativas para avaliar. Sempre que necessrio sou capaz de impor aos outros o meu ponto de vista. Dentro do meu possvel estou sempre pronto a ajudar a equipa.

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TOTAL D NA EXECUO DO MEU TRABALHO DIRIO D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8

Tenho tendncia a descobrir sistemas, padres ou modelos coerentes onde os outros s vem elementos dispersos e desconexos. Sou atento para que nada de vago ou impreciso possa existir nas minhas tarefas. No tenho problema em trabalhar com qualquer tipo de pessoas desde que tragam valor acrescentado equipa. Habitualmente encontro argumentos suficientes para refutar propostas infundadas. Confrontado com ideias que me parecem interessantes gosto de as explorar a fundo. No tenho relutncia numa reunio de trabalho em enfatizar o meu prprio ponto de vista sempre que necessrio. Estar ocupado algo que me d uma verdadeira satisfao pessoal. Gosto de conhecer bem as pessoas com quem trabalho em grupos.

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TOTAL 20 E PERANTE UMA TAREFA DIFICIL NUM GRUPO QUE CONHEO MAL E1 E2
Sinto muitas vezes a minha imaginao bloqueada ao trabalhar em grupo. Penso que as minhas qualidades pessoais so apropriadas para negociar e obter um acordo no grupo.

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E3 E4 E5 E6 E7 E8
Raramente os meus sentimentos pessoais interferem com a minha capacidade critica. Aos olhos dos outros pareo revelar um forte sentido de urgncia. Consigo trabalhar com pessoas muito diferentes umas das outras. Penso que vale a pena correr o risco de ser impopular se com isso conseguir melhorar o desempenho do grupo. Geralmente conheo a pessoa certa no sitio certo para as necessidades do grupo Esforo-me sobretudo por criar uma boa estrutura organizativa.

TOTAL F QUANDO TENHO QUE ME ENVOLVER NUM PROJECTO F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

Sinto-me feliz por tomar iniciativa quando preciso agir. Em primeiro lugar abordo e analiso o problema cuidadosamente. Comprometo-me sobretudo a mobilizar e envolver outras pessoas se for caso disso. Para mim difcil dar o meu melhor quando os objetivos no esto definidos. Antes de iniciar um novo projeto tento acabar o trabalho que tenho em mos. Geralmente respondo positivamente aos meus colegas e as suas ideias e propostas. Muitas vezes sou capaz de adotar um ponto de vista independente e inovador. Comeo a explorar a minha volta a existncia de outras oportunidades ou ameaas.

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TOTAL G CONTRIBUINDO EM GERAL PARA PROJETOS DO GRUPO G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8

Tento influenciar positivamente os membros do grupo dentro e fora das reunies. As minhas observaes criticas podem levar tempo a ser elaboradas mas geralmente acertam no alvo. No meu modo de trabalho importante ter um vasto leque de contatos pessoais externos. Sou capaz de ver como teorias, tcnicas e mtodos podem ser usadas em novas relaes e situaes de trabalho. Penso que tenho talento para definir passos concretos a dar no planeamento do trbalho Estou atento ao mais pequeno pormenor para que nada falhe. Vejo sempre os dois lados do problema para tomar uma deciso aceitvel por todos. Dou-me bem com todos e esforo-me por trabalhar lealmente em prol da equipa.

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TOTAL

Para se entender melhor o verdadeiro sentido dos traos de personalidade enquanto ferramenta essencial da comunicao recorremos a uma obra de conceituados autores desta temtica Fundamentos da Comunicao:
Personalidade como atributo o produto das disposies naturais, das inclinaes hereditrias, das influncias psicofsicas do ambiente, da educao, da classe social onde nasceu etc. a comunicao humana indispensvel. Ningum inteligente por si prprio. preciso demonstra-lo. E para o demonstrar preciso comunicar. Personalidade como relao a reaco do indivduo ao papel que lhe imposto pelo grupo, a reaco do indivduo essencialmente comunicativa. Seja qual for a forma que se revista a nossa resposta, ela ser sempre uma comunicao humana. Pensamentos, desejos e sentimentos manifestam-se no apenas como pensamentos conscientes mas, tambm, como aces e reaces, movimentos e gestos expressivos. Quando interpretamos e avaliamos as aces de uma pessoa, podemos ajuizar a sua personalidade. O seu habitual modo de comportamento cria a convico de que h ligao muito forte entre o comportamento externo e a vida interior dessa pessoa. A roupa faz parte da personalidade. A roupa ajuda a fixar as primeiras impresses. Paralelamente ao vestir, o modo de falar e a maneira de andar so outras tantas formas de comunicar os traos primrios da nossa personalidade. (MONTEIRO et al, 2008,p.90).

