CENTRO UNIVERSITRIO CATLICO SALESIANO AUXILIUM

APOSTILA DE QUALIDADE TOTAL 2009

Prof. Eduardo Teraoka Tofoli

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A evoluo da qualidade passou por trs grandes fases: era da inspeo, era do controle estatstico e era da qualidade total. Na era da inspeo, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu antes da revoluo Industrial, perodo em que atingiu seu auge. Os principais responsveis pela inspeo eram os prprios artesos. Nessa poca, o foco principal estava na deteco de eventuais defeitos de fabricao, sem haver metodologia preestabelecida para execut-la. Na era do controle estatstico, o controle da inspeo foi aprimorado por meio da utilizao de tcnicas estatsticas. Em funo do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados, inviabilizou-se a execuo da inspeo produto a produto, como na era anterior, e a tcnica da amostragem passou a ser utilizada. Nesse novo sistema, que obedecia a clculos estatsticos, certo nmero de produtos era selecionado aleatoriamente para ser inspecionado, de forma que representasse todo o grupo e, a partir deles, verificava-se a qualidade de todo o lote. No incio dessa era, o enfoque tambm recaa sobre o produto, como no caso anterior. Porm, com o passar do tempo, foi se deslocando para o controle do processo de produo, possibilitando o surgimento das condies necessrias para o incio da era da qualidade total. Na era da qualidade total, na qual se enquadra o perodo em que estamos vivendo a nfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenes das organizaes que dirigem seus esforos para satisfazer s suas necessidade e expectativas. A principal caracterstica dessa era que toda a empresa passa a ser responsvel pela garantia da qualidade dos produtos e servios, todos os funcionrios e todos os setores. Para tanto, necessrio que se pense sobre os processos relacionados gesto da qualidade de forma sistmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependncias sejam considerados entre todos os nveis da empresa. Era da inspeo Era do Controle estatstico
Produtos so verificados por amostragem Departamento especializado faz inspeo da qualidade nfase na localizao de defeitos

Era da Qualidade Total

Processo produtivo controlado Toda empresa responsvel nfase na preveno de defeitos Qualidade assegurada

Produtos so verificados um a um Cliente participa da inspeo Inspeo encontra defeitos, mas no produz qualidade. Fonte: Maximiano (2000)

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A gesto da qualidade total est embasada em alguns conceitos e teorias, dentre os quais destacam-se: custos da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. Por muito tempo associou-se melhoria da qualidade ao aumento de custos dos produtos. Porm, quando h aumento significativo da qualidade, paralelamente tem-se aumento de produtividade e ganhos relativos. Os custos da qualidade, ilustrando de maneira mais didtica, so, na verdade, os decorrentes da falta de qualidade. So classificados em custos de preveno (identificao de problemas potenciais com os processos e produtos), de avaliao (checagem de erros durante e aps a fabricao do produto), de falhas internas (defeitos e falhas ocorridos nos produtos ainda na fabrica) e de falhas externas (resultantes de problemas aps a entrega dos produtos no mercado). A teoria da Engenharia da Confiabilidade reconhece que as taxas de falhas no so constantes nem variam regularmente. Em vez disso, h um perodo de adaptao (quando as taxas de falhas so altas), de operao norma, (quando as taxas de falhas so constantes e relativamente baixas) e uma fase de desgaste (quando as falhas aumentam constantemente e o produto se deteriora). A anlise dessas relaes foi associada a programas de testes meticulosos, visando simular condies extremas de operao para estimar nveis de confiabilidade, mesmo antes de os produtos atingirem uma produo a plena escala. J na teoria do Zero defeito parte do princpio de que o ser humano tem capacidade para executar tarefas sem a incidncia de erros, o que est estritamente relacionado com treinamento tcnico e capacitao psicolgica do funcionrio. Muitas vezes a perfeio no alcanada por no se acreditar que possa ser realmente conseguida e, portanto, uma das principais atitudes responsveis pelo sucesso dessa teoria a conscientizao. Exemplos reais da aplicabilidade desses conceitos forma conseguidos na indstria blica norte-americana. Para que a qualidade total seja desenvolvida e implantada com sucesso em organizaes empresariais, necessrio desenvolver os seguintes princpios: 1. Total Satisfao do Cliente O cliente a figura principal de todo processo organizacional. necessrio que as decises empresariais e tarefas operacionais levem em considerao as necessidades e expectativas do consumidor e tentem super-las, para atender ao requisito de satisfazer completamente o cliente. 2. Gerencia Participativa No h uma cultura, principalmente nas organizaes brasileiras, de se considerar a opinio dos funcionrios nas decises gerenciais, atitude que traz srias conseqncias para o desempenho dos processos e produtos, pois quem encarregado de determinada tarefa tem mais condies de identificar as principais dificuldades na sua execuo e at de propor solues locais para sua melhoria, o que certamente aumentaria sua eficincia e eficcia. 3. Desenvolvimento de Recursos Humanos 3

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Os funcionrios so a alma da empresa e deles depende o sucesso de toda a organizao. Deve haver uma preocupao constante com capacitao, a fim de possibilitar ao quadro de pessoal o contnuo desenvolvimento e aprimoramento. 4. Constncia de Propsitos Uma das maiores dificuldades encontradas na introduo dos conceitos da qualidade em uma organizao a resistncia de seus funcionrios, que agem em conformidade com a cultura da empresa. 5. Aperfeioamento Contnuo do Sistema Empresas de sucesso tm, obrigatoriamente de estar acompanhando as mudanas do mercado e da sociedade como um todo. Essa postura possibilita o monitoramento das tendncias do comportamento do consumidor, que deve ser o centro de suas atenes, e permite que os objetivos e atitudes das organizaes estejam alinhados com os anseios dos clientes. Para que isso possa acontecer, as empresas tm de aperfeioar continuamente seu sistema da qualidade. 6. Gesto e Controle de Processos A gesto da qualidade prev a eliminao ou a simplificao de processos que no adicionam valor ao produto. Muitas tarefas nas empresas so mal dimensionadas, podendo, muitas vezes, ser definitivamente eliminadas por um rearranjo no mecanismo de execuo do processo maior a que pertence. Existem diversas ferramentas na administrao que podem auxiliar na otimizao e anlise dos processos. 7. Disseminao de Informao A disponibilidade eficiente e sistematizada de informaes nas organizaes que se propem a dotar um sistema de gesto de qualidade condio fundamental para o alcance dos resultados preestabelecidos. Os funcionrios devem saber e entender qual o negcio da empresa, bem como sua misso, objetivos e grandes propsitos. 8. Delegao A aplicao de um estilo gerencial que privilegie a transferncia consciente e planejada de decises para escales inferiores possibilita inmeros benefcios s organizaes: tomada de deciso por pessoal que possua maior conhecimento do problema; incentivo ao real envolvimento com os problemas da empresa, desenvolvimento de liderana, outros. 9. Assistncia Tcnica Mesmo utilizando todas as tcnicas e ferramentas disponveis na teoria da qualidade, possvel que alguns produtos apresentem problemas na sua utilizao, em razo de imprevisibilidades que fogem ao controle dos gerentes. Esse fato, se

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no considerado de forma sria, pode trazer srios prejuzos imagem da organizao. 10. Garantia da Qualidade A garantia da qualidade se d pela utilizao de todos os princpios anteriores, sendo necessrio um processo produtivo controlado, um quadro de pessoal treinado e consciente dos objetivos da organizao, a existncia de um sistema de informaes eficiente, a adoo de procedimentos de assistncia tcnica que minimizem impactos negativos para a imagem da empresa, advindo de eventuais problemas ocorridos com o produto durante sua utilizao e a busca incessante da melhoria em todos os processos que compem a empresa, para garantir um produto com nvel de qualidade que atenda e, se possvel, supere as expectativas do cliente.

O CLIENTE O QUE UM CLIENTE ? A definio clssica de cliente nos diz que: cliente qualquer pessoa fsica ou jurdica que adquire um bem, servio ou idia de outra pessoa fsica ou jurdica. Todavia, no podemos concentrar nossas atenes somente no cliente que j decidiu pelo processo de compra - mas tambm no cliente em potencial - aquele que tem interesse em adquirir nosso produto ou servio, mas ainda est em processo de deciso. Para reconhecer um cliente em potencial, simples: aquele que nos pede informaes perguntando por produtos, preos, etc. E, de uma maneira mais geral, podemos dizer que todas as pessoas que entram em contato com a empresa so clientes em potencial ou no mnimo contribuiro para a imagem pblica da empresa. Portanto, passaremos a considerar como cliente: CLIENTE : TODA PESSOA QUE ENTRA EM CONTATO COM A EMPRESA PARA SOLICITAR UM BEM OU SERVIO, FALAR COM UM FUNCIONRIO OU SIMPLESMENTE PEDIR UMA INFORMAO. ISSO
SIGNIFICA QUE O COMPORTAMENTO DE QUALQUER FUNCIONRIO COM AS PESSOAS QUE ENTREM EM CONTATO COM A EMPRESA DEVE SER O DE TRAT-LAS COMO CLIENTES IMPORTANTES ! ! !

