UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE ARHITECTUR I CONSTRUC II Domeniul: Inginerie Geodezic Specializarea: M sur tori Terestre i Cadastru Anul

de studiu: IV

REFERAT
EFICIEN A UTILIZARII TEHNOLOGIEI GIS N ELABORAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE REGIONALA

Autor:
Student :TEREBEN GEORGIANA-CLAUDIA

ndrum tor:
. l.dr.ing. Droj Gabriela

An univ. 2011-2012
1

- sesiunea ianuarie-februarie 2011 -

CUPRINS

Nr.pag.

1.Introducere.............................................................................................................3 2.PRINCIPALELE CALIT I I NSU IRI ALE UNUI MANAGER EFICIENT..........3 2.1 Tr s turi utile n management.........................................................................5 2.2 Tr s turi care pot dezavantaja un individ n management..............................6 3. ROLUL MANAGERULUI N FIRM ......................................................................6 3.1 Roluri interpersonale........................................................................................6 3.2 Roluri informa ionale........................................................................................6 3.3 Roluri decizionale.............................................................................................7 4. FUNC IILE MANAGERULUI.................................................................................7 5. STILURILE DE MANAGEMENT.............................................................................9 6. Concluzie..............................................................................................................11 7. Bibliografie...........................................................................................................12

1.Introducere O component important a resurselor umane din firme o reprezint managerii. Dac vom considera managerul ca acea persoan care desf oar activitatea de management, putem de termenului de manager tot attea defini ii cte defini ii ale managementului sunt. n general, se constat dou abord ri principale. O prim abordare care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise dar i personalul de specialitate. Pentru asemenea abordare pledeaz Peter Druker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv de in posturi manageriale, adic c rora le sunt nemijlocit subordona i al i componen i ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influen eaz n mod direct ac iunile i comportamentul altor persoane. Considernd mai obiectiv cea de-a doua abordare putem defini managerul ca fiind o persoan implicat n conducerea unei organiza ii cu autoritate, n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor n scopul atingerii obiectivelor stabilite. 2. PRINCIPALELE CALIT I I NSU IRI ALE UNUI MANAGER EFICIENT

n teoriile manageriale actuale i mai ales n literature de specialitate, tipul managerului dur nu mai are nicio ans . n urm cu 3-4 decenii managerul de success era descris ca un individ care face treab , ca o persoan care pune lucrurile n mi care i care le rezolv . Managerii categorisi i ca fiind inteligen i, harnici cu talent analitic i loiali aveau anse reale de a face carier . Cine era caracterizat cu aceste cuvinte, acela avea sistemul managerial sub control. n prezent , lucrurile arat altfel ,,Cel care pune lucrurile pe roate a devenit o expresie dep it . Ast zi, se pune accentul pe un stil de management sistematic, i se crede c metoda de gndire cartezian n management este dep it . Cine este desemnat n public ca fiind ,,descurc re se simte stigmatizat i i va da silin a s scape de acest stigmat. ,,Descurc re ul nu mai este azi la mod . n trecut, cnd se enumerau calit ile unei persoane la func ia de manager, descrierea se concentra pe calificarea lui, pe carier i experien profesional . Practic, faptele concrete erau primordiale pentru aceast caracterizare. Ast zi, lucrurile s-au schimbat. Substratul profesional nu este neglijat, dar analiza personalit ii ocup un loc mult mai mare dect nainte. Este urm rit analiza i alte motiva ii ale implic rii sale; ce el are cariera individului i cum i apreciaz singur eficien a i poten ialul profesional n carier . De asemenea, se au n vedere informa ii referitoare la stilul de management al persoanei i felul n care acesta s se comporte cu subalternii.
3