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Apresentamos de seguida as caractersticas psicolgicas dos traos de personalidade em apreciao: ACABADOR: tendencialmente uma pessoa ansiosa e introvertida. Na equipa, o tipo (bastante raro) que se preocupa sobretudo com o que corre ou pode vir a correr mal (C5, G6). No descansa enquanto no verificar pessoalmente cada pormenor. obcecado por prazos, horrios, erros e omisses (A2). um perfeccionista. No larga um projecto e pega noutro, sem primeiro acabar o que tem em mos (F5). A sua obsesso vista em geral como uma expresso de ansiedade. impaciente e intolerante ou at mesmo compulsivo (E4). Mas est nas suas sete quintas quando o trabalho requer um elevado grau de concentrao e ateno (B2, D7). Pode eventualmente ter um efeito negativo no grupo quando se perde de vista o essencial ou seja quando a rvore esconde a floresta. Em contrapartida mantm o grupo sob um permanente sentido de urgncia, o que fundamental quando se quer levar um projecto at ao fim, com sucesso (e desde que isso no provoque um elevado nvel de stress nas pessoas da equipa). ESTRATEGA: igualmente uma personalidade dominante e extrovertida, embora com traos de ansiedade. Enquanto o Presidente sobretudo um lder que apoia, o Estratega sobretudo um lder que dirige. A sua liderana instrumental, centrada nas tarefas. Geralmente, o responsvel por um projecto ou um programa. Cheio de energia, impetuoso e impaciente, torna-se por vezes obsessivo. A sua principal tarefa dar forma s ideias do grupo, model-las, dar-lhes corpo e plas em marcha, sob a forma de objectivos estratgicos (E6, F3). Tem, no entanto, tendncia para dizer EUquipa em vez de equipa. sobretudo um orientador, um timoneiro, o que d rumo ao grupo. Est atento aos comportamentos desviantes, reagindo vigorosamente quando o Presidente (ou o grupo) se afasta do objectivo de uma reunio (A3); levanta questes sobre o rumo que as coisas esto a tomar; demonstra ou esclarece as relaes entre as vrias ideias e sugestes, englobando-as num todo. Mas tambm aquele que mais procura influenciar ou inflectir as decises do grupo, impondo os seus pontos de vista pessoais. (B1,C7, D6, G1. INTELECTUAL: Dotado de elevada inteligncia, dominante e introvertido. o intelectual orgnico, o tipo que semeia as ideias que ho-de alimentar o grupo, o que inculca as ideias, o que faz com que uma ideia ganhe razes no esprito das pessoas da equipa. ele ou ela, que sugere ao grupo novas ideias e objectivos (A7), que redefine os problemas, que propes novos procedimentos etc. (C4, F7). uma pessoa muito imaginativa e criativa (B8), com um raciocnio sistmico e integrador (D1, G4).Preocupa-se mais com o essencial, despreza o secundrio, o pormenor, os prazos etc. Debaixo de presso, e com pessoas novas, tem dificuldade em trabalhar em equipa. (E1). crtico mas no aceita facilmente as crticas dos outros. Gasta a sua energia

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na produo de ideias, subalternizando a realizao dos objectivos da equipa e os aspectos operacionais. MONITOR: Papel mais provavelmente desempenhado (ou a desempenhar) por pessoa inteligente, estvel e introvertida. Por natureza, mais um crtico que um criador. uma pessoa sria por temperamento, no dada entusiasmos, excessos ou paixes. O seu papel na equipa sujeitar as pessoas a um determinado padro de desempenho. No tem perfil de lder, no propriamente capaz de motivar e dinamizar como o Presidente ou o Estratega. Em termos figurados, diramos que um animal de sangue frio, que tem mais crebro que corao. No deixa que os seus sentimentos interfiram com a sua capacidade crtica. (E3) Avalia objectivamente as vrias ideias e solues alternativas. (A5, B4, D4, F2). bom a recolher e a tratar uma grande massa de informao e a dar feedback ao grupo (C6). Precisa, alm disso, de um tempo para reflectir e reagir. Em resumo, parece faltar-lhe calor humano e imaginao. Mas a sua capacidade crtica indispensvel em qualquer equipa. OPERACIONAL: uma pessoa estvel, equilibrada e controlada. , por excelncia, o organizador com sentido prtico (A1). o oposto do intelectual: est mais interessado em coisas prticas do que em ideias abstractas (B7). A sua contribuio pr em execuo os projectos da equipa, criando uma estrutura organizativa que seja eficiente e eficaz (E8). Sincero e ntegro, tem a confiana dos colegas. Trabalha de maneira eficiente, sistemtica e metdica (C1,G5). Exige que as tarefas e os objectivos sejam claros, concisos e precisos (D2, F4). Peca, por vezes, por falta de flexibilidade. Tem dificuldade em adaptar-se a situaes novas. (por exemplo mudana de pessoas, crises de desenvolvimento da equipa, incio de novos projectos). PRESIDENTE: Em princpio uma pessoa estvel, dominante e extrovertida. Assume facilmente as funes de lder mesmo que no tenha o correspondente ttulo ou cargo formal. Tem tendncia natural para coordenar as pessoas e as tarefas do grupo (A6).No obrigatoriamente uma pessoa muito inteligente, criativa ou crtica. Tambm no necessariamente uma pessoa carismtica. Em contra partida, uma pessoa com carcter, disciplinadora e auto disciplinada. dominante sem ser autoritria (F1).Confia nos outros e inspira confiana. bom na procura e produo de consensos (B5, E2). Sabe utilizar de maneira produtiva os conhecimentos e as aptides dos outros (C3). Trabalha facilmente com qualquer tipo de pessoas (D3). Apoia os restantes membros da equipa e ajuda redefinir os seus papis. igualmente bom a comunicar nos dois sentidos. Sabe ouvir, o que uma qualidade rara nos grupos e organizaes. (G7) Em suma, o seu papel na equipa clarificar os objectivos e definir a agenda de trabalho, estabelecendo prioridades. Nas reunies de trabalho, no procura dominar os outros, impondo o seu ponto de vista. sobretudo um papel de coordenador.