Por exemplo: diante de um desconhecido na empresa, que busca uma informao simples (onde fica a sala "Z") o funcionrio deve tratar esta pessoa com a mesma cortesia que dispensaria a um cliente importante. Lembre-se sempre que: O cliente a razo de ser da empresa. Se ele no existisse a empresa tambm deixaria de existir. Portanto no o cliente que depende de ns... ns que dependemos dele. Um cliente no uma interrupo do nosso trabalho... a finalidade dele. No estamos fazendo um favor em servi-lo... ele est fazendo um favor em nos dar a oportunidade de servi-lo. 5

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Na verdade devemos pensar no cliente como o gerador de recursos da empresa. O salrio que recebemos, veio do cliente. ele que paga o nosso salrio, transferindo os recursos dele empresa! ! UMA PESSOA QUE COMPRA UM DETERMINADO BEM OU SERVIO DE SUA EMPRESA NO SEU CLIENTE - ELA EST SEU CLIENTE !!!

A filosofia que orienta as diversas estratgias da qualidade est baseada em alguns estudiosos do assunto e que pela sua contribuio devem ser conhecidos como gurus da qualidade, isto , como orientadores do caminho e da importncia que hoje a qualidade detm. Claro que podem ser lembrados outros especialistas alm dos que sero abordados, entretanto os citados adiante podem ser considerados como referncias obrigatrias ao melhor entendimento do que hoje orienta a abordagem da qualidade, Findada a Segunda Guerra Mundial, as indstrias americanas voltaram sua ateno satisfao da gigantesca demanda de bens de consumo, no havendo, durante 20 anos, concorrncia significativa. Mtodos administrativos caros cresceram e se fixaram durante um perodo de incomparvel prosperidade. Com a mar em estgio sempre crescente, a possibilidade de fracasso era tida como muito difcil. No havia motivos para mudanas, para preocupao, haja vista que o consumismo falava mais alto que a necessidade de qualquer aprimoramento, aperfeioamento ou mesmo interesse pelo cliente. Entretanto, do outro lado do globo terrestre, no Japo, a situao era bastante difcil, o inverso do que ocorria nas terras do tio Sam. Derrotado na guerra, sua economia estava em frangalhos. As indstrias pesadas destrudas e o povo humilhado provocaram a necessidade de busca de ajuda, e porque no dizer, de socorro, com Deming estatstico de profisso, cidado americano, que auxiliado por um grupo de cientistas e engenheiros comeou a reerguer o Japo. Aps a guerra a situao vigente nas comparaes entre o comportamento do Ocidente e o Japo logo aps o trmino da Segunda Guerra Mundial, e de onde constatou-se a fragilidade do Oriente, derrotado e subjulgado e ocupado pelas tropas militares aliadas, comandadas pelo General Douglas MacArthur, no perodo de 1945 a 1952. Deming considerado um dos maiores expoentes na rea da qualidade pela sua contribuio e o impacto que suas idias causaram nas estratgias competitivas na segunda metade do sculo XX. A influncia do Dr. Deming comeou por volta do ano de 1950, quando se reuniu com industriais, em Tquio, e em seguida, aps todas as consideraes, mostrou-lhes a necessidade de trabalhar junto aos fornecedores e trabalhar identificando falhas.

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So suas as palavras:
Voc no pode aceitar o lixo que lhes oferecido. Jamais conseguiro produzir qualidade com esse material. Mas, com os controles de processos que seus engenheiros esto aprendendo, especificaes pouco rgidas, pesquisas junto a consumidores, reprojetos de produtos, vocs o conseguiro. No se contentem em fazer e tentar vender. Reprojetem o produto e tragam o processo sob controle.

As orientaes do Dr. Deming aos japoneses continuam vlidas at hoje: preciso ter em mente que quanto melhor for a qualidade, menores sero os custos de produo. Essa qualidade deve ser buscada em cada passo do processo e no atravs de uma inspeo final... persigam o aperfeioamento constante. Por melhor que esteja o processo ele ainda pode ser aperfeioado...

FILOSOFIA DO GERENCIAMENTO O conceito de que a qualidade importante, portanto, surge de maneira bastante forte em 1970, com o renascimento da indstria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor americano, W.E Deming faz da qualidade uma arma para a vantagem competitiva. Esse aspecto se torna to importante que j em 1980, os fabricantes de veculos japoneses, antes vistos com pouco caso pelos fabricantes americanos, se tornam extremamente competitivos no mercado, criando dificuldades de venda para os veculos dos demais fabricantes mundiais. Um excelente projeto e um alto e consistente nvel de qualidade, aliados a preos competitivos e a condies de bons servios de ps venda fizeram com que os japoneses conquistassem fatias expressivas de diferentes mercados de produtos. Nos dias atuais, a qualidade est no conceito de gerenciamento das empresas, pois no h como sobreviver no mercado, sem qualidade. Nunca se falou ou se escreveu tanto sobre qualidade como se faz atualmente. E, de tanto se falar e escrever, os conceitos, opinies, posies, aes e atitudes e ela relacionados vo adquiridos novas e amplas dimenses. Qualidade total tem sido, colocada tambm como a tbua da salvao de muitas empresas, algumas at, ameaadas de desaparecimento diante da concorrncia cada vez maior. Seja, qualidade para: vencer a concorrncia, sedimentar a imagem da empresa no mercado, aumentar o grau de confiana dos consumidores, promover a auto satisfao dos que produzem, enfim, para tudo, qualidade est na ordem do dia. Em busca de se ter qualidade na empresa, e no obstante os aspectos positivos conquistados com essas intenes, alguns exageros podem ser percebidos em algumas empresas que adotam polticas, programas e comportamento obsessivos, altamente prejudiciais e ameaadores de sua rentabilidade. Chegam a viver a sndrome dos produtos nobres, importando tcnicas carssimas ou comprando materiais de alta qualidade, superior at daquela que realmente precisa. As empresas devem reconhecer a importncia da qualidade em suas vidas e a necessidade de busc-las com o maior nfase possvel, porm no podem 7

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comungar com orientaes e aes exageradas, pois o custo da resultante, em muito exceder os resultados e benefcios a serem obtidos. A busca da qualidade pressupe, tambm, uma postura de comedimento e equilbrio por parte das organizaes no sentido de dosar seus esforos face s reais necessidades do mercado, em termos de padres qualitativos e dos custos resultantes desses esforos. Tal postura ter reflexo significativo na aceitao dos produtos e servios da empresa e no mercado, j que os preos finais dos mesmos decorrem de seus custos totais. No h dvidas de que uma melhor compreenso do que vem a ser qualidade, no seu significado mais amplo e o conhecimento da necessidade de termos que busc-las, ao menor custo possvel, ajudaro bastante na maximizao dos resultados empresariais. CONCEITOS DE QUALIDADE

As mudanas que vm ocorrendo no mundo, de forma globalizada, podem ser observadas em todos os campos: polticos, econmicos, social, cultura e, conseqentemente, empresarial. Com as transformaes, tem aumentado a oferta de produtos e servios, fazendo com que os consumidores se tornem mais exigentes e busquem produtos de melhor qualidade e competitividade. As organizaes, atentas, para as questes da competitividade, produtividade e qualidade, tm investido em tecnologias e equipamentos sofisticados. No entanto, embora a tecnologia esteja voltada para mquinas e equipamentos, para a consolidao das metas, tem que ser aprimorada a organizao do trabalho e haver maiores investimentos direcionados aos funcionrios (DEMING, 1990; JURAN, 1993; MATOS, 1997). Com a implantao de programas de qualidade, alguns resultados podero ser obtidos mediante a satisfao do cliente, reduo de custos, a melhoria do clima organizacional, entre outros. Em conseqncia da evoluo de qualidade ao longo do tempo, e das mltiplas ticas, indiretas ou diretamente a qualidade aprimorou muitos conceitos, como o de gerncia, administrao, marketing, recursos, produtividade etc. Hoje, muito comum ouvirmos falar de qualidade de recursos humanos, qualidade de manuteno, dos meios de comunicao, demonstrando a extenso dos conceitos e aplicabilidade da qualidade. As primeiras conceituaes de qualidade colocavam-na como sendo uma caracterstica possuda por um produto ou servio prestado, ao no apresentar defeitos ou falhas em sua composio ou desempenhos finais. Este o conceito mais antigo de qualidade e ainda muito aceito. H outras maneiras de expressar esta condio, e uma delas diz que qualidade a capacidade de um produto realizar plenamente as funes para as quais foi fabricado. Estas conceituaes, ainda em vigor e aceitas por muitas organizaes, levam as empresas, obviamente, maximizao de seus esforos de aprimoramento da qualidade de seus produtos e servios e dinamizao da atividade de controle da qualidade. Devemos considerar que: 8

