Sunteți pe pagina 1din 16

UNIVERSITATEA DE VEST FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

STUDENTA : MASTER AN II, MSO

TIMISOARA 2008 1

CUPRINS: 1. Managementul schimbarii si schimbarea organizationala 1.1 Managementul schimbarii 1.2 Conceptul de schimbare organizationala si etapele schimbarii organizationale 1.3 Atitudinea fata de schimbare 2. Rezistenta la schimbare 2.1 Ce inseamna rezistenta la schimbare 2.2 Sursele rezistentei la schimbare 3. Studiu de caz

1.1 Managementul schimbrii Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci o nou form de iluminare a schimbrii sau de modificare a centrului su de greutate. Schimbri au existat si n trecut i vor exista ntotdeauna, doar c n prezent conceptul managementul schimbrii (change management) impune acordarea unei valori superioare derulrii efective a schimbrii precum i analizei consecinelor asociate acesteia. Conceptul managementul schimbrii caut s remodeleze gndirea managerilor, de la acea orientare pur economic axat pe goana dup profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaia i satisfacia angajailor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu). Complexitatea noului mediu concurenial nu mai poate fi monitorizat numai prin cifre asociate factorilor care influeneaz activitatea unei organizaii. Factorii economici trebuie complectai de ali factori care determin mulimea i satisfacia angajailor. Managementul schimbrii promoveaz aceast teorie a conducerii schimbrii spre noi dimensiuni. n economia ntreprinderii, prin managementul schimbrii se nelege elaborarea, administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere. Schimbrile pot lua forma unor nouti, adaptri, mbuntiri, precum i a eliminrii greelilor din trecut. Managementul schimbrii cuprinde astfel controlul schimbrii n ntreprindere precum i adaptarea flexibil a unei ntreprinderi la schimbrile continue. Principalele premise ale managementului schimbrii au n vedere: meninerea unui control maxim posibil asupra situaiei existente, prin anticiparea schimbrii i pregtirea unui set de reacii; implicarea, pe ct posibil, n luarea deciziilor, a celor care vor fi afectai de schimbare; acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaiei. O alt premis a managementului schimbrii se bazeaz pe afirmaia top down for targets, bottom up for how to do it, conform creia schimbrile ar trebui s fie promovate de managementul de vrf i s fie implementate ncepnd cu nivelele ierarhice inferioare. Modelul managementului schimbrii prezint ca i orice alt model managerial att avantaje, ct i dezavantaje. De pild, dac se dorete achiziionarea unei noi maini, aceasta va putea nlocui munca fizic a cinci persoane, schimbare care genereaz pe de o parte un profit pentru societate ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar i o intensificare a conflictelor sociale i o anumit cretere a costurilor pentru monitorizarea acestora. Astfel, orice schimbare trebuie analizat att din perspectiva eficacitii, ct i a eficienei. n general, eficacitatea managerial se refer la gradul de atingere de ctre management a obiectivelor organizaiei ca urmare a utilizrii resurselor acesteia. Cu ct o organizaie se apropie mai mult de obiectivele sale se consider c managementul acesteia este mai eficace. Dac se dorete s fie analizat eficien managerial se determin gradul n care resursele organizaiei contribuie la creterea productivitii. O eficien ridicat este obinut n situaia n care o pondere ridicat a resurselor contribuie la creterea productivitii. Interesant este faptul c managementul poate fi eficace, dar n

acelai timp ineficient, situaie care apare atunci cnd cererea pentru anumite produse finite este att de mare (de exemplu: situaia de monopol) nct managementul poate obine un pre ridicat pentru acestea i acoper costurile ineficiente. Prin analiza dual a managementului n baza celor dou dimensiuni eficacitatea i eficien se obine matricea din fig.1.

