Comunicare i gestionarea crizelor

Prof. univ. dr. Odette Arhip

Master anul II

Cuprins: Introducere.................................................................2 SECIUNEA 1 Comunicare social

Capitolul 1 PROCESUL DE COMUNICARE ABORDARI TEORETICE..10 1.1. Conceptul de comunicare manageriala. Principalele abordari ale comunicarii10 1.1.1 Definirea conceptului de comunicare 10 1.1.2. Principalele abordari ale comunicarii.11 1.2 Caracterizare generala a informatiei13 1.3 Perceperea sistemica a mesajului16 1.4 Informatia - dimensiune esentiala a vietii sociale.25 1.5 Comunicarea si rolul ei33 Capitolul al 2-lea STRUCTURA PROCESULUI DE COMUNICARE3...7 2.1 Componentele procesului de comunicare..37 2.2 Etape si mecanisme ale procesului de comunicare.39 2.3 Obiectivele si formele procesului de comunicare41 Capitolul al 3-lea OBSTACOLE ALE COMUNICARII43 3.1. Factori generali ai blocajelor in comunicare 43 3.2 Obstacole specifice procesului de management..49

Capitolul al 4-lea COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL STARILOR CONFLICTUALE.. 53 4.1 Abordari conceptuale.53 4.2 Dinamica procesului conflictual..55 4.3 Probleme esentiale ale comunicarii eficiente. Planificarea mesajului83 4.4. Metode si tehnici de comunicare manageriala bazate pe practica AT87

SECIUNEA 2 managementul crizelor

Capitoul 1

Aspecte generale si dihotomia conflict / criza..99

1 Conflictologia..100 2. Definirea conflictului ..101 3. Tipuri de conflicte.101 4. SURSE DE CONFLICT.104 5. MODELE DE CONFLICT..105 6. Modul de manifestare..106 7. Etapele parcurse de conflicte107 8. STRATEGII n MANAGEMENTUL CONFLICTELOR.......................107

Capitolul 2 Conceptul de criz123 Capitolul 3 Managementul crizelor140

Tipurile de management al crizelor.140 CRIZA DE COMUNICARE146 CRIZA MEDIATIC157 CRIZA DE IMAGINE..176 COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ..196

Introducere
In limbajul de toate zilele, folosirea cuvantului comunicare nu se loveste de probleme speciale. Majoritatea vorbitorilor se gandesc la "a aduce la cunostinta" sau la

"a informa". Faptul este evidentiat de orice dictionar explicativ unde, in general, sunt mentionate trei semnificatii, partial suprapuse, ale cuvantului comunicare:
o o o

instiintare, aducere la cunostinta; contacte verbale in interiorul unui grup sau colectiv; prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei

sau relatii spirituale. Simplitatea aparenta nu elimina necesitatea de a defini mai exact semnificatiile stiintifice ale termenului "comunicare" Comunicarea este un proces care, din unghiul stiintei comunicarii, dispune de patru componente fundamentale: un emitator, un canal, informatie si un receptor. Esenta procesului este deplasarea, transferul sau transmiterea informatiei de la un participant la celalalt. In mod frecvent, circulatia are loc in dublul sens, e bidirectionata. Uneori circulatia informatiei poate avea loc si in sens unic Comunicarea nu se incheie o data cu preluarea sau receptarea informatiei. Informatia poate exercita o influenta efectiva asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o recepteaza. Procesul poarta numele de efect al comunicarii si va fi pe larg dezbatut in lucrarea de fata. Pentru ca transferul de informatie sa devina un proces de comunicare, emitentul trebuie sa aiba intentia de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare, "comunicarea" devine un proces prin care un emitator transmite informatie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. Mergand mai departe putem prelucra si imbogati modelul elementar al comunicarii cu inca trei elemente fundamentale: codarea, decodarea si "zgomotul de fond" (noise). Acest ultim model al comunicarii are avantajul ca ne permite sa introducem in discutie succesul actului de comunicare A lua decizii, prelucrand si oferind informatie, inseamna, inainte de toate, a comunica. Sau pentru a parcurge drumul in sens contrar, daca nu este un act de comunicare, decizia devine un ordin, a carui executare devine indoielnica, dar al carui efect cert este disfunctionalitatea lui sociala.

Comunicarea interumana constituie un obiect de studiu cu o importanta mult mai mare decat aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Patrunderea si intelegerea sistemului de comunicare deschid si inlesnesc drumul cunoasterii personale si a celor din jur, fiind in masura sa clarifice ierarhizarea oamenilor in societate dupa criterii de valoare. Istoria si evolutia sistemului de comunicare interumana au cunoscut mai multe perioade principale, aproximativ delimitate: perioada clasica (500 i.e.n.-400 e.n.); perioada Evului mediu si a Renasterii (400-1600); perioada moderna (1600-1900); la aceasta se adauga, bineinteles, perioada contemporana, care, in mod regretabil, nu pare a avea o contributie importanta la dezvoltarea teoriei comunicarii, ce devine tot mai rigida si mai rezervata. Perioada clasica, ce a durat circa 900 de ani, a inceput cu aparitia democratiei in Grecia Antica, s-a perfectionat de-a lungul anilor in Imperiul Roman si a fuzionat cu perioada medievala in secolul al V-lea, odata cu afirmarea mondiala a crestinismului. Desi interesul omului pentru cunoasterea naturii comunicarii s-a manifestat cu mult inainte, nu avem dovezi ale existentei in aceasta perioada a unor preocupari stricte avand ca obiect sistemul de comunicare. Conform afirmatiilor lui Aristotel, teoria comunicarii umane a fost elaborata de Corax din Siracuza. Aceasta pare a se fi intamplat in secolul V i.e.n. cand nu avem dovezi ale existentei in aceasta perioada a unor preocupari stricte avand ca obiect sistemul de comunicare. Cetatenii din Siracuza au rasturnat conducerea tiranica si au stabilit reguli de convietuire democratice. Cu aceasta ocazie, Corax a scris cartea "Arta Retoricii" in care arata cetatenilor diferite moduri de comunicare in cadrul unor procese de recuperare a averilor. Mai tarziu Tisias, un student a lui Corax, a introdus aceasta teorie la Atena. Corax si Tisias defineau retorica (cuvant de origine greaca, folosit in teoria comunicarii umane) drept "stiinta si arta de a convinge". La scurt timp au aparut specialisti in retorica, cunoscuti sub numele de "sofisti". Ca in multe cazuri, studierea comunicarii a aparut ca un raspuns practic la exigentele sociale. In Grecia acelor vremuri, legea prevedea, spre exemplu, ca fiecare

cetatean sa fie propriul sau avocat. Timp de multi ani atenienii nu au putut angaja un profesionist care sa pledeze pentru ei la procese, fiind obligati sa-si explice singuri pozitia in fata juriului format din sute de oameni), indiferent daca erau acuzatori sau acuzati. Din aceasta cauza preocuparea pentru studierea comunicarii a capatat noi valente. Studiul comunicarii a devenit de interes central si datorita faptului ca, in etapa respectiva, datorita sistemului politic democratic, cetatenii puteau sa faca parte din conducerea societatii, deci cel care reusea sa convinga prin modul sau de comunicare devenea lider politic. Astfel retorica a inclus, pe langa comunicarea in sfera juridica, pe aceea din sfera politica. O cuvantare avea in scoala lui Antiphon, sase etape:
o o o o o o

introducerea; expunerea de motive; prezentarea faptelor; prezentarea argumentelor; probele si dovezile; concluziile.

Sofistii au pus bazele dezvoltarii teoretice ulterioare a cuvantarilor cu caracter juridic, politic si ceremonial. Studiul comunicarii a fost insa dezvoltat de Platon si Isocrate. Platon (427-347 i.e.n.) a introdus retorica in viata academica greaca, la concurenta cu filosofia. Dupa cum afirma un mare analist al epocii respective, "retorica era specifica celei mai inalte culturi grecesti". Se considera ca retorica nu ar fi o stiinta, ea neurmarind cunoasterea a ceea ce este corect sau incorect, ci cunoasterea slabiciunilor umane in vederea atingerii scopurilor propuse. Platon a fost acela care a elaborat pentru prima data retorica drept stiinta a comunicarii si a emis teoria conform careia comunicarea umana parcurge cinci etape si anume:
o o

studiul cunoasterii (conceptualizarea); studiul comportamentului uman si a modurilor de

abordare a vietii (clasificarea);

o o

studiul aplicarii practice (organizarea); studiul instrumentelor de influentare a oamenilor

(realizarea). Isocrate (436-338 i.e.n.), sofist grec, autor al lucrarii "Antidosis", a conceput retorica drept teorie generala a comportamentului uman si ca expresie a celei mai inalte culturi umane. Retorica a fost dezvoltata in continuare de Aristotel (384-322 i.e.n.), studentul lui Platon si contemporan cu Isocrate. Celebra sa lucrare "Rethorike" cuprinde, in cele trei parti ale sale, aspecte deosebit de pragmatice referitoare la sistemul de comunicare interumana. In jurul anului 100 i.e.n., apare un prim model al sistemului de comunicare, apartinand primilor filosofi romani. Acest model cuprindea cinci "acte":
o o

"inventia" se referea la decizia asupra a ce era de spus; "stilul" se alegeau cuvintele cele mai adecvate pentru a "aranjamentul" se organiza ceea ce era de spus in parti continutul, stilul si organizarea discursului;

exprima ce era de spus;

o

distincte; prezentare <

o

"livrarea" rostirea mesajului.

In aceasta perioada apare si distinctia intre teoria si practica comunicarii; teoria era retorica, iar practica era oratoria. Elaborarea paradigmei sistemului de comunicare este atribuita de istorie lui Cicero. Lucrarile sale principale in retorica au fost "De inventione", aparuta in anul 86 i.e.n., si "De oratore", aparuta in anul 55 i.e.n.. In aceasta ultima lucrare, Cicero imparte cunoasterea umana in trei sectoare:
o o o

misterele naturii; subtilitatea dialectica; comportamentul si viata umana.

In pragul erei noastre, istoria nu semnaleaza premiere in teoria comunicarii umane.

O anumita contributie este totusi adusa de Fabius Quintilian (35-95), meritul sau fiind acela de a fi sintetizat o experienta de 500 de ani a pedagogiei greco-romane in lucrarea "De institutione oratoria". Sute de ani, respectiv pana spre anul 400, teoria comunicarii nu a inregistrat dezvoltari esentiale. < si medievala>nu a adus, de asemenea, elemente noi. In aceasta perioada, caracterizata prin haos si framantata de razboaie si dominatii straine, nu a fost posibila formularea unor teorii coerente. Ideile erau mai mult scolastice, iar preceptele clasice si conceptele se confundau in teologie, retorica, logica etc. Aceasta nu inseamna ca sistemul de comunicare umana a incetat a fi studiat. Sub aspect pragmatic au aparut doua noi genuri de activitati retorice, respectiv retorica prin scrisori si cea prin discursuri; mai tarziu a cucerit teren o a treia activitate, numita in epoca medievala "jocul miraculos". Perioada moderna, care a durat aproximativ 300 de ani a fost fertila pentru teoria comunicarii umane, dupa anul 1600 comunicarea reaparand in centru vietii social-politice. In aceasta perioada, caracterizata prin mai multa ordine, a fost elaborata o bogata literatura a teoriei si practicii in domeniul comunicarii. Fata de Evul Mediu si Renastere, perioada moderna a mai beneficiat de imensul avantaj al diminuarii rolului bisericii ca sursa de putere politica. Teologia a incetat a mai reprezenta o justificare a studierii sistemului de comunicare umana. Au aparut statele nationale, iar regimurile democratice au deschis calea libertatii de exprimare. S-au dezvoltat universitatile, literatura, publicatiile in general. Astfel a reaparut interesul pentru studierea teoriei comunicarii umane. S-a observat ca aceasta teorie, coerenta in perioada clasica, a fost fragmentata si dispersata in perioadele medievala si renascentista. O analiza microscopica a evolutiei teoriei comunicarii in epoca moderna in Anglia, considerata ca promotor al gandirii economice, conduce la identificarea a patru directii de abordare:

clasica urmareste recuperarea experientelor grecesti si psihologica-epistemologica se refera la integrarea clasice in conditiile urmareste teoriei dezvoltarea moderne a

romane in perioada clasica;

o

doctrinei

comportamentului uman;
o

beletristica

standardelor

universale de analiza critica a simbolurilor;

o

elocutionista priveste problema folosirii vocii si a

gesturilor in comunicarea orala. Abordarea clasica a facut obiectul unor lucrari grupate in "retorica ciceroniana"; in fapt acestea reprezinta sinteze sau reluari ale doctrinei clasice. Dintre lucrarile aparute care au contribuit la studierea teoriei si evolutiei sistemului de comunicare amintim "Dialogues on Eloquence", scrisa de Fenelon in 1679 si tiparita in 1717. Calitatea lucrarii consta in gradul mare de adaptabilitate a teoriei clasice la cerintele lumii moderne. Fenelon (1651-1715) poate fi considerat primul teoretician important din epoca moderna al sistemului de comunicare umana. Abordarea psihologica-epistemologica are in centrul sau procesele mintale prin care se realizeaza comunicarea umana; in esenta se refera la efectele mesajelor din punctul de vedere al celui care le primeste. Dintre reprezentantii acestui mod de abordare retinem pe Campbell si Priestly. George Campbell (1719-1796) a fost teolog si profesor de filosofie, principala sa lucrare fiind un tratat teoretic "Philosophy of Rhetoric" (1776). Dupa Campbell, psihologia este elementul fundamental al teoriei comunicarii umane. El a propus clasificarea comportamentului uman in functie de cinci calitati ale creierului:
o o o o o

capacitatea de intelegere; memoria; imaginatia; pasiunea; vointa.

Pe primele patru le-a subordonat vointei, numita de el si "putere de actiune". In abordarea filosofica a teoriei comunicarii, Campbell se bazeaza pe empirism. Joseph Priestly publica in 1777 "Lectures on Oratory and Criticism", lucrare cu structura si continut similare celor ale cartii lui Campbell. Priestly considera ca sistemul de comunicare cuprinde patru sfere specifice:
o o o o

inventivitatea sau adaptabilitatea (conceptualizarea); stilul sau exprimarea (simbolizarea); metoda sau modul de pregatire (organizarea); transmiterea (operationalizarea).

Abordarea beletristica este reprezentata de Kames si Blair, care, pe baza observatiilor empirice asupra mesajelor si efectelor lor, au dezvoltat o teorie generala a criticii modurilor de exprimare. Contributia lui Kames la teoria comunicarii este cuprinsa in lucrarea sa "Elements of Criticism" (1762); in primul volum au fost abordate principiile fundamentale ale naturii umane (elemente de capacitate, cadru social, bun simt etc.) si efectele acestora; al doilea volum se refera la retorica si cuprinde o serie de exemple de discursuri care fundamenteaza principiile expuse in primul volum. Abordarea elucutionista a avut cea mai mica influenta asupra teoriei in sine. Au existat o serie de lucrari care au analizat natura, dezvoltarea si ratiunea miscarilor elocutionare. In secolul al XIX-lea, secol de sfarsit al epocii moderne, literatura in domeniul comunicarii este destul de saraca. Retinem totusi cateva contributii in sfera transmiterii mesajului cum ar fi cea a lui Henry Innes, cu lucrarea sa "The Retorical Class Book" 1834) sau in sfera deontologiei, ca de exemplu cartea lui John Stewart Mill, "On Liberty of Thought and Discusion" (1859) sau cea a lui Herbert Spencer, "Philosophy of Style" (1871). Evolutia teoriei sistemului de comunicare umana parcurge deci o perioada de peste 2000 de ani, pentru a intra in secolul nostru cu o serie de necunoscute si inca dintre cele mai esentiale:

10

o o o

cum actioneaza starile emotionale asupra comunicarii; raportul care se formeaza intre ratiune si comportament; motivatiile si interdependentele acestora cu comunicarea.

Toate aceste subiecte nepatrunse asteapta insa a fi elucidate, pentru o mai buna cunoastere de sine si pentru ca actiunile rationale sa prevaleze asupra manifestarilor primare ale comportamentului uman.

SECIUNEA 1 Comunicare social

Capitolul 1 PROCESUL DE COMUNICARE ABORDARI TEORETICE
1.1. Conceptul de comunicare manageriala. Principalele abordari ale comunicarii 1.1.1 Definirea conceptului de comunicare Comunicarea, in stiinta manageriala, este cunoscuta ca o principala activitate desfasurata de manageri, fiind considerata: componenta de baza a functiei de coordonare" (T. Zorlentan).

11

In sens larg, prin comunicare intelegem schimbul de mesaje intre doua sau mai multe persoane, din cadrul unei organizatii, in vederea realizarii obiectivelor, sau mai simplist, un schimb de mesaje intre un emitent (E) si un receptor (R). Enriquez, propune o definitie, care depaseste simplul schimb de mesaje si anume: proces prin care o sursa de informatii A influenteaza asupra receptorului de informatii B intr-o maniera capabila sa provoace la acesta aparitia unor acte sau sentimente ce permit o regularizare a activitatilor lui B sau a grupului de care apartin A si B". Mai exista o serie de alte definitii, dar indiferent de continutul lor, putem afirma ca, in conditiile actuale, importanta comunicarii a capatat o amploare extraordinara. Dupa unii autori (Ion Petrescu) a conduce inseamna a comunica. La intrebarea de ce comunicam intr-o organizatie?" pot exista o multitudine de raspunsuri, cateva insa, fiind unanim acceptate: functiile managementului nu pot fi operationalizate in lipsa comunicarii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica, de armonizare a actiunilor cu obiectivele initiale si de eliminare a defectiunilor, de antrenare a personalului se bazeaza pe primirea si transmiterea de mesaje; comunicarea stabileste si mentine relatiile dintre angajati; prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a performantelor individuale si generale ale organizatiei; aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea, cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru orientarea comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii; contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de intelegere si acceptare reciproca intre sefi si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul organizatiei. Astfel, se poate afirma ca este imposibil de gasit un aspect al muncii managerului care sa nu implice comunicarea. Problema reala a comunicarii organizationale nu este daca managerii se angajeaza sau nu in acest proces ci daca ei comunica bine sau satisfacator.

12

1.1.2. Principalele abordari ale comunicarii Aflata la baza coordonarii ca functie a managementului comunicarea este un proces de transformare a informatiilor, sub forma mesajelor simbolice, intre doua sau mai multe persoane, unele cu statut de emitator altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice (Ovidiu Nicolescu). Comunicatia este rezultatul firesc al comunicarii (comunicarea fiind procesul de transmitere a informatiilor intre E si R). Comunicatiile si sistemele de comunicatii specifice unei organizatii au constituit obiectul unor ample cercetari, localizate in principal in anii '40 '50. Axate pe aspecte de natura psihologica si apeland la modalitatile de exprimare preluate din informatica si cibernetica principalele abordari ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmatoarele (Ovidiu Nicolescu): a) Schema lui Lawel: prezinta intr-o maniera foarte simplificata (liniara) procesul de comunicare conceput sa raspunda la cinci intrebari: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Isi are sorgintea in abordarea clasica a scolii comportiste (behavioriste), schema stimul-raspuns. Comunicarea este vazuta ca traseul unui stimul (informatie) ce provoaca un raspuns (impactul asupra receptorului).

Figura nr. 1.1 b) Schema lui Shannon: mult mai complexa decat precedenta prin aceea ca se introduc si se utilizeaza notiunile de codificare si decodificare ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale comunicarii.

13

Figura nr. 1.2 c) Schema lui Wiener: completeaza precedentele realizari cu feed-back-ul (informatia retur) in posesia caruia emitatorul intra, cunoscand astfel maniera de receptare a mesajului comunicatiei. Inscrisa in abordarea dinamica, schema lui Wiener, imbogatita si prin alte elemente ce tin de complexitatea deosebita a proceselor de comunicare, are

14

urmatoarea

infatisare:

Figura nr. 1.3 1.2 Caracterizare generala a informatiei In orice activitate economica si sociala pot fi identificate schimburi de informatii sau legaturi informationale care asigura o functionare normala a intregului organism economic in care se desfasoara activitatea respectiva prin reglarea starilor si prin mentinerea stabilitatii fata de influentele si perturbatiile venite din afara. Cunoasterea factorilor care asigura aceste legaturi functionale si regleaza activitatea in concordanta cu programul stabilit este legata de intelegerea notiunii de informatie si

15

decizie. Precizarea notiunii de informatie impune de la inceput necesitatea unei distinctii intre termenul de data si informatie, care, de foarte multe ori, se confunda in practica. Datele sunt reprezentate prin diferite cuvinte, cifre sau semne, care descriu sau reflecta cele mai diverse fapte si situatii petrecute. Ele formeaza materia bruta pe care se intemeiaza informatiile. De exemplu, datele dintr-o factura dau nastere la o serie de informatii asupra sorturilor, pretului sau asupra cantitatilor de marfuri expediate de furnizor. Datele dintr-un document devin astfel suportul simbolic al informatiilor, iar documentul, suportul material al datelor. Privita din punct de vedere al continutului ei, informatia este o noutate, o stire sau o comunicare asupra unor fapte, intamplari, evenimente, experiente, idei si opinii ce urmeaza a fi transmise, intelese sau acceptate in vederea unui anumit scop. Dupa aspectul numeric informatia este frecventa semnalelor unei surse puse sub observatie, prin semnal intelegandu-se orice fenomen fizic utilizat in scopul unei comunicari. Ca mijloace de semnalizare sunt cunoscute din vechime: focul, fumul, clopotele, farurile, sirenele etc., iar ca sisteme de semnalizare: limbajele si codurile elaborate pentru anumite scopuri speciale ca: alfabetul morse, alfabetul mutilor si codurile cifrate ca, de exemplu, "codul binar" (format din doua cifre: 0 si 1 ce se combina) utilizat in tehnica electronica de calcul, deoarece existenta a numai doua semne corespunde celor doua stari stabile ale unor circuite de comutatie. Informatia se mai refera si la anumite stari sau conditii care reflecta un fragment din desfasurarea unui proces sau a unor intamplari din trecut, prezent sau viitor. Din aceasta cauza informatia poate fi considerata "o comunicare, un mesaj care contine elemente noi de cunoastere a unor stari sau a conditiilor unor evenimente (fenomene, fapte, procese) economice, sociale, culturale, stiintifice si tehnice" etc. din trecut, prezent si viitor.

16

In activitatea economica informatia face legatura intre obiectivele propuse de organismul economic in care se arata ce, cat si in ce conditii sa se execute productia si realizarile efective care indica gradul si modul de indeplinire a scopurilor propuse. Informatiile furnizeaza pe de o parte, date asupra unor probleme sau asupra productiei, iar pe de alta parte, indicatii despre pozitia adoptata de manageri in legatura cu problemele respective pe care trebuie sa le solutioneze. Inainte de a fi transmise organelor de conducere, informatiile sunt sintetizate si concentrate. Rolul sintetizarii si al concentrarii informatiilor este de a le face corespunzatoare nevoilor fiecarui nivel de conducere astfel: - la nivelul economiei nationale informatiile servesc drept baza pentru orientare si luare a deciziilor in politica economica a statului. Din aceasta cauza ele se prezinta sub forma de indicatori sintetici care permit cunoasterea proceselor reproductiei largite si a tendintelor de dezvoltare economica, tehnica si stiintifica; - la nivelul ramurilor informatiile se refera la tendintele cercetarilor stiintifice, precum si la cerintele pietii din tara si strainatate pentru ca productia intreprinderilor din ramura respectiva sa fie adaptata acestor cerinte; - la nivelul intreprinderilor, informatiile urmaresc cunoasterea in detaliu si in mod curent (zilnic) a desfasurarii procesului de productie in cantitate si in calitate, cu folosirea integrala a timpului de lucru si a capacitatilor de productie cu respectarea normelor de consum a materialelor si a altor cheltuieli. Din aceasta cauza, in cadrul intreprinderilor sunt vehiculate informatiile curente care pot fi orale, scrise sau audiovizuale. Informatia orala este folosita in consfatuiri, sedinte de productie, in contacte directe. Ea se exercita in doua sensuri: ascendent (de la organul de executie la organul de conducere si descendent (de la organul de conducere la cel de executie. Acest fel de informatie stabileste contactul direct si permite managerilor de orice nivel sa se adreseze nemijlocit personalului cu care lucreaza. Are insa unele inconveniente fata de informatia scrisa in ceea ce priveste controlul ordinelor transmise sau deciziilor etc.

17

Informatia scrisa este reprezentata prin procesele verbale, rapoartele, dari de seama, balante, bilanturi, circulare, note de serviciu, jurnale, scrisori si documente. Informatia audiovizuala este reprezentata prin filmele tehnice despre fabricatie, prin grafice, scheme, precum si prin comunicarile transmise prin intermediul televiziunii, radioului. Teoria informatiei cu aplicabilitate in domeniul economic a constituit obiectul de cercetare a numerosi oameni de stiinta. Astazi, calitatea informatiei introdusa in modelul economic este determinanta pentru eficienta acestuia. De mare valoare pentru oamenii de stiinta ai viitorului este asa numita informatie stiintifica. Peter Drucker, profesor de management, in lucrarea sa "Post Capitalist Society" arata ca "astazi stiinta este mai importanta pentru bunastarea natiunilor decat capitalul sau forta de munca". Stiinta este acum folosita sistematic pentru a defini ce informatii noi sunt necesare, daca acestea sunt adecvate si ce trebuie facut pentru ca acestea sa dea rezultate. 1.3 Perceperea sistemica a mesajului Omul isi formeaza imagini despre fenomenele si procesele inconjuratoare nu din simpla curiozitate, ci dintr-o necesitate si anume aceea de a-si apropia aceste fenomene si procese necesare vietii. Acest imperativ al apropierii realitatii inconjuratoare devine o nevoie sociala din moment ce omul se constituie in grupuri sociale, tocmai pentru ca acest lucru sa fie mai lesne posibil. Apropierea realitatii inconjuratoare de catre om are loc prin actiunea umana. Se stie ca una din principalele caracteristici ale omului luat ca individ sau grup social este posibilitatea ca pe baza experientei anterioare sa-si formeze imaginea despre scopul actiunii si despre modul de atingere a acestuia. Cu cat dispunem de mai multe cunostinte despre obiecte si

18

procese, cu atat se pot contura mai bine imaginile despre scopul actiunii, cu atat se gasesc cai mai lesnicioase de atingere a lui. Prin cerinta vitala a atingerii scopului, actiunea umana devine o necesitate obiectiva a existentei individului si a societatii in general. Dar actiunea umana nu este posibila fara o experienta sociala acumulata in procesul apropierii realitatii inconjuratoare. De aici rezulta ca aspiratia individuala de a cunoaste este cerinta obiectiva, o necesitate si nu o intamplare. Obiectul cunoasterii il reprezinta realitatea obiectiva, infinita prin spatiu si timp ca elemente de referinta; rezulta ca procesul cunoasterii nu este limitat, ci, prin obiectul sau, este infinit. Cunoasterea totala a realitatii obiective constituie conditia societatii umane extinsa la un timp de existenta infinit. In contact cu realitatea obiectiva, omul primeste diferite impulsuri receptionate prin simturi si transmise creierului, unde sunt transformate in imagini despre fenomenul sau procesul care le-a generat. Aceste impulsuri transformate in imagini despre realitate prin actiunea sistemului nervos central, le numim cunostinte. Multimea cunostintelor receptionate poate apare pentru prima oara prin repetarea unei cunostinte asemanatoare receptionata anterior. Cunostinta care apare pentru prima oara are caracter de noutate, adaugand noi elemente cunostintelor acumulate de individ sau grupul social. Deci procesul cunoasterii inseamna receptionarea de cunostinte cu caracter de noutate. Individul sau grupul social in cadrul diviziunii sociale a muncii este obligat sa exercite numai un grup restrans de actiuni, deci sa receptioneze mai ales acele cunostinte care sa fie utile desfasurarii acestora. O cunostinta chiar daca are caracter de noutate, dar nu are valoare de actiune pentru individ, inseamna ca nu este utila, ca receptionarea sa este intamplatoare. Omul la nastere este nepregatit pentru viata sociala in care urmeaza sa traiasca. Aceasta impune o perioada relativ lunga de invatare, proces in care acumuleaza o multitudine de cunostinte, transformandu-l astfel in element social. Activitatea de invatare, desfasurata la randul ei intr-un cadru social nu are loc la intamplare. Pentru a

19

deveni element social omul trebuie sa ocupe un anume loc in cadrul diviziunii sociale si profesionale a muncii. Apare deci necesitatea de a forma la nivelul fiecarui individ un nucleu de cunostinte care sa-i permita exercitarea actiunilor care ii vor reveni la locul pe care il va ocupa ca element al fortei de munca in cadrul productiei sociale. Astfel in activitatea de organizare a muncii, pentru fiecare loc de munca sunt fixate cunostintele de specialitate pe care trebuie sa le posede un individ care solicita sa-l ocupe si care urmeaza sa-i asigure conditiile indeplinirii atributiilor care-i vor reveni. Aceasta cerinta creeaza si interesul permanent fata de procesul invatarii, fiind conditia de baza a trecerii pe trepte superioare de incadrare, care prevad un plus de cunostinte necesar intreprinderii de actiuni de complexitate sporita. Activitatea productiva a omului se desfasoara intr-un cadru social, ceea ce impune incadrarea sa in grupuri sociale. Apare nevoia unei noi sfere de cunostinte necesare intelegerii modului de organizare si functionare a acestora, a pozitiei, atributiilor si motivatiei individului in cadrul grupului. Se includ aici relatiile dintre oamenii muncii in cadrul procesului de productie, spre exemplu cele de cooperare pe fluxul tehnologic, de luare a unei decizii intr-un organ colectiv etc., cat si cunostinte necesare trecerii de la interesul particular la cel de grup, formate la noi prin motivatia de baza a pozitiei de producator. In acelasi timp apare nevoia unor cunostinte generale de istorie, obiceiuri, geografie, de motivatie a relatiilor dintre oameni si natiuni. Diferitele sfere ale tezaurului de cunostinte se intrepatrund, se conditioneaza reciproc, organizandu-se in mod sistemic, creand entitatea informationala a personalitatii fiecarui individ. Fata de notiunea de tezaur de cunostinte ce se situeaza la nivelul individului, avem notiunea de acumulari sociale de cunostinte la nivelul societatii, care reprezinta multimea cunostintelor detinute de societate la un moment dat, formata prin reuniunea tezaurelor de cunostinte si a cunostintelor stocate in diferite forme: A = (i=1n Ti) Si, in care: - A reprezinta acumularile sociale de cunostinte;

20

-Ti tezaurul de cunostinte a individului i; - n numarul membrilor societatii; - S multimea cunostintelor stocate. Acumularile sociale de cunostinte reprezinta factorul peren, hotarator al dezvoltarii societatii umane, ceea ce face ca activitatea stiintifica, de creatie sa se bucure de o atentie deosebita. In mod obiectiv realitatea emite permanent o infinitate de semnale despre multimea elementelor componente si modul de comportare a acestora. Dar receptionarea unui mesaj nou, fixarea lui in constiinta umana, ca o reflectare a sistemului real, are loc in cadrul unei anumite experiente sociale. La un anumit volum de cunostinte omul isi poate insusi numai anumite semnale noi care sa se poata incadra in contextul celor deja existente. Cu cat experienta sociala sau volumul de cunostinte la nivelul individului creste, cu atat posibilitatea receptionarii de noi cunostinte se mareste, cu atat realitatea obiectiva poate fi reflectata mai complet in constiinta umana, caracterul de noutate al cunostintelor si posibilitatea de a percepe semnale noi, fiind evolutive, determinate de caracterul dinamic al experientei sociale. Imbogatirea tezaurului are loc prin receptionarea de noi informatii obtinute in procesul cunoasterii, care se constituie in prealabil sub forma de mesaje; mesajul este forma de organizare a unui sistem de cunostinte prin care se reprezinta un anumit fenomen sau proces sau o latura a acestora in vederea crearii posibilitatii transmiterii si perceperii lor de catre om. Cunostintele de mesaj sunt legate intre ele prin insasi baza reala comuna, fenomenul sau procesul reflectat. Pe baza celor enuntate se poate introduce notiunea de percepere sistemica a mesajului. Perceperea cunostintelor dintr-un mesaj inseamna incadrarea lor in continutul tezaurului, proces in care cunostintele noi duc la imbogatirea acestuia. Dar trebuie creata posibilitatea legarii sistemice a celor doua multimi de cunostinte, tezaur si cunostinte noi din mesaj (fig. 1.4). Pentru aceasta, in mesaj, pe langa cunostintele noi care vor imbogati tezaurul, se introduc si anumite cunostinte care fac parte din acelasi sistem cu cele noi dar, care

21

exista deja in tezaur. Fiind legate atat de cunostintele din tezaur, cat si de cele noi din mesaj, ele indeplinesc rolul de punte de legatura intre cele doua sisteme, permitand incadrarea noilor cunostinte in tezaur. Neavand caracter de noutate, dar indeplinind rolul de inlesnire a perceperii cunostintelor noi, cunostintele din intersectie au caracter de informatii redundante (surplus de informatie transmis fata de strictul necesar).

Fig.1.4 Schema perceperii sistemice a mesajului;

Din fig.1.4 rezulta ca mesajul contine cunostinte noi x1, x2, x3 si cunostintele x4 si x5 care exista deja in tezaur, y5 respectiv y6. Scopul cunostintei x4 este de a introduce in tezaur cunostinta x1, iar al lui x5 de a lega cu tezaurul pe x2 si x3. Cunostintele x4 si x5, daca ar fi legate intre ele ar permite relatii si mai complexe de introducere in tezaur a celor noi. Notiunea de percepere sistemica a mesajului are o importanta deosebita in activitatea practica de proiectare a mesajelor prin faptul ca multimea si structura informatiilor redundante din mesaj trebuie stabilite la nivelul strictului necesar perceperii cunostintelor noi. Subdimensionarea multimii informatiilor redundante face imposibila perceperea unora din informatiilor noi, ceea ce conduce la intreruperea fluxului spre locul de consum, deci la inutilitatea producerii lor. Daca presupunem ca in mesaj nu sar include cunostinta x4, schema perceperii va arata ca in figura 1.5:

22

Fig.1.5 - Schema perceperii sistemice a mesajului in cazul densitatii informationale excesive. Deoarece in intersectie nu avem decat informatia redundanta x5, vor fi introduse in tezaur numai informatiile noi x2 si x3. Informatia x1 nu poate fi perceputa, deci intreaga activitate de producere a acesteia si de introducere in mesaj este inutila. Prezenta ei in mesaj la nivelul receptorului apare ca nenecesara, fiind imposibila utilizarea din moment ce nu poate fi perceputa, ceea ce conduce, practic, la diminuarea consistentei informationale a mesajului. Supradimensionarea multimii informatiilor redundante conduce la introducerea in mesaj a unor cunostinte inutile (fig.1.6):

Fig.1.6 -Introducerea in mesaj a unei cunostinte inutile; Informatia x6 introdusa in mesaj nu este noua si nu indeplineste nici functia de informatie redundanta de a crea puntea de legatura intre informatiile noi din mesaj si cele din tezaur. Prezenta ei in mesaj este nenecesara si in plus solicita cheltuieli inutile cu introducerea in mesaj, receptia si selectia informatiilor la utilizator.