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1. essas conceituaes abordam a questo da qualidade do ponto de vista exclusivo do produto ou do servio, considerando-os como fins em si mesmos, e no como elementos destinados satisfao das necessidades dos consumidores. Tendem a marginalizar o elemento mais importante na dinmica empresarial, que exatamente o destinatrio de seus produtos e servios o consumidor final. 2. a viso da qualidade como sendo uma caracterstica de no possuir defeitos ou falhas pode levar a que a atividade de controle de qualidade seja vista e at mesmo desempenhada como fiscalizadora da funo de produo, ao invs de uma prestimosa auxiliar desta. Como conseqncia imediata, v-se que as pessoas envolvidas com o processo de fabricao ou execuo dos servios, em uma atitude at mesmo compreensvel, tendem a abdicar do seu compromisso com a qualidade, deixando-a por conta do rgo encarregado de seu controle, como se fosse misso do mesmo garanti-la. Os problemas de produzir e prestar servios com qualidade passam a ser de quem a controla e no de quem realmente produz ou realiza. Assim, observa-se que a conceituao de qualidade, baseada somente na dimenso interna da organizao, no produto ou servio em si mesmo e na tica da ausncia de falhas ou defeitos, apresenta alguns aspectos negativos. Atualmente, esta conceituao tem assumido novas feies. As maiores transformaes que se observam residem, exatamente, no combate dessa viso absoluta da qualidade e na postura de trat-la de forma relativa, sistmica e integrada, no s no mbito da empresa, mas tambm levando em conta o mercado consumidor dos produtos e servios, suas exigncias em termos de adequao s suas necessidades e os custos decorrentes da busca e manuteno dos padres qualitativos exigidos. Agrupando as vrias ticas de conceitos de qualidade, podemos resumir, simplificar e concluir que, do ponto de vista organizacional, qualidade a capacidade que tem uma empresa de atender s necessidades tanto do mercado como as suas prprias. Uma empresa ter maior ou menor qualidade na proporo em que consiga atingir estes dois objetivos. Apesar de tantos discursos sobre a qualidade, de tanto nfase e tanta valorizao, o que se v e percebe um forte desrespeito ao consumidor, uma grande preocupao com o lucro imediato e a certeza da impunidade. Muitos fabricantes que tem obrigaes e deveres com os consumidores assumem a postura de fazedores de favores; os usurios, que tm o direito de serem bem atendidos so relegados condio de dependentes. O ambiente para a qualidade est em rpida mudana e caminha para a livre concorrncia, prestigiando os que trabalham, produzem e dedicam esforos para o melhor atendimento aos consumidores. O momento de competio e sobrevivncia, pois um novo elemento passou a fazer parte do ambiente: os produtos e servios importados. Some-se a isso, o fato de que os consumidores encontram-se, hoje, bem mais conscientes de seus direitos, dispem de uma legislao protetora mais atualizada, um cdigo de defesa mais atuante e descobriram que no podem continuar passivos diante ao comportamento abusivo e explorador de diversas organizaes. 9

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A reao dos consumidores no se faz por esperar. Basta observar as presses da populao em busca de seus direitos; pais de alunos de escolas particulares questionando preos, etc. O Prof. Falconi (Vicente Falconi de Campos) define qualidade do produto ou servio: um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma aceitvel, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente. Em outras palavras: a) que atende perfeitamente PROJETO PERFEITO b) de forma confivel SEM DEFEITOS c) de forma acessvel BAIXO CUSTO d) de forma segura SEGURANA DO CLIENTE e) no tempo certo ENTREGA NO PRAZO CERTO, NO LOCAL CERTO, NA QUANTIDADE CERTA. Outras definies de especialistas renomados: Juran = a adequao ao uso (luva cirrgica para o mdico) talvez o mais velho dos gurus da qualidade vivo a trabalhar diretamente na atividade da qualidade iniciou suas atividades na rea da qualidade em 1923. Crosby = a conformidade com os requisitos (uma rgua de trinta centmetros deve ter trinta centmetros e no vinte e nove centmetros) Consultor de empresas na rea da qualidade trabalhou como responsvel pela qualidade, autor de vrios livros na rea e elaborou um programa principalmente compreensvel aos mais alto escales da empresa. Props um programa para melhoria da qualidade em 14 etapas. Deming = o nvel de satisfao dos clientes (o proprietrio espera que seu carro revisado no apresente o mesmo defeito, nos prximos doze meses). considerado um dos maiores expoentes na rea da qualidade pela sua contribuio e o impacto que suas idias causaram nas estratgias competitivas na segunda metade do sculo XX. Ishikawa = atender as expectativas dos clientes a um certo custo (um bom conserto de veculo mais barato que a oficina concorrente) O mais conhecido especialista japons na rea da qualidade, teve participao essencial no desenvolvimento da qualidade no Japo. Um dos criadores dos famosos Crculos de Controle da Qualidade. Foi criador do diagrama de Causa e Efeito, que tambm leva o seu nome. I s o 8402 = a totalidade das propriedades e caractersticas de um produto que o torna capaz de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas (o copo de chopp, tipo tulipa transparente, fino, limpo, com chopp cremoso, de espuma densa, colarinho de dois centmetros e meio e bem gelado, a uma temperatura de zero a dois graus centgrados)

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Existem diversas definies de Qualidade. Vejamos algumas relevantes: Definio transcendental nesta definio, entende-se qualidade como sendo construda de padres elevadssimos, universalmente reconhecidos. A abordagem transcendental v a qualidade como sinnimo de excelncia inata. Um carro de qualidade um Rolls Royce. Um vo de qualidade proporcionado pela Aerolinhas de Cingapura. Um relgio de qualidade um Rolex. Usando essa abordagem, a qualidade definida como absoluta o melhor possvel, em termos da especificao do produto ou servio. Definio focada no produto nesta definio, a qualidade constituda de variveis e atributos que podem ser medidos e controlados. A abordagem baseada em produto v a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas, que so requeridas para satisfazer ao consumidor. Um relgio, por exemplo, pode ser projetado para funcionar sem precisar de assistncia tcnica por pelo menos cinco anos, mantendo o tempo preciso mais ou menos em cinco segundo. Definio focada no usurio Segundo Juram a qualidade a adequao ao uso, mas existe grande dificuldade na conceituao de termos como uso, satisfao, durabilidade e at na identificao clara de usurio ou, cliente do produto. O conceito corrente de que produto o que o cliente compra faz entender que essa definio de qualidade muito importante para a manuteno da competitividade da empresa. Esta abordagem assegura que o produto ou servio est adequado ao seu propsito. Essa definio demonstra no s com a conformidade a suas especificaes, mas tambm com a adequao das especificaes ao consumidor. Um relgio que feito precisamente de acordo com suas especificaes de projeto e quebra depois de dois dias claramente no adequado ao seu propsito. O servio de bordo em um vo noturno, de So Paulo a Toronto, pode ter sido projetado para servir drinques aos passageiros a cada 15 minutos, refeies a cada 4 horas e avisos freqentes sobre a posio do avio. Essas especificaes de qualidade podem no ser adequadas, todavia, para o consumidor cuja principal necessidade ter um bom sono. Definio focada na fabricao esta definio est baseada no conceito de que qualidade a adequao s normas e s especificaes, de acordo com P. Crosby. Essa definio nos leva a buscar melhorias nas tcnicas de projeto dos produtos e de projeto de processos e no estabelecimento do sistema de normas. necessrio muito cuidado no estabelecimento dessas normas, pois a empresa poder gerar produtos no necessariamente com boa aceitao no mercado, mas apenas que atendam as especificaes fixadas internamente na empresa. A abordagem baseada na manufatura preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servios que esto livres de erros que correspondem precisamente a suas especificaes do projeto. Um carro mais barato que o Rolls Royce, ou um vo econmico, embora no o melhor disponvel, so definidos como produtos de qualidade desde que tenham sido feitos e entregues precisamente conforme suas especificaes de projeto. Definio focada no valor Feigenbaum enunciou esse conceito argumentando que para o consumidor, a qualidade uma questo de o produto ser adequado com relao ao uso e ao preo. Essa definio tem sido cada vez mais aceita no mercado. A abordagem baseada em valor leva a 11

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definio de manufatura a um estgio alm e define qualidade em termo de custo e preo. Esta abordagem defende que qualidade seja percebida em relao a preo. Um consumidor pode muito bem estar querendo aceitar algo de menor especificao de qualidade, se o preo for menor. Um relgio simples e inexpressivo pode ter bom valor, se funciona satisfatoriamente por um perodo de tempo razovel. Um passageiro pode estar disposto a voar de So Paulo a Toronto, com quatro horas de espera em Los Angeles, suportar assento apertado e refeies medocres e economizar vrios reais, quando comparado a um vo direto.

A REVOLUO DA QUALIDADE Atualmente, para sobreviver concorrncia, a busca da excelncia deve ser uma preocupao permanente para empresas de todos os portes. At alguns anos atrs, a questo da qualidade era um assunto praticamente restrito academia. As empresas no perdiam muito tempo com isso e o consumidor 'engolia' qualquer coisa. Afinal, ele no tinha muita escolha e os seus direitos no passavam de quimeras. Com a abertura das fronteiras comerciais do Brasil, a partir de 1990, a concorrncia no mercado interno aumentou tremendamente. E, com a adoo do Cdigo de Defesa do Consumidor, que entrou em vigor no mesmo ano em que a abertura se iniciou, o jogo se inverteu. As empresas tiveram que fazer uma profunda reviso em seus processos produtivos e administrativos para manter-se competitivas. Desde ento, a qualidade ganhou uma importncia indita no mundo corporativo. Tornou-se uma preocupao indispensvel para qualquer empresa que queira sobreviver concorrncia. 'Qualidade, hoje, tudo', diz Franklin Masuda, diretor do Centro de Qualidade, Segurana e Produtividade para o Brasil e a Amrica Latina (QSP). A qualidade adquiriu um papel to relevante na vida das empresas e dos indivduos, desde o final dos anos 80, que foi necessrio padronizar o seu significado nas diferentes atividades econmicas. Para que todos falassem a mesma linguagem, a International Organization for Standardization (ISO), entidade nogovernamental com sede em Genebra, na Sua, responsvel pela normatizao mundial de materiais, produtos e servios, decidiu intervir. Ao contrrio do que pode parecer primeira vista, a busca da qualidade no coisa s para gente grande. uma preocupao que deve ser permanente para empresas de todos os tamanhos e setores de atividade. A implantao de um sistema de gesto de qualidade numa pequena empresa , sob certos aspectos, at mais fcil do que nos grandes conglomerados. Um bom comeo ter conscincia de que o uso isolado de ferramentas de gesto no um passaporte vermelho para a excelncia. Elas tampouco podem fazer com que sua empresa seja percebida pelo mercado como uma empresa de qualidade. 'As ferramentas de gesto ajudam, mas no so tudo', afirma Tnia Sztamfater, diretora de operaes do Instituto Empreender Endeavor, entidade voltada para o desenvolvimento da cultura empreendedora. ' preciso saber apliclas de forma eficiente'. Para o professor e pesquisador americano Jim Collins, co-autor do livro Good to Great (Empresas Feitas para Vencer, Editora Campus, 356 p.), a lgica que faz com que certas empresas sejam percebidas pelo mercado como empresas de qualidade simples: elas sempre prometem menos do que podem entregar, mas 12