Figura nr.1 Obinerea de avantaj competitiv pe piaa viitorului presupune valorificarea noilor factori strategici de succes, att eficiena i eficacitatea managerial, ct i solidaritatea, corectitudinea i evitarea degradrii mediului. Eficacitatea i eficiena trebuie s fie completate de solidaritate care presupune reunirea intereselor individuale n vederea creterii coeziunii n cadrul organizaiei i chiar reunirea forelor diferitelor organizaii n cadrul unei asociaii de organizaii n vederea promovrii intereselor acesteia. Solidaritatea este asigurat prin corectitudine, adic prin respectarea drepturilor fiecrui angajat, creterea siguranei locului de munc, plata corect i la timp a salariilor, acordarea concediului de odihn precum i prin respectarea drepturilor fiecrei organizaii partenere. Ultimul factor strategic i anume evitarea degradrii mediului n urma activitilor economice rmne n continuare o viziune. Ca deschiztor de drumuri al Reengineeringului, James Champy, a vzut n lipsa dispoziiei de schimbare a top-managementului, unul din principalii factori de reineri.

1.2 Conceptul de schimbare organizationala i etapele schimbrii organizaionale Analiza schimbarii organizationale a fost abordata de mai bine de un secol, de mai multi teoreticieni si observatori ai ntreprinderii si ai mutatiilor capitalismului modern pna la teoreticienii si practicienii contemporani ai organizarii muncii. Exista o ntreaga literatura dedicata schimbarii organizationale. Unele teorii au ncercat sa explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de instabilitate tranzitorie ce ntrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1958). Alte 4

modele explicative au ncercat sa analizeze schimbarea prin diferentierea ntre trei niveluri la care pot fi identificate fortele ce o genereaza. Astfel, la nivelul mediului, exista fortele macrorevolutionare ale schimbarii, ce apar din comportamentul altor organizatii. La nivel organizational, fortele microrevolutionare ale schimbarii sunt determinate de nsesi ciclurile de viata organizationale iar la nivel individual, fortele politice ale schimbarii apar din luptele pentru putere si control (Kanter, Stein si Jick, 1992). n principiu, proiectarea organizationala se refera la conceperea si aplicarea acelei structuri organizationale considerate ca optima pentru atingerea performantelor programate ntr-un mediu dat si este menita a mbunatati functionarea organizatiilor, astfel nct sa devina mai eficiente, mai umane, mai rationale, mai distractive, mai folositoare societatii, mai profitabile pentru proprietari, mai satisfacatoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta (Starbuck si Nystrom, 1981). Este destul de dificil sa se ndeplineasca toate aceste cerinte deoarece proiectarea organizationala este dublu orientata, att catre structura de organizare ct si catre mediul n care organizatia urmeaza sa functioneze. Pe lnga aceasta, structurile organizationale proiectate ntr-o forma sau alta nu sunt niciodata permanente. Pe masura ce anumite caracteristici ajung sa fie cunoscute, se pot face ajustari si reajustari. Pe de alta parte, lund n consideratie dinamica mediului, problema proiectarii organizationale atrage dupa sine, problema reproiectarii sau reorganizarii unei structuri n functie de noile cerinte, conditii sau presiuni. Etapele schimbrii organizaionale Complexitatea schimbrilor organizaionale i multitudinea clasificrilor tipologice a acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s descrie procesul schimbrii. n accepiunea noastr, managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o mai bun nelegere a fenomenelor asociate, n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, pregtirea schimbrii, conducerea schimbrii i evaluarea schimbrii. Declanarea schimbrii Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivitii organizaiei. Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutirea imaginii firmei etc. Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a portunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea. n aceast etap este ales agentul schimbrii. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de Gordon, Lippitt, i anume: abilitatea agentului de a stabili relaii interpersonale, puterea de concentrare i de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate.