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PROSPECTOR: tipicamente uma pessoa estvel, dominante e extrovertida. , por natureza, um tipo social e gregrio. Faz amigos e arranja contactos com facilidade (G3). As suas respostas tendem a ser positivas e entusisticas. o membro da equipa que sai do grupo para ir buscar ideias, informaes, pessoas ou outros recursos externos (D5, E7, F8). o caixeiro-viajante, o pesquisador de recursos, o diplomata, o oficial de ligao, o relaes pblicas, o elemento de contacto, em suma, omarginal secante que intersecta dois sistemas de aco (o interno e o externo). Obviamente, no tem a originalidade e a criatividade do Estratega ou do Intelectual mas o primeiro a ver a relevncia para o grupo, de novas ideias ou acontecimentos que se produzem no seu contexto (A4, B6, C2). Sem o estmulo dos outros e em situaes de rotina (quando os projectos do grupo, esto e velocidade de cruzeiro). Pode cair facilmente no tdio e, inclusive, desmotivar-se. Dentro da equipa trabalha bem de improviso e debaixo de presso. TRABALHADOR DE EQUIPA: Traos psicolgicos: estvel, extrovertido, baixo em dominncia. o mais sensvel e entusiasta dos elementos da equipa. Conhece as necessidades, expectativas, preferncias, preocupaes e problemas de toda a gente (D8). , sem dvida, o elemento motor da equipa (C8), estando sempre pronto a ajudar os colegas com dificuldades ou problemas (B3) e a apoiar as ideias e sugestes relevantes para o grupo (A8). Outra das suas virtudes a lealdade. Sabe ouvir, sabe comunicar em todos os sentidos, incita os outros a exprimir-se livremente (F6). Trabalha bem num grupo heterogneo (E5). Procura gerir os conflitos provocados pelo Estratega e pelo Intelectual. No gosta de competio e do confronto pessoal. Talvez por isso, peca, s vezes por falta de firmeza e de capacidade de deciso. Em contrapartida, o promotor da unidade e da harmonia dentro do grupo (G8). Em circunstncias normais, este papel no to valorizado ou apreciado como os demais, devido ao seu lowprofile. Mas, em situaes de crise, extremamente valioso para a equipa. Apresentada a caracterizao genrica dos traos de personalidade, passamos a apresentar os resultados dos inquritos. Perante uma situao concreta o empreendedor deve conhecer alguns comportamentos necessrios a uma liderana eficaz, sabendo utiliz-los em funo do contexto, das caractersticas da equipa e dos objectivos a atingir. Estudos e teorias recentes indicam que o recurso mais importante da empresa deixou de ser o capital e passou a ser o conhecimento, a competncia e a curiosidade dos colaboradores, os empreendedores devem por isso estar mais atentos ao desenvolvimento das competncias e capacidades dos colaboradores e devem criar condies para que os colaboradores se sintam identificados com os objectivos da organizao. O resultado desta orientao uma equipa mais coesa, mais empenhada e certamente mais produtiva. (FERREIRA, 2010,p.215)

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Comeamos com os resultados do inqurito realizado em 2009,com os alunos a frequentarem o primeiro ano do curso de Turismo.
Resultados do Inqurito Traos de Personalidade 2009 (alunos 1 ano)
PREsidente ESTratega INTelectual MONitor Avaliador OPEracional TRAbalhador de Equipa PROspector ACAbador Retocador

27 0 8 21 15 49 10 10 15 10 5 30 60 10 10 15 8 10 55 7 20 17 8 22 21 20 7 5 45 13 7 18 15 25 0 20 30 15 10 15 16 21 17 10 35 14 12 13 5 41 34 26 5 0 19 9 20 0 20 10 30 25 36 9 10 0 16 24 42 34 0 33 0 12 0 12 45 15 23 15 24 17 0 15 28 20 0 17 12 31 8 24 13 21 19 32 5 11 10 39 31 5 7 8 0 15 18 14 53 17 15 15 15 0 10 5 50 10 35 0 0 10 5 38 63 5 9 5 10 27 5 44 49 0 0 18 10 5 25 30 26 7 19 5 20 15 15 35 45 0 5 25 0 0 4 16 61 29 5 25 0 20 5 35 40 10 5 0 27 4 27 27 37 18 0 5 0 0 22 55 33 5 20 9 17 4 9 40 26 0 5 15 10 56 32 11 30 20 28 5 10 17 18 7 45 26 12 22 4 23 49 15 16 0 11 15 0 10 40 25 32 8 10 10 25 13 0 14 43 15 20 24 31 22 18 18 12 0 10 14 9 8 26 14 33 18 18 5 25 10 0 15 65 10 10 5 7 15 5 33 55 5 15 16 20 0 0 26 51 0 5 26 0 0 34 30 26 18 6 21 6 14 10 14 40 3 32 10 5 5 20 20 45 20 15 15 30 15 10 25 45 0 0 15 15 5 20 10 55 15 5 15 0 16 23 17 36 22 11 (0) (1) (3) (4) (4) (28) (0) (0) 5 4 2 6 11 5 4 3 6 4 4 6 6 3 7 4 Grelha de resultados dos inquritos: na antepenltima linha, entre parntesis, os resultados da primeira opo, na penltima linha os resultados da segunda opo e na ltima linha a terceira opo dos inquiridos traduzida nos perfis de liderana tipo, que temos vindo a referir. (elaborao prpria)

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Em 2009, constatou-se que o grupo assentava maioritariamente (70%) no perfil de Trabalhador de equipa: estvel, extrovertido, sensvel e entusiasta, leal e bom comunicador. Baixo em dominncia, peca por vezes por falta de firmeza e capacidade de deciso, sendo no entanto o promotor da unidade e harmonia do grupo. Existiam ainda 10% dos alunos caracterizados pelo perfil do Operacional: personalidade estvel, equilibrada e controlada, sincero e integro, tem a confiana