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entregam mais do que prometem. Elas tambm trabalham de forma extremamente disciplinada para implantar e manter os processos de gesto de qualidade ao longo do tempo. A teoria do professor Collins foi aplicada no pequeno universo do restaurante paulistano Varanda Grill, localizado no Jardim Paulista. Seu dono, o administrador Sylvio Lazzarini, formado pela FGV de So Paulo, afirma ter usado o conhecimento que acumulou nos diversos cursos de especializao em gesto de negcios que freqentou, para aproximar-se do consumidor. ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM PRODUTO A Qualidade de um produto deve contemplar oito elementos: 1. Caractersticas operacionais principais (primrias) Todo produto deve ter bom desempenho nesse tipo de caracterstica. Assim, um relgio deve marcar hora corretamente e um aparelho de televiso deve ter boa definio de imagem e bom som. 2. Caractersticas operacionais adicionais (secundrias) So caractersticas complementares ao produto que o tornam mais atrativo ou facilitam sua utilizao, como controle remoto num conjunto de som ou a timer em um aparelho de televiso. 3. Confiabilidade Define-se confiabilidade com a probabilidade de o produto no apresentar falhas dentro de determinado perodo de tempo. A confiabilidade bastante utilizada em produtos durveis, constituindo fator de vantagem competitiva importante. 4. Conformidade (a normas e especificaes) A conformidade a adequao s normas e s especificaes utilizadas para a elaborao do produto. A conformidade costuma ser medida pela quantidade de defeitos ou de peas defeituosas (fora de padro) que o processo de produo apresenta. 5. Durabilidade a durabilidade medida pelo tempo de durao de um produto at sua deteriorao fsica. A durabilidade e a confiabilidade esto bastante associadas. 6. Assistncia tcnica a maneira com que tratado o cliente e o produto no momento de um reparo. Idas constantes a uma assistncia tcnica, descortesia no atendimento, altos preos de conserto, so fatores negativos para a imagem do produto. 7. Esttica baseada em critrios subjetivos. Durante muitos sculos, associouse qualidade beleza o que belo bom e, de certa forma esse conceito muito forte na venda de produtos. Assim, deve-se dedicar especial ateno ao design do produto. 8. Qualidade percebida o conceito relacionado o produto que parece ser bom, bom. Assim, novos produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que os fabricantes no tenham tradio na fabricao desse particular produto, tero associada a eles a imagem de boa qualidade. Com relao soluo de problemas, Deming desenvolveu a roda de Deming, conhecido por ns como PDCA Plan planejar; do fazer, Check verificar e Act agir, que ser visto futuramente.

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PRODUTIVIDADE Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. As organizaes produzem produtos/servios para atender as necessidades dos clientes. Esses produtos devem ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem VALOR, ou seja, serem necessrios, desejados e ambicionados pelo consumidor. O PREO em funo desse VALOR. Cobra-se pelo valor que se agrega. Se o valor no suplantar o preo, as vendas caem e ento necessrio dar desconto. Por outro lado, se a empresa for capaz de agregar muito valor por um baixo custo, ele dominar o mercado, pois os consumidores sempre procuraro o mximo VALOR por seu dinheiro. COMPETITIVIDADE Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a sobrevivncia das empresas a garantia de sua competitividade. No entanto, essas coisas esto interligadas: a garantia de sobrevivncia depende da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado). SOBREVIVNCIA O conceito da sobrevivncia da empresa em longo prazo decorre dos conceitos vistos. Para garantir a sobrevivncia de uma empresa preciso cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior ao do seu concorrente.

PROBLEMA

Um problema o resultado indesejvel de um processo Como o item de controle mede o resultado do processo, podemos dizer que problema um item de controle com o qual no estamos satisfeitos. Mais detalhes sero vistos com o ciclo do PDCA PLAN DO CHECK ACTION = PLANEJAMENTO EXECUO VERIFICAO - AO

TCNICAS DA QUALIDADE TOTAL

IC-ANT ULO IOX

A Qualidade Total, apesar de ser uma meta de muitas organizaes, tem muitas definies, no havendo uma que possa ser considerada universal. Para muitos, significa a aplicao de controles estatsticos, sistemas. Para outros, significa o uso de grupos de trabalhos e o envolvimento do pessoal. 14

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A filosofia bsica da QT est voltada para a satisfao dos clientes, para os objetivos da organizao e para as consideraes ambientais, cuja aplicao resultam em investimentos em pessoas, em tempo e no uso de muitas tcnicas, dentre as quais: benchmarking, terceirizao e reduo do ciclo de tempo.

Benchmarking um dos mais importantes componentes dos programas de qualidade total. Conforme Robert Camp, um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios e processos de trabalhos de organizaes que so reconhecidas como lderes empresariais ou representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento organizacional. Esta tcnica permite comparar processos e prticas entre empresas e at mesmo na prpria empresa, entre reas, para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Por exemplo, se a empresa no est atingindo os objetivos propostos ou se est parcialmente, deve identificar quais os fatores crticos, analisar os processos, comparar a prtica desses processos com reas que o desenvolvam com melhor desempenho e propriedade. E, a partir do conhecimento das formas de ao das empresas (ou reas) de melhor performance, adotar postura semelhante. Funcionando como o processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas com lderes empresariais, (conforme Howard Rothman), o benchmarking constitui uma fonte inesgotvel de idias, com seu sucesso residindo nas anlises. O benchmarking significa um marco de referncia, um padro de excelncia que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para mudana. Taylor j o aplicava quando comparava as melhores prticas dos operrios para escolher o mtodo de trabalho que eles deveriam seguir. A Xerox (1979) foi a introdutora do benchmarking como prtica para comparaes entre as melhores empresas a fim de desenvolver seus produtos e tornar-se mais competitiva no mercado, ultrapassando e no somente copiando seus concorrentes. Uma das dificuldades na adoo do benchmarking convencer os gerentes e supervisores de linha de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos, o que exige uma abordagem paciente. preciso que haja comprometimento e bom senso para o sucesso do benchmarking que tem como conseqncia um desempenho superior e excelente. Tipos de benchmarking: a. Benchmarking interno uma comparao entre operaes ou partes de operaes que esto dentro da mesma organizao total. Por exemplo, uma grande manufatura de veculos, com diversas fbricas, pode escolher fazer benchmarking de cada fbrica em relao s outras. b. Benchmarking externo uma comparao entre uma operao e outras operaes que so partes de diferentes organizaes. c. Benchmarking no competitivo o benchmarking contra organizaes externas que no concorrem diretamente nos mesmos mercados. d. Benchmarking competitivo uma comparao direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares. 15

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e. Benchmarking de desempenho uma comparao entre nveis de desempenho atingidos em diferentes operaes. Por exemplo, uma empresa pode comparar seu prprio desempenho em termos de alguns objetivos de desempenho (velocidade, custo etc). f. Benchmarking de prticas uma comparao entre as prticas de operao de uma organizao, ou forma de fazer as coisas, com aquelas adotadas por outra operao. Por exemplo, uma grande loja de varejo pode comparar seus sistemas e procedimentos para controlar nveis de estoques com aqueles usados com outras lojas de departamentos. O objetivo ver se alguma coisa pode ser aprendida das prticas adotadas por outras organizaes, que ento pode ser transferida para as prticas operacionais da prpria organizao. Terceirizao (outsourcing) A terceirizao ocorre quando uma operao interna da empresa transferida para outra empresa que consiga realiza-la, com qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos, isto , transferncia de atividades para outras organizaes que faam melhor e mais barato. Os cartes de crditos, por exemplo, fazem parte da terceirizao realizada pelos bancos. comum ver as atividades de limpeza e conservao de empresas serem realizadas por empresas terceirizadas. Ainda nos bancos, o sistema de vigilncia terceirizado.

Reduo de ciclo de tempo Tempo de ciclo representa as etapas seguidas para completar um processo da organizao, como ensinar a uma classe, publicar um livro, desenhar um novo produto. Cada atividade tem seu ciclo de tempo: a produo de um produto, o desenvolvimento de novo produto. Aqui entra a tcnica da qualidade total reduo de ciclo de tempo a simplificao das etapas de trabalhos, a remoo de barreiras entre departamentos, eliminao de etapas improdutivas. Para que isso se concretize, necessrio que haja participao e envolvimento total, atendimento mais rpido do cliente, encadeamento das etapas produtivas, retiradas de obstculos. A reduo do ciclo de tempo melhora o desempenho global, reflete na qualidade e aumenta o giro do capital aplicado.