n cazul n care agentul schimbrii este un consultant extern, ntlnim urmtoarele criterii de selecie suplimentare: apartenena specialistului la o organizaie profesional cunoscut, precum i informaiile primite de la ali clieni, de la alte organizaii care au beneficiat de serviciile acestuia. Pregtirea schimbrii Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i a oportunitilor de dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipei care va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbrii presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare. Responsabilitatea asupra realizrii obiectivelor stabilite este delegat unei echipe direct implicat n procesul schimbrii organizaionale. Fiecare membru al echipei va rspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbrii. De exemplu, n cazul n care n componena echipei schimbrii este inclus un sociolog, acesta va rspunde de problematica, care prezint cele mai multe probleme n practic i anume reducerea rezistenei la schimbare. Rezistena la schimbare este chiar fireasc, dac lum n considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut. Astfel, n cadrul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea n mod corespunztor a cilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbrii, de nvingere n condiii optime a rezistenei acestuia la schimbare. Motivarea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Este suficient s ne imaginm ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat. n general, oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbrii se recomand s fie folosite urmtoarele metode: sensibilizarea personalului organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relaiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standarde moderne. reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit corespunztoare obiectivului fundamental al schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii. difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii cu menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare. O alt cale de motivare a schimbrii const n identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele i managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru acestea este suficient s se rspund la ntrebarea cine are de ctigat i de pierdut n urma implementrii schimbrii? O modalitate eficient de motivare a angajailor ntlnim n organizaiile la care ntreprinztorul are propria sa viziune i o folosete drept instrument managerial. Viziunea se refer la oportuniti care pot fi valorificate n viitor (tabloul viitorului) i caut s gseasc o nou modalitate de rezolvare a problemelor de importan social. Ea este un instrument important de conducere care adaug noi valori strategiei i culturii ntreprinderii.

Mesajul viziunii este valabil pe termen lung i prezint urmtoarele aspecte: mijlocete caracterul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii, domeniul de afaceri, la conducerea ntreprinderii ntr-un mediu concurenial; creeaz un cadru necesar derulrii relaiilor dintre ntreprindere i principalele sale grupe de interese: personal, clieni, acionari, furnizori i sindicate, n care firma este activ; formuleaz obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare i la rentabilitate. Marile realizri, marile descoperiri au fost ntotdeauna vizionare. Dac Columb i-ar fi ascultat numai apropiaii i propria fiin n-ar fi descoperit America. Astfel, viziunea este contientizarea unei dorine dintr-un vis, este o ntreptrundere a visului cu realitatea. Printre marile viziuni ale omenirii se numr transportul oamenilor pe lun, transportul aerian supersonic, sistemele de comunicaie globale etc. Viziunea lui Steve Jobs, fondatorul firmei Apple Computers, de a pune la dispozitia tuturor oamenilor un calculator, a dus n anii 70 la fondarea unei ntreprinderii, prin care a ncercat s ndeplineasc aceast viziune. Descoperitorii PC-urilor au avut drept viziune democratizarea calculatoarelor. Rectorul unei universiti are drept viziune crearea condiiilor care i-ar permite unui membru al corpului profesoral s ctige premiul Nobel. Thomas A. Edison visa la lumina electric i chiar dup 10.000 de experimente euate a crezut n continuare n visul su, pn cnd acesta a devenit realitate. Prin viziune strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor. Ernst Frankel i Frank Davidson cercettori la renumitul institute Massachussetts Institute of Technology (MIT) reduc prin modelul lor vizionar distana care separ S.U.A. de Europa. Astfel, englezii vor putea s plece diminea spre servicii de la Londra la New York, iar n seara aceleiai zile vor putea lua cina mpreun cu familia la Londra. Acelai lucru va fi posibil i pentru americani datorit noului tren care se va deplasa pe o pern electromagnetic, printr-un tunel vidat situat la 100 de metri sub nivelul oceanului i care va atinge o vitez de 7400 km. Distana dintre New York i Londra va putea fi strbtut n 55 de minute prin acest tunel de 5000 de km proiectat a fi construit din oel elastic, vidat n interior cu ajutorul unor pompe de vid speciale i ancorat cu lanuri metalice de fundul oceanului. Din punct de vedere teoretic, acest proiect este realizabil, deoarece presiunea apelor oceanului la 100 m adncime i curenii marini numai reprezint un impediment care nu poate fi depit. Practic apare problema costurilor ridicate necesare pentru construcie estimate la 175 mld. $. Orice schimbare ar trebui s-i gseasc esena n viziunea ntreprinztorului. Viziunea indic direcia spre care trebuie s se ndrepte schimbarea. n lipsa viziunii, energia asociat schimbrii poate difuza n toate direciile. Numai n cadrul promovrii unei viziuni clare salariaii pot fi entuziasmai pentru schimbare. 1.3 Atitudinea fata de schimbare n literatura de specialitate schimbarea n organizatii este abordata ca o trasatura a existentei si istoriei omenirii. Fara schimbare nu exista viata iar eforturile oamenilor de a obtine conditii mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. n prezent