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doas colegas. o organizador com sentido prtico. Peca por vezes por falta de flexibilidade e tem dificuldade em adaptar-se a situaes novas. Significativos (10%) so os alunos enquadrados no perfil de Monitor: personalidade inteligente, estvel e introvertida, mais crtico do que criador. Tem mais crebro do que corao, no dado a entusiasmos, excessos ou paixes. As tendncias primrias revelavam estes perfis que de facto no se enquadravam na tipologia caracterstica de empreendedor que referimos anteriormente. A apreciao das tendncias secundarias continuava maioritariamente a coincidir nas caractersticas destes trs perfis de personalidade tpicos de bons trabalhadores de equipa, mas a quem falta o Click que promove o empreendedorismo. A verificao dos resultados das terceiras opes mostra j, latente, alguma revelao de caractersticas de perfis com assuno de personalidades dominantes e extrovertidas, bons comunicadores como o prospector, sendo lideres informais do grupo e assumindo a coordenao de pessoas e de tarefas e as tomadas de deciso como o presidente.

Nesta sequncia lgica de comparao do papel do lder, simultaneamente tambm como empreendedor, julgamos ser interessante referir o entendimento de alguns investigadores sobre o estilo de tomada de decises dos empreendedores, questo frequentemente empolada como polmica e aleatria. De acordo com NEVES, GARRIDO e SIMES (2008)
a tomada de deciso de h longo tempo objecto de interesse de varias disciplinas cientificas, salientando-se duas orientaes distintas: os modelos prescritivos e os modelos descritivos. Os primeiros procuram desenvolver mtodos de tomada de deciso racional que os indivduos devem seguir para optimizar as consequncias das suas decises. Nos segundos, procura-se compreender como realmente os indivduos tomam decises nos mais variados contextos. Enquanto os modelos normativos enfatizam os resultados das decises, as abordagens descritivas focam primordialmente os comportamentos e as cognies dos decisores. (NEVES et al, 2008., p117) As decepes geradas pelas limitaes do modelo racional na sua frmula ortodoxa incentivaram, nos ltimos anos, a um acrscimo de interesse pelo uso da intuio nos processos e deciso. Uma parte importante dos decisores organizacionais afirma fazer uso de processos intuitivos. De um modo geral a tendncia para usar mtodos intuitivos na tomada de decises aumenta principalmente quando o problema novo, o nvel da incerteza elevado, no existem dados quantitativos para anlise e sobretudo quando se dispe de pouco tempo para decidir. (NEVES et al.2008. p.137).

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A tomada de deciso no exerccio da atividade empreendedora uma ferramenta em uso constante, da a sua grande importncia para o sucesso. O empreendedor em regra uma pessoa que gosta de fazer as coisas sua maneira, aceita o risco mas no corre riscos demasiados, tem que gerir uma complexa rede de inter-relaes que lhe exigem uma permanente sequencia de tomada de decises.

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Para comparao apresentamos agora os resultados do mesmo grupo de inquiridos, em 2011 (passados dois anos lectivos) em que se verificou natural evoluo na maturidade e na aquisio de conhecimentos. Resultados do Inqurito Traos de Personalidade 2011 (alunos 3 ano) Tabela de apuramento de resultados ACA EST INT MON OPE PRE PRO TRA 22 9 10 10 18 18 0 53 10 25 0 16 33 13 13 37 12 4 38 14 12 21 14 25 10 10 14 8 24 32 6 36 5 11 0 30 20 39 0 35 12 5 21 8 25 8 17 44 0 8 14 22 6 28 14 30 10 15 7 10 28 20 10 40 10 35 15 25 5 5 20 25 7 21 0 13 23 21 23 28 0 11 11 15 15 18 22 48 6 21 0 23 12 19 22 30 6 6 16 50 10 25 13 8 7 0 16 0 7 30 30 40 10 5 15 10 20 30 10 40 0 8 25 5 37 40 10 25 7 4 28 4 19 38 6 34 10 8 0 15 10 40 9 30 0 5 25 35 30 10 5 5 20 15 0 10 15 50 10 20 48 7 0 0 30 0 0 55 10 5 0 25 10 15 50 25 10 0 6 23 32 17 8 44 20 0 4 22 19 32 18 25 0 40 37 20 24 12 0 17 45 15 0 5 30 10 15 20 30 20 5 25 40 15 5 0 20 25 0 0 15 35 40 5 18 5 8 0 40 27 5 27 9 5 0 30 25 29 0 42 15 10 0 16 22 39 17 21 20 14 0 21 23 24 18 20 10 10 15 0 55 20 15 15 10 15 5 15 35 25 20 15 8 3 30 28 16 23 16 16 11 0 3 30 17 13 36 40 0 0 0 18 51 23 15 33 7 13 20 6 14 28 14 38 18 25 7 0 15 28 20 27 37 5 0 22 15 35 0 26
(2) (2) (2) (2) (5) (9) (2) (16) 3 0 1 4 9 10 4 9 1 3 6 9 5 8 2 6 Grelha de resultados dos inquritos: na antepenltima linha, entre parntesis, os resultados da primeira opo, na penltima linha os resultados da segunda opo e na ltima linha a terceira opo dos inquiridos, traduzida nos perfis de liderana tipo, que temos vindo a referir. (elaborao prpria)