QUALIDADE E MELHORIA CONTNUA

Ant isL

O envolvimento dos funcionrios na busca de solues de qualidade constitui um aspecto fundamental nos processos de melhoria contnua. Esse envolvimento reflete na tentativa de manter uma vantagem de qualidade, sempre buscando novos caminhos e novos meios para melhorar o desempenho atual. A 16

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filosofia bsica da melhoria contnua que cada pessoa nunca deve estar satisfeita com aquilo que faz, mas estar sempre em busca de aperfeioamento. Os japoneses chamam a isso de Kaizen. Atravs dos crculos de qualidade total, (que so grupos de pessoas, no mais do que dez, que se renem regularmente para discutir meios de melhorar a qualidade de seus produtos e servios), pode-se conciliar o envolvimento das pessoas e a melhoria contnua. E o objetivo desses crculos o de assumir a responsabilidade pela qualidade e aplicar todo potencial criativo de seus membros par que isso ocorra. Esse fortalecimento de equipes, o chamado empowerment, resulta, geralmente, em economias de custos da qualidade melhorada e maior satisfao do cliente, alm de melhorar o comprometimento pessoal e elevar o moral. Processo de envolvimento nos crculos de qualidade:

6 passo Administrar a implementao das melhorias. 5 passo desenvolver um estudo piloto de melhoria

1 passo escolher uma rea de melhoria

2 passo Organizar equipe de melhoria da qualidade

3 passo identificar os benchmarks 4 passo analisar o desempenho do mtodo atual

KAIZEN

A metodologia Kaizen (filosofia de vida do povo japons) apresenta, para as empresas, independente de tamanho e natureza, uma viso de aperfeioamento contnuo, perseguio a desperdcios, eliminao de atividades que no agregam valor, movimentos desnecessrios, perdas, dentre outras. Relao entre a metodologia Kaizen e a reengenharia de processos:

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Atividade Nvel de mudana Ponto de partida Freqncia da mudana Tempo necessrio Participao Estilo Risco Regras Gradual

Kaizen Processo existente De uma vez/contnua Curto De baixo para cima Consenso Moderado Adaptao e evoluo

Reengenharia Radical Estaca zero De uma vez Longo De cima para baixo Diretivo Alto Questionamentos

Kaizen sinnimo de melhoria e deve ser praticado por todos, em toda a empresa ( um contnuo aprimoramento que envolve a alta administrao, gerentes e operrios). O Kaizen est orientado para o processo que envolve o homem, pois nenhuma atividade ser bem sucedida se o homem no estiver preparado para executa-la. Sua utilizao abrange, dentre outros, os seguintes aspectos: Introduo de sistema de informao integrado Previso de vendas Planejamento da produo Planejamento financeiro Planejamento oramentrio Introduo de novas tecnologias Reviso de seqncia das atividades Ajuste do layout Para essa utilizao, as posturas para consecuo das melhorias: A maneira que estamos fazendo a nica (ou o melhor) eliminar esse conceito Buscar solues alternativas para o problema em lugar de reclamar dele Eliminar rapidamente os erros cometidos e adotar os procedimentos corretos V melhorando gradativamente. No espere aparecer uma soluo perfeita Pergunte cinco vezes porqu em relao ao problema e busque a melhoria. O MEU CARRO EST FALHANDO Por que est falhando? Devido entupimento no carburador Por que o carburador est entupido? A gasolina no est pura Por que a gasolina no est pura? O filtro de gasolina est sujo 18

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Por que o filtro est sujo? O tanque est tambm sujo Por que o tanque...

Busque a sinergia (a idia do grupo supera a de uma nica pessoa) Algumas outras ferramentas ou tcnicas participam do processo Kaizen: PDCA ferramenta disposio da empresa para anlise e soluo de problemas aps percorrer os caminhos do planejamento (Plan), execuo do planejamento (Do), verificao dos resultados da execuo (chesk) e correo do desvio do resultado em relao ao plano; correo para melhor (Action) 6 S Seis S os cinco Ss conhecidos mais o Shukan (criar hbito) Na tcnica Kaizen, os seis Ss significam: Direcionados para os materiais: seiri separao dos necessrios seiton ordem seisou limpeza seiketsu conservao Direcionados para as pessoas: sitsuke aprendizagem das coisas corretas shukan hbito com as coisas corretas criar rotina de reviso Logo, o Kaizen procura resolver os problemas da organizao em todos os seus aspectos, envolvendo a todos da empresa. Admitir que tudo est bem na empresa, que no h falhas, que o processo produtivo perfeito, dentre outros o mesmo que se sentenciar morte. A frase muito utilizada pelos brasileiros em time que est ganhando no se mexe uma prova de equvoco. As empresas que se utilizam da tcnica Kaizen, em sua maior parte utilizamse de cartazes com o aviso:
No haver nenhum progresso se vocs continuarem a fazer as coisas exatamente da mesma forma, todo o tempo.

A rotina a alavanca da decadncia. (Equipe Grifo, em seu livro Iniciando os conceitos de qualidade, 1998, p.21) No Kaizen, podemos encontrar dois tipos de melhorias: O Kaizen inovao e o Kaizen manuteno, sendo este ltimo a preocupao inicial, ou seja, que seja considerado o mais importante. A manuteno atende a pequenos melhoramentos, com esforos contnuos. A preocupao com a inovao, entretanto, necessria pois poder trazer melhorias significativas e at 19

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revolucionar a estrutura do processo e, at, por fora do mercado e da concorrncia. E mesmo quando implantada a inovao, o Kaizen manuteno estar presente, pois toda inovao carece de melhorias. O importante que a empresa esteja sempre em processo Kaizen. E, estar em processo Kaizen no significa esperar que o problema aparea e sim em sua busca at mesmo antes que aparea, numa atitude pr-ativa. E, uma boa fonte de busca de provveis futuros problemas o quadro de empregados todos os funcionrios, principalmente aqueles envolvidos diretamente no processo.

Mrtns cle

Atualmente muito difcil encontrar fbricas sujas, com pssimas instalaes prediais e desorganizadas no Japo. No entanto isso tudo era uma situao norma, marcante e constante naquele Japo derrotado na Segunda Guerra Mundial. O programa dos 5S, desenvolvido e implantado na dcada de 1960, ofereceu ferramentas indispensveis para as indstrias japonesas do pas e contribuiu para a obteno do padro de qualidade e respeito que os produtos made in Japan alcanaram pouco tempo depois em mbito internacional. A primeira impresso que se tem quando se visita uma empresa, seja nela, a parte fabril, do escritrio, sala de vendas resultante de seu estado de limpeza, organizao, ordem, enfim, a maneira com que a arrumao feita. bem verdade que no basta organizao, limpeza e ordem para que haja garantia da qualidade daquela organizao. Mas a sua ausncia, certamente garante a falta de qualidade, desorganizao. Os especialistas garantem que qualquer que seja o programa de qualidade a se implantar, deve ser precedido da mudana de hbitos dos empregados da empresa, principalmente no que diz respeito limpeza, organizao, asseio e ordem no ambiente de trabalho. O desleixo, abandono, a negligncia vo deixando lugar para a arrumao, por fora da modernizao, da atuao dos rgos de proteo contra poluio sonora, visual, da atuao dos ambientalistas. Esse movimento de mudanas nas empresas recebe o nome de housekeeping, que pode ser traduzido como limpeza da casa. Portanto, a prtica do housekeeping (arrumar a casa) tem por objetivo proporcionar melhor aproveitamento do espao, eliminar as causas dos acidentes, desenvolver o esprito de equipe e assegurar a boa aparncia da organizao.(CHIAVENATO, 1999, p. 687) A concepo do Housekeeping surgiu como complemento dos programas de qualidade, aps ser percebida a importncia dos ambientes arrumados, limpos, padronizados e disciplinados, como fatores de qualidade e produtividade. Muitas empresas iniciam o seu programa de qualidade total utilizando-se do housekeeping. E a prtica do housekeeping se processa atravs da sistemtica dos 5S, que so cinco palavras da lngua japonesa comeadas pela letra S. Os trs primeiros S referem-se s coisas que as pessoas fazem, executam, enquanto que o quarto S refere-se execuo dos anteriores de forma 20