organizatiile functioneaza ntr-un mediu care se transforma permanent, iar complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura sunt o noutate. Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala (Bogathy, 2002), iar oamenii trebuie sa nteleaga, sa vrea si sa poata implementa schimbari, trebuie sa acumuleze cunostinte noi, sa acumuleze mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si mbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si modifice obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru n organizatii. De fapt, o schimbare reala nu poate avea loc fara o schimbare de atitudine. Schimbarea nseamna un proces de gndire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar consecinta poate fi, adesea, dizolvarea totala a coerentei, spargerea identitatii, ruptura, pna la instalarea sistemului (sociouman) ntr-un nou echilibru (Neculau, 1996). Schimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale sau un proces psihologic care se desfasoara n timp, iar psihologul Karl Lewin sugereaza ca succesiunea sau procesul implica trei stadii fundamentale: dezghetarea, schimbarea si renghetarea. ntruct oamenii si iubesc obiceiurile, orice schimbare ntmpina rezistenta din partea celor carora le este adresata. Desi dezghetarea apare atunci cnd starea de lucruri existenta este perceputa ca fiind nesatisfacatoare, ineficienta sau abilitatile membrilor organizationali sunt inadecvate, studiile de specialitate sugereaza ca oamenii opun rezistenta att dezghetarii ct si schimbarii. Schimbarea are loc atunci cnd se implementeaza anumite programe sau planuri pentru a deplasa organizatia si pe membrii sai spre o stare mai multumitoare. Desigur, ca dupa schimbare se formeaza noi comportamente, atitudini sau structuri care trebuie sa fie supuse renghetarii, adica sa devina aspecte permanente ale organizatiei, iar procesul de schimbare este eficient daca se depasesc problemele care apar n cadrul acestuia. Rezistenta la schimbare apare atunci cnd oamenii nu sprijina eforturile pentru schimbare, iar cauzele acestei rezistente ar putea fi urmatoarele: nentelegerea motivului schimbarii, lipsa de ncredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba toleranta individuala la schimbari, motive economice, evaluarea diferita a situatiei, cultura organizationala rezistenta etc. n studiile sale de specialitate, Adrian Neculau sugereaza existenta urmatorilor factori de rezistenta la schimbare, specifici societatii romnesti: respectul fata de traditie, obiceiuri si cutume, dependenta de conceptiile nsusite prin formatia initiala, refuzul din ignoranta. De asemenea, nu numai individul manifesta o anumita rezistenta la schimbare, ci si organizatia, n ansamblul ei, poate rezista la schimbare. Organizatiile, de cele mai multe ori, sunt eficiente atunci cnd efectueaza lucruri de rutina si mai putin eficiente cnd efectueaza un lucru pentru prima data, iar acestea pot crea un sistem defensiv puternic n fata schimbarilor. Organizatia are nevoie de stabilitate si continuitate pentru a functiona eficient, nsa, utilizarea unei structuri rigide si stabilirea unor ierarhii de autoritate l fac pe angajat sa foloseasca numai anumite canale de comunicare, iar organizatia cu ct este mai rigida si are mai multe niveluri, cu att informatiile trebuie sa parcurga un drum mai lung. Desigur, ca exista o probabilitate foarte mare ca aceasta structura sa respinga orice idee de schimbare.