Speciali tii clasific calit ile unui manager n mai multe grupe, avnd drept criterii, pe de o parte, calit ile subiective, respectiv cuno tin ele manageriale, deprinderi, caracter, iar pe de alt parte, con inutul activit ii, priceperii acestuia n activitatea managerial , i capacitatea de a lucra cu factorul uman. Studiile de specialitate subliniaz necesitatea ca printre calit ile managerului s se g seasc spiritul de disciplin , devotamentul fa de activitatea i obiectivele firmei, spiritul de r spundere, respectul fa de angaja i, efortul i dorin a de perfec ionare i autodep ire n teoria i practica managerial . Dintre acestea un rol important revine urm toarelor calit i: capacitatea intelectual , eficacitatea n managementul firmei, elanul i capacitatea de comunicare.  Factorii determinan i ai capacit ii intelectuale sunt: - Inteligen a; - Discern mntul; - Spiritul inovator i vederile largi. Inteligen a exprim latura creatoare a gndirii managerului. Ea reprezint , n acela i timp capacitatea general a managerului de a se adapta, n mod con tient, la noile cerin e ale muncii manageriale. Discern mntul reprezint acea calitate de a ntrebuin a inteligen a ntr-un anumit fel i n anumite mprejur ri, prin sesizarea celor mai mici distinc ii ntre esen ial i neesen ial. Spiritul inovator nseamn ideea plus realizarea ei. Ideea simpl reprezint creativitatea, iar nnoirea apare atunci cnd ideea este tradus n fapte.  Eficacitatea n activitatea de management reprezint o alt capacitate esen ial a managerului. Acesta se refer la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea de a respecta i de a fi respectat, precum i la deprinderea de a lua decizii i de a organiza transpunerea lor n practic .  Elanul i capacitatea de comunicare reprezint rolul managerului de a intra ntr-o discu ie att cu colaboratorii, precum i cu angaja i s i, de a avea un limbaj corect i coerent. Calitatea primordial a unui bun manager este de a antrena oamenii s fac ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie s tie c participarea colaboratorilor nu se impune, ci se c tig . Managerii nu sunt pu i n func ie ca s se fac iubi i. Nu numai eficien a muncii unui manager are de suferit din cauza nevoii lui de popularitate dar i moralul colaboratorilor s i are de suferit din aceast cauz . Mangerul popular ntmpin

dificult i n a- i pune colaboratorii la munc cu severitatea care este uneori necesar i este tentat spre indulgen n situa ii unde nu este neaparat nevoie. n acela i timp managerul trebuie s posede i calit i voli ionale: intui ia, fermitatea, perseveren a, independen a, st pnirea de sine, autocontrolul. Managerul mai trebuie s dispun i de anumite nsu iri de ordin psihic, pentru a putea s r spund cu competen la solicit rile crescnde ca volum i intensitatea pe care le are n fa . Dintre aceste nsu iri psihice se pot enumera: stabilitatea emo ional i reac ia rapid , perspicacitatea, sinceritatea, seriozitatea, dorin a personal de autodep ire, comportamentul irepro abil, modestia, generozitatea etc. ntr-o m sur variabil , nsu irile managerului sunt condi ionate de temperamentul acestuia. Prin temperament se n elege nsu irea psihic a personalit ii ce caracterizeaz evolu ia dinamic a proceselor psihice. Cunoa terea temperamentului este necesar , ntruct de el depind rezultatele i direc ia atitudinilor i ac iunilor, modul n care acestea sunt realizate. Pentru un manager, n mod deosebit, raportul temperament- caracter este important. Prin caracter se n elege totalitatea tr s turilor distinctive ale personalit ii individului, care formeaz o unitate i exercit influen asupra gndurilor. n sens restrns, caracterul este dat de nf i area psihic a persoanei, determinat de orientarea tr s turilor sale. Spre deosebire de temperament, caracterul nu apare de la na tere, ci se contureaz treptat pe parcursul vie ii la conturarea lui participnd voin a, emo ia, i intelectul. Caracterul poate fi deschis sau nchis, colectiv sau egoist, puternic sau slab. Caracterul managerului se manifest n ac iunile sale. Caracterul se poate modifica: unele calit i care au fost valoroase cndva, pot trece n contrariile lor. Totodat , carcterul presupune o anumit stabilitate. Nu exist un manager tipic. Exist mai multe c i de a reu i n management, dup cum exist mai multe tipuri de personalit i. n continuare sunt prezentate cteva tr s turi de caracter care pot face mangementul mai u or pentru un individ. 2.1 Tr s          turi utile n management: Hot rre; Extrovertire; Abilitatea de a tolera, nesiguran a; Pl cerea de a avea putere; Decizie; Perseveren ; Capacitatea de a te pune n pielea altcuiva; Capacitatea de a trece cu u urin de la un lucru la altul; O n elegere intuitiv a celorlal i;
5

 Puterea de a suporta stresul. 2.2 Tr s       turi care pot dezavantaja un individ n management: Cuno tin a de sine i timiditatea; Perfec ionismul, mai ales n detalii; O abordare puternic ra ional ; Dorin a de cunoa tere pentru sine; Dorin a de a da prioritate familiei sau activit ilor din timpul liber; O fire bun i blnd .