23

Exista si situatii cand cunostintele introduse in mesaj nu pot fi percepute deoarece in tezaur nu exista cunostinte cu care acestea sa poata fi legate. Daca cunostintele sunt utile totusi receptorului, tezaurul trebuie imbogatit in prealabil printrun proces de instruire, formandu-se astfel baza informationala a perceperii mesajelor. In descrierea procesului perceperii sistemice a mesajului apare notiunea de densitate informationala a mesajului: Dm = Cn/Cm. unde: - Dm reprezinta densitatea informationala a mesajului; - Cn numarul cunostintelor noi din mesaj; - Cm numarul total de cunostinte ce compun mesajul. In sistemul informational economic numarul de cunostinte poate fi considerat cel al notiunilor economice existente in tezaur, respectiv indicatorii economici din mesaje. Din enuntul densitatii informationale a mesajului rezulta si redundanta informationala (R): R = Cm - Cn si coeficientul de redundanta informationala (Kr): Kr = R/Cm = 1-Dm. Pentru cazul redat in fig.1.4 vom avea: Dm = 3/5 . 100 = 60%; R = 5-3=2 informatii; Kr = 2/5 . 100 =100-60=40% Pentru figura 1.5 avem: Dm = 3/4 . 100 = 75% R = 4-3 = 1 informatie; Kr 1/4 . 100 = 25%. Se observa o crestere a densitatii informationale, insa aceasta determina imposibilitatea perceperii cunostintei x1, ceea ce conduce practic la o densitate informationala utila:

24

Dm = 2/4 . 100 = 50% adica o diminuare a acesteia cu 10% fata de cazul anterior si, in plus, si aparitia unei informatii "inutile" in mesaj, in raport cu receptorul. In fig.1.6 apare urmatoarea situatie: Dm = 3/6 . 100 = 50%; Kr = 2/6 . 100 = 33%. Deci consistenta informationala scade cu 10% fata de cazul initial, coeficientul de redundanta scade si el, insa numai aparent, deoarece apare in plus un coeficient de inutilitate(Ki): Ki = Ci/Cm = 1/6.100 = 17% unde: Ci s-a notat numarul informatiilor inutile (x6y7). Semnalele cu caracter de informatie se constituie in totalitatea lor intr-un tot organic numit sistem de informatii referitoare la fenomenul sau procesul respectiv. Acest sistem modeleaza fenomenul sau procesul real, formeaza dualul informational, fiind o reflectare prin forme conventionale a acestuia. Informatia este formata din semnale receptionate de om in contact cu sistemul real; cu tot caracterul sau abstract, dat de forma conventionala a reprezentarii sale in constiinta umana, ea isi pastreaza caracterul material prin raportarea sa la sistemul real care i-a dat nastere. Insasi emiterea de catre sistem, receptionarea intr-o forma specifica in constiinta umana sunt procese ale lumii materiale. Putem spune din acest punct de vedere ca informatia este o reprezentare intr-o forma conventionala a caracteristicilor reale ale unui sistem in constiinta umana. Deoarece orice actiune umana este precedata de reprezentarea prin informatii a scopului si mijloacelor de atingere a lui rezulta ca un sistem real dirijat de om trebuie sa i se ataseze, in mod necesar unui sistem de informatii care sa-l reprezinte in constiinta celui ce actioneaza asupra sa. Singurul suport material al dirijarii de catre om il constituie sistemul de informatii despre fenomenul sau procesul real condus. A dirija un fenomen sau proces inseamna a-l incadra intr-un sistem de restrictii astfel incat comportamentul sau sa se afle sub observare si control. Cunoasterea

25

acestor perturbatii si gasirea mijloacelor de contracarare a lor sau interventia in comportament prin intermediul lor formeaza obiectul activitatii de conducere. Perturbatiile, posibil de cunoscut, se constituie in obiect de decizie, iar informatiile despre cauzele lor constituie informatii de fundamentare a deciziilor. Se constituie astfel un sistem al deciziilor cu ajutorul caruia sistemul de conducere intervine in economie si un sistem al informatiilor de fundamentare a deciziilor, ca un dual al sistemului real la nivelul constiintei umane. Conexiunea dintre cele doua sisteme, modul de organizare si infaptuire a acestuia reprezinta sarcina si scopul organizarii si functionarii sistemelor informational economice. 1.4 Informatia - dimensiune esentiala a vietii sociale Exista o multitudine de niveluri stiintifice in care conceptul de informatie este analizat, intre ele amintim :teoria informatiei, teoria cunoasterii, logica si semantica. La nivelul cel mai general, filozofic, dupa cum au aratat N. Wiener, G. Klaus s.a., poate fi facuta o analogie intre aceste acceptiuni, observand ca, in calitate de relatie de existenta umana ca pe unul din canalele pe care circula. Dupa cum arata A.D. Ursul, informatia ca fenomen obiectiv este, prin ea insasi, complexa si multilaterala; "() in acelasi timp se pune problema ca dintre aspectele calitativ diferite ale informatiei sa se degajeze ceva comun invariant". In aceeasi directie, E.V.Dimitriev propune determinarea notiunii de "situatie informnationala", care ar putea reprezenta structura complexa a intregului domeniu de functiune a informatiei. Tratarea notiunii de informatie necesita abordarea problemei "cuplurilor informationale" dintr-o perspectiva metodologica unitara, care evidentiaza o multitudine de criterii existente in literatura de specialitate. Subliniem de la inceput aspectele cantitative si calitative, precum si acela comunicativ sau non-comunicativ, care reprezinta doua dimensiuni esentiale in caracterizarea informatiei. Vom constata, alaturi de enumerari mai putin riguroase,

26

care nu corespund intotdeauna unor criterii precis formulate, tendinta teoretizarii excesive a gradelor de informatie in defavoarea unei analize teoretice consistente privind tipurile de informatie. Sensul original al notiunii de informatie este acela de "noutate", "anunt", care vizeaza in principal aspectul comunicativ si in acelasi timp, calitativ. In binecunoscuta sa formula Shannon a generalizat notiunea statistica de entropie si a formulat aspectul cantitativ al informatiei, ca masura a certitudinii, a sigurantei, a distinctiei. Notiunea matematica de informatie, elaborata pe baza categoriilor de varietate si algoritm - desi nu se identifica cu acestea - evidentiaza aspectul cantitativ, care contine si punctul de vedere comunicativ. Toate aceste remarci vin sa ilustreze, in opinia noastra, existenta unei dificultati teoretice in intelegerea formelor concrete pe care le imbraca informatia, dificultate generata de tratarea diferita a categoriei de informatie din perspectiva statistica a teoriei comunicarii sau din perspectiva generalfilozofica. Conturarea domeniului de referinta al informatiei, cu toate "zbuciumarile intrisece unui concept de maxima generalitate, a creat si situatii de genul considerarii informatiei ca un termen "nefericit", incarcat de echivocuri si capcane semantice. Pentru intelegerea profunzimii notiunii de informatie, vom aminti spre exemplificare, cateva tipuri de clasificari existente in spatiul teoretic informational. Astfel, Jiri Zeman enumera, alaturi de informatia cibernetica si noncibernetica, informatia utila si nonutila, tehnica, semantica, actuala, potentiala, originala si reprodusa, veche si noua, condensata si rarefiata, de structura si de semnal. Strictosensu, cele mentionate sunt, in general grade ale informatiei si nu tipuri ca atare ale acesteia. In lucrarea Conducere, informatie, intelect se evidentiaza informatia ca: actuala, genetica, documentara, ideala, tehnico-stiintifica, potentiala, pragmatica, libera semantica, sintactica, sociala, subiectiva, fizica, empirica, de adancime, de performanta, materializata, statistica.

27

Referindu-se la aceeasi tema, J. Conffignal aminteste de informatii echivalente, distincte, univoce, vecine, persistente si temporare . Informatia semantica este interpretata de J. Hintikka prin doua categorii: informatie de adancime si informatie de suprafata. Epistemologul A.D. Ursul aminteste informatia cibernetica si non-cibernetica, ideala, materiala, stiintifica. Autorii Raportului catre Clubul de la Roma discuta in contextul relatiilor dintre stiinta si tehnologie, care influenteaza procesul de instruire, despre informatia intradisciplinara, interdisciplinara si transdisciplinara. Relevand rolul ultimei categorii in procesul ultimei categorii in procesul invatarii participative, autorii la care trimitem opereaza si clasificarea in informatie stiintifica si tehnologica. Alta particularizare a tipurilor de informatie o constituie informatia din domeniul mass-mediei. Avand ca factor determinant criteriul influentarii publicului prin intensitatea si profunzimea textului prezentat, O. Butoi realizeaza o clasificare suigeneris a tipurilor de informatie. In acest sens se poate constata o influenta directa sau indirecta, imediata sau tarzie, generala sau specifica durabila sau trecatoare, profunda sau fugitiva, complexa sau insolita, originala sau mijlocitoare, plina de initiativa sau neglijabila. In sfera stricta a mass-mediei putem aminti informatiile proprii publicatiei si informatii sosite proprii ziarului. Considerand interesanta raportarea informatiei in general la procesul descompunerii ei sub forme de prezentare, semnaleaza ideea de principiu, subliniata de autorul citat mai sus, cu privire la existenta unei influente pe care o realizeaza informatia sociala fundamentala, directoare prin care rolul pe care il joaca in modelarea actiunii si a constiintei sociale a membrilor societatii. Td. Pamfil si D. Odogescu vorbesc despre informatie care apare in procesul de comunicare umana , unde informatia devine sistem structurat si poarta insemnele constiintei (de la semnificatie la valoare). P. Caravia si T. Prodan disting intre informatii pe cele referentiale, evenimentiale, informatii-document.

28

Ne vom referi in continuare la cateva tipuri de clasificare existente in spatiul teoretic informational. Din literatura de specialitate din tara noasta se remarca atentia acordata informatiei cognitive, de adaptare, stiintifica, fundamentala. V. Sahleanu are in vedere informatia cognitiva, fizica, chimica, libera, latenta, genetica. Referindu-se la conceptul de informatie shannoniana C. Bratianu sustine ca acesta trebuie confundata cu conceptul generalizat de Shannon propunand formularea unei categorii operationale privind nivelul actual de teoretizare a informatiei. Domeniul vietii tehnico-stiintifice este exprimat partial pe una din dimensiunile sale, prin categoriile de informatie de structura si informatie de comanda. Dintr-o alta perspectiva - oferita de procesul de analiza a industriei in contextul informatizarii - M. Draganescu distinge intre informatia de cunoastere si cea sociala, drept un nivel general-social si informatia primara, "culeasa" in procesele de productie si economice. In caracterizarea informatiei s-a folosit frecvent metoda analogiei metaforice, construindu-se imagini bogate in asociatii de idei. De aceea asistam la foarte multe tipuri de informatie propusa de autori. Raportandu-se la o origine, strict filozofica, la intelegerea informatiei de catre Hegel, drept nevoia presanta de a spune si de a fi spus opinia sa, sesizam ca acest concept a cunoscut adesea o terminologie variata si "flotanta". Dificultatea de a opera cu forme ale informatiei sistematic constituite isi gaseste o posibila explicatie in dezvoltarea cu precadere a teoriei matematice asupra cantitatii de informatie, in defavoarea intemeierii statutului teoretic al conceptului de informatie ca atare. O consecinta o constituie analiza detaliata a numeroaselor "grade" de informatie a diferentelor sensibile existente in sfera tipurilor de informatie. Acestea sunt tratate ca forme particulare, ca exemple care incearca sa concretizeze dinamismul informational. Se impune de aceea o atitudine de reevaluare a informatiei si din perspectiva tipologiilor atat de diverse care fac obiectul cercetarilor in domeniu. Alta interpretare a situatiei existente in explicarea mecanismului informational poate fi dedusa din starea de fapt actuala, aceea a "exploziei informationale", care nu

29

mai permite in anumite limite - reconsiderarea filozofica de detaliu a acestui fenomen al vietii contemporane. De aceea devine cu atat mai stringent sa intelegem "operationalitatea" informatiei, procesele diverse pe care le creaza si conduce, eficienta fluxului informational in sfera activitatilor sociale. Semnaland dificultatile "de crestere", de consolidare a categoriei de informatie, constienti de faptul ca ne aflam in fata unui concept plurisemantic, consideram ca informatia este calitatea realitatii materiale de a fi organizata si capacitatea sa de a organiza, de a clasa in sisteme, de a crea. Sub acest aspect alaturi de spatiu, timp si miscare, informatia este o alta forma fundamentala de existenta de existenta a materiei, este calitatea evolutiei, capacitatea de atinge calitati superioare. O asemenea viziune totalizatoare ne permite reliefarea unor criterii posibile pentru caracterizarea mecanismului informational. Un prim criteriu ar fi criteriul redundantei - utile sau inutile - care nu ar justifica insa dihotomia: "informatie condensata" - "informatie rarefiata", asa cum apare la Jiri Zeman in explicarea numai a unor grade de informatie. De asemenea, introducerea parametrului propus pentru departajarea formelor de manifestare ale informatiei respinge exagerarea rolului redundantei pana la interpretarea ei drept o marime mai importanta a cadrului comunicatiei umane chiar informatia". Considerata a fi un corespondent - in planul exprimarii - al entropiei, redundanta capata valente semnificative in acest context pentru caracterizarea informatiei in raport cu o categorie fundamentala a domeniului aflat in discutie. Diversitatea manifestarii in plan social a informatiei poate fi inscrisa pe coordonata mai larga a criteriilor: stiintific, tehnic, politic, economic, etc., care justifica o "specializare" in functie de un receptor avizat si nuanteaza ideea considerarii procesului informational ca parte esentiala a diviziunii sociale a muncii. Conturand o deschidere teoretica substantiala, creativitatea, ca fundament al tipurilor de informatie instituie o larga perspectiva in raportarea la aspectul "productiv" sau "neproductiv" al fenomenului informational.

30

Ne intereseaza informatia in sine productiva, in sensul participarii la actul de creatie care ii confera o consistenta "sui generis", derivata din transmiterea ei genetica prin actul novator. Astfel, se poate sustine existenta unei legi a continuitatii informationale. Considerand informatia productiva a fi aceea care participa la actul de creatie ne vom disocia de punctele de vedere potrivit carora se asimileaza informatia excedentara care, depaseste volumul functionarii optime a sistemului social. De aceea, in continuarea ideii, se poate argumenta existenta unei solicitari, a unei utilizari diferentiate de catre societate a fluxului informational: ceea ce la un moment social dat poate reprezenta un excedent, in alte conditii devine stricta necesitate, sau chiar o stare deficitara. Deci multitudinea informatiilor nu o raportam la aspectul cantitatii ei, ci avem in vedere participarea intregului mecanism social pe dimensiunea timpului la constituirea acelor momente optime "de stare productiva" pentru informatie. Luam, totodata, in considerare procesul nuantat prin care intreaga informatie sociala are un rol productiv, in dublu sens: a. b. in anumite perioade de timp este direct utilizata; in alte perioade participa la selectarea, (unui sistem de la

selectare), constituirea unui sistem de informatii mai puternice, care sunt testate in actul social de creatie. Este situatia manifestarii informatiei sub aspectul actual sau potential, virtual. Fazele "neproductive" ale informatiei pot fi considerate anumite momente ale starii ei potentiale de manifestare. De aceea criteriul participarii la actul social de creatie intemeiaza ciclul productiv-neproductiv in dinamica procesului informational. Latura strict economica, eficienta conform unor parametri cantitativi le consideram a fi derivate din punctul de vedere mai larg, enuntat anterior. In legatura cu domeniul robotilor industriali, s-a constituit o noua posibilitate de clasificare. Putem vorbi, astfel de informatia de reactie, care raportata la simturile umane devine informatie tactila, de presiune, de forta vizuala, acustica, de la alte simturi. Deci se considera ca din punctul de vedere al ingineriei nu este semnificativa

31

aceasta clasificare prin analogie, autorii japonezi o accepta tocmai pentru a sublinia faptul ca robotii au fost utilizati ca un inlocuitor al omului. Voi incerca, in continuare, o succinta caracterizare a unor grade de informatie. Astfel, informatia condensata si cea rarefiata, considerata din perspectiva densitatii informationale, reprezinta diferite grade pe care le poate atinge informatia in cadrul unui text constituit dintr-un anumit numar de simboluri, text care are un destinatar diferit. De aceea, un articol stiintific se va deosebi in mod esential de unul de popularizare. Factorul care intemeiaza aceasta deosebire este redundanta, propusa drept criteriu al clasificarii informatiei. Ea participa la modificarile sensibile ale informatiei din sfera condensata in cea rarefiata. Acest fenomen poate fi inteles prin explicarea procesului rezistentei la zgomot, pe care il favorizeaza redundanta utila, generatoare de informatie condensata, in comparatie cu redundanta inutila, care construieste un continut informational rarefiat. Informatia originala si cea reprodusa reprezinta alte grade ale informatiei, prima caracterizata prin unicitate, prin raportare univoca la o sursa care, prin transfer, devine informatie reprodusa. Se considera a fi informatie originala, manuscrisul original, informatia din creierul profesorului sau din textul unui spicher. Desi unica, informatia originala poate, in anumite situatii, sa fie succesiv divizata, multiplicata, ducand la o situatie, de identitate aparenta, caracteristica, de exemplu, pentru situatia manuscrisului care isi pierde in acest mod statutul de obiect de muzeu sau de colectie particulara. Informatia are posibilitatile ei specifice de transformare si conservare care, au dus, uneori, la constructii teoretice inedite. Intr-un anumit sens, informatia originala poate fi considerata o informatie de atribuire cu sursa unica, restrangandu-se, prin aceasta, sfera receptorului, iar din punct de vedere psihologic ea pierde exceptionalitatea, sacralitatea sa. Valoarea informatic-sociala este strans legata de sfera receptorului social care, in fapt, ia contact in foarte putine cazuri cu informatii originale. Informatia noua si veche se refera la alt aspect al calitatii informatiei. Realizand o paralela cu organismul uman, se poate sustine ca informatia imbatraneste

32

la fel ca acesta. Interesanta este cantitatea de informatii utila, care se degradeaza in informatie imbatranita. La modul global, se poate sustine ideea unei uzuri morale a informatiei care se incarca, asadar cu redundanta inutila, uzura ce se manifesta diferentiat in raport cu sursa de informatii, cu descompunerea informatiei sub forme de prezentare. De aceea informatia continuta intr-un ziar "imbatraneste" mult mai repede, decat aceea dintr-o lucrare stiintifica - ceea ce creeaza impresia ca nici nu exista informatie veche in sfera presei, aceasta aparand ca o contradictie in termeni. In situatia informatiilor transmise prin mass-media, functia informativparticipativa a limbajului impune, totusi, vehicularea frazelor de "informatie nula", necesare pentru procesul de comunicare si intelegere. Ca fenomen statistic, informatia imbatranita, de lunga durata, este capabila de o arie mai mare de participare la comunicare si la actiunea umana. La nivelul societatii trebuie sa existe, alaturi de manifestarea spontana, preocupari sistematice pentru o pedagogie a informarii, care sa permita accesul real la toate tipurile si gradele de informatie. Sumara referire la posibile forme de informatie - incompleta, desigur - poate sugera idea unor dificultati reale in tratarea sistematica a conceptului propus, dificultati generate de profunzimea domeniului cercetat. Orice demers teoretic va trebui sa ia in considerare raportarea volumului extraordinar al informatiei la posibilitatea reala, efectiva, a descifrarii la capacitatea de citire a informatiei de catre receptorul social. In ceea ce priveste fenomenul informational se impune a avea constiinta unei clasificari deschise, corelata cu rezerva densitatii informationale, creata de societate. Accentele care pot sa apara la acest nivel deriva firesc din legitatile interne ale sistemului, la care se adauga dinamica sociala a coordonarii fluxului informational. 1.5 Comunicarea si rolul ei Comunicarea umana, ca fenomen cultural si mediat, a permis introducerea calculatorului, a bancii de date, ceea ce conduce la aparitia unui fenomen derivat, suprapus celui initial, care nu trebuie insa neglijat.

33

Este de remarcat atentia acordata modificarilor din planul comunicarii, de catre autorii Clubului de la Roma, intitulat "Microelectronica si societatea". Se constata in acest volum, extinderea razei experientei locale, a receptorului social, care devine "cetatean al statului global". Efectul produs nu exprima o noutate in planul efectelor pe care le-au generat tehnologiile informatice clasice si actuale. Consecinta apare relativ minora in comparatie cu efectul de stocare, raspunzator pentru primul impact social al tehnologiei informatice, trecerea de la traditia orala la cea scrisa. Ceea ce caracterizeaza astazi domeniul comunicational este, poate, o mai acuta necesitate de acomodare informationala. Tema a fost cercetata atat pentru nivelul relatiilor interumane cat, mai ales, pentru relatia om-calculator. In ceea ce priveste acest ultim aspect, atitudinea teoretica consemneaza eforturi relevante pentru realizarea unui model informational al utilizatorului uman. Pentru ca informatia sa fie folosita eficient e necesara o ultraselectivitate in cadrul diversitatii de activitati umane relevante. A transpune, insa datele in informatie, informatia in cunoastere si cunoasterea in semnificatie - toate acestea presupun un proces uman. Intelegerea de sine si procesul intractiunii indivizilor cu societatea sunt reclamate pentru a solutiona multiplele probleme in mod creator. Intelegerea de sine reclama cercetare, reflectie, descoperire si evaluare a informatiei, particularizare a promovarii unei etici a faptului de informare comporta sustinerea ideii unei constientizari a necesitatii acomodarii. Iata de ce nu lipsita de semnificatie se prezinta incercarea de a realiza la nivelul calculatoarelor "generatiei a cincea", printre alte caracteristici, marirea performantei in schimbul de informatii cu utilizatorul. Pentru aceasta directie se inscriu diversificarea modalitatilor de prezentare a informatiilor, alaturi de dezvoltarea unei interfete intre masina si utilizator care sa foloseasca vorbirea naturala si imaginile. Facand parte din indrazneata initiativa nipona sub numele de "Proiectul generatiei a cincea de calculatoare", efortul semnalat reprezinta o incercare de a diminua discontinuitatile dintre om si calculator in planul comunicarii. Acomodarea va fi stringent resimtita in viitor prin aceea ca vom asista la

34

procesul prin care inteligenta artificiala paraseste laboratoarele si incepe sa ocupe un loc in activitatea curenta. Dupa cum subliniau autorii E. Feigenbaum si P. Mc. Corduck in introducerea la lucrarea The Fifh Generation, actuala revolutie a calculatoarelor se manifesta prin trecerea de la prelucrarea datelor la prelucrarea cunostintelor, de la calculatoare care calculeaza si depoziteaza date, la calculatoarele care rationeaza si informeaza. Statutul acomodarii se va modifica esential in masura in care perioada informaticii inteligentei artificiale va crea o noua lume cu un mediu informational inteligent distribuit personal, local si la diverse moduri si niveluri in societate. Lumea orientata informational va avea nevoie de principii noi, care sa reglementeze situatia la nivelul careia se considera din perspectiva unei optici actuale ca omul va avea in acest cuplaj rolul de logician, care va reprezenta noi moduri de reprezentare, de rezolvare de probleme si va crea noi posibilitati de utilizare a tehnologiei, va gasi noi probleme, spre deosebire de inteligenta artificiala care va prelua rolul suplimentator si amplificator al intelectului uman. Dintr-o alta viziune, sustinuta de Yoneji Masuda in lucrarea The Information Society, societatea informationala va functiona mai mult in jurul axei valorilor informationale decat a celor materiale, a informatiei cognitive si selective in raport cu actiunea. Autorul nipon considera, de asemenea, ca utilitatea informatiei si organizarea centrala pentru producerea informatiei vor avea caracterul fundamental al unei infrastructuri si capitolul de cunostinte va predomina asupra capitolului material in structura economiei. Astfel, daca in societatea industriala oamenii au un consum material afluent, societatea informationala va fi o societate in care activitatea cognitiva, creativitatea vor inflori in intreaga societate. Daca stadiul cel mai inalt al societatii industriale este societatea de consum, in situatia societatii informationale, stadiul cel mai inalt il va constitui societatea global orientata spre viitor. Yoneji Masuda, presedintele Institutului pentru societatea informationala, precum si director general al Societatii japoneze pentru creativitate, propune in spatiul teoretic contemporan conceptul de Comutopia, abreviere care provine de la Computer Utopia.

35

Este imaginea unei societati globale, o viziune absolut noua, pe termen lung, pentru secolul XXI. Pornind de la conceptia lui Adam Smith despre o societate universala opulenta, profesorul Masuda trateaza noul tip de organizare sociala ca pe un ansamblu care cuprinde multe centre de comunitati de cetateni, care vor participa, in mod voluntar la realizarea acelorasi scopuri iar ideile vor inflori simultan in intreaga lume. Desi este vorba de o imagine, deocamdata indepartata, societatea informationala a viitorului isi construieste premisele in acest final de secol XX. A realiza un proces de acomodare informationala, in aceste conditii radical schimbate va fi o sarcina dificila si, in acelasi timp, de mare responsabilitate. Acceptarea ideii cooperarii ofera noi valente intelegerii acestui proces intr-un univers supracondensat din punct de vedere informational. Desigur nu putem concretiza aceasta idee fara sa realizam cerinta perceperii unui ritm istoric propriu al informatiei, al aparitiei si al pregatirii ei. Paralel, se resimte desigur, si incercarea de formularea a unor criterii de valorificare a informatiei. In acest mod, subiectul - sub tripla ipostaza de emitator, receptor si canal de transmisie - se va integra activ si multidimensional dinamicii procesului comunicational.

36

Capitolul al 2-lea STRUCTURA PROCESULUI DE COMUNICARE

2.1 Componentele procesului de comunicare Orice proces de comunicare are urmatoarele componente (T. Zorlentan): emitentul, aflat in ipostaza de manager sau executant, este persoana care initiaza comunicatia. El formuleaza mesajul, alege limbajul, receptorul si mijlocul de comunicare. Desi are un rol preponderent in initierea comunicarii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului; receptorul, executant sau manager care primeste mesajul informational. Rolul lui nu este cu nimic mai mic decat cel al emitentului. Multi manageri, neintelegand pe deplin acest rol considera ca sarcina lor este de a transmite si nu de a primi. In realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decat a scrie. Reusita comunicarii depinde de adecvarea continutului si formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de perceptie si intelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasca. Mesajele trebuie prezentate diferit fata de receptorii lipsiti de prejudecati sau intr-o stare de spirit echilibrat. Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitator receptorului. In realitate, insa, el este mult mai complicat decat aceasta simpla definitie. Specialistii vorbesc de textul adica partea deschisa, vizibila a mesajului concretizata in cuvinte si muzica, partea invizibila continuta in orice mesaj. Contextul, mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii. El se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atentia, provoaca intreruperi, confuzii. (Un mesaj rostit de aceeasi persoana, va capata alta semnificatie

37

in functie de locul unde a fost rostit; de exemplu, seful, in biroul sau importanta oficiala, in biroul subordonatului simplu repros, pe strada lipsit de importanta, ori la domiciliu atentie, prietenie).. Canalele de comunicare, traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul de formalizare pot fi: formale sau oficiale, suprapuse relatiilor organizationale. Sunt proiectate si functioneaza in cadrul structurii astfel incat sa vehiculeze informatii intre posturi, compartimente si niveluri ierarhice diferite. Modul de functionare a acestor canale da eficienta comunicarii. Aparitia unor blocaje frecvente in anumite puncte indica necesitatea revizuirii posturilor sau a investigarii starii climatului a relatiilor permit mesajelor sa penetreze canalele oficiale. Aceste retele pot vehicula stiri si informatii mai rapid decat canalele formale, insa, ele pot fi frecvent distorsionate si filtrate. Un proces eficient de comunicare solicita luarea in considerare a ambelor categorii de canale, cunoasterea modului lor de functionare, a avantajelor si dezavantajelor pentru a le putea folosi si controla. (Raspandirea unei vesti provoaca o reactie in mai putin de o zi; la transmiterea unei stiri speciale raspunsul se primeste dupa o saptamana). Mijloacele de comunicare, constituie suportul tehnic al procesului. Principalele mijloace de comunicare in masa sunt: discutia de la om la om, rapoarte interne, sedinte si prezentari orale, scrisori, telefonul (clasic, mobil si robotul telefonic), telexul si telefaxul, combinarea aparatului video si audio pentru teleconferinte, retele de computere, video si TV prin circuit inchis, avizierul, ziare/lucrari/ diagrame). In general, comunicarea de la om la om este mai eficienta decat cea telefonica iar telefonul este mai bun decat un raport. Avizierele si buletinele informative nu sunt prea eficiente. (E bine sa nu folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei interpersonale. informale, generate de organizarea neformala. Constituie cai aditionale care

38

discutii

printr-un

raport

este

binevenita).

Limbajul, un alt component al procesului de comunicare. De retinut ca: limba vorbita (romana) si cea scrisa nu constituie chiar acelasi limbaj (ce s-ar intampla daca am scrie cum am vorbi si invers?); celelalte limbaje" de mare ajutor in comunicarea manageriala sunt cifrele si imaginile vizuale de orice fel (o diagrama, un desen, un grafic sunt mai eficiente decat cuvintele); folosirea limbii materne a clientului nu este accesibila tuturor. Exista insa numeroase cursuri de limbi straine.

2.2 Etape si mecanisme ale procesului de comunicare Etapele procesului de comunicare si mecanismele interne ale acestuia sunt (T. Zorlentan): a) Codificarea intelesului. Consta in selectarea anumitor simboluri, capabile sa exprime semnificatia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile fetei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie in simboluri ale comunicarii. Dar, cuvintele si gesturile pot fi interpretate gresit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni nefamiliarizati cu ele sau apartinand altor culturi. Aceasta multiplicare a sensurilor date unuia si aceluiasi simbol face ca etapa de codificare a intelesului sa se confrunte cu dificultatile selectiei si combinarii lor astfel incat startul comunicarii este deseori afectat. In cadrul organizatiei, forma cea mai importanta de codificare ramane, totusi, cea a limbajului. b) Transmiterea mesajului. Consta in deplasarea mesajului codificat de la E la R prin canalele de comunicatie (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere este determinant. (Spre exemplu, chiar daca se folosesc aceleasi cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafica adauga acestuia sentimentul de importanta si urgenta in comparatie cu transmiterea printr-o scrisoare normala).

39

c) Decodificarea si interpretarea. Se refera la descifrarea simbolurilor transmise si, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat in receptarea mesajului. Aceste doua procese sunt puternic influentate de experienta trecuta a receptorului, de asteptarile si abilitatile acestuia de a descifra si interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constata daca s-a produs sau nu comunicarea, daca E si R au inteles in acelasi mod mesajul. d) Filtrarea. Consta in deformarea sensului unui mesaj datorita unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau partiale (lipsa sau scaderea acuitatii vazului, auzului, mersului etc.) si limiteaza capacitatea de a percepe stimuli si deci, de a intelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaza ca urmare a unor experiente trecute ori a unor sensibilitati, predispozitii. Ele pot afecta perceptia si modul de interpretare a mesajelor, dandu-le o semnificatie total sau partial diferita fata de cea a emitentului. (Exemplul cel mai concludent de interpretare diferita a mesajelor este cea a mesajelor continute de aceeasi bucata muzicala, acelasi discurs ori spectacol date de persoanele care compun ce masura mesajul a fost auditoriul). inteles corect ori a suferit filtrari. e) Feed-back-ul. Incheie procesul de comunicare. Prin intermediul sau, E verifica in Pentru manageri, feed-back-ul comunicarii se poate produce in diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct si imediat, prin care raspunsul R este verificat in cadrul comunicarii fata in fata. Prin diverse simboluri cuvinte, gesturi, mimica fetei se constata daca mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat si intarziat prin declinul W: calitate slaba a activitatilor, cresterea absenteismului, conflicte de munca, poate indica dificultati vechi si profunde ale comunicarii. 2.3 Obiectivele si formele procesului de comunicare

40

Ori de cate ori scriem sau vorbim, incercand sa convingem, sa explicam, sa influentam sau sa indeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmarim intotdeauna patru scopuri principale (Nicki Stanton): a) sa fim receptati (auziti sau cititi); b) sa fim intelesi; c) sa fim acceptati; d) sa provocam o reactie (o schimbare de comportament sau atitudine). Atunci cand nu reusim sa atingem nici unul din aceste obiective, inseamna ca am dat gres in procesul de comunicare. In functie de traseul parcurs si de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate imbraca urmatoarele forme: a) proces de comunicare unilaterala, se desfasoara intr-un singur sens de la E la R (lipseste feed-back-ul). Caracteristicile acestei forme de comunicare sunt: plasarea sub controlul exclusiv al E; desfasurarea rapida; receptate. explicatii Este eficienta in urmatoarele situatii: starile de urgenta si exceptionale determinate de calamitati naturale; interventiile chirurgicale; conflicte armate etc. sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp. bazarea pe presupunerea concordantei mesajelor transmise si a celor

Toate aceste situatii au o parte comuna: discutiile, dezbaterile si, chiar, simplele b) proces de comunicare bilaterala, se desfasoara in doua sensuri: E R si R E Prezinta urmatoarele caracteristici: iese de sub controlul exclusiv al E prin interventia lui R; in comparatie cu punctul a" pare mai dezorganizata deoarece receptorii au posibilitatea interventiilor prin intrebari, sugestii, comentarii;

41

 cere mai mult timp intrucat transmiterea si receptia se pot transforma in discutii; semnificatia mesajului poate fi verificata si, la nevoie, clarificata si redefinita. Aceasta forma de comunicare, desi poarta dezavantajul consumului de timp, se dovedeste mult mai propice si eficienta in cazul comunicarii organizationale.

Capitolul al 3-lea OBSTACOLE ALE COMUNICARII

Comunicarea, ca schimb de idei, opinii si informatii prin intermediul cuvintelor, gesturilor si atitudinilor este fundamentul coordonarii activitatilor umane. Daca scrisul si vorbitul, in sine, sunt actiuni relativ simple, intelegerea lor corecta

42

reprezinta dificultatea principala a comunicarii. Intelegerea corecta reprezinta pentru manager o problema esentiala pentru ca munca lui se bazeaza pe comunicarea cu persoane de care nu-l leaga neaparat prietenia, simpatia, rudenia. Explicatiile neintelegerilor, dezacordurilor si chiar conflictelor se gasesc in comunicare, in barierele pe care oamenii managerii si executantii le ridica, mai mult sau mai putin intentionat in calea comunicarii. Aceste bariere pot fi generale si specifice procesului de management. 3.1. Factori generali ai blocajelor in comunicare Dintre barierele comune ridicate de oameni in calea comunicarii, cele mai cunoscute sunt: a) Diferentele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregatire, experienta, aspiratii elemente care impreuna sau separat influenteaza intelegerea mesajelor. Personalitatea este considerata de specialisti rezultanta a 4 factori: constitutia si temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hrana); mediul social (tara, familie, educatie); (mod de viata, igiena, alimentatie etc.). De retinut ca oamenii nu se nasc cu personalitatea integrala. Ea se dezvolta pe parcursul vietii sub influenta mostenirilor genetice, a mediului si experientei individuale. Cand ajunge la maturitate, personalitatea se definitiveaza, integrandu-si diferitele componente. Unicatele de personalitate genereaza modalitatile diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii in functie de imaginea despre sine, despre altii si despre lume, in general. Dar nu numai diferentele dintre tipurile de personalitate pot cauza probleme, ci, adeseori propria noastra perceptie a persoanelor din jurul nostru obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente

43

este afectata si, ca urmare, comportamentul nostru afecteaza pe acela al partenerului comunicarii (una din cele mai frecvente cauze ale esecului in comunicare). Nu intotdeauna suntem capabili sa influentam sau sa schimbam personalitatea celuilalt dar, cel putin, trebuie sa fim pregatiti sa ne studiem propria-persoana pentru a observa daca o schimbare in comportamentul nostru poate genera reactii satisfacatoare (acest tip de autoanaliza nu poate fi agreata de oricine si oricum). b) Diferentele de perceptie. Perceptia este procesul prin care indivizii selecteaza si interpreteaza senzorial stimuli si informatii in functie de propriile repere si imaginea generala despre lume si viata. Modul in care noi privim lumea este influentat de experientele noastre anterioare, astfel ca, persoane de diferite varste, nationalitati, culturi, educatie, ocupatie, sex, temperament etc. vor avea alte perceptii si vor recepta situatiile in mod diferit. Diferentele de perceptie sunt deseori numai radacina multor alte bariere de comunicare. Exista o mare probabilitate ca receptand mesajele, oamenii sa vada si sa auda exact ceea ce sa preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situatiile de evaluare gresita (si nu pot fi eliminate). Deci o bariera importanta (poate cea mai importanta) in calea interpretarii obiective a mesajelor o constituie propria perceptie. Oamenii tind sa respinga informatiile care le ameninta reperele, obiceiurile si conceptia despre lume. Cu alte cuvinte suntem tentati sa vedem ceea ce dorim sa vedem si auzim ceea ce dorim sa auzim, evitand sa recunoastem realitatea in sine (aceasta ne poate duce la ceea ce spune a face 2 + 2 sa dea 5"). De asemenea informatiile sunt acceptate si in functie de persoana de la care provin, modul si situatia cum sunt transmise (de exemplu, o observatie privind o eroare de exprimare poate fi acceptata sau considerata ca amenintare, in functie daca provine de la un prieten sau de la un strain). Pentru manager, perceptia diferita a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaste si intelege oamenii astfel incat sa poata fi depasite situatiile in care comunicarea este deformata. Un instrument util in calea descifrarii personalitatii si perceptiei umane a fost

44

creat de 2 psihologi americani Joseph Luft si Harry Ingham, in 1969 prin modelul cunoasterii reciproce denumit si fereastra lui Johari, prezentata in figura 3.1:

Figura nr. 3.1 Alcatuit din 4 cvadrante, care definesc, fiecare in parte, un anumit raport cognitiv intre ego si alter modelul reprezinta o matrice a gradului de intercunoastere dintre 2 sau mai multe persoane. Semnificatia celor 4 cvadrante este urmatoarea: cvadrantul 1 deschis se refera la elementele despre noi insusi (atitudini, comportamente, sentimente si motive) cu care suntem familiarizati si care sunt evidente si pentru altii: cvadrantul 2 orb releva aspecte de comportament observate de altii si de care nu suntem constienti; cvadrantul 3 ascuns cuprinde elemente despre noi insine dar nedezvaluite altora (limitele, defectele, tarele de care suntem constienti si pe care incercam sa le estompam in fata celorlalti); cvadrantul 4 necunoscut este acea latura a personalitatii, necunoscuta nici noua nici altora care se manifesta, de regula, in situatii limita (prin judecati, atitudini si comportamente surpriza atat pentru individ cat si pentru cei din jurul sau). In momentul in care 2 persoane intra pentru prima data intr-o relatie, atitudinea instinctiva este aceea de a nu dezvalui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este

45

restrans si conduce la prima impresie posibil incorecta ce poate afecta, ulterior, intregul comportament si, respectiv, comunicarea cu ceilalti. Pentru a dezvolta corect comunicarea este necesara: o amplificare a suprafetei deschise prin dezvaluirea de sine, furnizarea unor informatii despre noi celor din jur; reducerea suprafetei oarbe prin stimularea si acceptarea feed-back-ului, astfel vom fi capabili sa receptam impresiile celor din jur in ceea ce ne priveste, sa ne evaluam si corectam defectele de imagine, atitudine si comportament referitoare la noi si la altii. Comunicarea, in general, si cea organizationala, in special, este ingreunata deoarece: fiecare dintre noi suntem tentati sa presupunem ca oamenii se vor comporta in aceleasi situatii, in acelasi mod; exista tendinta de a incartirui pe cei din jurul nostru in categorii stereotipe: buni, rai, destepti, incompetenti; prima impresie deformeaza judecatile ulterioare, transformandu-se de regula, in prejudecati; simpatia noastra fata de altii, creste sau scade in masura in care descoperim sau nu trasaturi, preferinte, caracteristici comune; exista tentatia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la intregul comportament al unui individ (constatarea ca un individ nu s-a descurcat intr-o anumita situatie, nereusind sa ia o decizie corecta, se poate transforma in opinia ca este incapabil, incompetent, lipsit de simtul orientarii); instinctiv, oamenii folosesc propriile repere si conceptii in judecarea altora, convinsi ca adevarul si dreptatea le apartin. Frecvent, se uita faptul ca nu exista raspunsuri corecte" atunci cand oamenii sunt invitati sa-si interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii (de exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fara insa, sa se poata afirma care interpretare a fost falsa si care adevarata).