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automatizada, com reflexos condicionados, isto , feitos de forma padronizada. O quinto S cuida da disciplina. Seiri liberao de reas Esta sistemtica consiste em separar os itens em necessrios e em desnecessrios, e conseqentemente livrar-se dos desnecessrios. Se, na separao de algum item, houver dvida na sua classificao, livrar-se do item. So conhecidas as desvantagens de se guardar coisas desnecessrias, pois alm de ocupar espaos, h necessidade de controle improdutivo. Por exemplo, estoques desnecessrios custam dinheiro e ocupam espao, h necessidade de mais mveis, armrios ou mesmos sales, alm de atrapalhar o layout, manuseio de outros equipamentos etc. Princpios bsicos do seiri: Definir os necessrios e os desnecessrios e separar os necessrios Eliminar os desnecessrios Sobre os necessrios, identificar o qu, quanto, onde e como coloca-los, e registrar os locais definidos para cada elemento necessrio separado Guardar os elementos de uso freqente nos locais de fcil acesso estudar locais, tipos de armrios, etc. Elementos de pouco uso: coloca-los nos locais prprios que no perturbem as funes dirias do local Os elementos de uso contnuo ou freqente devem ter locais especficos para manter um jogo completo se for o caso Seiton organizao Esta sistemtica consiste em separar e acondicionar os materiais de forma organizada e adequada, de modo a serem facilmente encontradas e utilizadas. Tudo deve ter seu lugar previamente definido, por exemplo, o material que tem uso mais freqente deve estar mais mo. Uma boa prtica a identificao por etiquetas, do que contm o local. Princpios bsicos do seiton: Possibilitar pronta localizao do objeto quando necessrio Codificao de objetos ferramentas, modelos. Distino entre os tipos de objetos Utilizao de gavetas ou outros meios para guardar objetos Determinar a quantidade, forma e local visvel de identificao Adotar meios de conservao contra quaisquer tipos de danos. As ferramentas devem ser guardadas em locais prprios, classificadas, codificadas, perto das operaes em que sero utilizadas, de modo a reduzir os movimentos e esforos Seiso limpeza Manter os materiais e o local de trabalho onde so usados e armazenados sempre limpos. E por limpos, entender, checar, verificar regularmente as mquinas e equipamentos. No devem ser mantidos limpos apenas o cho da fbrica, mas

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tambm as paredes, as bancadas, evitar pendurar papeis e objetos pessoais nas paredes. Princpios bsicos do seiso (seisso) e do seiketsu Retirada de p das mquinas e equipamentos, aumentando sua vida til. Durante a limpeza, atentar para descoberta de defeitos ou futuros defeitos Eliminar valetas, tubulaes expostas vazando Eliminar manchas de leo no piso, restos de alimentos, papis e clipes no cho, gua parada em tanques, em vasos, sujeira nas janelas, etc. Roupas limpas Seiketsu padronizao, asseio e arrumao Os equipamentos e a rea de trabalho devem estar sempre limpos e asseados e mantidos assim naturalmente, o que proporcionar segurana no trabalho. Os itens defeituosos, quebrados, suprfluos, desnecessrios, devem ser retirados da rea de trabalho. Shitsuke disciplina Esta sistemtica prev que seja mantido, de forma disciplinada, tudo que favorea a melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurana do trabalhador. Andar uniformizado, usar equipamentos de proteo coletivos e individuais, manter limpo e organizado o local de trabalho. A disciplina o coroamento dos 4 S anteriores e pode ser atingida com treinamento constante e persistente, com atribuio de responsabilidades aos gerentes e supervisores, quanto ao comportamento dos empregados. Aplicam-se os 5S no apenas em grandes organizaes, mas em toda e qualquer empresa, ambiente de trabalho e at mesmo nas atividades naturais das pessoas. Do mesmo modo que no se admite um nvel aceitvel de erros na produo, de no-conformidades, tambm no deve existir um nvel aceitvel de sujeira, desorganizao, desordem no ambiente de trabalho. Para aplicao do housekeeping no necessria alta tecnologia, e sim uma prtica de fcil compreenso e utilizao. Trata-se apenas de uma situao cultural, o que deve ser considerado pelas empresas no momento de aplicar a tcnica, comeando, obviamente com o exemplo da alta administrao. importante que as pessoas se conscientizem de que praticar os 5S coisa simples; no h necessidade de complicar.

Fatores importantes da prtica do housekeeping:

Segurana preveno de acidentes Passagens limpas, sinalizadores de entrada, sada, possibilidade de localizar rapidamente as ferramentas e equipamentos, Qualidade Eliminao das falhas geradas por despacho de produtos reprovados, uso de ferramentas inadequadas Manuteno

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Reduo ou eliminao de defeitos inesperados das mquinas, prolongamento da vida til dos maquinrios, descoberta de defeitos potenciais durante a limpeza. Tempo de preparo Reduo no tempo de preparao da produo (ou servio), zerar o tempo de procura de ferramentas, dispositivos, instrumentos, formulrios, facilidade de localizao das ferramentas por qualquer empregado, criao do hbito de guardar os objetos em seus respectivos lugares ao sair ou terminar o trabalho.

Conforme j visto, a qualidade deve ser buscada em cada passo do processo e no atravs de uma inspeo final... por melhor que esteja o processo, ele ainda pode ser aperfeioado, o que nos leva a uma reflexo de que, por ser um processo contnuo, na Qualidade Total vamos encontrar recursos, ferramentas que permitiro uma avaliao mais segura do objeto a melhorar, detalhamentos, enfim, tcnicas que permitiro o melhoramento. Ao passar pelas diversas fases do estudo de uma determinada situao de trabalho, a QT vai se valendo de instrumento de pesquisa e registros, tratamento e anlise de dados, bem como de outros meios para o encontro de alternativas mais adequadas de aes para a soluo do problema objeto de seu estudo. De uma forma geral, tais instrumentos esto vinculados s atividades de organizao, mtodo, estatstica, racionalizao de atividades, otimizao dos recursos, criatividade etc. Estas atividades buscam, entre outros objetivos o aumento da produtividade, a obteno de melhores condies de trabalho e o incremento positivo dos resultados globais da organizao. O que caracteriza os instrumentos (ferramentas) utilizados pela QT a sua simplicidade, objetividade e facilidade de uso. So elementos prticos e simples, de fcil assimilao e que permitem uma abordagem ampla e completa sobre um problema em estudo, conduzido formulao das sugestes devidas. Cada ferramenta (instrumento) deve ser usada na proporo e que se mostrar necessria e til como auxiliar no levantamento, registro e anlise dos dados e posterior formulao das alternativas de soluo. Assim, a QT no tem a obrigatoriedade de valer-se de todos os instrumentos na elaborao de seu projeto. Sero vistas as ferramentas bsicas para a melhoria contnua da qualidade, as quais permitiro, primeiro, a procura das causas reais dos problemas, em vez das reaes aos sintomas superficiais, e, segundo, a busca de solues permanentes, em vez de implementao de correes temporrias de emergncia, de pouca profundidade e de curta durao. As empresas, e obviamente as pessoas que a compem, devem compreender que importante encarar as tarefas como etapas em algum processo, e no como eventos sem relao entre si. Devem comear a aprender onde problemas em um processo e que problemas tem condies de mudar. As tcnicas de melhoria da qualidade representam todo novo de operar. Para que as equipes possam sistematizar os mtodos de melhoria da qualidade, 23

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necessrio transformar as opinies, o subjetivismo, o achismo, em fatos, o que s possvel atravs de uma abordagem cientfica das oportunidades de melhoria. Existem algumas divergncias entre especialistas na identificao dos instrumentos clssicos da QT. Para efeito acadmico, trabalharemos com algumas ferramentas, as mais utilizadas. Analisaremos cada uma delas, suas formas de construo e utilizao.

HISTOGRAMA Tambm conhecido como polgono de freqncia. um grfico estatstico de colunas, representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numricos. Pode ser utilizado com duas finalidades: a) registrar cronologicamente a evoluo de um fenmeno em um perodo de tempo; e b) registrar a freqncia de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido. Sua construo basicamente fcil e funciona como um excelente recurso visual para facilitar a compreenso e anlise do problema do estudo. A primeira apresentao do histograma aconteceu em 1883, quando A.M Guerry, descreveu suas anlises estatsticas sobre crimes da poca. Como exemplo 1, a evoluo cronolgica da produo de uma determinada pea dentro de um semestre. Com esta representao grfica h mais facilidade de acompanhar as oscilaes ocorridas e os meses que aconteceram: Traar os eixos cartesianos.
(marcar os meses no eixo das abcissas e marcar a quantidade produzida no eixo das ordenadas)

Produo da pea ABC, no perodo de janeiro a junho de 1997 Meses Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Quantidade de Peas (mil) 10 12 6 12 8 10

12 10 8 6 4 2 0

12 10

12 10 8 6

Quantidade de Peas (mil)

Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho

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Como exemplo 2, a freqncia em que determinados defeitos foram observados num texto datilografado:

Defeitos observados na datilografia de um texto Defeitos A Omisso de letras B Letras rebatidas C Falta de margem D Falta de Centralizao E Falta de Palavras Total Quantidade 4 2 8 6 2 22

traar os eixos cartesianos. (marcar os defeitos no eixo das abcissas e marcar a freqncia no eixo das ordenadas).

8 6 4 4 2 2 0

8 6

Quantidade
A Omisso de letras C Falta de margem E Falta de Palavras B Letras rebatidas D Falta de Centralizao

Exerccio 1: Tempo de espera em minutos, na fila de um determinado banco Tempo de Espera (Minutos) 0a5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 20 a 25 25 a 30 30 a 35 Freqncia 15 19 11 7 3 4 1

traar os eixos cartesianos. (marcar as classes das abcissas marcar a freqncia no eixo das ordenadas)

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Exerccio 2: A Cia Karnaval Xuvoso detectou defeitos em azulejos que vende, conforme: Rachadura = 4; dimenso = 12; Colorao = 9 e empenhamento = 8 Montar o histograma.