3.ROLUL MANAGERULUI N FIRM Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite calit i: Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic?. Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns leg tur unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informa ionale; - roluri decizionale. 3.1 Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz rela iile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordona ii proprii sau ai altor firme, cu managerii situa i pe acela i nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o ac iune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distinc ii etc.). Rolul de conduc tor presupune direc ionarea i coordonarea activit ii subordona ilor (angajare, promovare, concediere). Rolul de leg tur presupune rela ii cu al ii n interiorul i n afara organiza iei. De exemplu, managerul de produc ie trebuie s aib rela ii bune cu managerul marketingului i cu al ii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organiza iei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager. 3.2 Rolurile informa ionale Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informa iilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o re ea de rela ii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informa iilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purt tor de cuvnt".

Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informa iilor, schimburilor, oportunit ilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de leg tur sunt folosite deseori aici. Rolul de diseminator presupune furnizarea informa iilor importante subordona ilor. Rolul de ,,purt tor de cuvnt" implic leg turile cu alte persoane din afara compartimentului s u: - din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n fa a nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organiza iei cu privire la o anumit preblem . 3.3 Roluri decizionale Rolurile privind rela iile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informa iilor servesc ca intr ri n procesul de luare a deciziilor. Rolul de ntreprinz tor este acela de a c uta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n organiza ie cu scopul schimb rii ei n bine, a conducerii c tre performan . Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organiza ia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situa ie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reac ie" i g sirea optimului n influen area factorilor de mediu pentru ob inerea ct mai rapid a stabilit ii. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n pozi ia de a decide cine prime te i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc , timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest pu in n mai multe direc ii. Distribuirea resurselor reprezint , de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situa ia de ,,a cnt ri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc , performan , obiective clare i orice altceva poate influen a n bine rezultatul final. 4. FUNC IILE MANAGERULUI Func iile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. a)Planificarea Este func ia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate c i

(strategii) pentru atingerea lor. Celelalte func ii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planific rii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organiza iei, de c tre manageri. Prin planurile lor, ace tia schi eaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate c tre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s -l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organiza ie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie preg tit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de c tre mediul n care i desf oar activitatea. b) Organizarea Odat stabilite obiectivele i c ile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc . Astfel, scopul organiz rii este s creeze o structur , care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind rela iile ierarhice necesare. n cadrul organiz rii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planific rii i le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul func ion rii organiza iei i asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se poate spune c , n cadrul acestei func ii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz : - determinarea activit ilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activit i i repartizarea lor pe departamente sau sec ii; - delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; - preg tirea coordon rii activit ilor, autorit ii i informarea orizontal i vertical n structura organiza ional . Scopul structurii organizatorice este de a permite ob inerea de c tre personalul firmei a ct mai multor performan e. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile rela iilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem , deloc u oar , pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activit i ce trebuie s se desf oare precum i personalul care s le poat face ct mai bine. c) Comanda Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul, organiza ia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine func iei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organiza iei de a fi ct mai performan i n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor.
8

Astfel, to i managerii trebuie s fie con tien i c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorin ele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndruma i i ajuta i s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organiza ie. d) Coordonarea Func ia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organiza iei. Indiferent de tipul organiza iei (de produc ie, comercial , financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul s u bunul mers al companiei. Astfel, aceast func ie intervine n ,,aducerea la acela i numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direc ia atingerii obiectivelor de baz ale organiza iei. e) Controlul n final, managerul trebuie s verifice dac performan a actual a firmei este conform cu cea planificat . Acest fapt este realizat prin func ia de control a managementului, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performan ei; - informa ia care indic diferen ele dintre nivelul de performan atins i cel planificat; - ac iunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este s men in firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie f cut precizarea c procesul de management nu nseamn 4-5 func ii separate ca activit i izolate. n realitate ele nu se desf oar dect cel mult la nfiin area unei organiza ii. De regul , exist o multitudine de combina ii n desf urarea lor. Cu ani n urm , unii autori ad ugau managementului func ia de personal (staffing). Func ia de personal presupune ,,umplerea" i p strarea n continuare a structurii proiectate de c tre func ia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiec rui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candida ilor pentru diferite posturi. Acum, aceast func ie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare func ie managerial contribuie ntr-o anumit m sur la conducere. 5. STILURILE DE MANAGEMENT n literatura de specialitate exist numeroase abord ri ale stilului de management, unele punnd accentul pe aspectele comportamentale, altele pe principalele structuri ale personalit iii umane.
9