46

c) Diferentele de statut. Pozitia E si R in procesul comunicarii poate afecta semnificatia mesajului. De exemplu, un R constient de statutul inferior al E, ii poate desconsidera mesajele, chiar daca acestea sunt reale si corecte. Un E cu statut inalt este, de regula, considerat corect si bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar daca, in realitate, sunt false ori incomplete. d) Diferentele de cultura existente intre participantii la comunicare pot genera blocaje cand acestea apartin unor medii culturale, sociale, religioase, organizationale diferite. e) Lipsa de cunoastere. Este dificil sa comunicam eficient cu cineva care are o educatie diferita de a noastra, ale carei cunostinte asupra unui anumit subiect de discutie sunt mult mai reduse. Desigur, este posibil, dar necesita indemanare din partea celui care comunica, el trebuie sa fie constient de discrepanta intre nivelurile de cunoastere si sa se adapteze in consecinta. f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte in moduri diferite, ori a unor cuvinte diferite in acelasi mod (de exemplu, cuvantul eticheta" poate sa aiba semnificatia inscriptiei de pe ambalaje, dar si cea de titlu, calitate, nume sub care figureaza cineva). Probleme semantice apar si atunci cand folosim in exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretentioase. g) Dificultati in exprimare. Daca exista probleme in a gasi cuvinte pentru a ne exprima ideile trebuie sa ne imbogatim vocabularul. h) Lipsa de interes a interlocutorului fata de mesajul transmis. Putem sa ne asteptam si la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evidenta si de inteles, trebuie actionat cu abilitate pentru a directiona mesajul astfel incat sa corespunda intereselor si nevoilor celui care primeste mesajul. I) Emotiile. Emotivitatea E si R poate fi de asemenea o bariera. Emotia puternica este raspunzatoare de blocarea aproape completa a comunicarii. Pentru a evita acest blocaj este bine sa se renunte la comunicare atunci cand suntem afectati de emotii puternice. Aceste stari ne pot face incoerenti si pot schimba complet sensul

47

mesajelor transmise. Totusi, uneori R poate fi mai putin (emotionat) impresionat de o persoana care vorbeste fara emotie si entuziasm, considerand-o plictisitoare astfel ca emotia poate deveni un lucru bun. j) Zgomotul. Factor ce tine de contextul comunicarii si poate fi produs de: folosirea unor instalatii in apropierea E sau R; semnale parazite pe canalele de comunicare; erori de comportament ale participantilor la comunicare (toti vorbesc in acelasi timp); folosirea de catre E a unui numar exagerat de cuvinte, chiar daca acestea sunt corecte, astfel incat mesajul se pierde in neesential. 3.2 Obstacole specifice procesului de management Acestea depind nu atat de latura materiala, cat mai ales de cea umana, respectiv de componenta psihologica inclusa in proces. Ele pot fi generate de: a) manageri (sefi); b) subordonati. I. Obstacole generate de manageri. Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, managerii au tendinta de a ridica bariere artificiale in comunicarea cu subalternii sau omologii lor, in general, datorita:

Dificultatilor in capacitatea de transmitere a informatiilor. In insuficienta documentare; tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, tendinta de a transforma dialogul in monolog, fie din

aceasta categorie intra:

o o

devenite inutile mai ales cand R este familiarizat cu subiectul;

o

lipsa de timp ori de incredere in partener sau de interes fata de parerea acestuia;

48

stereotipiilor in modul de transmitere si prezentare utilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitati, lipsa de atentie sau abilitate in dirijarea dialogului catre

(scade interesul R);

o

(intimidarea partenerului si lipsa raspunsului);

o

prea elevati sau de stricta specialitate);

o

realizarea unui obiectiv; deficiente in capacitatea de ascultare.

Capacitatii reduse de ascultare sau ascultarea incorecta, ca lipsei de respect fata de personalitatea interlocutorului

urmare a:
o

manifestata prin lipsa de atentie, nerabdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea in paralel a altor probleme;
o

capacitatii scazute de concentrare asupra fondului persistentei in prejudecata ca cei din subordine nu pot

problemei, ceea ce deturneaza atentia catre forma comunicarii;

o

avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme (tendinta de a considera ca orice propunere este un atac la prestigiul conducatorului);
o

tendinta de a interveni in timpul expunerii, si de a

prezenta exact varianta contrara, ceea ce este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar in perspectiva, de a bloca initiativele de comunicare a personalului din subordine;
o

rezistentei fata de introducerea unor idei noi. O idee

noua perturba o ordine deja stabilita, iar transpunerea in practica poate implica si dificultati de realizare, necesitand un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenta, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obtinute etc.;

49

tendintei de a considera ca orice idee, propunere de

perfectionare a unui domeniu implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere.
o

Obstacole generate de subordonati. Au ca sursa fie

dorinta de securitate, fie lipsa implicarii in viata organizatiei sau factori care, pur si simplu tin de temperament, climat de munca. Formele sub care se manifesta aceste dificultati sunt:

rezerva subordonatilor in a exprima propriile

opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea;

convingerea ca problemele subordonatilor nu-l lipsa de obisnuinta in comunicare. Nedispunand

intereseaza pe manager;

de abilitatea de a se exprima verbal ori in scris, renunta la a mai da curs unei comunicari din proprie initiativa;

tendinta de a considera ca orice idee, propunere

de perfectionare, implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere. Intr-un asemenea context, o propunere ar parea ca un denunt fata de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declansa ostilitatea;

concordanta dintre cerintele comunicarii si

posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si de timp util;

frecventa modificarilor. Cu cat modificarea unor

instructiuni, ordine este mai frecventa, cu atat creeaza nemultumiri in randul subordonatilor, punand in lumina defavorabila capacitatea si competenta managerului.

50

Capitolul al 4-lea COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL STARILOR CONFLICTUALE

51

4.1 Abordari conceptuale Notiunea de conflict se refera atat la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cat si la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizatiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie si impiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de intelegere a problemelor, poate creste implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul si interactiunea, gandirea creativa si deci calitatea deciziilor si aderarea la implementarea lor. In viata unei organizatii, a unui grup, in activitatea profesionala, conflictele sunt inevitabile. Ele pot sa aduca mari prejudicii productivitatii dar pot fi sinonime cu dinamismul si progresul. Sursele de conflict dintr-o organizatie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie sa fie in masura sa identifice aceste surse, sa inteleaga natura lor, pentru ca apoi, avand in vedere atat obiectivele organizatiei, cat si ale individului, sa poata actiona in vederea reducerii efectelor negative si a folosirii efectelor pozitive. In situatiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifica de comunicare folosita este negocierea. Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizatiei sau al mediului de functionare al organizatiei. Pot aparea intre persoane/grupuri corelate in vreun fel, care fie urmaresc obiective diferite, apara valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmaresc acelasi obiectiv, dar pe cai diferite sau in mod competitiv. Intercorelarea stransa intre conflict si comunicare este determinata de faptul ca procesul de comunicare in sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o forma de exteriorizare si orice comunicare afecteaza comportamentul. Orice comunicare este o interactiune, deci un instrument de interinfluentare.

52

Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a formulat doua axiome: Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale si nonverbale), deoarece oamenii pot interactiona si schimba mesaje numai prin comunicare. Axioma 2. Conflictul este generat de faptul ca cele doua "parti in conflict" au si obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorita unor

fapte

concrete

sau

sistemelor

de

valori

diferite.

Se pot trage urmatoarele concluzii: numai prin comunicare partile in conflict pot determina exista posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranta si informatia existenta unei solutii care sa tina cont de obiectivele ambelor parti;

ambigua generata de o comunicare defectuoasa sa fie cauza perceptiei obiectivelor ca excluzandu-se reciproc;

deoarece diferentele intre sistemele de valori induc diferente apelarea la comunicarea pozitiva, ascultare empatica,

intre perceptii, acestea pot constitui o sursa de conflict;

autoexpunere pot conduce la stabilirea unei baze comune de discutii, de interese, la impartasirea in comun a unor valori;

comunicarea precisa reduce diferentele perceptuale si scade in

acest mod probabilitatea de aparitie a conflictului. Conflictul la nivel intrapersonal se produce cand exista o incompatibilitate, o inconsistenta intre elemente cognitive corelate, aceasta afectand capacitatea de prezicere si (auto)control a individului. Inconsistenta, perceputa ca amenintand validitatea cadrului individual de referinta, produce incertitudinea. O data inconsistenta perceputa, are loc intracomunicarea folosita pentru a reduce incertitudinea (dar nu in mod necesar inconsistenta). Indivizii pot mentine inconsistenta, dar vor incerca sa reduca tensiunile asociate acesteia.

53

Cea mai eficace metoda de a ne reduce incertitudinea este autoexplicarea (prin comunicare intrapersonala) a inconsistentei:

ne aducem argumente plauzibile pentru intelegerea discrepantei; ne lamurim aspectele neclare; ne punem intrebari si ne dam raspunsuri.

Conflicul la nivel interpersonal, de grup, organizatie sau mediu de functionare a organizatiei poate avea numeroase surse:

structura organizationala prin divizarea in subunitati si modul in procesul de evaluare a performantei; competitia pentru resurse limitate; competitia pentru putere si influenta; nepotrivirile dintre perceptiile individuale asupra rolurilor

care sunt grupate activitatile;

fiecaruia la locul de munca, diferentele de personalitate si dintre nevoi sau dorinte;

dorinta de autonomie psihica si fizica problemele personale care 4.2 Dinamica procesului conflictual

isi au originea in afara organizatiei. In general conflicul evolueaza trecand prin urmatoarele cinci etape care se intrepatrund:

aparitia sursei generatoare de conflict si conturarea conflictului perceperea pe cai diferite si in diferite moduri a conflictului exteriorizarea clara a unor semne caracteristice starii de conflict

latent;

(etapa conflictului perceput "ceva nu este in regula");

(conflictul devine simtit "seful nu m-a anuntat ca trebuie sa vin la sedinta");

54

manifestarea unor actiuni deschise menite sa solutioneze in

vreun fel conflictul (etapa conflictului manifest "in repetate randuri seful nu m-a anuntat ca trebuie sa vin la sedinta");

aparitia consecintelor conflictului si ale actiunilor intreprinse

(seful nu doreste sa particip la luarea unor decizii, deci voi sabota implementarea acestora). Conflictul latent este o prima faza a conflictului in care, sub influenta sursei de conflict, se genereaza un anumit set de atitudini si sentimente. Conflictul latent poate ramane in aceasta stare fara a evolua, dar se si poate transforma intr-o situatie iremediabil deteriorata. Conflictul perceput poate imbraca urmatoarele forme:

conflict latent, dar neperceput; conflict latent existent dar neperceput; conflictul latent inexistent, dar perceput ca existent; situatia

poate imbraca forma conflictului perceput fara ca, de fapt, sa fi existat vreun conflict latent. Etapa conflictului perceput este caracterizata de aparitia unei componente emotionale, in sensul ca cei implicati pot sa inceapa sa se simta ostili, tensionati, anxiosi sau, din contra, in cazul conflictului pozitiv, entuziasti, mai ambitiosi, gata de a porni la actiune. Conflictul simtit este deja un conflict "personalizat", avand caracteristici tipice individului si, adeseori, are ca prime forme de manifestare comunicarea defensiva sau agresiva. Abunda barfele si zvonurile in jurul subiectului conflictului, informatia tinde sa fie distorsionata. Moralul este scazut si se pierde mult timp cu actiuni neproductive. Discutiile de grup, discutiile interpersonale, sedintele pot constitui in aceasta etapa o "supapa de siguranta". Conflictul manifest este comportarea observabila alimentata de perceptii si sentimente latente si poate lua calea fie a "luptei" deschise care va genera un

55

invingator si un invins, fie se poate constitui intr-o incercare de a stabili obiective comune. Exista trei forme importante de interventie in situatii de conflict manifest: negocierea, medierea si arbitrarea. Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei intelegeri. Cele doua parti actioneaza impreuna pentru a reduce diferentele dintre ele. Daca negocierea nu rezolva conflictul se recurge la mediere. Medierea este forma de interventie prin care se promoveaza reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi intelese corect de ambele parti. Este de fapt negocierea unui compromis intre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. Medierea presupune, de regula, existenta unei a treia parti care sa intervina intre partile in disputa. Aceasta persoana incearca sa ajute cele doua parti in conflict sa ajunga la o decizie satisfacatoare pentru ambele parti. Daca nici medierea nu rezolva conflictul, se poate recurge la arbitraj. Arbitrajul consta in audierea si definirea problemei conflictuale de catre o persoana de specialitate sau desemnata de o autoritate. Arbitrul actioneaza ca un judecator si are putere de decizie. RAPORTURILE INTERPERSONALE SI COMUNICAREA EFICIENTA 4.1 Raporturile interpersonale element de baza in stabilirea unei strategii de comunicare Strategia de comunicare este globala si vizeaza intregul ansamblu al modalitatilor de comunicare de care dispune organizatia in toate directiile, avand ca obiect definirea si alegerea pentru perioada urmatoare (3-5 ani) a: imaginii dorita a fi propagata despre organizatie si, corelat cu aceasta, a discursurilor (expozeurilor) ce urmeaza a fi tinute si a mesajelor de transmis; marilor axe de efort si a ierarhizarii lor: binoamele public-mesaj", interdependentele dintre eforturile dirijate spre exterior si comunicarea interna, repartizarea in timp a eforturilor etc.;

56

- mijloacelor mediatizate ce vor fi utilizate (companii institutionale, actiuni directe asupra unor segmente ale publicului, actiuni asupra presei etc.); articularii si coerentei diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate: comunicare externa non-publicitara, publicitate institutionala, comunicare interna etc.; Specialistii considera urmatoarele elemente de baza ce pot fi avute in vedere la stabilirea unei strategii de comunicare: exprimarea (orala si in scris); telecomunicatiile; videocomunicarea; marketingul; publicitatea; relatiile cu mijloacele mass-media; comunicarea interna; lobbing-ul; raporturile interpersonale. In continuare, avand in vedere specificul organizatiilor militare, vom face succinte referiri la raporturile interpersonale. Raporturile interpersonale sunt cele care permit adevarata comunicare eficienta. In acest sens, mentionam faptul ca maniera de a comunica este generata (chiar comandata) prin observarea atitudinii psihologice a interlocutorului. Prin urmare, este necesar ca mai intai sa ne cunoastem interlocutorul la fel de bine ca pe noi insine, astfel incat sa putem fi capabili de a alege un registru psihologic" adaptat acestuia. Avand in vedere aceste considerente, in cele ce urmeaza ne vom referi la acele modalitati care permit realizarea unor raporturi interpersonale eficiente. 4.2 Modalitati de realizare a unor raporturi interpersonale eficiente Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela la numeroase metode imprumutate" din domeniul psiho-terapiei: analiza tranzactionala, analiza bio-

57

energetica,

programarea

neuro-lingvistica

etc.

Intrucat analiza bio-energetica o apreciem, inca, prea complicata pentru nivelul nostru de cunoastere, vom face succinte referiri la analiza tranzactionala. 4.2.1 Analiza tranzactionala (AT) Din informatiile transmise pana in prezent rezulta ca pentru a comunica trebuie sa raspundem interlocutorului pe canalul" acestuia, in caz contrar riscam un dialog al surzilor" comunica (una dintre il cele 2 parti nu aude", nu crede" etc.). (AT). In acest sens, apreciem ca unul dintre mijloacele cele mai importante pentru a eficient constituie analiza tranzactionala AT a fost pusa la punct in anii '50, in SUA, de catre dr. Eric Berne si un grup restrans de psihologi si terapeuti, ca o teorie completa a personalitatii individuale (pornind de la principalele comportamente observabile la om: manifestari, cuvinte utilizate, exprimari, etc.). Demersul AT consta in analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimarilor, reactiilor psihice si emotionale prin intermediul grilelor analitice", ca de exemplu: starea de spirit, pozitia de viata, jocuri, simbioza etc. Punctul forte al AT il constituie faptul ca aceasta este un excelent mijloc de analiza si actiune in cadrul comunicarii" (mai ales in afaceri) (Dan Popescu, p.117). Ea are rolul, nu numai de a interpreta comportamentul individului (in conducere, afaceri, etc.) ci ii ofera acestuia raspunsurile la intrebarile pe care si le pune in legatura cu viitoarele directii de actiune. Asadar, obiectivele AT constau in: identificarea si modelarea propriilor stari de spirit ocazionate de relatiile de conducere (afaceri); crearea unor eficiente mijloace de actiune in cadrul relatiilor comportamentale in conducere (afaceri). Mentionam ca din anul 1965, in SUA, a fost infiintata Asociatia Internationala a Specialistilor in Analiza Tranzactionala (I.T.A.A.) ce reuneste 12.000 aderenti iar

58

exemplul a fost urmat, in 1967 si la nivelul continentului european, prin crearea Asociatiei apanajul" Europene unui a segment Specialistilor restrans in de Analiza oameni Tranzactionala. de afaceri. Este interesant ca accesul la tainele" AT este in Occident extrem de dificil, el fiind In continuare, vom face succinte referiri la doua dintre grilele analitice" prin intermediul carora AT analizeaza comportamentele, atitudinile, reactiile psihice si emotionale ale interlocutorilor. 4.2.1.1 Starile de spirit Ce sunt starile de spirit? Cum se poate intampla ca o persoana sa manifeste, dea lungul unui interval oarecare de timp, comportamente total contradictorii? Sa ne imaginam, spre exemplu, un sef de serviciu care, intr-o singura zi, va apare patronului ca eficace si sensibil, multora dintre subordonati ca nervos si autoritar, in timp ce secretarei i se va pare ca este dezgustat si descurajat. Conceptul de stare de spirit incearca sa dea o explicatie acestei formidabile capacitati umane de a ne schimba cu o mare usurinta, devenind dintr-un moment in altul personalitati total distincte. Acest concept se refera, in esenta, la divizarea personalitatii unui individ in trei parti diferitele C, fata distincte: etape de ale Parinte (P), unui P, iar Adult individ fata (A) sau de si chiar secretara Copil a unui ca un (C). grup. C. Starile de spirit sunt sisteme de gandire, de emotie si de comportament legate de dezvoltarii ca In exemplul dat anterior, respectivul sef a actionat, probabil, fata de patron ca A si subordonati Pentru a intelege mai bine diferentele dintre starile de spirit, sa vedem care sunt elementele comportate de catre acestea. a) Starea de spirit parinte" (P) Aceasta se refera la gandirea, emotiile si comportamentele pe care orice individ le-a invatat din surse exterioare propriei personalitati, prioritar de la parintii sai. Spre exemplu, din gandiri si exprimari de genul Oamenii de valoare trebuie sa aiba o

59

diploma!",

Nu

trebuie

sa

bei,

sa

joci

carti,

sa

fumezi

etc.!"

Originea P este data de modalitatile in care un individ a inregistrat sistemele de a gandi, de emotii si de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute in perioada copilariei si adolescentei, sisteme ce constituie modele de urmat pentru el. Deci, cand un individ se afla in starea de spirit P, el reproduce atitudini si comportamente imprumutate" de la figurile" parentale care l-au marcat in trecutul mai mult sau mai putin indepartat: mama, tata, profesor, patron etc. b) Starea de spirit adult" (A) Aceasta nu are nici o legatura cu varsta individului, ci se refera la modul sau de a gandi. A este orientat asupra realitatii obiective, el primeste, inregistreaza si utilizeaza informatiile de toate provenientele, atat din mediul ambiant cat si din partea P si/sau C. Spre exemplu:

Figura nr. 4.1 A se serveste de aceste informatii pentru a: enunta fapte, calcula probabilitate, lua decizii, preciza obiective, evalua rezultate etc. Spre exemplu: daca cererea clientilor ramane la acest nivel, vom epuiza stocurile in maximum 10 zile;

60

tinand cont de acesti parametrii, in scurt timp va trebui sa ne revedem programele sau: de productie;

daca consumul de combustibil se mentine la acest nivel, vom epuiza stocurile in maximum 5 zile; avand in vedere acest lucru, in cel mai scurt timp trebuie sa reaprovizionam depozitele.

In mod evident, daca A detine informatii insuficiente sau inexacte, el nu va putea aprecia corect realitatea exterioara. Personalitatea si autonomia A apare de la circa 12 ani si ea se dezvolta si se perfectioneaza tot restul vietii, in masura in care mediul ambiant il va stimula, ajuta si incuraja. c) Starea de spirit copil" (C) Se refera la simturi si include nevoile, senzatiile si emotiile ce apar, in mod natural la o persoana. De exemplu: Imi este teama de ce se va intampla", Mi-e sete" etc. Aceasta stare de spirit contine, in general, inregistrarea" experientelor traite de C si modalitatile (emotiile si comportamentele) prin care el a reactionat. Starea de spirit C este prima din cele trei care se manifesta la nivelul individului. Ea dovedeste, sub forma de senzatii interne sau externe, toate nevoile si dorintele manifestate de o persoana si le exprima ca sisteme de comportamente (reflectate in gandiri si emotii). Pe de alta parte, in multe situatii, tendinta acesteia de a se feri de lucruri sau de fapte care i-au creat neplaceri sau chiar suferinte. Reconditionarea permanenta a C sub guvernarea lui A constituie una dintre cerintele fundamentale ale dezvoltarii individului. Atunci cand o persoana este in starea de C, poate trai senzatii si/sau emotii prezente, dar se poate intampla si ca ea sa retraiasca senzatii si/sau emotii provenind din perioade trecute.

61

Cele trei stari de spirit (P, A si C) constituie o grila de analiza ce poate fi atribuita nu numai propriei persoane, ci si unor grupuri sau colectivitati (ne referim la compartimente, organizatii etc.). Spre exemplu, pentru o organizatie (firma, intreprindere) ele includ:

Figura 4.2 P dintr-o organizatie (firma, de exemplu) este definit prin P fondatorului acesteia si al salariatilor sai, adica prin ansamblul traditiilor, normelor, tipurilor de strategie (spiritul casei") utilizate ca si prin structurile specifice de control, securitate si supraveghere la toate nivelurile ierarhice. A unei organizatii este dat de A fondatorului acestuia si al salariatilor sai, adica prin ansamblul organelor de formare, productie, informare, comunicare, decizie. C unei organizatii este constituit si definit prin C fondatorului acesteia si al salariatilor sai, adica prin ansamblul structurilor psihologice si sociologice proprii (obiceiuri, astfel: traditii, modalitati specifice de comunicare). Starile de spirit in raport cu functiile comportamentale indeplinite se subdivid

62

Figura nr. 4.3 PN cuprinde judecatile de valoare si normele sociale; PG cuprinde solutiile (retetele) si modalitatile de asumare a responsabilitatilor; A cuprinde modalitatile de tratare a informatiilor, faptelor, ideilor, probabilitatilor etc.; CA (Rebel CAR sau Supus CAS) cuprinde reflexele conditionate; CC (sau, cum mai este denumit, Micul Profesor") cuprinde intuitiile, ideile magice" (salvatoare) etc.; CS cuprinde senzatiile si emotiile. Fiecare PN: a) pozitiv: impune limite, drepturi si obligatii, urmarind aplicatiile acestora; b) negativ: devalorizeaza, constrange, banalizeaza si chiar reduce la tacere". PG: a) pozitiv: sfatuieste, protejeaza, sustine si isi da acordul; b) A: a) pozitiv: rezolva probleme, prevede, da impulsuri propriilor actiuni intreprinse; negativ: nu protejeaza, unelteste, inabusa si franeaza. stare de spirit are aspecte pozitive si negative, astfel:

63

b) negativ: functionarea sa necorespunzatoare, nonfunctionarea sau functionarea sa exclusivista pot fi considerate ca tot atatea aspecte negative. Adeseori, spre exemplu, ia decizii fara sa dispuna de informatii suficiente sau se pierde in detalii cautand prea multe CA: a) pozitiv: se protejeaza, invata, se apara si reactioneaza; b) CC: a) pozitiv: se descurca" repede, inventeaza si gaseste drumul cel mai scurt"; b) negativ: percepe realitatea conform dorintelor sale, traieste intr-o lume magica" si este CS: a) pozitiv: este plin de viata, liber, natural; b) negativ: poate (si se poate) rani, nu tine cont de realitatea social-economica. Cunoasterea fiecarei stari de spirit constituie o problema foarte importanta in comunicare, ne permite atat auto-modelarea propriului comportament, cat si (mai ales), aprecierea persoanelor cu care intram in contact tinand cont de: gradul de urgenta; interlocutor (uneori este recomandabil sa fim protectori cu anumite persoane si sa lasam o mare independenta acestora); sarcina de rezolvat (daca avem un obiectiv, oricare dintre starile de spirit pot constitui mijloace de realizare a acestuia, dar numai dupa identificarea celor traite" de interlocutorul nostru!). 4.2.1.2 Identificarea starilor de spirit Fiecare stare de spirit poate fi usor identificata, tinand cont de o serie de elemente caracteristice suplimentare si definitorii, redate in cele ce urmeaza. I. Parintele Normativ prizonierul propriilor jocuri". negativ: se auto-distruge, se devalorizeaza, provoaca. informatii.

64

Comportament

general:

prescriptor,

directiv,

protector.

Atitudini fizice comportamentale: brate incrucisate; obraji supti; capul tinut pe spate"; sprancene incruntate; degetul aratator intins"; privirea de sus" (eventual pe deasupra" ochelarilor); atitudine de judecare sau de evaluare: capul sprijinit pe mana (iar degetul acesteia pozitionat pe buze). Se manifesta ca un om rece", constrangator, dominator. Voce: denota stapanire de sine; autoritara; critica; indignata; transanta; dezgustata, intimidanta; emfatica; energica si nervoasa". Expresii verbale: proverbe; propozitii si fraze tendentioase; sloganuri; maxime si citate moralizatoare (Spre exemplu: "De cate ori sa-ti spun?"; "Este asa, nu altfel!"; "Calm inainte de orice!"; "Descurcati-va!"; "Nici nu vreau sa aud!" etc.). Cuvinte prioritar utilizate: e bine"; e rau"; disciplina"; moral"; imoral"; valori"; prost"; bun"; pertinent"; ridicol"; sigur"; normal"; anormal"; defecte"; calitati"; grijuliu"; responsabil"; iresponsabil"; just"; injust"; adevarat"; fals"; trebuie"; important"; intotdeauna"; niciodata" etc. Continut: judecati de valoare; norme; morala; reguli de conduita; principii; definitii; etica; impune limite. Origine: sociala si culturala. Atitudini in raport cu fapte si persoane: aprobator; reafirma ceea ce ar trebui facut; cum ar trebui sau cum va trebui actionat. Monologuri interioare: a) in stare pozitiva: imi place ca lucrurile sa fie in perfecta ordine, bine facute, ca oamenii sa se poarte asa cum trebuie"; cred ca o organizatie trebuie sa se concentreze asupra propriilor obiective". b) in stare negativa: ma considera un persecutor si am impresia ca sunt"; mi se spune ca sunt prea sever si autoritar"; uneori, am senzatia ca sunt singurul om demn si ma intreb: la ce bun?". Avantaje: transmite elemente ale propriei structuri socio-profesionale si, deci, favorizeaza integrarea individului. Raspunsurile" sale au marele avantaj ca sunt, in

65

general, nu numai gandite, ci si gata preparate" (prioritar se intalnesc la clientul de tip atotstiutor), fiind majoritar admise. In acelasi timp, raspunsurile PN sunt asiguratoare si, impunand limite, protejeaza de pericole. Dezavantaje: daca este prea rigid", PN poate inhiba exprimarea individuala a interlocutorului, dupa cum poate nega sensibilitatea si cenzura creativitatea acestuia. Fundamental conservator, poate fi inadaptat mediului ambiant actual, aflat in continua dinamica si, ca atare, se manifesta ca un potential persecutor. II. Parintele Grijuliu Comportament general: sare" in ajutor; este reconfortant"; se arata preocupat de orice lucru sau fapt ce poate genera neplaceri. Atitudini fizice comportamentale: gesturi primitoare si de deschidere"; te atinge (bate") pe umeri pentru a-ti da incredere; brate deschise; surazator; incurajator; urmareste din spate" pe cei ce lucreaza; este genul de om usor aplecat" inainte; atitudini invaluitoare". Voce: linistitoare; calda; grijulie fata de altii; reconfortanta"; ii vizeaza, prioritar, pe interlocutori sau pe alti indivizi; iubitoare; protectoare; mieroasa"; dulce". Expresii verbale: apeleaza la proverbe, propozitii si fraze calde", incurajatoare" si asiguratoare" (spre exemplu: Daca ai nevoie, nu ezita sa-mi ceri sprijinul!"; Te asigur ca ..."; Nu te nelinisti!"; "Ma voi ocupa eu de aceasta!"; Este bine pentru tine!"; Fii prudent!"; Nu este grav"; Iata cum trebuie procedat ..."; Este spre binele exemplu"; tau!"; Haide!"; foarte Poti bine"; s-o incredere"; faci!" sprijin" etc. etc. Cuvinte prioritar utilizate: asigurat"; pericol"; protectie"; sfat"; ajutor"; asa"; magnific"; Continut: traditii si obiceiuri; retete" sau modalitati de a face anumite lucruri. Origine: sociala si culturala. Atitudini in raport cu fapte si persoane: da semne pentru a incuraja sau descuraja; previne asupra sanselor de reusita; urmareste sa genereze bucurii in caz de

66

reusita

sau,

in

caz

invers,

potentiale

suferinte.