DIAGRAMA DE PARETO
Ou Grfico de Pareto. Recebeu este nome em homenagem a Vilfredo Pareto (1848 1923), economista italiano. Pareto efetuou estudos sobre a distribuio da riqueza pela populao, concluindo pela existncia de desigualdade enorme. Segundo Pareto, 80% das riquezas esto nas mos de 20% das pessoas1. Assim, ao nos dedicarmos ao estudo deste ltimo percentual, estaramos cobrindo quase a totalidade das riquezas. Juran, em 1920, percebeu que os defeitos dos produtos apresentavam semelhana concluso de Pareto, passando a incorporar em seus trabalhos o grfico de Pareto, iniciando-se assim a sua utilizao mais generalizada. Conforme Oliveira, 1996, p. 63, Juran passou a usar princpio de Pareto poucos mas vitais e muitos e triviais dado que se estendia adequadamente anlise dos processos gerenciais da produo. Demonstrou ainda que, a maior parte das no-conformidades, e os custos a ela associados, tm origem num nmero pequeno de causas, so poucas mas vitais. A partir do Diagrama de Pareto possvel verificar que nem sempre o elemento que aparece com maior freqncia em um problema o mais importante. Isto decorre do fato de o seu peso ser menor do que o de outro que so encontrados com maior freqncia, mas com maior peso no cmputo geral. O grfico serve para mostrar a hierarquia de um elemento em relao aos demais, permitidos ao grupo (da qualidade) de dedique prioritariamente ao elemento mais importante. O Diagrama de Pareto construdo a partir de uma tabela mais completa, onde as freqncias so multiplicadas pelo seu peso correspondente de cada elemento. O produto dessa multiplicao que mostrar os elementos mais importantes em termos de prioridade para o estudo. Como exemplo, os registros feitos quanto s perdas de produtos em uma linha de fabricao. Os valores foram tabulados e dispostos na tabela: Perda de produtos na linha de produo Produto Embalagem A B C D Total

quantidade 30 120 60 50 260

Segundo Sidney T de Oliveira, 1996, p. 61, esse percentual passa para 90 e 10% respectivamente.

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Considerando apenas as quantidades das perdas, conclumos que a embalagem B a mais prioritria para efeito de estudo, j que suas as mais significativas. Pela aplicao dos princpios da Lei de Pareto, devemos ponderar cada um dos elementos a partir de um peso comum. Tomando por base o custo de cada embalagem e multiplicao este valor pelas suas perdas, a tabela passar a ter a seguinte composio: Perdas de produtos na linha de fabricao Produto Embalagem A Embalagem B Embalagem C Embalagem D total quantidade 30 120 60 50 260 custo unitrio 10,00 5,00 15,00 8,00 custos das perdas 300,00 600,00 900,00 400,00 2.200,00 % 14 27 41 18 100

Como se pode observar, em que pese produto B apresenta um nmero de unidades perdidas maior que os demais, o seu custo unitrio bem menor, fazendo com que o produto C, cujas perdas em termos de quantidades so menos significativas, ocupe a prioridade para efeito de necessidade de estudo, j que os prejuzos causados com suas perdas so mais elevados. Comparemos a presente situao: com a ferramenta histograma: 1) Monte o histograma:

Com a ferramenta Grfico de Pareto

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 900

600 400 300

c
c b

b
d

d
a

a
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O diagrama de Pareto pode ser usado em sua forma simples, ou com limites cumulativos, bastando que se trabalhe com percentuais em vez de nmero absoluto. Assim o diagrama ter seguinte forma: Grfico de Pareto
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 27 18 14 41 68 86 100

cc

bb

d d

a a

(no grfico de Pareto, as categorias devem estar listadas em ordem decrescente). Observamos que, se consegussemos resolver o problema de perdas dos produtos C e B, eliminaramos 68% dos custos. Isto demonstraria a grande validade e utilidade dos estudos desenvolvidos por Pareto. O grfico de Pareto uma srie de barras cujas alturas refletem a freqncia ou impacto dos problemas. As categorias esquerda so relativamente mais importantes que as da direita. Esse grfico til ao longo o projeto: no identificar o problema a ser estudado e mais tarde, para delimitar as causas do problema a serem atacadas em primeiro lugar.

OS PROBLEMAS MAIS FREQENTES NEM SEMPRE SO OS DE MAIORES CUSTOS

Exerccios 1: Da empresa Karnaval Xuvoso, montar o grfico de Pareto e comparar com o histograma feito.

Exerccios 2: Uma editora realizou estudos para identificar as principais no conformidades do processo de produo literria, que vinham se tornando o motivo de reclamaes por parte dos leitores, para efeito de anlise, uma amostra de cinco livros de uma 28

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edio de suspense, escrita por um autor ingls, e que teve grande divulgao. Foram detectadas 61 no conformidades, e conforme tabulao de contagem (aprendia em Estatstica), foram agrupadas: Tipos de no conformidade Legendas trocadas Pginas rasgadas Erros de traduo Numerao errada pginas Manchas na capa Pginas em branco Figuras trocadas quantidade 13 1 32 2 6 1 4

Montar: a) histograma b) grfico de Pareto contento freqncia relativa e freqncia acumulada.

Como pode ser percebido, em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que importante e o que menos importante. O propsito do diagrama de Pareto distinguir as questes poucas vitais das muito triviais. uma tcnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informao nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importncia. Isso pode ser usado para destacar reas onde investigaes adicionais podero ser teis. A anlise de Pareto baseada no fenmeno que ocorre freqentemente de relativamente poucas explicarem a maioria dos defeitos. Por, provavelmente, a maioria das receitas de uma companhia venha de relativamente poucos consumidores da companhia. De maneira similar, relativamente poucos pacientes de um mdico vo provavelmente tomar a maioria de seu tempo. O grfico de Pareto tambm pode ser utilizado na prioridade de estoque sistema ABC.
uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoques e fazer uma lista deles, de acordo com suas movimentaes de valor, (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual). Os itens com movimentao de valor particularmente alta demandam controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixa movimentao de valor no precisam ser controlados rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporo dos itens totais contidos em estoques vo representar uma grande proporo do valor total em estoque. a regra dos 80/20 = oitenta por cento do valor do estoque de uma operao responsvel por somente 20% de todos os tipos de itens estocados... (SLACK et al, 1997, p. 401)

Quando se aplica o diagrama de Pareto, encontra-se os fatores de maior comprometimento. Deve ser feita uma estratificao desses fatores, isto decomplos em seus fatores mais simples, em novos grficos de Pareto, com o fim de se chegar ao mago do assunto.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Neste diagrama so identificadas e organizadas possveis causas de problemas, ou fatores necessrios para garantir o xito de algum esforo. O efeito, 29

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ou problema, colocado no lado direito do grfico e as causas so listadas esquerda. Para cada efeito existem inmeras causas. Objetivando facilitar a visualizao das causas que concorrem para o efeito, desejado ou no, elas foram agrupadas em quatro categorias principais, conhecidas como os 4 Ms mtodo, mo-de-obra, material e mquina.
- A N L IS E (D IA G R A M A D E C A U S A E E F E IT O )

12 - ANLISE (DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO)

Fluxo de semitermi nado
No cumpre capacidade instalada

Almoxarifado

Pedido de Venda
Falta de comunicao PCP/ lmox Pedidos com urgncia sem disponibilidade Sem reprogramar outros clientes Fora do de produo mix Mix =30% S/AC Napas

secagem

Fulode bater
Quant de partida . >capac fulo .por

Mudana de clima

Pedidos de urgncia

Falta produtos qumicos

descartes Fora de padro

descartes Fora de padro Cores fora do padro

Extravio do lote

ATRASO NA ENTREGA DE SEMI TERMINADOS

Contagem de peas

Demora pedido de reposio

Eugadeira divisora rebaixadeira balana No preocupam ver data entrega

No classifica na data programada No classifica o total da ordem no mesmo dia proramado

recurtimento
Programao sem critrio de data

Classificao

Fluxo de processo t -

Classificao para Semi terminado (tiragem)

ETT ETT

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Idealizao pelo Prof. Kaoru Ishikawa, tem por finalidade representar graficamente a seqncia de realizao de uma atividade ou os diversos passos que a compem. Tambm conhecido como espinha de peixe devido a conformao grfica e considerado como um dos instrumentos mais importantes e simples dentre os disponveis para uma trabalho de QT. Sua construo pode assumir formas variadas, dependendo de grau de detalhe que se queria imprimir ao levantamento e ao registro dos dados a respeito de uma certa atividade. O diagrama de Ishikawa uma forma seqencial e ordenada de representar-se evoluo de uma atividade, pois apresenta uma a uma suas etapas principais, permitindo que se analise cada uma delas e se identifique aquelas mais importantes para a melhoria do processo como um todo. Para sua construo, deve-se fazer um levantamento prvio das diversas fases do trabalho a ser estudado, colocar essas fases em ordem seqencial e, a partir da, registr-las no grfico apropriado, cuja externa direta, a cabea do peixe, representa o trabalho concludo, ou efeito esperado. Este diagrama utilizado na fase de anlise dos dados obtidos no levantamento de causa feito por um grupo de pessoas previamente designadas para esse mister. Por ser um diagrama de registro das diversas causas de um problema, deve receber uma ordenao, isto , uma classificao, conforme os quatros tipos a saber: Mquinas decorrentes de problemas de mquinas, equivalentes e instalaes Materiais resultantes de problemas de materiais, matrias primas, semi acabadas, materiais de consumo. Mtodos decorrentes da metodologia de execuo das atividades, tais como procedimento, rotinas, normas, instrues. Mo-de-obra resultantes das aes, comportamentais e competncia dos empregados. Dependendo do autor, mais Ms so acrescentados. Terminada a classificao, as causas so registradas no diagrama, no espao reservado ao tipo de causa. Na extremidade direta do grfico, registrado ou o efeito daquelas causas. importante frisar que a classificao depende da tica do grupo e por isso extremamente importante que haja anlise rigorosa e um consenso final entre os integrantes da anlise, pois muito comum surgirem divergncia quando classificao das causas. Vejamos um exemplo. Problema percebido: veculo defeituoso Provveis causas arroladas pelo grupo de anlise: Defeitos observados Pinturas defeituosas Motor desregulado Direo desalinhada Bateria fraca Janelas com vazamentos Assentos mal colocados

Classificao mo-de-obra mtodo mquina material material mo-de-obra 31

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Falta de extintor Farol fraco, modelo novo Limpador de pra brisa pulando Reservatrio gua limpador Pra brisa pequeno

material mtodo mtodo mtodo

Mtodos
Limpador Pulando Reserva de gua pequeno Limpador desreg.