De obicei, schimbarea solicita numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, oameni cu diverse abilitati, nsa, cele care ridica mari probleme sunt acelea de ordin financiar. Resursele limitate nu pot afecta numai organizatiile cu venituri insuficiente, ci si pe acelea mai nstarite, care, la rndul lor, pot avea dificultati din cauza investitiilor care nu pot fi usor amortizate. Angajarea directa a oamenilor n planificarea si implementarea schimbarii, informarea adecvata si pregatirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficienta strategie pentru a depasi rezistenta la schimbare. Implicarea oamenilor n planificarea schimbarii duce la cresterea interesului si devotamentului pentru schimbarea planificata si la scaderea rezistentei la schimbare. Astfel, succesul schimbarii organizationale depinde, n mare masura, de evaluarea atenta a capacitatii de schimbare att a indivizilor, ct si a organizatiei. De aceea, se poate spune ca atunci cnd angajatii sunt nesatisfacuti de situatia curenta si percep un risc personal scazut n cazul schimbarii, exista o pregatire buna pentru schimbare, iar daca angajatii sunt satisfacuti de situatia actuala si percep un risc personal ridicat, pregatirea pentru schimbare este relativ scazuta. De asemenea, pe lnga rezistenta la schimbare, o alta variabila a procesului de pregatire pentru schimbare este expectanta angajatilor fata de efortul de schimbare. Uneori, expectantele angajatilor pot fi nerealist de nalte si pot duce la situatia n care nemplinirea lor are ca rezultat nrautatirea situatiei. Expectatiile fata de schimbare trebuie sa fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie sa se tina cont de faptul ca exista un numar nsemnat de factori care actioneaza n directia schimbarii, pe cnd altii actioneaza mpotriva schimbarii. Schimbarea si rezistenta la schimbare fiind doua fatete ale aceluiasi fenomen. 2. Rezistenta la schimbare 2.1 Ce inseamna rezistenta la schimbare? Reprezinta o stare in care mintea reflecta refuzul sau indiferenta la o activitate ce are drept scop schimbarea unei stari actuale. Paradoxul este ca, de foarte multe ori si rezistenta la schimbare este foarte buna, iar acei 30% din oameni care rezista acestui proces pot imbunatati semnificativ calitatea intregului proces. Explicatia este simpla: temerile si argumentele aduse de acestia pot scoate la iveala lucruri la care nu ne-am gandit atunci cand am decis acea actiune, iar aceste lucruri poate ar fi dus la esecul procesului de schimbare sau la urmari nu tocmai asteptate. Ascultand insa si parerile celor care nu sunt de acord cu producerea acestei schimbari, putem anticipa si rezolva aspecte care au scapat initial din vedere. Indiferent de tipul ei, schimbarea, in general, intr-o organizatie este menita sa imbunatateasca, sa ridice compania pe un alt nivel. Deoarece, totul in jurul ei se schimba, incearcarea unei organizatii de se opune si de a nu se adapta are ca rezultat disparitia acesteia de pe piata. Motivul este simplu: neacceptand schimbarea ca pe un proces eficient si necesar, organizatia respectiva va inceta sa mai fie competitiva si sa satisfaca noile nevoi ale pietei, isi va pierde treptat clientii, ajungand, iminent la faliment.

Noile tendinte corporatiste se caracterizata prin agilitate, flexibilitate si capacitatea organizatiilor de a se adapta cat mai rapid si eficient schimbarilor prin care trec (fuziuni, reduceri de personal, schimbarea managementului etc). Atat cercetarea teoretica cat si cea practica din acest domeniu afirma foarte clar ca, pentru ca acest proces sa fie unul de succes si organizatia sa nu se confrunte cu probleme de imagine, atat angajatii cat si managerii au nevoie sa fie sustinuti pe parcursul acestui proces. Conform unui studiu facut de Sheffield University, in cadrul fiecarui proces de schimbare al unei organizatii, angajatii se vor imparti pe 3 mari categorii: cei care vor accepta schimbarea (aproximativ 20%) cei care vor rezista schimbarii (aproximativ 30%) cei care vor astepta, fara sa se implice (aproximativ 50%)