Monologuri interioare: a) in stare pozitiva: imi place sa ma ocup de altii"; stiu ca fac bine"; sunt extrem de util altora"; este important sa fac asa ..."; trebuie sa stii sa-i ajuti pe altii cu devotament" etc. b) in stare negativa: oamenii ma trateaza de parca as fi salvatorul lor"; atat acasa, cat si la serviciu, am ajuns sa ma ocup numai de altii"; stiu ca au nevoie de mine"; nu este greseala lor si, ca atare voi face tot posibilul pentru a face numai bine"; dupa tot ce-am facut pentru ei, uite cum se poarta ..."; finalmente, ei sunt mai de plans ca mine". Avantaje: acorda permisiunea de a face ceva, de a crede in ceea ce faci. Protejeaza de pericole si creeaza conditiile necesare incantarii C, securitatii si increderii acestuia in propriile forte, ceea ce constituie conditii si premise importante pentru aparitia unui A veritabil. Dezavantaje: poate impiedica dezvoltarea personalitatii indivizilor cu care vine in contact. Prea multa protectie genereaza inactiune, mai ales daca este impusa. Asumandu-si rol salvgardartor, PG risca sa nu ajute, ci sa infunde" personalitatea indivizilor contactati, mai ales atunci cand face dovada (si este, indeosebi, cazul mamelor) unei generozitati neiertatoare". III. Adultul Comportament general: este neutru, asculta, reformuleaza, cauta informatii obiective, pastreaza o anumita distanta" pentru a intelege mai bine realitatea si situatiile create sau existente. Atitudini fizice comportamentale: tinuta dreapta si distinsa; deschis si neutru; atent; isi priveste des interlocutorul, direct si neutru. Voce: egala; destinsa; neutra; afirmativa sau, dupa caz, negativa; clara; calma; increzatoare si datatoare de sperante Expresii verbale: clare si concise, tehnice, informative si logice, avand un continut precis, substantial (spre exemplu: inteleg ce vreti sa spuneti"; daca inteleg

67

bine, doriti sa ..."; este probabil sa ..."; exista urmatoarele doua solutii ..."; pe scurt, ideea este sa ..."; in acest caz, vom ..." etc.). Cuvinte prioritar utilizate: ce"; cand"; unde"; de ce"; cine"; cati"; (cate"); da"; nu"; alternativa"; posibilitate"; relativ"; cred ca"; fapte"; rezultate"; obiective"; mijloace"; exact"; inexact"; ipoteze" etc. Continut: se bazeaza pe fapte, idei evidente sau chiar pe lucruri" probabile; exprimarile si actiunile intreprinse au la geneza metode de analiza si rationamente. Origine: logica si culturala. Atitudini in raport cu fapte si persoane: recunoaste sau ignora; inregistreaza sau nu si actioneaza (reactioneaza) in consecinta. Monologuri interioare: a) in stare pozitiva: am incredere in mine"; cand ma apuc de ceva, nu ma las pana nu termin"; practic, nu este nici un mister". b) in stare negativa: fara a fi in contact cu C sau cu P, se considera privat de bogatia umana a personalitatii. In aceste situatii devine exclusivist si matematic" in trairile interioare: Degeaba m-am framantat!...". Ii vom licentia pe toti, vom introduce mecanizarea si automatizarea si nu vom mai avea probleme! ..." etc. Avantaje: fiind un veritabil agent de transformare, A are capacitatea de a gestiona si integra potentialul celorlalte stari de spirit. Dezavantaje: in cazul in care nu reuseste sa integreze nevoile P si pe cele ale C, A poate parea rece", fara sisteme de valori si sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioara este lenta si ii trebuie mult timp pentru a deveni realmente capabil sa directioneze comportamentul altor persoane. Depinzand de energiile C si ale P, trebuie sa fie de acord cu acestia pentru a functiona" bine, corespunzator. IV. Copilul Adaptat Rebel Comportament general: reactioneaza impotriva figurilor parentale si a institutiilor, in general impotriva normelor impuse propriei persoane. Atitudini fizice comportamentale: manifestandu-se ca non-conformist, ia in considerare alte persoane revoltandu-se (poate merge pana la violenta!). Ii place sa

68

taie" cuvintele celor care i se adreseaza, sa ridice vocea, sa surada malitios, eventual grosolan", ironic. Este chiar obraznic, incalca normele si legile nescrise" ale bunei cuviinte, are un debit verbal rapid si, adeseori, incoerent. Voce: violenta; energica; puternica; rzbunatoare. Expresii verbale: permanent negativiste, incercand sa distruga" totul (spre exemplu: nu aveti dreptul!"; n-aveti decat sa spuneti!"; hai, s-o vad si pe-asta!"; mai termina! ..."; nu puteti sa ma obligati!"; o sa vedeti voi! ..."; nu vreau!"). Cuvinte prioritar utilizate: nu!"; neincredere"; drept"; indrazneste" etc. Continut: se bazeaza pe reflexe conditionate si pe sentimente. Origine: sociala si culturala. Este o socializare a CS si a CAS (in cazuri mai rare) ca o reactie fata de abuzurile de putere. Atitudini in raport cu fapte si persoane: reactioneaza in functie de figurile parentale, urmarind securitatea sau insecuritatea dovedita vis-a-vis de un abuz de putere. Monologuri interioare: ca specificitate, acestea nu sunt caracteristice decat starii negative: intotdeauna este la fel!"; trebuie sa ma feresc pentru ca toata lumea incearca sa ma aiba!"; nu trebuie sa-i las sa faca!"; nu au dreptul!"; este un abuz de putere!"; o sa le arat ca stiu sa ma apar!"; daca altii se lasa manipulati, eu trebuie sa reactionez si sa impiedic asta!" etc. Avantaje: protejeaza celelalte tipuri de C. Dezavantaje: excesul de revolta (rebeliune") genereaza tensiuni si agitatie, uneori chiar violenta si toate acestea se pot intoarce impotriva propriei persoane. V. Copilul Adaptat Supus Comportament general: reactioneaza cu supunere la figurile parentale si la normele institutionale impuse. Atitudini fizice comportamentale: supus si tinand cont, intotdeauna, de parerile altora, respecta uzantele si normele, fiind in acelasi timp rezervat, cu capul inclinat. Se arata incantat de tot ce i se spune si priveste mereu spre interlocutor, asteptand sa sesizeze

69

aprobarea acestuia pentru ceea ce face. Atentie, este comportamentul specific elevilor si/sau studentilor cand sunt ascultati sau examinati! Voce: dulceaga"; greu perceptibila; respectuoasa; rezonabila; mormaita"; plangatoare" si ezitanta. Expresii verbale: predomina propozitiile si frazele anonima", abuzand de ei" si ar trebui sa" (spre exemplu: mi-ar place sa ..."; aveti dreptate"; incerc sau voi incerca sa ..."; va rog, ati putea sa ...": as face-o din suflet, dar ..."; sa facem astfel, incat sa .."; este greu sa ..." etc. Cuvinte prioritar utilizate: vinovat"; rusine"; timid"; a incerca"; ascultator"; etc. Continut: se bazeaza pe eticheta", pe stiinta de a trai", pe conditionari si pe sentimente. Origine: sociala si culturala. Atitudini in raport cu fapte si persoane: reactioneaza in functie de figurile parentale, urmarind siguranta sau nesiguranta dovedita de acestea. Monologuri interioare: sunt, ca si in cazul precedent, specifice unor stari negative: nu este corect"; nu trebuie sa exagerez"; nu serveste nimanui si la nimic sa ma afirm"; altii stiu mai bine ca mine, asa ca nu are nici un rost sa incerc"; mai rau as starni valuri-valuri"; important este ca altii sa se inteleaga, eu neputand face mare lucru" etc. Avantaje: integrat in automatismele socio-profesionale" se poate dovedi un bun executant. Dezavantaje: excesul de supunere (supusenia") conduce la indecizie sau neliniste. VI. Copilul Creator Comportament general: apare, adeseori, ca un lunatic" absorbit de propriile-i vise, dar si ca un observator intuitiv, capabil sa navigheze dupa radar". Atitudini fizice comportamentale: privire stralucitoare", activa, inteligenta, uneori chiar agitata. In multe situatii il gasim stand pe scaun si balansandu-se sub imperiul"

70

propriilor preocupari. Pune intrebari cu capul inclinat si parca tinandu-si respiratia", din dorinta de a primi raspunsuri si, nu care sa-i arareori, confirme intuitiile. Voce: fermecatoare, saritoare" in ajutor; crescatoare si descrescatoare, cu variatii armonioase; investigatoare manipulatoare. Expresii verbale: se caracterizeaza prin punerea unor mari" intrebari referitoare la evidente sau subiecte-tabu" (spre exemplu: si daca? ..."; pentru ce? ..."; arata-mi ca ..."; am ideea ca ar trebui sa ..."; intuitia imi spune ca ..." etc. Cuvinte prioritar utilizate: intuitie"; a aranja"; presupunere"; poate"; mda ..". Continut; se bazeaza pe imaginatie, intuitii, manipularea oamenilor. Origine: de anumite culturala, probleme, pre-logica amuzat partiala sau si parca fata neterminata". de acestea. Atitudini in raport cu fapte si persoane: se manifesta ca interesat sau nelinistit fata indiferent Monologuri interioare: a) in stare pozitiva: mi-ar place sa fac un tur de orizont"; imi doresc sa abordez noi persoane, noi probleme si sa vad ce se ascunde in ele"; ador sa atac probleme inca nerezolvate"; intotdeauna exista o solutie sau un truc pentru a iesi din dificultate". b) in starea negativa: simt ca lucrurile sunt confuze"; forte oculte, manipulate de oamenii care ma inconjoara, ma impiedica sa fac ceea ce trebuie sa fac"; ma intreb de ce, inca, nu merge cum trebuie"; in mod sigur, va veni o zi in care voi fi, in sfarsit, apreciat si, pentru aceasta, trebuie sa ma gandesc mai mult, astfel incat sa-i apropii sosirea! ..." etc. Avantaje: poate constitui, mai ales pentru adult, in relatiile interumane, un ghid si un exemplu pretios. Intelege bine toate celelalte tipuri de C si le stimuleaza activitatea de creatie si pe cea artistica. Dezavantaje: adeseori este superficial si intretine (perpetueaza) situatii ipotetice, idealuri magice, superstitii, antrenandu-i si pe semenii sai intr-o atmosfera misterioasa, apasatoare". VII. Copilul Spontan

71

Comportament general: se manifesta ca o persoana libera, spontana, naturala, asemanatoare unui mic copil. Tine foarte putin cont de constrangerile mediului social in care traieste. Atitudini fizice comportamentale: ii place sa se amuze, sa nu aiba stare", sa exploateze si sa creeze. Are o privire directa foarte expresiva. Se exteriorizeaza fara a se jena sau pasa de reactiile anturajului si traieste" toate senzatiile. Voce: inalta"; libera; energica; spontana; fluctuanta; neinhibata; are un debit bogat, chiar excitat". Expresii verbale: se evidentiaza printr-un limbaj simplu, onomatopeic, imitativ. Adeseori vorbeste de unul singur" (spre exemplu: ia uite-l si pe asta! ..."; hei! ..."; gata! ..."; nu tine! ..."; ehee, ce-ar fi!? ..." etc.). Cuvinte prioritar utilizate: sic"; ah!"; oauuu!"; haide!"; o la, la!"; O.K.!" etc. Continut: are la baza nevoi fiziologice si biologice fundamentale, senzatii (placere si suferinta) si emotii (bucurie, forta, nervi, tristete). Origine: biologica. Atitudini in raport cu fapte si persoane: intrezareste rapid surse de placere si suferinta, ceea ce ii declanseaza emotiile si sentimentele. Monologuri interioare: pozitive sau negative, urmand emotiile si/sau trairile generate de situatiile manifestate in mediul inconjurator. Avantaje: sursa (dar nu pentru mult timp) de energii si placeri, CS este baza biologica a personalitatii. Satisfactia sa este, deci, fundamentala si, in acelasi timp, sursa de dynamism Dezavantaje: uneori se poate manifesta ca un salbatic" sau il pot napadi lacrimile. Aceasta, cu atat mai mult cu cat sentimentalismul il poate duce la pierzanie"! ... 4.2.1.3 Starile de spirit si rezolvarea problemelor Fiecare dintre cele trei stari de spirit de baza se poate manifesta intr-un fel sau altul, in vederea solutionarii problemelor. Concluzionand, pentru a rezolva problemele,

72

pornind de la starea de spirit care ne caracterizeaza intr-un anumit moment, se poate apela la urmatoarea grila": 1. Se formuleaza problema in maniera Cum sa fac pentru...?" 2. Se raspunde la intrebarile: a) P: Eu sunt cel care trebuie sa rezolve problema? Este raspunderea mea? Daca nu, cine trebuie sa o rezolve?" Adeseori exista cadre de conducere supraincarcate cu probleme care nu le privesc sau nu intra in responsabilitatea lor, dar pe care le abordeaza din placerea" de a-si simti autoritatea si acestea ii impiedica sa finalizeze eficient propriile sarcini sau responsabilitati. Deci sa fim selectivi! b) A: Dispun de mijloacele si informatiile necesare pentru a rezolva aceasta problema? Daca nu, cum le-as putea dobandi?" c) C: Am chef ca problema sa fie rezolvata? Daca nu, ce trebuie sa fac pentru a-mi veni pofta?" Nu trebuie uitat faptul ca peste 50 % din energia si motivatia unei persoane se afla in C din ea. Iar aceasta ultima intrebare poate fi cea mai importanta pentru a gasi o solutie eficace. 3. Se raspunde la intrebarea: Cum as putea sabota solutionarea problemei?" Aceasta intrebare permite a verifica a contrario" faptul ca apelam la C pentru a rezolva problema, si de aici, poate apare scanteia" salvatoare. Pentru ca, in ultima instanta, chiar daca avem chef" sa facem ceva, un sabotaj" subtil al lui C poate distruge totul (ca, spre exemplu, intarzierea la o intalnire de afaceri; strecurarea" unor erori gramaticale si/sau de alta natura intr-o scrisoare expediata unui client etc.). 4. Se adopta starea de spirit a A, preluand energiile P si C, activate in etapele premergatoare, chiar daca, aparent, acestea au tendinta de a contra sau paraliza" actiunea de rezolvare a respectivei probleme. 4.2.1.4 Controlul starilor de spirit

73

Cadrele de conducere bine pregatite stiu, si experienta a probat aceasta, ca o stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta. Si cum, in general ele stiu sa joace" adeseori perfect, este extrem de dificil sa determini cu certitudine starea de spirit in functie de modul in care se exprima o persoana. Daca o vom putea identifica, cu siguranta am castigat. Mai buna sau mai dificila functionare a starilor de spirit ce domina o persoana depinde, in mod esential, de faptul ca fiecare stare poate juca" doua roluri si anume: functia de directionare si control; functia de actiune si exprimare. In fapt, starea aflata la control determina actiunea sau exprimarea celorlalte. Iata de ce trebuie sa avem sa ne cream posibilitatea de a observa o persoana intr-un interval mai mare de timp, astfel incat sa ii putem repera tendinta generala a comportamentului. Daca la control se afla A, actiunile respectivei persoane tind sa ii confere stapanire de sine si sa ii asigure cele mai bune conditii de dezvoltare in cadrul realitatii prezente. Comportamentul acestei persoane este stabil, deoarece stie sa recunoasca si sa integreze emotiile (C) si judecatile de valoare (P). Sau, altfel spus, A aflat la control se poate exprima prin el insusi, prin P sau prin C. Daca la control se afla P, actele respectivei persoane tind, prioritar, sa promoveze sau sa apere valorile, facand aceasta in detrimentul propriei supravietuiri sau dezvoltari sau impotriva dorintei celor pentru binele carora pretinde ca actioneaza. Comportamentul acestei persoane este, in aparenta, stabil, dar el poate ceda locul unor crize emotionale interne, in general ascunse, deoarece controlul P implica, intotdeauna, o anumita refulare a nevoilor si dorintelor C. In fine, odata avand C la control, o persoana este nu numai jucaria" ci si victima propriilor emotii si senzatii. Comportamentul sau este extrem de instabil, profund emotional si denota luarea prea putin in considerare a realitatii (cu exceptia unor mici perioade). Securitatea fizica, economica si sociala a unei asemenea persoane este

74

permanent amenintata, deoarece controlul C implica, intotdeauna, o anumita excludere a A si P. Apare, deci, intrebarea: cum sa punem A la control? Aceasta se poate realiza prin solutionarea problemelor: "Care imi este obiectivul? Ce vreau? Ce decid?" si, daca suntem in relatie cu o alta persoana, definind sau reprecizand obiectivul comun care ne leaga. 4.2.1.5 Contaminarea", excluderea" si incadrarea" starilor de spirit A este intotdeauna mai mult sau mai putin contaminat de P si/sau de catre C. Astfel: A de catre P atunci cand persoana tine" pentru A, prin intermediul lui P o informatie eronata provenita de la P. O astfel de contaminare constituie o prejudecata. (Exemplu: Femeile nu stiu sa conduca! De altfel, cate femei cadre de conducere cunosti? ) A de catre C atunci cand o persoana tine" pentru A, o informatie care provine, de fapt, de la C. Este vorba, in general, de o senzatie imprecisa cu o puternica incarcatura emotionala. Ea constituie o iluzie (Exemplu: sunt indispensabil si nimic nu se poate face fara mine! ). Prejudecatile si iluziile coexista, in general si, in acest caz, ele se consolideaza reciproc. Excluderea" unei stari de spirit are loc in cazurile in care respectiva stare nu a fost de loc sau a fost foarte putin utilizata de o persoana (uneori pot fi excluse chiar doua stari de spirit). Actiunea de incadrare" a starii de spirit consta, la nivelul organizatiei in cumularea, luarea in considerare si integrarea celor trei planuri reprezentate prin intermediul celor trei stari: P planul valorilor; A planul metodelor: C planul climatului. 4.1.2.6. Notiunea de rol" (starea de viata) si semnificatia acesteia Printre instrumentele propuse de AT, notiunea de rol" este fara indoiala una dintre cele mai bogate in semnificatii. Rolul" pe care il avem de jucat trebuie perfect inteles,

75

logica sa interna permitandu-ne modularea" si adaptarea comportamentului la fiecare situatie. Fiecare individ traieste 4 roluri" adica 4 pozitii de viata fundamentale, respectiv modalitatile de a vedea realitatile intre el si alte persoane (sau fapte, lucruri, intamplari etc.). Aceste 4 roluri, au fiecare cate 2 poli", perceputi pozitiv (+) sau negativ (-). Alain Cordon (A. Cordon, V. Lenhardt, P. Nicholas L'Analyse tranzactionelle, Editions d'organization, 1987, p. 75) a propus reprezentarea celor 4 roluri" sub forma unui tablou numit OK-ul pozitiilor de viata", pornind de la realitatea ca, in relatiile stabilite intre ei, indivizii se pot afla intr-una din situatiile: O.K.+,O.K.+; O.K.+. O.K.-; O.K.-, O.K.+; O.K.-, O.K.-. Pe baza acestui tablou, se pot descrie 4 stiluri" de relatii intre sefi si subordonat, caracteristicile fiecarui rol" constand in: a) EU+, TU+ Aceasta este situatia cea mai favorabila si, in acelasi timp cea mai favorizanta. In cadrul ei persoana devine constienta de propriile responsabilitati si, in consecinta, actioneaza intr-o maniera realista si constructiva. Ambii indivizi au incredere in propriile capacitati si traiesc sentimente de amicitie, unitate, forta si acord cu propria persoana si mediul ambiant. Starea de spirit a fiecarei persoane o stimuleaza pe aceasta sa isi actualizeze si realizeze propriul potential, determinand-o sa traiasca profund toate senzatiile, emotiile, ideile si valorile percepute. In acelasi timp, indivizii sunt corecti cu ei insisi si intre ei, actionand activ, productiv si cu maxima eficienta. b) EU-, TU+ Este o solutie stearsa", palida", de suprafata" si de complezenta. Persoana aflata in rolul EU-" cauta, cu orice pret, sa se faca iubita, placuta si/sau agreata de altii. Reflectia interioara este: As fi ++, daca ...! si imi lipseste atat de putin!". Se supune altora si depinde de acestia. Afectiunea sa nu este gratuita, deoarece respectiva persoana isi cultiva (mergand chiar pana la exagerare) sentimentele de neputinta si profunda suferinta, pozand" in victima permanenta (a soartei si a rautatii semenilor

76

sai). Sentimentele ce domina "rolul EU-" sunt de inferioritate, nestapanire de sine, depresiune, stupiditate, chiar sinucidere, in acelasi timp, admira mandria si agresivitatea altora, simte nevoia de a fi mult ajutat(a) si nu ezita sa si-o exprime. Nu suporta sa fie singur(a) si interpreteaza viata in termeni de iubire. Fragil(a) din punct de vedere psihologic, cade" cu usurinta in melancolie, dar si in plasa" altor persoane. c) EU+, TUEste situatia in care rolul EU+" se exteriorizeaza ca expansiv si dominator. Se identifica usor cu maretia si gloria, cautand originalitatea, perfectiunea si/sau revansa fata de cei care, in alte situatii i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil(a) la critici si cand acestea i se adreseaza, devine agresiv(a). In acelasi timp nu admite ca poate gresi, ii lipseste consideratia fata de semeni, devalorizandu-i si/sau neavand incredere in ei. Interpretand viata in termeni de putere, este dinamic(a) dar insensibil(a), prezentandu-se de pe pozitia unui persecutor sau, dimpotriva, d) EU-, TUEste situatia cea mai trista a carei solutie o constituie abandonarea luptei" si resemnarea. Individul se situeaza pe pozitia de spectator pasiv, neimpresionandu-l si neatragandu-l nimeni si nimic. Se manifesta ingaduitor fata de propriile slabiciuni, lasa totul pe maine" si/sau uita extrem de usor. Prefera sa nu ceara nimic, decat sa fie refuzat(a), da dovada de aversiune fata de schimbari, nu este exclus sa manance si sa bea mult (din lipsa altor preocupari!). In acelasi timp este incapabil(a) sa fie fericit(a) si este distant(a) evitand inconvenientele propriei hipersensibilitati si neangajandu-se niciodata. Este neproductiv(a), distructiv(a) si chiar autodistructiv(a). de pe cea a unui salvator.

77

Figura nr. 4.1 O.K.-ul pozitiilor de viata Rolurile" ca si alte concepte cu care opereaza AT, constituie un mijloc, un instrument de gandire si nu au pretentia de a descrie un adevar. Prin urmare rolul se justifica" prin utilitatea pe care o are ca model de interpretare si actiune asupra realitatii. In acest context, este interesant sa presupunem ca marea majoritate a oamenilor nu traiesc un singur rol" ci au pozitii dominante, pe care le abandoneaza, in functie de situatii, persoanele vizate si/sau gradul de urgenta al actiunilor intreprinse. Spre exemplu, un functionar va putea, la birou sa se situeze in rolul" +, autoestimandu-se putin (sau deloc) competent fata de seful sau pe care il admira si

78

caruia i se supune. Insa, odata revenit acasa, va putea compensa aceasta devalorizare tiranizandu-si, pur si simplu, familia si trecand in rolul" + -. Intr-o situatie mai fericita" aflandu-se alaturi de prieteni, se va putea situa pe pozitia de egalitate si amicitie implicata de ++. In fine, daca va alege (sau va cadea") in planul reflectiei generale, se va considera ca un ratat" intr-o societate nedreapta si in plina putrefactie ...". O modalitate favorabila si recomandabila pentru vizualizarea altor persoane este de a considera individul, la un moment dat, ca o suprafata" decupata din axele EU/TU. In aceasta ipoteza, fiecare dintre noi, in diferite momente ale vietii, putem trai in toate cele 4 roluri". Din cele prezentate pana in prezent rezulta marile diferentieri intre rolul" ++ si celelalte roluri". In rolul" ++ A este deseori la control. Cand se va afla in dificultate, va cauta cea mai buna solutie pentru a depasi acest moment (Ce este de facut?") antrenandu-si interlocutorii (dominati tot de rolul ++) in scopul de a reusi (Cum trebuie facut? Cine si ce are de facut?). In celelalte roluri" (+-; -+; --), deci in rolurile partial sau total negative, aflat in fata unei probleme pentru care intrebarea este de genul Cine a gresit?" A va inclina catre o atitudine si, deci tranzactie simbiotica. Aceasta opozitie, intre rolul" ++ si celelalte roluri" poate fi rezumata prin intermediul raportului invingator/invins. In fapt, rolurile" antreneaza anumite atitudini si adoptarea unor scenarii" bine definite. Astfel, pozitia ++ consta in a accepta realitatea asa cum este si, printre altele, de a accepta chiar si un esec. Invingatorul va sti, intotdeauna, ce are de facut in situatia in care va pierde; el accepta situatia esecului, tine cont de ea si o pastreaza pentru sine insusi. Cu regularitate, in viata isi va asuma riscuri calculate, pierzand uneori batalii" pentru a castiga in schimb razboiul".

79

Invinsul stie ce va face in cazul in care va castiga si anunta aceasta tuturor. Pentru el nu exista sansa" de a se confrunta cu esecul si, ca atare, nu isi asuma nici un risc. Dar din cand in cand, invinsul va risca totul si va pierde in aceeasi masura. 4.2.1.7 Rolurile si starile de spirit a) Situatia +- se concretizeaza in pozitia de a domina. Spre exemplu: Sunt mai bun ca tine, este cazul sa te lasi pagubas!" In acest caz starea de spirit dominanta este cea de P. Atat PN cat si PG vor indeplini functii pozitive, dar vor implica roluri" de viata devalorizante pentru altii si supraevaluarea pentru propria personalitate, generand: pentru PN, o atitudine de persecutare a celorlalti indivizi. PN va enunta si stabili norme care sa il favorizeze si sa ii permita controlul asupra celorlalti; pentru PG, o atitudine de salvator. PG ii ajuta pe altii nu pentru ca acestia sa devina automoni salvatorul ci va pentru afisa a-i mentine un dependenti sentiment si de sub mila dominatia si sa. Pe plan afectiv, persecutorul va face dovada dispretului si/sau a maniei sale; predominant ingaduinta. b) Situatia -+ se concretizeaza in pozitia de a fi dominat. Spre exemplu: Altii stiu si fac mai multe decat mine!"; Ar trebui sa fiu altfel...!" In acest caz, starea de spirit dominanta este CA cu ambele sale variante, CAR si CAS. Ambele ipostaze sunt favorabile unor functiuni pozitive astfel: CAR se opune, uneori, spre exemplu excesului de automatism de care da dovada CAS pentru a-l proteja pe acesta; CAS integreaza un anumit numar de automatisme absolut utile vietii sociale. In acelasi timp, a fi in stare de CA si situatia -+ ne va conduce sa vorbim de pe pozitia unei victime (aceasta, la randul sau, Rebela sau Supusa). CA nu se ghideaza in functie de propriile sale necesitati, ci in functie de comportamentele pe care vrea sa le adopte (adica PN+-); in raport cu figurile de referinta: victima rebela va tinde sa activeze, la alti indivizi, un comportament de Persecutor

80

 victima supusa va cauta sa genereze altor persoane comportamentul Salvatorului (PG+-). De cate ori in intimitate sau in fata unor cunoscuti, nu (ne) am propus sa ne schimbam"?! Sa ne imaginam un director autoritar" care incearca sa isi schimbe stilul managerial, pentru a deveni mai participativ" si, finalmente devine genul lasama, sa te las"! In contextul supus reflectiei, referitor la schimbarea rolurilor este extrem de dificil, chiar si manifestand cele mai bune intentii, sa treci" dintr-o situatie negativa (+-; -+; --) intr-una pozitiva (++). Dar schimbarea rolurilor" ca si cea a stilului de comunicare sunt irealizabile, facand dovada bunelor intentii. Este necesara o munca intensa, de lunga durata si, mai ales, multa vointa. 4.3 Probleme esentiale ale comunicarii eficiente. Planificarea mesajului Indiferent ce se intentioneaza a se intreprinde este bine sa se puna 6 intrebari simple, inainte de a incepe, iar comunicarea noastra va avea o buna sansa de succes: 1. De ce? (Scopul): * De ce comunic? * Care este scopul meu real de a scrie sau a vorbi? * Ce sper eu sa realizez? Schimbare de atitudine? Schimbare de opinie? * Care este scopul meu? Sa informez? Sa conving? Sa fraternizez cu cineva? Sa fac conversatie? 2. Cine? (Interlocutorul) * Cine este R mesajului meu? * Ce fel de persoana este? Ce personalitate are? Educatie? Varsta? Statut social? * Cum va reactiona la continutul mesajului meu? * Ce stie el despre continutul mesajului meu? Mult? Putin? Nimic? Mai mult sau mai putin decat mine? 3. Unde si cand? (Locul si contextul)

81

* Unde va fi interlocutorul cand va primi mesajul meu? In birou sau in apropierea altui obiect interesant? Care elemente ale mesajului meu nu sunt cunoscute, astfel incat va fi nevoie sa-i reamintesc faptele? * In ce moment soseste mesajul meu? Pot raspunde la o problema ridicata de interlocutor? Sau mesajul meu va reprezenta prima informatie pe care interlocutorul o va auzi despre problema respectiva? * Care este relatia mea cu ascultatorul? Este subiectul mesajului meu un motiv de controversa intrebari: 4. Ce? (Subiectul) * Ce vreau exact sa spun? Ce as dori sa spun? * Ce doreste el sa stie? Ce informatii pot omite? * Ce informatii pot da pentru a fi: clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet? 5. Cum? (Tonul si stilul) * Cum voi comunica mesajul meu? In cuvinte? In imagini? In cuvinte sau imagini? Ce cuvinte? Ce imagini? * Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare, o discutie personala sau un interviu? * Cum voi organiza informatiile pe care vreau sa le transmit? Voi folosi o prezentare deductiva (incep cu punctul meu de vedere principal si apoi sa continui cu explicatii, exemple, ilustrari)? Sau voi utiliza o prezentare inductiva, in care esenta mesajului meu va fi plasata la final? * Cum voi realiza efectul dorit? Ce ton trebuie sa folosesc pentru a realiza obiectivul? Ce cuvinte trebuie sa folosesc sau sa evit pentru a crea o atmosfera potrivita? Numai dupa ce au fost analizate cele 6 probleme putem trece la conceperea mesajului nostru, proces in care vom parcurge urmatoarele 6 trepte: intre noi? Atmosfera este incarcata sau cordiala? Raspunsul la aceste intrebari ne ajuta sa gasim raspunsuri la urmatorul set de

82

Treapta I-a - Precizarea obiectivului: in scris, in 2-3 fraze, pentru a evita devierea de la subiect. Treapta a II-a - Ansamblul de informatii: se inregistreaza toate ideile sau informatiile pe care trebuie sa le exprimam (pe cele esentiale si relevante). Intrebari de tipul: Este aceasta informatie cu adevarat importanta pentru mesajul meu? Ma va ajuta aceasta sa-mi ating obiectivul? Sunt binevenit? Treapta a III-a - Grupul de informatie: se stabilesc legaturile dintre elementele informatiilor. Se ordoneaza in grupuri distincte si se dau titluri, fiecarui grup. Grupurile vor deveni paragrafe iar titlurile raman titluri (daca sunt la obiect) sau vor contine esenta fiecarui paragraf, constituind fraza lui principala, denumita fraza tipica". Toate paragrafele trebuie sa contina o singura idee principala. Treapta a IV-a - Punerea informatiei intr-o fraza logica: grupurile de informatii se pun intr-o ordine logica, pe care cititorul sa o poata urmari cu usurinta, folosind urmatoarele metode: ordinea cronologica: in ordinea in care s-au desfasurat evenimentele in timp (nu intotdeauna este cea mai convenabila); ordinea spatiala: potrivita pentru a descrie cladiri, mobila, pozitii geografice. Intamplarile sunt prezentate pe o baza geografica de la loc la loc: de la N la S; de la varf la baza; de la S la V etc.; ordinea importantei: ordinea descrescatoare (deductiva) si crescatoare (inductiva) a importantei, adica incepand cu cel mai important, respectiv, cu cel mai putin important aspect; ordinea crescatoare a complexitatii: adica de la simplu la complex; ordinea descrescatoare a familiarizarii, adica de la cunoscut la necunoscut; cauza si efect: adica din aceasta cauza are loc acest eveniment"; ordinea tematica: cand nu exista o legatura reala intre diferite parti ale materialului, prima adica de fara la tema a lua la in tema, de la subiect sau la subiect"; cuvintele. Treapta a V-a - Se scrie o prima varianta a mesajului (ciorna): se asterne pe hartie varianta, considerare stilul

83

Treapta a VI-a - Editarea ciornei si a variantei finale: Ne punem in locul R. Recititi ciorna prin ochii sai cautand ambiguitati, erori, expresii nepotrivite, lipsa unor cuvinte indicatoare (primul", al doilea", final", pe de alta parte", in consecinta") care sunt esentiale in a ghida cititorul pe parcursul argumentarii dumneavoastra si, in plus, urmariti un stil concis, usor de inteles. Urmatoarele idei ne pot ajuta: se poate varia lungimea frazelor dar sa fie cat mai scurte, in medie 18-20 de cuvinte; paragrafele sa aiba o singura idee principala; se folosesc cuvintele pe care cititorul le intelege; se evita exprimarile comune care tin de limba vorbita (de exemplu: a scurta o poveste lunga); evitati cuvintele inutile; fraze scurte potrivite in context; evitati expresii banale, clisee (de exemplu: va multumim anticipat, veti gasi alaturat etc.); evitati repetarile inutile de fraze sau cuvinte; folositi cuvinte sincere, dar nu exagerati; folositi mai degraba expresii afirmative decat negative; folositi mai degraba diateza activa decat cea pasiva. 4.4. Metode si tehnici de comunicare manageriala bazate pe practica AT Cand am abordat problema schimbarii rolurilor" am stabilit ca este foarte dificil sa treci" de la o situatie negativa (+-; -+; --) intr-una pozitiva (++). Schimbarea rolurilor" ca si cea a stilului de comunicare sunt irealizabile numai facand dovada bunelor intentii. Anumite tehnici de comunicare pot facilita rezolvarea acestei probleme complexe. Ele privesc, in mod deosebit, A care, dupa cum s-a aratat, este putin prezent in situatii negative in viata. Pentru a putea comunica eficient si a rezolva problemele ce apar in complexa si complicata lume a conducerii, astfel incat sa ne mentinem autoritatea in conditiile

84

crearii unui climat satisfacator si motivant pentru propria organizatie, apare ca necesar sa descoperim preocuparile si nevoile indivizilor si, mai mult, sa intelegem maniera prin care acestia definesc mediul ambiant si percep problemele cu care se confrunta. Aceasta nu echivaleaza cu parasirea" propriului punct de vedere si adoptarea viziunii de a gandi si a actiona a altora ci, mai curand, cu intelegerea si integrarea diferitelor perceptii (a noastra si cea sau cele ale interlocutorilor) intr-o maniera constructiva. Iar pentru a ajunge la si in acest stadiu, este indispensabil sa ne situam in rolul ++. Dar si in cazul in care reusim, interlocutorul nostru: nu isi exprima, cu claritate, gandirea si viziunea personala; declara (si poate, chiar asa si este) ca nu a reflectat suficient la problema pe care o are (sau o avem); nu isi exprima clar si explicit motivatiile profunde pe care le are etc. In plus, noi suntem, de regula, foarte concentrati asupra noastra insine si a obiectelor si scopurilor pe care ni le-am propus si, in consecinta, putin sau insuficient dispusi (si de ce nu, chiar incapabili) sa ascultam si sa dialogam cu semenii nostri. Rezolvarea tuturor acestor atat de complicate, complexe si subtile aspecte vizand schimbarea rolurilor" si a starilor de spirit este posibila prin aplicarea tehnicilor de comunicare la practica AT. In cautarea solutiilor ++, o persoana: 1. Asculta; 2. Pune intrebari: a) deschise pentru a obtine maximum de informatii, pareri, puncte de vedere etc.; b) inchise pentru a obtine un acord, o precizarea sau o pozitie clar definita a interlocutorului; c) neutre pentru a nu influenta sensul sau continutul raspunsului formulat de interlocutor.

85

Dar numai intrebarile nu sunt suficiente, deoarece interlocutorul poate da raspunsuri nesatisfacatoare, care: nu ne permit sa avansam in subiectul abordat; nu exprima, cu claritate, gandirea acestuia; ascund incertitudini, preocupari, probleme cu care se confrunta etc.; reprezinta comportamentul de eschivare si/sau neincredere. In aceste conditii, persoana O.K." va fi interesata sa isi relanseze interlocutorul pentru a afla si a sti si mai mult, fara sa blocheze si/sau influenteze prea mult, determinandu-l sa inteleaga ca obiectivul este de a rezolva problema aparuta in maniera cea mai favorabila si eficienta pentru ambele parti. Persoana O.K." dispune, in contextul dat, de mai multe mijloace esentiale, care constituie relansari" de dialoguri, cum sunt: a) relansarile" pasive: scurte precizari vizand mai buna si rapida intelegere; propozitiile si/sau frazele neutre; momentele de tacere expresiva, etc. b) relansarile" active: rezumatul sau reformularea; reexprimarea sentimentelor, etc. Cele cateva considerente expuse conduc la concluzia ca a asculta si a formula intrebari reprezinta tot atatea aspecte ce se impun a fi detaliate, in scopul de a le stapani si utiliza eficient in dificila incercare de a inversa rolurile" jucate de diferitii actori" ai AT. 4.4.1 Ascultarea Confucius spunea: Omul are doua urechi si o gura pentru a asculta de doua ori mai mult decat vorbeste", iar Dean Ruske afirma: Ascultarea este cea mai subtila metoda de a convinge pe cineva". Iata ca luand in considerare numai aceste doua pareri

86

putem sa ne dam seama de importanta pe care o prezinta ascultarea ca metoda de comunicare. A-ti asculta interlocutorul poate parea un lucru simplu, dar sa nu uitam ca insasi a comunica inseamna a sti sa asculti si ca managerul (conducatorul) nu isi poate permite sa comunice oricum. El trebuie sa stie sa comunice eficace, adica sa-si indeplineasca scopul in care comunica, si eficient, deci cu un consum minim de resurse. El trebuie sa comunice si suportiv, adica sa sprijine relatia cu interlocutorul, sa pastreze canalele de comunicare deschise. Statisticile americane sustin ca managerii de succes isi dedica peste 75 % din timpul lor activitatii de comunicare si cu cat pozitia lor ierarhica este mai inalta, acest timp este mai mare, ajungand la peste 95 %. Ponderea celor 4 modalitati de comunicare este urmatoarea: 50 % ascultat; 25 % vorbit; 15 % citit si 10 % scris. Cunoasterea acestor statistici ne indeamna la o serie de intrebari: Ce inseamna a asculta eficace, eficient si suportiv pentru un manager? Ce ne impiedica in a asculta? Ce putem face pentru a ne imbunatati deprinderile de a asculta? Care sunt obiceiurile bune si rele in ascultare? In cele ce urmeaza vom raspunde la unele dintre aceste intrebari. Ascultarea eficace nu este o simpla ascultare pasiva, in maniera unui inregistrator ci, dimpotriva, o ascultare dinamica, activa, in timpul careia este analizat tot ce a spus interlocutorul, se fac conexiunile necesare si se constata ce elemente importante lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare. Ascultarea activa presupune o serie de tehnici menite sa asigure receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima, atunci cand posibilitatea de a interactiona cu vorbitorul este limitata (de exemplu, in cazul ascultarii unei conferinte, a unor instructiuni, sarcini, informatii, etc.). Iata cateva din aceste tehnici: urmariti cu atentie mesajul neverbal, paralimbajul, anumite cuvinte-cheie sau tipare verbale folosite; urmariti eventualele contradictii in argumentatie. Cresc astfel sansele unei receptii corecte;

87

 cautati ideile principale si informatiile ce vin in sprijinul lor, pentru a putea fi cat se poate de logic si obiectiv in interpretare; depistati modul de organizare a mesajului (este o structura de tip pro/contra"; structura dupa avantaje/dezavantaje"; dupa asemanare/deosebiri"; dupa placut/neplacut"; dupa evenimente cronologice etc.). Se va retine astfel mesajul mult mai usor; sumarizati mental mesajul, pe etape sau la sfarsit, sub forma unei imagini sau a schitei ideilor principale. Aceasta va va ajuta sa va concentrati asupra mesajului si sa-l retineti mult mai usor; corelati mental mesajul cu experiente personale. Mesajul va deveni mai interesant si concentrarea asupra lui mai usoara; luati notite, ele va vor ajuta ulterior memoria. Aceasta activitate are in acelasi timp si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul dumneavoastra pentru ceea ce va spune. De asemenea ascultarea trebuie sa fie interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul prin punerea de intrebari si prin intermediul solicitarii de confirmare a mesajului (prin parafrazare, verificare a perceptiei mesajului, solicitare de completari, memorizare). Vazut prin prisma si perspectiva AT, ascultarea joaca un rol important in comunicare sau in schimbul de informatii, constituind unul dintre mijloacele cele mai eficace pentru buna functionare" a A. Mentionam, de asemenea, faptul ca ascultarea eficace nu este numai un mijloc de culegere si/sau schimbul de informatii pentru solutionarea problemelor, ci si unul de stabilire a relatiei si climatului satisfacator intre indivizi si/sau grupuri. In ultima instanta, ascultarea eficace constituie una dintre cele mai bune maniere pentru a-l determina pe interlocutor sa simta ca este O.K.; cu cat il vom asculta cu mai multa atentie, cu atat acesta se va simti, neconditionat, acceptat ca partener valabil la discutie. De la si prin privirea pe care i-o adresam, va constata ca il ascultam si ca ii acordam o maxima atentie.