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Relativamente aos resultados de 2009 constata-se uma grande mudana nas opes que revelam as caractersticas dos diferentes perfis. bem visvel a diminuio em primeira escolha dos perfis que havamos referido como de baixa dominncia (TRA, OPE, MON) e o crescimento dos perfis que revelam maior dominncia, capacidade de deciso como o PRE. Mais relevante se torna este assumir de personalidades mais autnomas se juntarmos as segundas e terceiras opes e dessa forma constatamos que embora se mantendo como caracterstica principal dos membros do grupo o perfil de trabalhador de equipa, com 31 escolhas, as opes do perfil Presidente, vem logo a seguir com 27 escolhas. Esta alterao de base, revela bem que a aprendizagem na escola e na vida tem de facto originado uma maior maturidade e capacidade de deciso nos alunos, de certa forma o gradual assumir de hbitos de liderana.
A motivao a vontade de exercer elevados nveis de esforo para que a organizao alcance os seus objectivos, esforo esse que e condicionada pela forma como esta satisfaz algumas das necessidades dos indivduos. Por necessidade entende-se um estado de esprito interno que faz com que certos resultados apaream como atractivos ao sujeito (p.317) A maturidade a capacidade e a disposio de as pessoas assumirem a responsabilidade de dirigir o seu prprio comportamento (BILHIM, 2006. P349)

A pesar de as respostas ao inqurito, por si s, no poderem ser reveladoras de uma liderana formal no deixam de ser indutoras de uma tendncia pessoal para assumir esses comportamentos. Porm, a este propsito, no podemos deixar de referir a opinio de um dos mais conhecidos investigadores desta temtica, o professor Correia Jesuno que a propsito da teoria dos traos de personalidade, refere:
a concluso a tirar ser pois que, embora determinados traos de personalidade possam estar mais frequentemente associados s funes de liderana eles no so s por si, suficientes para explicar a variabilidade dos desempenhos de situao para situao. Os factores que ocorrem com mais frequncia dizem respeito s diversas competncias do lder, tais como: competncia social e interpessoal, competncias tcnicas, administrativas e intelectuais, eficcia de liderana, proximidade social, simpatia, apoio do grupo e motivao para a tarefa. O segundo conjunto de factores mais frequente diz respeito forma como os lideres se relacionam com os seus grupos, ou seja, como mantm a coeso do grupo, como coordenam, como motivam e como asseguram bons resultados. Finalmente encontramos factores relativos a caractersticas estritamente pessoais dos lderes descritas em termos de estabilidade emocional, capacidade de assumir responsabilidades, conduta tica, integridade fsica, experincia e actividade, maturidade, coragem, ousadia, criatividade, independncia e conformismo. Teramos ento que concluir que a liderana eficaz requer prioritariamente determinadas competncias e capacidades, objectivadas em comportamentos, sendo as

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caractersticas estritamente pessoais factores de facilitao no prioritrios para o desempenho eficaz da funo. (JESUNO,2005,p.35)

Iremos, de seguida observar graficamente as diferenas a que temos vindo a fazer referncia. Comparao das Tendncias Primrias em 2009 e 2011
30 25 20 16 15 10 5 0 0 ACA EST INT MON OPE PRE PRO TRA 2 2 3 4 2 2 0 0 4 5 2 9 2009 2011 28

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Fonte: elaborao prpria

Comparao das Tendncias Secundrias em 2009 e 2011

12 10 8 6 6 4 4 2 0 0 ACA
Fonte: Elaborao prpria

11 10 9 9

2009 5 4 4 4 5 2011

3 3 2 1

EST

INT

MON

OPE

PRE

PRO

TRA

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Comparao das tendncias tercirias em 2009 e 2011
9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 ACA EST INT MON OPE PRE PRO TRA 1 4 4 3 2 4 3 6 6 6 5 2009 2011 6 8 7 6

Fonte: Elaborao prpria

Continuando com a temtica da liderana, agora associada ao comportamento do empreendedor, vamos - nos socorrer de outro conceituado investigador para elucidar a complexidade da liderana. O professor Orlindo Gouveia Pereira, na sua obra Fundamentos de Comportamento Organizacional, esclarece que:
a prtica da liderana apresenta-se pois como uma tarefa complexa, que no fcil levar a bom porto. Os obstculos que se lhe levantam, dentro e fora, da pessoa do lder, podem configurar um novo Adamastor. E assim quando algum assume em momentos decisivos o empreendimento de ser lder. A coragem a qualidade humana mais necessria liderana. Ao homem corajoso at se perdoa o fracasso, mas ao que se dobra perante os obstculos ningum perdoa, nem ningum o quer mais seguir. (PEREIRA, 2008.p.392).

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Para alm de adotar um bom estilo de liderana, representa vantagem para um empreendedor, possuir conhecimentos sobre tcnicas de boas praticas interpessoais para se relacionar correctamente com todo o universo das suas relaes. Tambm aqui referimos o que preceitua uma reconhecida investigadora desta temtica:
O comportamento gera comportamento. O comportamento corresponde a tudo aquilo que o indivduo faz e diz longo da nossa vivencia. O comportamento no algo com que se nasa. algo que vamos adquirindo ao longo da nossa vivencia e que podemos ajustar e modificar quando a situao o exige, sempre em funo da excelncia da comunicao e da relao interpessoal. (p.54)

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A auto-estima o grau em que o sujeito gosta de ser como . A auto-estima corresponde aos aspectos avaliativos e emocionais do indivduo. A auto-estima tanto mais elevada quanto aquilo que o sujeito , se aproxima do que ele desejava ser. (p.123) A primeira impresso que adquirimos da pessoa com a qual nos encontramos pela primeira vez, vai condicionar a nossa relao futura. Existe mesmo tendncia para confirmar essas primeiras impresses. (p.144) Nas relaes interpessoais e especialmente nos primeiros encontros, valorizamos as caractersticas dos indivduos que vo de encontro s nossas necessidades e aos nossos valores e desvalorizamos as pessoas que apresentam caractersticas s quais no atribumos significados positivos. (FACHADA, 2006.p.147)