Astfel, este evident ca succesul sau esecul producerii unei schimbari va depinde de cei 50% din angajati care nu au nici o opinie, care asteapta sa vada ce se intampla, fara sa actioneze. Va fi inutil sa incercam sa ii convingem de utilitatea implementarii unei schimbari, indiferent de cat de eficienta ar fi ea, pe cei care deja se opun deoarece ei vor ceda cel mai greu. Insa, reusind sa atragem un procent cat mai mare din cei indecisi, demostrandu-le acestora cat este necesar acel lucru, vom reusi sa ii dezarmam si pe oponenti, care vor fi dispusi la un dialog, iar astfel asiguram succesul procesului. Rezistena la schimbare reprezint orice opoziie la schimbarea unui status-quo i constituie o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. Nesigurana i pierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine ereditare. Manageri i angajai care se opun persistent schimbrii determin n timp un impact msurabil asupra companiei genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i pierderea unor angajai preioi. In asemenea cazuri se nregistreaz eecul schimbrii. n vederea reducerii riscului asociat eecului schimbrii este necesar modelarea i analiza procesului schimbrii cu ajutorul modelului rspunsului sistemului la aciunea principalilor factori perturbatori. Un model bazat pe comportamentul salariailor care se confrunt cu schimbri este propus de Prosci.

10

Figura nr.2 Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajailor. n prima zona caracterizat prin confort i securitate, angajaii se simt siguri n starea i mediul lor de munc. Aceasta este regiunea de productivitate optim i corespunde unui comportament de munc normal. n cea de-a doua zon, cea a ngrijorrii/incertitudinii, angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul de munc. In aceast regiune, concentrarea angajailor asupra activitilor pe care le au de ndeplinit scade, ceea ce influeneaz negativ i persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajailor s-ar putea s scad iar rezistena pasiv a acestora fa de schimbare devine vizibil, chiar msurabil, prin intermediul scderii productivitii. n regiunea a treia, a riscului, rezistena activ la schimbare este vizibil n cazul unor angajai, unii dintre acetia chiar prsesc compania. n acest context i impactul asupra clienilor este semnificativ i msurabil i schimbarea n sine devine un risc. 2.2 Sursele rezistentei la schimbare Exista diferite tipuri de schimbari, de la cele mai simple, la cele mai complexe. Insa, pana si cea mai simpla schimbare si cu efectele cele mai bune se loveste de refuzul categoric al unui procent dintre cei care sunt avizati. motivul acestei situatii il reprezinta numerosi factori externi care ne influenteaza deciziile. In acest caz, cativa din acesti factori sunt: factorii economici teama de necunoscut procesarea selectiva a informatiei comoditatea nevoia de siguranta etc. 11