88

Aceasta nu inseamna insa ca trebuie abandonata gandirea, opinia si punctul de vedere personal, pentru a le adopta pe cele ale interlocutorului. Ascultand, in vederea obtinerii maximului de informatii pentru A, vom putea ajunge in stadiul de a dispune de toate elementele necesare adoptarii unei decizii in deplina cunostinta de cauza. In caz contrar, o ascultare ineficace il va determina pe interlocutor sa ne priveasca in ochi si sa sesizeze imediat ca nu este O.K., concluzionand lucruri dintre cele mai demoralizante: nu i se acorda nici o atentie; i se iau in deradere opiniile si dorintele; este mult prea mic" pentru universul nostru etc. Rezultatul in termeni de relatii (roluri") sau climat, va fi mai curand negativ si va genera serioase dificultati pentru atingerea obiectivelor comune ale conducerii, prin transpunerea in rolul ++. Concret, ne putem acorda" dreptul de a ne exprima dorintele in raport cu modul de a asculta a interlocutorilor, solicitand acestora sa ne asculte, dupa cum putem, la fel de bine, sa refuzam ramanerea intr-o situatie in care nu suntem ascultati. De exemplu: Sunteti sigur ca nu vom fi deranjati in urmatoarele 10-15 minute, pentru a discuta o problema foarte importanta? Am senzatia ca sunteti mult prea ocupat pentru a ma asculta, asa ca prefer sa amanam discutia pentru alta data cand veti fi mai disponibil". In caz invers, cand ni s-a cerut sa ascultam, este necesara adoptarea masurilor de a nu fi intrerupti, solicitand, spre exemplu, altor persoane de a nu fi deranjati (evident cu exceptia interlocutorului). Sau, in alta ipostaza, putem limita durata intrevederii, mai ales daca simtim ca interlocutorul are tendinta sa ne invadeze" si sa ne consume timpul in mod inutil (spre exemplu: Va pot acorda 10-15 minute, apreciati ca sunt suficiente?"). Iar aceasta situatie va fi mai putin jenanta decat cea in care il vom lasa sa vorbeasca la nesfarsit, neascultandu-l. Ascultarea ineficace este un semn si un mijloc de devalorizare a interlocutorului, a opiniilor si solutiilor propuse de acesta vis-a-vis de unele probleme ale conducerii. Mai mult, in termeni de climat, de relatii inter-umane si de eficacitate obiectiva, devalorizarea se dovedeste, la orice nivel, total nefasta.

89

4.4.2 Intrebarile In general, punem intrebari pentru a obtine raspunsuri referitoare la ceea ce interlocutorul stie, gandeste si simte despre problematica discutiei, deci vom obtine feed-back-ul interlocutorului nostru. Intrebarile sunt importante deoarece clarifica, orienteaza si stimuleaza comunicarea, ofera posibilitatea completarii informatiilor (mesajului) despre problema in discutie dar si despre interlocutor, informatii care constituie, deja, obiectul unei prime pareri formata in urma ascultarii acestuia si care, in acelasi timp, vor stimula A din noi. Este foarte important ca managerul sa stapaneasca la perfectie tehnica punerii intrebarilor altfel riscam sa cream interlocutorului senzatia ca procedam la un interogatoriu sau, dimpotriva, ca suntem total dezinteresati de persoana sa" (Dan Popescu, p. 161). A stapani tehnica punerii intrebarilor inseamna a pune acel tip de intrebari pentru care urmarim obtinerea unui anumit tip de raspuns. In acest sens, in cele ce urmeaza, vom detalia tipurile de intrebari: deschise, inchise, orientate, neutre. a) Intrebari deschise permit obtinerea unor informatii bogate, uneori nebanuite sau nesperate, dar pot conduce si la depresiuni. Acest tip de intrebare da interlocutorului intreaga libertate pentru a-si formula raspunsul. In acest mod, ea permite obtinerea de informatii si pareri mai complete si mai nuantate si indeosebi, permite explorarea sentimentelor in legatura cu problema sau actiunea propusa. Spre exemplu: Ce parere aveti in legatura cu...?" Spuneti-mi mai mult despre ... ". Daca aceasta tehnica de extragere de informatii" ni se aplica noua, putem sa evitam prin reactii ca: Ce anume doriti sa stiti?" Va rog sa fiti mai specific". b) Intrebari inchise obliga interlocutorul sa formuleze un raspuns explicit in legatura cu o anumita problema, practic il determina sa raspunda prin Da" sau Nu". Spre exemplu: Sunteti de acord cu propunerea facuta?" Stiati de situatie?" Acceptati prima sau a doua solutie pe care v-am propus-o?". In general, intrebarile inchise nu permit obtinerea mai multor informatii si/sau explicatii, nefiind relevatoare asupra modului de a gandi, in profunzime, al

90

interlocutorului. In schimb, ele il determina sa adopte o pozitie si, uneori, sa isi clarifice modul de a gandi. In opozitie cu cele deschise, intrebarile inchise sunt, deci, centrate" asupra unui obiectiv si/sau decizie de adoptat. Principalul lor dezavantaj este ca pot fi interpretate de catre interlocutor ca manipulatoare. In consecinta, utilizarea lor este recomandat a fi facuta cu prudenta. c) Intrebarile orientate implica sau sugereaza inter-locutorului raspunsul. Aceasta, insa, corespunde destul de rar spontaneitatii sau opiniei personale a interlocutorului. Cum poate fi identificata o intrebare orientata? Iata un potential mijloc, in situatia in care intuiti care va fi raspunsul dat de interlocutorul dumneavoastra, inainte ca acesta sa il formuleze: intrebarea orientata. Spre exemplu: Nu credeti ca ..?"; Nu am putea sa ..?"; Nu ati dori sa ...?" etc. Intrebarile orientate confera un inalt grad de dominare si manipulare a interlocutorului, mai ales atunci cand sunt formulate de cadre manageriale unor subordonati. Fata de intentiile celui care formuleaza un asemenea tip de intrebare, raspunsul va fi, aproape sigur, validant. Din considerentele expuse, rezulta ca, in general, nu este recomandabil ca A sa recurga la intrebari orientate, intrucat nu va putea obtine informatii suplimentare ci, practic, isi va putea confirma propriul sau punct de vedere. Apelarea la acest gen de intrebare este, insa, recomandabila in raporturile P - C atunci cand P urmareste influentarea C, oferindu-i un sentiment de siguranta si stapanire de sine. d) Intrebarile neutre nu contin nici un element orientativ al raspunsului si lasa interlocutorului posibilitatea de a-si exprima, in mod real, opinia si punctul personal de vedere. Spre exemplu: Care este parerea dumneavoastra in legatura cu ratele dobanzii?"; Ce parere aveti despre produsele CONTIM?" etc. O intrebare neutra impune, insa, o mare precautie in alegerea cuvintelor si a formei exprimarilor utilizate.

91

In concluzie, fiecare tip de intrebare este recomandabil a fi utilizat in functie de obiectivul si/sau scopul urmarit de persoana care o formuleaza, in raport cu starea psihologica, pregatirea si disponibilitatea pentru dialog ale interlocutorului. 4.4.3. Relansarile Relansarea este o tehnica utilizata in situatia in care interlocutorul da un raspuns tangential", alaturat", deci nesatisfacator, incomplet sau inadaptat. Pentru a putea conduce eficient o intalnire (reuniune) este necesara stapanirea unor relansari corespunzatoare, utilizabile in momentul in care interlocutorul nu a formulat un raspuns precis la intrebarile ce i-au fost adresate. Exista doua tipuri de relansari: pasive si active. a) Relansari pasive Acestea pot fi usor de invatat si retinut, putand deveni o a doua natura" a celui care le utilizeaza si constau in: scurte orientari comprehensive (de intelegere) ca, de exemplu: inteleg", da", corect", asa este" etc. Ele il determina pe interlocutor sa simta, efectiv, faptul ca il ascultam cu atentie si, in consecinta, intelegem ceea ce spune; propozitii sau fraze neutre, care il incurajeaza pe interlocutor sa continue, fara insa a-l influenta in formularea ideilor sale. Spre exemplu: Imi puteti da si alte detalii?"; Cum apreciati particular, problema pusa in discutie?" etc. Un mijloc extrem de simplu pentru a relansa discutia printr-o fraza neutra consta in reformularea, sub forma interogativa, a ceea ce tocmai a spus interlocutorul. Spre exemplu: << Interlocutorul: Iata concluzia la care am ajuns, alegerea este foarte simpla. Noi: Este foarte simpla? sau Ce intelegeti dumneavoastra prin alegerea este foarte simpla"?>>

92

 atitudinea corporala care, de asemenea, poate servi relansarii pasive: a da afirmativ din cap; a se inclina usor catre interlocutor, pentru a-i demonstra interesul pe care il avem fata de ceea ce spune etc. Acestea sunt tot atatea modalitati de a influenta, intr-o maniera favorabila, continuarea comunicarii; utilizarea eficace a pauzelor (tacerii) care, apelata in mod judicios, va determina interlocutorul sa spuna mai mult despre ceea ce gandeste asupra problemei discutate. Scurtele momente de tacere pot lasa interlocutorului senzatia ca raspunsul formulat de el nu este total satisfacator sau ne apare ca fiind alaturat", incitandu-l sa completeze ideile, sa ne spuna din ce in ce mai mult. Invers, momentele de tacere mai mari de cateva secunde, prelungite, pot determina interlocutorul sa traiasca tensiuni interioare si, in consecinta, il aduc in stadiul de a limita comunicarea. Este recomandabil ca momentele de tacere sa fie judicios utilizate, in functie de situatie, interlocutor si relatia deja stabilita. b) Relansari active Relansarile active sunt mai dificil de utilizat si implica, din partea celui care apeleaza la ele, mult antrenament si vointa de a nu-si influenta interlocutorul. Printre cele mai cunoscute tipuri de relansari active se inscriu rezumatul si reexprimarea sentimentelor. b1) Rezumatul este o sinteza a ceea ce interlocutorul ne-a comunicat pana la un anumit punct al conversatiei. Scopul rezumatului il constituie reformularea celor spuse, fara a le deforma si/sau adauga elemente ale propriei noastre gandiri. Rezumatul constituie, de altfel, o tehnica ce poate fi initiata si pentru persoana care asculta, nu numai pentru cea care vorbeste. Astfel, putem spune, spre exemplu, dupa ce ne-am exprimat punctul de vedere asupra unui subiect sau a unei probleme: Nu sunt sigur ca m-am facut bine inteles, imi puteti rezuma cele spuse?" in acest caz, ne vom asigura ca interlocutorul nostru a ascultat si a inteles. Iar daca apar cateva mici erori, aceasta nu este grav, putandu-i spune: Este exact cu exceptia faptului ca ..." si, eventual, solicitandu-i ulterior, un alt rezumat.

93

Rezumatul se poate dovedi util si pentru clarificarea, in orice moment, a unor puncte de vedere aparute in comunicare, precum si pentru pregatirea concluziilor finale ale unei intrevederi (de exemplu sedinta de lucru). b2) Reexprimarea sentimentelor se aseamana cu rezumatul, cu exceptia faptului ca, in loc de a rezuma ceea ce interlocutorul nostru a spus, vom sintetiza ceea ce acesta nu a reusit sa exprime. Spre exemplu: Simt o oarecare tensiune in atitudinea dumneavoastra. Mai mult, am impresia ca aceasta situatie va este total inconfortabila". Reexprimarea sentimentelor este cu atat mai utila cu cat anumite persoane sunt, adeseori, reticente in a-si exprima propriile simtaminte. In aceste cazuri, daca vom sugera respectivelor persoane ca asemenea sentimente exista, ele vor fi mai comprehensibile si chiar mai deschise" fata de noi" (Dan Popescu, p.165). Riscul cel mai mare existent in aceasta forma de relansare activa il constituie faptul ca reexprimarea sentimentelor face apel la capacitatea noastra de a intui (ghici) starea emotionala a interlocutorului. Si daca ne vom insela, interlocutorul se va simti profund lezat, jignit, insultat etc., mai ales daca vom persevera in greseala noastra. Rezulta deci ca reexprimarea sentimentelor este o tehnica dificila, care solicita o anume distantare de problema dezbatuta, precum si o buna relatie persuasiva intre ambii interlocutori. Din cele aratate la acest capitol, putem desprinde cateva concluzii, si anume: comunicam si cand ascultam, ascultarea constituind regula de baza, tehnica cea mai eficienta a comunicarii; o comunicare eficace si eficienta presupune realizarea feed-back-ului in procesul de treansmitere/primire a mesajului (feed-back-ul de recomandare, adica a spune parerea, a da un sfat, o instructiune etc.; feed-back-ul de deflectare, adica asigurarea interlocutorului ca ajutorul, intelegerea, solutiile de care are nevoie exista si ca au functionat si in alte situatii similare; feed-back-ul de reflectare, care consta in parafrazarea mesajului prin reformularea acestuia cu cuvinte proprii si feed-back-ul probativ, care se caracterizeaza prin punerea de intrebari in legatura cu ceea ce tocmai

94

ati

ascultat); pentru a nu se bloca caile de comunicare este foarte utila alternarea formelor de

interactiune (prin punerea de intrebari si prin confirmare) in timpul procesului de ascultare interactiva; si ca o regula generala, in timp ce ascultati activ si interactiv comunicati" vorbitorului prin intreg comportamentul dumneavoastra ca il auziti si il intelegeti, ca apreciati si acceptati sentimentele care se afla in spatele cuvintelor lui conditie esentiala a comunicarii eficiente; indiferent ce simte, ce spune si gandeste interlocutorul el trebuie sa fie convins ca este apreciat de dumneavoastra ca persoana, ca nu il evaluati si judecati ci il ascultati.

95

SECIUNEA 1 managementul crizelor

Capitoul 1 Aspecte generale si dihotomia conflict / criza
Aproape n orice domeniu al activitii umane exist preocupri privind disfuncionalitile care pot s apar n interiorul lui i, de aceea, se studiaz cauzele, modul de apariie i manifestare a acestora, consecinele lor. Crizele sunt astfel de disfuncionaliti. Ele au implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor, cu consecine i urmri aproape ntotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea domeniilor tiinifice i-au elaborat propria lor concepie despre crize. Economitii analizeaz criza dup criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor fenomene cu urmri nefaste pentru organizaii, instituii i grupuri sociale afectate: inflaia, omajul, stagnarea, recesiunea etc. Politologii vizeaz aspectele negative ale implicrii politicului, atribuind cauzele crizelor unor fenomene legate de eecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilitii, de inconsistena i incoerena sistemului politic, de inabilitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Sociologii identific originea crizelor n inechitile sociale, n scderea motivaiei i a iniiativei, n revolta mpotriva autoritilor, n defeciunile manifestate la nivelul mecanismelor de control social, n declinul motenirii familiale, comunitare, civice i religioase. Istoricii evalueaz situaiile de criz la nivel global, punndu-le pe seama dezechilibrelor ce apar ntre elementele componente ale societilor datorit unor fenomene de dinamic social: creterea puterii militare a unor state, accentuarea tehnologizrii etc. Psihologii consider criza drept o destructurare a identitii indivizilor, a simului lor de evaluare i semnificare datorate impulsurilor instinctuale, o influen a

96

forelor incontientului colectiv, un efect al experienelor traumatice datorate naterii, bolii, accidentelor, declinului empatiei i ndrumrii parentale, experienelor sociale care i-au fcut pe indivizi s se simt ca nite obiecte, implicaiile impuse de teama i negarea morii etc.

1 Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns, criza

este privit nu numai ca disfuncie, ci i ca oportunitate. Astfel, conflictul nu trebuie privit ca ceva malign, de care trebuie s ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de diversitatea oamenilor i de unicitatea fiecrui individ. Conflictul trebuie vzut, n acest caz, ca o realitate care reprezint, de fapt, o oportunitate i o ans de a nltura unele disfuncii, de a face ca lucrurile s mearg bine. Ca urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfuncionale. Unele dintre ele pot avea un caracter funcional, ndeplinind un important rol stimulator, concurenial, dinamizator al gndirii i aciunii. Component inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psihosocial att aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct i coeziune. Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii superiori i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementului.

2. Definirea conflictului
Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia.

97

3. Tipuri de conflicte Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi:

eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite; afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale; de manipulare; pseudo-conflicte.

Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte:

conflictul individual interior; conflictul dintre indivizi din acelai grup; din grupuri diferite; din organizaii diferite; conflictul dintre indivizi i grupuri; conflictul intergrupuri; conflictul dintre organizaii. distructive; benefice. Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de

O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n:

fore, ideologii diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un

98

interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic. Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor. Considerm c este util s prezentm cteva din caracteristicile conflictelor benefice i conflictelor distructive. (tabelul de mai jos) Conflict distructiv Conflict benefic Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple Este scpat de sub control, nefiindPoate fi meninut la un nivel onorabil. soluionat la momentul oportun Problemele au fost att de grave nctSe poate ajunge la o soluie acceptat de nu s-a putut ajunge la o soluiecei implicai. acceptat. Comunicarea dintre competitori devineComunicarea dintre competitori devine anevoioasa i nedemna de ncredere. intensa i demna de ncredere Capacitatea fiecrei pri de a observaFiecare parte observ i rspunde la i de a rspunde la inteniile celeilalteinteniile celeilalte. este serios afectat. Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea realitii,Competiie deschis informaie trunchiat. Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar mizeleCu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante cu att anseledevin mai importante, cresc eforturile i ajungerii la o soluionare devin tot maiinvestiiile reduse Factori de influen cresc existnd anse de ajungere la o soluionare.

99

Importana i numrul punctelor deImportana i numrul punctelor de disput competiie Numrul i importana participanilor Numrul i importana participanilor Cheltuielile pe care participanii suntCheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte. Numrul constrngerilor dispui s le suporte. moraleNumrul constrngerilor morale pe care

abandonate n timpul confruntrii. cei implicai se simt datori s le respecte Efecte Efecte negative asupra realizriiIndivizii i organizaiile devin mai obiectivelor creative i mai productive Resursele personale i organizaionalePermite distribuirea mai eficienta a se consum n condiii de ostilitate,resurselor, nemulumire nchiderea fabricilor elimin tensiunile i dispre, existnd o permanent stare defaciliteaz efectuarea schimbrilor. Asigura motivaia personalului ducnd la un comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personalului. Din punctul de vedere al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi;

spontane acute comice

4. SURSE DE CONFLICT
Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii.

100

Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:

conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul;

conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional.

. 5. MODELE DE CONFLICT

101

Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent. B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit. C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial.

6. Modul de manifestare
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaiilor, a practicilor neloiale n munc, conflicte de recunoatere. Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate soluiona, nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator.

102

Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la protestele angajailor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, soluionate repede deoarece exist norme precise n acest sens. Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost exercitat ilegal. Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective

7. Etapele parcurse de conflicte

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten; perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului. Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict

ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic). Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii.

8. STRATEGII n MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.

103

Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare. n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate;

aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas identific cinci metode de soluionare a conflictelor: Modaliti Evitare Situaii contextuale Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au devenit mai presante Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele; Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei; Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o

104

Colaborare

Competiie

Compromis

Acomodare

perspectiv asupra desfurrii evenimentelor. Sunt necesare informaii suplimentare. Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient. Problemele par a fi eseniale sau simptomatice. Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major. Cnd obiectivul propriu este de a nva. Combinarea opiniilor contradictorii. Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i realizarea unui consens general. Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital. n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni nepopulare. n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul lor de vedere este corect. mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare. Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare. Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporar a unui echilibru. pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte. Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat. Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situaia este scpat de sub control. Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

Pe de alt parte este necesar s avem n vedere i o alt aborbare . Astefel, unii autori consider : Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale.

105

Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv. n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman. Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel: A ) Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul

106

economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie;

persuasiune; ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; cumprarea. separarea; medierea; apelul ; confruntarea. O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri

Strategii pe termen lung:

principale de strategii: Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie. B ) Soluionarea conflictului Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;

107

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;

negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului. C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul

organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiar s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie; s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

Conflictologia pune n eviden etapele pe care le parcurge conflictul n evoluia sa:

108

 dezacordul; confruntarea; escaladarea; de-escaladarea; rezolvarea. Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev posibilitatea att a unor pseudonenelegeri i false conflicte, ct i a unor divergene minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore. Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi i grupuri prin faptul c fiecare parte i susine poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul celorlali. n aceast situaie, aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia emoional dominnd categoric asupra argumentelor logice. Mai mult dect att, rata comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat. Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile din grup sunt scpate de sub control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri strnind agresiune maxim. n acest moment se atinge punctul culminant. De-escaladarea marcheaz etapa n care grupul face eforturi reale pentru a ajunge la un acord n ceea ce privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii, se demareaz un proces spre nelegere. Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor intervenii legale de tip instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor compromisiuni, stimulrii posibilitilor de comunicare deschis ntre pri, care face posibil captarea bunvoinei prilor adverse.

109

Principalele tipuri de conflicte sunt:

dezacordul, incidentul, nenelegerea, tensiunea, criza. Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este n ordine, chiar dac nu se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se acorde atenie instituiei, care poate face posibil sesizarea dezacordului. Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu se, de obicei, prin fapte minore. Un incident poate fi o problem simpl, ns, prost perceput, poate s escaladeze. Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei datorit comunicrii neclare sau lipsei de legturi ntre preopineni. Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor persoane, relaia dintre pri fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile. Sentimentele dintre grupuri i persoane se nrutesc semnificativ, relaia dintre ele transformndu-se n surs de ngrijorare permanent. Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis, confruntarea. Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente i instincte primare. Comportamentul lor normal nceteaz, iar ei svresc uneori acte necugetate. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize. Recunoaterea i evaluarea lor impune analiza contextului n care se pot produce, cunoaterea dinamicii riscurilor i ameninrilor n raport cu natura i categoria intereselor pe care acestea lear compromite, aprecierea nivelului contradiciilor interne, zonale sau regionale: dezechilibrele economice, tehnico-tiinifice, politice, culturale;

110

raporturile de fore puternic afectate; prbuirea unor sisteme economice, politice i de securitate; fenomenele care genereaz ameninri i provocri; nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz pacea i securitatea etc. Pentru a identifica o criz n contextul relaiilor internaionale, trebuie sesizate urmtoarele aspecte i fenomene: existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci care, n majoritatea cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i organizaii nonstatale; b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i internaional, care urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezervrii propriilor interese; c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac strategiile sunt compatibile, rezult un diferend; dac strategiile sunt incompatibile, rezult un conflict de interese (cnd aprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau compromite interesele celeilalte pri). n continuare, se pune problema negocierilor, medierilor i compromisului sau problema suspendrii dialogului i a confruntrii. Dac prile nu ajung la un compromis, ele vor folosi toate mijloacele de putere ntr-o manier coercitiv, att pentru aprarea intereselor i ndeplinirea obiectivelor iniiale, ct i pentru realizarea lor n detrimentul adversarului calea care duce la conflict. Folosirea mijloacelor de putere ntr-o manier coercitiv este indicatorul esenial pentru identificarea crizei. Dac una dintre pri folosete i mijloace de putere militar pentru ameninarea adversarului sau agresarea direct a acestuia, se poate aprecia c s-a ajuns la conflict armat.

Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist

cel puin trei elemente: a) identitate de grup; b) diferenieri observabile ntre grupuri i

111

c) frustrarea.

a. Identitatea apare atunci cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau departament distinct. b. Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre grupuri, cum ar fi: localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre membrii grupului a unor coli care le confer o specializare anume; ocuparea de ctre grup a unor funcii ntr-un anumit departament. Abilitatea individului de a se identifica drept parte a unui grup i de a observa diferenele fa de alte grupuri este neaprat necesar pentru apariia conflictului. c. Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin nerealizarea obiectivelor celuilalt grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie sever, ea poate fi anticipat i, n acest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului ntre grupuri. Conflictul ntre grupuri poate s apar atunci cnd un grup ncearc s-i consolideze poziia n relaiile cu celalte grupuri. Ca urmare, conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare ntre grupurile organizaionale cnd participanii se identific cu un grup i percep c alte grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau ateptrilor propriului grup. Conflictul presupune confruntarea direct dintre grupuri, opoziia lor fundamental. El este similar competiiei dintre pri adverse, ns este mult mai sever. Competiia implic rivalitatea dintre grupuri n cursa pentru ctigarea unui obiect (situaie, poziie etc.) comun, n timp ce conflictul presupune o interferen direct n atingerea scopurilor. Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan vertical, ct i n plan orizontal. Conflictele n plan orizontal se produc ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic. Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al

112

calitii din cauza unor proceduri noi de verificare a calitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzri poate s intre n dezacord cu cel financiar privind politica de credite, care face dificil atragerea unor noi clieni. Departamentul proiectare-design i cel de vnzri s-ar putea confrunta n legtur cu designul unor produse noi. n consecin, coordonarea de un anumit fel, n plan orizontal, este necesar pentru a reduce conflictul i a obine colaborarea. Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme care privesc controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i beneficiile. Cea mai vizibil form a conflictului vertical apare ntre conducere i muncitori i este adesea definit de relaiile conflictuale dintre sindicate i patronat.

Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema prezentat n continuare:

Raspunsul conducerii

Managmentul relatiilor intre grupuri

Factori contextuali si organizationali care determina potentialul conflict intre grupuri

Caracteristici le relatiilor specifice intre grupuri

Conflicte intre grupuri

Consecintelor schimbarilor comportamentale asupra eficientei organizatiei

Declansatori: Incidente si frustari specifice

113

Csuele din partea stng a schemei reprezint factorii organizaionali i intergrupali care creeaz condiiile pentru conflictul ntre grupuri. O anume situaie ntre grupuri poate conduce la conflict, mai ales cnd un incident sau o frustrare declaneaz o disput. Csuele de deasupra indic aciunile prin care managerii pot controla conflictele iminente.

Factorii contextuali i organizaionali

Mediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele sunt create pentru a se relaiona cu domenii principale din mediul extern organizaiei. Pe msur ce incertitudinea i complexitatea mediului crete, cresc i diferenele ntre departamente n ceea ce privete aptitudinile, atitudinile, puterea, obiectivele operaionale. Fiecare departament este ajustat n aa fel nct s se potriveasc domeniului specific din mediu i astfel se difereniaz tot mai accentuat de alte grupuri organizaionale. Mai mult dect att, creterea competiiei a dus la apariia cererilor pentru preuri mici, calitate sporit i servicii mai bune. Aceste cereri s-au transformat ntr o presiune crescnd asupra obiectivelor organizaiei, determinnd, n consecin, conflicte sporite ntre departamente. Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un numr sporit de departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei c sunt diferii i ncep s ridice bariere ntre ei i celelalte departamente. Angajaii se simt izolai de ceilali oameni din organizaie. Apar, astfel, diferene ntre departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea, puterea, resursele.

114

Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i interdependena ntre acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se relaioneaz mai des i folosesc n comun resursele. Interdependena creeaz frecvent situaii care pot conduce la conflict. Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte operative care ghideaz activitatea fiecrui departament. Obiectivele operative urmrite de departamentele marketing, financiar, juridic i personal par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament poate bloca ndeplinirea obiectivelor altui departament, crend astfel un conflict. Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care nlesnesc controlul i coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci, loialitatea angajatului fa de un grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea unor situaii concureniale ntre ele, mai ales pentru resurse. Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale contextului organizaional care contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele care apar ntre departamente. Aceste dimensiuni contextuale se transform n apte caracteristici ale relaiilor interdepartamentale care influeneaz frecvena, extinderea i intensitatea conflictelor ntre departamente. Ele sunt: incompatibilitatea scopurilor operative, diferenierea, interdependena sarcinilor, insuficiena resurselor, distribuia puterii, incertitudinii i sistemul de recompense. Incompatibilitatea scopurilor operative este, de multe ori, cea mai important cauz a conflictelor intergrupuri dintr-o organizaie. Scopurile operative ale fiecrui departament reflect obiectivele specifice pe care fiecare membru ncearc s le ating.

115

ndeplinirea scopurilor unui departament se interfereaz adesea cu scopurile altui departament. Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i emoional ntre managerii departamentelor funcionale. Specializarea funcional solicit oameni cu educaie, aptitudini, atitudini i orizonturi de interpretare specifice. Dup ce au devenit, ns, membri ai unui anumit departament, oamenii sunt influenai de normele i valorile departamentale. Raportarea la valori i tratamentul personalului difer ntre departamente, i aceasta poate constitui o surs de conflict. Interdependena sarcinilor se refer la dependena unei structuri fa de alta privind materialele, resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial nseamn c ieirile de la un departament merg la intrrile altui departament. Interdependena reciproc presupune ca departamentele s schimbe reciproc materiale i informaii. n general, pe msur ce interdependena crete, crete i potenialul pentru conflict. n cazul interdependenei totale, unitile au puin nevoie de interaciune i conflictul este iminent. Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia dintre grupuri pentru ceea ce membrii percep a fi resursele limitate. Organizaiile au resurse limitate de bani, faciliti fizice, resurse de conducere i umane, pe care s le pun la dispoziie departamentelor. n dorina de a-i atinge scopurile, grupurile ncearc s-i sporeasc resursele. Distribuia puterii produce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se dezvolt chiar i atunci cnd departamentele se gsesc la acelai nivel pe schema organizaional. Unele departamente asigur salarii mai valoroase sau reduc n mod substanial incertitudinile salariailor.

116

Diferenele de putere produc motive de conflict, mai ales dac relaiile de munc actuale nu reflect puterea dorit. Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte. Cnd activitile sunt previzibile, departamentele i pot evalua propria poziie i stare. Ele se pot lansa pe reguli i decizii anterioare pentru a rezolva problemele pe care le au. Cnd factorii de mediu se schimb repede sau problemele care apar sunt puin nelese, departamentele s-ar putea s fie nevoite s-i redimensioneze sarcinile. Managerii trebuie s determine modalitile de rezolvare a noi probleme. Graniele teritoriilor sau jurisdiciei departamentelor se terg. Membrii unui departament ar putea s-i asume mai multe responsabiliti, numai pentru a face ca alte grupuri s se simt invadate. Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele coopereaz sau se confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai mai degrab pentru ndeplinirea sarcinilor de baz ale organizaiei dect pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamental este mare.

117

Capitolul 2 Conceptul de criz

Termenul de criz s-a demonetizat n ultima perioad datorit suprautilizrii lui. Medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile internaionale etc. dau fiecare semnificaii diferite conceptului criz. Se discut, astfel, despre criz ca evoluie a unei boli, despre criza sistemului financiar-bancar sau a produciei de mrfuri, criza n relaiile dintre state, criza social, criza politic, criza organizaional. Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care afecteaz organizaiile i mediul extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai lucru starea de anormalitate a acestora. Cei care, pentru a defini criza organizaional, utilizeaz etimologia cuvntului krisis fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvare a unei situaii. Decizia pune astfel capt indeciziei i incapacitii de reevaluare i reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea i funcionarea organizaiei. Rezult, deci, c o criz este determinat, n primul rnd, de durata incapacitii de decizie, timp n care funcionarea organizaiei este pus sub semnul ntrebrii sau compromis. Acest mod de interpretare este restrictiv, plasnd greutatea pe factorul de decizie, fr s in seama de celelalte variabile i determinri ale sistemului

118

organizaional. ntr-o alt accepiune, criza desemneaz o ameninare la adresa existenei organizaionale, prin amploarea modificrilor care pot s apar, modificri care determin starea de nehotrre la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilat tuturor fenomenelor necunoscute care descumpnesc att individul, ct i organizaia. Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el definete mai adecvat starea organizaiei ntr-un asemenea impas. Astfel, criza este definit ca "o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declandu-se puternice presiuni spre schimbare."1 Aceast definiie subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al organizaiei. Barry McLonglin definete criza ca fiind "un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau organizaii"2. Amploarea evenimentului sau problemei poate fi att de mare sau de important nct eclipseaz toate celelalte activiti ale organizaiei pe timpul perioadei n discuie. ntr-o criz, ncrederea publicului n organizaie i controlul factorilor de rspundere asupra fenomenelor n derulare se afl la cote foarte reduse. Daunele actuale sau poteniale asupra organizaiei sunt considerabile i organizaia nu poate, de una singur, s pun capt crizei. Definiiile prezentate pn acum surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii unei organizaii aflate n criz, dar nu i complexitatea variabilelor implicate. nelegerea acestei probleme impune abordarea structural a organizaiei. Dac facem apel la teoria organizaiilor, definim organizaia ca un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale, prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii
1 2

Dicionar de sociologie. Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 145 Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada, 1996, p.10

119

corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a constituit contient i deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariiei organizaiei i, n acelai timp, motivarea meninerii ei n continuare3. Se subnelege existena consimmntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oamenilor n procesul realizrii scopului comun. Rezult c o organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura organizaional. Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca "o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista.4 Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou condiii: a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile, normele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult dect att, ei s se revolte mpotriva acestora. Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape premergtoare acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic a organizaiei), accidental (evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega
3

tefan Buzrescu, Introducere n sociologiea organizaional i a conducerii. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p.49
4

Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, p.12-13

120

organizaie la nivel fizic), conflictul (evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i nege principiile i valorile fundamentale).

Tipuri de crize
Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare: 1. tipul de soluii oferite la provocrile mediului social; 2. 3. 4. 5. tipul de mediu n care are loc criza; domeniul n care apare criza; urgena rezolvrii crizei; nivelul la care apare criza.

1. Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, identificm: a. crize de dezvoltare; b. crize de legitimitate; c. crize de onestitate d. crize de competen. 2. Dup tipul de mediu: a. crize interne; b. crize externe. 3. Dup domeniul n care apare criza: a. crize politice; b. crize economice; c. crize ideologice; d. crize culturale; e. crize de comunicare; f. crize deimagine.

121

4. Dup urgena rezolvrii: a. crize imediate; b. crize urgente; c. crize susinute. 5. Dup nivelul la care apare criza: a) crize locale b) crize naionale; c) crize zonale; d) crize continentale ; f) crize mondiale.

Criza de dezvoltare
Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor procese specifice ce se dezvolt n interiorul unui anumit mod de procesare a informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice cunoscute), care genereaz, din interior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul apare, n acest caz, ntre vechiul tip i noul tip de gestionare social. De exemplu, Revoluia burghez din Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o criz de dezvoltare. Criza de dezvoltare relev faptul c tipul tradiional de soluie pentru rezolvarea problemelor ntr-o societate a ajuns la limit, i-a epuizat posibilitile de rezolvare. Apar probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate n limitele soluiilor existente, impunndu-se afirmarea unor fore sociale care s construiasc soluii alternative.

122

Esena crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre dou alternative. La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care modalitile de procesare a informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii generate de noile capaciti informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul acestora i n organizarea social din care face parte organizaia. Ct timp oamenii nu dein capaciti informaionale care s-i ajute s proiecteze reorganizarea organizaiilor, aceast reorganizare se produce prin crize de dezvoltare. Dinamica necesitilor i a posibilitilor de a le satisface, induce i ntreine n organizrile sociale poziii diferite, tensiuni, situaii conflictuale, confruntri care aduc periodic organizaiile n situaii limit ce nu pot fi depite dect prin ample discontinuiti.

Criza de legitimitate
Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare, un anumit tip de soluie devine nefuncional, i pierde credibilitatea, n condiiile n care nu exist o soluie alternativ conturat. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre dou soluii alternative (caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii care i-a atins limitele funcionale. Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalitile de procesare a informaiilor din organizaii nu mai pot soluiona dificultile produse n funcionarea i reproducerea organizaiilor de consecinele derivate ale propriilor erori i limite. Ca urmare, n astfel de situaii conservarea modalitilor de procesare a informaiilor ce domin organizaia nu se mai justific. Sunt legitime ncercrile de a

123

construi alte modaliti de procesare social a informaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea.