Mo de obra
pinturas defeituosas assentos mal colocados

farol fraco

Veculos defeituosos
Direo Desalinhada bateria fraca Falta de extintor janela com vazamento

Mquinas

materiais

Devemos lembrar que diagramas de causa e efeito identificam apenas possveis causas. Mesmo que haja concordncia geral quanto a essas possveis causas, apenas os dados indicaro as causas reais. Quando usado para fins de planejamento, o diagrama de causa e efeito concentra a ateno sobre em resultado desejado. A seta principal aponta para o que desejamos que acontea, as setas menores dos ramos representam vrios ingredientes necessrios para alcanar o resultado. Por exemplo, se o resultado for instalao de uma mquina, as categorias podero incluir testes, preparao do local, treinamento e ferramentas necessrias. O uso de formato (diagrama de causa e efeito) permite que as pessoas vejam facilmente as relaes entre os fatores. Uma vez construdo, o diagrama deve ser revisado, para certificao de que nada foi esquecido e que as causas realmente tema ver com o efeito. ...esta causa, realmente, provoca este efeito ?

Estratificao A estratificao uma ferramenta que auxilia a detectar um problema, debaixo claro onde ele ocorre e onde ele no ocorre.

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Estratificao dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origens diferentes. A estratificao uma anlise de processo pois um mtodo para ir a busca da origem do problema. A estratificao deve ser conduzida de forma participativa, sendo convidadas, para a reunio, todas as pessoas que possam colaborar na anlise. Nesta reunio perguntado: Como ocorre o problema ? E para se ir formando argumentos para respostas, algumas ferramentas de anlise devem ser utilizadas isoladamente ou em conjunto: 5w1H, brainstorm, diagrama de Hishikawa etc. Por exemplo, tomemos o problema atrasos no pagamento e estratifiquemos. Em uma reunio onde esto as pessoas que entendem do problema, perguntado: Como ocorrem os atrasos de pagamento ? Admitamos que, depois de aplicada as tcnicas do 5w1h e / ou do brainstorm, tenha sido coletada 42 opinies. Em seguida, feita uma eleio das mais importantes, obedecendo ao princpio de Pareto, segundo o qual, poucos so os fatores responsveis pela maior parte dos resultados. Recomenda-se um mnimo de 2 e um mximo de 5 a 7 fatores vitais. O resto dos fatores tratado como outros. A tabela a seguir, mostra os primeiros resultados da eleio dos mais vitais.

Estratos 1. Falta de recursos de caixa 2. Nota fiscal errada 3. Cobrana indevida 4. Nota fiscal atrasada 5. Problemas do setor da tesouraria 6. Outros

Coleta de dados

Aps a estratificao projetada a planilha de coleta de dados, um check list, que dever facilitar a coleta de dados nos estratos indicados na etapa anterior. O prximo passo levantar dados para verificar a importncia de cada item com base em fatos e dados e no em simples opinio de cada um. Esta tarefa pode ser feita por qualquer pessoa, desde que devidamente instruda. Ela vai pegar um certo nmero de casos de pagamentos ou os casos relativos a um certo perodo do ano. Vamos supor que tenham sido considerados os ltimos 1.000 casos de pagamento; 700 pagos com atraso e sero classificados de acordo com a estratificao feita anteriormente. Resultado da coleta de dados apresenta:

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1. 2. 3. 4. 5. 6.

Falta de recursos de caixa Nota fiscal errada Cobrana indevida Notas fiscais atrasadas Problemas do setor da tesouraria Outros

Freqncia 20 50 150 350 80 50

Deve-se tornar cuidado nesta coleta de dados, por vrios motivos: As anotaes poderiam estar sendo feita de forma errada; A prtica da amostragem poderia estar imperfeita; O critrio do que bom ou ruim poderia no estar bem estabelecido; Os equipamentos de medida poderiam no estar aferidos. PRIORIZAO COM A AJUDA DO DIAGRAMA DE PARETO

400 300 200 100 0

350

150 80 50 50

20

nf atrasada

cobr indevida

prob tesouraria

nf errada

falta $ cx

outros

DESDOBRAMENTO Do grfico de Pareto construdo, possvel um desdobramento das causas mais importantes: Nota Fiscal errada

Extraviada no nosso protocolo (60%)

O Dept de Contabilidade segura (30%) 60 30 10 Outros (10%)

Extraviada no Nosso protocolo

Extraviada no nosso protocolo (60%) O Dept de Contabilidade segura (30%) Outros (10%) 34

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5W1H What = o qu ? ser feito; When = quando ? ser feito; Who = quem ? far; Where = onde ? ser feito; Why = por qu ? ser feito; How = como ? ser feito. BRAINSTORMING Tempestade de idias (tor de parpite) uma tcnica de reunio grupal, criada por Alex Osbom, destina ao reconhecimento do maior nmero possvel de idias e sugestes para a soluo de um determinado problema ou situao de trabalho. As sugestes apresentadas so analisadas pelo prprio grupo que elege aquelas que sejam mais adequadas. O processo brainstorming extremamente simples e est dividido em duas fases: Criativa; e Critica. Na fase criativa, todo grupo dedica-se apresentao do maior nmeros de idias, sem preocupao de analis-las ou critic-las. Neste momento, isto , quando as idias esto sendo oferecidas, proibido censurar...no fala bobagem..., isso no tem nada a ver...que idia mais absurda... e outra mais. Como a fase da construo, proibida qualquer critica ou restrio s idias. a fase de que quantidade qualidade, ou seja, quanto mais idias ns tivermos, mais chances teremos de ter uma boa idia. As idias devem ser escritas, na medida em que vo surgindo, sendo faladas, em uma lousa, filp chart. Na fase crtica, canaliza-se o esforo do grupo para analisar e criticar todas as idias apresentadas. Nesta fase, cada integrante do grupo dever justificar e defender suas idias, tentando convencer o grupo quanto s suas vantagens. Nesta fase so filtradas as idias, permanecendo apenas aquelas que forem bem fundamentalmente e que forem aceitas pelo grupo. Existem duas funes bsicas a serem desempenhadas durante as sesses de brainstorming: coordenador; e secretrio. Ao coordenador compete harmonizar os trabalhos, levar o grupo a definir claramente o tema a ser estudado, estruturar a durao das fases, disciplinar o fluxo de apresentao e registro das idias, coordenar as discusses na fase da critica e orientar o grupo para chegar ao consenso das melhores sugestes. O coordenador um moderador e um harmonizador dos recursos existentes no grupo.

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Ao secretrio compete registrar as contribuies apresentadas pelos integrantes do grupo, arrum-las e representa-las para anlise geral. Comete-lhe, tambm, registrar de forma definitiva contribuies julgadas aproveitveis. O funcionamento do brainstorming tem incio quando o coordenador classifica o seu papel e o do secretrio, expe e debate com os integrantes do grupo o assunto a ser estudado e define claramente o resultado que se espera da reunio. Exerccio = v. decidiu fazer uma viagem de frias com a famlia, de carro prprio. Elabore o brainstorming e o esquema de Ishikawa.

BRAINWRITING A diferena essencial entre esta tcnica e o brainstorming que idias so apresentadas por escrito na fase criativa... cada integrante do grupo recebe uma folha de papel e, ao sinal do coordenador, registra uma idia sobre o tema em estudo. Logo aps este registro, passa a sua folha ao que estiver sua esquerda, recebendo aquela que lhe foi passada por quem estiver sua direita. L a sugesto apresentada e, valendo-se dela ou no, registra sua segunda contribuio, passando a folha para o participante da esquerda e recebendo uma outra de quem esta sua direita. O processo vai se repetindo at o coordenador dar o tempo por encerrado. A partir da, o secretrio faz o recebimento de todas as folhas e as prepara para fase critica. As grandes vantagens do brainwriting so a economia de tempo e o favorecimento da participao das pessoas mais inibidas, que no gostariam de apresentar verbalmente suas idias. A economia de tempo obtida na proporo em que todas as idias so apresentadas simultaneamente em cada fase, o que no ocorre com o brainstorming, onde cada um apresenta suas idias dentro do tempo que lhe reservado.

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