Atata timp cat unui angajat nu ii va fi satisfacuta fiecare nevoie (sau in mare majoritate) din cele amenintate de catre factorii de mai sus, el nu va dori sa faca parte din proces. Asadar, trebuie identificati factorii care au dus la alinierea angajatilor in spatele unui refuz si rezolvarea acestui aspect cat mai curand cu putinta. Pentru a putea depasi rezistenta la schimbare este necesar s dm rspuns la cel putin dou ntrebri: care sunt cauzele rezistentei la schimbri si cum putem s actionm asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substantial? nainte de a ncerca s rspundem la aceste ntrebri, considerm util s prezentm opinia lui Rick Maurer, autorul lucrrii Beyound the Wall of Resistance. Potrivit acesteia, la baza rezistentei se afl dou seturi de elemente ce reprezint dou niveluri distincte: nivelul 1, de natur informational-logic, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai usor de perceput si contracarat; nivelul 2, de natur personal si afectiv, pe care adesea oamenii nu-l etaleaz, care trebuie descoperit, evaluat si abordat cu mijloace specifice O abordare analitic, bazat pe consultarea a numeroase lucrri de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistentei la schimbare, care se refer att la persoanele implicate n mod nemijlocit n schimbare, ct si la contextul schimbrii. n continuare prezentm principalele surse ale rezistentei la schimbare. 1. Obiceiurile individuale. n decursul timpului, fiecare persoan si-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalittii sale si din conditiile contextului implicat. Exist tendinta de a nu renunta la obiceiurile noastre, iar schimbrile organizationale n care suntem implicati afecteaz ntotdeauna unele dintre obiceiurile noastre. 2. Teama de necunoscut. Indiferent ct de puternic psihologic este o persoan, ct ncredere are n sine si n cei din jurul su, n schimbare si n promotorii si, ntotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de team. Cu ct acesta este mai puternic, cu att rezistenta la schimbare este mai intens. 3. Propriile interese economice. Uneori schimbrile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice n cadrul organizatiei salariu, prime, bonusuri, accesul la masini, spatii de protocol etc. Asemenea situatii reprezint puternice motivatii pentru ca persoanele n cauz s se opun, s rezisteschimbrilor. 4. Absenta ncrederii n schimbare si/sau n cei care o promoveaz. ntotdeauna cnd o persoan implicat n procesul de schimbare nu are ncredere n cei ce o promoveaz sau nu crede n reusita sa, aceasta va manifesta, constient sau inconstient, o anumit rezistent 5. Riscurile implicate n schimbare. Atunci cnd o persoan asociaz schimbrii preconizate si anumite riscuri personale, de grup sau organizationale, chiar dac are ncredere n promotorii si si n rezultatul final, persoana va manifesta o anumit reinere sau chiar opoziie n a se implica n schimbare. 6. Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaie pentru a rezista schimbrii se manifest ndeosebi la manageri si

12

specialisti, persoane la care puterea formal sau informal si prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. 7. Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbrile organizationale determin ntotdeauna schimbri, n diferite proportii, n sarcinile salariatilor si modul de realizare. n situatiile n care salariatii nu posed cunostinele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca s caute s evite respectivele schimbri sau s le reduc ct mai mult. 8. Perturbarea sistemului relational al persoanei ncadrul organizatiei 9. Perceptii diferite asupra schimbrii. Prezentarea de ctre manageri a schimbrii ce urmeaz a se realiza nu este perceput ntotdeauna n maniera preconizat de ctre ei. 10. Personalitate conservatoare, obstructionist. O proportie a populatiei, n orice tar, se caracterizeaz nativ prin tendinte de a evita noul, de a-l bloca, cantonndu-se excesiv n trecut si present 11. Insuficienta fortelor schimbrii. Asa cum am artat, n orice organizatie exist forte care se opun schimbrii, generate de factorii precedenti. Contracararea lor la nivel organizational se face prin generarea si ncurajarea de forte ce promoveaz schimbarea, superioare primelor. Dac nu se realizeaz aceast superioritate, perceput de salariai si de ceilalti stakeholderi, rezistenta acestora la schimbare va fi mai intens. 12. Absenta unui lider, a unui catalizator eficace al schimbrii. Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistentei la schimbare, pe care le-am enumerat, pot fi eliminate si/sau substantial diminuate cnd asupra persoanelor respective si manifest impactul un lider puternic, influent, promoter consecvent al nnoirilor. 13. Cultura organizatiei implicate. Desi este un factor extern n raport cu persoanele implicate n schimbare, cultura organizational le influenteaz puternic atitudinea fat de schimbare. Firmele care posed culturi organizationale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echip, obtinere de performante, vor induce la salariati o atitudine favorabil schimbrii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistentei explicite si implicite la schimbri. Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr: instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit. Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare : orientare spre aciune; apropiere faa de client;

13

autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte.