Criza de onestitate
Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare i de crizele de legitimitate. Sunt posibile situaii n care oamenii implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de modaliti performante de procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate, cu scopuri ascunse (de pild, pentru a obine avantaje personale), producnd situaii care pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i de reproducere. Periclitarea strii organizaiei constituie esena crizei de onestitate.

Criza de competen
Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite de orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat expresia crize de competen. Crizele de gestionare pot pune n situaii de insecuritate i organizrile sociale care nglobeaz organizaiile. Ele pot aduce n starea de insecuritate maxim chiar i naiunile.

Criza intern
Acest tip de criz domin att interiorul unei organizaii/instituii, ct i interiorul mediului social nerelevant al acestora, mediului-sarcin al organizaiei/instituiei. Sunt considerate crize interne i crizele la nivel departamental,

124

de ramur, precum i crizele din interiorul statului naional. Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe. Ele contamineaz vecintatea specific apropiat (organizaiile din acelai domeniu pe lanul productiv orizontal), apoi vecintatea specific ndeprtat (organizaiile din acelai domeniu pe lanul productiv vertical), ca, n cele din urm, s afecteze domeniile conexe. De exemplu, o criz politic poate degenera n criz economic, cultural etc. Criza economic poate produce, la rndul ei, crize n toate celelalte domenii de activitate.

Criza extern
Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n exteriorul organizaiilor, instituiilor, domeniilor specifice, n afara teritoriului naional. ns, aceste crize pot afecta organizaiile n modaliti diverse, determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne.

Criza imediat
Acest tip de criza se petrece brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz i planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul n avans dedicat analizei posibilitilor de apariie i realizrii unui plan de gestionare a crizelor care s elimine, pe ct posibil, confuziile i reaciile ntrziate.

Criza urgent
Aceasta, erupe brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un oarecare timp pentru planificarea forelor i mijloacelor de intervenie. Exemplele relev insatisfaciile membrilor organizaiei ce se transform n greve, abuzul substanial n serviciu care determin nemulumirea angajailor etc.

125

Criza susinut
Este o criz de lung durat, ea persist mai mult timp i, ca urmare, este mai uor de analizat i planificat. Totui, trebuie menionat c, o astfel de criz poate produce un deficit de imagine profund i persistent. Crizele de comunicare i crizele de imagine vor fi tratate separat, n teme distincte. Celelalte tipuri de crize invocate la aceast tem nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor de imagine. n acest curs ne vom referi, n primul rnd, la crizele organizaionale.

Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale

Crizele apar rar, pe neateptate, fr s ne avertizeze ntr-un mod anume. Chiar i dezastrele se ntmpl n locurile n care au mai fost fenomene asemntoare. inundaiile, cutremurele de pmnt au devenit aproape obinuite n anumite locuri. Crizele pot avea o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint, deopotriv, semnale de alarm, dar i oportuniti de ntrire a organizaiei i de reducere a posibilitii de producere a acesteia. Crizele de rutin, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau prin gestionarea lor necorespunztoare. Prin contribuia distructiv a unor rspunsuri ineficiente n caz de urgen i a unui management deficitar al acestor stri, se poate ajunge foarte uor, dup principiul bulgrelui de zpad, de la incident la criz. Dr. Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune o structur evolutiv a acestora25 .

126

Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina zilnic, dar care, nerezolvat, poate conduce la o criz public. De exemplu, un incendiu, o cretere a preurilor, defectarea unor utilaje sau instalaii etc. Dei necesit resurse pentru un rspuns adecvat, ele sunt controlabile. n timp ce incidentul este n curs de rezolvare, activitile normale ale organizaiei se pot desfura n continuare. Controlul asupra situaiei i ncrederea n organizaie rmn la cote nalte dac incidentele se rezolv conform ateptrilor publicului. Exist i incidente care, datorit impactului mare n mentalul colectiv, pot s declaneze o criz. Astfel, rspndirea zvonului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse chimice poate provoca panic att n rndul personalului uzinei, ct i n rndul locuitorilor din localitile nvecinate. El poate evolua astfel nct posibilitile organizaiei de a-l aplana s fie mult depite. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent, care cere aciune imediat i resurse importante. Dac atenia publicului i a presei se concentreaz asupra evenimentului mai mult de 24 de ore, dar nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de urgen. Controlul asupra situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care dureaz ntre 48 i 72 ore. Nu se poate vorbi nc de o criz. Este un nou test al capacitii organizaiilor responsabile i specialitilor desemnai s controleze urgena. Potenialele vulnerabiliti vor iei n eviden indiferent de locul unde se manifest deficienele. Dac planul de aciune al unei organizaii nu a fost bine articulat sau aciunile de cooperare ntre organizaii nu funcioneaz, percepia publicului va reflecta c urgena nu a fost bine gestionat i, ca urmare, consecinele asupra imaginii organizaiilor nu se vor lsa ateptate.

127

O dat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea ncepe s scad. ncrederea scade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac se menine controlul asupra situaiei. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului dac fazele anterioare nu sunt rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul sunt reduse. Astfel, dac o acuzaie a fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie s fie real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat ca i n cazul n care ar fi adevrat, deoarece are potenialul de a fi crezut. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ n definirea termenilor utilizai n magementul crizelor pentru a explicita evoluia probabil i efectele asupra organizaiei. Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente, ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei, aa cum este o valv sau un sistem generator ntr-o uzin nuclear. Funcionalitatea ntregului sistem nu este ameninat, iar partea defect poate fi reparat. n acest caz, structura simbolic nu este afectat. Riscul unor incidente tehnologice este luat n considerare i asumat de membrii organizaiei. Msurile de securitate i procedurile de intervenie sunt bine reglementate i implementate. Accidentul este un eveniment neprevzut, care afecteaz la nivel fizic ntregul sistem, o uzin, o organizaie sau o industrie. Producia sau funcionarea ntregului sistem este stopat sau se ntrerupe pentru reparaii. Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaiei.

128

Conflictul definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este afectat, dar nu ntr-att nct s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele pot s precead, s nsoeasc i/sau s urmeze unui incident sau accident. Este de ateptat ca, pe timpul crizelor, conflictele s se amplifice pn la violen. Evaluarea strii organizaiei n criz se va putea face dup daunele provocate att la nivel fizic, ct i simbolic. Desigur, este foarte important ca nainte de evaluarea unui eveniment s se stabileasc cu precizie care este structura (organizaia) luat n considerare. Trei exemple pot fi edificatoare. Prbuirea unui avion la Baloteti a constituit pentru TAROM un incident care intr n categoria riscurilor asumate. Existena morilor n rndul echipajului i al pasagerilor a trecut evenimentul n stadiul de accident. Mediatizarea puternic a afectat imaginea companiei, dar nu ntr-att nct s declaneze o criz. Compania TAROM nu i-a oprit activitatea. Explozia ntr-o min sau o grev care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea acelei mine o criz. Pentru Regia Huilei sau Lignitului acest eveniment este doar un incident. Celelalte exploatri miniere funcioneaz n continuare, conform scopului pentru care au fost constituite. Scandalul minelor antipersonal a fost iniial pentru Romtehnica un simplu i nefericit incident. Printr-o rezolvare necorespunztoare i o mediatizare partizan se putea transforma ntr-o criz care ar fi depit cu mult graniele organizaionale, cu urmri posibile grave la nivelul relaiilor internaionale. Pentru Ministerul Aprrii Naionale a rmas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la expoziie acest eveniment a fost o criz, a avut o conotaie existenial. Efectele crizelor

129

n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani, mori, rnii, omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea mai mare relevan, ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru massmedia. Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de locul unde sa produs criza. Cei care au fost implicai, sau au fost implicai direct ori indirect, sufer de stresul posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din massmedia, l vor uita aproape imediat ce ecourile mass-media au ncetat. Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i financiare. Cea existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore. Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aa cum au remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo conexiune cu o criz mai veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar desfiina industria mineritului doar pentru c are o legtur cu mineriadele? Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Datorit crizei, tot ce fcea bun organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri a devenit periculos pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a fost considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenit aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island i Cernobl. Catastrofa navetei spaiale Challenger

130

a transformat programul spaial dintr-un cuceritor al spaiului n beneficiul oamenirii n distrugtor de viei omeneti. Lista exemplelor ar putea continua. Aproape c nu este domeniu de activitate care s nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) a organizaiilor. Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul intern. Individul ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei, minindu-se i minind i pe alii astfel nct s cread i el; sau caut s descopere unde, cum ori cine a greit. Unii se vor ntreba dac nu cumva accidentul sau catastrofa s-a ntmplat din cauza lor, dac sunt destul de buni profesioniti pentru posturile pe care le-au ocupat n acea perioad, dac misiunea organizaiei din care fac parte este corect. Ci ingineri, matematicieni, electroniti i ali specialiti nu se vor fi ntrebat dac naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectat? Ci nu-i vor fi gsit vreo vin n erorile de funcionare ale navetei spaiale? Ci dintre mineri sau familiile lor nu se vor fi ntrebat ce au cutat la Bucureti? Aceste ntrebri demonstreaz c o criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii, ci i sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri, valori. Nu am analizat efectele pe care criza le produce n afara organizaiei. Fr ndoial, ele exist, dar tratarea lor necesit o abordare interdisciplinar. Originile crizelor Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea criza i ca o for pozitiv, ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi, a

131

unei organizaii. Criza relev, ns, ambele laturi, pozitiv i negativ, pericol i oportunitate; latura ei negativ (distructiv) este o condiie sine-qua-non a dezvoltrii. n ultima perioad, muli cercettori n domeniul managementului au reliefat aceast dualitate (ordinea i haosul, construcia i demolarea, ordinea i dezordinea), sugernd c situaiile normale sau crizele trebuie privite ca pri ale aceluiai proces unitar. Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexitii crizelor include att interrelaiile ntre elementele componente i sistem, ct i natura bidimensional a fiecrui element n parte, care poart n el sursele ordinii i dezordinii. De aceea, concepia sistemic refuz focalizarea pe una sau dou cauze majore ale crizelor. n schimb, ia n considerare numeroase evenimente care ar putea declana formele de aciune i interaciune n sistem. Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere efectul schimbrii la unele componente ale sistemului (subsisteme) care determin, la rndul lor, schimbri n celelalte elemente ale acestuia, genernd o complexitate greu de controlat. Spre exemplu, n cazul Valdez , starea de ebrietate a cpitanului a fost una dintre variabilele care au declanat criza. Ea a fost amplificat de alte variabile care, la rndul lor, au jucat un rol important n maturizarea condiiei crizei propriu-zise: lipsa dispozitivelor de alertare i securitate ale navei; slaba pregtire tehnic a personalului din Alaska pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicrii ntre tancul petrolier, firma Exxon, Garda de Coast, serviciile de urgen din Alaska i populaia local; slaba pregtire psihologic a oamenilor implicai n rezolvarea problemelor. A fost Miron Cozma cauza venirii minerilor n Bucureti? Probabil c el a fost elemental de iniiere care a declanat aciunile. Mai sunt ns de luat n considerare i alte variabile: condiiile de munc ale minerilor; dezvoltarea economic i cultural a zonei; influenele culturii organizaionale; pregtirea forelor de ordine pentru aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor pn la Guvern.

132

Sursele crizelor nu trebuie cutate numai n deciziile umane eronate. Accidentele pot aprea chiar n condiiile unei pregtiri foarte bune a personalului implicat. n fond, ele sunt parte component a funcionrii sistemelor deschise, cu autoreglare. Aceasta nu nseamn c liderii organizaiilor predispuse la crize nu trebuie s fac nimic pentru a reduce riscul declanrii acestora sau nu trebuie s se pregteasc pentru eventualitatea producerii lor. Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni bulgrelui de zpad. Este ceea ce unii experi numesc cercul vicios. Exemplul lichiditilor la o banc este deja clasic. Retragerea fondurilor de ctre unii clieni speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce n ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn cnd banca va intra n faliment. Un exemplu asemntor este cel al creterii preurilor la unele servicii sau produse de baz: transport, energie electric, produse petroliere. Spirala creterii preurilor duce la nrutirea situaiei economice a ntreprinderilor i populaiei, cu repercusiuni directe sau indirecte asupra stabilitii politice. Abordarea sistemic a crizelor ne permite s reliefm potenialele efecte ale schimbrilor n subsistemele mici ale unui sistem global, atunci cnd ele sunt amplificate de evenimente care apar n subsistemele unui sistem social global, evenimente ce joac rolul unor variabile dependente cu efecte greu de controlat i gestionat. Am fcut pn acum diferenierea ntre incident, accident i crize. Din perspectiva analizei sistemice, incidentele se pot transforma n accidente i apoi n crize dac sunt amplificate de alte variabile. Este asemntor fenomenului pe care cercettorii spaiului atmosferic l-au denumit "efectul fluture". Acesta sugereaz c, datorit conexiunilor strnse i imprevizibile din univers, o btaie de aripi a unui fluture ntr-un col al lumii poate declana un ciclon n alt parte a lumii.

133

Capitolul 3 Managementul crizelor

Tipurile de management al crizelor Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv i management interactiv Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor au artat clar c gestionarea crizei, din aceast perspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel puin cinci etape: semnalizare/detecie, pregtire/prevenire, recuperare/refacere. Managementul proactiv Management activ Criza gestionare criz, reducerea/limitarea daunelor i

Dectectarea semnalelor

Pregatire/ prevenire

Limitarea efectelor

Refacere

Invatare

Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare ale unei crize, avnd posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune pentru a nu repeta greelile n cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizaie sau de management adoptat, la nivelul conducerii ei

134

trebuie s existe o strategie pentru a pregti organizaia n eventualitatea apariiei unei crize. Orice strategie trebuie s fie conceput i pus n practic nc din perioada de normalitate. Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii: a)diagnoza strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea rspunsului la crize i ajustarea planurilor. 4.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind: A. Aciuni strategice: schimbri drastice n filosofia organizaiei; integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei; integrarea managementului crizelor n planificarea strategic; includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor; antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor; simularea crizelor; existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat. B. Aciuni tehnice i structurale: crearea echipei de gestionare a crizelor; crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor; dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;

135

realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei; crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor; reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase mbuntirea designului i a msurilor de securitate; luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor; utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara organizaiei.

C. Aciuni de evaluare i diagnoz: acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern); modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului; respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media; ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic; identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole; efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse; evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.

D. Aciuni de comunicare: pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei; amplificarea eforturilor de relaii publice; amplificarea informrii comunitii locale;

136

dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, massmedia); amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia; utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, VSAT).

E. Aciuni psihologice i culturale: amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii; acceptarea aductorilor de veti proaste; o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor; asigurarea asistenei psihologice la angajai; managementul stresului i panicii; rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute.

CAND TREBUIE FOLOSITE DIFERITE STILURI DE MANAGEMENT PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR Agresivitate - atunci cand este nevoie de luarea unei decizii rapide, cand trebuiesc implememntate solutii nepopulare, in abordarea unor probleme de interes vital pentru organizatie, impotriva grupurilor care trag foloase printr-un comportament neloial. Acceptare - atunci cand grupul nu are dreptate si incearca sa se alinieze la solutia potrivita, pentru a minimiza pierderile. Neutralitate - cand un conflict este trivial si te confrunti deja cu alte probleme, cand ceilalti pot rezolva conflictul mai eficient decat tine. Colaborarea - cand se doreste gasirea unei solutii integrative, cand cel mai important aspect este fondul de cunostinte noi ce izvorasc din conflict.

137

Compromisul - atunci cand se doreste atingerea unor obiective temporare si tranzitionale. Negocierea conflictelor se bazeaza pe credibilitatea partilor si pe justetea intereselor pe care le urmaresc. De aceea se spune ca o negociere poate determina dar si salva, in situatii critice, imaginea participantilor la un asemenea proces. Negocierea nu este un sport care sa aiba parte de un regulament specific in care participantii sa fie sanctionati de un arbitru daca nu sunt respectate regulile. Pentru ca procesul de negociere este deosebit de dinamic si nu are parte de reglementari standard in domeniu, a aparut nevoia de a suplini asemenea neajunsuri. Regulile pe care le stabilesc partile pentru a fi asigurat un cadru etic de desfasurare a negocierilor le vom denumi generic conventii. Conventiile in cadrul negocierilor au aparut dintr-o necesitate de a crea un cadru favorabil tuturor participantilor la un asemenea proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord. Rolul acestor conventii este de a incerca sa uniformizeze cateva reguli de conduita care ar trebui urmate de toti participantii la un proces de negociere, dar si sa asigure premisele pentru o comunicare eficienta. O prima conventie pe care o putem intalni in negocierea conflictelor este consecventa. A nu face abateri de la principiile de bun simt acceptate in domeniul relatiilor interumane creeaza incredere si genereaza, ulterior, credibilitate negociatorilor. Consecventa presupune ca pe intreaga perioada a negocierilor punctul central sa-l constituie intelegerile si acordurile acceptate in comun. Etic este ca lucrurile deja acceptate sa nu fie rastalmacite mai tarziu. O alta conventie specifica negocierii conflictelor priveste informatiile utilizate. Intr-un proces de negociere nu vor fi utilizate expresii de genul am auzit ca intrucat folosirea unor astfel de formulari denota fie lipsa de respect fata de interlocutor, fie amatorism in domeniul negocierii. Total neetica este si preluarea unui zvon, ca apartinand unei realitati primare. Este adevarat ca zvonul apare pentru a suplini lipsa unei comunicari oficiale, dar nu poate constitui baza unor discutii in negocieri.

138

Credibilitatea negociatorilor este importanta in orice forma de negociere. In negocierea distributiva a conflictelor, negociatorii credibili apar ca avand o putere de convingere mare, fiind capabili sa inainteze prin amenintari si promisiuni. In schimb, negocierile integrative folosesc ca o sursa-cheie credibilitatea obtinuta prin prezentarea la masa tratativelor a unor informatii dense. Daca privim procesualitatea negocierii conflictelor putem remarca unele probleme etice care apar inca de la inceput. A lasa loc pentru negociere nu exclude importanta inceperii negocierilor cu o cerere sau oferta plauzibila. In cursul negocierilor, de multe ori punerea tuturor cartilor pe masa este o conventie de negociere eficienta si, in acelasi timp, etica. Ea comunica faptul ca nu ne jucam si ca respectam inteligenta partenerului. De asemenea, ar putea incuraja cealalta parte sa inainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitarile lor deformate vor fi in contrast cu un set de solicitari mai oneste. De obicei, subiectii care s-au descurcat cel mai bine in negocieri au fost cei care au afirmat pur si simplu adevarul. Un motiv ar fi ca majoritatea persoanelor se asteapta ca negocierile sa fie insotite de comportament duplicitar. In consecinta, ei sunt coplesiti de adevar. Reamintim ca un mod de a fi sincer si corect este de a nu cere niciodata ceea ce nu-ti doresti sau nu poti justifica. Urmand aceasta directie, negociatorii etici isi fac temele si justifica ceea ce doresc in fata celeilalte parti. O alta conventie este eliminarea trucurilor pe parcursul si la sfarsitul negocierilor. Utilizarea trucurilor poate avea efecte numai spatial, in anumite locuri, si pe termen scurt. In viitor, este putin probabil ca aceleasi trucuri vor putea fi utilizate si a doua oara, deoarece reputatia, credibilitatea si imaginea vor avea serios de suferit. Desi negocierea se incheie sub forma unui acord, rolurile partilor nu se sfarsesc aici. Ele continua sa-si exercite actiunea pentru ca urmeaza punerea in practica a clauzelor contractuale. Practic, daca negociatorii observa disfunctii in derularea acordului incheiat, este o datorie morala sa fie comunicat acest lucru. Acordul trebuie sa fie implementat in forma acceptata ceea ce este, inainte de toate, o problema de etica profesionala.

139

La sfarsitul negocierilor trebuie sa-i fie permis invinsului sa fie demn. Oamenii prefera sa nu-si afiseze slabiciunea sau incompetenta in timpul negocierilor, dar mai ales in finalul acestora. Cei care au experienta in negocierea conflictelor stiu ca menajarea orgoliului este o conventie de care este bine sa tinem seama. Moralmente, este bine ca disputa sa nu fie personalizata, iar partile sa fie intelegatoare si sa nu adreseze jigniri gratuite. De asemenea, la final, daca nu i se da invinsului ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveni un dusman pe termen lung.

CRIZA DE COMUNICARE 1. Definiie Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale n interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale. 2. Caracteristicile crizei de comunicare 2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate preceda, nsoi i amplifica criza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i conducere, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale se pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei i n promovarea public a propriilor

140

interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru intrarea ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public gradul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici ar afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competente ar putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd intrarea lor n criz. Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult reactiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor. Lipsa coerenei n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar internaional cu alte organizaii i categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important n depirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie. n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre conducere i salariai). 2.2. Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional) apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict.

141

Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att n grav nct s influeneze relaiile extraorganizaionale. O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare extern. n acelai mod, o criz n comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern. 3. Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare 3.1. Cauze interne 3.1.1. Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern: o pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare i promovare a culturii organizaionale; o pe orizontal: de cooperare, de cunoatere reciproc i ntrajutorare. 3.1.2. ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit canalelor de comunicare utilizate Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecine importante asupra eficienei comunicrii i determinrii unei anumite stri n cadrul organizaiei i n mediul ei extern. Dac sistemele de informare proceseaz un volum prea mare de informaie, se pot produce blocaje sau intermitene n fluxurile comunicaionale, iar dac ofer o cantitate prea mic de informaie, creeaz condiii privilegiate i pentru anumii actori din spaiul organizaional. Mai mult dect att, numrul prea mare de noduri de transfer n fluxul informaional poate afecta calitatea informaiei n sensul reducerii corectitudinii ei i a vitezei de propagare. Informaiile ajung prea trziu i distorsionat la beneficiari.

142

3.1.3. Existena unor bariere n procesul de comunicare Bariere datorate orizonturilor de interpretare i de ateptare Fiecare individ va interpreta mesajele recepionate n funcie de experiena anterioar, care va influena modul de decodificare i de atribuire a sensurilor i semnificaiilor. Dac procesul de codificare i decodificare nu are aceleai date de referin, semnificaiile mesajelor pot fi percepute distorsionat. Fiecare individ manifest o selectivitate proprie a percepiei, care are ca rezultat blocarea informaiilor noi ce pot intra n conflict cu convingerile i ateptrile proprii. Acest fenomen poate s apar i atunci cnd unele informaii sunt percepute ca fiind irelevante pentru oameni i grupurile sociale din care fac parte. Bariere de limbaj (definite de dr. Leonard Sayles, profesor la Grand School of Business, Universitatea Columbia): - aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; - manifestarea diferenelor ntre pregtirea emitorului i receptorului; - starea emoional a receptorului poate deforma mesajul auzit; - ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; - dificultile de exprimare; - utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze; - utilizarea jargonului sau limbajului intragrup. Bariere de mediu: - climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare; - folosirea unor supori informaionali necorespunztori, inadecvai locului de munc; - distanele prea mari ntre emitor i receptor; - practicarea de ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent a comunicrii ierarhice n scopul protejrii fa de situaiile nefavorabile.

143

 Bariere datorate diferenei de status: - simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt percepute ca ameninri de ctre indivizii de la nivelurile inferioare, ameninri ce tind s distorsioneze comunicarea; - nivelurile manageriale superioare, n efortul lor de a utiliza eficient timpul, se adreseaz ntr-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniaz diferena de status i mpiedic comunicarea. De asemenea, datorit presiunii timpului, comunicarea se poate face prin scurtcircuitarea unor niveluri ierarhice intermediare, fapt ce produce scoaterea acestora din fluxurile informaionale interne i izolarea lor n interiorul organizaiei. 3.1.4. Stilurile de comunicare interpersonal ale managerilor autocratul comunic puin i nu este interesat de feedback; falsul democrat faciliteaz obinerea unui numr mare de feed-back-uri, dar transmite puine informaii; politicianul transmite multe informaii, dar folosete feed-back-ul numai pentru a selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el; comunicatorul determin o comunicare echilibrat, att pe timpul transmiterii, ct i pe timpul recepionrii de mesaje. Managerul care comunic eficient i modific i adapteaz deciziile n funcie de informaiile primite. 3.1.5. Existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicrii informale ntre membrii organizaiei Dac, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai importante pentru membrii organizaiei dect canalele oficiale, atunci exist pericolul

144

ca informaia care circul n interior s se transforme n zvon sau brf, cu afecte negative asupra funcionrii de ansamblu a organizaiei, genernd dezordine i dezorganizare. La extrema cealalt, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal cu effect terapeutic n exprimarea satisfaciilor i frustrilor oamenilor i n revigorarea culturii organizaionale , va genera un exces de formalism i va amplifica riscul producerii crizelor de comunicare. 3.1.6. Eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor dedicate comunicrii interne i externe 3.2. Cauze externe 3.2.1. Existena unei catiti prea mari de informaie, ntr-un interval de timp foarte scurt, pe canale multiple, care depete capacitatea de prelucrare, verificare i decelare a informaiilor utile pentru organizaie. n acest caz, se poate produce o stare de blocaj la nivelul conducerii organizaiei, avnd ca efect ntrzierea n luarea deciziilor sau luarea unei decizii greite. 3.2.2. Existena unei aciuni intenionate de perturbare a comunicrii organizaionale prin manipularea percepiilor i reprezentrilor oamenilor referitoare la locul i rolul lor n sistemul de producie, decizie i control, precum i la identitatea i legitimitatea organizaiei din care fac parte. 3.2.3. Aciunile intenionate (ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a credibilitii comunicrii oficiale a unei organizaii. Prin declaraii publice mediatizate, prin ntlniri cu membrii organizaiei sau cu publicul din sfera de interes a organizaiei se induce nencrederea n corectitudinea i acurateea informaiilor pe care liderii organizaiei (purttorii de cuvnt, structurile de comunicare) le furnizeaz publicului.

145

3.2.4. Existena unei ostiliti accentuate fa de o organizaie, n plan comunicaional, sau n mediul public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare i la canalele de comunicare, precum i reducerea receptivitii publicului la mesajele organizaiei. Se instituie, astfel, un embargo informaional care are consecine grave asupra organizaiei. Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanarea unei crize de comunicare prin potenarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma c exist o cauz unic pentru producerea crizei de comunicare. 4. Efectele crizelor de comunicare Atunci cnd se dezvolt de sine stttor, crizele de comunicare pot genera, n mod deosebit, urmtoarele efecte: 4.1. Reducerea eficienei comunicrii n interiorul organizaiei pn la blocarea funcionrii acesteia datorit dezvoltrii necontrolate a unor canale paralele celor oficiale i proliferarea mesajelor redundante i a zvonurilor. Liderii organizaiei nu mai sunt recunoscui ca fiind surse credibile de informaie, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Datorit acestui fapt, ntre conducere i structurile inferioare apare un filtru care blocheaz, deformeaz sau ntrzie chiar i comunicarea de tip administrativ (decizieraportare). Organizaia nu mai poate fi condus i intr n criz managerial. 4.2. Criza de comunicare afecteaz structura simbolic a organizaiei, determinnd declanarea conflictelor comunicaionale i sociale. ntr-o organizaie aflat n criz comunicaional, repartiia componentelor i distinciilor ierarhice nu mai este recunoscut, iar modul de exprimare emoional l nlocuiete pe cel raional. Energiile eliberate dau natere unor confruntri i unor raporturi de fore imprevizibile.

146

Conflictele sunt exacerbate. Rupturile se acumuleaz i se deplaseaz de la instituional la organizaional, apoi la grupurile din interiorul organizaiei. Dispare, astfel, unitatea n faa pericolului i se instaleaz o situaie de confuzie care bareaz orice efort de luciditate i de difereniere. Percepia crizei este marcat de o inversiune radical i brusc a unei stri normale de echilibru continuu. Toate caracteristicile normalului (sentimente de linite, de securitate i de mprtire comunicaional; elaborarea i asimilarea simbolic a elementelor noi ale situaiei; capacitatea de a face proiecte; capacitatea de difereniere, de negociere a conflictelor ntr-un spirit care nu zdruncin sentimentul de securitate nici la grup, nici la indivizi; reprezentarea pozitiv a celorlali, a unitii proiectelor comune, a imaginarului constructiv, compatibil cu originile i obiectivele organizaiei i avnd adeziunea membrilor organizaiei)26 se regsesc n contrarul lor: nelinite, insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea reprezentrilor negative despre ceilali i despre perspectivele organizaiei. Prin schimbarea polaritii normalului i anormalului, criza comunicaional se manifest ca o stare de orbire, de iluzionare comunicaional. Aceasta determin apariia i dezvoltarea unui cerc vicios al conflictelor comunicaionale. Acest model de analiz poate fi aplicat att conflictelor dintre indivizi sau grupuri, ct i celor dintre organizaii. n esen, o dat declanat, conflictul se autoalimenteaz pn cnd una dintre pri este nvins, cedeaz sau intervine o a treia parte care mediaz conflictul. n principiu, conflictul se declaneaz cnd aprecierile/acuzaiile unui individ (nr.1) nu sunt conforme cu autoaprecierea individului nr.2, care este o rezultant a autoimaginii, a reputaiei personale, a aprecierii performanelor proprii, n conformitate cu propria contiin. Cnd individul constat c i-a fost nclcat cel puin una dintre valorile enumerate, va trece n aprare. Aprarea poate cuprinde dou etape: o prim tendin de autodepreciere i retragere din faa adversarului, urmat de o evaluare depreciativ a celuilalt i de exercitarea presiunilor, atacurilor comunicaionale i psihologice asupra adversarului. Adversarul (individul nr.1) va avea acelai comportament ca

147

individul nr.2 aprarea unuia devine ameninare pentru cellalt i cercul vicios al conflictului comunicaional se nchide. La nivelul organizaiilor i grupurilor sociale, el poate degenera n conflict deschis de tipul grevelor, demonstraiilor i confruntrilor violente. 4.3. Criza de comunicare genereaz aproape permanent criza de imagine a organizaiei. O dat declanate, conflictele comunicaionale interne afecteaz identitatea organizaiei, mecanismul de formare i promovare a imaginii de sine fiind astfel ntrerupt. De asemenea, prin ntreruperea fluxului de informaii sau deformarea mesajelor funcionale i deliberate pe care organizaia le transmite n mediul extern, se reduce credibilitatea aciunilor ei. Cotele de ncredere, notorietate i legitimitate ale organizaiei scad, crend premisele producerii crizei de imagine. Cu aceste cote reduse, organizaia nu poate funciona normal, imaginea ei public producndu-i perturbaii majore n toate sferele de activitate. n acest caz, este necesar refacerea imaginii sociale a organizaiei printro aciune de rsturnare imagologic sau crearea unei noi identiti comunicaionale. 4.4. Criza de comunicare a organizaiei se poate propaga n mediul extern, . Situaia este specific pentru companiile i organizaiile care au n subordine mai multe firme, a cror funcionare depinde de capacitatea decizional i de comunicare a firmei-mam. Cu ct legturile ierarhice sunt mai strnse, cu att influena crizei este mai puternic. Exemplu: regiile autonome (huil, lignit, gaze, petrol, pduri); bncile cu filialele lor teritoriale; partidele politice cu filialele locale etc. 5. Gestionarea crizelor de comunicare

148

Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate nainte ca ele s afecteze organizaia i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizaiei se pot lua urmtoarele msuri: - Elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale, multiinstrumentale i flexibile, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate, care s integreze comunicarea formal i informal. - Crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii organizaionale (structurile de relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern i extern prin forme specifice de ctigare a ncrederii, simpatiei i sprijinului public. - Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet. - Meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i promovrii culturii organizaionale. - Prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor organizaiei i a categoriilor de public relevante pentru organizaie. - Gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor organizaiei pentru a face fa riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i pentru a preveni apariia conflictelor. - Meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de interes pentru evitarea situaiilor de blocaj informaional. CRIZA MEDIATIC 1. Definiie Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitului de informaie este solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informaional (deficitul de

149

informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat. 2. Situaiile (cauzele) care pot genera crize mediatice Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe organizaiei. Ele sunt determinate n mare parte de evenimente neprevzute n funcionarea organizaiei, de un management defectuos sau de interese externe organizaiei. 2.1. Situaii neprevzute, determinate de cauze naturale: cutremure i alunecri de pmnt; inundaii; ploi acide; incendii provocate de secet sau de trznete.

2.2. Situaii neprevzute, datorate funcionrii sistemelor tehnice ale organizaiilor: incendii datorate instalaiilor electrice; explozii ale rezervoarelor de combustibil sau ageni chimici; deraieri de trenuri; coliziuni ale navelor; prbuiri ale aeronavelor; deversri de substane toxice; poluarea nucleare; cderea sistemului computerizat. mediului cu substane chimice, biologice,

150

2.3. Situaii neprevzute, datorate exacerbrii competiiei pe pia: preluarea (nghiirea) de ctre companii mai puternice; vnzarea silit a unor bunuri sau proprieti ale companiei; furtul de tehnologie sau folosire fr permisiune a mrcilor nregistrate ale unor produse; falimentarea unor firme prin competiie frauduloas sau sabotaj economic. 2.4. Situaii neprevzute datorate unor aciuni umane intenionate: uciderea sau rpirea unui membru al organizaiei; atacul cu bombe la sediul organizaiei; sabotajul industrial; estorcare de fonduri; escrocherii i fraude.

2.5. Situaii neprevzute, determinate de un management defectuos: mbolnviri profesionale; livrarea pe pia a unor produse cu defecte sau care provoac rniri, accidentri, intoxicaii; oferirea unor servicii care nu asigur securitatea personal sau a bunurilor personale, a mrfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, terestru, pot, depozite bancare etc.). 2.6. Situaii neprevzute, datorate deficienelor n cultura organizaional i n capacitatea de comunicare a organizaiei: reputaie negativ datorat: corupiei; ascunderii faptelor, minciunii;

151

birocraiei; lcomiei; discriminrii; concurenei interne pentru ocuparea posturilor; duplicitii; vizibilitate redus datorit lipsei de comunicare sau incoerenei mesajelor; lipsa credibilitii datorit crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizaia.

Rezultatele unui sondaj efectuat n 1994 de firma Infoplan International printer conductorii de companii din Marea Britanie arat situaiile cele mai probabile care pot provoca crize mediatice: sabotaj, estorcarea de fonduri, defecte ale produselor - 31% mbolnviri profesionale, incendii, accidente - 16% escrocherii i fraude - 16% crize financiare - 15% uragane, inundaii, poluare - 12% grupuri de presiune - 10%

Ar mai fi de adugat faptul c nu toate organizaiile care trec prin momente dificile se bucur de acelai interes din partea mass-media. Iat cum arat un clasament fcut de Institute for Crisis Management din Kentucky (SUA), dup numrul relatrilor aprute n pres despre crize ale organizaiilor din diferite categorii profesionale:28 Brokeri i dealeri - 354 Construcia de autoturisme - 341 Industria aviatic - 320 Bnci comerciale - 281 Companii de software - 255 Presa scris - 208

152

Sporturi profesioniste - 198 Companii aeriene comerciale - 193 Telecomunicaii - 149 Servicii juridice - 123

3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i externi; survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea; sunt puternic emoionale; intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care le-a dat natere, de consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa comunitii i de gradul de implicare a publicului n evenimentul respectiv; prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri neplcute pentru organizaie; deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului, opinia public este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n pres; durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza mediatic se stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentului care au produs-o s dispar. Mass-media gsesc alte subiecte calde pe care s le relateze. Trebuie subliniate i urmtoarele aspecte specifice care caracterizeaz o criz mediatic: atunci cnd survine o criz, informaiile despre eveniment sunt puine sau lipsesc, cel puin n fazele iniiale;

153

informaiile existente sunt contradictorii, incomplete i n continu schimbare; este posibil s nu existe mijloace de legtur cu cei aflai la faa locului sau ca aceste mijloace s nu funcioneze; aproape sigur, reporterii vor fi la faa locului nc de la nceputul crizei, iar mijloacele lor funcioneaz sigur; n cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil s existe mori, rnii sau pagube materiale; la locul i pe durata crizei se produce mult confuzie; publicul urmrete i cntrete modul de aciune al organizaiei pentru rezolvarea crizei, iar verdictul final se va reflecta n gradul de credibilitate i n reputaia organizaiei.