Em termos gerais o que constatamos ser necessrio a valorizao do potencial dos recursos humanos como factor de desenvolvimento do empreendedorismo e da economia em geral. Prova disso referimos a opinio de um conceituado investigador:
at dcada de 60, foram as presses da conscincia social e sindical, expressas na legislao, que maior influencia exerceram na evoluo das praticas de gesto de recursos humanos, na segunda metade do sculo XX, so as exigncias de competitividade e da transformao do trabalho as principais responsveis por essa evoluo. um tema cada vez mais actual, em virtude da convico, cada vez mais firme, de que o elemento humano , no conjunto dos factores organizacionais, o principal factor responsvel pela vantagem competitiva de uma organizao. Uma constatao no sofre de contestao: a de que no conjunto dos factores produtivos, o elemento humano, pela sua natureza e especificidade, afigura-se decisivo e determinante para a eficcia organizacional. (CAETANO et al. 2007.p.6).

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Inqurito ao Perfil de Empreendedorismo Para ser possvel entender existe correspondncia entre a pratica da liderana e a motivao empreendedora, vamos apresentar um teste clssico de conhecimento do potencial empreendedor que existe em cada um de ns. So vinte e seis as questes que constam no inqurito elaborado por Joseph Mancuso, director do Center for Entrepreneurial Management", localizado em New York, atravs do qual na sequencia das respostas dada por 2500 empreendedores, lhe permitiu definir a classificao do estado de motivao dos empreendedores, com uma distinta graduao de motivao conforme explicitaremos mais frente. H um conjunto de factores especficos do indivduo, que influenciam a deciso de constituir uma nova empresa associados a condies nacionais, outros referentes ao ambiente que rodeia os indivduos, outros ainda no contexto do mercado que influenciam a criao de uma nova empresa.

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O ambiente familiar na infncia tem muita influncia sobre a formao empreendedora do indivduo. mais provvel que um jovem venha ser empreendedor se os pais trabalharem por conta prpria. A educao a formao acadmica apesar de no ser um requisito para iniciar uma nova empresa, representa a vantagem de permitir ao empreendedor receber formao em reas como gesto, finanas, marketing, estratgia, liderana e comunicao, dando-lhe ferramentas para gerir os problemas que os empreendedores enfrentam. Os valores pessoais geralmente para serem bem sucedidos os empreendedores possuem um conjunto de valores e comportamentos pessoais no que respeita a liderana, criatividade, sucesso, trabalho, tica e relacionamento social e institucional que os distinguem e posicionam favoravelmente na comunidade local. A idade frequente constatar que os empreendedores iniciam a sua atividade por volta dos trinta anos, dado que necessita alguma experiencia, credibilidade, apoio financeiro e vitalidade para se envolver no projeto. No entanto, corrente, em funo da conjuntura econmica do surgimento de oportunidades ou da existncia de necessidades, por inexistncia de alternativas, encontrar outros escales etrios envolvidos em iniciativas de empreendedorismo. A experiencia profissional prvia geralmente um aspecto positivo para quem quer avanar com um projeto de empreendedorismo. O formulrio do inqurito, constitudo por 26 questes, o que passamos a apresentar:

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O empreendedor que existe em si

Descobrir as caractersticas pessoais dominantes

1
abcde-

Como era o emprego dos seus pais? Ambos trabalhavam e foram autnomos a maior parte de suas vidas. Ambos trabalhavam e foram autnomos durante algum tempo de suas vidas Um deles foi autnomo durante a maior parte de sua vida Um deles foi autnomo durante certo momento de sua vida Nenhum deles foi autnomo. Foi alguma vez despedido de um emprego? Sim, mais de uma vez Sim, uma vez No imigrante, ou os seus pais ou avs eram imigrantes?
Eu no nasci no pas Um dos meus pais ou ambos no nasceram no pas Pelo menos um dos meus avs no nasceu no pas.

2
abc3 abcd4 abc5 abc-

No se aplica

A sua primeira experincia profissional foi:

Em empresa (menos de 100 trabalhadores). Em empresa (entre 100 e 500 trabalhadores). Em empresa (mais de 500 trabalhadores).

Dirigiu algum negcio antes dos 20 anos? Muitos Poucos Nenhum

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6 a b c 7 a b c d 8 a b c 9 Que idade tem no momento?

18-30 31-40 41-50

Voc o filho ________ na famlia.

Mais Velho Do Meio Mais Novo Outro

Voc :

Casado Divorciado Solteiro

O seu nvel de formao :

a b c d e
10

Ensino Bsico Ensino Secundrio Licenciatura Mestrado Doutoramento

Qual a sua principal motivao para comear um negcio? Ganhar dinheiro. No gostar de trabalhar para terceiros. Ser famoso. Como uma sada para o excesso de energia. O seu relacionamento com o responsvel pela maior parte do rendimento familiar, seu pai ou me: Tenso Satisfatrio De rivalidade Inexistente Se pudesse escolher entre trabalhar arduamente e trabalhar astuciosamente, voc: Trabalharia arduamente Trabalharia astuciosamente Ambos Em quem confia para aconselhamento em gesto? Equipas de gesto internas Profissionais de gesto externos Profissionais financeiros externos Ningum, excepto eu mesmo. Se estivesse numa pista de corridas, em qual destes voc colocaria seu dinheiro?
Na dupla do dia - uma possibilidade de enriquecer de repente. Em aposta com probabilidade de 10 para 1. Numa aposta com probabilidade de 3 para 1. No favorito com probabilidade de 2 para 1.

a b c d 11 a b c d
12

25

a b c
13

a b c d
14

a b c d
15 a b c d

O nico ingrediente que tanto necessrio quanto suficiente para comear um negcio : Dinheiro Clientes Uma ideia ou produto Motivao e trabalho rigoroso

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16
a b c d
Se fosse um jogador de tnis profissional e tivesse a possibilidade de jogar contra um profissional superior, como Roger Federer, voc:

Recusaria, porque ele poderia facilmente venc-lo. Aceitaria o desafio, mas no apostaria nenhum dinheiro. Apostaria o seu ordenado de uma semana em como ganharia. Aceitaria uma vantagem, apostaria uma fortuna e jogaria por um resultado inesperado.