n comportamentul managerilor exist o mare varietate a modalit ilor de realizare a func iilor manageriale i de manifestare a atitudinii fa de colaboratori i subordona i. Aceste particularit i ale comportamentului fiec rui manager sunt definite prin stilul de management. Stilul de management rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale, pe care managerul le manifest n mod diferit: a) responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei se reflect prin preocuparea pentru ndeplinirea atribu iilor i sarcinilor, ambi ia de a ob ine rezultate superioare. b) cooperarea care se stabile te ntre manger i ceilal i salaria i se exprim prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul fa de rela iile umane, climatul de munc i problemele cu care se confrunt personalul. Factorii care influen eaz stilul de management sunt: a) Calit ile, caracteristicile i structura psihic a managerilor; b) Calitatea subordona ilor; c) Pozi ia ierarhic ; d) Mediul i condi iile n care se desf oar activitatea managerial . Stilurile manageriale pot fi clasificate dup mai multe criterii: 1. Atitudinea fa de responsabilitate: o Stilul repulsiv; o Stilul dominant; o Stilul indiferent. Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n func ii de conducere. Acestea prezint n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n for ele proprii. Stilul dominant desemneaz managerii caracteriza i printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii.Ace tia au p reri bune despre ei n i i, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept. Stilul indiferent subliniaz lipsa de interes fa de propria evolu ie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficien i. 2. Autoritatea exercitat de manager: o Stilul autoritar; o Stilul participativ; o Stilul permisiv. Stilul autoritar este propriu acelora care refuz subordona ilor la ndeplinirea atribu iilor manageriale.

accepte participarea

10

Stilul participativ este opus celui autoritar, adic managerul este apropiat de subordona i i va ncerca s la afle ideile i p rerile, s le foloseasc n rezolvarea problemelor organiza ionale i se va interesa de nevoile lor. Stilul permisiv se caracterizeaz prin lipsa total de participare a managerilor la activitate, grupul fiind s se organizeze singur. Rezultatele practic rii acestui stil sunt dezordinea i anarhia. 3. Dup natura motiva iei managerului: o Stilul subiectiv; o Stilul obiectiv. Stilul subiectiv se manifest la managerii care pun pe primul plan persoana lor i nu func ia pe care o ocup . Urm rind afirmarea cu orice pre n func ie i urcarea rapid pe treptele ierarhice urm toare, fiind capricio i, duri cu subordona ii i servili cu persoanele cu func ii mari, cele care pot influen a ntr-un fel oarecare situa ia lor. Stilul obiectiv este acel stil n care managerul pune n centrul preocup rilor nu persoana proprie, ci ndeplinirea la nivelul cel mai nalt posibil al sarcinilor ce revin func iilor ndeplinite. Acest manager este modest, con tiincios, drept, ferm, att cu subordona ii ct i cu efii, c rora reu e te s li se impun prin curajul opiniei exprimate politicos, dar deshis. 6.Concluzie Un manager nu devine remarcabil dac se str duie te din greu s fac o treab ct mai bun . Ceea ce-l face unic i demn de admirat este faptul c se ngrije te de fiecare problem n parte i intervine ori de cte ori este necesar adoptarea unei hot rri. Chiar dac la prima vedere am putea crede c st pe margine i al ii fac treaba cea mai complicat , de fapt, el conduce jocul. Managerul d ordinele, stabile te tactica de ac iune, i tot el decide cine intr pe teren i cine trebuie s ias .

11

BIBLIOGRAFIE

1. Cibela Neagu Managementul firmei- Ed. Tritonic, Bucure ti, 2004 ; 2. Marcus Buckingham & Curt Coffman Ce fac marii manageri altfel dect ceilal i- Ed. Allfa; 3. Petrescu, I., Domokos, E. Managementul general- Ed. Hyperion XXI, Bucure ti, 1993;
site-uri accesate

4. www.neculaifantanaru.com

12