4. Efectele crizei mediatice 4.1. n forma sa acut, criza mediatic determin pierderea controlului informaiei i al publicului. Dac rspunsul la criz nu este cel ateptat, dac primele informaii pe care organizaia le ofer nu sunt credibile sau n trecutul organizaiei au fost cazuri sau tentative de inducere n eroare a opiniei publice, publicul se va orienta ctre alt surs credibil care-I furnizeaz rapid ceea ce dorete: informaii despre eveniment. n acest fel, imaginea organizaiei va fi construit de ctre altcineva dect propriile-i structuri. Se vor gsi destui martori oculari, comentatori, analiti, politicieni care s vorbeasc n numele i despre organizaie. Acesta este primul pas care genereaz agresiunea simbolic asupra organizaiei, cu efecte asupra pierderii identitii i deformarea imaginii sale publice. 4.2. Criza mediatic poate produce panic n organizaie, afectat, n primul rnd, de efectul surprinderii, dar i de lipsa unui plan de aciune dinainte stabilit i exersat. Cnd nu eti pregtit pentru a face fa unei crize, primele reacii sunt de

154

confuzie i de o puternic dorin de a nu spune nimic. Pe de alt parte, comunicarea public nu este la ndemna oricui. Cu att mai mult n situaiile de criz. n asemenea circumstane, se poate dezvolta sindromul lupt-fug cnd, din cauza excesului de adrenalin, reaciile pot fi necontrolate. Teama de rspundere este o alt reacie care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grij a celui intervievat de mass-media este cum l vor judeca efii, apoi cum l vor aprecia colegii de serviciu, familia i prietenii. n cele din urm, se va gndi cum l va percepe publicul. Pe timpul investigaiei jurnalitilor, exist teama de a nu face publice informaii confideniale. La unii manageri exist, de asemenea, teama c, dac vor comunica situaia real a organizaiei, s-ar putea crea panic printre membrii acesteia sau ai comunitii. n realitate, pstrarea secretului face ca oamenii s perceap situaia ca fiind mai rea dect n realitate. n concluzie, panica la nivelul conducerii organizaiei se transform n msuri pripite, fr sens, manifestndu-se ca multiplicator de efecte negative. 4.3. Criza mediatic asigur organizaiei o vizibilitate nedorit. Att datorit evenimentului n sine, ct i mediatizrii intense, toat lumea va urmri derularea faptelor i va monitoriza fiecare micare a organizaiei. Organizaia beneficiaz astfel de un public mai larg dect i-a dorit vreodat. Avizat sau nu de ceea ce face n mod obinuit organizaia, noul public va critica fiecare micare pe care o consider greit. Cu aceast ocazie, mai ales dac se ntreprinde i o investigaie oficial, se vor descoperi i alte probleme cu care se confrunt organizaia. Este deci posibil ca, n mentalul colectiv, organizaia s rmn cu imaginea din timpul crizei i s fie necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale.

155

4.4. Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaz orizontul de aciune i concentreaz aciunile organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza. Se vor consuma resurse umane, financiare i materiale destinate n mod normal activitilor curente ale organizaiei, furnizarea de produse i servicii, care se vor restrnge pe durata crizei. A rspunde articolelor de pres nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp i de resurse umane i prelungete abordarea problemei n mass-media. Singurul beneficiu pe termen lung este c organizaia i poate recpta controlul asupra informaiei i va putea reface capitalul de ncredere public. 4.5. Nerezolvat la timp, criza mediatic poate degenera ntr-o criz organizaional. Att membrii organizaiei, ct i publicul extern s-ar putea simi ameninai, stresai, nfricoai, trdai de o organizaie care nu se comport aa cum i-o imaginau. n aceste condiii, toi cei care se simt afectai, ntr-un fel sau altul, s-ar putea rzbuna. n cadrul organizaiei se pot produce conflicte, convulsii cu efecte greu de prevzut pentru existena i funcionarea organizaiei. n plan extern, clienii, partenerii, sponsorii ar putea boicota producerea i livrarea pe pia a bunurilor i serviciilor organizaiei. Toate aceste aciuni pot determina intrarea organizaiei n criz. 5. Rolul mass-media n declanarea i dezvoltare crizei mediatice 5.1. n baza influenei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criz mediatic fr suport real ntr-o organizaie. O acuzaie, o tire transmis de o surs credibil sau printr-un canal media credibil nu trebuie s fie adevrat pentru a fi duntoare organizaiei, cu att mai mult cu ct ea are potenialul de a fi crezut.

156

n goana dup senzaional, presai de timpul de intrare n emisie, reporterii pot lansa tiri eronate sau parial adevrate, obinute din surse neautorizate (martori oculari, experi, angajai), care pot genera acuzaii nefondate la adresa unei organizaii. Aceasta din urm a fost pus deja n situaia de a se apra, de a demonstra, de data aceasta cu date i fapte, c tirea a fost eronat. Rul a fost deja fcut. Puini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta argumentele organizaiei. i mai puini dintre acetia vor crede argumentele. Sa instalat deja suspiciunea c organizaia ascunde ceva. Percepia situaiei organizaiei este orientat de incertitudine i suspiciune. 5.2. Mass-media ador crizele, pentru c acestea produc victime i vinovai. Ambele categorii reprezint surse de tiri ce trebuie exploatate i transmise rapid publicului. Industria tirilor este la fel de competitiv ca oricare alta. Dar nimic nu este mai perisabil dect o tire, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil dect o criz care nseamn tiri. Reporterii i ageniile lor de tiri caut, produc, finiseaz i transmit zilnic mii de tiri. Ei sunt antrenai s fie sceptici fa de orice eveniment sau poveste pe care o relateaz i fa de oamenii pe care-i intervieveaz. Reporterii sunt pltii s fie sceptici, s pun ntrebri dure i, dac constat c cel care comunic este evaziv sau confuz, devin i mai ri, i mai sceptici. Reporterii i dezvolt un fel de radar de personaliti. Al aselea sim i ajut s te judece i s te situeze foarte repede de partea celor ri sau buni. De regul, prima impresie conteaz. Cnd au sosit pentru interviu, reporterii tiu destule date despre cel intervievat i au deja o atitudine preconceput. Aa c primele vorbe, limbajul trupului, aciunile pe care cel intervievat le desfoar l vor include de la sine ntr-un stereotip (bun sau ru). De multe ori, reporterii greesc n aprecierile lor, dar prima impresie a fost deja transmis cititorilor, telespectatorilor, asculttorilor. Ali reporteri care au vzut

157

sau citit tirea i introduc datele n memorie i, la urmtorul interviu, l vor trata pe cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea reporter va cuta doar acele nuane care confirm descrierea fcut anterior. ntr-o societate a comunicrii de mas, prima impresie a reporterului devine deja realitate. Mass-media i-au dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril a moralitii) de evaluare i de clasificare a celor BUNI i RI: BUNI RI

Buni altruiti, sensibili la valorile umane i calitatea vieii

Rai aviditate dup bani i putere insensibili la nevoile umane

DAVID contra GOLIAT sau piticul care tirani (cruzi) simt plcerea de a vedea se rzboiete cu autoritile, cu puterea pe alii suferind (percepia comun despre marile organizaii) aventuritii, n special cei care i risc social sclavii serviciului nu vor face nimic le-ar putea amenina slujba, securitatea financiar sau statutul social

slujba, securitatea financiar sau statutul care

idealitii care au convingeri puternice i lipsii de contiin conformiti cu linia in la ele orice s-ar ntmpla partidului sau ordinele efului, fr discuie mobili, deschii, gata s-i assume secretoi, evazivi, cei care acuz pe alii dac lucrurile merg ru laii, care renun repede, care cred despre ei nii c sunt nite nvini

responsabilitile pentru greelile proprii aprigi competitori care se ateapt s ctige indiferent de piedici

158

Conform acestei grile a moralitii, reporterii tind s se identifice cu toate victimele societii. Victimele dezastrelor naturale, ale practicii medicale greite, ale incompetenei autoritilor (poliie, jandarmi, primrie etc.) reprezint tiri. Reporterii vor colabora cu victimele pentru c sunt cele mai indicate persoane s ofere informaii despre eveniment i pentru c vor s le cunoasc mai ndeaproape ca fiine umane. Relatarea va fi mult mai bine primit de auditor. Cu acest prilej, ns, tinerii reporteri rmn marcai de suferinele umane i i vor dezvolta o repulsie fa de posibilii vinovai. i, pentru a ntri aceast aversiune, prezumtivii vinovai (directori de firme, militari, poliiti, politicieni, guvernani etc.) sunt puin accesibili pentru pres. n aceste condiii, relatarea va avea doar o singur latur, un singur sens, cea a victimelor. 5.3. Mass-media se interfereaz n procesul de investigare a cauzelor care au dus la generarea crizei. Aceast interferen poate s aib cel puin trei efecte negative: blocarea investigaiei, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false (uneori, nu n toate cazurile). Blocarea investigaiei se poate produce n condiiile n care reporterii percep faptul c aceasta s-ar putea s aib alt rezultat dect cel pe care ei l-au anunat public nc de la nceput i c victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. n aceast situaie, reporterii pot cuta s acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigaia i s orienteze opinia public n sensul opririi cercetrilor. De cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea cercetrilor, din dorina de a anuna cine se face vinovat i de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu att mai mare cu ct scandalul care se anun este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau instituiilor publice ale statului) i proporional cu percepia c se ncearc ascunderea sau muamalizarea faptelor n spatele unor aa-zise informaii confideniale sau secrete.

159

Intervenia mass-media poate conduce uneori o investigaie pe piste false. Prezena masiv i dezorganizat a ziaritilor la locul faptei poate duce la tergerea amprentelor i urmelor necesare clarificrii cazului. Pe de alt parte, din cauza concurenei acerbe pentru prioritatea transmiterii tirilor, reporterii fac propriile investigaii folosind date de la martori oculari sau prezumtivi specialiti i analiti. Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului naintea concluziilor oficiale. Aceasta determin deseori o complicare a situaiei, autoritile fiind presate s gseasc o vinovie celor pe care mass-media i-a declarat responsabili de producerea evenimentului. 5.4. n desfurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor. n virtutea statutului pe care i l-au asumat de cea de-a patra putere n stat i deinnd controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controleaz i dirijeaz percepiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice. Organizaiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dup modul n care rspunsul lor se integreaz stilului mass-media: rapid, emoional, cu recunoaterea i asumarea greelilor. Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea organizaiei n rndul celor ce trebuie supuse oprobiului public. Nu este de ajuns ca organizaia s gestioneze corect din punct de vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Dac mass-media nu neleg acest lucru, atunci organizaia are probleme, pentru c viziunea mass-media se transmite opiniei publice. Atta timp ct mass-media creeaz oglinda prin care societatea se vede pe ea nsi, iar strngerea i diseminarea tirilor este treaba lor, este bine s le ndeplinim dorinele. 6. Gestionarea relaiei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice

160

Este adevrat c mass-media sunt, n primul rnd, interesate de mediatizarea unor situaii neobinuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele .a.m.d. Dar, pe lng aceasta, ele pot constitui un sprijin important n managementul crizei ca atare. Acest sprijin poate consta n: contribuia la educarea prealabil a indivizilor (fie ei membrii organizaiei sau ai comunitii locale), anterior producerii unor crize; atragerea ateniei asupra factorilor de risc, att n perioada anterioar, ct i pe timpul producerii crizei; difuzarea ctre public a informaiilor, precum i a recomandrilor fcute de specialiti n acel domeniu; meninerea i chiar ntrirea ncrederii publicului n organizaia care se confrunt cu criza; contribuii la combaterea zvonurilor; mediatizarea necesitilor de ajutor n rezolvarea crizei sau a urmrilor acesteia; informarea oportun, chiar i a celor implicai n rezolvarea crizei; determinarea unor iniiative exterioare de ajutorare.

Avnd n vedere sprijinul pe care presa l poate oferi n rezolvarea crizelor, precum i faptul c ngrdirea accesului jurnalitilor la locul crizei i la informaiile legate de aceasta genereaz, de obicei, speculaii tendenioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil ca munca jurnalitilor s nu fie ngreunat prin limitri inutile. Dimpotriv, specialistul n relaii publice trebuie s in seama de urmtoarele sugestii n ceea ce privete ajutorul oferit jurnalitilor n documentarea lor:

161

s le comunice jurnalitilor n prealabil regulile de baz care trebuie respectate la locul crizei i s vegheze la aplicarea acestor precizri;

s-i nsoeasc personal pe acetia i s le ofere toate informaiile corecte, verificate, de care dispune; dac este necesar, s organizeze nsoirea jurnalitilor de ctre membri ai organizaiei care au fost antrenai n prealabil pentru aa ceva;

dac este posibil, s faciliteze contactul jurnalitilor cu conductorul organizaiei sau al operaiunilor ce se desfoar la locul crizei.

Cnd difuzeaz jurnalitilor informaii despre o criz, specialistul de relaii publice trebuie s in cont de urmtoarele recomandri: informarea corect asupra faptelor petrecute reprezint regula esenial n difuzarea informaiilor. Ascunderea informaiilor pericliteaz credibilitatea organizaiei i, n acelai timp, ofer cea mai bun ocazie de declanare a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe prejudicii dect consecinele spunerii adevrului; informaiile factuale constituie coloana vertebral a actului de comunicare pe timpul crizei: informaiile care nu se sprijin pe fapte duc la pierderea credibilitii. Aceste fapte trebuie, ns, comunicate ntr-un mod ct mai omenesc cu putin, deoarece credibilitatea este consolidat prin ceea ce se spune despre oameni, nu prin etalarea unei abundene de cifre reci i de date statistice; jurnalitii, precum i orice alte categorii de public interesate de evoluia crizei, trebuie tratai ntr-o manier profesional n materie de comunicare. Jurnalitii, cel puin, se ateapt ca n asemenea situaii neplcute (sau chiar jenante) pentru

162

o organizaie s fie tratai cu mai puin politee i receptivitate. Comportamentul profesional fa de ei va produce o impresie pozitiv, care va influena att atitudinea lor, ct i pe cea a opiniei publice cu privire la situaia critic cu care se confrunt organizaia; este de mare utilitate ntocmirea din timp i exersarea unei liste cu posibile ntrebri i cu rspunsurile la acestea. De obicei, ntr-o situaie de criz, cele mai frecvente ntrebri sunt: Ce se ntmpl n acest moment? Ce urmeaz s se ntmple? Care sunt efectele asupra altor activiti (organizaii, categorii de public)? S-a mai ntmplat aa ceva i nainte (dac da, cnd anume)? Exist vreun plan de limitare a efectelor crizei? Dac da, care sunt principalele puncte ale planului? Ci oameni sunt afectai de ceea ce s-a ntmplat? Care sunt costurile? Cnd v-ai dat seama c este posibil producerea unei astfel de crize? Ce ai ntreprins cnd ai contientizat posibilitatea crizei? Pot fi difuzate imediat, prin comunicatul iniial de pres, urmtoarele informaii, ca rspuns la ntrebri: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea n spaiu a evenimentului, fie ea chiar i aproximativ); cnd? (localizarea n timp a evenimentului); cum? (circumstanele n care s-a petrecut evenimentul, dac acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine? (persoanele implicate);

163

Ca regul, nu sunt difuzabile informaiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce?), atta timp ct acestea n-au fost stabilite cu certitudine de ctre cei abilitai n acest sens; In caz contrar, exist o mare probabilitate ca datele difuzate s nu fie altceva dect speculaii sau consideraii subiective. De obicei, ntrebarea referitoare la cauzele crizei vacpta un rspuns de genul: nc nu cunoatem cauzele, dar exist o comisie care face investigaii pentru depistarea lor; de ndat ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la cauze, v vom da toate amnuntele; Informaiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac excepie datele despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dup ce membrii de familie au fost anunai despre deces, pentru a atenua ocul psihic pe care l poate produce aflarea unei asemenea tiri prin intermediul mass-media. De asemenea, nu se difuzeaz date despre persoanele rnite, cnd ansele lor de supravieuire sunt incerte sau cnd ele pot duce la identificarea decedailor. Pe ct posibil, se recomand ca i aceste informaii s fie difuzate numai dup ce au fost anunai membrii de familie. Cnd difuzeaz informaii cu privire la o criz, specialistul n relaii publice sau orice alt membru al organizaiei ndrituit s fac acest lucru trebuie s transmit jurnalitilor, chiar cu insisten, mesaje favorabile organizaiei, de exemplu cele referitoare la: intervenia rapid pentru soluionarea crizei; faptul c respectiva criz se afl sub investigaie, pentru depistarea cauzelor ei; modul n care organizaia i ndeplinete atribuiunile; grija fa de membrii de familie ai persoanelor implicate n criz, prezentarea de condoleane familiilor celor care au murit; grija fa de membrii organizaiei i de bunurile acesteia;

164

calitatea pregtirii profesionale a membrilor organizaiei; profesionalismul, responsabilitatea celor implicai; strduina tuturor celor ce aparin organizaiei de a face din aceasta un bun vecin n cadrul comunitii locale; mndria pentru istoricul i tradiiile organizaiei; capacitatea organizaiei de a depi criza i urmrile acesteia; programele existente sau, cel puin, preconizate pentru prentmpinarea crizelor posibile n viitor; respectul pentru lege; calitatea actului de conducere practicat n cadrul organizaiei; preocuparea organizaiei pentru prezervarea mediului nconjurtor etc.

Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendina fireasc a mass-media de a reda exclusive aspectele negative ale unei crize i de a formula speculaii nefavorabile cu privire la organizaia n cauz. n managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greeli care pot fi fcute, se numr: ezitrile, care conduc la crearea unei impresii de incompeten i confuzie; riposta dat ntrebrilor sau afirmaiilor incomode, care nu face dect s sporeasc tensiunile i emoiile; confruntarea cu oponenii, care ofer acestora notorietate public i o bun ocazie de atac; informaiile contradictorii, care creeaz impresia de lips de sinceritate i de receptivitate; n acest sens, este vital ca toi membrii organizaiei implicai n difuzarea de informaie ctre opinia public s-i stabileasc imediat o poziie

165

uniform (principiul vocii unice n difuzarea informaiei), iar aici specialistul n relaii publice are un rol esenial; nu exist nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu este utilizat n momentul n care se produce criza; n-a fost exersat practic modul de aciune n caz de criz i, din aceast cauz, cei care au responsabiliti n asemenea situaii nu tiu ce au de fcut; echipele operaionale, implicate efectiv n soluionarea crizei, nu sunt protejate fa de interveniile stnjenitoare din exterior (cum ar fi, interveniile jurnalitilor, care stnjenesc munca echipelor angrenate n operaiunile de salvare); se pierde timp nejustificat n aa-zise edine de coordonare care n-au un obiectiv precis; nu sunt aplicate strategiile de informare public concepute anterior i nu se difuzeaz mesaje pozitive, semnificative pentru organizaie; cei care comunic cu presa au neglijat s se documenteze n prealabil, astfel nct s aib o viziune ct mai complet asupra situaiei; este neglijat informarea propriului public (comunicarea intern) cu privire la aspectele i evoluia crizei; n relaiile cu jurnalitii i cu celelalte categorii de public interesate de criz se fac promisiuni care nu pot fi respectate; se iau decizii i se difuzeaz informaii sub presiunea mprejurrilor;

166

cei care comunic uit c, n actul de comunicare, trebuie s se axeze pe cteva mesaje semnificative (chiar dac scurte) cu privire la organizaie;

pe timpul comunicrii, este dat uitrii relevarea aspectului uman: amnunte de interes uman aprute pe timpul situaiei de criz care pot pune organizaia, precum i pe membrii si, ntr-o lumin favorabil.

De asemenea, o alt greeal comis n multe cazuri este stoparea activitii de relaii publice referitoare la criz o dat cu ncetarea acesteia. Un eveniment neplcut petrecut n viaa organizaiei i care a fost n atenia mass-media deci, a opiniei publice trebuie urmat de unele aciuni de relaii publice, n scopul prevenirii efectelor negative ce pot aprea ca ecou al celor ntmplate. n acest sens, se recomand urmtoarele: n cadrul organizaiei, sfritul crizei trebuie anunat n mod oficial. n acest fel, publicul intern va putea transmite n exterior mesaje pozitive asupra ncheierii crizei. Pe lng aceasta, membrii structurilor de management al crizei vor fi eliberai de responsabilitile speciale ce le revin n astfel de situaii; pe plan local, trebuie iniiate unele aciuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie meninut legtura cu comunitatea local, n special cu categoriile de public care au avut de suferit de pe urma crizei organizaiei, aa cum se ntmpl n cazuri de explozie, incendiu, poluare accidental, accident de munc sau de circulaie etc. De asemenea, dup ce iniial au fost anunate despre sfritul crizei, massmedia trebuie s fie informate cu promptitudine despre toate aciunile ulterioare acesteia. Astfel, un act de caritate, ndeplinit imediat dup terminarea crizei, este foarte bine primit de opinia public. CRIZA DE IMAGINE

167

1. Ce este criza de imagine? n epoca globalizrii economiei de pia i a concurenei acerbe pentru resurse materiale, financiare i public (clieni, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie etc.), apar i dispar multe organizaii. Unele au succes, se dezvolt i rmn etaloane pe pia, altele nu rezist concurenei i dispar. Cercettorii au relevat c, dincolo de aspectele economice, financiare i manageriale clasice, una din cauzele care au dus la insucces a fost imaginea public nefavorabil. Se pune ntrebarea: ct de dependent este o organizaie de imaginea sa public i ct de vulnerabil este ea din acest punct de vedere? n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public i de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitatea. Altfel spus, imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii. Fie c vrea sau nu, orice organizaie, o dat constituit, are o imagine n contiina public. n viaa de zi cu zi, oamenii cumpr produse i servicii n funcie de imaginea pe care iau format-o despre acestea sau despre organizaia care le produce i le ofer. De foarte multe ori, ei rmn agai de aceast imagine i refuz s vad i alte produse sau servicii pe care piaa le ofer. Butorii de Coca-Cola sau Tuborg, turitii care cltoresc numai cu compania de transport KLM, investitorii i posesorii de carduri la Banca Romn pentru Dezvoltare vor fi convini cu greu s-i schimbe compania n care au ncredere. i aceasta, deoarece imaginea acelei companii este propria lor creaie, propria lor reprezentare. Ea devine un bun al organizaiei, un element de patrimoniu, numai dup ce individul din public i-a exprimat judecata de valoare.

168

Ar prea atunci c singura atribuie care i revine organizaiei este s l ajute pe clientul su s-i formeze o imagine coerent, stabil i consistent, care s cuprind scopul, obiectivele i impactul social al activitii organizaionale. O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n competiia pentru resurse i public. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice, determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz. Din acest punct de vedere, Levinson compara organizaia cu corpul uman: Dac doreti s nelegi o persoan, o examinezi. Poi s o faci sistematic, aa cum o fac fiziologii, sau poi ncerca s afli mai multe despre ea de-a lungul timpului, aa cum fac prietenii. Mai nti ncerci s afli cine i ce este acea persoan. n al doilea rnd, ncerci s afli cum se comport n diferite circumstane. n al treilea rnd, doreti s tii ce crede i cum o vede lumea, cum se prezint lumii i de ce o face n acest mod. Dac exist mari diferene ntre imaginea pe care o proiecteaz i persoana care este cu adevrat, conflictele emoionale sunt inevitabile.30 Rezult, deci, c stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturile eseniale ale unei imagini publice de succes. Exist organizaii a cror dependen de conservarea imaginii lor publice este vital: instituiile financiar-bancare i organizaiile politice. Ele i bazeaz funcionarea pe gradul de notorietate (reputaia) i de ncredere public cu care sunt cotate. Avem destule exemple de fonduri de investiii sau mutuale i bnci de credit care au falimentat datorit pierderii ncrederii investitorilor i creditorilor.

169

n mod similar, organizaiile politice care pierd ncrederea ceteanului se confrunt cu o reducere a sprijinului n alegeri, ceea ce are ca rezultat pierderea cursei pentru obinerea puterii politice. Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se pot confrunta cu o criz de imagine ce se poate manifesta n faze intermediare. Mai nti, pot fi afectate numai unele dintre produsele sau serviciile organizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea public. n acest caz, imaginea global a organizaiei se poate menine n limitele adecvate, notorietatea i ncrederea public asigurnd funcionarea normal a organizaiei. Totui, nerezolvarea la timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a cror imagine a fost deteriorat, va produce intrarea ntregii organizaii n criz. n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere public sau juridic. 2. Mecanismul de producere a crizei de imagine Dac ar fi s ne ntrebm care este mecanismul prin care se produce o criz de imagine, un rspuns posibil poate fi dat analiznd procesul de formare a imaginii sociale a unei organizaii n esen, imaginea rezult din procesarea mesajelor pe care indivizii, grupurile, categoriile de public relevante le percep despre organizaie. Merit subliniat faptul c, n procesul de formare, imaginea organizaiei se prezint ca o succesiune de reprezentri ce se cristalizeaz despre aceasta. Ulterior, prin manifestrile comportamentale ale indivizilor ce percep realitile organizaiei, imaginea se obiectiveaz sub forma notorietii, reputaiei, ncrederii publice.

170

Imaginea, ca element de patrimoniu, impune eforturi susinute pentru ctigarea recunoaterii, respectului, bunvoinei i apoi ncrederii publicului, prin influenarea reprezentrilor acestuia n funcie de interesul organizaiei. Procesul de formare a imaginii sociale ncepe o dat cu apariia organizaiei i are o evoluie continu, pe toat durata existenei acesteia. Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei. Acestea cuprind informaii difuzate prin canale proprii i instituionalizate, prin mass-media, prin publicitate i reclam, prin relaiile cu comunitatea local, prin opiniile exprimate public de ctre membrii organizaiei i prin satisfacia/insatisfacia exprimat de public (clieni, consumatori) n urma utilizrii produselor i/sau serviciilor. n analiza procesului de formare a imaginii sunt eseniale dou tipuri de mesaje: mesajele funcionale i mesajele emise deliberat. a) Mesajele funcionale rezult din activitatea organizaiei. De regul, ele sunt coerente, stabile i credibile, pentru c se refer la realiti observabile i verificabile: domeniul de activitate, localizare n spaiu, mrime, structur, cifr de afaceri, tipul i calitatea produselor i serviciilor, importana social i/sau naional, impactul socio-economic asupra comunitii (locuri de munc, zgomote, poluare etc.).Aceste mesaje sunt recepionate de un public mai restrns, format, de regul, din cei care au un interes n relaionarea direct cu organizaia (furnizori, clieni, consumatori, parteneri, investitori, decideni) i cei situai n proximitatea organizaiei, a crei funcionare le influeneaz, ntr-un anume mod, existena. b) Mesajele emise deliberat sunt lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (marketing, publicitate, reclam, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra mesajelor funcionale i a face posibil recepionarea lor favorabil de ctre toate categoriile de public din sfera de interes a organizaiei. Aceste mesaje ndeplinesc urmtoarele funcii: de informare, de explicare, de potenare, de meninere n atenie i de reducere

171

a impactului negativ pe care funcionarea organizaiei l-ar putea avea n mediul intra i extraorganizaional. Mesajele emise deliberat urmresc promovarea identitii i imaginii de marc a produselor i organizaiei, a idealurilor i scopurilor acesteia, explicarea beneficiilor pe care categoriile de public-int le au ca urmare a funcionrii organizaiei.

n schema propus (Anexa 1) exist dou spaii eseniale pentru formarea imaginii: a)spaiul de creare a vizibilitii i b) spaiul de generare a credibilitii i ncrederii. Teoretic, spaiul vizibilitii aparine organizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine publicului-int. Condiia esenial pentru ca o organizaie s i poat proiecta imaginea n spaiul de interes este s-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea celor dou tipuri de mesaje. Coerena i compatibilitatea acestora fac posibil proiectarea unei imagini dezirabile a organizaiei, capabile s genereze judeci de valoare i opinii favorabile rezultate din evalurile succesive ale potenialului destinatar. n unele lucrri31, sunt identificate patru situaii n care se pot combina cele dou tipuri de mesaje: a) activitate bun + mesaj pozitiv => coeren, credibilitate, succes; b) activitate bun + mesaj negativ => incoeren, erodarea credibilitii, pierderi; c) activitate slab + mesaj pozitiv => incoeren, contradicii, pierderi, manipulare, organizaie n precriz; d) activitate slab + mesaj negativ =>incoeren, pierderi, organizaie n criz. n situaia descris la punctul c, apare posibilitatea ca organizaia s mai pstreze o perioad de timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde. Publicul va percepe destul de repede ideea de manipulare i va deveni ostil organizaiei manipulatoare.

172

Din motive didactice, schema prezint cazul ideal cnd organizaia i asigur singur vizibilitatea, gestionnd total transmiterea mesajelor. Practic, datorit comunicrii globale, putem vorbi de dou tipuri de vizibilitate: direct i mediat . n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite de organizaie prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i credibilitate al acestora este ridicat. ns aria de cuprindere numeric, spaial i temporal a publicului se restrnge datorit capacitilor limitate ale organizaiei de a realiza contacte directe. Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin massmedia sau lideri de opinie reduce posibilitatea organizaiei de a controla acurateea i corectitudinea construirii i transmiterii mesajelor. Simptomele i cauzele crizei de imagine apar n cadrul comunicrii mediate. Aici se manifest elementele, practicile i strile care determin apariia crizei. Identificm, astfel, un prim element al mecanismului de apariie a crizei de imagine: ntreruperea sau deformarea mesajelor n spaiul de creare a vizibilitii. Acest lucru se datoreaz att celor care emit mesajele, celor care le recepioneaz, ct i mijloacelor care vehiculeaz informaia. Un al doilea element l reprezint coruperea (modificarea) grilei de evaluare a publicului-int. n mod normal, fiecare individ i orienteaz comportamentul dup propria hart mental. Oamenii gndesc i se comport diferit de la o situaie la alta. Ei pot fi logici, raionali i responsabili ntr-o anumit situaie i ilogici, iraionali i iresponsabili n alt situaie. Grupurile, comunitile organizaionale, naiunile au valori, credine, prejudeci i opinii diferite, cu semnificaie pentru fiecare membru din interiorul lor. n acelai timp, oamenii percep, descoper i construiesc propria realitate lumea intern i extern n modaliti care au sens i semnificaie pentru ei. Dac n discordan cu valorile organizaiei se modific harta mental (grila de evaluare) a publicului-int prin cultivarea ostilitii fa de aceasta, mesajele

173

organizaiei nu vor mai fi compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producnd dezacord, incompatibilitate, nencredere. Un al treilea punct generator de criz de imagine este neasigurarea criteriului de stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctuaiile de credibilitate provoac, n final, apariia nencrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective i scopuri diferite sau puin precizate au ca efect, n ultim instan, bulversarea sistemului de referin al individului i modificarea fr discernmnt a grilei sale de evaluare. 3. Cauze care pot genera apariia unei crize de imagine 3.1. Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic, relevant att n interior, ct i n cadrul extraorganizaional Orice organizaie, o dat nfiinat, trebuie s-i proiecteze, n spaiul public, propria identitate care s o diferenieze de alte organizaii de acelai fel sau care acioneaz n acelai domeniu de activitate. Aceast diferen specific trebuie s fie att de puternic nct publicul relevant pentru organizaie, intern i extern, s o poat identifica n peisajul organizaional al spaiului public. Exist mai multe bnci comerciale sau de credite, mai muli productori de nclminte sau textile, mai multe magazine sau depozite en-gros, mai muli distribuitori de telefonie mobil etc. Se pune ntrebarea dac potenialul beneficiar al produselor i serviciilor acestor organizaii poate s-i reprezinte i s defineasc diferenele specifice. De cele mai multe ori, liderii organizatiilor, preocupai mai mult de rezolvarea aspectelor financiare i de natur legal ale nregistrrii sau structurrii organizaiei, pierd din vedere necesitatea aplicrii unui program coerent de creare a propriei identiti, care s cuprind, n afar de nume, atmosfer, evenimente, i idealul sau cultura organizaional. Pentru publicul intern (angajai), este esenial s se poat identifica cu idealul organizaiei.

174

Psihologii din industrie au constatat de mult vreme c oamenii, dac au posibilitatea de a alege, nu vor accede ntr-o organizaie dect dac au reprezentri i imagini pozitive despre aceasta. Atitudinile angajailor reflect adesea cu acuratee imaginea de sine a organizaiei. Cnd o parte a propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se transform, de regul, n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s rspund solicitrilor minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i, n situaii limit, chiar de furie. Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n care organizaia este perceput de publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea de sine i imaginea social a organizaiei are importante efecte benefice/malefice pentru starea organizaiei. Pentru publicul extern (clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), este imperios necesar s identifice, la organizaia ctre care i orienteaz interesele, suficiente elemente de compatibilitate cu propria concepie despre ceea ce ar trebui s fac sau s fie aceasta, astfel nct el s-i poat dezvolta ncrederea n produsele i serviciile organizaiei. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare despre organizaie, imaginea acesteia este considerat viabil i consecvent. Un studiu al Organizaiei Gallup consider c atitudinea angajailor are un impact direct msurabil asupra profitului, productivitii i loialitii consumatorilor. Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajai din 2.500 organizaii cuprinse n 12 ramuri industriale, a reieit c ntreprinderile cu o atitudine pozitiv a salariailor sunt cu 50% mai sigure c vor vinde consumatorilor loiali i cu 44% mai sigure c vor avea o productivitate peste medie. Un studiu efectuat de Societatea American pentru Instruire i Dezvoltare asupra a 40 dintre cele mai performante companii publice a descoperit o legtur puternic ntre cheltuielile pentru instruirea la locul de munc, percepia acestor cheltuieli de ctre beneficiarii companiei i performanele financiare ale acesteia. Oamenii de afaceri care investesc mai mult pentru angajaii lor, i fac public acest

175

lucru, au performane semnificativ mai mari n ceea ce privete vnzrile, profitul i imaginea de marc. Cercetrile efectuate de firma de consultan WFD Inc. din Boston au concluzionat c nu banii, ci comunicarea este cel mai important factor n generarea loialitii angajailor i a unei percepii pozitive n mediul social. Referitor la analiza identitii pe care o organizaie o proiecteaz, Levinson utilizeaz urmtoarele elemente: Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum i trateaz angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau oameni capabili i maturi). Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i persuasiune sau definirea de comun acord a problemelor comune) i prin intermediul comunicrii cu cumprtorii/consumatorii si (cineva care s fie atras prin propuneri ce depesc posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-un ambalaj construit cu inteligen). Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele ntrebri pot fi relevante pentru o analiz pertinent: o Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una i face alta o Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea mpiedic? o Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea prin intermediul unui management participativ? acesteia? Sau exist cerine conflictuale, salarii mici sau alte motive care i

176

o Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile, identificarea imitat i valorile disparate? 3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionarea unei imagini coerente. Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe pia au tendina s acorde mai puin atenie imaginilor sociale, atitudinilor propriilor consumatori. Este cazul companiilor (furnizoare de servicii de telefonie fix, energie electric, ap cald, etc.) care, n lipsa unei concurene reale pe pia, au stabilit preurile serviciilor i produselor dup propria gril, neinnd seama de consecinele ce pot s apar n planul percepiei i al reprezentrii publice a organizaiei. Aceste organizaii au plecat de la premisa c, fiind singurele productoare/ distribuitoare pe pia, consumatorii nu vor avea altceva de fcut dect s le cumpere produsele i serviciile. Dincolo de formarea unor imagini negative despre firmele menionate, consumatorii au luat msura extrem de a se deconecta de la reeaua telefonic, de energie electric sau ap cald. i, probabil, procesul va continua dac politica firmelor nu se va orienta spre nevoile clientului. Consumatorii au gsit i variante de rezerv, apelnd la telefonia mobil sau instalndu-i propriile centrale de nclzire. Cu att mai acut se pune problema gestionrii imaginii organizaiilor care acioneaz ntrun mediu concurenial puternic. n acest caz, dei produsele sau serviciile lor sunt competitive pe pia, organizaiile pot avea rezultate slabe datorit existenei unui motiv, real sau imaginar, generator de nencredere la nivelul clienilor. Subiectul nencrederii poate fi stabilitatea financiar, calitatea produselor sau serviciilor oferite, legalitatea sau corectitudinea activitilor desfurate, viabilitatea i

177

viitorul organizaiei (mai ales dac aceasta face parte dintr-o companie care se confrunt cu probleme grave, financiare sau de alt natur). Dac bunurile sau serviciile contractate de clieni sunt de folosin ndelungat, acetia se vor simi legai de viitorul i stabilitatea firmei furnizoare i nu le va fi indiferent dac veniturile lor vor fi afectate de problemele cu care se confrunt firma. De aceea, clienii ateapt s fie inui la curent cu tot ceea ce se ntmpl, pentru a-i putea planifica propriile aciuni. Pentru a-i putea pstra credibilitatea, rspunsul organizaiei la aceste temeri ale publicului su trebuie s fie coerent i stabil n timp, cu asigurarea compatibilitii ntre vorbe i fapte. Dependena oricrei organizaii de imaginea sa public, de ncrederea manifestat de publicul su relevant (salariai, clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), oblig factorii de conducere s acorde o mai mare atenie strategiei de promovare a identitii, a valorilor i culturii organizaiei. Aceast strategie trebuie s fie o component permanent a planului de afaceri pe termen lung. 3.3. Imposibilitatea organizaiei de a avea controlul total asupra mesajelor care creeaz vizibilitatea n spaiul public. n situaii normale, organizaia gestioneaz cu autoritate relativ spaiul de vizibilitate direct. n acest spaiu, prin mesajele transmise i evenimentele create, organizaia poate controla intensitatea i durata vizibilitii publice. Ce se ntmpl n spaiul vizibilitii mediate? Controlul este foarte redus la majoritatea organizaiilor. Noile condiii impuse de spaiul mediatic nu sunt ntotdeauna favorabile organizaiilor. Mass-media vor relata despre evenimentele negative n care este implicat organizaia, fie c aceasta din urm dorete sau nu. n acest caz, mesajele vor fi rareori preluate de la reprezentanii specializai n relaii publice ai organizaiei. De exemplu, catastrofa navetei spaiale Challenger nu a fost prevzut ca posibilitate de NASA, dar ea a fost transmis n direct pe posturile de televiziune n ntreaga lume. Confruntrile dintre jandarmi i mineri n 1999 nu au fost gestionate

178

mediatic de Ministerul de Interne, dar au fost prezentate la televiziune. Nu a existat nici o aprobare n acest sens. Consumatorii/clienii, partenerii, investitorii, concurenii pot discuta ntre ei despre produsele, serviciile i performanele organizaiei. Apar din ce n ce mai mult site-uri pe Internet care invit la dezbateri pe unii din angajaii organizaiei fr ca acesteia s i se cear acordul. Conferine i seminarii interne i internaionale pot fi organizate de ctre fundaii i organizaii neguvernamentale fr ca organizaia responsabil de problematica n discuie s fie consultat sau invitat. n concluzie, orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine trebuie s fie contient de urmtoarele aspecte: publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv; n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele; nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa; canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate intens i de lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o vizibilitate redus ca intensitate i durat pentru aspectele pozitive; de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc si creeze propria vizibilitate, identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor. 3.4. Incapacitatea organizaiei de a asigura o imagine coerent, credibil i stabil prin compatibilizarea mesajelor. Aceast incapacitate se poate datora existenei i interaciunii unor factori interni i externi, cum ar fi: lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicrii organizaionale;

179

coordonarea redus ntre structurile de comunicare; inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii; slaba gestionare a crizelor organizaionale; pregtirea redus a structurilor imaginii: identificarea greit a nevoii de informare n mediile interne i externe ale organizaiei; stabilirea greit a mesajelor; proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii; existena unui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru comunicarea organizaiei, n care "vocea" autorizat a acesteia i pierde credibilitatea, rolul ei fiind luat de o alt surs din afara organizaiei; destinate gestionrii

intrarea organizaiei n unda de propagare a unor crize exterioare acesteia; neadaptarea organizaiei programelor la de creare produse a n identitii mediul schimbrile

extraorganizaional. Stephen Downey consider identitatea ca fiind esena unei organizaii. Ea reprezint n concepia acestui autor suma tuturor factorilor care definesc i proiecteaz ce este o organizaie i ncotro se ndreapt afacerile sale, stilul de conducere, politicile i practicile de comunicare, nomenclatorul, competenele, diferenierea competitiv i prezentarea vizual. Downey consider c organizaiile moderne au obligaia s se redefineasc i s-i proiecteze imaginile din timp, datorit schimbrilor semnificative de natur economic, tehnologic i demografic ce au loc n mediul afacerilor.33 Reexaminarea identitii trebuie s aib loc n urmtoarele circumstane:

180

Cnd percepia public a companiei nu reflect realitatea. Greelile de management, ctigurile slabe, problemele de mediu i altele pot avea impact negativ.