17 abcd18 a b c 19 a b c 20 a b c d 21 a b 22 a b c d 23 a b 24 a b c 25 a b c 26 a b c d

O que o cativa mais facilmente? Novas ideias de produtos Novos funcionrios Novas ideias para a produo Novos planos financeiros Qual dos seguintes tipos de personalidade o mais apropriado para ser seu brao direito? Brilhante e energtico Brilhante e preguioso Estpido e energtico Executa melhor os trabalhos porque: sempre pontual super organizado Tem bom desempenho Detesta discutir:
Problemas envolvendo funcionrios. Assinatura de contas de despesas. Novas prticas de gesto. O futuro da empresa.

Se pudesse escolher, preferiria:

Jogar o dado com uma hiptese em 3 de ganhar. Trabalhar sobre um problema com uma hiptese em 3 de resolv-lo no prazo fixado.

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Se pudesse escolher entre as seguintes profisses competitivas, seria:

Profissional de Golfe. Vendas. Advocacia. Ensino. Se tivesse de escolher entre trabalhar com um scio que um amigo ntimo e trabalhar com um estranho que um especialista na sua rea, escolheria:

O amigo ntimo O especialista

Voc gosta de estar com pessoas:
Quando voc tem algo significativo para fazer Quando voc pode fazer algo de novo e diferente. Mesmo quando voc no tem nada planeado. Em situaes de negcio que exigem aco, esclarecer quem est no comando ajudar a produzir resultados. Concordo Concordo, com reservas. Discordo

Ao planear um jogo competitivo, preocupa-se com: O quanto joga bem Perder ou ganhar Tanto o a como o b Nem o a nem o b

Terminou o Inqurito. Obrigado Autoria de: Joseph Mancuso

O teste foi desenvolvido pelo "Center for Entrepreneurial Management", localizado em New York, Assinale uma resposta por questo, confira a pontuao e verifique em que posio se encontra relativamente ordenao do inqurito do investigador Mancuso.

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Tome nota da pontuao e devolva o inqurito. Obrigado pela colaborao.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Total

a 10 10 5 10 10 8 15 10 2 0 10 0 0 0 0 0 5 2 5 8 0 3 0 3 10 8

b 5 7 4 5 7 10 2 2 3 15 5 5 10 2 10 10 5 10 15 10 15 10 10 3 2 10

c 5 0 3 0 0 5 0 2 10 0 10 10 0 10 0 3 5 0 5 0 0 10 0 15

d 2 0 2 0 8 0 5 5 3 0 0 5 . 0 0 0

PONTUAO DE CADA PERGUNTA e 0 4 -

Respostas ao teste de Mancuso Mediante as respostas dadas, Mancuso conseguiu definir parmetros concretos de avaliao que de acordo com a pontuao verificada lhe permite classificar a potencial capacidade empreendedora de cada indivduo. Desta forma o autor estabeleceu um ranking do perfil empreendedor, que inclui como base o indivduo sem qualquer caracterstica empreendedora, denominado empregado, para gradualmente classificar aquele que possui as caractersticas de independncia e de liderana a que designa empreendedor duvidoso, at chegar ao empreendedor potencial, que aquele que acrescenta sua personalidade a caracterstica da orientao para resultados. Classifica ainda o empreendedor latente, o qual possui caractersticas mas no ousa avanar, posteriormente classifica o empreendedor, indivduo que assume integralmente os projectos e os concretiza e no cume da lista o empreendedor de sucesso. A escala de valores especfica para cada alnea existente nas respostas s 26 perguntas, permite catalogar as pontuaes obtidas por escales correspondentes s vrias tipologias de empreendedor. O ordenamento desse Perfil Empreendedor o seguinte:
235 - 285 ................Empreendedor de sucesso 200 - 234 ................Empreendedor 185 - 199 ................Empreendedor latente 170 - 184 ................Empreendedor em potencial 156 - 169 ................Empreendedor duvidoso Abaixo de 155 ........Empregado

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O preenchimento de inquritos promovido na sala de aula, permitiu a recolha de vinte e dois impressos validados, que apresentam os resultados que se descrevem de seguida.
Perfil Empreendedor Teste de Mancuso

1
138

2
113

3
155

4
158

5
170

6
160

7
167

8
146

9
140

10
135

11
121

12
158

13
147

14
136

15
123

16
165

17
178

18
122

19
137

20
160

21
129

22
145

Perfis de Empreendedor
0 2 7 13 Empregado Duvidoso Potencial Latente

As pontuaes verificadas pelos vinte dois alunos, permitem distinguir, conforme fica visvel na separao por cores: 13 inquiridos com pontuao inferior a 155, com nula motivao de empreendedor, denominados Empregados;