3. STUDIU DE CAZ : MODIFICAREA PROGRAMULUI ZILNIC DE LUCRU Firma ALCAD lucreaza in domeniul automotive, fiind specializata in realizarea de antene radio pentru automobile. Structura actuala de personal cuprinde : Managerul general (este si proprietarul firmei), 1 asistent manager, 2 economisti, 1 inspector Resurse-Umane, 1 specialist Marketing, 5 angajati in compartimentul Servicii Centralizate (intretinere-curatenie-reparatii), iar in departamentul principal, cel de productie : 1 inginer proiectant, 2 ingineri asistenta productie, 2 manageri de proiect, 4 sefi de echipa, cu cate 15 muncitori calificati. Total, 80 angajati. De cativa ani, firma isi mentine o colaborare contractuala cu un renumit producator de automobile. La infiintare, programul de lucru al firmei a fost stability intre orele 09.00-17.30. In ultima perioada de timp, s-a constatat ca, atat furnizorii, cat mai ales clientul, au alt program de lucru, respective de la ora 08.00 la 16.30, ceea ce duce la impedimente in domeniul comunicarii la nivel staff-management. In aceste conditii, directorul general a luat decizia de a adapta programul de lucru al firmei proprii corespunzator programului de lucru al clientului si furnizorilor principali. Aceasta decizie a fost comunicata ca va intra in vigoare peste 1 saptamana, respective cu data de 01 a lunii urmatoare. Marea majoritatea a angajatilor nu sunt de accord cu aceasta schimbare, manifestand o rezistenta vehementa. In esenta, motivele invocaTe de acestia se grupeaza in: - interese personale : - o parte dintre angajati si-au atribuit in familie rolul de ducere/aducere a copiilor la/de la scoala/gradinita - cativa (posesori de masini personale) au obligatii familiale de a duce/adduce partenerul la/de la serviciu - altii urmeaza cursuri platite de perfectionare profesionala, iar in conditiile modificarii programului de lucru zilnic, nu pot ajunge la inceperea cursurilor - o parte dintre angajati, putini la numar, fara nici un motiv anume, nu accepta schimbarea (neintelegerea fundamentelor schimbarii) - un alt motiv invocat in randul angajatilor este o anumita teama ca, de fapt, conducerea urmareste o prelungire mascata a programului de lucru, crezand ca vor fi chemati mai devreme cu 1 ora la lucru, si, sub diferite motive, vor fi retinuti tot conform orarului anterior. Pentru a implementa noul program de lucru, prevazand ca este posibil sa apara opozitii din partea majoritatii angajatilor, conducerea firmei a initiat un set de masuri, printre care:

14

pregatirea momentului schimbarii managerul a organizat o sedinta de lucru, la care a invitat si reprezentantii salariatilor, in cadrul careia le-a explicat necesitatea modificarii programului de lucru. Scopul acestei sedinte a fost de a-I pregati si a-I transforma in aliatii sai in aplicarea deciziei care va urma sprijinirea si incurajarea celor implicati in procesul schimbarii atat directorul general, cat si managerii de mijloc urmaresc indeaproape si sunt pregatiti sa intervina oportun in sprijinul celorlalti participanti la implementarea schimbarii managerul general a oferit garantii , cuprinse in Regulamentul Intern al firmei , prin care se obliga ca eventualele ore suplimentare lucrate sa fie platite la tarif dublu si ca nici un angajat nu va fi obligat sa lucreze peste programul stabilit, fara acordul sau in eventualitatea ca se observa ca masurile de implementare nu au efectul scontat, directorul general s-a pregatit pentru a organiza o adunare generala cu tot personalul firmei, in care sa explice din nou, tuturor, necesitatea schimbarii programului de lucru exercitarea de presiuni in ultima instanta se pun in aplicare prevederile Regulamentului Intern al firmei, care prevede ca programul de lucru este stabilit de conducerea societatii, iar cine nu-l respecta, suporta consecintele abaterii disciplinarea respective.

Concluzie: In urma metodelor utilizate, in organizatie programul a fost modificat conform necesitatilor obiective enuntate.

15

Bibliografie: 1. Androniceanu, A., Managementul schimbarilor, Editura All, Bucureti, 1998 2. Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti , 2002, p. 68 3. Certo, S. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti 2002 4. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1997 5. Tantau, D.A., Fundamentele schimbarii organizationale, Editura Economic, Bucureti,2002 6. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Editura Holding Report, Bucureti 1996 7. Marinescu Paul, Managementul Institutiilor Publice 8. Nicolescu, O. Tranzitia organizational si rezistenta la schimbri

16