Cnd competitorii organizaiei se mic cu ncetineal n construirea i proiectarea cu claritate i eficien a imaginii proprii i/sau a produsului. n acest caz, identitatea organizaiei este oportun i poate deveni, ea nsi, un avantaj n competiie.

Cnd fore externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unor prevederi legislative necesit contramsuri de identitate.

Reexaminarea imaginii organizaiei constituie o msur sigur de a nelege mai bine natura problemelor cu care se confrunt aceasta.34 4. Caracteristicile crizei de imagine Nu apare brusc. Spre deosebire de crizele organizaionale sau crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lent i mai complex. Dezvoltarea ei este influenat de numrul categoriilor de public implicate n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de ostilitatea mediului comunicaional. Schimbrile la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai lente dect la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea, ce are ca rezultat o imagine, este influenat de convingerile profunde ale indivizilor. Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii organizaionale. Poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate. Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Necesit analize i evaluri mai complexe, conduse de structuri

181

specializate care s identifice atitudinile i ncrederea salariailor i publicului extern. Datorit acestui fapt, efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize organizaionale. Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei organizaii se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari. Efectele crizei organizatorice nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor. Efectele crizei mediatice nceteaz imediat ce mass-media consider c i-a fcutdatoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a gsit un nou subiect fierbinte. Criza de imagine este ns cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz. Datorit crizei de imagine, o organizaie poate rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale, dac nu se ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea situaie, existena ei poate fi foarte scurt. Spre exemplu, cazul fondurilor de investiii i mutuale sau al cooperativelor populare de credit (bnci de credit). 5. Efectele crizei de imagine a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaional. Pierderea ncrederii depuntorilor la fondurile de investiii i la bncile de credit a produs n prim faz o criz de lichiditi, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns, astfel, la declararea falimentului datorat incapacitii de plat. Instituiile financiare prezentate nu au putut s-i pstreze imaginea de partener viabil, solvabil i credibil, i nu au putut s ofere stabilitate i soliditate n gestionarea banilor populaiei.

182

Aceeai situaie poate fi relevat i n cazul partidelor politice care au pierdut alegerile ca urmare a deficitului de imagine cu care au intrat n campania electoral. Multe dintre ele trec printr-un proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme politice, a unei noi imagini de marc, pstrnd n linii mari identitatea organizaiei. Alte partide sunt n cutarea unei noi identiti, chiar prin fuziunea cu alte organizaii politice care au o platform asemntoare. Fenomene similare s-au petrecut i la alte organizaii. De exemplu, dup ocul mineriadei din ianuarie 1999, Jandarmeria Romn s-a reorganizat i a dezvoltat un program activ de refacere a imaginii publice. O preocupare de prim rang a Comandamentului Naional al Jandarmeriei este gestionarea imaginii publice a Jandarmeriei Romne, parte component a imaginii ntregului sistem naional de aprare35. S-a definit chiar i identitatea organizaional: Jandarmeria este absolut echidistant fa de orice partid, formaiune sau orientare politic i se afl necondiionat n slujba Legii, ceteanului i comunitii.36 Desigur, este prematur s afirmm c, o dat cu restructurarea i proiectarea identitii, Jandarmeria Romn i-a restaurat imaginea. Probabil c sondarea opiniei publice interne i externe va releva care este nivelul actual atins, fa de nivelul dorit. b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea, legitimitatea i dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate. Percepia publicului n cazul NASA (cazul Challenger) a fcut ca industriile care au cooperat la programul spaial chimic, spaial, nuclear s fie considerate periculoase i au fost supuse unei observaii publice mai atente. Dup mineriada din 1999, deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploatrile carbonifere, meseria de miner fiind supus oprobiului public. S-a pus cu mai mare acuitate problema utilitii investiiilor n domeniul exploatrilor carbonifere.

183

Scandalurile care au urmat dup falimentul n lan al unor bnci de credit i fonduri mutuale au pus sub semnul ntrebrii credibilitatea i stabilitatea domeniului financiar-bancar. Sunt muli ceteni care nc se mai ntreab n ce banc s mai aib ncredere pentru a-i pstra economiile sau prin care ar putea s investeasc pentru a le spori valoarea. Scandalurile politice i deficitul de imagine al unor partide politice au dus la creterea absenteismului politic n viaa public, precum i la reducerea numrului cetenilor prezeni la urnele de vot. c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n percepia public. n cazul crizei Tylenol37, compania Johnson & Johnson, ca productor de medicamente al cror rol era s aline suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fost privit ca agent al rului, aductor de moarte. Misiunea NASA, ca promotor al programelor spaiale, a fost ameninat de criza Challenger, declanat de prbuirea navetei spaiale ca urmare a unor defeciuni tehnice. Naveta spaial a fost, brusc, asociat cu distrugerea de viei omeneti. n 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, i enciclopedii de nalt calitate, a fost grav afectat. Datorit unei greeli de tiprire, cititorii au fost indui n eroare, putnd confunda ciupercile otrvitoare cu cele comestibile. n acest fel, au fost pui n pericol mii de culegtori de ciuperci. Aceasta demonstreaz c i informaiile pot fi periculoase. Aciunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condiiile economico-sociale din zon i de dificultile muncii n subteran, au schimbat percepia public despre scopul mineritului i despre onorabilitatea acestei meserii; astzi, meseria de miner este asociat de unii ceteni cu greve, cu tulburarea ordinii publice i cu ncercarea de rsturnare a guvernului, chiar dac nu toi lucrtorii din mine s-au identificat cu aciunile confrailor lor. Cu greu se mai poate face asocierea:

184

miner-crbune-curent electric-cldur-lumin. Mai degrab, exist tendina spre asocierea: miner-srcie-ntuneric-revolt-dezordine-team. d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor i clienilor. Indivizii au tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n ale crei valori nu mai cred. ncearc n acest mod s-i protejeze propria imagine, dei, ca membri ai organizaiei, sunt rspunztori solidari de aciunile ei n faa opiniei publice. Criza de imagine pune sub semnul ntrebrii idealurile i valorile organizaiei, cernd cu acuitate punerea lor de acord cu ateptrile publicului intern i extern. n vara anului 1993, compania Pepsi-Cola i-a pierdut o parte din clieni datorit presupusei descoperiri a unor ace subcutanate n cutiile n care era mbuteliat butura. Zvonul sa dovedit fals. Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce a risca? Ei credeau n continuare n seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rmas n expectativ. La fel s-a ntmplat i cu firma productoare de biscuii Girl Scout, care s-a confruntat cu zvonul falsificrii produselor sale. Muli clieni au refuzat s mai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie credibilitatea firmei, care a pierdut astfel sute de mii de dolari. Cnd s-a declanat scandalul FNI (Fondul Naional de Investiii), unii dintre depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea n soliditatea i stabilitatea financiar a fondului. Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceeai zi, s solicite retragerea banilor depui n diferite conturi. Cu greu pot fi descrise dramele familiale sau personale ale pgubiilor FNI i ai altor fonduri mutuale i bnci de credit, care au rmas fr nici un mijloc de subzisten sau chiar fr case, maini i alte bunuri personale. Vor fi gsite modaliti, argumente raionale sau emoionale care s le redea acestora ncrederea n sistemul financiar-bancar? Probabil c da, dar nu aa curnd i nu pentru toi cei care au fost pclii o dat. n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine exist la fiecare organizaie. Important este ca liderii organizaiei s fie contieni de aceast

185

posibilitate i s se pregteasc pentru a preveni i rezolva crizele de imagine. n cazul nerezolvrii la timp, dincolo de aspectele emoionale pentru publicul intern i cel extern, criza de imagine provoac organizaiei daune pe termen lung. COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ Cum recunoatei o criz? De fapt, rspunsul la aceast ntrebare nu este att de simplu cum pare iniial. El trebuie s se bazeze pe o cunoatere profund a strii de normalitate a organizaiei i pe o analiz complex a situaiilor noi n care aceasta i desfoar activitatea. Exist, desigur, unele aspecte care pot constitui semnale de avertizare pentru liderii organizaiei: creterea brusc a vizibilitii n mass-media, reducerea vnzrilor i a cifrei de afaceri, rezilierea unor contracte, micri sociale, retragerea sprijinului politic etc. Acestea pot constitui punctul de plecare n determinarea existenei unei situaii de criz n care este implicat organizaia proprie, tipul i amploarea crizei, msurile ce trebuie luate pentru rezolvarea acesteia. Unele organizaii sunt att de hotrte s fie vzute gestionnd o criz, nct se afl ntr-o semipermanent stare de criz. Organizaiile pot, de asemenea, s fie vinovate de subestimarea daunelor pe care le poate produce un incident sau o acuzaie n special n faa opiniei publice. Cele mai rspndite dou greeli sunt: nenelegerea naturii i amplorii unui eveniment, a unei probleme i preluarea controlului asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei. Gestionarea situaiilor de criz, a problemelor riscante care afecteaz sigurana, sntatea sau sigurana financiar a publicului, mediul nconjurtor etc. va implica foarte rar un numr mare de oameni. n cea mai mare parte, publicul va judeca rspunsul la criz al unei

186

organizaii aproape numai pe baza tirilor mass-media. n acest fel, percepia publicului despre rspunsul sau aciunile unei organizaii va fi n cea mai mare msur determinat de modul n care aceasta comunic. Comunicarea n situaii de criz este parte component a procesului de management al crizei i cuprinde aciunile de gestionare a strategiei, mesajului, timpului i canalelor de distribuie necesare pentru comunicarea eficient cu presa, angajaii, clienii, consumatorii i factorii de decizie. Comunicarea n caz de criz trebuie s se focalizeze pe facilitarea dezamorsrii crizei prin metode de comunicare eficient i rapid. Factori care influeneaz comunicarea, n situaii de criz: creterea exponenial a cererii de informaie din partea mass-media i a publicului; - lipsa ori cantitatea redus de informaie pentru comunicare, disponibil la nivelul liderilor organizaiei, la un moment dat; timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea informaiilor despre starea organizaiei i despre evoluia evenimentelor; necesitatea stringent de asigurare a unitii de mesaj la nivelul organizaiei i a informrii coerente i compatibile a publicului ("voce unic" i conducere unitar); nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaie pn la declanarea crizei i deschiderea unor canale noi; creterea ncrcturii psihologice (emoionale) a mesajului att la nivelul emitorului ct i la nivelul receptorului;

187

creterea ritmului de transmitere a mesajelor, cu mult peste media normal; creterea posibilitii de distorsionare a mesajelor prin canalele de comunicare mediat; creterea vizibilitii comunicatorilor, pn la apariia riscului supraexpunerii; creterea rolului comunicrii directe i diminuarea rolului comunicrii mediate; accentuarea necesitii informrii cu prioritate a publicului intern; creterea rolului salariailor, clienilor i colaboratorilor ca multiplicatori de imagine pozitiv i canale de comunicare direct;

existena unei diferene vizibile ntre organizaie, massmedia i public privind percepia asupra riscurilor i modul de a reaciona la ele.

nelegerea percepiei publicului asupra riscului este esenial. Modul cum este perceput riscul difer deseori de riscul msurat obiectiv. Aflai cum percepe publicul riscul i inei cont de acest lucru cnd comunicai cu el. Cnd publicul este ngrijorat, nu ignorai acest lucru. Nu spunei niciodat publicului c nu ar trebui s se ngrijoreze. Mai bine ncercai s descoperii sursa ngrijorrii. Orientai efortul de comunicare spre nelegerea riscului. Implicai i presa n acest demers, astfel nct atunci cnd apar probleme acestea s fie mai bine nelese i relatarea mai imparial. Dac publicul percepe un produs chimic ca foarte toxic, atunci va reaciona pe baza acestei percepii. Dac publicul se ateapt s nu existe nici un risc asociat cu o iniativ anume, un produs sau un proces, atunci va rspunde avnd aceast ateptare n minte.

188

Gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. Strategia de comunicare O comunicare eficient, pe timpul situaiilor de criz, trebuie s aib n vedere: Pregtirea echipei de gestionare a crizei. Stabilirea politicii de informare public i a mesajelor de baz. Informarea, cu prioritate, a echipei de gestionare a crizei cu privire la reaciile publicului, presei i acionarilor, astfel nct s nu opereze n necunotin de cauz. Informarea publicului-cheie: parteneri, clieni, furnizori, reprezentani ai puterii locale i centrale, politicieni etc. Relaiile cu comunitatea sunt i mai importante cnd problemele de risc sunt specifice unui anumit loc de munc. Comunitatea care este n imediata apropiere sau este potenial afectat de procesele ce se petrec la fabric va avea, n mod normal, cel mai important rol n determinarea succesului programului de comunicare n caz de risc. Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor. Competiia ntre mijloacele de pres este real. Exist termene limit care trebuie respectate. Presa scris are nevoie de documentare ct mai complete i de fotografii, radioul are nevoie de "voci" autorizate iar televiziunea de imagini de la faa locului. Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, reele de calculatoare, sisteme de fax la cerere, ntlniri publice. Asigurarea vizibilitii pe timpul crizei. Tcerea i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de voin, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii faptul c respectiva criz este sub control.

189

 Gestionarea

mesajului.

Pstrarea

mesajului

clar,

sincer

consistent. Dac mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte i informaii care sunt la dispoziia publicului, atunci nu trebuie difuzat. Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena. Presa i publicul reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen, adevr, deschidere, transparen etc. Dac nu se comunic aceste valori, atunci poate s apar percepia opus. Dac se instaureaz o percepie negativ nc de la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este foarte greu de nlturat. Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate pe un drum greit. Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice. ncepei ntotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei pot fi deseori cei mai nverunai critici i vor avea un rol vital n credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angajaii pot descoperi problemele foarte devreme, acionnd ca nite semnale de avertizare timpurii. Ei pot fi i cei mai buni ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai cnd ncearc s ajute efortul de comunicare. Pstrarea contactului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate tirile din pres, atunci ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scad. Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele; i dac este o veste proast ea trebuie s ajung imediat la toate canalele mass-media deodat. Nu etalai n public prea multe tiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate.

190

Construirea mesajelor Mesajele nu sunt doar o serie de date statistice, comparaii, justificri sau glume. Mesajele eficiente sunt rezultatul unui proces de armonizare a scopurilor comunicatorului cu nevoile audienei-int. Mesajele devin semnificative dac: Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton i atitudine i 3% din surse verbale. Sunt diversificate. Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim, cu att mesajul este transmis mai clar. De regul, doar cuvintele nsele nu sunt de ajuns ("cuvintele semnific dar nu cuprind"- Saint D' Exupery, Citadela). Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii i aduc aminte: 10% dinceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce vd i 50% din ceea ce revd. De asemenea, culorile materialelor de prezentare mresc atenia i reamintirea de la 55% pn la 78%. Tabelul de mai jos reflect condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc mesajele pentru a atrage atenia, a fi nelese, a fi crezute i a fi luate drept plan de aciune de ctre cei care le percep: Desfurtorul unei prezentri interne pentru directorul executiv sau pentru angajai n caz de incident sau urgen: 1) Ce s-a ntmplat? enumerai pur i simplu faptele; oferii informaii de baz; canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra ns n posibilele cauze. 2) Unde s-a ntmplat? 3) Cnd s-a ntmplat? 4) Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor, etc.

191

5) Cum s-a ntmplat? relatai cronologia cunoscut a evenimentelor; analizai dac sunt cunoscute cauzele; stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de rspuns. 6) Responsabilitatea cine este cel care rspunde de problem? a acceptat persoana desemnat responsabilitatea? poate rspunde persoana desemnat: imediat?/n viitorul apropiat?/cu profesionalism? care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere? de ce este nevoie pentru a rspunde? care sunt beneficiile rspunsului? care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde? ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru punerea n aplicare a msurilor. 8) Problemele de compensaii i rspundere financiar care sunt prevederile legale n aceast problem? pentru clienii direci; pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari; grupuri de interes special. care sunt acestea i dac sunt relevante. 9) Impactul i reaciile probabile 7) Rspunsul la incident

10) Probleme internaionale 11) Presa

192

care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional?; numrul telefoanelor primite i al interviurilor realizate; prezena presei la locul evenimentului; de unde primete presa informaiile? au fost articole neadevrate?; dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate? care sunt problemele pe care este focalizat presa? ce se face pentru a rezolva problemele presei? - procesul de strngere a informaiilor; - identificarea purttorului de cuvnt; - declaraii scrise, vorbite; - documentare; - informri, briefing; - interviuri.

12) Stabilirea informrilor/briefingurilor cine va participa; ce se va comunica; unde va avea loc; cnd. Se asigur c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii. Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect reactiv. ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de cte ori este posibil, limiteaz comunicarea la o singur persoan. Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului ageniei pentru a maximize beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s creeaze tiri n mod accidental.

Responsabilitile comunicatorului

193

Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea oricrui anun i inventariaz toate ntrebrile incomode pentru a asigura consistena mesajelor. . PLANUL DE COMUNICARE N CAZ DE CRIZ Un plan eficient de comunicare n caz de criz trebuie: s defineasc strategiile de rspuns care pot fi implementate cnd apar crizele; s asigure resurse de comunicare i responsabiliti; s permit ajungerea la audiena-int cu mesaje-cheie; s permit managerilor comunicrii n caz de criz s lanseze informaii publice i campanii de relaii mass-media imediat sau n timpul desfurrii crizei. 1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENIALE Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o criz. Se ntocmesc urmtoarele documente: liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc n organizaie n ultimii 10 ani; liste cu evenimentele care pot s apar n noile condiii de funcionare a organizaiei. 2. ANALIZA AUDIENEI Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va scoate n eviden categoriile de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat pe relevan i importan. Demonstreaz c i pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.

194

3. STABILIREA ECHIPEI DE COMUNICATORI INIIALI Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau personalul operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregtii s dea mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale presei, nainte de sosirea echipei de comunicare n caz de criz. 4. PREGTIREA ECHIPEI DE COMUNICARE N CAZ DE CRIZ Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai larg. Ea va cuprinde specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condus de membri ai managementului organizaiei, care au putere de decizie. 5. DESEMNAREA PURTTORULUI DE CUVNT Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi numit numai pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii publice i un bun cunosctor al activitii organizaiei. 6. PREGTIREA MIJLOACELOR NECESARE Este necesar pregtirea unei varieti de mijloace, pentru a putea reaciona oportun n situaii de criz. Sunt incluse aici: comunicate iniiale de pres i mesaje (pregtite pentru toate tipurile poteniale de crize, evenimente sau probleme), anunuri, documentare, foi cu desfurarea evenimentelor, casete video i audio, anunuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice i fax gratuite, canale pentru anunuri de urgen etc. 7. STABILIREA CANALELOR DE DIFUZARE

195

n funcie de categoriile de public-int, trebuie stabilite i canalele de difuzare a informaiilor: canale directe (briefing-uri, adunri publice, telefoane etc.) i canale indirecte (scrisori, e-mail-uri etc.). 8. STABILIREA CONTACTELOR CU PRESA Crearea posibilitii de rspuns rapid prin identificarea persoanelor de legtur la fiecare mijloc de pres (ziariti acreditai), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaiile dificile, pe cine sunai, cnd sunai i cum rezolvai problema. 9. PREGTIREA CENTRULUI DE PRES Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialitii n domeniul relaiilor publice, n domeniul comunicrii telefonice, n domeniul informaticii etc. Ei trebuie s dispun de linii telefonice, staii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare i alte mijloace necesare informrii n interiorul i exteriorul organizaiei. 10. PREGTIREA UNOR LISTE DE TELEFOANE UTILE Se pregtesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz permanent. O list trebuie s cuprind pe toi cei care sunt desemnai s rspund n cazul unei crize, incluznd i pe experii din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimb des, ceea ce nseamn c aceste liste trebuie verificate i aduse la zi cel puin o dat pe lun. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anunare a personalului n cazul ntreruperii liniilor telefonice. 11. PREGTIREA PERSONALULUI DE REZERV I

ADMINISTRATIV

196

Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei, trebuie stabilit personal de rezerv adecvat. Dac o criz dureaz mai mult de 24 de ore, este necesar planificarea nlocuirii personalului. 12. IDENTIFICAREA PARTENERILOR N GESTIONAREA CRIZEI Capitolul parteneri include: personalul de intervenie de urgen (pompieri, jandarmi, armat, poliie etc.), structuri guvernamentale, asociaii industriale, grupuri pentru protecia mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul sntii i siguranei etc. Este esenial stabilirea unor legturi puternice cu aceste organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea situaiei normale i pentru c, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile. 13. PREGTIREA PERSONALULUI IMPLICAT N GESTIONAREA

CRIZELOR Toate persoanele care trebuie s comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregtirea trebuie s pun accentul pe urmtoarele activiti: nelegerea riscurilor i a formelor de manifestare a crizelor; cunoaterea modalitilor de comunicare cu publicul intern i extern n mod direct sau prin pres; formarea deprinderilor de a rspunde la ntrebri dificile ; ntocmirea planurilor i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situaii de criz (istoricul organizaiei, rapoarte de mediu, hri i grafice, date biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de producie, infrastructur i angajai, lista produselor i serviciilor realizate de organizaie i caracteristicile acestora etc.). 14. TESTAREA PLANURILOR

197

Toate planurile de comunicare trebuie s fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontan sau pregtit. Se includ reprezentani externi alte organizaii, presa i grupuri comunitare. Se testeaz nu numai procedurile, dar i echipamentul i proviziile care trebuie s fie ntr-o stare bun i imediat disponibile. 15. ACTIVITI DE COMUNICARE 1) n primele dou ore de la producerea crizei alegerea planului adecvat; culegerea informaiilor despre evenimente; definirea naturii crizei; stabilirea purttorului de cuvnt; confirmarea faptelor printr-un comunicat iniial de pres; pregtirea materialelor pentru pres. 2) Urmtoarea etap intrarea n aciune a echipei de management al crizei; informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare, declaraii de pres anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea problemei; nu trebuie ascunse lucrurile evidente; presa poate afla i credibilitatea organizaiei poate fi pierdut; pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i interpretate informaiile furnizate; analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a nelege tendina informrii prin mass-media; stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media. 16. MONITORIZAREA Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s msoare reacia publicului i a presei. Este necesar alocarea de personal pentru:

198

 monitorizarea tuturor canalelor mass-media; analiza de coninut a tuturor tirilor de pres; analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe Internet; stabilirea tendinelor/direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de personaliti i lideri de opinie; ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se confrunt datorit crizei din organizaie. 17. ACTIVITI POSTCRIZ Dup ce criza s-a terminat, se va trece la: difuzarea unui comunicat final n care se trage concluzia asupra celor ntmplate i asupra pailor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalitii; realizarea unui program de comunicare intern pentru a mprti nvmintele i concluziile rezultate pe timpul crizei; audiene i scrisori pentru cei care au fost afectai de criz; scrisori de mulumire organizaiilor partenere i celor care au participat la gestionarea crizei. 18. EVALUAREA De ndat ce criza a ncetat i atenia presei a sczut n intensitate, este necesar analiza comunicrii pe timpul crizei, care s includ: analiza mesajelor emise; analiza opiniei i atitudinii publicului; reaciile angajailor i sugestiile lor pentru mbuntirea comunicrii; reacia/concluziile din partea organizaiilor partenere i a altor colaboratori.

Bibliografie selectiv

199

 BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRES, Florence,

RIDEL, Luc, Crize. Abordare psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai, 1998
CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, tiina rezolvrii

conflictelor. Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1996

CULDA, Lucian, Organizaiile. Editura Licorna, Bucureti, 1999 GRANT,

Wendy,

Rezolvarea

conflictelor.

Editura

Teora,

Bucureti, 1997
HUNTINGTON, P., Samuel, Ordinea politic a societilor n

schimbare. Editura Polirom, Iai, 1999

PNZARU, Petru, Mass-media n tranziie. Fundaia Rompres,

Bucureti, 1996
STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Relaii publice. Succes i

credibilitate. Editura Concept, Bucureti, 1997

THOVERON, Gabriel, Comunicarea politic azi. Editura Antet,

Oradea, 1996
BRODI, E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York, 1991 DATEN, A., La perte des repres. Les enjeux de la communication en temp des crise. n: Armes daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998 McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996 NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998

200

 PAUCHANT, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992 PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987 Abraham-Frois, A., Economie politique, ed. a 5-a, Paris, 1992; Andrieu, O, Lofficiel dInternet, Eyroles, Paris, 1995; Adrian, Gh., Ingineria industriala, Editura Academiei, Bucuresti, 1989; Apopei, N., Procesul informational decizional economic, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1991; Aradavoaicei, Gh., Comandantul, Editura Academiei de Inalte Studii Militare, Bucuresti, 1994; Baltac, A., Informatica programarii productiei intreprinderilor industriale, Editura Academiei, Bucureti, 1989; Bakis, H., Information et organization spatiale, Paradigme, Caen, 1988; Barre, R., Economie et politique, tome I PUF, Paris, 1976 Becher, G., Economic Theory, Londra, 1971; Bran P., Fascinatia valorii, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1992; Breton, Ph., Lutopie de la communication, La Decouverte, Paris, 1992; Brouste, P., Le mutimedia: promesseset limites, ESF, Paris, 1993; Capanu, I., Statistica economiei nationale, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1974; Castel, F., La revolution communicationelle: les enjeux du multimedia, LHarmattan, Paris, 1995; Caravia, P., Discipline, conexiuni, gandire creatoare, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1991; Candea, R., Candea, D., Comunicare manageriala- concepte, deprinderi, strategii, Editura Expert, Bucuresti, 1996;

201

 Candea,R., Candea, D., Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert, Bucuresti, 1998; Cohen, F.,C., Protection and Securityon the Information Superhighway, Wiley, 1995; Claret, J., Ideea si forma, Editura Stiintifica, Bucuresti, Corneliu, M., Intercomunicare, Editura Enciclopedica si Stiintifica, Bucuresti, 1999; Corneliu, B., Management, Editura Expert, Bucuresti, 1999; Didier, M., Les regles du jen, Economica, Paris, 1989; Dragan, I.,C., Calea spre piata, Editura EuropaNova, Bucuresti, 1993; Draganescu, M., Viitoarele perioade ale informaticii, Editura Tehnica, Bucuresti, 1984; Idem, Informatica si societatea, Editura Politica, Bucuresti, 1987; Idem, Spiritualitate, informatie, materie, eseuri, Editura Academiei, Bucuresti, 1985; Idem, Adoua revolutie industriala. Microelectronica, automatica, informatica, - factori determinanti, Editura Tehnica, Bucuresti, 1985; Idem, Noile tehnologii de varf si societatea, Editura Politica, Bucuresti, 1983; Dodescu, Gh., Informatica, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1989; Ducombe, P., Telemunca, Colectia Les livres de l'entreprise, Nathan, Paris, 1995; Ellul, J., Le bluff tehnologique, Hachette, Paris, 1988; Freeman, Chr., Paradigma informaticii: tehnologia si evolutiile sociale, Paris, 1995; Gore, A., Global Information Infrastructure: Agenda for Cooperation, US Secretary of Commerce, Information Infrastructure Talk Force, Washington, 1995;

202

 Guiasu, S., Aplicatii ale teoriei informatiei, Editura Academiei, Bucuresti, 1968; Guiasu, S., Matematica si informatia, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1965; Golfinger, Ch., L'utile et le posible et le virtuel, Odile Iacob, Paris, 1995; Habermas, I., Cunoastere si comunicare, Editura Politica, Bucuresti, 1983; Hegel, G.,W.,F., Stiinta logicii, Editura Academiei, Bucuresti, 1966; Huizinga, J., Homo ludens: essai sur la function sociale du jeu, Galimard, Paris, 1951; Iantsch, E., Progoza tehnologica, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1972; Iancu, A., Tratat de economie, vol. 3, Editura Expert, Bucuresti, 1994; Iliescu, A., Praxiologie si logica, Editura Academiei, Bucuresti, 1984; Kaufman, Ch., Network Security: Private Communication in a Public World, Prentice Hall, 1995; Krol, Ed., Internetul mondial: ghid si resurse, Paris, 1995; Laramee, A., Multimedia et autoroutes de linformation, Nathan, Paris, 1995; Landauer, Th., The Trouble with Computers, MIT Press, Boston, 1995; Leontief, W., Analiza Input-Output, Editura Tehnica, Bucuresti, 1970; Levine, R., Internet pour les Nuls, Sybex, Paris, 1994; Malita, M., Orizontul fara limite al invatarii, Editura Politica, Bucuresti, 1981; Marinescu, V., Eficienta sistemelor informatice, Editura Tehnica, Bucuresti, 1985; Media Invest Publishing, Multimedia Inteligence, Boulogne-Billancourt, 1994; Mesarovic, M.,D., A united teheory of learning and information, London,1968; Mihuleac, E., Managerul si principalele activitati, Editura Fundatiei "Romania Mare", Bucuresti, 1994; Moineagu, C., Negura, I., Urseanu, V., Statistica, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1976

203

 Moles, A., Estetica, informare, programare, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1972; Manet, P., Istoria intelectuala a liberalismului, Paris, 1985; Mumford, L., Tehnica si civilizatie, Harcourt, New York, 1963; Naisbitt, I., Megatendinte, Editura Politica, Bucuresti, 1967; Neidhard, P., Teoria magnetohidrodinamica in fizica plasmei, Editura Academiei, Bucuresti, 1966; Nicolau, E., Limbaj si strategie, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1985; Nora, D., Les conquerants du cybermonde, Calmann-Levy, Paris, 1995; Noica, C., Rostirea filozofica romaneasca, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1970; Negroponte, N., Omul numerizat, Robert Laffont, Paris, 1995; Onicescu, O., Botez, M., C., Incertitudine si modelare economica (Econometrie informationala), Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1985; Paz, O., Le Labyrinthe de la solitude, Gallimard, Paris, 1995; Paunescu, F., Informatizarea societatii - un fenomen inevitabil, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1985; Pujjole, G., Les reseaux, Eyrolles, Paris, 1995; Restian, A., Homo ciberneticus, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1981; Rosenblatt-Roth, M., Teoria informatiei pe intelesul tuturor, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1966; Roengen, N., G., Legea entropiei si procesul economic Editura Academiei, Bucuresti, 1976; Samuelson, P., Economics, Eleventh Edition, McGraw-Hill Book Company, 1980;

204

 Sandoval, V., Les autoroutes de linformation:mythes et realites, Hermes, Paris, 1995; Sava, S., Semnificatii noi ale stiintei economice, Revista Romana de Economie, nr.1/1991; Sava, S., Cercetarea stiintifica si dezvoltarea invatamantului economic superior, Academica,nr.4(76), februarie 1997; Sava, S., Cercetarea stiintifica si mediul universitar, Tribuna economica nr.21/1997; Scheer, L., Democratia virtuala, Flammarion, 1994; Schmuck, C., Introduction au multimedia: tehnologies et marches, AFNOR, Paris, 1995; Schneider, B., Revolutia descultilor, Raport catre Clubul de la Roma, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1988; Serbanati, L., Inteligenta artificiala, Editura Tehnica, Bucuresti, 1985; Schaff, A., Microelectronica si societatea, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1985; Sahleanu, V., Stiinta si filozofia informatiei, Editura Politica, Bucuresti, 1972; Stancovici, V., Filozofia informatiei, Editura Politica, Bucuresti, 1970; Scholten, O., Gulenburg,J., Noomen, G., Stiinta comunicarii, Editura Humanitas, Bucuresti, 1998; Scott, B., Arta negocierilor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996; Stanton, N., Comunicarea, Editura Stiinta si tehnica, Bucuresti, 1995; Schreiber, J.,J.,S., Sfidarea mondiala, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1989; Telespan, C., Noile tehnologii informationale si economia, Editura Punct, Targu-Jiu, 1997; Thery, G., Les autoroutes de linformation, La documentation francaise, Paris, 1994. Toffler, A., Socul viitorului, Editura Z, 1995, p.139-167;

205

 Toffler, A., Al treilea val, Editura Politica, Bucuresti, 1983; Toma, Gh., si colectiv, Tehnici de comunicare, Editura Artprint, Bucuresti, 1999; Virilio, P., Vitesse et politique, Galilee, Paris, 1977; Vitalis, A., Medias et nouvelles technologies: pour une sociopolitique des usages,Apogee, Rene, 1994; Vasilescu, P., Discrepanta generatiilor in informatica, Editura Tehnica, Bucuresti, 1985; Voiculescu, D., Negocierea forma de comunicare in relatiile interumane, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1991; Wald, H., Limbaj si valoare, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1973;

206