7 inquiridos com pontuao entre os valores 156 e 169,integrando o escalo dos Empreendedores Duvidosos e apenas 2 inquiridos com pontuao compreendida entre os valores 170 e os 184, pertencendo ao escalo do ma primeira leituraem potencial.resultados finais, como estamos a apreciar, permite Empreendedor apenas dos constatar um baixo grau de motivao empreendedora, o que de certo modo contrasta com as expectativas de juventude com grande potencial de liderana, que vnhamos a referir ao longo do trabalho. Porm, se tivermos em conta alguma especificidade de respostas padro que atendendo situao profissional e ao estado civil, que penalizam os inquiridos por no terem trabalho e por serem solteiros, como se pode verificar na quantificao das respostas nmero 2 (foi alguma vez despedido?) e nmero 8 (estado civil) e promovermos a sua reavaliao de modo neutral, chegamos a uma valorizao nos termos seguintes:
Perfil Empreendedor Teste de Mancuso

28

1
153

2
128

3
170

4
173

5
185

6
175

7
182

8
161

9
155

10
150

11
136

12
173

13
162

14
151

15
138

16
180

17
193

18
137

19
152

20
175

21
144

22
160

Com a revalorizao das questes de acordo com uma interpretao mais adequada da situao real dos alunos, a catalogao dos perfis empreendedores j resulta bastante diferente. Com este critrio resulta o seguinte ordenamento:

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Com a revalorizao das questes de acordo com uma interpretao mais adequada da situao real dos alunos, a catalogao dos perfis empreendedores j resulta bastante diferente. Com este critrio resulta o seguinte ordenamento:
Latente; 2 Empregado; 9

Potencial; 7

Duvidoso; 4

Descem para 9 os inquiridos com pontuao inferior a 155, os Empregados; Descem para 4 os inquiridos com valores entre 156 e 169, os Duvidosos; Sobem para 7 os inquiridos com valores entre 170 e 184, empreendedor em Potencial; Surgem 2 inquiridos com valores entre 185 e 199, Empreendedores Latentes. As dedues que se extrapolam desta leitura so de que afinal cerca de metade dos inquiridos apresenta motivao, em maior ou menor escala, para iniciativas de desenvolvimento e promoo do empreendedorismo. Conforme temos vindo a ter conhecimento esse o ponto de partida para que se busquem ideias inovadoras e diferenciadoras, se analisem as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades, se estude o ambiente, a concorrncia e o publico alvo e se ouse avanar na procura de proveitos econmicos mas tambm da procura da satisfao de necessidades de auto-estima e auto-realizao que todos certamente queremos ver concretizadas. Concluso Como resumo final deste nosso trabalho, apesar do reconhecimento da aleatoriedade das afirmaes que fazemos, permitimo-nos deduzir que: Sim o empreendedorismo aprende-se desde que existam condies essenciais no empreendedor: Motivao, Criatividade, Capacidade de Trabalho, Liderana, Comunicao, Relaes Humanas aliadas ainda a Autoconfiana, Persistncia, Capacidade de Persuaso, Percia e Curiosidade. Sim o empreendedorismo aprende - se como se constata pela evoluo da maturidade, capacidade de deciso e assumir de responsabilidades que os alunos da classe de Turismo, mostraram quer presencialmente no contato dirio quer relativamente s respostas dos inqurito que integram este trabalho. Para ns foi uma satisfao muito grande acompanhar as duas situaes, a presencial e a realizao dos inquritos e se mais conhecimento no extrado do contributo dos inquiridos, isso deve-se exclusivamente s nossas limitaes pessoais. Podemos no entanto afirmar sem dvida que foi uma experiencia Gratificante e Enriquecedora.

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BIBLIOGRAFIA BILHIM, J.A.F.2006. Teoria Organizacional - Estruturas e Pessoas.5 Edio. ISCSPUTL. Lisboa. CAETANO, A.; VALA, J.2007.Gesto de Recursos Humanos. 3 Edio. Editora RH, Lda. Lisboa. DRUCKER, P.F. 2008. As cinco questes mais importantes que deve sempre colocar sua organizao.1 edio. SmartBook. Lisboa. FACHADA, M. O. 2006.Psicologia das Relaes Interpessoais.1 Volume. 8edio. Edies Rumo, Lda. Lisboa. FERREIRA, M. P., SANTOS, J. C.; SERRA, Fernando R. 2010. Ser Empreendedor Pensar, Criar e Moldar a Nova Empresa. 2 Edio. Edies Slabo. Lisboa. JESUNO, J.C.2005.Processos de Liderana.4 Edio. Livros Horizonte. Lisboa. MONTEIRO, A.C.; CAETANO,J.; MARQUES, H.; LOURENO,J. 2008.Fundamentos da Comunicao. 2 Edio. Edies Slabo. Lisboa. NEVES, J.G.; GARRIDO, M.;SIMES, E.2008. Manual de Competncias - Pessoais, Interpessoais e Instrumentais. 2 Edio. Edies Slabo. Lisboa PEREIRA, A. S. 2007.Os Mitos da Economia Portuguesa. 2 Edio. Guerra e Paz, Editores S.A. Lisboa. PEREIRA, O. G.2008.Fundamentos de Comportamento Organizacional. 3 Edio. Fundao Calouste Gulbenkian. Lisboa. SARKAR, Soumodip.2009.Empreendedorismo e Inovao. 2 Edio. Escolar Editora. Lisboa. YUNUS, Muhammad.2011. A Empresa Social. 1 Edio. Editorial Presena. Lisboa. WEBGRAFIA http://www.ceval.pt/userfiles/files/publicacoes%20ceval/22422.pdf

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